Introduction à La Gestion Des Projets Et Etude de Faisabilité

REPUBLIQUE DU BENIN

UNIVERSITE D’ABOMEY CALAVI

ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY CALAVI

MANUEL DE COURS :

INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS ET

ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS

Cours animé par :

Professeur Joël M. ZINSALO

Contacts : 0022997939253/0022995842387/0015147158186 E-mail : [email protected]

1e Edition

Notes de cours : Introduction à la gestion des projets – Étude de faisabilité des projets

Professeur ZINSALO Joël M. Page 2

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 7

Chapitre 1 : Définitions et concepts de base...................................................................... 9

1.Définitions utiles…………………………………………………………………………………………9

1.1.Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication…………..9

1.2.Programmes, projets et tâches : Définitions ............................................................... 10

1.3.Livrables – Phases et Jalons d’un

projet………………………………………………………...11

1.3.1. Livrables ........................................................................................................... 11

1.3.2. Phases d’un projet ............................................................................................. 12

1.3.3. Jalons d’un projet .............................................................................................. 12

2.Typologie des projets .................................................................................................. 13

3.Caractéristiques et dimensions d’un projet .................................................................. 14

3.1.Caractéristiques d'un projet .................................................................................... 14

3.2.Les dimensions d’un projet ....................................................................................... 15

4.Contraintes d’un projet ............................................................................................... 15

4.1.Délais – Budget – Qualité ......................................................................................... 16

4.1.1. Les Délais ......................................................................................................... 16

4.1.2. Le budget .......................................................................................................... 16

4.1.3. La qualité .......................................................................................................... 17

4.2.Variables d’ajustement ............................................................................................ 17

5.Principes et enjeux ...................................................................................................... 18

5.1.Gestion de projet : enjeux ......................................................................................... 18

5.2.Principes de base ..................................................................................................... 19

6.Cycle de vie des projets .............................................................................................. 20

7.Constats ..................................................................................................................... 21

Chapitre 2 : Acteurs, rôles et responsabilités .................................................................. 23

1.Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre ........................................................................ 23

1.1.Maître d’ouvrage ...................................................................................................... 23



1.2.Maître d'ouvrage délégué ......................................................................................... 23

1.3.Maître d'œuvre ......................................................................................................... 24

1.4.Sous–traitance ......................................................................................................... 24

2.Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre ..................................................... 24

2.1.Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage ................................. 24

2.2.Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage .................................... 25

3.Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet ............................................... 26

3.1.Comité de pilotage ................................................................................................... 26

3.2.Le chef de projet ...................................................................................................... 27

3.3.La Direction de projet ............................................................................................... 31

3.4.Le Schéma Directeur ................................................................................................ 32

3.5.Les bénéficiaires et autres acteurs de projet ............................................................. 32

Chapitre 3 : Phases et étapes de gestion des projets ....................................................... 34

1.Le découpage du projet en phases ............................................................................... 34

1.1.La phase préparatoire ou l'avant-projet..................................................................... 35

1.1.1. L'étude d'opportunité ......................................................................................... 36

1.1.2. L'étude de faisabilité ......................................................................................... 36

1.1.3. L'étude détaillée ................................................................................................ 37

1.1.4. L'étude technique .............................................................................................. 37

1.2.La phase de réalisation ............................................................................................ 38

1.2.1. Préparation ....................................................................................................... 38

1.2.2. La réalisation .................................................................................................... 38

1.2.3. Documentation .................................................................................................. 39

1.2.4. Validation ......................................................................................................... 39

1.3.Phase de fin de projet .............................................................................................. 39

2.Synthèse des phases d’un projet ................................................................................. 40

Chapitre 4 : Etude de faisabilité des projets ................................................................... 42

1.Étude d’opportunité .................................................................................................... 43

2.Étude de faisabilité ..................................................................................................... 45



2.1.Faisabilité technique d’un projet ............................................................................... 49

2.2.Évaluation des coûts d’un projet............................................................................... 49

2.3.Faisabilité financière ................................................................................................ 52

2.3.1. Documents comptables ...................................................................................... 52

2.3.2. Caractéristiques des critères de l’analyse financière .......................................... 53

2.3.2.1. Le délai de récupération ................................................................................ 54

2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé .................................................................. 57

2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée ....................................................... 59

2.3.2.4. Indice de profitabilité ..................................................................................... 62

2.4.Aspects économiques ............................................................................................... 64

2.5.Aspects organisationnels ......................................................................................... 64

2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental ..................................................................... 64

ETUDE DE CAS ............................................................................................................. 66



Objectifs du cours :

Ce module permet aux étudiants de :

- se familiariser à la terminologie de base de la gestion de projet

- d’avoir une idée globale des projets en ce qui concerne ses phases et étapes

de mise en œuvre

- définir les différents acteurs

- préciser les compétences de chaque acteur

- situer leurs interventions dans un ordre chronologique

- et l’étude de faisabilité des projets.

Plan du cours :

Ce module est subdivisé en quatre chapitres :

Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

Chapitre 2 : ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES

Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET

Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE

BIBLIOGRAPHIE

1. Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles,

Paris, 2003,

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)

4. Fascicules du projet PADEAR

5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de

développement



6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

Langevin, 3ième édition, Montréal, Chenelière-McGraw-Hill.

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisième édition, Laval, Édition Sigma Delta.

8. O’SHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilité de projet. Trois-Rivières,

Éditions SMG.

9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).

Déjouer les pièges de la gestion de projet, Paris, Éditions d’Organisation.

10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Édition,

Montréal, Chenelière McGraw-Hill.

12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos

projets avec succès, Paris, Dunod.

13. PICK, Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.

14. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

15. RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions

d’Organisation, 1996, 263 pages.



INTRODUCTION GENERALE

Le terme «projet» a été employé pour la première fois au 16e siècle et vient du latin

projicere, qui veut dire «jeter en avant». Sa racine latine évoque un mouvement, une

trajectoire et un rapport à l’espace et au temps. On se base sur un point de départ

pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont été pour la première

fois employés par des architectes.

Filippo Brunelleschi a introduit au 15e siècle deux nouveautés dans les pratiques

architecturales de l’époque: La construction de la cathédrale de Florence (en Italie)

avait été interrompue au 14ème

siècle, et Brunelleschi a été chargé de la continuer

par la construction du dôme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan)

du dôme, en utilisant différentes perspectives pour créer une représentation

géométrique de la future structure telle qu’il se l’imaginait. Brunelleschi a ainsi

rationalisé l’architecture en l’inscrivant dans une perspective temporelle – approche

qui lui a permis de séparer ce qui relève de la conception et ce qui relève de son

exécution, ce qui relève du projet et ce qui relève de sa mise en œuvre. Cet exemple

nous invite à repenser le terme de «projet» et à le considérer comme un concept qui

sert à organiser l’action.

La cohorte de projets ambitieux largement financés de l’extérieur qu’ont connu les

États africains, laisse aujourd’hui, à l’heure de l’évaluation, un constat globalement

d’échec. Et au-delà de la nécessité évidente de repenser la stratégie de

développement dans nos pays sous-développés, il convient de souligner que le mal-

développement s’explique essentiellement par la non-maîtrise de la gestion ; la

gestion entendue sous ses aspects de "planification", "organisation",

"décision/exécution de performance" et "contrôle de qualité".

Il apparaît alors évident, qu’une formation sur la gestion de projet, et en particulier

une formation de cadres africains, veuille fournir les méthodes et outils pour

assurer une meilleure « gestion » des projets, c’est-à-dire, « l’utilisation d’un savoir,

d’habiletés, d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue



de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à

l’égard d’un projet »1.

« La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le

bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir :

• être planifié dans le temps,

• être budgétisé,

• faire intervenir de nombreuses parties prenantes et

• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants »2.

Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes :

• La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à

long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise).

• la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions à

court terme de gestion des équipements et du personnel).

1 Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003, 2 Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995



Chapitre 1

DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

Tout projet naît d’un « rêve », d’une « idée de départ » qui finit par prendre forme

après être soumis au crible de la raison, guidé par une nomenclature appropriée.

Les projets comme objet d’organisation de la pensée ou comme outils de

communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une

méthodologie appropriée à leur mise en œuvre.

Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se

faire une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le

cadre de la gestion en général (Programme, activités, tâches,…).

La notion de projet sera examinée en deux points, à savoir :

- Définitions utiles

- Caractéristiques et dimensions d’un projet.

1. Définitions utiles

1.1. Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de

communication

Un "projet" est d’abord une idée d’actions traduisant une intention devant être

structurée afin de paraître intelligible à tous. C’est dire que tout projet est une idée

novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une

nomenclature qui lui est consacrée.

Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de

ressources organisationnelles réunies pour créer quelque chose qui n’existait pas

auparavant, et qui fournira une possibilité dans la conception et l’implantation des

stratégies organisationnelles".

Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des

ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,

informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait



donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de

l’entreprise.

L'écriture du projet répond à une nomenclature acceptée de tous, communément

admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulièrement des

institutions. A ce titre, le document rédigé sur la base de cette nomenclature sera

apprécié en tant que projet et apprécié pour son contenu.

"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratégie de

réalisation, des moyens, des plans de mise en œuvre, un coût, un contrôle de

réalisation, des évaluations de résultat et des mesures de suivi. Tout projet

implique une conscience venue du temps englobant le passé, le présent et l'avenir

dans une même vue" selon MUCCHIELLE.

1.2. Programmes, projets et tâches : Définitions

Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite d’actions que l’on se

propose d’accomplir pour arriver à un résultat.

Selon Archibald "Un Programme est une entreprise à long terme qui est

habituellement composée de plusieurs projets. Le mot Programme « Program » est

parfois utilisé en lieu et place du mot projet « Projet »3.

Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors

l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses

dimensions : juridique, marketing, informatique, techniques, formation du

personnel, organisation, logistique, communication, etc…

Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est

coordonné afin d’obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas

possibles en les traitant séparément.

Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes, effectuées

par plusieurs organisations, ayant un objectif bien défini, un échéancier et un

budget.

3 Archibald, Russel D ; Managing High-Technology Programs and Projects ; Second Edition ; New York



Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un

service ou un résultat unique.

La fin d’un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :

� dans les temps et dans les coûts

� au niveau de performance / de technologie attendu

� en ayant optimisé les ressources assignées

Un Projet est donc un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses

composantes et ressources, pour atteindre un but et concrétiser une intention

présente, dans le futur.

Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation, qui peut se

combiner à d’autres tâches pour former un projet.

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

A chaque tâche définie, il faut associer :

� Un objectif précis et mesurable

� Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées

� Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme

� Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin

� Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de

dépendance

1.3. Livrables – Phases et Jalons d’un projet

1.3.1. Livrables

Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service, de caractère

unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour achever un processus,

une phase ou un projet.

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte

de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.



Exemple : Un cahier des charges et un dossier d’étude de faisabilité sont des

livrables.

1.3.2. Phases d’un projet

Pour réduire l’incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en phases,

chacune marquée par la production d’un ou plusieurs livrables.

Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :

� décider du passage à la phase suivante

� détecter et corriger les erreurs afin d’éviter leur propagation en aval.

1.3.3. Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme :

- des événements clés d’un projet, montrant une certaine progression du projet

- des dates importantes de réalisation d’un projet

- une réalisation concrète (production de livrables).

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et

servent de point de synchronisation.

Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une étape, la fin d'un

travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important, comme la

signature d'un contrat, le lancement d'un produit...

Exemple : La représentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons

d'un projet.

Figure : Visualisation des jalons d'un projet



2. Typologie des projets

On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie économique, des projets. Ces projets

de tailles différentes peuvent être d’envergure nationale, régionale ou locale et, ne

font pas intervenir les mêmes acteurs. Les différences sont notées également sur

les plans de la nature des objectifs, de l’origine des moyens mobilisés, etc. Ainsi, la

typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :

� Selon la nature du produit ou du résultat, on distingue :

• Les projets durs ou « hard project » dont les biens livrables sont

tangibles c'est-à-dire que le produit qui émane de ces projets est

tangible (route, pont, infrastructure, etc.)

• Les projets mous ou « soft project » dont les biens livrables sont

intangibles (formation, sensibilisation, etc.)

� Selon la finalité, on distingue :

• Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens

matériels et qui sont caractérisés par une certaine rentabilité financière

au résultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)

• Les projets non productifs qui, quant à eux, sont des projets dans

lesquels l’accent est mis sur l’impact socioéconomique en termes de

revenus distribués, d’emplois créés, de lutte contre les inégalités

sociales, l’utilisation et la valorisation des ressources locales et enfin

les effets induits sur l’économie nationale. Ce type de projet renvoie

aux projets sociaux, aux projets d’infrastructures ou encore aux projets

d’appui à la production.

� Selon les secteurs économiques, on distingue les projets industriels, les

projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets

culturels, les projets agricoles, les projets de développement durable, etc.

� Selon le type de financement, on distingue :

• Les projets publics (le commanditaire est l’Etat ou ses

démembrements)

• Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales

de droit privé)

� Selon la dimension et le coût, on distingue :



• Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis

et les moyens mis en œuvre

• Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. Ce

sont des opérations de développement comportant un nombre limité

d’actions cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins

exprimés par les bénéficiaires.

� Selon l’emprise géographique, on distingue :

• Les projets locaux

• Les projets régionaux

• Les projets internationaux.

3. Caractéristiques et dimensions d’un projet

3.1. Caractéristiques d'un projet

Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes :

• Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et

exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre

un «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant

une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.

• Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui

implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des

ressources financières et humaines disponibles.

• Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un

début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.

• Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent

faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et

impliquer divers partenaires et acteurs. La complexité du projet ne réside pas

dans la complication technique, mais bien cette nécessité d'organiser et de

motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences

dont les intérêts sont parfois très divergents.



• Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise

collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et

répondent aux besoins d’un public cible.

• Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils

apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte

spécifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.

• Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur

; il implique forcément une certaine incertitude et des risques.

• Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon

des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.

• Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent

de phases distinctes et identifiables.

3.2. Les dimensions d’un projet

Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions :

• La dimension technique ;

• La dimension temps ;

• Dimension coûts.

On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin.

Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :

• Les spécifications techniques, ou exigences de qualité, dans la dimension

technique ;

• L’échéance dans la dimension temps ;

• Le budget dans la dimension coût.

4. Contraintes d’un projet

Un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre

des objectifs conformes à des exigences spécifiques ».



Un projet se définit donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre afin de

répondre à un besoin défini dans des délais fixés.

Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné

d’événements clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles)

durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une

budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

4.1. Délais – Budget – Qualité

Les objectifs d’un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La technique et le

temps.

Le projet va se situer à l’intérieur du faisceau de ces trois contraintes :

- les délais

- la qualité

- le budget.

Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre

de la gestion de projets.

4.1.1. Les Délais

L’objectif temps définit la façon dont vont s’inscrire les différentes étapes du projet

dans un calendrier.

C’est généralement l’objectif le plus facile à définir, car sa quantification et sa

mesure constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets.

L’objectif lié au temps s’inscrit dans un planning. Il est mesuré en : heures, jours,

semaines, mois, ans.

4.1.2. Le budget

Les objectifs de coût résultent de l’articulation entre le niveau de qualité attendu du

produit et le temps requis par les ressources pour l’atteindre.



Le coût est mesuré à partir notamment de la charge.

La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en heures ou

en jours, qu’une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.

Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de

sensibiliser les acteurs et les responsables dans l’engagement des dépenses

relatives au projet.

Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement.

4.1.3. La qualité

Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du

produit qui résultera du projet.

Dans le cadre d’un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu’ils

correspondent aux performances attendues du produit.

En revanche, les objectifs de qualité d’un projet aboutissant à un service sont plus

difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs.

C’est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l’avancement du

projet et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit.

4.2. Variables d’ajustement

Le succès d’un projet dépend :

• du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les

attentes des parties prenantes

• de l’équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.

Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur

compromis possible entre coût, temps, qualité.



Figure 1 : Gestion de projet

5. Principes et enjeux

5.1. Gestion de projet : enjeux

La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et

de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences.

Elle consiste donc à :

• gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les

travaux nécessaires à sa réalisation

• gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu

• gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de

planification, d’estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires

pour s’assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé

• gérer la qualité du projet : pour s’assurer que le projet réponde aux besoins

définis au départ

• gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus

nécessaires pour organiser et diriger l’équipe de projet

• gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires

pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la

diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.

• gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management

des risques dans le cadre d’un projet.



• gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus

nécessaires à l’achat ou à l’acquisition de produits, de services ou de résultats,

et les processus de management des contrats.

Il faut donc :

Organiser dans un cadre structurant :

� Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l’objectif cible du

projet

� Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins

jusqu’à la livraison des livrables

Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :

� Recenser et ordonnancer les tâches de la mission

� Estimer la charge de travail pour chaque tache

� Planifier les différentes tâches

� Suivre l’avancement, anticiper et gérer les perturbations

� Capitaliser les expériences et les savoir-faire

Contrôler

� Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes

� Le livrable par rapport au besoin exprimé

� Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l’état

d’avancement.

5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :

� La mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du

produit nouveau, qui consiste à :

− définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,

− définir des spécifications, c’est-à-dire des caractéristiques et des

performances traduisant la réponse à cette attente,



− comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression

pour en vérifier l’adéquation ;

� La clarification et la maîtrise de la complexité du projet

en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et

agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de

structuration, de communication et de gestion ;

� La mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe

(dans le cadre de l’entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les

objectifs du projet ;

� La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d’exécution du

projet

(collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la

progression du projet assorties d’indications rapides de progrès ou d’absence

de progrès dans la réalisation des résultats).

6. Cycle de vie des projets

La succession des phases d’un projet forme son cycle de vie et formalise un cadre

logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature.

Ce cadre de travail structure et documente :

• les tâches à effectuer

• les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer

• les décisions à prendre.

Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les

entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits,

amélioration continue, organisation, …).

Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre pour

‘livrer’ la solution complète.

Souvent il est simplifié à sa plus simple expression ‘itérative’ : Opportunité,

Préliminaire, Architecture/planification et réalisation.

Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie d’un projet est généralement

divisé en phases pour en faciliter la gestion.



7. Constats

De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les

procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP),

conduisant notamment à la non atteinte des résultats escomptés :

• on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "idées de

projet" non valables

• on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité

• on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d’un tel examen

préalable

• on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de l’étude

de faisabilité

• on néglige de contrôler, au cours de l’exécution du projet, la façon dont il atteint

ou n’atteint pas ses objectifs, et de prendre les décisions qui s’imposent en

conséquence.

• on omet de réorienter la conception même du projet, y compris ses objectifs, si

cela s’avère nécessaire à la lumière de son évaluation

• on n’insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique

• il n’est pas défini clairement et d’une façon réaliste les objectifs spécifiques à

poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables

pour les groupes en faveur desquels se font les interventions

• il n’est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d’une part et les

moyens pour y parvenir, d’autre part

• les technologies employées ne sont pas appropriées

• le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire

fonctionner les réalisations est négligé

• l’accent n’est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des projets

non seulement avant, pendant, mais surtout après leur mise en œuvre

• on néglige de se prémunir contre les risques courus.

Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès

optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c’est-à-dire de la première

"l’idée" à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la

réalisation des projets : c’est "l’approche intégrée" en 6 phases :



1. Programmation indicative : c’est une définition générale des orientations

qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-économiques

et sociaux dans des secteurs précis.

2. Identification : première élaboration des idées du projet. Ce sont les

bénéficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les

problèmes et les objectifs afin d’établir une liste de priorités. Le résultat de

cette phase est un premier cadre logique.

3. La formulation ou l’instruction : durant la phase d’instruction, les idées

de projet pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Les

bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la spécification

détaillée de l'idée de projet dont la faisabilité (ses chances de réussite) et la

viabilité (sa propension à procurer des bénéfices à long terme aux

bénéficiaires) sont évaluées.

4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examinées

par un comité de financement et une décision est rendue quant à l’attribution

ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)

est établi et des appels d'offre sont lancés concernant l'assistance technique

au projet.

5. La mise en œuvre ou l’exécution : exécution du projet par la mise en

œuvre des moyens prévu dans la convention de financement en vue

d’atteindre les résultats et l’objectif spécifique du projet. Durant cette phase

on rédige les plans d’exécution et des rapports de suivi.

6. Évaluation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engagés

pour étudier l'impact ou les effets positifs ou négatifs de l'intervention. Des

leçons peuvent ainsi être tirées concernant la conception et de l'intervention

et le processus de planification. Une évaluation de mi-parcours permet de

générer de nouvelles idées pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad

hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopération 2001, PCM Groupe).



Chapitre 2

ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES

Dans un projet au sens professionnel du terme, de l’idée de projet à l’évaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en œuvre, une multitude d’acteurs concoure à

la réalisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de

l’envergure du projet.

A la fin du chapitre, les étudiants doivent être capables de :

• définir les différents acteurs

• préciser les compétences de chaque acteur

• situer leurs interventions dans un ordre chronologique

1. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

1.1. Maître d’ouvrage

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité

porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget

consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit,

appelé ouvrage.

Le maître d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les

utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d'ouvrage est

responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les

compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.

C’est donc la personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage. Il détermine

les objectifs, le budget et les délais de réalisation.

1.2. Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au

pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la

gestion de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage

(notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de

faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître



d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre

si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se

substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité

directe avec le maître d'œuvre.

1.3. Maître d'œuvre

Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le

maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et

de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre est

donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage

conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la

responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique

chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du

projet), il s'agit du chef de projet.

Le maître d’œuvre est donc la personne physique ou morale qui reçoit mission du

maître d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage.

1.4. Sous–traitance

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en

interne les ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou

plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque

entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un

sous-ensemble du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune

responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de

regard " sur sa façon de travailler.

2. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre

2.1. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage

La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le

déroulement du projet, car elle permet de préciser les responsabilités des deux

entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous



l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas

que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'œuvre des choix d'ordre

fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon

concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet

dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure

de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles

des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun

rejette la faute sur l'autre.

D'autre part, s'il est vrai que le maître d'œuvre doit prendre en compte les exigences

initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles

fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître

d'œuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent

fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est

susceptible de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise

d'œuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du

produit.

La distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile

lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de

pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles

respectifs des deux entités.

2.2. Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage

Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles

de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise

d'œuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la

maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage

déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre

les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du

projet.



Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise

d'œuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur

une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.

3. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet

3.1. Comité de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables

organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi.

Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et

une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors

chargé de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes

directions et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts, c'est-

à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point

nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne

possède pas.

Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but

de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie

permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre

compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet

lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet.

A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet

retrouve ses attributions originales.

Figure 2.1 : Du comité directeur à l’équipe de projet.



3.2. Le chef de projet

La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un coordinateur de projet,

ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de

pilotage.

Un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en

relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise

d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,

l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit

utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise

d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont

parfois également employés.

Rôle du chef de projet

Un chef de projet doit avoir certaines qualités.

� Qualités personnelles

- Persévérant, volontaire, combatif

- Décideur

- Réaliste, pragmatique

- Créatif

- Compétent en management

- Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

� Qualités humaines

- Juste, non laxiste, sachant dire non

- Disponible

- Clair, consistant (attitude cohérente)

- Attentif aux autres

� Qualités du manager

� Animateur

� Sachant motiver

� Organisateur

� Sachant déléguer et faire confiance

� Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthèse

� Sachant contrôler.



� Qualités de communication

- Apte au dialogue, à l'écoute

- Sachant s'exprimer clairement

- Négociateur.

Ces tâches sont multiples. Il doit savoir :

1. Organiser

- Les hommes :

• Recrutement

• Rôle de chacun

- Les moyens :

• Les locaux

• Mobilier

• Outillages, Informatique, …

- Le cadre de travail :

• Structure

• Règles communes

• Méthodes de travail

2. Animer

- Créer des équipes

- Favoriser les échanges

• Réunions

• Contacts informels

- Créer la dynamique :

• Définir les objectifs

• Donner une vision d'avenir

• Encourager l'innovation

3. Motiver

- Donner de l'intérêt au travail :

• Découpage du travail

• Responsabilités



- Faire participer à l'effort commun :

• Informer

• Décloisonner

- Créer un climat agréable :

• Locaux

• Climat de travail : efficacité sans stress

- Donner les signes de reconnaissance :

• Intérêt à la personne

• Intérêt à son travail

- Récompenser et promouvoir

4. Communiquer

- Communiquer avec son équipe :

• Pour s'informer

• Pour s'intéresser aux personnes et à leur travail

• Pour comprendre les problèmes

• Pour informer (situation de l'entreprise)

- Communiquer avec l'extérieur :

• La direction

• Les autres services

• Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

- Organiser les communications :

• Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles

• Relations extérieures

- Favoriser la communication.

5. Faire-faire

- Déléguer :

• Définir la mission ou la tâche

• S'assurer de ses possibilités d'exécution

• En déléguer la responsabilité

• Compte rendu obligatoire du délégué

• Vérification du chef

- Contrôler :



• S'informer (Écouter et se faire un jugement)

• Tirer les conclusions

- Soutenir :

• Psychologie (compréhension)

• En adossant les décisions de son collaborateur

• En donnant les moyens nécessaires.

6. Gérer

- La Production (Études, documents, produits,…

• Le réalisé

• Les aléas

- Les coûts :

• De développement, de production

• De série

- Le temps :

• Planifier

• Contrôler l'avancement

• Gérer son propre temps.

- Les hommes :

• Recrutement

• Adéquation à l'emploi

• Gestion des conflits.

7. Analyser :

- Déterminer les critères de mesure

- Analyser la productivité

• Réalisé/Prévision

• Les problèmes à résoudre

- Analyser l'évolution des coûts

- Analyser l'évolution des délais

- Analyser la situation du personnel

- S'analyser :

• La maîtrise de son temps

• Ses problèmes relationnels



• Ses connaissances (Évolution, formation)

• Ses aspirations.

8. Décider

- Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : trancher)

- Décider en matière d'organisation

- Décider les actions correctives

• Concernant la production

• Concernant les hommes

9. Prévoir

- L'évolution des besoins

• Axes de recherche

• Nouveaux produits

- L'évolution des financements

• Contrat

• Investissement

- L'évolution du personnel

• Formation

• Promotions, mutations, embauches

- L'évolution des moyens

• Locaux, outillages

• Méthodes de production

- Une planification à long terme.

3.3. La Direction de projet

Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une

Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du chef

de projet chargé de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions

stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être

dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à

la gestion du projet.



3.4. Le Schéma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise

généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison

pour laquelle il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer

dans des projets, de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans).

Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations

stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de

la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des

priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les

ambitions de l'organisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses

structures se décliner sous la forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma

Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.

Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité

stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de

l'organisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de

l'entreprise pour l'ensemble des projets.

L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la

réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre

celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes

intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du

projet.

3.5. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet

Le rôle de la population cible

La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans

la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres

étapes telles que celles d’immersion, de formation, d’évaluation et autres.

La participation d’autres acteurs

- Les autorités locales



Ce sont les autorités administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que

l’ensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Préfet, le Maire de

la commune, …

Les autorités locales doivent être informées de la réalisation du projet. Elles

peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte

socio-économique ou pour identifier d’autres acteurs clés comme les organisations

de la société civile dynamiques.

- Les structures d’appui

Ce sont les organisations locales, régionales, nationales ou internationales en

mesure d’apporter un appui méthodologique, technique ou financier au projet.

L’assistance technique peut venir de services décentralisés de l’État, de structures

privées (ONG ; Bureaux d’études, …), de programmes d’appuis techniques bi ou

multilatéraux,…



Chapitre 3

PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET

La conduite des projets d’envergure passe par leur découpage en phases

successives, en sous-ensembles maîtrisables assortis de points de contrôle définis.

Diverses approches peuvent être adoptées en passant par un découpage basique

en phases de réalisation (trois phases de réalisation) ou par l’approche par jalons

qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses

garanties pour le maître d’ouvrage.

L’approche basique sera abordée dans cette section afin de permettre aux

étudiants de bien cerner les différentes étapes de gestion de projet. Ainsi, ils

doivent être capables de :

• distinguer les phases de réalisation d’un projet

• distinguer les étapes de projet

• préciser les étapes de réalisation de projet

• préciser les documents de validation de projet

• pouvoir découper un projet en phases de réalisation.

1. Le découpage du projet en phases

Un projet peut être découpé de façon basique en trois phases :

• la phase préparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin à la

décision de réaliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la

recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes

et la décision sur la solution retenue à mettre en œuvre.

• la phase de mise en œuvre ou le projet qui est la réalisation de la solution

retenue et

• la phase de fin de projet ou l'après-projet.



Figure 3.1. Processus de gestion des projets

1.1. La phase préparatoire ou l'avant-projet

Elle est constituée de quatre étapes d’étude. On utilise généralement le terme

d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au

lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin

d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)

Faisabilité Planification Réalisation Évaluation a

posteriori

Sélection, définition

1

Déroulement

Faisabilité

2

Rentabilité

4

Coûts

3

Décision de réaliser

5

Déroulement

Planification

7

Structurelle

8

Opération-

nelle

10

Organisation-

nelle

9

Budgétaire

11

Optimisation

12

Mise en

route

13

Approbation

du plan

Octroi du

mandat

6

Déroulement

Réalisation

14

Direction

15

Coordination

16

Avancement

et coûts

17

Contrôle de

la qualité

18

Gestion des

changements

19

Clôture du projet

20

Déroulement

Évaluation

22

Livraison du produit



permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le

lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

1.1.1. L'étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le

concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des

utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.

Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),

notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est

destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile

d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.

Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage

doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent

à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les

évolutions probables des besoins.

L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de

cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les

instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le

livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.

Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la

mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission

(éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du

responsable de projet.

1.1.2. L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique ou financière,

organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse

sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût

d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et

matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En

fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le

projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.



L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii ("

études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet

d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan

prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet

d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque

scénario soit étudié.

1.1.3. L'étude détaillée

L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur

les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus

approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre

puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable,

appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable

de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et

non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de

dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.

L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant

fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce

document est appelé cahier des charges fonctionnelles (généralement abrégé sous

la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la

maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de

clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges

fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le

maître d'ouvrage.

1.1.4. L'étude technique

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture

technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque

unité du logiciel. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses

Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée

peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype,

permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue

répond bien à leurs attentes.



1.2. La phase de réalisation

Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la

maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par

la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

1.2.1. Préparation

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le

temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et

de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont

généralement utilisés :

• L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet

(OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires

• La méthode PERT

• Le tableau GANTT.

Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures.

1.2.2. La réalisation

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est

de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de

la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de

pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en

place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au

travers :

• de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement

les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions

d'arbitrage en cas de déviations ;

• d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être

informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont



désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation

et de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de

préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur

l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.

1.2.3. Documentation

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une

des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base

concernant l'ouvrage après réalisation.

1.2.4. Validation

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond

au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le

maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des

charges.

1.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage

est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et

son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre

connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.

Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,

conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en

étapes.



2. Synthèse des phases d’un projet

CHOIX DE LA SOLUTION LES DIFFERENTES PHASES LIVRABLES

(en caractères gras, les documents de validation)

QUI FAIT ? (responsabilité)

QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT

Étape 1 : Étude d’opportunité Note de cadrage (véritable acte de naissance du projet)

MOA * Comité de Pilotage du projet

- objectif et finalité du projet ٠définition du périmètre et contexte ٠organisation spécifique (intervenants ...) ٠esquisse du budget et du calendrier indicatif (dates clefs, phasage, planning possible ...) ٠fiche d’investissement et calcul du ROI

Étape 2 : Expression des besoins ٠ cahier des charges fonctionnel général


- objectifs (expression des besoins) ٠ fonctionnalités à couvrir ٠ identification des utilisateurs concernés ٠ chiffrage des contraintes en terme de fonctionnement (volume, nombres de sites, sécurité, performance, fiabilité...) ٠ définition des objectifs quantifiés

Étape 3 : Description globale de la solution envisagée

- Dossier de consultation (si consultation externe)

MOA/MOE * Comité de Pilotage du projet

- architecture fonctionnelle ٠ couverture applicative ٠ environnement technique ٠ environnement commercial ٠ analyse de risque Société ٠ cotation .... ٠ choix de solutions et proposition d’une solution ٠ analyse approfondie de la solution (description fonctionnelle) ٠ faisabilité, conditions de mise en œuvre (moyens humains, techniques et financiers...) ٠ budget du projet ٠ calendrier du projet ٠ plan de communication ٠ mission du responsable de projet, sa délégation de décision, ٠ désignation des MOE ٠ moyens attribués à la MOA et à la MOE ٠ modalités de reporting ٠ durée

- Dossier de choix de la solution

MOA/MOE * Comité de Pilotage du projet

- Avant projet (document de référence du projet)

MOA/MOE (études, production) * Comité de Pilotage du projet

- Lettre de mission (document contractuel)

Comité de Pilotage * Comité de Pilotage du projet et le responsable du projet



MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION LES DIFFERENTES PHASES LIVRABLES

(en caractères gras, les documents de validation)

QUI FAIT ? (responsabilité)

QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT

Étape 1 : Conception fonctionnelle

٠ Cahier des charges fonctionnel détaillé

MOA Utilisateurs - enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel général

Étape 2 : Conception technique

٠ dossier d’analyse technique détaillée

MOE MOE (études, production) MOA

Caractéristiques techniques ٠ présentation du produit ٠ développements spécifiques, adaptation de logiciel, utilisation

de progiciels ٠ architecture fonctionnelle ٠ architecture technique ٠ dictionnaire des données ٠ description des grilles et navigation ٠ description des traitements ٠ description des interfaces Charges et délais de réalisation

Étape 3 : Rapport de Conception

- Rapport de conception ٠ Actualisation éventuelle de la Lettre de mission


- description de la solution et de sa mise en uvre (formation, documentation, réalisation, tests, généralisation, déploiement, communication ...) ٠ confirmation du planning détaillé

Étape 4 : Réalisation Dossier de paramétrage fonctionnel (livré au début de l’étape de réalisation)

MOA MOA/MOE Structure du paramétrage et contenu

Programmes et documentation associée ٠ Jeux d’essai (fournis avant les tests unitaires)

MOE Installation des composants logiciels (paramétrage technique ...)

- Dossier d’exploitation MOA Mise en exploitation - Demande de mise en exploitation MOE Administration - Dossier de tests unitaires incluant le compte-rendu de tests unitaires

MOE Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de test

- Dossier de recette incluant le compte-rendu de recette provisoire

MOA Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de recette

- Procès Verbal de Recette co-signé MOA/MOE

MOA/MOE

- Dossier " Conduite du changement "

ORGA Description des postes de travail et des tâches, définition des plans de formation,

- Procédures et modes opératoires MOA/ORGA - Manuel utilisateurs MOA Qui fait Quoi ? Comment ? - Support de formation MOA Guide de saisie et de consultation

Étape 5 : Mise en place ou Généralisation

- Bilan de projet ٠ Recette définitive

MOA MOA

MOA

* (et les instances décisionnelles suivant l’importance du projet).



Chapitre 4

ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET

Le projet tel qu’il est retenu, renferme encore beaucoup d’incertitudes relatives à

différents aspects qui lui sont spécifiques et dont l’ignorance peut entraîner le

gaspillage des ressources. Ces spécificités sont étudiées à la phase de faisabilité

pour entrevoir la possibilité de réaliser ledit projet avec succès, au moindre risque.

Le dictionnaire petit Larousse édition 2010, définit la faisabilité comme le

« Caractère de ce qui est faisable, réalisable dans les conditions techniques,

financières et de délais définies ». C’est aussi la capacité d’utiliser ou de traiter

avec réussite. Le mot réussite donne ici tout son sens à l’analyse de faisabilité

comme outil de planification et de gestion des risques. Si l’analyse de la faisabilité

indique que l’on ne pourra pas atteindre l’objectif, l’entrepreneur peut abandonner

l’idée avant d’avoir lourdement investi dans une activité vouée à l’échec. L’étude de

faisabilité d’un projet est une analyse détaillée des composantes d’un projet afin de

décider si l’on doit réaliser ou non, ou de formuler toutes recommandations

possibles relatives à ses composantes.

Dans le processus de gestion de projet, l’étude de faisabilité est une série d’étude

généralement à caractère analytique ayant pour objectif :

� de déterminer si le projet que l’on a retenu suite au processus de sélection et

que l’on s’apprête à entreprendre est faisable ;

� de fournir les arguments qui serviront de base et de justification à la décision,

par le promoteur, d’entreprendre ou non le projet ;

� d’élaborer la définition du projet : au début de ces études, le projet n’est

souvent qu’une idée récemment sélectionnée ou lancée ; à la fin, le projet est

suffisamment bien défini pour qu’on puisse, si le projet est faisable, rédiger le

mandat et entreprendre la planification.

Avant toute étude de faisabilité, il faut nécessairement passer à l’étude

d’opportunité.



1. Étude d’opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le

concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des

utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.

Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte),

notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est

destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile

d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.

Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage

doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent

à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les

évolutions probables des besoins.

L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de

cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les

instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le

livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.

Cette étude ne doit pas écarter donc :

Les aspects commerciaux

Les aspects commerciaux portent sur l’étude du marché qui est fondamentale pour

la réussite ou l’échec du projet ainsi que la stratégie marketing à adopter.

L’étude du marché

Le marché se définit comme un lieu réel ou fictif de confrontation de l’offre et de la

demande d’un bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette

définition, l’étude du marché ici revient à analyser l’offre et la demande du produit

ou du service du projet.

L’étude de marché comporte les cinq éléments ci – après :

a) Le produit : il s’agit de donner les caractéristiques du produit, ses forces et ses

faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.



b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de

la production. Pour ce faire, elle doit faire l’objet d’une analyse qui répond aux

préoccupations portant sur les interrogations suivantes :

- Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?

- Existe – il des produits de substitution ?

- Quelles sont les quantités achetées ?

- Qui sont les clients à viser ?

- Quelles sont leur caractéristiques (pouvoir d’achat, etc… ) ?

- Quand achète – t – on ces produits ?

- Où les achète – t – on ?

En tout état de cause, le produit ou le service proposé doit répondre à une demande

non satisfaite ou moins satisfaite.

c) L’offre : en tant que réponse à la demande existante, l’offre doit être aussi

étudiée. A cet effet, l’analyse de l’offre doit être fondée sur les informations

suivantes :

- La production locale du produit ;

- L’importation

- La concurrence ;

- Les forces et faiblesses ;

- La surface financière ;

- Les quantités produites ;

- Les prix pratiqués ;

- La segmentation du marché pour mieux choisir sa clientèle et déterminer

sa part du marché.

d) La distribution : il s’agit à cette étape d’étudier le circuit de distribution et

d’analyser les forces et les faiblesses du réseau de distribution.

e) Les prix : cette étude est fondée sur l’analyse des prix et des marges pratiqués

à chaque stade de la distribution.

Si l’offre est sensiblement plus faible que la demande, alors le marché sera porteur.

Le marché peut également être porteur dans le cas contraire, à condition que

l’analyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intéressantes de



vente. Ainsi, lorsque l’étude du marché révèle un potentiel de vente pour le projet, il

faut étudier la stratégie marketing à adopter.

La stratégie Marketing

La stratégie marketing ou stratégie commerciale tente d’obtenir la meilleure

combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.

Elle se développe autour de ces variantes et permet d’avoir une idée sur la qualité

du produit pour intéresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et

les différentes techniques pour attirer et fidéliser le consommateur.

2. Étude de faisabilité

Conduire une étude de faisabilité requiert un certain nombre de compétences et de connaissances.

Tableau 1 : Compétences et connaissances requises

Compétences et connaissances requises Phase initiale

* Connaissance générale en matière de gestion de projet * Capacité d’analyse * Aptitude à conduire des réunions, capacité d’écoute et de dialogue.

Phase de collecte et d’analyse des données

* Connaissance du contexte et des sources d’information disponibles * Compétences en matière de conduite d’entretiens, d’administration

de questionnaires d’enquête * Compétences informatiques pour la saisie des données * Aptitude à manier les chiffres, calculs d’indicateurs, interprétation

des résultats. Phase de définition du projet

* Aptitude à conduire des réunions, capacité d’écoute et de dialogue * Connaissance générale en matière de comptabilité et finance pour

l’élaboration du budget prévisionnel Phase de préparation de la mise en œuvre

* Capacité de synthèse pour rédiger le rapport de l’étude de faisabilité

* Compétences en matière de rédaction de documents de nature juridique et d’outils de gestion comme le manuel de procédures

* Compétences informatiques

C’est généralement le promoteur qui décide de la conduite de l’étude de faisabilité.

Le promoteur peut-être une Association, une ONG, une Institution, un acteur de



développement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs organisations

locales,….

Dans certains cas, le promoteur dispose des compétences pour réaliser l’étude. Il se

charge alors de l’organiser et de la conduire depuis la collecte des informations

jusqu’à la conception du système. Lorsqu’il ne réunit pas les compétences requises,

le promoteur peut déléguer tout ou partie de la conduite de l’étude à une structure

d’appui technique.

La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans

la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres

phases.

Après sélection du projet, les principaux aspects de l’étude de faisabilité sont :

Faisabilité technique : il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et

les compétences à avoir ou acquérir.

Faisabilité financière : elle a pour but de fournir au promoteur une idée

exacte du coût global du projet, une stratégie de financement de ce coût.

ou Faisabilité économique : Estimer les ventes, les charges et les bénéfices

de l’activité.

Faisabilité organisationnelle : nous détaillons toutes les tâches de l’activité

et nous déterminons qui fait quoi (quand, où et comment)

Faisabilité sociale et/ou environnementale : il s’agit de déterminer les

avantages et les inconvénients sociaux de l’activité.

La figure suivante résume le processus du déroulement de l’analyse de faisabilité

et de validation de projet.



Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par l’analyse de faisabilité

OUI

OUI

NON

OUI

? ?

OUI

Début de l’analyse de faisabilité

Projet rentable ?

Projet faisable ?

Projet strictement financier ?

Projet rentable ?

Projet faisable ?

NON

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OUI

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Faisabilité économique

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Recommandations d’entreprendre le projet

Vérification de la Faisabilité organisationnelle

Sélection - Définition

Faisabilité technique

Faisabilité financière

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Pro

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proj

et



Figure 4.2. Différentes études de faisabilité

FAISABILITE TECHNIQUE

FAISABILITE ORGANISATIONNELLE FAISABILITE ECONOMIQUE FAISABILITE SOCIALE

Disponibilité

Capacité et

Maintenance des

Savoir-faire

et

Compétences

Liste des tâches

Avantage pour la communauté

Impact

négatif

Cinq interrogations

ETUDE DE FAISABILITE

FAISABILITÉ FINANCIÈRE

1/ Qui va le faire ?

2/ Comment le faire ?

3/ Où le faire ?

4/ Quand le faire ?

5/ Avec quoi le faire ?



2.1. Faisabilité technique d’un projet

Il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et les compétences à avoir ou à

acquérir. Elle consiste à faire un dimensionnement du projet du point de vue

technique et a pour but de s’assurer que le projet tel qu’il est envisagé et compte

tenu des caractéristiques de son milieu d’implantation, peut bien se réaliser sur la

base de choix technologiques appropriés, disponibles et accessibles.

L’analyse de la faisabilité technique consiste essentiellement à vérifier si le projet

peut être réalisé avec la technologie disponible. Les méthodes et techniques

utilisées pour effectuer cette vérification varie d’un projet à un autre.

2.2. Évaluation des coûts d’un projet

Une fois que la conclusion des études de la faisabilité technique d’une idée de

projet est positive, il faut avant toute chose, évaluer ses coûts qui comprennent les

coûts de mise en route du projet et, si cela s’applique, les coûts d’exploitation ou

autres coûts récurrents. Les coûts ainsi estimés serviront à la détermination de la

rentabilité financière ou économique du projet.

Une évaluation pessimiste des dépenses tend à la surévaluation des coûts et risque

de donner une conclusion négative quant à la rentabilité d’un projet qui aurait pu

générer des profits ou bénéfices intéressants. Par – contre, avec une évaluation

optimiste, on risque de commettre l’erreur stratégique inverse à cause de la sous

évaluation des coûts. Le problème de la détermination de « l’enveloppe » des

dépenses à prévoir est un sujet de préoccupation sérieux pour la gestion du projet.

Il ne suffit pas d’improviser des montants (coûts des investissements, besoin en

fonds de roulement, recettes …) pour proposer un projet séduisant, il faut

également démontrer le bien fondé des prévisions. Une typologie des méthodes

d’évaluation à priori des coûts d’un projet sera étudiée en détail. Mais on peut déjà

retenir qu’il existe trois méthodes fondamentales :

1. les méthodes synthétiques d’évaluation : dans cette méthode, les coûts sont

évalués de façon globale par rapport au projet ;

2. les méthodes analogiques, dans lesquelles les coûts du projet considéré sont

évalués par comparaison avec un ou des projets déjà réalisés ;



3. les méthodes analytiques basées sur une étude détaillée des tâches à exécuter.

Suivant les caractéristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schémas de

financement par rapport à la phase dite projet et la phase exploitation du produit

issu du projet :

A – B = dépenses projet sans rentrées financières, celles – ci interviennent dans la

phase d’exploitation C – D

Figure : Schéma de financement N°1


A – B = période d’investissement compensé par les rentrées financières de la

période C – B ; c’est aussi la phase dépenses projet ;

C – D = recettes (La planification a prévu un début d’exploitation et de recettes

avant la fin de la phase projet ;

A – C = période d’investissement sans compensation ;

AB – CD = budgétisation de la phase projet ;

B – D = frais d’exploitation


A B C D

Phase projet

Dépenses projet

Phase exploitation

Dépenses exploitation

A B

C

D Phase projet

Phase exploitation

A B

C

D Phase projet

Phase exploitation



Période AB = X mois, (coût réel du projet)

Période CB = Y mois

Période BD = Z mois

Période CD = (Y + Z) mois, (montant réel des recettes)

AB – CB = montant réel de l’investissement, à majorer des intérêts sur X mois ;

BD = coûts d’exploitation sur Z mois.

Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit :

CD (coût d’exploitation) + AB (coût du projet) = CD (montant des recettes)

La rentabilité de l’exploitation sera établie par rapport à :

CD (montant des recettes) – CD (coût d’exploitation) = Bénéfice brut, amortissement

des investissements non

compris

Une fois que les résultats de l’évaluation des coûts initiaux d’un projet sont connus,

on adopte la stratégie suivante dans l’étude de faisabilité :

Tableau : Stratégie de gestion d’un projet suivant les résultats de l’évaluation des

Coûts initiaux

Budget de réalisation Coûts initiaux estimés Action à entreprendre

Inconnu

Évaluer ces coûts initiaux suivant l’une des méthodes décrite ci – haut puis :

Procéder à l’évaluation des revenus ou des bénéfices (analyse prévisionnelle), puis à la détermination de la rentabilité financière ou économique, selon le cas

Connu

Les coûts initiaux estimés sont inférieurs à ce budget

Procéder comme si le budget de réalisation était inconnu.

Les Coûts initiaux estimés sont supérieurs à ce budget.

Suspendre l’analyse de la faisabilité du projet tel que défini ; procéder à une redéfinition substantielle du projet ou entreprendre l’analyse de la faisabilité d’un autre projet.



2.3. Faisabilité financière

L’étude financière consiste à évaluer et à analyser financièrement les données

issues de l’évaluation des coûts. Ainsi, à partir du descriptif technique du projet,

l’étude financière permet l’habillage financier pour chacune des variantes retenues.

Cette étude a pour but de fournir au promoteur une idée exacte du coût global du

projet, une stratégie de financement de ce coût ainsi qu’une analyse de la

rentabilité de l’action si le projet envisagé est à but lucratif. Elle porte sur la

durée du projet en tenant compte des accroissements prévisibles de la demande et

donc de la production, du renouvellement des équipements, des conditions

d’entretien des immobilisations.

Le coût du projet intègre les coûts des études entreprises à divers niveaux, le coût

de l’ensemble des démarches effectuées pour concrétiser le projet, les coûts des

infrastructures, le coût de la technologie, les coûts des équipements et les coûts des

ressources indispensables pour le démarrage du projet.

Ces coûts peuvent être regroupés en deux grandes catégories à savoir les

investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements

portent sur les ressources à affecter à la réalisation d’activités à retombées

durables ou à l’acquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements

quant à lui, correspond aux ressources nécessaires pour la phase d’exploitation du

projet en attendant les entrées de fond par les ventes.

L’analyse de la rentabilité financière repose sur la comparaison des ressources

financières futures attendues du projet sur sa durée de vie, au coût ou la mise de

fonds qu’il requiert (ressources engagées).

Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisagé est dit

rentable financièrement et recommandé pour son exécution. Dans le cas contraire,

le projet devra être abandonné.

2.3.1. Documents comptables

L’analyse de la rentabilité financière requiert l’élaboration de trois états

financiers prévisionnels à savoir :



� Le bilan : le bilan est un état qui décrit la situation patrimoniale du projet à un

temps précis. Il confronte son actif à son passif. C’est donc un tableau à deux

colonnes qui regroupe :

- Passif : À droite l’origine des fonds de l’entreprise, notamment :

� Le capital social (ou apport des actionnaires) ;

� Les emprunts contractés par l’entreprise auprès des banques, des

fournisseurs, etc.

- Actif : L’actif est ce que l’organisation possède, par exemple, sous forme

d’argent, de compte à recevoir, de dépenses prépayées, de terrains et

bâtiments.

À gauche l’utilisation qui a été faite de ces mêmes fonds, notamment :

� Les bâtiments, machines, installations, etc. ;

� Les stocks de marchandises ;

� Les créances sur les clients ;

� Le compte courant en banque, la caisse.

� Le compte d’exploitation : il permet de calculer le résultat d’exploitation cycle

par cycle. La nature des produits et des charges d’exploitation d’un projet varie

en fonction de la nature même du projet. Il convient donc de procéder à une

évaluation exhaustive de ces produits et de ces charges pour éviter la prise

d’une mauvaise décision à partir de données fausses.

� Le budget ou compte de trésorerie : il permet de faire le point des flux

monétaires et la disponibilité de liquidités suffisantes au niveau du projet, pour

en permettre l’utilisation harmonieuse. Il met en relation l’ensemble des

ressources financières mobilisées sur une période donnée (encaissements de

fonds) et l’ensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont été

affectées.

2.3.2. Caractéristiques des critères de l’analyse financière

Parmi les critères d’analyse financière, il existe quelques uns dont le mode

d’établissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de

dépréciation de la monnaie. Ceux – là sont dits critères intemporels et le plus



utilisé est le délai de récupération. Pour d’autres par – contre, le calcul fait

intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critères fondés

sur l’actualisation sont nombreux. Ce sont les critères temporels.

2.3.2.1. Le délai de récupération

Pour juger de la rentabilité des investissements, on procédait à un examen des flux

de fonds ou flux nets de trésorerie ou recettes annuelles nettes et on détermine le

temps qu’il fallait attendre pour récupérer la première mise de fonds investie dans

un projet. C’est cette durée qui correspond au délai de récupération.

Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trésorerie est celui

donné dans le schéma ci-après, la mise de fonds initiale étant de 24.

En examinant le cumul des flux nets de trésorerie, on constate que la mise de fonds

initiale sera récupérée entre la 2ème et la 3ème année. On peut donc calculer le délai

de récupération par interpolation linéaire. Ainsi, on a :

2 ⟶ 13,5 � ⟶ 24 3 ⟶ 24,5

� − 23 − 2 = 24 − 13,5

24,5 − 13; 5 ⟹ �� − 2��24,5 − 13,5� = �3 − 2��24 − 13,5� ⇒

� = 2 + 1�10,5�11 = 2 + 1�0,9545�

Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 étant en année, on le convertit en mois ce qui

correspond à 0,9545 × 12��, d’où � = 2��11�� En conclusion, le délai de récupération du montant investi au départ est de 2 ans

11 mois.

Investissement mise

de fonds initiale

-24 +8 +11 7 9,5 5 Flux nets de trésorerie +5,5

Flux nets de trésorerie

cumulés

13,5 24,5 41 34 46 +5,5

1 2 3 4 5 6



Le délai de récupération est un critère simple et facile à calculer, mais il reste

muet sur toutes questions autres que la durée de ce temps d’attente.

Le délai de récupération du capital investi sert de :

- Critère de rejet : tout projet dont le délai de récupération net est

supérieur à la norme fixée par l’entreprise est rejetée ;

- Critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont

le délai de récupération est le plus court.

Cette méthode est insuffisante du fait qu’elle ne prend pas en considération l’un

des paramètres essentiels de la décision d’investissement : le temps. De ce fait, elle

peut conduire à accepter un projet qui permet seulement de récupérer le montant

des capitaux initialement investis, alors qu’il devrait être rejeté puisqu’il n’assure

pas la rémunération de ces capitaux.

L’avantage incontestable de la méthode comptable est sa simplicité. Cependant,

son inconvénient est qu’elle ne tient pas compte de l’échelonnement dans le temps

des cash – flow ni de la dépréciation du futur.

Les cash – flow sont les flux nets de trésorerie. On les calcule par la formule:

Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dépenses imputables au projet)

La plupart des éléments constitutifs des cash-flows sont évalués

prévisionnellement, ce qui les entache d’une certaine incertitude. Ces éléments sont

le chiffre d’affaires, les différents coûts d’exploitation et les impôts.

Dans la mesure où l’on admet qu’il y a identité entre recettes et chiffre d’affaires

d’une part, et entre dépenses et charges décaissables, d’autre part, on en déduit

que :

Cash-flow = Chiffre d’affaires - Charges décaissables

Or, comme on peut écrire aussi que :

Résultat net = chiffre d’affaires - (charges décaissables + dotations)

On a donc :

Cash-flow = Résultat net + Dotations



Exercice

Un projet d'une durée de vie 6 ans exige une dépense d'investissement de

3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles

extraites du compte d'exploitation prévisionnel sont rassemblées dans le tableau ci-

dessous.

Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis déterminer le

délai de récupération du projet.

Année Recettes brutes annuelles Charges annuelles 0 1 800 000 400 000 2 1 600 000 800 000 3 2 000 000 1 000 000 4 2 000 000 1 000 000 5 1 400 000 700 000 6 600 000 300 000



Critères temporels

Ces critères bénéficient plus de popularité. Les plus connus sont :

• Le délai de récupération actualisé ;

• La valeur actuelle nette ;

• le taux de rentabilité interne ou taux interne de rentabilité.

Pour les investissements d’un montant important et d’une longue durée de vie, il

convient d’apprécier leur rentabilité après rémunération des capitaux. C’est

précisément le propre de méthode faisant appel à la notion d’actualisation.

Puis avant de passer à la présentation des critères fondés sur l’actualisation, nous

allons d’abord étudier les problèmes relatifs à ce concept d’actualisation.

Au cours de la conception des projets, dans les prévisions, on établit l’échéancier

des dépenses et des recettes pour plusieurs années à venir. Il sera nécessaire de

ce fait, pour une appréciation adéquate, de ramener tous les coûts à un temps

unique qu’il est préférable de mettre au présent. La procédure pour déterminer la

valeur future est appelée actualisation. On ramène le futur au présent, à l’actuel,

ce qui lui confère une autre valeur.

Actualiser, c’est donc prendre en compte l’incertitude et les risques qui défavorisent

le futur et traduire cette attitude par l’application d’un coefficient (ou taux) aux

valeurs futures considérées. Ce taux mesure la valeur future par rapport à la valeur

actuelle.

2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé

Prenons en compte le facteur temps d’actualisation pour calculer le flux net de

trésorerie, en faisant usage d’un taux d’actualisation de 12% supposé égal au coût

du capital avec une mise à fonds initiale de 24.

L’actualisation permet de ramener à une date antérieure un capital futur.

Actualiser un capitale C, c’est par exemple répondre à la question suivante : « de

quel capital devrais-je disposer aujourd’hui pour obtenir à la date n, un capital Cn

sachant que je pense le placer au taux Tp, taux d’actualisation ? ».



Le délai de récupération actualisé est compris entre 3 et 4 ans, soit :

3�� + �24 − 19,103� × 12��25,041 − 19,103 = 3��9��

Tout projet dont le délai de récupération est supérieur à la norme fixée par

l’entreprise est rejeté. Aussi, devons – nous retenir qu’entre deux projets

concurrents, celui dont le délai de récupération est plus court devra être choisi.

Exercice :

Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le délai de

récupération n'excède pas 4 ans. Ses responsabilités ont sous la main deux projets

A et B dont ils font l'analyse. Les caractéristiques de ces projets sont :

A B Investissement initial 100 000 100 000 Cash flow annuel 20 000 22 000

Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis

est de 10% et le critère choisi est le délai de récupération actualisé. Reprendre la

même question si le critère choisi est le délai de récupération.

Investissement : mise

de fonds initiale

-24 +8 +11 7 9,5 5 Flux nets de trésorerie +5,5

Flux nets de trésorerie

actualisés

Facteur d’actualisation 0,797 0,711 0,567 0,625 0,506 0,892

6,376 7,821 3,969 5,938 2,530 4,906

11,282 19,103 29,01 25,041 31,54 4,906 Flux nets de trésorerie

cumulés



2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée

La valeur nette actualisée (VAN) du projet est égale à la différence entre la somme

des flux nets de trésorerie (FNT) liés à l’exploitation actualisée selon un taux

préalablement déterminé et le montant du capital initialement investi (I).

�� = � �! − "��#$%�&��é��

Reprenons les données de l’exemple pris précédemment. On a le tableau ci –

après :

Années Flux de trésorerie

Taux 12%

Facteurs d’actualisation

Flux net de trésorerie actualisés

0 1 2 3 4 5 6

-24 +5,5 +8

+11 9 7 5

1,000 0,892 0,787 0,711 0,635 0,567 0,506

-24 +4,906 6,376 7,821 6,032 3,969 2,530

Valeur actuelle nette 7,634

Flux net de trésorerie ou cash Flow = Résultat net + Dotation aux amortissements +

Dotation aux provisions

�� =� ( )�1 + $�)

*

)+,− "-

Avec :

i la période ;

t le taux d’actualisation ;

"- le capital initial ;

N le nombre d’année ;

CF le cash flow.

Lorsque la VAN est positive, elle représente un surplus monétaire actualisé que

l’entreprise espère dégager de la série de recettes futures. Elle sert de :



� critère de rejet : tout projet dont la VAN est négative est rejetée ;

� critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la

VAN est supérieure.

Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer

des projets de capitaux initiaux différents avec la VAN.

Exercice

Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antérieur en prenant n = 2 ans.

Le taux de rentabilité interne

Le taux qui annule la VAN d’un projet donné correspond à son taux de rentabilité

interne (TRI). C’est le taux t pour lequel il y a équivalence entre :

� le capital investi d’une part ;

� la somme des flux nets de trésorerie d’exploitation (cash flow), y compris la

valeur résiduelle de l’investissement, d’autre part actualisé au taux t.

Sa méthode de calcul consiste pour chaque projet à chercher par approximation

successives le taux qui annule la VAN. La possibilité de la déterminer suppose les

hypothèses suivantes :

- d’une part, que le solde des flux soit négatif pendant les premières

années et que le solde des flux suivants soit positif ;

- d’autre part, que les dépenses de renouvellement soient inférieures ou

nulles.

Exercice :

Soit un projet B dont les données figurent dans le tableau ci – après. On prend au

hasard un taux et on détermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou

négative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu’à ce

qu’on obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.



Années Soldes flux bruts

Valeurs actualisées des soldes de flux

Facteurs d’actualisation

à 18% Facteurs d’actualisation

à 19%

0

1

2

3

-1000

+200

+500

+800

VAN

0

0,847

0,718

0,608

-1000

+169

+359

+486

+14

0,840

0,706

0,593

-1000

+168

+353

+474

- 5

Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 %

Pour son calcul, on procède par interpolation linéaire.

Si VAN1 = 14 et VAN2 = – 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19

On cherche ensuite l’écart arithmétique entre les deux taux considérés. On a donc :

19 – 18 = 1

Le taux de rentabilité est donné par l’équation

. = 18 + 01 × 14191

. = 18 + 0,73 = 18,73

. = 18,73%

La détermination du TRI se fait par tâtonnement. Ainsi, on cherche des valeurs

successives de la VAN jusqu’à ce que celle-ci change de signe. En considérant les

deux taux donnant des signes contraires, on procède par interpolation linéaire pour

trouver le taux recherché.

4��, ⟶ �� > 0

6$�7 ⟶ �� < 0

Alors TRI est compris entre �,et �7. On a donc :

�, ⟶ �� > 0

!" ⟶ �� = 0

�7 ⟶ �� < 0

L’interpolation donne la formule suivante :

!" − �,�7 − �, = �� − ��,

��7 − ��,



En comparant le TRI au taux du marché (taux d'actualisation), on peut valablement

et objectivement décider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilité interne

est supérieur au taux d'actualisation i.

Par ailleurs, entre deux projets concurrents, on retient celui dont le TRI est

inférieur.

Exercice

Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une

rentabilité. Les données de ces projets sont consignées dans le tableau ci-après :

Flux monétaire Projet X Projet Y :- :, :7 :; :<

100 000 70 000 60 000 40 000 20 000

100 000 35 000 35 000 35 000 35 000

Pour un taux d’actualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra – t –

elle réaliser sachant que :

- le critère de décision est le délai de récupération ;

- le critère de décision est la valeur actuelle nette.

2.3.2.4. Indice de profitabilité

L'indice de profitabilité IP mesure l’avantage relatif, c’est à dire pour 1 F de capital

investi. L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)

actualisés par le montant du capital investi I.

Donc :

"= =�( )�1 + $�>)"

*

)+,= ��

" + 1

Le taux de profitabilité TP exprime le profit réalisé par l'investisseur sur 100F de

capital investi. On a :

!= = ��" × 100

On déduit un lien entre le taux de profitabilité et l'indice de profitabilité. On a:

"? = !? + 1.



Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de

profitabilité soit supérieur à 1. Il est d’autant plus rentable que son indice de

profitabilité est grand.

Exercice

Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :

Dépense initiale : 3 557 400 F

Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F

Frais annuels d'entretiens : 600 000 F

Amortissement linéaire sur 5 ans

Impôts sur le bénéfice des sociétés : 38%

Valeur résiduelle nette d'impôts : 500 000F.

1. Analyser la rentabilité de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.

2. Déterminer le taux de rentabilité interne de cet investissement.

3. Calculer le taux de profitabilité et l'indice de profitabilité.



2.4. Aspects économiques

L’analyse économique des projets constitue le sous dossier économique de la phase

de faisabilité. Son objectif est de développer les avantages et les coûts d’un projet

en se plaçant du point de vue de la collectivité. Il s’agit de comparer la situation

sans le projet à la situation nouvelle créée par le projet au niveau macro –

économique, et pour l’ensemble des agents concernés par le projet.

Réalisée en principe après l’analyse financière, l’évaluation économique permet de

mesurer l’impact du projet sur l’appareil productif, la balance des paiements, les

finances publiques, les prix intérieurs, l’emploi, les structures d’échanges et de

revenus.

2.5. Aspects organisationnels

L’étude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle

adéquate qui représente l’ensemble articulé de structures qui assureront sa mise en

œuvre efficace. Ceci passe par la définition de la forme juridique du projet

(entreprise classique, coopérative, entreprise individuelle, etc.).

La connaissance de cette forme juridique permet de mieux appréhender les organes

requis dans le cas spécifique choisi et d’identifier la structure du projet.

Cette organisation requiert l’accessibilité et la disponibilité de ressources humaines

qualifiées aux compétences variées.

Faire une étude organisationnelle revient donc à :

- identifier une organisation adéquate au projet ;

- écrire les rôles et responsabilités induits par ce choix ;

- analyser les chances de pourvoir les postes créés à l’aide de ressources

humaines dont le profil et le coût seraient également étudiés ;

- analyser et schématiser l’articulation de la structure du projet avec celle

de l’entreprise si le projet est une action mise en œuvre dans une

structure qui existe.

2.6. Aspect sociaux et/ou environnemental

L’étude sociale et environnementale s’avère une démarche fort utile pour anticiper

les craintes ou les objections d’une population face à un projet et identifier les



mesures à retenir de façon à faire accepter collectivement et socialement le projet

en étude.

L’éveil de la population à la qualité de vie et à la création de plusieurs groupes

structurés, défenseurs de l’environnement, contribue de plus en plus à sensibiliser

sur cette nouvelle réalité environnementale. D’où l’obligation est faite aux

promoteurs de projets de réfléchir désormais en termes de développement durable

plutôt qu’uniquement en termes de développement économique. Ainsi, les projets

devront être montés en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer à

l’amélioration du bien être collectif.

Cette analyse doit établir un lien entre le respect des normes environnementales et

les choix relatifs à la technologie, au processus de fabrication et au site, effectués

lors de l’analyse technique. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures

préconisées pour la protection et la conservation de la biodiversité.



ANNEXE : AMORTISSEMENT

L'amortissement est l’épargne faite pour renouveler un équipement à la fin de sa

durée de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une

dette.

Sont amortissables :

- les immobilisations incorporelles,

- les immobilisations corporelles,

Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables.

Éléments amortissables Éléments non amortissables

Immobilisations incorporelles :

- Frais d’établissement (sur 5 ans)

- Frais de recherche (sur 5 ans)

- Brevets, licences (sur 5 ans)

Immobilisations incorporelles :

- Fonds de commerce

- Droit au bail

- Marques

Immobilisations corporelles :

- Constructions (20 à 50 ans)

- Installations techniques (5 à 10 ans)

- Agencements, aménagements (10 à 20

ans)

- Matériel de transport (4 à 5 ans)

- Matériel de bureau, mobilier (5 à 10

ans)

- Micro-ordinateurs (3 ans)

Immobilisations corporelles :

- Terrains

- Œuvres

L'amortissement linéaire, le plus simple à calculer, il consiste en pratique à diviser

le montant de l'investissement par sa durée de vie. L'annuité d'amortissement de

l'année t est donc :

��.$��6�6�$ = (�û$��$��&��A6�$��B.6CD��é6�C′%$�&��$��



ETUDE DE CAS

Il s’agit dans ce projet de promouvoir l’utilisation des bibliothèques universitaires

dans six campus.

Les objectifs dudit projet sont :

� convertir progressivement des bibliothèques à l’utilisation des documents sur

support électronique ;

� améliorer la qualité de service aux usagers ;

� réduire les coûts d’exploitation.

Deux projets analogues A et B étaient déjà réalisés. Compte tenu de sa nature, ce

projet ne nécessite pas d’entrée de fonds. Il faut une acquisition de 10 000

documents et de licences d’exploitation. La technologie nécessaire à la réalisation

de ce projet est disponible. Les développements de la base de données, du système

de gestion et du matériel de formation usagers s’avèrent indispensables. Plusieurs

périodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons d’édition

produisent des versions électroniques des monographies. L’incorporation des ces

documents dans des bases de données conçues pour faciliter la recherche

bibliographique ne pose donc pas de problèmes techniques majeurs.

Travail à faire

Il s’agit d’effectuer une analyse sommaire de la faisabilité du projet sous les

aspects technique, financier, économique et organisationnel.

1. Vérification de la faisabilité technique

Le projet est-il techniquement faisable ?

1.1. Évaluation des coûts de mise en œuvre

Dans cette partie, on estimera les coûts de mise œuvre. Certains éléments de coûts

sont évalués par la méthode analogique ; c'est-à-dire que les coûts afférents à ces

éléments sont évalués par comparaison avec deux projets analogues A et B déjà

réalisés. D’autres coûts sont évalués à partir des offres des fournisseurs.



Le résultat de l’évaluation des coûts de mise en œuvre du projet et la méthode

d’estimation et sources de données sont consignés dans le tableau N°1.

Tableau N°1 : Estimation des coûts de mise en œuvre

Éléments de mise en œuvre

Coût (F)

Méthode d’estimation et sources des données

Développement de la base de données 900 000 A partir d’un projet

semblable récent A

Développement du système de gestion 600 000 Analogique à partir de A

Mise en place des communications 400 000 A partir d’un système réel analogue B

Acquisition du matériel 1 300 000 Prix obtenus d’un fournisseur

Formation des cadres et formateurs 600 000 Analogue à partir du projet B

Développement du matériel de formation usagers

500 000 Analogue à partir du projet B

Frais de gestion du projet 500 000 Analogue à partir du projet B

Acquisition de 10 000 documents 2 000 000 Basée sur des prix de fournisseurs

Acquisition de licences d’exploitation en réseau

1 000 000 Basée sur une étude en cours par une bibliothèque

Coût total de mise en œuvre 7 800 000

1.2. Évaluation des coûts récursifs ou coûts récurrents

Dans cette partie, on estimera les récursifs. Le résultat de l’évaluation des coûts

récursifs et la méthode d’estimation et sources de données sont consignés dans le

tableau N°2.



Tableau N°2 : Estimation des coûts récursifs

Éléments de coût récursif Coût (F)

Méthode d’estimation et sources des données

Contrat d’entretien des matériels 200 000 Prix obtenus d’un fournisseur Location de lignes de données de haut débit


Acquisition de 2 000 nouveaux documents

400 000 Basée sur des prix de fournisseurs

Nouvelles licences d’exploitation 500 000 Cf. tableau N°1 Maintien et amélioration des logiciels


Coût total d’exploitation (première année)

1 750 000

A compter de la troisième année d’exploitation, il faut prévoir, de plus 200 000F par an pour l’augmentation de la capacité mémoire.

Compte tenu de sa nature, ce projet ne suscite pas d’entrée de fonds ; il permet

cependant certaines dans les coûts d’exploitation et offre des bénéfices aux

usagers.

1.3. Évaluation des bénéfices

Ces économies et bénéfices ont été d’abord évalués séparément puis considérés

conjointement pour déterminer la rentabilité économique du projet.

Le tableau N°3 présente le résultat de l’évaluation des économies de coûts rendues

possibles par ce projet.



Tableau N°3 : Estimation des économies de coûts rendues possibles

Élément d’économie réalisable

Économie

(F/an)

Méthode d’estimation et

Sources des données

Réduction des coûts d’espace

La deuxième année d’exploitation

240 000 Réduction de 20% des coûts actuels

La troisième année d’exploitation


La quatrième année d’exploitation


Les années suivantes 720 000 Réduction de 60% des coûts actuels

Réduction du personnel de soutien (placeurs, etc.)

La deuxième année d’exploitation

400 000 Réduction de 5 postes par campus

La troisième année d’exploitation

800 000 Réduction de 10 postes par campus

Les années suivantes 800 000 Réduction de 10 postes par campus

Economie dans les prêts entre les bibliothèques

25 000 Estimation analogique à partir du projet A ; ce dernier

Les économies sont principalement liées aux gains de temps réalisés par les

usagers des bibliothèques : ces gains ont été estimés à 25% du temps de recherche

et de documentation. Aucune économie n’a été faite à la première année.

Question : Faire l’estimation des économies réalisées chaque année.

Les hypothèses d’évaluation des bénéfices sont les suivantes : les bibliothèques

desservent 80 000 étudiants et 12 000 enseignants ; chaque étudiant consacre en

moyenne une demi-heure par semaine à la consultation des bibliothèques et le

quart des enseignants, une heure par mois.

La valeur du temps est établie à 6F/h pour les étudiants et 15F/h pour les

enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bénéfices seront réalisés

la première année d’exploitation et les deux tiers des bénéfices, la deuxième année.



Question : Faire l’estimation des bénéfices annuels.

2. Détermination de la rentabilité

Une analyse très préliminaire ayant indiqué que ce projet ne peut se justifier par

les seules économies de coûts qu’il génère, on procède directement à une analyse

économique en considérant de la même façon les économies offertes aux

administrations des bibliothèques non monétaires (mais évalués en valeur

monétaire) procurés aux usagers des bibliothèques.

Question : Présenter le calendrier des flux financiers et économiques. On pourra se

servir du tableau N°4 :

Tableau N°4 : Calendrier des flux financiers et économiques

Année (t) Coûts (F) Economie (F) Bénéfices (F) Flux net (F) 0 1 2 3 4 5 6 7

NB : Le flux net (Ft) est calculé suivant la formule :

flux net (t) = Coût (t) + Economie (t) + Bénéfice (t)

t désignant l’année de calcul.

Pour déterminer la rentabilité économique de ce projet, on peut évaluer la valeur

actualisée nette : il faut, pour ce faire, d’abord fixer la durée de l’analyse et le taux

d’actualisation. La durée de l’analyse a été fixée à 7 ans d’exploitation et le taux, à

10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte à

la fois du caractère futur des économies, de l’incertitude reliée aux bénéfices et des

risques inhérents à la technologie et associés aux changements d’habitudes.

On considérera comme taux d’actualisation � = 10%. La lettre $ désigne l’année. Le

facteur d’actualisation f est donc :

F = G�G + H�I



La formule qui vous servira au calcul de la VAN est :

�� =� J�1 + ��J − "

*

,

avec :

J : flux net de l’année $ ;

n : durée de l’analyse ;

� : taux d’actualisation

I : investissement.

Question : Présenter le calendrier des flux actualisés financiers et économiques

pour � = 10%. On pourra se servir de ce tableau :

Tableau N°5 : Calendrier des flux actualisés financiers et économiques pour

� = 10%

Année (t)

Flux net annuel

(F)

Facteur d’actualisation

F =G

�G + H�I

Flux net annuel

actualisé (F)

Valeur nette cumulative du

projet (F)

0

1

2

3

4

5

6

7

Question : Considérer à présent comme taux d’actualisation � = 8%. Que devient le

calendrier des flux actualisés financiers et économiques ?

Question : Le taux d’actualisation influe –t-il la valeur actualisée nette ? Quel est le

délai de récupération pour chaque taux d’actualisation ? Conclure.

Question : Conclusion finale.



3. Vérification de la faisabilité organisationnelle

Dans la région où sera installé le produit du projet, plusieurs firmes déjà impliquées

dans les recherches ou réalisations analogues, pourraient constituer des

mandataires sérieux possédant des ressources et compétences nécessaires pour

mener à bien la réalisation du projet.

Les universités concernées possèdent, elles aussi, les ressources nécessaires pour

jouer pleinement le rôle de promoteur du projet. Les dirigeants de ces universités et

les responsables gouvernementaux du financement des universités accueilleront

favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour réduire les

subventions aux universités.

La désuétude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce

projet procurera aux utilisateurs des bibliothèques aideront à vaincre leur

tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau système.

Les spécialistes à l’emploi des bibliothèques recevront la formation nécessaire pour

continuer à assurer leurs responsabilités dans ce nouveau contexte technologique ;

quant aux personnes malheureusement mises à pied par ce changement, leur

statut d’emploi est déjà précaire.

Sur le plan organisationnel, ce projet est-t-il faisable ?