6EME PARTIE
Institut Universitaire de Technologie de Mantes en Yvelines
Dpartement G.M.P.
Organisation et Mthodes de Maintenance. Module F334b
MaintenancePartie 1 : le cycle de vie du produit les cots de
maintenance Partie 2 : les concepts de base de la maintenance
Partie 3-1 : la maintenance corrective Partie 3-2 : la maintenance
prventive Partie 3-3 : la Totale Productive Maintenance (TPM)
Partie 3-4 : la maintenance conditionnelle Partie 4 : choix dune
politique maintenance Partie 5-1 : introduction la sret de
fonctionnement Partie 5-2 : travaux dirigs Partie 5-3 : la sret de
fonctionnement la fiabilit Partie 6 : organisation et mthodes de
maintenance dans le groupe Renault Partie 7 : la gestion de la
maintenance par ordinateur (GMAO)
I.U.T. Mantes la Jolie. Dpartement Gnie Mcanique &
Productique
Gael Vallery
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Organisation de la maintenance dans le groupe Renault
1. INTRODUCTION : Un engagement fort des plus haut dirigeant de
lentreprise est ncessaire pour mener bien une politique de
maintenance ambitieuse. Cette politique doit reposer sur une
organisation trs structure, connue et reconnue de tous. Les
objectifs de chacun sont clairs, mesurs mensuellement par des
indicateurs maintenance. 2. LENGAGEMENT DE LA DIRECTION : Les
comptences reprsentent lune des ressources essentielles de la
politique maintenance de lentreprise. Elle constituent le moteur de
sa performance et de sa comptitivit. Elles doivent donc tre
considres comme un capital et toute action engage pour les
dvelopper comme un investissement Louis SCHWEITZER 3. LA POLITIQUE
MAINTENANCE / LES 3 OBJECTIFS : Lamlioration de la performance des
moyens Lamlioration du cot de la fonction Lamlioration des
performances des hommes
La politique maintenance sappuie sur :
Une organisation type
Des cibles de cots
Des outils maintenance (SPR)
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4. La politique maintenance repose sur les axes suivants : Une
organisation type : un coordinateur maintenance usine par site, Un
partage des activits maintenance entre fabrication et
professionnels (Niv1 et 2), Un dveloppement du professionnalisme
des techniciens, Un dveloppement de lingnierie de maintenance, des
fiabilistes, et des experts ateliers, Une gestion des comptences en
continue, Des outils mthodologiques valids, standards, utiliss :
TPM (Total Productive Maintenance), MBR (Major Breakdown Report),
QCS (Quality Control Story), auto valuation, Des systmes
dinformation de la maintenance fdraux pour une gestion efficace,
Une anticipation de la Fiabilit, Maintenabilit, Disponibilit en
projet, Une intgration des performances prvisionnelles dans les
contrats dindustrialisation, Une intgration de la politique
maintenance dans les projets linternational, Un appui aux usine en
vie srie pour assurer leurs objectifs de performance, Un politique
du carry-over et un pilotage des activits de dsinvestissement, Des
cibles deffectifs et de cots matire/marchs dfinies pour chaque site
et chaque mtier, Une politique de sous-traitance, Une animation des
acteurs (clubs maintenance mtiers, pilotes techniques), Une
capitalisation, transversalit, standardisation
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Organisation maintenance
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Le cur du mtier du professionnel de maintenance deLa cible de
comptence du professionnel : Le niveau 3 dintervention AFNOR
reprsente le cur du mtier du professionnel. Ce niveau 3
dintervention senrichit tout au long du parcours professionnel, du
P3 au 285. Si le niveau 3 reprsente la grande majorit des
interventions, il nexclut pas le recours lexpertise de niveau 4
pour les dmarches de fiabilit et danticipation, et pour la matrise
des mthodes, outils systmes dinformation
Frquence De la panne Fabrication
Niveaux Maintenance 1&2 Professionnel Niveaux 3 Expert80% 3
5 min.Machine / UET Atelier / Processus Atelier / Processus
Dure de la Panne / complexit
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Le professionnalisme
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Les outils de la maintenance
Le SPRTPM Maintenance autonome (Niv 1 & 2) Gestion des
savoir-faireles matrices
Analyse des arrts longsMajor Breakdown report (MBR)
Processus FiabilisationQuality control story (QCS)
Maintenance prventiveOptimisation PMP gnrique
Performances Industrielles Rendements Cots / VEH
Auto - valuationLes standards maintenance
Fiche dOpration Standard Maintenance cole Dextrit Technique Les
systmes dinfos
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Les outils mthodologiquesFrquence des arrts
< 1 mn < 2/3mn
< 20 / 30 mn
Dure des arrts > 30 mn
80%
20%
MRHDTPM 5 Pourquoi QCStory Pareto Arbre de dfaillance : Pannes
courtes, rptitives : Pannes moyennes : Pannes longues, incidents
majeurs MBR
MRHD : Modlisation et Raisonnement Hypothtico-Dductif TPM :
Total Productive Maintenance QCS : Quality circle Story MBR : Major
Breakdown Report
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conclusionMatrice de besoins Gestion des Savoir-Faire Matrice de
besoins Matrice de besoins - Diagnostiquer avec efficacit -
Diagnostiquer avecefficacit mthode - Diagnostiquer avec efficacit
et mthode mthode
MBR Matrice e besoin Matrice dedbesoins s Analyse temps pass -
Diagnostiquer - Diagnostiquer erreuravec avec efficacit efficac-
ode itmthodede emth diagnostic - Temps de diagnostic trop long
Module de formation standard Traiter une dfaillance
MRHD MBR
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5.
Mthodologie de diagnostic MRHD :
Cette mthode appele Modlisation et Raisonnement Hypothtico
Dductive (MRHD) doit permettre de : Renforcer le professionnalisme
Amliorer la performance des moyens Capitaliser les expriences et
enrichir les dossiers techniques Utiliser les standards Optimiser
les cots de maintenanceQUELQUES DEFINITIONS
- Au pralable, il faut distinguer la phase de diagnostic de la
phase de dpannage ou rparation. Le diagnostic tant au sens large
toute la dmarche danalyse qui permet didentifier la cause de la
dfaillance et qui aboutit lmission du diagnostic . La fin du
diagnostic permet laction de dpannage ou de rparation dfinitive.
Diagnostic (dmarche de) : Suite dactions permettant didentifier la
cause dune dfaillance dun systme par des faits (symptmes,
antcdents) laide dhypothses danormalits vrifies par des tests.
Diagnostic (mission du) : Action permettant de dterminer la cause
dun dysfonctionnement Dpannage : Action de remise en tat de
fonctionnement dfinitif, provisoire ou palliatif. (le dpannage
dfinitif est de fait une rparation) Rparation : Action contribuant
la remise en tat dfinitif aprs dfaillance.LES CRITERES DUN BON
DIAGNOSTIC
-
On a trouv la cause du dysfonctionnement, permettant de
redmarrer dans les conditions nominales, par un raisonnement
logique. On a trouv la cause premire (racine) du dysfonctionnement,
permettant de diminuer la probabilit de rapparition de la mme
panne, par un raisonnement logique. L'change de pices a t fait bon
escient Le temps a t optimis. On a utilis les outils adapts et
ncessaires.
-
Remarque : On pourrait utiliser les mmes critres pour le
diagnostic dun mdecin!
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LES DIFFICULTES DE DIAGNOSTIC SUR LES MOYENS
- La fiabilit croissante des quipements induit une diminution
des dfaillances, donc de lexprience et de lhistorique associ. - Les
encours techniques tant dimensionns au juste ncessaire, une
dfaillance suprieure quelques minutes se traduit par une perte de
production ncessitant des diagnostics plus rapides et pertinents -
La complexit croissante des techniques fait quil est de moins en
moins possible de dpanner par habitude ou de manire intuitive. Il
faut souvent raisonner par fonctions avec la notion de botes noires
- Paradoxalement, on demande de construire un raisonnement pour tre
plus efficace, mais dtre plus rapide dans lintervention. Dans la
rgle des 80/20, Si 80% des interventions sont rsolues "par rflexe"
, 20% doivent tre rsolues par rflexion.
Pour toutes ces raisons, il apparat de plus en plus ncessaire
dadopter des dmarches structures.
PRESENTATION DE LA METHODE
Origine et dfinitions - Lanalyse se fait par une dmarche logique
(base sur le Raisonnement). - Elle est fonde sur le concept
faits/hypothses/tests - Cest une mthode Dductive ( partir deffets
constats, on cherche la cause en posant des Hypothses). - Lapproche
est de type bon fonctionnement , loutil utilis tant la Modlisation
partielle. - On ne traite que les fonctions dfaillantes ou les
fonctions par lesquelles apparassent les dfaillances. Cette mthode
est donc appele :
MODELISATION ET RAISONNEMENT HYPOTHETICO-DEDUCTIF
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Feuille standard MRHDREFERENCE: Nom du process (Nom de
l'opration) Equipement de scurit Temps total des tapes
Qualifications Pr-requis Pices utilises (Ref.) Habilitations Chef
d'uet min Rdacteur initial Date de modification Vrifi par Expert
technique Chef atelier A B Nuit SD Matin sd Soir Vtements Consignes
de scurit Outils utiliss Dlai d'apprentissage
Feuille d'Opration Standard(PROCEDURE DIAGNOSTIC) N 1 2 3 4
5
1
2
Pilote: FAITS
Acteurs:Nouveaux Initiaux
Date: HYPOTHESES1
Hd: DUREEEsti.
TESTS
Hf: OBSERVATIONS
Symptmes : (Selon configuration)
3
6
8Rsul.prvu : 2
7Rel Fait par : Esti. Rsul.rel :
9
DESCRIPTION.
4
Rel Rsul.prvu : 3 Fait par : Rsul.rel :
Dcomposition fonctionnelle
5
Rsul.prvu : 4
Fait par : Esti.
Rsul.rel :
Rel Rsul.prvu : 5 Fait par : Esti. Rsul.rel :
Rel Rsul.prvu : Fait par : Rsul.rel :
Descriptif de la rparation et de la remise en service :
10
12
Zone 1 :Complter en indiquant le nom de la ligne, la machine,
dfinir le pilote charg de superviser la rparation et les diffrents
acteurs,renseigner la date et lheure de dbut de dpannage. Zone 2 :
cocher ltat des faits (nouveaux ou initiaux). Les faits initiaux
constituent les faits connus au dbut de la panne. Les faits
nouveaux rsultent des hypothses testes (vrifies ou non ) Zone 3 :
dcrire dans cette zone les symptmes physiques de la machine ou de
lquipement, les observations de lenvironnement et des autres
moyens, les indicateurs logiques, interviewer les oprateurs
(contexte de la panne, le produit, le mode de marche) Zone 4 :
dcrire les antcdents. Rpondre aux questions suivantes :
A-t-on fait rcemment des interventions sur le moyen ? Curatif
aprs prventif, dpannage rcent, modification, travaux spcifiques,
etc... Les conditions dutilisation ont-elles chang ? Produits
nouveaux, changement de cadence, nouveau processus, etc... Vient-on
de changer de contexte ? Changement de produit, mode de marche,
consommables, etc... A-t-on effectu une action exceptionnelle ?
Forage cycle, cycle en manuel, etc... A-t-on eu un fonctionnement
hors norme ? Choc, blocage, surcharge, etc... Quelque chose
dinhabituel dans lenvironnement.? Orage, froid, chaleur, nettoyage,
etc... A-t-on eu un changement de fournisseur ou client ? A-t-on eu
changement de conducteur de linstallation ? A-t-on eu une anomalie
mineure avant le dysfonctionnement ? A-t-on une connaissance de la
fiabilit des messages de dysfonctionnement affichs ? Zone 5 :
localiser les fonctions et sous-fonctions diagnostiquer partir des
documents machine.EQUIPEME
Fonctionnement connu
FAITS INITIAUX
ou nouveaux
LOCALISER LA FONCTION DEFAILLANTE
Fonction localise
13
Principe : incriminer, partir des faits une fonction analyser
celle-ci par les entres, sorties et ressources externes si la
fonction est dfaillante, dvelopper au niveau infrieur jusqu arriver
une fonction lmentaire ;
Zone 6 : mettre des hypothses. Une hypothse permet partir de
faits connus ou supposs et dune localisation, de dfinir les causes
dune dfaillance. Sauf exception, une hypothse est lie un test.
Choisir une hypothse, cest choisir de la traiter ressource externe
ressource externe limite de fin de fonction limite de dbut de
fonction (image) spare le piloter du transformer spare le
transformer du raliser
Exemple dhypothses : pas dalimentation (lec, air, ) : une
condition de scurit nest pas satisfaite : linfo relative la sortie
de la fonction nest pas dtecte : linfo relative lentre de la
fonction nest pas dtecte : la commande de laction est absente :
lactionneur ne fonctionne pas :
Zone 7 : TEST : action de confirmer ou dinfirmer une ou
plusieurs hypothses. Un test a pour but de vrifier une ou plusieurs
hypothses par observation de ltat du moyen dans un contexte et une
configuration donne. Un test peut galement tre une mesure de
grandeurs physiques. Le cot dun test est li : Son temps dexcution
Un change de matriel Un dmontage important ncessaire Un appareil
complexe mettre en uvre Renseigner la case dure estime du test.
Zone 8 : Hirarchiser les tests Les principaux objectifs atteindre
dans la recherche de diagnostic tant de dpanner le plus rapidement
possible et moindre cot, il est intressant de se poser la question
: par quoi va-t-on commencer? Ce choix doit forcment tre bas sur
certains critres qui sont variables selon lentreprise et son
activit. Critres de hirarchisation :Un test est puissant si son
efficacit touche : Son temps de mise en oeuvre, La sret du rsultat,
Sa facilit de mise en oeuvre, Sa facult dinnocenter le maximum
dhypothses et/ou de valider au moins une hypothse, Sa facult mettre
un diagnostic (test dterministe).
Un test est coteux sil ncessite : Un temps long de mise en uvre
Un change de composants. Lintervention dun tiers. Rgle gnral : Le
moins coteux des plus puissants dans un environnement 14
Zone 9 : excuter des tests Un test doit-tre si possible scurit
positive (prsence tension au lieu dabsence tension). Sassurer du
bon fonctionnement des appareils de mesure utiliss lors des tests.
Si besoin, effectuer les tests avec des enregistreurs (cas de
difficult de diagnostic, traabilit). Avec les moyens adquats,
excuter les tests ncessaires pour affirmer ou liminer les
hypothses. Les tests conditionnels et dcomposables seront raliss
dans leur totalit suivant les affirmations ou les ngations. Tous
les rsultats de test doivent tre crits. Les enregistrements, qui
ont servi valider une hypothse, devront tre documents et conservs.
Sassurer lors de lexcution dun test que le dysfonctionnement est
toujours prsent (cf. pannes intermittentes). Un test peut se faire
sur un tat logique ou sur une valeur analogique dont les valeurs
limites doivent tre prises en compte. Ds que le rsultat est inclus
dans le domaine de validit, le test est considr bon. Tous les tests
identifis doivent tre excuts selon leur hirarchisation jusqu ce que
lon russisse valider une seule hypothse et innocenter toutes les
autres (temporairement ou dfinitivement) Renseigner la dure rel du
test Zone 10 : dcrire la rparation Il permet de faire repartir le
moyen sa cadence nomimale avec toutes ses fonctions. Malgr tout, un
verrouillage peut tre ncessaire pour assurer la qualit 100%. Cet
tat peut tre issu de plusieurs cas : * Le temps de rparation est
compatible avec les impratifs de production. * Il ny a pas de
solution de dpannage palliatif. * Le diagnostic sest droul hors
production. Ces oprations sont ralises en respectant les rgles de
scurit selon les modes opratoires et/ou les fiches dinstructions.
Aprs intervention, un contrle du moyen doit tre ralis pour tre
certain quil continue de rpondre aux critres de qualit.
15
Exemple de feuille MRHD complte
16
La mthode MBRLa mthode MBR a t dvelopp par Nissan et mis en
application dans le groupe Renault. MBR signifie Major Breakdown
Report ou rapport darrt long ou incident majeur. Le document MBR
permet de rduire ou d radiquer les pannes. 1. Les objectifs de la
mthode MBR : Synthtiser le droulement de lintervention Identifier
les lacunes dans le droulement de la partie chaud et y apporter les
solutions correctives (moyens, outils, connaissance) Rechercher la
cause racine ou cause premire de la dfaillance et radiquer
compltement le dysfonctionnement en mettant en uvre un plan daction
Capitaliser
Elle se concrtisera sur le document graphique MBR2. les
caractristiques du document MBR : Document de travail et de synthse
Document standard du SPR Il est obligatoire pour tous les incident
majeurs Il permet de structurer le raisonnement de chaque
oprationnel de maintenance Il enrichit les dossiers techniques Il
sert de base de travail pour dfinir les plans dactions
17
Le document MBR
18
zone 7-1 : Cette analyse doit permettre didentifier les axes de
progrs devant tre amens pour diminuer le temps darrt de lquipement.
(La base de temps tant fonction du temps darrt de lquipement un
zoom particulier sur une opration peut ncessiter un changement de
base sur une tache particulire, indiquer ce changement de base). Un
des axes majeurs damlioration concerne le diagnostic, une synthse
des difficults de diagnostic doit permettre didentifier un axes de
progrs potentiel zone 7-2 : faire la synthse des difficults de
doagnostic zone 7-3 : Il sagit didentifier les difficults les plus
pnalisantes de lintervention, y compris celle hors diagnostic
(approvisionnement, rparation, remise en service) zone 7-4 :
Slectionner 3 familles de temps parmi les tches de lintervention du
chapitre 7-3. A prs validation, indiquer les pilotes, dlai et N dOT
zone 8 : En utilisant loutil 5 pourquoi directement sur ce support
ou en saidant de la trame en annexe, documenter les causes devant
dboucher une action dradication (raliste financirement) dans le
chapitre 8-2. Dans le chapitre 8-2 la premire action doit tre
laction de verrouillage mise en uvre pour viter sa rapparition
avant que les actions dradication soit effectives. En utilisant
loutil 5 pourquoi directement sur ce support ou en saidant de la
trame en annexe, documenter les causes devant dboucher une action
dradication (raliste financirement) dans le chapitre 8-2. Dans le
chapitre 8-2 la premire action doit tre laction de verrouillage
mise en uvre pour viter sa rapparition avant que les actions
dradication soit effectives Zone 9 : mettre en place un plan
daction et dradication Ces actions portent sur : Les actions de
verrouillage et dradication sur les quipements de lUET ou ateliers
similaires La modification du plan de maintenance prventive
(contenu, frquence) Pour rappel : si une action de verrouillage
concerne le resserrement de la frquence de contrle, il ne doit pas
tre rentr dans un PM (prfrer la cration dun OT spcifique) La
cration et la mise jour de MOP/FOS procdure et/ou diagnostic La
mise en place de formation dextrit ou de leon ponctuelle La cration
ou la modification doutils de tests pour amliorer le diagnostic
Linscription dans la base incidentologie pour modification
produit/matriel
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Document MBR compltACTIONS DE PROGRES ( Rduction dure,
radication cause racine de la dfaillance, capitalisation)7-1.-
Analyse des temps (pour identifier les gains de temps possibles)
Arrt quipement.(rel) Arrt ligne(rel) Dlai rponse(rel) Dlai
rponse(cible) Diagnostic(rel) Diagnostic(cible) Appro PdeR(rel)
Appro PdeR(cible) Rparation(rel) Rparation(cible) Redmarrage(rel)
Redmarrage(cible) Autres(rel) Autres(cible) Arrt quip.(cible) Arrt
ligne(cible) 7-2.- Synthse des difficults de diagnostic Faitsmanque
de connaissance du systeme, et l'interprtation des faits Difficults
rencontres mettre les tests associs
Echelle : 1 carreau = __ 2 Ecarts en mn
18' gain : 24 min
Difficults mettre des hypothses
Emission des hypothses et tests associs non
Excution et interprtation des testsDifficults rencontres
l'excution des testsnon
non
Difficults rencontres sur l'interprtation des tests
non 7-3.- Slection du TOP 3 des pertes de temps les plus
pnalisantes pour analyse et actions complmentaires : 1) 2) 3) tps
de diagnostic recherche-analyse du programme automate
7-4.- Actions raliser pour diminuer la dure d'un arrt similaire
: Action correctrice 1) fiche mrhd complte 2) leds antiparasite sur
les ev 3)
Gain Temps 20' 4'
Resp. GATM GATM
Dlai Prvu Ral.
N OT
8-1.- Recherche de la cause premire de l'arrt (5 pourquoi ?) :
jusqu' la cause racine sur laquelle une action est possible. 1er
Pourquoi pourquoi la table ne monte pas ? 2nd Pourquoi 3me Pourquoi
4me Pourquoi 5me Pourquoi pourquoi n'a t'on pas la commande monte
table ? pourquoi l'ev est dbranche ? pourquoi la vis est dssrre
?
GATM GATM
2) vrif rajouter dans le prventif 3) lectro-vannes
CAPITALISATION9.- Plan d'action de
standardisation-capitalisation : Extension d'autres quipements
similaires Oui Non Remarques Resp. Prvu Ral. N OT VALIDATION
Fab:
20
u 2/11/04 -
OG - Sce 65931
8-2.- Actions raliser pour viter la rapparition de l'arrt
(suppression cause racine): Actions d'radication de la cause de
l'arrt 1) leds antiparasite sur les ev
Resp.
Dlai Prvu Ral.
N OT
Ltat desprit KAIZENChaque nouvel arrivant reoit une carte
rcapitulant les 12 points fondamentaux de lesprit KAIZEN. 1.
Abandonner les ides fixes, refuser ltat actuel des choses 2. Au
lieu dexpliquer ce que lon ne peut pas faire, rflchir comment faire
3. raliser aussitt les bonnes propositions damlioration 4. ne pas
chercher la perfection, gagner 60% de lobjectif ds maintenant 5.
corriger lerreur immdiatement, sur place 6. rendre le problme
insupportable et trouver des ides dans la difficult. 7. Chercher
les causes fondamentales, utiliser larbre des causes et chercher
ensuite la solution 8. prendre en compte les ides de 10 personnes
au lieu dattendre lide gniale dune seule 9. essayer et ensuite
valider 10. mesurer les progrs raliss 11. savoir copier et amliorer
12. lamlioration est infinie
Exemple de carte distribue dans la socit Renault
12 points fondamentaux
12 points fondamentaux
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