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7/21/2019 intelligence économique et ERP.pdf

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Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, seules les entreprises qui ont adopté une stratégie

de création et de gestion des différents flux d’informations seront capables d’anticiper les

changements des comportements des acteurs économiques, de prévoir l’évolution des marchés,

d’identifier l’innovation technologique et de prendre les bonnes décisions afin d’améliorer leur

compétitivité. Considérée comme une démarche de maîtrise de l’information stratégique utile au

développement des entreprises, l’intelligence économique (IE), nouveau mode de management, est

devenue, un levier indispensable de la performance économique des entreprises au Maroc.

L'intelligence économique : un instrument nouveau

Intelligence économique Le terme d’intelligence économique a fait l’objet de nombreux débats

opposant les chercheurs et les praticiens pendant plus de quinze ans. Un consensus a été trouvé et la

définition normative de l’IE satisfait tous les intervenants. Nous allons faire le point sur les méthodes,

les outils et les dernières évolutions. Dans la démarche d’intelligence économique, on parle souvent

de la nécessité de collecter l’information et de rassembler les données et les informations dans

l’entreprise, à l’extérieur, auprès des partenaires ou des collectivités. D’une façon générale,l’intelligence économique est une démarche à trois niveaux : au niveau international, national et au

niveau de l’entreprise. Les aspects défensifs et offensifs de l’intelligence économique concernent

trois grands points : le management de l’information, la protection du patrimoine informationnel et

le lobbying . L’intelligence économique permet surtout de mieux connaître les concurrents, les

donneurs d’ordre, les fournisseurs, les règles et les normes qui peuvent influencer directement

l’activité de l’entreprise afin d’agir sur ses environnements au lieu de les subir. C’est une aide à la

décision qui ne se substitue pas à l’intuition et aux décisions humaines collectives ou personnelles.

En quoi consiste l’information ?

La question du contenu de l’information et de sa gestion est fondamentale. Plus le système

d’information est capable d’intégrer les informations et les métadonnées correspondantes, plus le

système de traitement de ces informations est capable de définir une stratégie de gestion des

informations en correspondance avec les responsables de l’entreprise.

Une dentition générale de l’information porte sur la relation entre un émetteur et un destinataire.

Elle peut être ensuite étendue à plusieurs émetteurs et destinataires qui disposent de cette

information et qui peuvent donc en faire un moyen de pression (rétention, modification, altération,

publication). ɐt L’information Par définition, l’information correspond à une donnée définie à

laquelle l’émetteur et le destinataire donnent une interprétation. Il n’existe pas d’informationabsolue. L’information se définit au sens brut comme étant le renseignement (origine des services de

renseignements) sur quelqu’un ou quelque chose. Plus précisément, elle réunit trois champs que

sont les données, les informations et le savoir.

Les acteurs travaillant dans les renseignements ont bien compris qu’une gestion offensive de

l’information est un outil de pouvoir en situation conflictuelle ; savoir est donc un avantage essentiel

sur ses concurrents ou ses adversaires.

En quoi consistent les données ?

Les types de données suivent la même logique que les informations : création, diffusion, interdiction.

Ils sont rattachés ou non à une information.



Définition du terme « donnée » : Une donnée est un élément brut qui n’a pas été traité ou qui n’a

pas été mis en contexte. Les données ont peu de valeurs en elles-mêmes. Elles sont faciles à

manipuler et à stocker sur des ordinateurs ou des serveurs. Les données sont par exemple les bilans

de sociétés, les rapports d’études, les articles de magazine, les banques de données (BDD), des

enregistrements dans l’entreprise, les données de Google, de Bing… mais aussi des revues de presse,

les données sur Internet ou les données internes dans l’entreprise qui seront éventuellement

indexées. Cependant, la recherche d’information ne doit pas être uniquement une affaire de

mégaserveur et de PC connecté, mais une affaire d’homme, produisant du savoir, le mettant en

scène, le conservant, le communiquant, et se l’appropriant pour être et pour agir avec la société.

En quoi consiste la connaissance ?

C’est un débat vaste mais intéressant, car le mot « connaissance » nous vient du latin cognoscere ,

qui signifie comprendre, apprendre, prendre connaissance (faculté de connaître en opposition à la

pratique). Commençons par une définition du terme connaissance : La connaissance est fondée sur

une information assimilée et utilisée afin de parvenir à une action ou à une décision. Lesconnaissances sont des informations qui se trouvent dans la mémoire des personnes. La valeur des

connaissances est élevée, puisqu’elles permettent la prise de décision. La connaissance permet donc

la généralisation des problèmes, alors que l’information ne permet de prendre que des décisions

particulières. Les connaissances doivent être classées, organisées, structurées par caté- gories

(thématiques, géographiques, typologiques).

Guerre de l’information en temps réel :

Le renseignement a pris une telle importance que cela conduit inévitable- ment à une guerre de

l’information. Savoir ce que les autres ne savent pas ou avec un temps d’avance est un enjeuprimordial. Mais aussi posséder, disposer et maîtriser l’information pour l’utiliser contre ses

adversaires : telles sont les origines du pouvoir d’influence. D’ailleurs cette guerre est visible à

travers les médias, que ce soit à la radio, lors de conférences, dans la presse écrite, les journaux,

l’audiovisuel, Internet ou encore les réseaux internes comme externes ou les réseaux sociaux comme

Facecook 9 , Twitter, Friendfeed, Flickr, Viadeo, LinkedIn. Ceux-ci sont de formidables vecteurs

d’échanges et de brassage d’informations.

Les réseaux sociaux, en termes de potentiels de membres, fédèrent dans le monde plus d’un milliard

d’internautes. Ils sont un gisement pour l’écoute des clients et des satisfactions. Ils sont devenus un

outil de liaison offrant de réelles opportunités à l’échelle mondiale pour les professionnelsrecherchant de nouveaux clients ou des débouchés commerciaux. D’autant plus que l’accès est

gratuit pour l’utilisateur et l’entreprise. La continuité des réseaux sociaux vers les mobiles accélère

encore davantage le risque de diffusion incontrôlée des informations au cours des prochaines années

sur les mobiles, les médias (YouTube, iPhone, Twitter), les Web TV mobiles, le Web mondial. Il y a

pléthore d’informations qui croissent et se multiplient parfois en se contredisant, conduisant à

rechercher des critères de sélection et à la nécessité de hiérarchiser la masse d’information reçue.

Aussi, par exemple, les réseaux Internet tel que Wikileaks ont de fortes capacités en termes

d’opinion et d’information. Ces réseaux, qui sont des acteurs de ce conflit, cherchent à devancer

leurs concurrents en étant les premiers à donner l’accès à des informations grises, voire en allant

jusqu’à les provoquer par l’intermédiaire de rumeurs et de propagation d’information dans uneoptique de manipulation.



L’entreprise est la première créatrice et utilisatrice d’information Plus qu’hier, l’appréhension de

l’environnement concurrentiel par l’entreprise, l’anticipation des tendances, la maîtrise et

l’utilisation optimale de flux d’informations croissants font partie des enjeux majeurs imposant, pour

être correctement mis en œuvre, de nouvelles pratiques.

Comment classer les informations à gérer ?

Dans le cadre de la norme XP X 50-053 (avril 1998) Prestations de veille – Prestations de

veille et prestations de mise en place d’un système de veille, nous ajouterons aux notions

d’informations ouvertes ou fermées les notions d’informations blanches , grises ou noires . Il

sera question ensuite de comprendre comment situer l’intelligence économique au sein de

l’entreprise elle-même. L’environnement est submergé d’informations et les interrelations se

multiplient. Il faut des grilles de classement et de sélection de l’information. L’intelligence

économique est aussi un outil d’aide à la décision qui se destine aux consultants en stratégie

par exemple, aux chefs d’entreprise, aux gestionnaires et à l’ensemble du personnel en

l’accompagnant d’une démarche pédagogique.

Information blanche : aisément et licitement accessible, elle représenterait 80 % de

l’information générée par une démarche de veille

Information grise : licitement accessible mais caractérisée par des difficultés dans la

connaissance de son existence ou de son accès (elle représenterait 15 % de la totalité des

informations).

Information noire : information à diffusion restreinte et dont l’accès ou l’usage est

explicitement protégé (5 % des informations).

Les frontières sont minces et il est parfois difficile de catégoriser une information et de la

hiérarchiser. Parmi la masse d’informations disponibles, l’entreprise doit identifier celles qui sontutiles pour son système d’intelligence économique (SIE). Information blanche Une information

blanche peut résulter du fait de se procurer un bilan de société (par www.nom_societe.com par

exemple), un article de presse sur les sites web des journaux, le rapport d’activité de l’entreprise Y

mis en ligne sur leur site, etc. Information grise Un exemple d’information grise pourrait être de se

procurer une information sur un concurrent Z grâce au fournisseur W. Information noire Une

information noire consisterait, selon la définition, à obtenir par exemple la stratégie de recherche

(confidentielle) d’une entreprise.

Les six dimensions d’une démarche d’IE

• Traiter et analyser l’information stratégique : Comprendre le processus d’analyse pour

transformer les données en informations stratégiques, savoir traiter rapidement ces informations en

prenant en compte les biais cognitifs, qualifier les sources, utiliser les outils avancés pour analyser les

stratégies des concurrents et les représenter graphiquement pour mieux échanger…

• Manager l’information et la connaissance : Savoir gérer l’information pour la capitaliser, la faire

circuler et la transformer en connaissance, favoriser la cons- titution de communautés de pratique et

le management en réseau, développer la co-prospective et mettre en place une war-room . Protéger

son patrimoine immatériel : Savoir sécuriser ses informations, réaliser un auto-diagnostic de ses

failles, connaître les pratiques d’ingénierie sociale, utiliser l’arme du brevet, protéger ses personnesclés et développer une gestion prévisionnelle des emplois et compétences. • Influencer son



environnement : Savoir communiquer en interne pour mobiliser les collaborateurs et rendre

effective la vision stratégique de l’entreprise, ne pas négliger les relations presse, se préparer à la

communication de crise, pratiquer le lobbying et développer son agilité stratégique grâce à la

méthode des échiquiers invisibles et à l’usage de la matrice DIA (Direct-Indirect-Anticipation). Ce

livre… pour qui ? L’intelligence économique étant d’abord une question de posture, elle est

accessible à tout type d’organisation, quels que soient sa taille et ses moyens… à condition de

connaître les outils de base nécessaires à la mise en œuvre de cette démarche résolument innovante

De la maîtrise des informations aux processus d’innovation

Comprendre la relation entre maîtrise des informations, développement des connaissances et

innovation.

Les marchés se morcellent, se recomposent en permanence avec l’arrivée de nouveaux entrants qui

se positionnent sur des communautés d’intérêts ou de pratiques (mode de consommation) en

évolution constante. À cela s’ajoutent des courants contraires comme le low cost , le haut de gammeet les modes de consommation et des évolutions technologiques exponentielles. Pour illustrer le

propos, prenons l’exemple du marché de l’automobile. Un constructeur comme Dacia arrivé en 2004

sur le marché avec la Logan produit maintenant 1 million de véhicules par an et est très rentable

alors que les autres constructeurs courent derrière le Graal du haut de gamme illustré par l’industrie

allemande. En parallèle, le groupe Bolloré se positionne sur l’ultra urbain avec sa Blue Car et un

paiement à l’usage. Sur ce dernier point, il est intéressant de noter que les acteurs historiques de

cette industrie n’ont pas saisi ce marché. Comment rester compétitif, bien orienter ses innovations,

ne pas rater des évolutions de marché dans un tel contexte ? Ainsi, le groupe RIM, inventeur du

BlackBerry, n’a pas su prendre à temps le virage des écrans tactiles et des applications liées aux

usages des smartphones ; il se trouve en grande difficulté

L’information est le minerai de la connaissance et la connaissance est la source de toute innovation.

Il est donc essentiel de savoir collecter les informations et les partager. Elles permettront de se créer

des avantages concurrentiels en transformant ces informations en connaissances pour produire des

innovations. Savoir créer des connaissances nouvelles à partir des informations collectées n’est pas à

la portée des toutes les organisations. Il constitue une barrière à l’entrée pour les concurrents et

nouveaux entrants. La réduction du time to market , l’agilité et la vitesse sont les résultats.

L’information, minerai de la connaissance Ces facteurs clés de succès sont quasiment hors de portée

de toute entreprise organisée en silo et centrée sur les reportings . Développée par Ikujiro Nonaka et

Hirotaka Takeuchi , cette approche sert égale- ment à transférer les savoirs. Considérant que la

fonction première de l’entreprise est de créer des avantages concurrentiels fondés sur son

intelligence collective, le rôle des managers de terrain est de favoriser la collecte et le partage des

informations sur des règles établies pour créer des connaissances nouvelles. Comme le disait le

philosophe américain R.W. Emerson, nos meilleures idées viennent des autres.

Le groupe Unilever a également un savoir-faire important de mise au point d’offres pour les plus

pauvres au travers de sa filiale indienne Hindustan Lever. Selon la dernière enquête de l’Insee sur les

niveaux de vie en France, en 2010, le niveau de vie médian (19 270 euros annuels) a diminué de 0,5

% par rapport à 2009 ; 8,6 millions de Français vivent sous le seuil de pauvreté (soit 964 euros de

revenu mensuel « disponible » en 2010 pour une personne seule). Fort de cette tendance qui s’étendà tous les pays du sud de l’Europe, Unilever a décidé de revoir son offre produits en s’appuyant sur



ses expériences indiennes pour répondre aux attentes d’une Europe en voie de paupérisation. Cette

révision passe notamment par le conditionnement afin d’aligner les prix sur le pouvoir d’achat

(ventes en petites quantités, packaging plus simple…). Une analyse fine des processus d’usage d’une

offre peut ouvrir de véritables oppor- tunités (loi LEM ou loi de Murphy).

Des groupes internationaux, tels que Nokia, font également appel aux idées de leurs clients pourconcevoir les offres de demain au travers de plateformes telles que « Invent with Nokia ». Il reste à

prouver que des projets comme « CA Store » ou « Invent with Nokia » mobilisent des communautés.

En revanche, les appels à co-innovation de plus en plus fortement dotés et parfaitement cadrés

comme ceux du DARPA ou de General Electric montrent toute la potentialité de l’approche en

termes de rapidité dans la détection d’experts et de savoir-faire, de collecte d’informations

stratégiques sur les recherches en cours et de mise au point d’offres. Une société basée au cœur du

parc régional de la Chartreuse réussit dans le co développement de ses nouveaux produits avec ses

clients : RaidLight. Cette société, fondée par Benoît Laval et dont les collaborateurs sont tous des

passionnés de course à pied et sportifs de haut niveau, fait largement appel à son écosystème et aux

utilisateurs experts pour concevoir et mettre au point les produits de demain. Les propositions

donnent naissance à ce que les clients attendent et semblent faire la différence. La clé du succès de

cette innovation ascendante,

L’entreprise Décathlon, qui commercialise des articles de sports et en produit sous ses propres

marques, a su mettre en œuvre un dispositif de veille des plus intelligents sur fond d’une culture qui

mêle la passion du sport et l’écoute active du client. Lorsqu’ils vont travailler au Campus (c’est le

nom du siège situé près de Lille), les ingénieurs et spécialistes du marketing passent par le magasin,

histoire de ne jamais oublier que c’est là que tout se joue en dernier ressort. Il leur arrive d’ailleurs

parfois de rentrer leurs badges et de se fondre dans la foule des clients, histoire d’observer.

Régulièrement, celui qui est à l’origine d’un produit tient le stand correspondant afin de rester au

contact de l’utilisateur et recevoir ses critiques. De même, si la pratique d’un sport est demandée aux

employés, ce n’est pas seulement pour maintenir leur forme mais également pour tester les pro-

duits. Enfin, la veille est parfois très élaborée. Ainsi, lorsqu’il fut décidé de modifier la disposition du

rayon sac à dos (pré- sentation par contenances et non par prix ou par marques), des enquêteurs

munis de caméras étaient là pour filmer les réactions des clients.

L’apport des théories de l’organisation

L’analyse de la littérature a pour objet de cerner les diverses perspectives trai- tant la transformation

de l’information en connaissance; elle permet de rele ver trois grands courants de contribu-tions qui

se rapportent successivementà la théorie décisionnelle, à la théorie de l’apprentissage

organisationnel, et à la théorie basée sur les ressources. Nous les présentons successivement ci-

après.

Les contributions relevant de la théorie décisionnelle Dans la perspective des tenants de la théorie

décisionnelle, l’organisation est une entité qui résout des problèmes. La prise de décision constitue le

processus organisationnel qui va de l’information à la connaissance. La prise de décision constitue



manifestement un des plus importants processus organisationnels par lequel les dirigeants affectent

la vie et la croissance des organisations (Aguilar, 1967) et dont l’information constitue un intrant

essentiel (Barnard, 1938; Cyert et March, 1963; March, 1991; Simon, 1945). Tel que mentionnée, la

décision est une succession d’étapes qui transforme l’information en une connaissance. Quel- ques

auteurs à l’instar de Cyert et March (1963), soulèvent qu’il n’est pas toujours évident d’établir une

relation claire entre une information et une connaissance. En effet, ces auteurs soulèvent

l’incapacité à traiter l’information disponible du fait des limites humaines et organisationnelles, et

de la non-perception de la qualité de l’information disponible à cause des capacités analytiques ou

de coordina- tion limitées. Pour Levinthal et March (1993) et Nonaka(1994), le problème que sou-

lève l’analyse de la relation entre l’information et la connaissance ne rési- derait donc pas dans

l’absence d’un lien, mais dans le fait que cette relation n’est pas directement observable et qu’elle

est par ailleurs rendue com- plexe à saisir à cause de l’interférence de plusieurs facteurs subjectifs

(préférences et intérêts personnels du déci- deur) et cognitifs. Les contributions relevant de la

théorie de l’apprentissage organisationnel Les auteurs dont les contributions peuvent être

rattachées à la théorie de l’apprentissage organisationnel adhè- rent à la thèse selon laquellel’information constitue un intrant, et son traitement qui aboutit à la connaissance est un levier de

l’apprentissage organisationnel. L’existence d’une relation entre l’information et la connaissance est

largement documentée dans la littérature sur l’apprentissage organisationnel. Les organisations qui

favorisent l’apprentissage sont souvent caractérisées par leur capacité à apprendre à transformer

leur information en connaissance pour innover leurs technologies, leurs structures et leurs pratiques

organisationnelles

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