IRECUS Université de Sherbrookeirecus.recherche.usherbrooke.ca/wp-content/uploads/2017/...de las investigaciones que los comités académicos de ese proyecto llevaron a cabo durante

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IRECUSUniversité de Sherbrooke

Réseau des universités des Amériques en études sur les coopératives et les associationsVolume 3, Numéro 1 · Octobre 2005

Red universitaria de las Américas en estudios cooperativos y asociativismoVolumen 3, Número 1 · Octubre 2005

Rede universitaria das Américas em estudos cooperativos e associativismoVolume 3, Número 1 · Outubro 2005

Network of the universities of Americas in studies on cooperatives and associationsVolume 3, Number 1 · October 2005

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Comité editorial · Comitê editorial · Comité éditorial · Leading committee

Eduardo Acuña, Universidad de ChileAngelo Brás Fernandes Callou, Universidade Federal Rural de PernambucoMarietta Bucheli, Pontificia Universidad JaverianaRóger Churnside Harrison, Universidad de Costa RicaErnesto Molina, Université de Sherbrooke, Coordinador del comité

[email protected]

Supervisión técnica · Supervisão técnica · Supervision technique · Technical supervision

Marie-Eve Fortin, IRECUS, Université de Sherbrooke

Grafismo · Graphisme · Graphism

Graphiq Illustration

Montaje · Ajuste da página · Mise en page · Page-setting

Martel en-tête

Impresión · Impressão · Impression · Printing

Reproarte Gráfica e Editora Ltda,Rio de Janeiro, Brasil

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Editado por · Editado porÉditée par · Published by

IRECUS – Faculté d’administrationUniversité de Sherbrooke2500, Boul. de l’UniversitéSherbrooke (Québec) CanadaJ1K 2R1

Dépôt légal : 4e trimestre 2005Bibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du Canada

ISSN 1705-2165

© Unircoop, 2005

Con la ayuda financiera de · Com o apoio financeiro de ·Avec l’appui financier de · With the financial support of

Unircoop.Vol.3, no 1. 12/09/05, 7:432

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NOTA EDITORIAL · EDITORIAL ·MOT DE LA RÉDACTION · EDITOR’S INTRODUCTION 5

INDICE · SUMÁRIO ·

TABLE DES MATIÈRES · CONTENTS

Desarrollo cooperativo, políticas públicas e integración regional.Estudio de caso en el contexto del Mercado Común del Sur, MERCOSUR 9

Dario Castillo, Paulo Albuquerque, Jorge Bertullo, Juan José Sarachu,Diego Barrios, Marcelo Setaro, Mario Radrigán, Rodrigo Flores,Karin Baeza y Nicolás Montalva

Cooperativas de trabajo en el Cono Sur. Matrices de surgimientoy modelos de gestion 32

Alfredo Camilletti, Javier Guidini, Andrea Herrera, Mónica Rodríguez,Juan Pablo Martí, Cecilia Soria, Milton Torrelli y Milton Silveira

Participación de las mujeres y análisis de géneroen una cooperativa colombiana 57

Maria Adelaida Farah Quijano

Les fonctions, actions et contributions des coopératives en milieu ruralsur le développement local durable 81

Gabriel Isola, Laura González, Walter Oreggioni, Maximiliano Pastorini,Chakda Yorn, Marie-Ève Fortin, Guillaume Beauregard, Jimmy Peixe McIntyre,Ronice Franco De Sá, Leonardo Ariza et Denys Dosza

Imagen de las cooperativas de ahorro y préstamo:desarrollo de un instrumento de medida internacional 106

François Coderre, Luis Guillermo Coto Moya, Jaime Correa Hernándezy Antonio Murua Mejorada

Gestión de recursos humanos en cooperativas chilenas: estudio de casos 133

Eduardo Acuña

Estratégias coletivas locais e inserção nos mercados globais:A experiência Coopercaju 159

Maria Luiza Lins e Silva Pires

Estratégias de Comunicação para o Desenvolvimento Local:uma Experiência Governamental em Pernambuco, Brasil 177

Angelo Brás Fernandes Callou e Brenda Braga

La coopérative est-elle aussi une école humaniste? 192

André Martin

Réseau – Red – Rede – Network uniRcoop AMERICAS 215

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NOTA EDITORIAL

El proyecto Modelos de Intercooperación para las Américas, financiado por laAgencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), pretende contribuir aldesarrollo de modelos y de capacidades de trabajo en red que faciliten las res-puestas a la necesidad que tienen las cooperativas de renovar diferentes funcio-nes empresariales, que van desde la gestión de personal a la concepción deestrategias de mercadeo, de formación, de financiamiento, etc., para hacer fren-te a la dinámica internacional de desarrollo, siempre respetando la identidadcooperativa. Así, la perspectiva es de participar, en el contexto actual de inte-gración de las Américas, del desafío de las cooperativas «de desarrollar modelosde intercooperación que conjuguen su personalidad local y cooperativa con ladinámica de la economía globalizada».

Con este objetivo, la revista UNIRCOOP publica los resultados de algunasde las investigaciones que los comités académicos de ese proyecto llevaron acabo durante el período 2004-2005. Los cuatro primeros artículos abordan, apartir de una metodología de estudio de caso, los vínculos entre globalización ydesarrollo cooperativo, las matrices de surgimiento y los modelos de gestión decooperativas de trabajo, la participación de la mujer y el análisis de género enuna cooperativa y, finalmente, las funciones y contribuciones de las cooperati-vas en medio rural al desarrollo local sostenible. El quinto artículo, tambiénproveniente de un comité académico, presenta la metodología empleada parael desarrollo de un instrumento de medida internacional de la imagen de lascooperativas de ahorro y préstamo.

En este número, se publican también tres artículos de investigadores y pro-fesores de la red UNIRCOOP que, con la misma perspectiva arriba mencionaday también con una metodología de estudio de caso, tratan de la gestión de losrecursos humanos en cooperativas, de estrategias colectivas locales y de inser-ción en los mercados globales así como de estrategias de comunicación para eldesarrollo local.

El último artículo de este número es el resultado de una investigación teó-rica que tiene por objetivo actualizar los fundamentos filosóficos y educativosde la cooperativa para contribuir a comprender mejor la importancia de la edu-cación en el seno mismo de la cooperativa al interior de la cultura social ypolítica en la que está implicada.

En fin, este número de UNIRCOOP, al divulgar producción científica quebusca la construcción de conocimientos sobre cooperativismo y asociativismo,contribuye a dar otro paso adelante en el desarrollo de las capacidades de tra-bajo en red, de formación y de transferencia de modelos de intercooperaciónque permitan a las cooperativas responder mejor a los desafíos de desarrollo enlas Américas.

El lector tiene en sus manos un producto colectivo. En él se combinaninvestigación, redacción, revisión, gestión, grafismo, montaje, impresión, coor-dinación; el agradecimiento de la red a todos los que han contribuido. Sin esetrabajo y colaboración no hubiera sido posible la entrega de este número queesperamos le sea de provecho a usted, amigo lector.

Ernesto MolinaCoordinador del comité editorial


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EDITORIAL

O projeto Modelos de Intercooperação para as Américas, financiado pela Agên-cia Canadense de Desenvolvimento Internacional (ACDI), tem por objetivo con-tribuir para o desenvolvimento de modelos e de capacidades de trabalho emrede, que facilitem as respostas à necessidade das cooperativas em renovar di-ferentes funções empresariais. Estas funções vão desde a gestão de pessoal àconcepção de estratégias de mercado, da formação, de financiamento etc., parafazer frente à dinâmica internacional de desenvolvimento, sempre respeitandoa identidade cooperativa. Desse modo, a perspectiva é de participar, no contex-to atual de integração das Américas, do desafio das cooperativas «de desenvol-ver modelos de intercooperação que congreguem sua personalidade local ecooperativa com a dinâmica da economia globalizada».

Com este objetivo, a revista UNIRCOOP é o veículo de publicação dosresultados de algumas das pesquisas que os comitês acadêmicos desse projetolevaram a termo durante o período 2004-2005. Os quatro primeiros artigosabordam, a partir de uma metodologia de estudo de caso, os vínculos entreglobalização e desenvolvimento cooperativo, as matrizes de surgimento e osmodelos de gestão de cooperativas de trabalho, a participação da mulher e aanálise de gênero em uma cooperativa e, finalmente, as funções e contribuiçõesdas cooperativas em meio rural ao desenvolvimento sustentável local. O quintoartigo, igualmente proveniente de um comitê acadêmico, apresenta a meto-dologia empregada no desenvolvimento de um instrumento de medida inter-nacional da imagem das cooperativas de poupança e crédito.

Neste número publicam-se, ainda, três artigos de pesquisadores e profes-sores da rede UNIRCOOP que, com a mesma perspectiva previamente mencio-nada e também com uma metodologia de estudo de caso, tratam da gestão dosrecursos humanos em cooperativas, de estratégias coletivas locais e de inserçãonos mercados globais, bem como de estratégias de comunicação para o desen-volvimento local.

O último artigo deste número apresenta o resultado de uma pesquisa teóri-ca, que tem por objetivo atualizar os fundamentos filosóficos e educativos dacooperativa no sentido de contribuir à melhor compreensão da importância daeducação no seio da cooperativa, no interior da cultura social e política na qualestá envolvida.

Finalmente, este número da UNIRCOOP, ao divulgar a produção científicaque busca a construção de conhecimentos sobre cooperativismo e associa-tivismo, contribui para dar outro passo adiante no desenvolvimento das capaci-dades de trabalho em rede, da formação e da transferência de modelos deintercooperação que permitam às cooperativas responder melhor aos desafiosde desenvolvimento nas Américas.

O leitor tem em suas mãos um produto coletivo. Nele combinam-se pes-quisa, redação, revisão, gestão, grafismo, montagem, impressão, coordenação; oagradecimento da rede a todos os que deram sua contribuição. Sem esse traba-lho e sem essa colaboração não teria sido possível a realização deste númeroque esperamos seja de muito proveito a você, amigo leitor.

Ernesto MolinaCoordenador do Comité Editorial


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MOT DE LA RÉDACTION

Le projet Modèles d’intercoopération pour les Amériques financé par l’Agencecanadienne de développement international (ACDI) vise à développer des mo-dèles et capacités de travail en réseau permettant de mieux répondre au besoinressenti par les coopératives de renouveler leurs fonctions entrepreneuriales,depuis la gestion du personnel jusqu’à la conception de différentes stratégies demise en marché, de formation, de financement, etc., de manière à pouvoir faireface à la dynamique internationale du développement tout en respectant leuridentité coopérative. Dans le contexte actuel d’intégration des Amériques, laperspective du projet est donc de participer au défi rencontré par les coopérati-ves à l’effet de “développer des modèles d’intercoopération conjuguant leur per-sonnalité locale et coopérative avec la dynamique de l’économie mondialisée”.

C’est dans cette perspective que la revue UNIRCOOP publie les résultats dequelques recherches réalisées par les comités académiques du projet durant lapériode 2004-2005. Les quatre premiers articles sont fondés sur la méthodolo-gie des études de cas et traitent des liens entre la globalisation et le développe-ment coopératif, des différents contextes d’origine des coopératives de travail etde leurs modèles de gestion, de la participation des femmes et de l’analyse dugenre dans une coopérative, et finalement sont abordées les fonctions des coo-pératives et leur contribution au développement local durable en milieu rural.Le cinquième article provient aussi d’un comité académique et il présente laméthodologie utilisée pour le développement d’un instrument de mesure inter-national des perceptions de la population à l’égard des coopératives d’épargneet de crédit.

Le présent numéro publie aussi trois articles de chercheurs et professeursdu réseau UNIRCOOP qui abordent, dans la même perspective que celle men-tionnée précédemment et utilisant aussi une méthodologie d’étude de cas, lagestion des ressources humaines dans les coopératives, les stratégies collectiveslocales face à l’insertion dans les marchés globalisés de même que les stratégiesde communication orientées vers le développement local.

Le dernier article de ce numéro est le résultat d’une recherche théoriquedont l’objectif est la mise à jour des fondements philosophiques et éducatifs dela coopérative pour contribuer à une meilleure compréhension de l’importancede l’éducation au sein même de la coopérative, à l’intérieur de la culture socialeet politique où celle-ci est impliquée.

Enfin, nous souhaitons que ce numéro de la revue UNIRCOOP contribue,par la diffusion d’une production scientifique orientée vers la construction desconnaissances relatives au champ de la coopération et des associations, àl’avancement des capacités de travail en réseau, à la formation et au transfert demodèles d’intercoopération qui permettent aux coopératives de mieux répon-dre aux défis du développement dans les Amériques.

Le lecteur a entre les mains le fruit d’un travail collectif combinant desactivités de recherche, de rédaction, de révision, de gestion, de graphisme, demontage, d’impression et de coordination; les remerciements du réseau s’adres-sent à toutes les personnes ayant contribué à cette œuvre collective. Sans elleset cette collaboration, il eut été impossible de publier ce numéro qui, nousl’espérons, saura vous intéresser, cher ami lecteur.

Ernesto MolinaCoordonnateur du comité éditorial


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EDITORIAL

The Models of Intercooperation for the Americas project, financed by the Cana-dian International Development Agency (CIDA) aims at contributing to the de-velopment of network models and capabilities that facilitate finding solutionsto meet the need for renewal of various managerial functions in the cooperativemovement while still maintaining cooperative identity. The renewal of thesefunctions, which range from personnel management to the development ofstrategies for trade, training, financing, etc., is necessary in order to face thedynamics of international development while respecting cooperative identity.The aim of the project is to participate in meeting the challenge of “developingmodels of intercooperation that combine local and cooperative identity withthe dynamics of the global economy” within the current context of integrationof the Americas.

With this objective in mind, this issue of UNIRCOOP magazine presentsthe results of some of the studies that the academic committees involved withthe project brought to term during 2004-2005. The first four articles, using casestudy methodology, discuss the links between globalization and the cooperativemovement, emergence matrixes and management models for work coopera-tive, women’s participation and gender analysis in a cooperative and finally thefunction and contribution of cooperatives to local sustainable development inrural areas. The fifth article, also submitted from an academic committee, pre-sents the methodology used to develop an international tool to measure publicperception regarding credit unions.

Three articles provided by investigators and professors from the UNIRCOOPnetwork are also published in this issue. These articles, which share the sameoutlook as the aforementioned contributions and also use case study method-ology, discuss human resource management in cooperatives, local collectivestrategies and integration of the global market as well as communication strate-gies for local development.

The last article in this issue is the product of a theoretical investigationconcerning the modernization of the philosophical and educational founda-tions of the cooperative. The investigation aims at contributing to a better un-derstanding of the importance of providing cooperative education within acooperative which takes into consideration its surrounding social and politicalculture.

Finally, this issue of UNIRCOOP magazine presents scientific works thatseek to build knowledge about the cooperative and associative movements.These works represent a step forward in the development of network capabili-ties, training and the transfer of intercooperative models that will allow coop-eratives to better respond to developmental challenges in the Americas.

The issue you are holding is the product of a collective effort involvingresearch, writing, editing, administration, illustration, montage, printing andcoordination. The network thanks all those that made contributions, withoutwhose collaboration it would not have been possible to deliver this issue, whichwe hope, dear reader, will be most profitable for you.

Ernesto MolinaEditorial Committee Cordinator


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Desarrollo cooperativo, políticaspúblicas e integración regional.Estudio de caso en el contextodel Mercado Común del Sur,MERCOSUR

Dario CastilloPontificia Universidad Javeriana, Colombia

Paulo AlbuquerqueUniversidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil

Jorge Bertullo (coordinador del equipo), Juan JoséSarachu, Diego Barrios y Marcelo SetaroUniversidad de la República, Uruguay

Mario Radrigán (coordinador del equipo), RodrigoFlores, Karin Baeza y Nicolás MontalvaUniversidad de Chile, Chile

[email protected]; [email protected]

RESUMEN • Este artículo presenta los principales resultados de lainvestigación “Desarrollo cooperativo, políticas públicas e integraciónregional”. El objetivo principal consiste en la revisión de los vínculosteóricos y empíricos entre los fenómenos de Globalización, IntegraciónRegional y Desarrollo Cooperativo. Nuestra investigación se estructuraen dos partes. La primera consiste en un rastreo sistemático de la bi-bliografía existente respecto a los fenómenos de globalización e inte-gración regional. Este rastreo bibliográfico se complementa con elanálisis de dos experiencias de integración regional: la Unión Europeay el MERCOSUR. En una segunda parte se aborda el análisis de cuatrocasos nacionales de empresas cooperativas desde una perspectivacomparativa. El análisis de los casos procura avanzar en la compren-sión de los vínculos existentes entre globalización y desarrollo coopera-tivo. Nuestras conclusiones señalan que el desempeño exportador deestas cooperativas se asocia al desarrollo de capacidades específicaspara la competencia en el comercio internacional. Factores como elliderazgo organizacional, formación de los recursos humanos, incorpo-ración tecnológica y la identidad del núcleo cooperativista, son claves.Respecto a la importancia específica de los fenómenos de integración


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regional, las valoraciones resultan ambiguas, aunque se destaca lainexistencia de políticas regionales de promoción cooperativa, tanto anivel nacional como supranacional.

RESUMO • Nesse artigo, são apresentados os principais resultados dapesquisa “Desenvolvimento cooperativo, políticas públicas e integraçãoregional”. O objetivo principal consiste na revisão dos vínculos teóricose empíricos entre os fenômenos de Globalização, Integração Regional eDesenvolvimento Cooperativo. A pesquisa estrutura-se em duas partes.A primeira consiste de uma busca sistemática da bibliografia existente,relativa aos fenômenos de globalização e integração regional. Essa buscabibliográfica é complementada com a análise de duas experiências deintegração regional: a União Européia e o MERCOSUL. Na segunda partediscute-se a análise de quatro casos nacionais de empresas cooperativassob uma perspectiva comparativa. A análise dos casos tem por escopoavançar na compreensão dos vínculos existentes entre globalização edesenvolvimento cooperativo. As conclusões obtidas indicam que odesempenho exportador dessas cooperativas está associado ao desen-volvimento de capacidades específicas para a competência no comér-cio internacional. Fatores como liderança organizacional, formação derecursos humanos, incorporação tecnológica e a identidade do núcleocooperativista são elementos decisivos. No tocante à importância espe-cífica dos fenômenos de integração regional, as estimativas resultamambíguas, ainda que se destaque a inexistência de políticas regionais depromoção cooperativa, tanto em nível nacional como supranacional.

RÉSUMÉ • L’article présente les principaux résultats d’une rechercheintitulée Développement coopératif, politiques publiques et intégrationrégionale. L’objectif principal est celui de la révision des liens théoriqueset empiriques entre les phénomènes de globalisation, d’intégrationrégionale et de développement coopératif. Notre recherche comportedeux parties. La première consiste en une recension systématique de labibliographie quant aux phénomènes de globalisation et d’intégrationrégionale. La recension est complétée par l’analyse de deux expérien-ces d’intégration régionale: l’Union Européenne et le MERCOSUR. Ladeuxième partie aborde l’analyse de quatre cas nationaux d’entreprisescoopératives dans une perspective comparative. Ces analyses de caspermettent d’approfondir la compréhension des liens entre la globa-lisation et le développement coopératif. Nos conclusions indiquent quele rôle exportateur de ces coopératives est associé au développementde capacités spécifiques pour affronter la concurrence au niveau ducommerce international. Des facteurs comme le leadership organisation-nel, la formation des ressources humaines, l’innovation technologiqueet l’identité du noyau coopératif dirigeant constituent des éléments pri-mordiaux. En ce qui concerne l’importance spécifique des phénomè-nes d’intégration régionale, les résultats de leur évaluation demeurentambigus, quoique l’on souligne l’inexistence de politiques régionalesde promotion coopérative aussi bien au niveau national que supra-national.


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SUMMARY • The main objective of this investigation consists of areview of the theoretical and empirical links between globalization,regional integration and cooperative development. Our investigation isstructured in two parts. The first part consists of a systematic review ofexisting literature concerning the phenomena of globalization and re-gional integration. The bibliographical review is supplemented by theanalysis of two regional integration experiences: the European Unionand MERCOSUR. The second part of the investigation presents a com-parative analysis of four national cases of cooperative businesses. Thecase analysis attempts to advance comprehension of existing linksbetween globalization and cooperative development. Our conclusionsshow that the exportation performance of these cooperatives is asso-ciated with the development of specific capacities allowing them tocompete in international commerce. Factors such as organizationalleadership, human resource training, the introduction of technologyand the identity of the cooperative nucleus, are key. Results are am-biguous with respect to the particular importance of the phenomena ofregional integration, although the nonexistence of regional policies ofcooperative promotion stands out on both national and supranationallevels.

INTRODUCCIÓN

Este artículo presenta los principales resultados de la investigacióndenominada “Desarrollo cooperativo, políticas públicas e integraciónregional”1. El propósito de ese proyecto consistió en realizar un análisisen profundidad de los vínculos teóricos y empíricos, existentes entrelos fenómenos de globalización, integración regional y desarrollo coope-rativo.

En este estudio asumimos que el fenómeno de la globalizaciónimpone a los Estados Nacionales nuevos desafíos, además de cuestionarprofundamente sus capacidades más elementales. Sin embargo, y apesar de estos cuestionamientos, entendemos que muchas de las fun-ciones de los Estados todavía mantienen plena vigencia. Ciertamente, laglobalización puede ser asumida como una constante, frente a la cualtambién pueden adoptarse posturas activas, que traten de timonear losefectos no deseados. En esto tienen una fuerte responsabilidad losGobiernos, como responsables últimos del bienestar de los pueblos(Yeates, 2003).

Los arreglos de cooperación interestatales, de cooperación econó-mica y política, pueden ser entendidos como la búsqueda deliberada delas naciones por tratar de lidiar con la “mala cara” de la globalización2.Es por ello que nuestra investigación busca profundizar el análisis sobrelos procesos de integración regional y comercial en el marco del Cono


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Sur de América. Estos procesos tienen un indudable impacto sobre lavida de las naciones y los pueblos.

De esta forma, este trabajo ha significado un esfuerzo colectivo poravanzar en la investigación sistemática y comparativa, para ver el fenó-meno de la globalización y su impacto sobre el sector cooperativo, desdedos ángulos. Por una parte, cómo los procesos de integración regional,hoy en curso en el Cono Sur de América, impactan en el sector coopera-tivo y, por otra parte, cómo el sector cooperativo se adapta y generaestrategias alternativas para hacer frente a este tipo de procesos.

El artículo se divide en tres partes. En la primera se presentan losprincipales temas tratados en nuestro marco teórico respecto a los con-ceptos de globalización, integración regional y desarrollo cooperativo.También se describe, de forma sucinta, la metodología de investigaciónaplicada en nuestro estudio. En la segunda parte, se presenta un análisisde la estructura institucional del MERCOSUR y una valoración respectoa su papel en la formulación de políticas públicas mercosurianas. Segui-damente se presenta un resumen de los cuatro casos nacionales de em-presas cooperativas que contiene nuestro estudio. Finalmente, en latercera parte, presentamos los principales resultados de nuestra investi-gación y una breve discusión de los mismos. Se propone además unesbozo de agenda de investigación futura en este campo del desarrollocooperativo.

1. MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA

1.1. Perspectivas sobre la globalización,integración y desarrollo cooperativo

La economía social se afinca y florece en la propia naturaleza cooperativade los individuos. Pero sin duda que su consolidación se asocia tambiéna la presencia de políticas públicas particulares. La existencia de incen-tivos específicos, de marcos regulatorios apropiados, que fomenten, o almenos no castiguen, esta modalidad de organización productiva es unrequisito fundamental para la promoción de las formas cooperativas.

Pero la globalización supone un cambio profundo para las socie-dades, especialmente en los marcos institucionales sobre los cuales elmovimiento cooperativo había afianzado sus logros. El desacomodo delos marcos de funcionamiento de las sociedades, a impulsos de esteformidable fenómeno, supone un desafío mayúsculo para el movimien-to cooperativo. Es preciso ponerse a tono con los nuevos esquemas deincentivos que plantea la globalización.

Como se destaca en nuestra investigación, tras una extensa revisiónbibliográfica, la globalización es algo más que una palabra y un proceso.


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El concepto carece de una definición o enfoque unificado, siendo objetode discusión y de una profunda reflexión a nivel mundial. De cual-quier forma, sea la etiqueta que se elija, tales como mundialización,internacionalización, globalización, la mayoría de los autores lo re-conocen como un fenómeno multidimensional, con una presenciahistórica de larga data, en la cual se alternan períodos expansivos ycontractivos.

Es claro que en este momento histórico, el fenómeno que denomi-namos globalización, presenta ciertos rasgos bastante definidos. Sobretodo en aspectos que se refieren a la “…gradual generalización del librecomercio, la creciente presencia en el escenario mundial de empresastransnacionales que funcionan como sistemas de producción integrados,la expansión y la considerable movilidad de los capitales, y una notabletendencia a la homogeneización de los modelos de desarrollo, pero en laque también se observa la persistencia de restricciones al movimiento demano de obra” (CEPAL, 2000: 19).

Por cierto, este fenómeno no se agota en el circuito económico-financiero. También posee repercusiones concretas en planos cultura-les, de las creencias y de los estilos de vida de las personas. La cuestiónde la identidad está sobre la mesa, donde las viejas ideas y creencias quedaban cohesión y sentido a la vida de las personas, se ven sacudidas porpatrones estéticos y de consumo globales (Castells, 1999). Si bien correen paralelo con los fenómenos económicos citados más arriba, es claroque este aspecto de la globalización lo hace por carriles relativamenteindependientes.

Parece evidente que la globalización pasa por encima de las estruc-turas del Estado, cuestionando la pertinencia de su papel regulador deldesarrollo capitalista, mediante el accionar de sus políticas públicas.Según De Bries (2001: 10-12) el Estado es cuestionado por lo menos encuatro de sus funciones clásicas. En sus funciones de defender a lapoblación de las amenazas externas, en sus tareas de legislación y deimposición fiscal, en la represión del crimen y otros conflictos socialespotencialmente violentos, en la promoción del bienestar social median-te políticas redistributivas.

Este deterioro estatal en el desempeño de sus funciones esenciales,se traduce en la incapacidad del estado de afirmar el orden social comoun pacto voluntario entre iguales, entre ciudadanos y no súbditos. Endefinitiva, esto conduce al cuestionamiento de las instituciones de lademocracia liberal representativa, al vínculo básico entre representa-ción y ciudadanía, que se expresaba a través de las diferentes políticaspúblicas. Pero también impacta en la noción profunda de cooperativis-mo, en la esencia de pacto entre iguales.


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Frente a este desafío es que emergen los pactos regionales y otrosvariados acuerdos y arreglos interestatales, como una alternativa nece-saria frente al progresivo eclipse del Estado Nación. La regionalización,la conformación de bloques multinacionales, puede ser vista como unaestrategia de los Estados para recuperar márgenes de acción pública,frente a la acción del capital transnacional. Una forma de recuperar lainiciativa, frente al dinamismo del capital, que no sabe de ataduras ocompromisos (Yeates, 2003: 66-70).

Visto este cuestionamiento a la estatalidad de las políticas, a laemergencia de estas nuevas formas de acción política frente a los impul-sos globalizadores: ¿Hasta qué punto estos procesos de regionalización,que apuntan a controlar los efectos más nocivos de la globalización, hanredundado en la presencia de políticas públicas “en sintonía” con las de-mandas del sector de la economía social?. Antes de abordar este proble-ma, primero debemos ser capaces de reconocer las distintas formas deintegración económica que se están experimentando en el mundo.

1.2. Integración regional

La integración regional tiende a ser identificada como un proceso en elcual pueden diferenciarse distintas etapas. Esto no implica una valora-ción o un presupuesto de tipo evolutivo. Es más bien una herramientaanalítica, que pretende identificar distintos grados de integración eco-nómica y de potencialidad política para los países que emprenden estosexperimentos.

Tipo de acuerdo Descripción

Área de Libre Comercio (ALC) Varios países eliminan sus barreras arancelariasmutuas, pero las mantienen frente a terceros

Unión Aduanera El ALC define un arancel externo común frentea países que no integran el bloque

Mercado Común Se eliminan las barreras a la circulación defactores de producción (Capital, Trabajo)

Unión Económica Supone la armonización de las políticasmonetarias y fiscales, basada en la existenciade una autoridad supranacional.

Fuente: elaboración propia con base en Abreu, S.(1991) y Martinez Coll, J. (2001)

Los estadios o etapas en los cuales se encuentren los bloques regio-nales son indicativos del grado o capacidad de articular políticas públi-cas comunes. Ciertamente, los países pueden diseñar instrumentos de


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cooperación económica, independientemente de su grado de integra-ción. De todas maneras, resulta plausible suponer que a mayor grado deintegración económica entre dos países, mayor disponibilidad de instru-mentos para diseñar políticas públicas comunes.

Como se mencionó anteriormente, nuestro trabajo se planteó comoobjetivo analizar el impacto de la globalización sobre los procesos dedesarrollo cooperativo, relación que se encuentra mediada por la varia-ble integración económica. Pero también existen otras variables que in-tervienen para especificar esta relación, como los sectores productivosdonde opera el cooperativismo, la magnitud de los países, etc. Sobreestas ideas es que se afirma nuestra estrategia de investigación.

1.3. Metodología del trabajo

El diseño de la estrategia de investigación se desprende de las preguntasgeneradas en nuestro marco teórico. Básicamente, analizar los impactosde la globalización sobre los procesos de desarrollo cooperativo y cómoéstos son mediados por los fenómenos de integración regional. La selec-ción de dos casos pertenecientes al MERCOSUR, Brasil y Uruguay, brin-dan la información de base para contrastar el peso de la variableintegración comercial en la relación entre globalización y desarrollocooperativo. Estos dos casos también nos proporcionan perspectivasdiferenciadas, condicionadas fuertemente por las dimensiones nacio-nales de ambos casos.

Los casos de Chile y de Colombia funcionan como casos ejemplaresde control. Si bien Chile es un país asociado al MERCOSUR, los chilenoshan apostado decididamente a su integración en las corrientes co-merciales mundiales, sin atarse las manos con ningún tipo de pactoregional. Los colombianos, por su parte, han combinado y graduadosu integración al mundo, con el paraguas de integración regional queofrece el Pacto Andino.

La selección de los casos cooperativos nacionales se basó en los crite-rios internacionales sobre cooperativismo. Luego de una primera selec-ción de alternativas cooperativas en los países, se escogieron aquelloscasos que mejor se ajustaban con el «deber ser» cooperativo. Tambiénse trató como un parámetro los sectores productivos donde opera laempresa cooperativa al seleccionar casos de los sectores agroindus-triales vitivinícola (Chile y Brasil) y lácteo (Colombia y Uruguay).

Finalmente, el análisis de los casos nacionales siguió una pauta derelevo y de sistematización, elaborada por el equipo de investigación. Serevisaron en forma exhaustiva las páginas web nacionales e internacio-nales relativas al tema cooperativo, así como otras fuentes secundarias


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documentales. Se realizaron entrevistas a informantes calificados (EIC),expertos nacionales en el tema cooperativismo, directivos de las empre-sas cooperativas relevadas, miembros del gobierno y líderes sociales.

La pauta de relevo se estructuró sobre tres ejes básicos. En primerlugar los aspectos definitorios de la organización de economía solidaria,forma y características generales, así como las especificidades naciona-les. El segundo eje versa sobre los aspectos de organización y desempeñoeconómico de las empresas cooperativas. Por último, aquellos aspectosrelativos a las políticas públicas nacionales y regionales, en su relacióncon el desempeño exportador de las empresas cooperativas.

2. MERCOSUR Y POLÍTICAS PÚBLICAS DE PROMOCIÓN COOPERATIVA

Una de nuestras preguntas centrales consiste en identificar el tipo deefectos que las políticas de integración regional podían operar en larelación entre globalización y desarrollo cooperativo. En tal sentido,nuestro foco de análisis se centra en el papel que puede desempeñar elMERCOSUR en la generación de políticas que alienten el desarrollo pro-ductivo de la región. Identificado ese papel de promoción del desarrolloregional, el siguiente paso consiste en analizar, en los casos nacionales, laincidencia del MERCOSUR en la promoción del desarrollo cooperativo.

El MERCOSUR es creado en marzo de 1991, como un proyecto emi-nentemente comercial, que procura alentar los flujos de comercio intra-regional (Abreu, 1991). También ha sido catalogado como un proceso deregionalismo abierto, que no busca aislar, sino potenciar la inserciónmundial de los países miembros del bloque. Cierto es, además, que estebloque es creado y se desarrolla, observando atentamente lo que hansido las fases de crecimiento institucional de la exitosa experiencia de laUnión Europea.

Dentro del propio organigrama institucional del MERCOSUR estáconsiderada una instancia de participación de la economía solidaria. Esla Reunión Especializada de Cooperativas (RECM), creada en el año 2001como una instancia de participación y consulta a los actores cooperati-vos. La RECM es un órgano que depende directamente del Grupo Mer-cado Común (GMC), instancia ejecutiva integrada por los Ministros deEconomía, de RREE y Presidentes de Bancos Centrales del bloque. Po-dríamos decir que la RECM está relacionada directamente con el órganoneurálgico de la organización institucional MERCOSUR.


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Este órgano3 tiene como fin permitir una efectiva articulación de losactores cooperativos armonizando aspectos legislativos y productivos,complementando actividades productivas, potenciando espacios comu-nes y recursos del sector y de los Estados. Con relación al Grupo Merca-do Común (GMC) se ha establecido un nexo de actuación, que permiteretroalimentar el sistema al momento de la toma de decisiones, redun-dando, sin lugar a dudas, en una inserción positiva y dinamizadora detodo el proceso de profundización del MERCOSUR.

Pero más allá de las enormes expectativas generadas en su momen-to de creación, en la actualidad el MERCOSUR no es visto como un arre-glo eficaz para la promoción de políticas públicas de desarrollo regional.Consideración que se ve confirmada en nuestros análisis de los casosnacionales pertenecientes a este bloque (Brasil y Uruguay). Desde nues-tra perspectiva, este problema puede tener dos tipos de explicaciones.

En primer lugar, el nivel de desarrollo institucional del MERCOSUR,que se encuentra en una situación similar al de una Unión Aduaneraimperfecta, que no logra trascender hacia formas de cooperación econó-mica más complejas. En tal sentido, sería preciso apostar a un mayor nivelde desarrollo de las instituciones de cooperación, que apunte a transfor-mar al bloque en un tipo de arreglo similar al de la Unión Europea.

El segundo tipo de explicación se encuentra en la propia génesis delproyecto de integración. El MERCOSUR en su origen es concebido comoun proyecto comercial, de “regionalismo abierto”. Los países se unenpara fomentar el comercio entre ellos, sin cercenar las posibilidades deintegración de los miembros y del mismo bloque en esquemas másamplios de comercio. En este sentido, el acuerdo no pasa de un mero

Consejo Mercado Común(Presidentes)

Grupo Mercado ComúnMinistros

Estructura institucional del Mercosur (simplificada)

Fuente: elaborado con base en http://www.mercosur.org.uy

Subgrupos de Trabajo (14) Foro ConsultivoEconómico Social

Comisión de Comerciodel Mercosur

RECM

Comités Técnicos (8)


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cascarón protector para sus países miembros, además de ser una plata-forma de lanzamiento en el comercio mundial.

Como conclusión, la situación de déficit en las políticas públicas delbloque, combina elementos de estos dos tipos de explicaciones4. Cierta-mente, la debilidad de órganos de carácter supranacional que sustentena las políticas públicas comunitarias, es la carencia más patente delbloque. Existen algunas instancias embrionarias, del cual la RECM esuna muestra interesante. Potencialmente, podría aspirar a convertirseen un verdadero centro de diseño de políticas cooperativas para elMERCOSUR. Pero claro, las decisiones están en el campo de los gobier-nos, y en la voluntad de financiar fondos para el desarrollo de este tipode políticas5.

2.1. El caso uruguayo: CALCAR

La Cooperativa Agraria Lechera de Carmelo (CALCAR), es una organiza-ción de productores lecheros, con base en el departamento de Colonia,en la región Suroeste del país. Fundada en el año 1956, esta empresaestá radicada en una zona que fuera receptora de una fuerte inmigraciónsuiza, italiana y alemana. Cuenta además con una cultura asociativa quese destaca en el plano nacional, con importante presencia de fenóme-nos cooperativos en la zona (en la misma se identifican cooperativas de,prácticamente, todas las modalidades existentes en Uruguay).

La cooperativa procesa unos 44 millones de litros de leche al año.Abastece totalmente a su zona de influencia, la ciudad de Carmelo, con-tando con un importante remanente lechero que se vuelca a la exporta-ción. La cooperativa proporciona a sus socios, insumos a la producción,financiamiento de algunas inversiones, asesoramiento técnico, etc.

El grado de participación de los asociados (114 socios activos) esalto, con fuerte presencia en las asambleas de la cooperativa. La fuerteidentidad cooperativa es un rasgo que ha permitido a la empresa resistiralgunos fuertes embates externos. Por ejemplo, el problema ocasionadopor la caída del mercado brasileño tras la devaluación del Real en 1998.También resistieron exitosamente los intentos de absorción, ensayadospor empresas multinacionales como PARMALAT o la empresa argentinaSANCOR.

Su producción principal es la leche fluida, manteca, cremas yyogurt. La producción de quesos es especialmente variada, siendo ade-más su principal producto exportable. Debe destacarse que el 50% de laleche remitida a planta para su industrialización se transforma en pro-ductos exportables de diversas formas, principalmente quesos.

Sus principales mercados actualmente son Estados Unidos, México,Chile, entre otros. Brasil fue un mercado comprador muy importante


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para la cooperativa, antes de la devaluación del tipo de cambio, llegandoa representar el 50% de sus exportaciones. Actualmente, la producciónde la empresa está fuertemente orientada hacia el hemisferio norte delcontinente americano, como buena parte de la producción agroindus-trial nacional.

Visión cooperativa sobre globalización e integración regional

La valoración del fenómeno regional aparece mediatizada por los efectostodavía recientes de la impactante devaluación brasileña del año 1998.Hasta ese momento, el desempeño exportador de la empresa se canali-zaba preferentemente hacia el mercado brasileño (casi un 50% de susexportaciones). La violenta devaluación del Real provocó una abruptapérdida de competitividad de sus productos para el mercado brasileño.

Los directivos de la cooperativa continúan manteniendo expectati-vas de recuperación del mercado brasileño. Sin embargo, la empresa seha orientado progresivamente hacia los mercados del hemisferio norte,México y Estados Unidos, donde hoy coloca más de la mitad de susexportaciones (año 2003-2004). También Venezuela es un compradorimportante, aunque se perciben algunas dificultades en la existencia debarreras comerciales y sanitarias a la entrada de productos.

En el marco del MERCOSUR, además de la experiencia brasileña, laempresa ha realizado alguna incursión en el mercado argentino. Bajo lacobertura de una iniciativa de la Cámara Exportadora, en los años 1999-2001 la empresa realizó algunos sondeos en ese mercado. La misma his-toria parece repetirse en Argentina, donde la crisis y la devaluación delpeso argentino (año 2001), echa por tierra este emprendimiento.

La valoración de la empresa sobre las políticas públicas sectorialeses negativa. Si bien se destaca la presencia de los mecanismos de créditoque, brindados por el estatal Banco de la República (BROU), apoyan lasexportaciones, no existen apoyos específicos para las empresas de eco-nomía solidaria.

Finalmente, debe destacarse que la empresa no descarta la importan-cia de los mercados regionales, como un foco interesante para el desa-rrollo de la cooperativa. Sin embargo mantienen una postura cautelosa.La inestabilidad macroeconómica en la región, la volatilidad de los tiposde cambio, son elementos claves para explicar el desempeño exportadorde la empresa en el bloque. La inexistencia de mecanismos supranacio-nales de coordinación de la política económica que permitan establecerun margen de certidumbre mayor en las variables claves de la econo-mía, resulta un obstáculo mayor para el posicionamiento regional de laempresa.


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2.2. El caso chileno: Los Robles

La Cooperativa Vitivinícola de Curicó (Los Robles), tiene sus inicios en eldesastre ocasionado por el Terremoto de Chillán, que asoló a Chile en elaño 1939. En ese mismo año, en la Séptima Región del Maule se formaesta cooperativa, con el propósito de generar un establecimiento dondeindustrializar la producción vitícola. En la actualidad la cooperativa estáintegrada por 67 socios, incluyendo también personas jurídicas, comopor ejemplo alguna cooperativa de pequeños agricultores.

En la actualidad, la empresa genera unos 86 puestos de trabajodirectos, todos sindicalizados y con derechos de negociación colectiva.Cuenta también con una importante dotación tecnológica, apostando ala tecnología de punta para su desarrollo productivo. Se destacan ade-más los procesos de control de calidad (estilo ISO) y de trazabilidad delos productos. También existe preocupación ecológica, que se expresaen el manejo responsable de los efluentes líquidos y gaseosos.

La presencia de los cooperativistas se manifiesta en el Directorio dela empresa, quien es el encargado de generar y brindar las macro-orien-taciones de desarrollo estratégico de la empresa. El timoneo general dela empresa recae en una estructura gerencial muy desarrollada. Ademásdel Gerente General, que está asociado a la empresa, se encuentran lasjefaturas de Exportaciones, Administración y Finanzas, Ventas, Importa-ciones, Marketing, y de Aseguramiento de Calidad. Esta estructura seexpresa en la presencia de elaborados planes de gestión anuales y demediano plazo, con metas y objetivos precisos de desarrollo empresarial.

La cooperación con otras formas de economía solidaria no es vistacomo un punto esencial para el desarrollo de la empresa. La empresa nodescarta la colaboración con otras formas empresariales, pero éstas seorientan bajo el objetivo estratégico de fortalecer la presencia en losmercados de Los Robles. Por otro lado, la empresa si mantiene una pos-tura muy activa de responsabilidad social, de colaboración y de partici-pación en todas las iniciativas dirigidas a combatir la pobreza extrema ysus manifestaciones.

Desempeño exportador de Los Robles

Su desempeño productivo durante los primeros años de existencia esorrecto, orientándose enteramente a la producción para el mercadointerno. Con su incorporación a la vigorosa corriente exportadora chile-na de los años 80 comienza a procesarse su transformación productiva.

La empresa comienza a procesar su salto productivo en el período1999-2000. La modernización de plantilla gerencial, es un factor claveen la explicación de este nuevo posicionamiento en los mercados inter-


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nacionales6. Las exportaciones pasan a representar el 75% de los ingre-sos totales de la empresa. Durante el año 2004 se realizan exportacionespor valores superiores a los 5,400,000 $US, lo que significó un salto del28%, respecto al desempeño exportador del año 2003 (4,200,000 $US).

La empresa ha enfocado sus estrategias comerciales hacia la dife-renciación del producto. Principalmente hacia los circuitos comercialesdel “Comercio Justo”, utilizando denominaciones como las de FLO (FairTrade Levelling Organization) en sus productos. Especialmente en losmercados europeos, donde existe un interesante segmento de consumopara este tipo de productos, en sectores sociales preocupados por losaspectos sociales del proceso productivo7.

Los principales mercados compradores son los del Viejo Mundo,aunque vienen diversificando sus destinos de manera creciente. Segúnnuestros entrevistados, “en un comienzo vendíamos exclusivamente alReino Unido, ahora vendemos a Alemania, Bélgica, Holanda, Francia,Dinamarca, Suecia, Corea, Japón, China, Costa Rica, Venezuela, EEUU,Canadá, entonces queremos llegar a tener unos 30 países a los cuales po-damos vender nuestros productos.” (EIC)

Visión cooperativa sobre globalización e integración regional

El MERCOSUR no es apreciado como una oportunidad relevante pararealizar negocios. Resulta claro que en esta zona del mundo es donde losvinos chilenos encuentran la máxima competencia, para su producciónde vinos a granel, sin diferenciación del producto. Los países de la re-gión, Argentina y Uruguay, pero también el sur de Brasil, son vistoscomo fuertes competidores para los vinos chilenos.

En relación a los tratados comerciales, como los que Chile sostienecon Estados Unidos, la Unión Europea y los tratados recientes con paí-ses del Asia, han representado una importante vía de acceso a nuevosmercados, un soporte jurídico de importancia para el establecimientode relaciones internacionales con mayores garantías. Una de las conse-cuencias más recientes de dichos acuerdos para Vinos Los Robles, ha sidoel crecimiento de los volúmenes exportados hacia el mercado asiático.

Su vigoroso posicionamiento externo se basa en la búsqueda siste-mática de diversificación de mercados, identificando segmentos especí-ficos, como por ejemplo los del Comercio Justo. Además, su apuesta a larenovación tecnológica y a una estructura gerencial profesionalizada.Aspecto fundamental, ya que la exportación requiere de una dedicaciónmuy fuerte al relevamiento y análisis de información de mercados. Eldinamismo del mercado mundial, la fuerte competencia entre producto-res tradicionales y emergentes, obliga a una actitud atenta a los avataresdel mercado.


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La organización del trabajo es otro punto alto en la empresa, conuna eficaz estructura gerencial y operativa y una estructura productivaadaptada a los exigentes mercados externos. El liderazgo gerencial, pro-ducto de la renovación generacional de la empresa en los años 80, es unfactor de importancia para explicar este dinamismo.

De todas maneras, uno de los principales problemas para estaindustria consiste en la búsqueda de superación del poder de mercadoque poseen las empresas que realizan la intermediación en el comerciode vinos a nivel mundial. La colocación de sus productos a través degrandes supermercados, compradores a granel, supone una baja califi-cación del producto que ofrecen. Si bien el precio y la calidad son apre-ciados, esto no permite a la empresa diferenciarse, construyendo unamarca reconocida en los mercados mundiales.

Los instrumentos de política pública disponibles para la promociónagrícola están fuertemente sesgados hacia objetivos de promoción de laequidad. Por lo tanto, en el campo de los instrumentos de promociónproductiva e inserción exportadora, Los Robles debe competir con otrasempresas exportadores.

2.3. El caso brasileño: Aurora

La Cooperativa Vitivinícola Aurora fue fundada en el año 1931, en la ciu-dad de Bento Gonçalves de Rio Grande do Sul, por unas 16 familias deproductores de uvas. Al día de hoy la cooperativa está integrada por casi1,300 asociados, que producen juntos una zafra de 55 millones de kilosde uvas, de la que resultan unos 35 millones de litros de vino anuales.

La Cooperativa Aurora ha definido su misión en ser la más grandevinícola de Brasil, especializada en elaborar y distribuir productos bajoaltos estándares de calidad. Desde los años 80 también exporta vinos aJapón, Finlandia, Estados Unidos, Francia y República Checa entre otros.

Preocupada por la calidad de los productos, la cooperativa ha intro-ducido innovaciones en su proceso productivo, en vista de lograr acre-ditaciones de tipo ISO 9001. Estos Sistemas de Gestión de la Calidad,aseguran los procesos de elaboración y procesamiento del vino y susderivados. Ésta es una medida que ha sido considerada imprescindiblepara reforzar su imagen en el mercado brasileño, frente a los muy bienconceptuados vinos chilenos y argentinos. (EIC)

En tal sentido, la cooperativa ha definido como una línea de desa-rrollo estratégico el fomento de la intercooperación, con otras empresascooperativas de Río Grande, tratando de generar mayores escalas pro-ductivas, que les permitan enfrentar la importante competencia de losproductores de la región. Éste se complementa con una apuesta firme a


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la incorporación tecnológica y al mejoramiento genético de la produc-ción, mediante introducción de nuevas variedades de cepas vinícolas.

Las acciones de promoción estatal hacia el sector cooperativo sonmás bien limitadas. Desde el año 2003, el Ministerio de Agricultura (MA)junto con el Grupo Interministerial del Cooperativismo y el Ministeriodel Desarrollo, Industria y Comercio Exterior (MDIC), vienen desarro-llando un trabajo de estímulo y capacitación de las cooperativas para laexportación. Todavía no existe un tratamiento diferenciado entre expor-tación hecha por una empresa mercantil y por una cooperativa, aunqueestos pasos pueden ser un buen inicio.

Para los productores brasileños la protección del mercado internoes fundamental. Instrumentos como los aranceles, cuotas y precios pisoson reclamados por los productores. «Por causa de la inexistencia depolíticas públicas, un significativo número de cooperativas argentinas,principalmente en el área de vino, está acelerando sus exportaciones yaumentando su producción para Brasil dificultando el trabajo de nues-tras cooperativas». (EIC)

El desempeño productivo cooperativo

La estrategia cooperativa en el Brasil parece apostar más a dinámicasreactivas, defensivas frente a la competencia regional e internacional. Sibien existe una cierta visión respecto a las potenciales ventajas del inter-cambio tecnológico con otras cooperativas de la región, lo cierto es queestas posibilidades se ven dificultadas por la fuerte competencia por elmercado brasileño.

Respecto a las políticas públicas, según la opinión de nuestrosentrevistados, las cooperativas brasileñas carecen de una política de cré-dito diferenciada, que las oriente hacia la exportación. Reciben planesde capacitación, elaborados por el MDIC a través del DepartamentoNacional de Cooperativismo (DENACOOP), sobre cómo exportar, cómoplanificar la producción, sobre las tasas aduaneras y la comercializaciónen espacios internacionales.

Sin embargo, siguen siendo políticas públicas puntuales, orientadasa incrementar la productividad empresarial y no a la reafirmación deprincipios democráticos, de solidaridad y de derechos sociales de todoslos hombres y mujeres de la región (EIC). Esto es visto por las cooperati-vas como una insuficiencia muy grave, una carencia de visión respectoal fenómeno cooperativo, que dificulta el real desarrollo de las empresasde economía solidaria.

Finalmente, la visión de los actores cooperativos respecto a la rela-ción entre integración y desarrollo cooperativo están muy lejos de ser


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idílicas. Esto se afirma en un dato de la realidad, como es la importanciadel mercado de consumo brasileño, con un potencial de expansión muyimportante. Pero también se visualizan otros obstáculos importantes,que son reseñados en el cuadro siguiente.

Integración y desarrollo cooperativo. Principales obstáculos.

a) Los intercambios cooperativos son obstaculizados o bloqueados por unalegislación cooperativa muy diversificada entre los países miembros delMERCOSUR.

b) No existe un conjunto armónico de legislaciones en los distintos sectorescooperativos nacionales que conduzcan al fortalecimiento del proceso deintegración regional.

c) La afirmación de los elementos sustanciales depende de característicashistórico-culturales que en la región todavía son desconocidas.

d) Los propósitos de integración son puntuales, pautados por el voluntarismo.Elementos que conducen a la configuración de un escenario institucionalfragmentado e improvisado, de lenta consolidación.

e) Las estrategias de las empresas cooperativas con relación al MERCOSURestán dominadas por la postura de resistencia o de oposición sistemática ala apertura de las cooperativas brasileñas. Se citan dos grandes conjuntoscausales: la inexistencia de políticas públicas que incentiven laintercooperación regional y la fuerte orientación hacia el territorio nacional,buscando la protección del mercado local.

Fuente: Entrevistas con informantes calificados (EIC), Brasil.

2.4. El caso colombiano: COLANTA

La Cooperativa Lechera de Antioquia (COLANTA) nació en 1964 en elmunicipio de Don Matías (Departamento de Antioquia), fruto de unainiciativa de la Secretaría de Agricultura departamental. El objetivo deesta iniciativa era el de superar la deficitaria situación en materia deproducción y comercialización de leche para la ciudad de Medellín(capital del Departamento de Antioquia).

El grupo original estaba conformado por 64 asociados, pequeñosproductores de leche que encontraron en la iniciativa departamentaluna oportunidad que aprovecharon. La nueva Cooperativa instaló unpequeño almacén de insumos agropecuarios para apoyar las activida-des de producción de leche. El comienzo fue muy difícil, en los primeros10 años de existencia la cooperativa se declaró tres veces en quiebray el antiguo Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas(DANCOOP), sugirió su liquidación.

Fue en el año 1973 cuando la cooperativa empezó a caminar porun nuevo rumbo en materia de liderazgo y crecimiento sostenido. Esemismo año fue nombrado como gerente un médico veterinario, ex


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Secretario de Agricultura, reconocido por ganaderos de la región y entida-des del gobierno departamental (EIC). Ya para el año 1977, la cooperativacolocaba 4 millones de kilos de leche y sus asociados ascendían a 700. Losaños siguientes estarían marcados por un progresivo crecimiento tecno-lógico e innovación en los procesos de producción de la leche, mejora-miento de razas y fortalecimiento del tejido social de la cooperativa.(COLANTA, 2005).

Sin dudas que COLANTA es una de las empresas líderes del sectorlácteo, durante el año 2003 sus ventas ascendieron a unos $889.795 mi-llones de pesos, siendo líder de ventas en el mercado de alimentos deColombia durante ese periodo (Lozano 2004: 34). Pero COLANTA no esun caso aislado. También Coolechera, cooperativa lechera ubicada en laCosta Atlántica, se ubicó en séptimo lugar en ventas nacionales con unvalor de $128.349 millones en ventas y Ciledco, otra cooperativa lácteanacional, logró ventas por $28.715 millones, ubicándose en el puestocatorce en la lista de las empresas más vendedoras (Revista Dinero, 2004:130-131).

Las tres cooperativas son exportadoras, siendo COLANTA la de mayorpenetración en mercados de la región andina. Las tres empresas fueronincluidas en la revista de negocios Dinero dentro de las 5000 empresascolombianas que lograron un incremento en sus utilidades (en el casode las cooperativas, excedentes cooperativos) del 31% y lograron reducirde manera similar su nivel de endeudamiento.

El mercado local y la proyección regional

Para algunos analistas, las cifras de exportaciones y del número de coo-perativas y empresas exportadoras es una muestra de que el sector “noposee vocación exportadora” (Lozano, 2004: 21). Para otros, se trata deun sector poco competitivo, poco preparado para enfrentar los retos dela internacionalización de sus negocios (EIC). Es, por lo tanto, un sectorincapaz de aprovechar las opciones comerciales que brindan los proce-sos de integración económica internacional.

La experiencia colombiana parece demostrar que estos acerca-mientos a la cuestión están indudablemente sesgados. En realidad, elsector cooperativo está poblado por un alto porcentaje de micro ypequeñas empresas. La escala de la empresa cooperativa es un factoresencial para comprender su potencial exportador. Pretender concluirque poseen una carencia genética, una suerte de tara que las inhabilitapara el desarrollo exportador, resulta, al menos, inexacto. Para respon-der a esa cuestión es preciso conocer sus características y debilidadestecnológicas, el tipo de líderes que las controlan, la visión comercial de


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sus asociados y la naturaleza local y regional de los mercados que abas-tecen en Colombia.

Los sectores con mayor dinamismo exportador en Colombia seasientan en las ventajas competitivas intrínsecas de los rubros agrícolas,en los cuales el fenómeno cooperativo ha incorporado un cierto diferen-cial. Por ejemplo el caso del café, donde las competitividades han sidohistóricas y la forma cooperativa ha permitido flexibilizar los procesos decomercialización internacional. En el caso de la leche, las observacionesson más interesantes: Colombia era importador y ahora es exportador. Delas 4 empresas de mayores ventas al exterior, 3 son empresas cooperati-vas. Esto permite observar una reacomodación del mercado, articuladaa la forma de producción y comercio cooperativo, base actual de la posi-ción de liderazgo en la región andina (BID-INTAL, 1999).

Está claro que el éxito en el posicionamiento exportador de COLANTAse afirma en el desarrollo de ventajas comparativas en una regiónnetamente deficitaria en materia de producción láctea. Ahora, si bien elcrecimiento de COLANTA se afirma en la expansión del comerciointrarregional, donde el Pacto Andino opera como un instrumento queafirma esas tendencias, el desarrollo productivo de la empresa debe mása las virtudes de su desarrollo empresarial.

La internacionalización de los negocios cooperativos depende másde una iniciativa local, a partir de la posición de liderazgo en los merca-dos locales que de iniciativas externas o propiciadas por procesos deintegración. Lo que sí es cierto, para el caso de COLANTA, es que losprocesos de apertura, de inversión extranjera y de reacomodación delmercado local e internacional, le permitieron fortalecer su estructuraproductiva y comercializadora, aprovechando las puertas de la integra-ción subregional andina.

Como recomendación, los gobiernos nacionales y locales deberíanpropiciar la intercooperación, internacionalización e integración regio-nal de las formas asociativas cooperativas y solidarias, a partir de incen-tivos fiscales y acompañamientos técnicos específicos. Sin olvidar queesto sólo es posible mediante el fortalecimiento de las mismas organiza-ciones en calidad, servicio y productividad, como bases para su prepa-ración en el reto que implican los procesos de globalización. En esesentido, el primer paso ha de ser el perfeccionamiento y fortalecimientode los mercados locales y la intercooperación entre empresas del sectordentro de la geografía nacional.


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CONCLUSIÓN. PERSPECTIVAS DEL DESARROLLO COOPERATIVOEN LA GLOBALIZACIÓN

En estas conclusiones pretendemos aportar algunas reflexiones que sur-gen del análisis comparativo de nuestros casos. Éstas son formuladas amanera de hipótesis de trabajo, pasibles de ser reelaboradas y contrasta-das en estudios posteriores. En el cuadro anexo final, presentamos unresumen de las distintas dimensiones evaluadas, donde se aprecia elvigor del desempeño cooperativo de nuestros casos.

En términos de constataciones, se puede afirmar que la naturalezacooperativa de las empresas no es un obstáculo para su inserción exitosaen los mercados mundiales. Más allá de los sesgos en la selección decasos, no podemos decir que las empresas de economía solidaria poseenuna “incapacidad inherente”, que las inhabilita para su inserción y des-empeño en los mercados mundiales.

Por otra parte, ciertamente, el dinamismo exportador se orientanetamente por la demanda, formada en torno a los precios y calidadesde los productos. En este punto, la producción cooperativa compiteexitosamente en áreas donde la calidad del producto resulta clave. Estoresulta especialmente cierto donde los productos cooperativos puedenaportar un cierto diferencial que se desprende de las peculiaridades desu proceso productivo (la responsabilidad social, el respeto por el medioambiente, la identidad local, por ejemplo).

Respecto a una de nuestras preguntas iniciales, que indicaba quelos acuerdos de integración regional podían ser un instrumento idóneopara potenciar el acceso a los mercados por parte de las empresas coope-rativas, las experiencias resultan ambiguas. Ciertamente, la existencia deacuerdos comerciales bilaterales facilitan el proceso de comercializacióny de inversión productiva. Pero el dinamismo comercial de los casosanalizados se asienta, más bien, en las ventajas comparativas de la pro-ducción de bienes agrícolas de base que tienen los países seleccionados,antes que en políticas regionales de promoción.

Entonces, frente a la ausencia o debilidad de mecanismos de pro-moción sectorial, el éxito de las empresas cooperativas en los mercadosinternacionales sólo puede afirmarse en las condiciones de competi-tividad y productividad empresarial. No se identificaron mecanismosespecíficos de promoción del comercio cooperativo extra-regional. Lasempresas de economía solidaria, al igual que cualquier otra empresacon fines de lucro, deben cumplimentar rigurosamente los mismosrequisitos de eficiencia y calidad en la producción de sus productos.

Por último, dentro de los países estudiados tampoco se observa lapresencia de ningún mecanismo supranacional que busque favorecer elcomercio cooperativo intra-regional (nos referimos específicamente al


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MERCOSUR, pero también vale para el Pacto Andino). Tampoco se apre-cia una tendencia hacia la formación de acuerdos de cooperaciónintercooperativos. En realidad, las empresas cooperativas, en su posi-cionamiento internacional, parecen adoptar posturas similares a las decualquier empresa comercial.

Sin duda que la ausencia de políticas públicas de promoción al desa-rrollo de formas económicas solidarias está asociada a un cierto patrónde desarrollo predominante en la región. Un patrón que tuvo rendi-miento en la década de los 90, pero que evidencia señales claras deagotamiento. Si efectivamente nos encontramos en un momento debúsqueda, de construcción de nuevos estilos de desarrollo en la región,puede abrirse una ventana de oportunidad para los actores cooperativos.La construcción de una agenda de desarrollo alternativa, que apueste aun desarrollo productivo, equitativo y sustentable, sólo puede pensarsedesde la presencia activa de los sectores de la economía solidaria.

Finalmente, es frente a este enorme desafío que nos permitimosformular algunas sugerencias, como recomendaciones generales que sedesprenden de nuestro trabajo de investigación. Sobre estas sugerenciaspodría comenzar a constituirse la nueva agenda de investigación sobreintegración y desarrollo cooperativo:

a) Existe un espacio que reclama con urgencia el poder ser llenado, tanto anivel empresarial cooperativo, académico como de los poderes públicos.

En la extensa revisión bibliográfica y documental realizada en nuestrainvestigación, pudimos constatar la urgencia y la importancia de profun-dizar y generar un espacio de trabajo, de intercambio y de generación deconocimiento sobre la relación entre sector cooperativo, economía social,integración comercial y globalización. Esta acción se plantea con múltiplesbeneficios tanto para los propios actores del sector, como para los gobier-nos y las propias instancias académicas.

b) Hay una cantidad de experiencias interesantes e importantes a nivel decada país, para explorar, modelizar y resocializar a los actores privados ypúblicos.

Más allá de lo que se ha podido registrar e investigar, los propios actores dela economía social están abriendo caminos, buscando fórmulas y desarro-llando experiencias que son dignas de reconocerse y poder servir de basepara la reflexión y la investigación con los pies en la tierra. Existen muchoscasos de iniciativas que no son de dominio público, que no hacen noticia,pero que son procesos mediante los cuales las propias personas “se suben”a la globalización y aprovechan sus potencialidades.

c) Urgencia de utilizar los distintos foros y plataformas para difundir losresultados.

Luego de revisar la literatura, de desarrollar los estudios de casos, de dialo-gar con dirigentes y autoridades, la posibilidad de generar una plataforma


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de trabajo común sobre la temática del desarrollo cooperativo, integracióncomercial y globalización, aparece como una necesidad evidente, ya que enla actualidad es evidente que se carece de consenso, de modelos y de mar-cos de interpretación adecuados para el fenómeno complejo que vivimos.

d) Compatibilizar las tendencias naturales del sector cooperativo hacia el de-sarrollo local con las tendencias de la globalización.

Queda claro, por otra parte, que el sector cooperativo y otras empresas yorganizaciones de la economía social son capaces y tienen un mandato ex-plícito para intentar compatibilizar en casos concretos, en lugares concretosy con gente real las tendencias mundializadoras de la globalización, con lastendencias del desarrollo local sustentable. Es a través de este tipo de em-presas, como de otras de la economía social, donde es posible concretar eldesarrollo de oportunidades a nivel internacional, que tengan una traduc-ción clara a nivel de los códigos y culturas locales.

NOTAS

1. Esta investigación se realizó en el marco del proyecto: Modelos de intercoo-peración para las Américas, Red uniRcoop.

2. Aunque también se admite como una forma de competencia, en la que los terri-torios buscan ganar en competitividad frente a otras regiones del mundo, tratan-do de mejorar su participación en los términos del intercambio internacional.

3. Se integra por representantes de los estados miembros, además de representa-ción de las organizaciones cooperativas nacionales.

4. Sin olvidar tampoco los problemas de las asimetrías entre países, en relaciónespecialmente al fuerte peso, económico y político, de Brasil dentro del bloque.A esto hay que agregar la ausencia de mecanismos de resolución de controver-sias, así como de mecanismos que permitan la coordinación macroeconómicaen el bloque.

5. Al respecto existen algunas experiencias comparativas interesantes. Por ejemplo,los Fondos de Cohesión de la Unión Europea, que tienen por objetivo apuntalarel desarrollo en la región de menor desarrollo relativo.

6. La renovación generacional de los cooperativistas, así como el ingreso de nuevosintegrantes con mentalidades más empresariales, parecen ser los factores expli-cativos del surgimiento de este nuevo liderazgo cooperativo.

7. En realidad, los beneficios no son económicos, ya que no es un segmento signi-ficativo del mercado. El mayor rédito debe buscarse en el prestigio que otorga ala empresa la participación en estas redes de comercio justo, en una apuesta a laconstrucción de la marca “Los Robles”.

BIBLIOGRAFÍA

ABREU, Sergio(1991). MERCOSUR e integración, Uruguay, Fundación de Cultura Uni-versitaria.

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Cooperativas de trabajo en el ConoSur. Matrices de surgimientoy modelos de gestión

Alfredo Camilletti, Javier Guidini y Andrea Herrera1

Universidad de La Plata, Argentina

Mónica Rodríguez2

Universidad de Chile, Chile

Juan Pablo Martí (coordinador), Cecilia Soria, MiltonTorrelli y Milton Silveira3

Universidad de la República, Uruguay

RESUMEN • La investigación que busca sintetizar este artículo teníapor objetivo contribuir a mejorar la gestión de las cooperativas detrabajo. A partir de un estudio de casos en tres países del Cono Surde Sudamérica se busca vincular la matriz de surgimiento de las coope-rativas con las modalidades que asume la gestión. Se compara la ges-tión de las cooperativas de trabajo en Argentina, Chile y Uruguayintentando identificar los atributos organizacionales diferenciales enfunción de las distintas modalidades de surgimiento de las mismas. Sibien se concluye que no existe un modelo de gestión específico paracada matriz de surgimiento, se pueden señalar especificidades a la horade organizar la gestión, directamente relacionadas con los desafíosplanteados en el momento de la creación.

RESUMO • A pesquisa desenvolvida e sintetizada nesse artigo tem porobjetivo contribuir para a melhoria da gestão das cooperativas de tra-balho. A partir do estudo de casos em três países sul-americanos doCone Sul, busca-se vincular a matriz de surgimento das cooperativascom as modalidades que assume a gestão. Compara-se a gestão dascooperativas de trabalho na Argentina, no Chile e no Uruguai, tentando-se identificar as atribuições organizacionais diferenciais, em função dasdiferentes modalidades de surgimento das mesmas. Conclui-se que nãoexiste um modelo de gestão específico para cada matriz de surgimento,em que pese se possam assinalar especificidades no momento de orga-nizar a gestão, diretamente relacionadas com os desafios estabelecidosno momento da criação.

RÉSUMÉ • L’article vise à synthétiser une recherche dont l’objectif étaitde contribuer à l’amélioration de la gestion des coopératives de travail.A partir d’une étude de cas réalisée dans trois pays du cône sud de


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l’Amérique, les auteurs cherchaient à relier la matrice de création descoopératives avec les modalités de leur gestion. L’étude compare lagestion des coopératives de travail en Argentine, au Chili et en Uruguay,en tentant d’identifier les caractéristiques organisationnelles distincti-ves en fonction des différentes modalités de leur création. Bien que laconclusion de la recherche soit à l’effet qu’il n’existe pas un modèlespécifique de gestion correspondant à chaque matrice de création descoopératives de travail, il est possible de dégager certaines spécificitésde l’organisation de la gestion qui sont directement reliées aux défisrencontrés au moment de leur création.

SUMMARY • The investigation summarized by this article aims atcontributing to improving management of work cooperatives. From astudy of cases from 3 countries of the south cone of South America, thepaper attempts to establish a link between the cooperative emergencematrixes and the procedures adopted by management. The paper com-pares the management of work cooperatives in Argentina, Chile andUruguay, attempting to identify the differential organizational attributesfor the distinct emergence procedures. Even though the investigationconcludes that there is no specific management model for each form ofemergence; particularities established at the time of organization ofmanagement procedures can be directly attributed to challenges arisingat the moment of creation.

INTRODUCCIÓN

El artículo que aquí se presenta constituye una síntesis de una inves-tigación homónima, cuyo objetivo era contribuir a la generación demodelos de gestión acordes a las necesidades y potencialidades de lascooperativas de trabajo, a partir de la identificación de los atributosorganizacionales diferenciales en función de las distintas modalidadesde surgimiento de las mismas. Para esto se compiló información acercade la historia, el surgimiento y la situación de las cooperativas de trabajoen sus diferentes matrices de surgimiento.

La información considerada surge, fundamentalmente, del testimo-nio de quienes integran estas experiencias y del análisis del marcocontextual y legal de cada país. A través de este trabajo se pretende de-tectar las debilidades y fortalezas del modelo de gestión utilizado por lascooperativas estudiadas y proyectar los factores relevantes a ser consi-derados en la administración de las cooperativas de trabajo. Para ello seexponen los desafíos de la gestión cooperativa y se analizan las variablesrelevantes de gestión para las matrices propuestas.


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1. TRANSFORMACIONES EN EL MERCADO DE TRABAJO Y COOPERATIVAS

En el marco de la globalización el proceso de producción se transformópor la conjunción de nuevas tecnologías y cambios en la organizacióndel trabajo, lo que impactó fuertemente sobre los mercados de trabajo(Houtart, 1995). La globalización ha estado acompañada por la imple-mentación de políticas monetarias, fiscales y sociales incompatiblescon el mantenimiento y/o creación de empleo (Stiglitz, 2002). A su vez,nuevos niveles de competitividad han sido definidos, provocando ladesestructuración de varias cadenas productivas, obligando a las empre-sas a reestructurarse con nuevas tecnologías de producción y de gestión.El control rígido y directo de la producción fue sustituido por el controlde los mercados (control de las informaciones y marcas), y muchas gran-des empresas pasaron a organizarse en redes. La característica principalde este modelo es la presencia del capital financiero como principalcoordinador del desarrollo bajo el cual todas las demás estrategias eco-nómicas, dentro de las cuales están las productivas, están subordinadas(Dierckxsens, 1998: 177).

Presenciamos el pasaje del modelo de desarrollo fordista, en el cualla relación salarial estaba regulada a través de una normativa relativa-mente protectora del trabajador y su familia, a un modelo de acumula-ción flexible (Boyer, 1995 y 1997). El capital se globaliza, se concentra yexcluye una gran parte de la población del mercado de trabajo. Esto setraduce no solamente en una rápida disminución de los obreros, sinotambién en la eliminación de la relación de trabajo de un gran númerode personas, inútiles en los nuevos procesos o incapaces de introducirseen ellos profesionalmente (Lipietz, 1995).

Las nuevas condiciones de la economía globalizada traen comoconsecuencia escasa capacidad en la generación de empleo, lo que se veagudizado por los procesos de privatización y desnacionalización. Estose manifiesta en los índices de desempleo existentes en nuestros paí-ses.4 Por lo tanto, ya no se trata de generar empleos de calidad y bienremunerados, el desafío hoy planteado es simplemente generar empleo.

Frente a este crítico panorama, las cooperativas de trabajo aparecencomo una de las alternativas más viables para responder al desafío degenerar empleo. Pero su valor no sólo radica en ser fuente para la crea-ción de empleo, sino también en el hecho de que funcionan como unentramado, porque conforman una red de relaciones y vínculos que res-catan a las personas del aislamiento al compartir tareas, sentimientos,normas y valores; y también son una envoltura que actúa como barrerade protección para los que pertenecen a ellas.

Para lograrlo, no es suficiente con la simple creación de cooperati-vas de trabajo, éstas deben ser competitivas y eficientes para insertarse


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en el mercado, sin perder de vista sus principios y valores. Las coopera-tivas de trabajo deben responder a diversas problemáticas de organiza-ción, de capitalización y de gestión. Ello requiere elaborar estrategias yherramientas –tanto a nivel práctico como teórico– necesarias para suevolución. En este contexto se hace necesario que la teoría organizativaproponga los marcos conceptuales con los cuales describir y desplegarla experiencia cooperativa de modo de ayudar a los protagonistas(Battaglia, 2004).

De ahí el interés por indagar respecto a los distintos orígenes de lascooperativas de trabajo, bajo la premisa de que la comparación entrediferentes realidades arrojará luz sobre las causas de las diferentes mani-festaciones y magnitudes de los fenómenos reseñados en las cooperati-vas. Un enfoque que dé cuenta de la diversidad llevará a identificar unconjunto de factores críticos de éxito, que presumiblemente obedezcana una disposición organizativa particular, fuertemente caracterizada ycondicionada por la especificidad ideológica y cultural que ha dado vidaa la empresa (Battaglia, 2004).

A partir de esta caracterización el trabajo intenta responder a lapregunta: ¿cuáles son aquellos elementos de la gestión que guardan rela-ción con las condiciones de surgimiento de estas iniciativas? Tambiénpodríamos formular la pregunta de la siguiente manera: ¿cuántas de lascaracterísticas institucionales detectadas no se explican por el origen deestas iniciativas sino que constituyen regularidades de las cooperativas detrabajo?

2. LAS MATRICES DE SURGIMIENTO Y LOS CASOS ESTUDIADOS

Al momento de analizar el origen de las organizaciones cooperativasJ. Vanek (1985) individualiza cinco modalidades de nacimiento: a) laquiebra: cuando los trabajadores asumen la gestión de la empresa capi-talista arruinada; b) la reorganización amigable o muy amigable: unaempresa tradicional, vital y con buen funcionamiento se reorganiza enforma cooperativa con el consenso de todas las partes e incluso la ini-ciativa del propietario; c) la reorganización agresiva: los trabajadoresimponen la autogestión con huelgas y acciones hostiles; d) la formaciónespontánea de una nueva cooperativa que nace sin experiencia previa; ye) la formación inducida del exterior: la empresa se crea de cero perocon la ayuda de instituciones u organizaciones externas que no formanparte de la cooperativa.

Este esquema propuesto por Vanek (1985) requiere ser reformuladoatendiendo la realidad latinoamericana y las especificidades de las coo-perativas de trabajo. Para esto resulta de gran utilidad la propuesta del


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cientista social uruguayo J. P. Terra (1984) que propone distinguir lassiguientes matrices de surgimiento de las cooperativas de producción:

Cooperativas que nacieron por la transferencia a los trabajadores deempresas deficitarias, tanto públicas como privadas. Este fue el casoanteriormente estudiado en el marco del Comité Académico de Empre-sas Recuperadas de la red UNIRCOOP; y correspondería al primer y ter-cer origen propuesto por Vanek (1985).

Cooperativas que nacieron de un impulso autónomo de los propiossocios en busca de superar los modelos de producción capitalista y deobtener una nueva forma de relación social y productiva. Este caso esta-ría relacionado con la cuarta modalidad de Vanek (1985).

La organización cooperativa creada por una organización externa,ella misma no cooperativa pero muy motivada y altamente competente,que le dio la eficiencia empresarial y orientó la capacitación y gradualtransferencia a la autogestión, una vez pasada la etapa creativa y logradala consolidación. Este es el caso típico de incubaje de cooperativas através de ONG o de la acción de universidades. Esta representaría laquinta modalidad del esquema de Vanek (1985).

Relacionadas con esta última, pero con diferencias importantes,estarían las cooperativas promovidas por la acción estatal. En los paísesde la región observamos frecuentemente políticas públicas que promue-ven la formación de cooperativas. Este origen se relacionaría tambiéncon la quinta modalidad propuesta por Vanek (1985). El motivo de estasubdivisión radica en la importancia del fenómeno en Argentina, el pesoque tiene en Uruguay y la presencia en Chile. Por otra parte esta moda-lidad no obedece a la lógica de la incubación sino más bien a objetivosde política pública.

Para dar cuenta de esta problemática e intentar responder a las pre-guntas, optamos por una metodología de índole cualitativa y centradaen el estudio de casos, procurando la expresividad y no la represen-tatividad estadística de los mismos. El procedimiento de muestreo fuede tipo teórico intencional. El mismo se conforma a partir de la delimi-tación de ejes relevantes de selección de casos sugeridos por la teoríarevisada anteriormente.

En esta investigación se tomó esta clasificación, resumiéndose en elcuadro siguiente las cooperativas estudiadas.


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A su vez, a partir de las observaciones realizadas del carácter de lapoblación objeto de estudio consideramos otros criterios para obtenerla información que consideramos relevante a fin de dar cuenta de losobjetivos propuestos. Estos criterios son: a) la dimensión temporal5; b) laexistencia de una gerencia diferenciada; y c) la cantidad de integrantes6.

Estos criterios constituyeron una orientación en la selección de loscasos para integrar la muestra pero de ninguna manera fueron exhausti-vos ni rígidos. Se trató de criterios previos que el conocimiento existenterespecto a las cooperativas a estudiar nos sugiere tener en cuenta antesdel trabajo de campo. Sin embargo, debemos consignar las dificultadesenfrentadas a la hora de seleccionar los casos de estudio. La diversidadde matrices y países conspiró contra la perfecta aplicación de los crite-rios de selección. La investigación buscó que los casos dieran cuenta deluniverso de estudio, lo que se cumplió sin inconvenientes.

3. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO

Las cooperativas de trabajo son organizaciones que, sobre la base delesfuerzo propio y la ayuda mutua, proveen de trabajo a sus asociados enforma equitativa buscando su elevación tanto económica como cultu-ral, asistencial, social y profesional.

Sin embargo, la legislación plantea importantes diferencias en lostres países. En Argentina y en Chile existe una Ley General que rige atodas las cooperativas, la 20.337/73 y la 19.832/02 respectivamente,mientras que en Uruguay se aprobó durante 2004 una Ley específicapara cooperativas de trabajo, la 17.794.

Las definiciones planteadas en las leyes coinciden, en términos gene-rales, para los tres países, al igual que el hecho de resaltar la existencia

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de una relación asociativa y no de dependencia respecto a los trabajado-res que integran la cooperativa.

Según la legislación Argentina una cooperativa de trabajo es la queorganiza y presta a sus asociados el servicio de darles ocupación o laocasión del trabajo. Tiene por objeto asumir por su propia cuenta,valiéndose del trabajo personal de sus asociados, las actividades necesa-rias para la producción de determinados bienes o servicios; cambiandode la relación de dependencia a la asociativa (Moirano, 1995).

En Chile se denomina cooperativas de trabajo a las que tienen porobjeto producir o transformar bienes o prestar servicios a terceros,mediante el trabajo mancomunado de sus socios. Siempre que susasociados no tengan trabajadores dependientes y el uso de los mediosde producción de propiedad de los asociados, esté afectado exclusiva-mente al cumplimiento del objeto de la cooperativa, salvo autorizaciónexpresa de esta última.

En tanto en Uruguay, la nueva Ley de Cooperativas de Trabajo esta-blece que: “son cooperativas de producción o trabajo asociado, las quetienen por objeto proporcionar a sus asociados puestos de trabajo,mediante su esfuerzo personal y directo, a través de una organizaciónconjunta destinada a producir bienes o servicios para terceros, en cual-quier sector de la actividad económica…. siempre que sus asociados notengan trabajadores dependientes y el uso de los medios de producciónde propiedad de los asociados, esté afectado exclusivamente al cumpli-miento del objeto de la cooperativa, salvo autorización expresa de estaúltima”. (República Oriental del Uruguay, 2004)

La cantidad mínima para la conformación de estas cooperativasvaría: en Argentina se requieren seis asociados al igual que en Uruguay,mientras que en Chile se requieren cinco asociados.

En algunos países la identidad trabajador-asociado es celosamenterespetada, como es el caso de Argentina7, mientras que en otros, comoen Chile y Uruguay, suele admitirse la actuación de una proporción detrabajadores no asociados8, siempre que las cooperativas de trabajocumplan determinadas normas que disminuyan los inconvenientes quederivan de esta situación.

Los excedentes anuales revelan los beneficios producidos por lostrabajadores asociados que integran la cooperativa y deben distribuirseentre estos, de manera equitativa, en proporción al trabajo realizado porcada uno de ellos.

Respecto a la distribución de los excedentes provenientes del traba-jo de los no asociados a las cooperativas, el tratamiento difiere segúncada país: en Argentina, al permitirse la incorporación de trabajadoresno socios sólo en situaciones especiales, este excedente se traslada a


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una cuenta de reserva especial prevista en la ley de cooperativas9. EnChile estos excedentes se distribuyen a prorrata de las cuotas de parti-cipación, en tanto que en Uruguay esta situación no está prevista legal-mente.

En cuanto al desarrollo del cooperativismo de trabajo en los trespaíses, existe una marcada diferencia:

En Argentina, de acuerdo a información proporcionada por el INAES(junio de 2004), existen 18.007 cooperativas. De las cuales 8068 corres-ponden a cooperativas de trabajo, estando ubicadas la mayor cantidaden la provincia de Buenos Aires, abarcando todo tipo de actividad eco-nómica.

En Chile, de acuerdo a los datos estadísticos del año 2002, en la actua-lidad existen 121 cooperativas de trabajo, de las cuales se encuentran53 inactivas y 68 activas.

En Uruguay, de acuerdo a las últimas cifras reconocidas (año 2002)existen unas 1264 cooperativas de las cuales 376 pertenecen al coopera-tivismo de trabajo y/o producción, contando con un total de 10.006 aso-ciados (Bertullo et al., 2004).

4. PROBLEMAS DE LA GESTIÓN EN LAS COOPERATIVAS

La cooperativa posee particularidades que la diferencian de otros tiposde organizaciones económicas, por lo tanto creemos que las funcionesde la administración deberían poseer una forma y desarrollo distintoque deriven de su naturaleza y propósito así como de su marco jurídicoespecífico. Sin embargo, y a pesar de estas sustanciales diferencias, lascooperativas no han logrado desarrollar modelos de gestión específicosque sirvan de marco para su accionar empresarial. Debido a su inser-ción en una economía hegemónicamente capitalista se ha debatido en-tre las opciones de implementar modelos de gestión tal como se generany se adoptan por las empresas capitalistas o, por el contrario, producirun modelo de gestión configurado a partir de su propia identidad. Eneste sentido Davis (1999) sostiene que los principios y valores suminis-tran la base para un enfoque sostenido en la cultura para definir lascaracterísticas de la administración en la cooperativa.

De la propia forma autogestionaria de organización surgen algunosproblemas cuya presencia ha sido constatada en diversas organizacionesde naturaleza cooperativa y que se oponen a una gestión económica-mente racional, generando ineficiencias que atentan contra la posibili-dad de permanencia en el mercado o consolidación de las mismas. Paradar cuenta de ello analizaremos la estructura organizativa de las coope-rativas y la participación de los socios en la gestión.


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4.1. Estructura organizativa10

La forma como se dirige y administra una empresa es esencialmenteresultado de dos variables: cómo se toman las decisiones y quién lastoma. El problema básico de la gestión cooperativa reside en la distribu-ción de las decisiones entre distintas instancias de la organización.Distribución que implique un mínimo de eficiencia para operar y a suvez haga efectivo el principio de participación y gestión democrática.Por lo tanto, es necesario definir cuáles son los temas en los que serequerirá la intervención directa de los cooperativistas y aquéllos en losque los cooperativistas participarán a través de representantes o delega-dos. Para ello es necesario reconocer la existencia de distintos niveles dedecisión:

1. Las decisiones estratégicas son las que afectan el funcionamiento de unaorganización durante un tiempo prolongado, por ejemplo decisionessobre distribución de excedentes o reinversión.

2. Las decisiones operativas, por su parte, son las que se relacionan con laejecución de las decisiones estratégicas. Son las que se toman diaria-mente para poner en funcionamiento cada área de la cooperativa, porejemplo: la distribución de los turnos de trabajo.

Por lo tanto el desafío organizativo de las cooperativas de trabajo esconciliar las decisiones operativas y las estratégicas; la eficiencia admi-nistrativa y la democracia cooperativa.

4.1.1. La estructura institucional

Relacionada a la toma de decisiones estratégicas en las cooperativas detrabajo encontramos una estructura de responsabilidades y de autori-dad que denominaremos: estructura institucional, que está compuestapor la Asamblea de Socios, el Consejo de Administración o ComisiónDirectiva y la Sindicatura o Comisión Fiscal.

La mayor jerarquía correspondería al conjunto de los cooperativis-tas que ejercen su derecho de participación como propietarios de laempresa a través de la Asamblea. Las decisiones estratégicas tomadaspor los cooperativistas deben ser llevadas a la práctica por el ConsejoDirectivo, el que con autorización expresa de la Asamblea y rindiéndolecuentas a la misma puede tomar este tipo de decisiones. Además, laactuación del Consejo Directivo está controlada por la Sindicatura oComisión Fiscal que supervisa el cumplimiento de las resoluciones y elrespeto de los estatutos de la cooperativa.

En algunas cooperativas existe la figura del gerente o administradorencargado de la ejecución diaria de las decisiones de los cooperativistas y


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del Consejo Directivo. Aunque no siempre, éstas suelen ser cooperativasde gran tamaño y complejidad en el rubro de producción.

4.1.2. La estructura operativa

Cuando se trata de decisiones operativas, salvo para el caso de coopera-tivas muy pequeñas, éstas no pueden ser tomadas por la Asamblea desocios; la autoridad es ejercida por el Consejo Directivo y a veces delega-da a la gerencia en caso que existiera. Es importante resaltar que en elcaso de Uruguay y Chile, al existir la posibilidad de tener empleados, elgerente puede ser contratado; situación no contemplada legalmente enArgentina donde todos los que trabajan deben ser asociados, recayendoesta responsabilidad en uno de ellos.

4.2. La participación de los socios en la gestión

A diferencia de las empresas capitalistas, en las cooperativas de trabajolos mismos asociados son los que toman las decisiones estratégicas através de la Asamblea, las ejecutan desde el Consejo de Administracióny las llevan a la práctica en las tareas operativas.

En estructuras más complejas, el Consejo de Administración otorgafacultades a las gerencias, que trasmiten instrucciones a los mandosmedios (capataces, jefes de sección, encargados, etc.), quienes tienenademás la misión de supervisar el trabajo de los diferentes equipos de lacooperativa.

Una de las causas de la complejidad en la gestión de las cooperativasde trabajo es que la autoridad máxima (Asamblea) está integrada por losasociados que participan en todo el proceso productivo. El desafío quese presenta podría sintetizarse poniendo como ejemplo al trabajadorque en la Asamblea debate y decide sobre cuestiones trascendentales dela cooperativa y que en su trabajo cotidiano se encuentra bajo la super-visión de una cadena de mando constituida por capataces, gerentes yConsejo Directivo que fueron instruidos por la Asamblea. La compleji-dad aumenta cuando los gerentes son empleados de la cooperativa. Estose presenta como una diferencia sustancial con la empresa capitalista,en la cual está claramente disociado quienes toman las decisiones estra-tégicas y los trabajadores que ejecutan las decisiones operativas.

Cuando predomina la estructura “asambleísta11” puede ser que lasdecisiones no se tomen de manera eficaz. En tanto si predomina laautoridad gerencial y administrativa puede ser que la participación realde los socios se reduzca. El desafío al que se enfrentan los socios es


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asumir un modelo de gestión que combine la democracia interna con laeficiencia empresarial.

La adopción de tal o cual modelo de gestión dependerá de muchosfactores: el tamaño de la cooperativa, el tipo y la complejidad de susactividades, la formación de sus cooperativistas, su situación económi-ca y financiera, etc. Nuestra hipótesis es que las soluciones que se adop-tan y la forma de gestión que asume la cooperativa van a estarestrechamente ligadas a su matriz de surgimiento.

5. ANÁLISIS DE CASOS POR MATRICES DE SURGIMIENTO Y DIMENSIONES

Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, se buscó realizar unanálisis comparativo que diera cuenta de la manera como se presentanestas dimensiones en cada una de las matrices propuestas. A continua-ción se analizan la organización de la gestión, la participación de lossocios en la gestión y la evaluación y las perspectivas.

5.1. Organización de la gestión

5.1.1. Estructura formal a nivel institucional

A nivel formal institucional se observa una clara estructura organiza-cional en donde todas las instancias funcionan de manera normal, exis-te claridad respecto de los roles y funciones de cada una.

“La asamblea se reúne una vez al año. Y reuniones de consejo si no hay nadaapurado, cada 20 días o un mes; y cuando hay un tema puntual el consejo vaa cualquier lugar de la fábrica, se para el proceso, y se hace la reunión conparte de las personas y si a la noche entran otros vienen el presidente y elvicepresidente y explican la situación, la gente siempre está informada” (so-cio, Cooperativa Argentina Textil12)

Resulta importante resaltar el valor que se le otorga a la participacióndemocrática. Situación que en las empresas recuperadas podría estardeterminada por la dinámica de “recuperación” vinculada a una fuertetradición sindical, lo que muchas veces se traduce en “asambleísmos”.13

“En la asamblea los últimos años, después de broncas y movimientos inter-nos, y yo diría que estamos en un 100% [de participación], la gente se interesa,participa y pregunta; lógicamente esas asambleas no son para decir me roba-ron el zapato, se trata sobre el orden del día” (socio, Cooperativa ArgentinaTextil)

El estudio comparativo de las cooperativas surgidas por impulsoautónomo constató que a nivel de la estructura formal institucional entodos los casos se evidencia un claro funcionamiento de las instancias


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y órganos internos de administración y decisión. Existe un respeto ypreocupación evidente de la legalidad que regula su funcionamiento. Ensus opiniones se constata una autopercepción positiva frente a lo des-crito y los entrevistados en los distintos niveles conocen la estructuraformal.

“Bueno, el de consejo de administración, o sea el grupo que trabaja con la parteadministrativa que somos cuatro nos reunimos todos los sábados… Claro esode acuerdo a la ley…” (gerente, Cooperativa educacional Paine, Chile)

En el caso de las cooperativas que tienen su origen en el impulso deorganizaciones privadas observamos que las mismas responden a losobjetivos o necesidades de la organización que las crea. En los tres casospodríamos decir que a nivel de la estructura formal institucional se cum-ple con el marco reglamentario y legal pues así las organizacionesimpulsoras se lo propusieron. Los socios más bien apoyan estas iniciati-vas pues representan una alternativa real de trabajo y empleo.

“Es obligación que participemos todos, mismo Gervasio, el aspirante, aun-que no tenga voto participa, sino se sanciona” (socio, cooperativa COCLAM,Uruguay)

En los casos comparados en los tres países las experiencias coope-rativas promovidas por el Estado nacen a partir de planes o programasdestinados a la creación de empleos o al fortalecimiento de empren-dimientos individuales incipientes. En el caso de Uruguay surge por laacción del Municipio; en Argentina por la implementación de un Progra-ma provincial y en Chile a partir de un Servicio Público destinado alfomento productivo y fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa.

En los casos de Uruguay y Argentina, a pesar de la intención derespetar la estructura formal de la organización, existe muy poco cono-cimiento por parte de los socios de la misma, la preocupación más bienes asegurar una buena gestión. Los socios han asumido determinadosroles de acuerdo a las instancias que se requieren en la estructuraoperativa; esto seguramente está íntimamente relacionado con el númeroreducido de socios. Esta característica parece ser un factor determinan-te en este tipo de matriz de surgimiento y se relaciona con la forma enque fueron reclutados los integrantes de las cooperativas para su funda-ción. Este reclutamiento no se da de manera natural sino más bien que,ante la eventualidad del apoyo existente, terminan asociándose un gru-po de personas sin un proyecto compartido, por lo tanto la motivaciónestá dada en conseguir el apoyo estatal.

“…con mi hijo salimos a buscar personas… pero nosotros para poder conse-guir una ayuda del municipio en ese momento teníamos que formar unacooperativa. Entonces juntamos 10 personas y formamos la cooperativa,


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armamos un proyecto y lo presentamos en la Municipalidad y consiguieronun “Plan País” que subsidiaba la compra de máquinas…” (Cooperativa detrabajo textil Crecer Ltda., Argentina)

La constante en todos los casos es que aquella persona que está máscapacitada asume el liderazgo del grupo y los demás se suman sin pro-blemas. También se observa la necesidad latente de capacitación y asis-tencia técnica a los socios para poder asegurar el éxito de sus iniciativas.

“De los socios yo soy el secretario, todos tienen como un cargo, juntándonosa todos vieron quién tiene más capacidad pa’ una cosa o pa’ otra” (socio,cooperativa Millaray, Chile)

5.1.2. Estructura formal a nivel operativo.

A nivel de la estructura operativa en el caso de las empresas recuperadas,éstas presentan coincidencias respecto de la manera como se organizanpara gestionar su proceso operativo. Al inicio de la vida de la cooperati-va, existe una marcada influencia del modelo de gestión operativa de laempresa madre, siendo en ambos casos de carácter capitalista.

En el caso uruguayo la modalidad de organización del trabajo acusarecibo de la matriz organizacional de la empresa madre que poseía unaforma tradicional, de inspiración taylorista. Se mantiene una divisiónentre quienes planifican y quienes ejecutan, de tal magnitud que se en-tendió necesario incorporar mandos medios externos a la cooperativadada la dificultad para visualizar, en este rol, a quienes en la empresamadre se desempeñaban en un rol subordinado. A pesar de la necesidadde incorporación de estas figuras externas, las mismas generan hostili-dad, entre otras cosas por la remuneración diferencial que perciben. Noexiste ni se observa un trabajo tendiente a una reorganización a niveloperativo de esta nueva estructura.

“La organización del trabajo se hace en el Consejo Directivo y además estamosen pleno contacto con quien es coordinador general de la producción de losdistintos sectores de la cooperativa…” (presidente, Cooperativa NIBOPLAST,Uruguay)

Al analizar la Cooperativa Argentina Textil Ltda. se constata que, lue-go de muchos años de funcionamiento, se produjo un cambio en lagestión operativa de la empresa. Esto se tradujo en mejoras en el am-biente laboral, en la relación entre los socios y la participación de éstosen niveles operativos (procesos productivos, cambios tecnológicos).

“… cuando tuvimos que decidir el cambio de rumbo con respecto a los fierros[máquinas] se le consultó a la gente y después lógicamente se le consultó a lagente idónea. Se le consulta a la persona que maneja una máquina cuando seva a cambiar, ante algún problema porque es quien conoce la maquinaria, el


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proceso. El operario se puede expresar y dar su opinión, a favor o en contra…”(socio, Cooperativa Argentina Textil)

Lo anterior podría llevarnos a formular la hipótesis que el procesode empoderamiento de los socios de su nueva empresa no es a cortoplazo pero que en el mediano plazo su carácter democrático a nivelestructural e institucional se traslada al nivel operativo como una nece-sidad sentida.

En el caso de las cooperativas de impulso autónomo existe una cla-ra descripción de los cargos a nivel operativo. En las empresas con me-nor número de socios las funciones operativas se distribuyen y realizancon bastante participación de quienes las ejecutan. Estas figuras mu-chas veces se repiten a nivel institucional.

“Nosotros nos manejamos hoy con mandos medios tanto a nivel operativocomo administrativo, hay determinadas personas que van organizando ta-reas y delegando…” (presidente, cooperativa EMMI, Uruguay)

La cooperativa uruguaya que presta de servicios de emergenciamédica móvil, presenta una situación organizacional compleja dada lasituación del mercado laboral en el sector de actividad en que se desem-peña.

Para el caso de las cooperativas promovidas por organizaciones noestatales, a nivel operativo, es evidente el traslado desde la organizaciónprivada a la cooperativa. Encontramos también un modelo de organiza-ción por funciones con coordinaciones por vía jerárquica, de inspira-ción tradicional.

Podemos además afirmar que los proyectos cooperativos creadospor organizaciones privadas no estatales son funcionales a la instituciónque las crea y en dos de los casos se debe más bien a una tercerizaciónde los servicios. En el caso de Chile la empresa Telefónica S.A. decideapoyar el surgimiento de la cooperativa con los trabajadores exoneradosde esta empresa liderada por un ex ejecutivo de la misma quien instauraa nivel operativo un funcionamiento de corte capitalista. Esta cooperati-va termina siendo una empresa contratista de la Telefónica.

En el caso de Uruguay la creación de la cooperativa da solución a unproblema que posee la Intendencia en el tema de recolección de resi-duos. El contrato que mantiene la Intendencia se realiza con la ONG SanVicente y no con la cooperativa. Es de destacar en esta cooperativa elevidente proceso de formación recibido por la organización promotora;esto guarda relación con la naturaleza e inspiración de la misma.

En el caso de Argentina se trata de una cooperativa de producciónque tiene como socios a los niños mayores de 18 años que egresan delHogar M.A.M.A. (Mis Alumnos Más Amigos). El funcionamiento de la


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cooperativa es funcional a éste, dado que en caso de necesidad el perso-nal de la Fundación colabora en las tareas propias de la cooperativa. Enlos casos argentino y chileno no podemos afirmar que a nivel operativose cuente con una gestión cooperativa.

A nivel operativo, se observa en las cooperativas surgidas de la pro-moción estatal que no existe una buena descripción de cargos adoptadade manera consensuada. Existe un líder que guía la gestión y el funcio-namiento operativo de la cooperativa.

Eso lo decide Chiquita que es la que prepara el trabajo, ella es la que más sabeporque estuvo de encargada en la fábrica, ella es la que distribuye el trabajo acada máquina, a cada chica.(secretaria, Cooperativa las Flores, Argentina)

El fenómeno señalado no se observa en el caso uruguayo, en el quela estructura operativa es adecuada a los requerimientos del trabajo ygenerada a partir del análisis de la práctica laboral cotidiana por partede todos los actores de la cooperativa. La implementación de los proce-dimientos, al igual que en el nivel institucional ya analizado, da cuentadel proceso formativo reciente.

¿Cómo se hacen los controles de la producción? En las boletas está todo: entréa tal hora, salí a tal hora. Esas boletas están todas archivadas. […] Como soyel tesorero tomo todos los días las liquidaciones, nunca me quedó una liqui-dación para atrás. Todos los días recibo la liquidación del día anterior, nadiese queda sin hacer la liquidación” (tesorero, Cooperativa de Taxímetro “LosMaitenes”)

5.2. Participación de los socios en la gestión

Al analizar la participación de los asociados en la gestión de las empre-sas recuperadas debemos recordar que nos encontramos frente a casosque se encuentran en diferentes etapas de sus ciclos de vida.

En la cooperativa uruguaya, que tiene menos trayectoria, observa-mos una participación muy heterogénea. Durante la primera etapa, lasasambleas eran muy frecuentes; luego, éstas se espaciaron. Actualmente(2005) encontramos, por una parte un sector de trabajadores que parti-ciparon activamente en la recuperación y que formaban parte activa delsindicato, y por otro, trabajadores que encontraron en la cooperativa lafuente de trabajo que corrían el riesgo de perder. Esto se traduce en unfuerte liderazgo de la Comisión Directiva y el desconocimiento de losasociados de las grandes decisiones.

“En realidad básicamente las decisiones son de todo el Consejo Directivo, esquien administra, quien orienta, en fin todo aquéllo que haya que atender enel contexto de lo interno y en lo externo de la Cooperativa” (presidente, Coope-rativa Niboplast, Uruguay)


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¿Ha participado en alguna instancia donde se discutan los objetivos, las pro-puestas de negocios? ¿Quién toma las decisiones de inversión? ¿Siempre elConsejo? Eso lo hacen ellos [el Consejo Directivo] a no ser ahí en la AsambleaGeneral. A veces cuando es una inversión grande como la máquina, fuecon una resolución de la Asamblea General” (socia, Cooperativa Niboplast,Uruguay)

En el caso de la cooperativa Argentina, que tiene casi cuarenta añosde historia, existe una fuerte cohesión. A partir de lo manifestado en lasentrevistas observamos que hay conciencia de lo que implica trabajaren una cooperativa y tratan de transmitirlo a los asociados. El nivel departicipación es alto, existe fluidez en la comunicación y el control esejercido a través de la coordinación mutua. Todo esto se manifiesta enlas reuniones periódicas que realiza el Consejo de Administración paracomunicar las decisiones tomadas y en la obligatoriedad que existe,según estatuto, de asistir a las asambleas. Los conflictos que surgen serelacionan con la responsabilidad asumida por cada asociado: inasis-tencias sin aviso, llegadas tarde, rotura de máquinas por falta de cuida-do, etc. y aparecen sobre todo en momentos de crisis económicas. Éstosse resuelven dialogando y en última instancia se aplican sanciones.

Respecto a la participación en las cooperativas surgidas de impulsoautónomo existen, en los casos observados, dificultades para integrarnuevos socios. En los casos argentino y chileno esto podría estar relacio-nado con querer mantenerse fiel al proyecto original ideológico que diovida a las cooperativas. En un grupo de larga trayectoria, genera incer-tidumbre la integración de nuevos asociados que no necesariamenteconocen y comparten el proyecto. En cambio, en Uruguay este hecho sevincula con la necesidad de garantizar un mínimo aceptable de horas detrabajo para los cooperativistas; además, la necesidad de respetar elsistema de guardias propio del sector de actividad, constituye un obstá-culo para la cooperativización de los empleados.

En todos los casos la participación es activa y muy unida al tipo deactividad que realizan. Tal como veíamos al analizar las dimensionesinternas anteriores, las funciones operativas y estructurales están biendefinidas. La participación en ambas es buena, producto del númeropequeño de socios.

“Aquí nadie puede tomar decisiones de manera autónoma porque supuesta-mente todos estamos poniendo el hombro y no cabría…” (gerente, Cooperati-va educacional Paine, Chile)

En el caso uruguayo, por su estructura organizacional compleja y unárea de actividad que no propicia la activa participación de los socios, laasistencia a las asambleas no supera el 50% del padrón social. Según los


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entrevistados, una de las razones que explican este hecho es el tipo deactividad desarrollada, que no puede ser interrumpida.

En todos los casos para la resolución de conflictos, si bien existensanciones a nivel de estatutos o reglamentos, destacan la práctica de laconversación y el análisis de los diferentes puntos de vista antes de pro-ceder a la aplicación de los mismos.

En el caso las cooperativas promovidas por organizaciones priva-das, éstas no presentan una óptima participación de los socios debido ala falta de autonomía en relación a las organizaciones que les dieronsurgimiento. Las decisiones son tomadas sin mediar mucha participa-ción. Ésta se da en los momentos exigidos en los estatutos como unaforma de cumplir con la legalidad, a excepción de la cooperativa uru-guaya de recicladores en la que se observa una gestión participativa.

La falta de autonomía se presenta con mucha claridad en el casoargentino. La entrevista, luego de muchos intentos, es realizada a unaempleada del Hogar M.A.M.A. Desde el inicio de la cooperativa la caravisible fue la del presidente del Hogar que cumplía el rol de representan-te de la misma. Las decisiones de inversión son tomadas generalmentepor los jóvenes cooperativistas, quienes plantean las necesidades. Unavez establecidas, las mismas se consultan con la administración delHogar que los asesora. Se observa que no existe prácticamente separa-ción entre lo que es la vida de la cooperativa y la del Hogar. De hecho, apartir de la entrevista se manifiesta que cuando se necesitan algunosempleados, es el personal del Hogar que colabora en las actividades deadministración de la cooperativa.

En cambio para el caso uruguayo existe una preocupación por partede la ONG por generar autonomía y participación de los asociados. Sinembargo la dependencia es de tipo económica ya que la actividad prin-cipal es la venta, a partir de un convenio firmado entre la ONG y la IMM,de un servicio de recolección de residuos sólidos urbanos de grandesgeneradores. El proceso de logro y consolidación de la autonomía de lacooperativa se encontraba al momento de hacer la entrevista (2005)relativizado por el convenio mantenido junto a la IMM y la ONG SanVicente.

“…debilidades no veo, de repente sí, incertidumbre. Porque nosotros termina-mos el contrato en mayo y supuestamente renovamos pero escrito no haynada. […] de palabra nos han dicho que sigue […] dependemos de eso…”(socio, Cooperativa COCLAM, Uruguay)

En las cooperativas promovidas por el Estado, la participación delos socios es adecuada dado el reducido número del grupo. Tal como seexplicara en las dimensiones anteriores, existe un líder bien definido queejerce influencia; por lo tanto, se da una adhesión del resto del grupo


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frente a las decisiones tanto operativas como institucionales tomadaspor éste. Existe un liderazgo reconocido, por capacidad y conocimiento.Se da al mismo tiempo una buena regulación de conflictos por la buenacomunicación existente.

Para el caso uruguayo, la cooperativa de taxis constituye un grupoprimario, por lo que las dinámicas propias del mismo prevalecen, verifi-cándose una participación espontánea y activa de los cooperativistas,aunque no la asunción de responsabilidades de conducción. Las asam-bleas son encuentros esporádicos e informales.

“No soy el que firma. El secretario y el presidente son los que firman pero yosoy el que manejo la plata. Soy la cara visible de la cooperativa” (tesorero,Cooperativa de taxímetros Los Maitenes, Uruguay)

La participación de los socios en el caso chileno se genera de mane-ra autónoma por los mismos, dado que el apoyo estatal procura el forta-lecimiento institucional y jurídico y no en términos de gestión, evitandode esta manera lazos de dependencia.

5.3. Evaluación de las fortalezas, las debilidades y las perspectivas

Los diferentes entrevistados manifiestan como común denominador so-bre las fortalezas de la cooperativa: el capital humano y el conocimientode la actividad que desarrolla. Referido al primero, se consideran aspec-tos como la responsabilidad de los asociados, la voluntad y las ganas detrabajar, la fidelidad con el proyecto, el trabajo en conjunto. Todo estosurge ante el objetivo de superar las dificultades y no fracasar, llevando ala creación de lazos fuertes de confianza entre los asociados y al creci-miento personal.

“…La fortaleza es que se tiene un capital humano extraordinario; ésta y cual-quier cooperativa bien constituida y bien manejada no hay nadie que la pue-de voltear…” (pro-tesorero, Cooperativa Argentina Textil)

En cuanto al conocimiento del oficio, más allá de la matriz de surgi-miento, en la mayoría de los casos se agrupan personas con conoci-miento previo sobre la tarea a desarrollar en la cooperativa. Aunque estotambién puede plantear algunos conflictos, dado que cuando el trabajoes artesanal pueden surgir divergencias acerca de cómo realizarlo.

“…No es una profesión que se estudie, ya son habilidades, se han ido apren-diendo de generación en generación, entonces son como un poco celososde transmitir sus conocimientos…” (secretario, Cooperativa de MueblistasMillaray, Chile).

En tanto, como debilidad común a las cooperativas entrevistadas seplantean algunos problemas compartidos con otros tipos de empresa,


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como el acceso al capital de trabajo. Como específico a las cooperativas,aparece la falta de capacitación tanto en cooperativismo como en gestiónempresarial. Donde menos se manifiesta la falta de capacitación coope-rativa es en las surgidas por impulso autónomo, aunque esto aparececomo debilidad al momento de la incorporación de nuevos asociados.

También en algunos casos se plantea como debilidad el númeroreducido de asociados, dado que genera sobrecarga en éstos y puedeprovocar deficiencias de control en distintos ámbitos.

“…en una estructura tan chica hemos perdido la capacidad de control,…yaque el que es supervisor de producción aparte copia planchas, realiza otrastareas…” (socio-administrador, Cooperativa Ferrograf, Argentina)

Respecto a las perspectivas, se observa la idea de seguir funcionan-do con la mirada puesta en el crecimiento, lo cual se manifiesta en losplanes de inversión que poseen las cooperativas, pensando siempre enfortalecer la fuente laboral y mejorar las condiciones de trabajo. Para estose plantean la creación de nuevos productos, la generación de nuevoscanales de comercialización, la búsqueda de otros mercados, el mejora-miento en la calidad de los productos; dependiendo estas actividadesmuchas veces de la matriz de surgimiento y del ciclo de vida en que seencuentre la cooperativa.

“Uno siempre piensa en mejorar, en ampliar los servicios, en recoger la estabi-lidad, que los que vengan atrás no se tengan que matar como nosotros, ganaralgo acorde a lo que trabajas” (Cooperativa Argentina Textil)

Mientras en las empresas más antiguas se planean objetivos ten-dientes a mejorar la calidad y la elaboración de nuevos productos; en lasde reciente creación éstos se relacionan más con la supervivencia, porejemplo: la búsqueda de clientes.

”… si dependemos del convenio, o sea pienso que si no buscaremos algo con lacooperativa, ya que tenemos el estatuto armado vamos a buscar otra cosa…”(socio, Cooperativa COCLAM, Uruguay)

Las debilidades de las empresas recuperadas se refieren a distintassituaciones en función de su ciclo vital. En la más reciente, Niboplast deUruguay, el mayor problema está dado por las dificultades organizativas,heredadas de la empresa madre y, relacionado con esto, la resistencia aque compañeros de similar categoría en la empresa madre asuman car-gos de responsabilidad en la cooperativa. En tanto para la más antigua,la Cooperativa Argentina Textil, aparece la falta de consideración consus interlocutores en el mercado por ser una cooperativa.

“[las debilidades son] no ser escuchado, el ser mirado de costado por ser unacooperativa, a veces en reuniones vemos que nos miran como negros laburantes


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[trabajadores], que es la verdad no nos engrupimos [engañamos]” (directivo,Cooperativa Argentina Textil)

En las cooperativas de impulso autónomo se destacan como forta-lezas: compartir ideales, la fidelidad con el proyecto ideológico que lesdio vida y la vocación por lo que realizan. Para el caso uruguayo, en elque la vocación ideológica está relacionada con la filiación política delos cooperativistas, existen debilidades como el logro de consensos dadala heterogeneidad del grupo, dificultad para tomar decisiones con rapi-dez, dificultades en la convivencia por el tipo de actividad que realizan.

“Uno siempre piensa en mejorar, en ampliar los servicios, en recoger la estabi-lidad, que los que vengan atrás no se tengan que matar como nosotros, ganaralgo acorde a lo que trabajas” (Cooperativa Argentina Textil)

En las cooperativas que surgen por impulso autónomo se lograronaltos niveles de calidad en el servicio y/o producto, objetivo que siguesiendo prioridad hacia el futuro.

“….nosotras tenemos muy buen puntaje en el SIMCE [sistema de medición decalidad en la educación aplicado periódicamente a todos los establecimien-tos educacionales del país]” (socia, Cooperativa Paine, Chile)

Las cooperativas impulsadas por organizaciones no estatales po-seen debilidades vinculadas al hecho de ser funcionales al programa uorganización que les da origen, por ejemplo:

• En Uruguay la cooperativa creada por la Municipalidad depende del con-venio con ésta para seguir funcionando. A esto, se le suma como proble-ma, además de la inseguridad laboral, que los cooperativistas se sientenempleados, proyectan en el coordinador la figura patronal.

• En Chile la cooperativa que surge a partir de una empresa privada, de-pende del contrato con la misma, ya que es su único cliente.

• En Argentina la cooperativa que surge de una ONG, no depende de unsolo cliente como en los casos anteriores, pero su actividad se ve fuerte-mente influenciada por la misma.

“…tenemos incertidumbre porque nosotros terminamos el contrato en mayoy supuestamente renovamos, pero escrito no hay nada…” (socio, Coop.Coclam, Uruguay).

Esto se refleja también en que sus perspectivas son sólo a nivel deaumentar nuevos clientes, abrir nuevos mercados. No se observan pro-yectos en relación al mejoramiento de la estructura a nivel de las instan-cias de toma de decisiones. Esto se relaciona, seguramente con la faltade autonomía y la influencia ejercida desde las organizaciones que lesdieron vida.

En las cooperativas de promoción estatal, las fortalezas, al igual queen casos anteriores, están relacionadas con el trabajo en equipo que se


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da entre los socios. Las debilidades se detectan en la forma en que seimplementa el programa estatal, porque su accionar se limita a la cons-titución de la cooperativa sin el correspondiente estudio de factibilidady posterior seguimiento del proyecto.

El problema mayor fue el desconocimiento del sistema cooperativo […] Sehizo al revés el proceso: primero tuviste el trabajo y después te empezaste acapacitar. […] sin capacitación se puede arrancar pero puede que la vida deesa cooperativa fracase en el corto plazo. Algunos compañeros comprendie-ron la necesidad de capacitación pero la gran mayoría no llegó a entenderlo”(dirigente, Cooperativas del Taxímetro, Uruguay)

Relacionado con esto es que los entrevistados consideran comofortaleza la sola existencia de la cooperativa, el hecho de que funcione,así como la unión de los cooperativistas cuando hay que enfrentar unproblema.

CONCLUSIONES

En las cooperativas de trabajo, la coexistencia entre las dos dimensioneseconómica (técnico-productivo) y social (grupal-organizacional) generaformas de participación, toma de decisión y trabajo distintas a las de unaempresa capitalista. Es por ello que coincidimos con Davis (1999) respec-to de lo necesario que es considerar en la gestión la cultura basada enlos principios y valores cooperativos. Todo esto en el marco de una tomade decisiones racionales en la búsqueda de la eficiencia de la empresa.

A partir del análisis de las entrevistas realizadas y de la informacióndocumental obtenida, podemos esbozar las siguientes apreciaciones:

1. Para el caso de la matriz de empresas recuperadas, es necesario aclarar queen Chile no existen ejemplos de este tipo de surgimiento, además los casosanalizados se encuentran en diferentes etapas del ciclo de vida lo que enprincipio dificultó la comparación de los mismos.

La marcada diferencia de antigüedad nos permitió, por un lado, observarla viabilidad de este tipo de surgimiento y su afianzamiento con el correr delos años; por otro lado, se visualizan claramente objetivos de distinta índole.Mientras que en la etapa inicial éstos se relacionan con la supervivencia y laadopción de la cultura cooperativa, en la madurez se vinculan a aspectosrelacionados con la inversión y el desarrollo de nuevos productos y el forta-lecimiento de la cultura organizacional adquirida.

Se observa una clara estructura organizacional manifestada en el respetode los roles y funciones de cada uno de los órganos de la cooperativa; desta-cándose el valor que se le otorga a la participación democrática, situacióndeterminada por la dinámica de “recuperación” caracterizada por una fuer-te tradición sindical.

A nivel operativo se observa que en la etapa inicial estas cooperativascopian los procesos de la empresa capitalista que recuperan, pero con el


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transcurso del tiempo éstos se modifican a medida que se adopta la idiosin-crasia cooperativa, trasladándose el carácter democrático a la organizacióndel trabajo.

2. En las cooperativas que surgen por iniciativa autónoma, se manifiesta ciertadificultad al momento de la incorporación de nuevos socios, esto encuentrasu explicación en el cuidado del proyecto y la filosofía que dio origen a lacooperativa en la mayoría de los casos.

Otra característica común a los casos analizados es la constante preocu-pación por ser eficientes como empresa, procurando siempre altos nivelesde calidad; todo esto en el marco de una gestión acorde a los valores yprincipios cooperativos.

Además poseen una imagen positiva en la sociedad en la que desarrollansu actividad y en todos los casos entrevistados mantienen fuertes lazos conotras organizaciones cooperativas, lo que se refleja en la participación enentidades de segundo grado.

Están bien definidos los roles tanto a nivel institucional como operativos,observándose una clara diferenciación entre quienes toman las decisionesestratégicas (Asamblea y/o Consejo de Administración) y las vinculadas altrabajo diario (encargados de áreas).

3. En las cooperativas promovidas por terceros no estatales, se observa el ordenpropio de un proyecto originado en otra institución, lo cual se manifiesta enel cumplimiento de los requisitos legales.

El proyecto de la cooperativa es funcional a la organización que la crea,esto se evidencia en que todas ellas cumplen el objetivo planteado almomento de la constitución. En todas existe algún tipo de restricción a suaccionar autónomo, determinado por su origen, ya sea por depender de unconvenio o contrato suscripto con un único cliente, o por factores internos,como una relación paternalista con su impulsora. La autonomía ha sidomayor cuando el impulso para la creación se ha acompañado con una ade-cuada capacitación y formación cooperativa.

4. Las creadas a partir de un programa estatal presentan falta de capacitacióntanto en gestión empresarial como cooperativa lo que se traduce en unmanejo poco eficiente de la empresa. Sin embargo, muchas veces, estasituación se ve enmendada por el nivel de conocimiento de la actividad quedesarrollan a través de la cooperativa.

Para el caso de Argentina y Uruguay se observa una actitud pasiva, espe-rando siempre que la solución provenga de terceros, ya sea desde el Estadoo de profesionales. Esto se vincula con aspectos como la conservación de lacultura asalariada lo que se refleja en la escasa capacidad emprendedora, oen otros casos por la dependencia de un programa del Estado con el que seencuentran satisfechos o que les deja poco margen de acción.

Además se caracterizan por ser cooperativas con pocos asociados y esca-sos recursos económicos lo que limita su visión empresarial y por lo tantouna planificación estratégica, planteando objetivos a largo plazo más ligadosa un sueño que a la realidad.

Existe un marcado liderazgo de aquellos asociados que impulsaron lacreación de la cooperativa, basado en la experiencia y conocimiento queposeen y potenciado por la actitud pasiva de los demás asociados.


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Los objetivos con los que se crean estas cooperativas pueden ir desde losmás honorables, como un compromiso político con la opción cooperativa,hasta otros más espurios como las prácticas clientelísticas y la manipula-ción de los indicadores de ocupación. En este último caso la generaciónmasiva de este tipo de empresas, desvirtúa la figura cooperativa y la despres-tigia, lo que puede repercutir en el normal funcionamiento de estas coope-rativas.

Como conclusiones del estudio podemos afirmar que la matriz de surgi-miento influye en la implementación del modelo de gestión cooperativaen los siguientes términos:

• Para las que surgen a través de la recuperación de empresas, la instala-ción del modelo cooperativo es más difícil porque los asociados debencambiar la mentalidad asalariada que tienen, producto de haber sidotrabajadores dependientes y este cambio lo afrontan ante una situaciónlímite (es eso o la pérdida de trabajo). No obstante, es tal la magnitud deesta variable que da lugar a empresas viables y con específicas fortalezassociales (compromiso con el trabajo, perseverancia, solidaridad).

• Las cooperativas que surgen por impulso autónomo incorporan desde elinicio los principios cooperativos, pero encuentran dificultades al mo-mento de incorporar nuevos asociados. Esto dificulta la renovación entanto no exista una política de reclutamiento e inversión en la educaciónde los aspirantes a socios.

• En tanto que las cooperativas que surgen por impulso de organizacionesprivadas tienen como obstáculo la falta de autonomía, puesto que res-ponden y son funcionales a la organización que las promueve, que nosiempre tiene por objetivo el desarrollo cooperativo.

• Las que surgen por la implementación de programas estatales ven obs-taculizado el desarrollo de una cultura cooperativa por diversos factoresvinculados a la formación. En primer término la manera como se reclutaa los miembros, a la que se vincula la pasividad de los asociados. Ensegundo lugar la carencia de formación cooperativa y herramientas degestión en general. Por último la dependencia que existe de las instan-cias estatales en caso que no se promueva y prepare expresamente parala autonomía.

Finalmente, y respecto a la hipótesis planteada originalmente podemosconcluir que no existe un modelo de gestión específico para cada matrizde surgimiento. Sí existen especificidades a la hora de organizar lagestión, directamente relacionadas con los desafíos planteados en elmomento de la creación. A partir de la comparación entre matrices yentre países reafirmamos nuestro convencimiento en la necesidad dedesarrollar un modelo para todas las cooperativas, el cual deberíaencontrarse íntimamente ligado al cumplimiento de los principios yvalores cooperativos. Pero la adopción de un modelo y el posterior desa-rrollo de una cultura organizacional se verán fuertemente influenciadospor diversos factores. El tipo de surgimiento es uno de ellos y su consi-


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deración puede contribuir decididamente al desarrollo de una gestióneficiente y democrática. Se deben considerar también otros factores comola cantidad de asociados, la etapa del ciclo de vida en que se encuentrela cooperativa y la actividad que desarrolla, e íntimamente ligado a esteúltimo factor, los principios de organización del trabajo que prevalecen.

NOTAS

1. Instituto de Estudios Cooperativos, Universidad de La Plata, Argentina2. Programa Interdisciplinario de Estudios Asociativos, Universidad de Chile, Chile3. Unidad de Estudios Cooperativos, Universidad de la República, Uruguay4. Para el año 2003 la desocupación abierta alcanzaba el 19,5% en Argentina, el

9,4% Chile y el 14% Uruguay5. Consideramos el “ciclo vital” de las cooperativas seleccionando casos que se en-

cuentran en la misma etapa. Para ello se buscó que los casos estudiados no seencuentren en la etapa inicial de su vida, sino que la cooperativa lleve unos añosde conformada, habiendo ocurrido al menos una rotación del Consejo Directivo.

6. Como criterio cuantitativo se acordó tomar en cuenta solamente cooperativasque cuenten con más de 9 integrantes. En los casos de cooperativas pequeñas esprobable que la estructura informal, que existe en cualquier organización, lleguea ser la predominante.

7. Las cooperativas de trabajo se proponen obtener fuentes de ocupación adecua-das para sus asociados, sin embargo es necesario la admisión de excepciones encasos determinados: para tareas esporádicas, de carácter excepcional o de natu-raleza transitoria y/o los períodos de prueba de duración limitada. La legislaciónArgentina refleja estas situaciones especiales en la Resolución Nº 360/75 delI.N.A.C. (Instituto Nacional de Acción Cooperativa), hoy I.N.A.E.S. (InstitutoNacional de Asociativismo y Economía Social).

8. En Uruguay se permite tener hasta el 20 % del total de trabajadores. Comoexcepción se admite contratación de trabajadores por encima del tope, cuandolo justifica la cobertura de necesidades cíclicas de temporada (Ley Nº 17794/04).

9. Los contratados eventualmente por las cooperativas de trabajo perciben el mis-mo ingreso que los asociados. Respecto del tratamiento de los excedentes verartículo 42 del decreto-ley Nº 20337/73.

10. En base a ideas y reformulaciones del trabajo de Milnitsky.11. Estado en el que todas las decisiones deben ser tomadas por el colectivo de los

trabajadores.12. Las entrevistas a los socios se realizaron entre los meses de diciembre de 2004 y

abril de 2005.13. Para profundizar en el análisis de las empresas recuperadas ver al respecto Martí

et al. (2004 y 2005) y Guerra et al. (2005).

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Participación de las mujeresy análisis de género enuna cooperativa colombiana

Maria Adelaida Farah Quijano1

Pontificia Universidad Javeriana, Colombia

[email protected]

RESUMEN • Las organizaciones solidarias son estructuras institucio-nales “portadoras de género”, es decir, en ellas se manifiestan las rela-ciones de género. Los principios y valores cooperativos permiten queen la organización cooperativa se generen relaciones de género másequitativas y que esto se vaya reflejando en el municipio y región dondese desempeña. La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Valle de SanJosé, Coopvalle Ltda. en Colombia, es un caso que permite evidenciarlo.En esta cooperativa, la participación de las mujeres líderes se hace visibley esencial para el desarrollo de la entidad. El trabajo en equipo, lideradopor una mujer, basado en la confianza, ha fomentado la participaciónde las mujeres como agentes de desarrollo, es decir, como personasque impulsan cambios positivos para la organización. Coopvalle hacontribuido a mejorar las condiciones de vida de las mujeres socias ylíderes, al posibilitarse el acceso a servicios de ahorro y crédito, capaci-tación y otras actividades y servicios que ayudan a satisfacer las necesi-dades materiales individuales y de la familia. Los intereses estratégicosde la población también han sido favorecidos por el desempeño de lacooperativa, debido a que sus asociados y líderes han visto mejorada suposición en la sociedad y en sus familias, derivada de su participaciónen la organización.

RESUMO • As organizações solidárias são estruturas institucionais“portadoras de gênero”, isto é, nelas se manifestam as relações de gêne-ro. Os princípios e valores cooperativos possibilitam que nesse tipo deorganização ocorram relações mais eqüitativas de gênero e que essefato se reflita no município e região nos quais atua. A Cooperativa deEconomia e Crédito do Vale de San José, Coopvalle Ltda na Colômbia éum caso que possibilita evidenciar esse fato. Nesta cooperativa, a parti-cipação de mulheres na liderança é visível e essencial para o desenvol-vimento da entidade. O trabalho em equipe, baseado na confiança eliderado por uma mulher, fomentou a participação das mulheres comoagentes de desenvolvimento. Elas atuam como pessoas que impulsio-nam intercâmbios positivos para a organização Coopvalle, têm contri-buído para melhorar as condições de vida das mulheres associadas elíderes, possibilitando lhes o acesso a serviços de economia e crédito,


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capacitação e outras atividades e serviços, que contribuem a atender asnecessidades materiais individuais e familiares. Os interesses estraté-gicos da população também têm sido favorecidos pelo desempenhoda cooperativa, razão pela qual seus associados e líderes viram suasposições, social e familiar, beneficiadas, como decorrência de sua par-ticipação na organização.

RÉSUMÉ • Les organisations solidaires sont des structures institution-nelles “porteuses de genre” au sens que s’y manifestent des rapports degenre. Les valeurs et principes coopératifs permettent de générer à l’in-térieur de l’organisation coopérative des rapports de genre plus équita-bles qui se refléteront à l’intérieur de la municipalité et de la région oùelle opère. Le cas de la coopérative d’épargne et de crédit de Valle SanJosé (Coopvalle Ltda.) en Colombie permet d’observer cette constata-tion. A l’intérieur de cette coopérative, la participation des femmes estvisible et essentielle pour le développement de l’organisation. Le travailen équipe, dirigé par une femme et basé sur la confiance, a stimulé laparticipation des femmes comme agentes de développement, c’est-à-dire comme personnes favorisant l’avènement de changements positifspour l’organisation. Coopvalle a contribué à l’amélioration des condi-tions de vie des femmes membres et des femmes dirigeantes de la coo-pérative, en leur facilitant l’accès aux services d’épargne, de crédit, deperfectionnement ainsi qu’aux autres activités et services qui contri-buent à la satisfaction des besoins matériels individuels et familiaux.Les intérêts stratégiques de la population ont aussi été favorisés parl’action de la coopérative étant donné que ses membres et dirigeantsont connu une amélioration de leur situation sociale et familiale, suiteà leur participation à l’intérieur de l’organisation coopérative.

SUMMARY • Socially conscious organizations are “gender carrying”institutional structures. That is to say that gender relations are revealedin these organizations. Cooperative principles and values allow thecooperative organization to create more equitable gender relationswhich are reflected in the surrounding municipality and the region.The Valle de San José Coopvalle LTD Credit Union in Columbia is a casein point. In this cooperative, the participation of women leaders is vis-ible and essential to its development. Team work based on confidence,led by a woman, encouraged the participation of women as develop-ment agents, that is to say, as persons that promote positive change forthe organization. Coopvalle has contributed to improving the lives ofwomen members and leaders, providing the possibility of access tocredit and savings services, qualification and other activities and ser-vices which help satisfy individual and family needs. Strategic interestsof the population have also been favored by the performance of thecooperative, since its members and leaders have seen an improvementof their position in society and in their families because of their partici-pation in the organization.


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INTRODUCCIÓN

A pesar de la creciente participación de la mujer en el movimiento coope-rativo y, sobre todo, en ciertos sectores (ahorro y crédito, producciónartesanal y consumo), existe un gran vacío de información que no per-mite apreciar el aporte de ese tipo de organizaciones desde un enfoquede género. Ni al interior de las cooperativas ni los académicos estudio-sos del cooperativismo han hecho análisis, con perspectiva de género,de las características de aquéllas y de los efectos de sus acciones entérminos de equidad de género y mejoramiento de las condiciones devida de mujeres.

Este artículo pretende contribuir al análisis de género de las orga-nizaciones solidarias y, en especial, de las cooperativas. Se basa en lainvestigación realizada por la autora en el marco del Comité Académico“Mujeres y cooperativismo” del Proyecto Modelos de Intercooperaciónpara las Américas 2004-2005 de la Red de las Américas en EstudiosCooperativos y Asociativismo – UniRcoop.

Específicamente, este artículo busca aportar en el análisis de lossiguientes aspectos:

– Los aportes teóricos-conceptuales de la economía solidaria para contri-buir al debate sobre el género.

– Los elementos y estrategias propias de la especificidad organizativo-empresarial cooperativa que coadyuvan al propósito de la equidad degénero.

– La contribución de la perspectiva de género al desarrollo de la teoría yacción cooperativa.

– La manera en que los emprendimientos cooperativos incentivan y favo-recen el “empoderamiento” de las mujeres (expansión de la libertad deescoger y actuar), suscitando diferentes oportunidades de realizaciónindividual y colectiva en lo económico-social y familiar.

– Los efectos de la experiencia cooperativa colombiana en la condición yposición de las mujeres asociadas.

La metodología de investigación que se utilizó en el estudio en elque se basa este artículo, conjugó aspectos cualitativos y cuantitativos, yse fundamentó en un proceso inductivo, al partir de observacionesespecíficas para luego realizar generalizaciones. Se aplicó el método deestudios de caso, el cual permitió llegar a un entendimiento comprensi-vo de los grupos objeto de estudio y desarrollar afirmaciones teóricasgenerales sobre regularidades en los procesos sociales.

Las técnicas de levantamiento de información fueron la revisiónbibliográfica, el análisis documental y la realización de entrevistas conactores claves (gerente, socias y conocedores de la experiencia).

El caso estudiado en esta investigación fue el de Coopvalle Ltda.Esta cooperativa está ubicada en el municipio de Valle de San José en el


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departamento de Santander del Sur (Colombia). La mayoría de los habi-tantes del municipio son campesinos minifundistas, dedicados a lasactividades agropecuarias.

Coopvalle es una cooperativa con 37 años de historia. Fue fundadapor 26 asociados en 1967, en el marco de la promoción del plan de desa-rrollo regional impulsado por el Secretariado de Pastoral Social, SEPAS,de la diócesis de Socorro y San Gil del departamento de Santander. Endicho plan, el cooperativismo jugaba un papel fundamental al ser motoreconómico del proceso.

Hoy en día, Coopvalle Ltda. es una cooperativa de ahorro y crédito.Los ahorros de sus asociados los capta vía depósitos a término corrien-te. Ofrece ocho líneas de crédito (crédito agropecuario, de libre inver-sión, de vivienda, de industria y comercio, de estudios superiores, líneaespecial, credicheque y proyectos productivos asociativos) y servicios deseguros de vida, funerarios, de solidaridad y de educación.

La base social ha crecido de manera importante desde sus inicios, alpasar de 26 socios en 1967 a 1403 a inicios de los noventa y llegar en2004 a 4352 asociados. El 47% de los asociados son mujeres (2043) y el53% son hombres (2309), porcentajes muy similares a los presentadosen la población del Valle de San José (46% y 54%, respectivamente), locual refleja una equidad de género a nivel de los miembros asociados dela organización.

Cerca de una cuarta parte de los asociados son mayores de 50 años,pero hay que resaltar que buena parte de la base asociada de la coopera-tiva (60%) es gente joven menor de 40 años, lo cual permite que se déuna dinámica innovadora al interior de la misma. Además, el hecho deque haya niños y jóvenes en la organización hace que los valores coope-rativos se estén transmitiendo a las personas desde pequeñas y puedegarantizar cierta sostenibilidad cooperativa.

El análisis de género de Coopvalle Ltda. que se hace en este artículoestá dividido en cinco partes. En las tres primeras se presenta el marcoteórico orientador, relacionado con los conceptos de género, desarrollo,cooperativismo y nueva ruralidad. La cuarta parte desarrolla el análisisde género y de la participación de las mujeres en la Cooperativa, haciendoénfasis en aspectos como las motivaciones y beneficios; la participación,el liderazgo y la dirección; las mujeres como agentes de desarrollo y decambio social; y la relación entre los ámbitos de interacción. Finalmente,se presentan unas conclusiones.


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1. GÉNERO Y DESARROLLO

La construcción del concepto de género se inició con las reivindicacio-nes feministas de los años cincuenta, centradas principalmente en ladiferenciación por sexos. Gracias a ello se logró una mayor visibilidaddel papel de las mujeres más allá de la vida doméstica y se hizo explícitala falta de equidad en las políticas públicas y en el acceso a bienes yservicios para las mujeres. Pero el concepto de género no sólo se fija enlas mujeres, sino que pone su atención especialmente en cómo se rela-cionan hombres y mujeres. El género se entiende como una “categoríarelacional que identifica roles socialmente construidos y relaciones entrehombres y mujeres. Ser hombre y mujer son procesos de aprendizajesurgidos de patrones socialmente establecidos y fortalecidos a través denormas, pero también a través de coerción. Los roles de género se modi-fican en el tiempo reflejando cambios en las estructuras de poder y en lanormativa de los sistemas sociales” (Ruiz, 2003:1).

El género parte de las diferencias biológicas pero es una construcciónsociocultural, a través de la cual se asignan y valoran, de manera dife-renciada, los derechos, responsabilidades, características y roles entrehombres y mujeres, los cuales condicionan sus opciones de vida, hábitos,desempeños, oportunidades, comportamientos, actitudes y expectativas.

Al ser una construcción sociocultural, el género puede variar de ungrupo social a otro y de un momento histórico a otro y tiene implica-ciones en las dimensiones política, social, económica y cultural. Se cons-truye mediante procesos sociales de comunicación y manejos de poder,se transmite a través de formas sutiles, en los procesos de crianza yeducación, y se reproduce a partir de los procesos micro, meso ymacroeconómicos.

El análisis desde una perspectiva de género implica tener una visiónintegral al analizar las relaciones hombres – mujeres en una sociedad yal hacer visibles y explícitos los ámbitos de interacción que se refieren alas formas como se organizan los seres humanos para realizar sus activi-dades. Dichos ámbitos son el reproductivo/doméstico, el productivo, elcomunitario, el político y el cultural. El ámbito reproductivo/domésticoforma parte de la esfera privada y los demás hacen una mayor referenciaa lo público. En nuestra sociedad, las actividades que se llevan a cabo enel ámbito privado (realizadas especialmente por las mujeres) han vividoun proceso de subvaloración social y económica y de nula visibilidadfrente a las actividades públicas (realizadas en su mayoría por los hom-bres) que gozan de un mayor prestigio y reconocimiento económico ysocial.

La perspectiva de género pretende que todos estos ámbitos deinteracción sean igualmente valorados en el desarrollo social, y que


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tanto las mujeres como los hombres se puedan desempeñar de maneraflexible y equitativa en las diversas actividades de cada uno de esos ámbi-tos (DNP – GTZ, 1995). Así mismo, el enfoque de género hace consciente yevidente que los límites entre las esferas de lo público y lo privado noestán tan claramente definidos y que en estos espacios de interacción,las relaciones de poder siempre están presentes, lo cual es importantetener en cuenta en los análisis de género en las organizaciones.

La perspectiva de género también implica diferenciar entre las nece-sidades prácticas y los intereses estratégicos de mujeres y hombres, ycómo cada uno es o no satisfecho en los diversos contextos. Las necesi-dades prácticas son aquéllas referidas a las condiciones materiales queson observables y cuantificables, como por ejemplo, vivienda, salud,educación, agua potable, entre otras. La satisfacción o no de las condi-ciones prácticas determinan la condición de una persona o de un grupode personas. Por su parte, los intereses estratégicos se remiten a la posi-ción de cada individuo o grupo social en la comunidad en términos depoder y equidad. Hace referencia a aspectos no fácilmente observablesy que forman parte de la estructura de una sociedad.

Al tener una perspectiva de género, una política, proyecto, asocia-ción u organización debería analizar sus efectos tanto sobre la condi-ción como sobre la posición, aunque su objetivo se enfoque sólo sobreuna de las dos, debido a que cambios no previstos en las relaciones depoder pueden provenir de modificaciones en las condiciones materia-les, y transformaciones en éstas pueden derivarse de la satisfacción denecesidades prácticas.

Al trabajar con una perspectiva de género es necesario investigarcómo las distintas instituciones sociales y las relaciones de mercado son“portadoras de género” en la medida en que la estructura institucionalestá permeada por las relaciones de género a través de normas socialesque expresan y reproducen la hegemonía de los que concentran mayorpoder. Si bien esas normas no son inmutables, los cambios son parte deun proceso complejo de construcción (Todaro, 2003).

Uno de los conceptos más importantes de la perspectiva de géneroes el de equidad de género, el cual implica asegurar que los intereses, lasdemandas, las necesidades y las expectativas de mujeres y hombres, dediferentes grupos de edad y de diferentes grupos étnicos, sean tenidosen cuenta en la toma de decisiones. También hace referencia a que hom-bres y mujeres tengan las mismas oportunidades de acceso a recursos, atoma de decisiones y de acción sobre los mismos, y que tanto hombrescomo mujeres puedan disfrutar de los beneficios de dicho acceso, controly acción, pero que también ambos asuman los costos. Trabajar con unaperspectiva de género significa mucho más que buscar un equilibrio en


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el número de hombres y mujeres; se busca una participación equitativa,el mejoramiento de condiciones de vida y la transformación, si es nece-sario, de la posición de las mujeres y también de los hombres.

La equidad de género implica el desarrollo de capacidades tanto demujeres como de hombres. Aquí vale la pena retomar la concepción dedesarrollo como libertad de Amartya Sen (2000), en donde se planteaque el desarrollo es un proceso de expansión de las libertades reales deque disfrutan los individuos. El desarrollo debe significar la eliminaciónde algunos tipos de falta de libertad que dejan a los individuos pocasopciones y escasas oportunidades para ejercer su agencia razonada(Sen, 2000). Algunas faltas de libertad son pobreza, tiranía, escasez deoportunidades económicas, privaciones sociales, abandono de serviciospúblicos, intolerancia y exceso de intervención de los Estados represivos.En este sentido, los esfuerzos del desarrollo deben ocuparse de mejorarla vida que lleva la gente y las libertades de que disfrutan todos.

Aunque el objetivo del bienestar sigue siendo pertinente y necesariodadas las condiciones desfavorables de muchos seres humanos endiversas regiones del mundo, el enfoque que trata a las personas comoagentes activos de cambio es más relevante hoy, entendiendo la palabra“agente” en el sentido trabajado por Amartya Sen (2000:35) como “lapersona que actúa y provoca cambios y cuyos logros pueden juzgarse enfunción de sus propios valores y objetivos, independientemente de quelos evaluemos o no también en función de algunos criterios externos”.

El enfoque “género y desarrollo” incorpora explícitamente el papelde las mujeres como agentes. De una visión paternalista en la que lasmujeres son tratadas como receptoras pasivas de programas y proyec-tos, se ha evolucionado a una concepción en donde son vistas comopromotores dinámicos de transformaciones sociales que pueden signi-ficar cambios en sus propias vidas y también en la de los hombres.

Pero es necesario decir que el enfoque del bienestar y el enfoque del“agente” se entrecruzan en el tiempo y en el espacio y el hecho de queuna persona (mujer u hombre) sea receptora de ayudas (“paciente”,como lo llama Sen) no significa que no pueda y deba, simultáneamente,ser agente de cambio y decidir y actuar frente a su condición y posiciónen la sociedad.

En este sentido, hay que analizar de qué manera las estructurasinstitucionales permiten o impiden la acción activa de las personas engeneral, y de grupos de población en particular, como pueden ser lasmujeres. El limitado papel activo de ellas puede afectar no sólo a ellasmismas sino también la vida de otras mujeres y de otros hombres, detodas las edades. Y por el contrario, el fortalecimiento de las mujerescomo agentes puede jugar un papel muy importante para erradicar las


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inequidades que generan problemas en el bienestar de las mujeres, susfamilias y de la sociedad en general. Varios estudios han mostrado que elmejoramiento de las capacidades de las mujeres para ganar ingresos,para tener un trabajo fuera del hogar, para educarse, para tener dere-chos de propiedad, entre otras capacidades, afecta de manera muy favo-rable el bienestar de las mujeres y de sus familias y a la vez contribuyepositivamente a reforzar el papel activo de las mujeres a través de suindependencia y del aumento de su poder2.

Más allá aún, el cambio en el poder de las mujeres puede tener“consecuencias trascendentales para las fuerzas y los principios organi-zativos que rigen las divisiones en el seno de la familia y en la sociedaden su conjunto y puede influir, en particular, en los ‘derechos económicos’de las mujeres aceptados implícitamente” (Sen, 2000:236). Es así comomujeres con mayor educación, con mejores capacidades para trabajar,con derechos de propiedad sobre ciertos bienes, pueden contribuirmejor al bienestar y libertad de sí mismas y de los diferentes miembrosde la familia. Por ejemplo, cuando las mujeres ganan ingresos fuera delhogar, su participación en los beneficios dentro de la familia mejora,tienen más poder de opinar y decidir y se hace más visible su contribu-ción al bienestar de toda la familia. No sólo se valora su trabajo produc-tivo sino también el reproductivo. Parece, entonces, que “la libertad parabuscar y tener trabajo fuera del hogar puede contribuir a reducir lasprivaciones relativas – y absolutas – de las mujeres. Parece que la libertaden un área (la de poder trabajar fuera del hogar) contribuye a fomentarla libertad en otras (la libertad para no pasar hambre, no padecer enfer-medades y no sufrir privaciones relativas)” (Sen, 2000:239). Pero tambiénhay que tener en cuenta la actitud y acción de los hombres y demásmiembros de la familia. En el caso de que los hombres, por ejemplo, noquieran asumir responsabilidades domésticas, la doble jornada femenina(trabajo fuera del hogar más trabajo doméstico) puede conllevar dificulta-des para potenciar ciertas capacidades (como es el cuidado de los hijos) ymejorar el bienestar de la familia.

Bajo el enfoque de las mujeres como agentes de cambio es importan-te llevar a cabo análisis sobre el papel que las mujeres han desempeña-do en la vida política, social y económica y cómo se puede potenciar. Enesto es relevante ver las posibilidades de acceso y control que han teni-do y tienen las mujeres en términos de recursos económicos y políticosy cómo el fortalecimiento de dichas posibilidades puede ser un factor dedesarrollo personal y social. Vale la pena estudiar el trabajo para elimi-nar la discriminación de género a nivel económico y político que hacendiversas instituciones como las cooperativas, bancos, ONG´s, entidadesdel gobierno, etc., con el fin de conocer y entender los efectos reales


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sobre las condiciones y las relaciones de poder que se dan entre lasmujeres y los hombres en una sociedad. Este conocimiento debe ofrecerelementos para determinar acciones en búsqueda de la equidad de géne-ro, en donde se asuma el aumento de poder de las mujeres sin que estosignifique que los hombres se queden sin poder y en donde el anhelo deun mayor poder sea visto desde la perspectiva del desarrollo como laexpansión de las capacidades y de las libertades.

2. COOPERATIVISMO Y GÉNERO

Un análisis de género centrado especialmente en las mujeres, en elmarco de la economía solidaria y el cooperativismo, no debe quedarsesólo en si las mujeres participan o no en las organizaciones de este tipoy cómo lo hacen, si acceden a sus beneficios económicos y sociales, sinoque debe trascender a entender si las cooperativas y las demás entida-des solidarias ayudan a generar condiciones de equidad de género ypermiten que las mujeres tengan una mejor posición en la sociedad ycómo se podría fomentar y fortalecer este papel desde las organizacionessolidarias.

En este contexto, no debe olvidarse que la perspectiva de géneroimplica considerar todos los ámbitos de interacción y que, por tanto, lasconsideraciones de género en una entidad de tipo solidario no se pue-den centrar sólo en los aspectos productivos, comunitarios y políticos,sino que deben apuntar también a la búsqueda de una distribución másdemocrática del trabajo reproductivo y a entender las interacciones yseparaciones que hay entre lo público y lo privado.

La doble connotación que tienen las cooperativas de “social” (comoasociación) y “económica” (como empresa) les “proporciona a los asocia-dos la posibilidad de desarrollar una multiplicidad de roles dependiendode su movilidad en la organización: asociados o dueños, directivos, tra-bajadores-asociados, trabajadores, y hasta usuarios y proveedores de suspropias cooperativas” (Dávila, 2004:33). Es importante preguntarsecómo las mujeres que participan en una cooperativa con esta posibili-dad de desempeños sociales y económicos múltiples a su interior, losasumen, y cómo esto ha implicado o no transformaciones en sus rolesreproductivos y en los de otros miembros del hogar. En este sentido,deben rescatarse los valores de la solidaridad, la igualdad, la equidad yla participación democrática que fomenta la economía solidaria, y vercómo ellos se dan en las relaciones entre los hombres y las mujeresasociados y directivos.

Los estudios se enfocan por lo general en cómo las mujeres hanlogrado mayor presencia, participación y equidad como trabajadoras,


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socias y líderes en las diversas organizaciones y empresas, logrando unaorganización menos patriarcal del trabajo. Pero poco se ha escrito sobrela relación entre estas actividades del ámbito público y las relacionadascon los espacios privados. Al hablar con mujeres del mundo cooperativose deja entrever que con su participación en las organizaciones solida-rias, se generan transformaciones importantes, pero también permane-cen situaciones en las relaciones familiares, de pareja, en la maneracómo se asumen y distribuyen los trabajos domésticos, en la autoestimay percepción de las mujeres en todas sus dimensiones (como trabajado-ras, madres, esposas, mujeres solteras, etc.). Por lo general, la autoestimacrece; hay una menor presencia de las mujeres, en términos de tiempo,en sus hogares, lo cual no significa necesariamente una menor atención asus miembros; los hombres apoyan cada vez más en las labores domés-ticas, pero se sigue considerando una ayuda y no es, por lo menos explí-citamente, un proceso de apropiación consciente de lo reproductivo.

Resulta relevante saber si la solidaridad para el manejo de lo pro-ductivo y lo reproductivo se da y cómo se establece entre hombres ymujeres y entre personas del mismo sexo que son socias y trabajan enlas cooperativas. En estas organizaciones es claro que el valor de solida-ridad de género se aplica al desarrollar una forma de economía en lacual el papel productivo y comunitario de la mujer es ampliamentereconocido, valorado, impulsado e incluido explícitamente, y tantohombres como mujeres lo apoyan y favorecen. Además las cooperativasson elementos claves de cohesión social al apoyar programas dirigidos agrupos de población en situación de exclusión y marginación social,como en el caso de muchas mujeres en la sociedad (campesinas, indí-genas, negras, por ejemplo). Y en este sentido, vale la pena analizar lamanera cómo las organizaciones solidarias aplican el valor de la solida-ridad de género en la economía productiva.

Pero, no es tan claro como se expresa la solidaridad en el ámbitoreproductivo en el contexto del desempeño en la cooperativa. Hay quehacerse preguntas cómo: ¿El apoyo que se da para el desarrollo produc-tivo de las mujeres se equipara con el dado para una mejor distribuciónsocial de las actividades reproductivas? ¿Son las cooperativas organiza-ciones que fomentan la solidaridad y la equidad de género en la llamada“economía de la reproducción”? ¿Dichas organizaciones reconocen lasdimensiones cualitativas y cuantitativas del trabajo de reproducción ensu quehacer cotidiano? ¿Enfrentan las mujeres que participan en lascooperativas el mismo dilema entre “igualdad y protección” que vivenlas mujeres que actúan en otras organizaciones, o bien tienen que ocul-tar el trabajo de reproducción para ser iguales a los hombres en el pues-to de trabajo, o bien deben tenerlo en cuenta y exigir “protección”?


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(Picchio, 1994). ¿Son las cooperativas organizaciones que potencian ycontribuyen a la reproducción social y de la fuerza de trabajo de la so-ciedad? ¿Cómo lo hacen?

Los elementos anteriormente planteados se encuentran en el con-texto del análisis de cómo todas las estructuras institucionales son“portadoras de género”, es decir, que en todas ellas se manifiestan lasrelaciones de género, en las cuales puede haber o no haber equidad,democracia y solidaridad. De este análisis no están exentas las coope-rativas.

3. NUEVA RURALIDAD, COOPERATIVAS Y GÉNERO

El medio rural se entiende, hoy en día, como una entidad socioeconómicay un espacio geográfico, en donde se desarrolla una gran diversidad deactividades como la agricultura, la industria pequeña y mediana, elcomercio, los servicios (financieros, educativos, de salud, de transfe-rencia de tecnología, etc.), la ganadería, la pesca, la minería, el turismo yla extracción de recursos naturales (Ceña, 1993). Lo rural no es exclu-sivamente, entonces, lo agrícola ni la sola expresión de la producciónprimaria. Lo rural trasciende lo agrario.

Esta gran diversidad de actividades se organiza en los espacios rura-les bajo ciertas reglas de juego o instituciones que se van construyendo,desarrollando y adaptando con el tiempo. Las cooperativas son una de lasinstituciones que han contribuido a la configuración de los territorios ya la construcción de desarrollos locales y regionales con criterios deequidad, de solidaridad y de participación. En este contexto, las coopera-tivas han contribuido a hacer visibles funciones de los espacios ruralesque desde las visiones tradicionales del desarrollo rural no eran explíci-tas ni valoradas. Es así como estas organizaciones solidarias, a partir desu función económica y social, participan activamente en el fomentodel equilibrio territorial; del equilibrio ecológico y la producción derecursos y servicios ambientales; en la producción de alimentos limpiosu orgánicos; en los usos agrarios no alimentarios; en el establecimientode agroindustrias y empresas manufactureras; en la generación deempleo no agrícola; en las actividades de esparcimiento y recreación alaire libre y en la reconstrucción cultural y del patrimonio histórico.

Estas funciones tienen una dimensión de género que requiere seranalizada, en el sentido de que es necesario ver cómo mujeres y hom-bres, niños, jóvenes, adultos y ancianos han estado tradicionalmentepresentes en esas funciones, qué papel juegan hoy y cómo las y los afec-tan las transformaciones de dichas funciones en contextos diversos ycómo instituciones como las cooperativas influyen en estos procesos.


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Además, conviene hacer un análisis transversal de equidad de género entodas las funciones del mundo rural, para observar, por ejemplo, condi-ciones de equidad o inequidad en el pago de los costos y disfrute de losbeneficios del desarrollo de dichas funciones, considerando los diferentesámbitos de interacción.

Los espacios productivo y reproductivo siguen estando altamenteinterrelacionados en el mundo rural. En las zonas rurales es difícil haceruna separación tajante entre los dos tipos de actividades. Incluso, comolo dice Benería (1979), la distinción es artificial si se considera la pro-ducción como parte de un proceso global de reproducción. Además, lasmujeres rurales suman los dos trabajos (doméstico y asalariado) y no lossustituyen entre sí (Picchio, 1994, citando a Becker).

“En muchos espacios rurales, el trabajo doméstico o de reproduccióntiene connotaciones productivas importantes, como es la producciónpara el consumo familiar. Especialmente para las mujeres hay un altogrado de integración entre el trabajo doméstico y el realizado fuera de lacasa. Su participación en labores agrícolas y en actividades mercantileses, muchas veces, una prolongación del trabajo doméstico. Hay unasactividades, realizadas por las mujeres, que pueden ser productivas oreproductivas, dependiendo de si se hacen o no para personas diferen-tes al grupo familiar, y por tanto, de si se recibe o no remuneraciónmonetaria por ello. Dentro de esas actividades se encuentran: lavar,planchar, hilar, tejer, recoger cosecha, ordeñar y cocinar” (Farah, 2005:809).

En muchas cooperativas rurales la integración de los espacios pro-ductivos y reproductivos es evidente, mientras que en otras se presentauna separación, por lo menos aparente, entre éstos que vale la penaevidenciar y analizar en términos de ver sus transformaciones, los pun-tos “invisibles” de conexión entre lo público y lo privado y los efectos degénero.

4. GÉNERO Y MUJERES EN COOPVALLE LTDA.

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito del Valle de San José la gestióneconómica se ha logrado combinar acertadamente con la gestión social,en beneficio tanto de sus asociados como de la población general delmunicipio. De allí surge el éxito y el buen momento por el que estápasando la cooperativa, fruto de un proceso desarrollado en equipo, enel cual el papel de las mujeres ha sido significativo, tanto como asociadascomo líderes de la organización.

Coopvalle ha contribuido a la construcción del desarrollo municipal,partiendo de una visión de gestión económica y social, en donde el ser


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humano está por encima del capital, al promover valores como el com-promiso, la honestidad, la preocupación por el otro, la participación y laequidad en el bienestar y las ganancias. Además, hay claramente unarraigo territorial y un respeto por las costumbres y valores locales,promocionando las positivas y buscando transformar las negativas. Eneste contexto y en un ambiente regional y local con unas fuertes tradicio-nes patriarcales y machistas, el reconocimiento de la equidad de género,aunque no está explícitamente planteado al interior de Coopvalle, sí seha puesto en evidencia en el quehacer cooperativo de la organización. Apesar de que Coopvalle no tiene como una de sus banderas la equidadde género, la aplicación de los valores y principios cooperativos pareceque ha implicado la posibilidad de una mayor equidad en la participa-ción entre hombres y mujeres a su interior.

5. MOTIVACIONES Y BENEFICIOS

Las motivaciones y beneficios que mueven a la gente a asociarse, partici-par y mantenerse vinculada a Coopvalle se pueden clasificar en aquéllosrelacionados con las necesidades prácticas y los referidos a los interesesestratégicos. Con respecto a las necesidades prácticas, lo que lleva tantoa hombres como mujeres a formar parte de la cooperativa es la posibili-dad de ahorro y la expectativa de obtener créditos para educación, pro-yectos productivos tanto en la zona urbana como en la rural, compra devivienda, automóvil u otros bienes de consumo e inversión. Muchosasociados dicen “Lo que tengo se lo debo a la cooperativa”. Además deestos beneficios económicos, los asociados reciben apoyo para la com-pra de medicinas y seguro funerario, y cada año la cooperativa les da unbono o regalo. Todo esto les permite a los asociados mejorar sus condicio-nes de vida y satisfacer algunas de sus necesidades prácticas. Tambiénestán los cursos de capacitación organizados por la cooperativa, sobretemas como cooperativismo, liderazgo, sistemas, cocina, abonos, pro-yectos productivos, producción de panela3, y auxiliar de medicina, loscuales se orientan a cuestiones de interés tanto de hombres como demujeres.

La cooperativa también desarrolla actividades dirigidas a gruposespecíficos de la población, considerando las diferencias y particulari-dades de género y edad, como son el día de la mujer asociada, la madre,el alumno, el asociado mayor de 60 años y los niños, así como las vaca-ciones recreativas para niños asociados e hijos de los asociados, y eldesayuno para los niños que hacen la primera comunión.

Coopvalle ha sabido identificar apropiadamente las necesidadesprácticas de la población con la que trabaja, y ha desarrollado servicios


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que responden de manera adecuada y oportuna a dichas necesidades,lo cual forma parte de su ventaja competitiva. No parece que haya en lacooperativa una discriminación entre hombres y mujeres en este senti-do y parece que las necesidades de ambos son tenidas en cuenta porigual.

Además de las necesidades prácticas, Coopvalle también ha fomenta-do el desarrollo de los intereses estratégicos, en el sentido de fortalecerel poder de decisión y acción de sus asociados en el ámbito propio de lacooperativa, pero también en los ámbitos familiares, locales y munici-pales. Es claro que para las mujeres la participación en la cooperativa hasignificado un mayor posicionamiento en la sociedad y en relación consus familias.

La cooperativa se ha constituido en un espacio de creciente partici-pación de las mujeres en la base social y como líderes. Muchas de lasmujeres que forman parte del cuerpo directivo de la organización, des-de antes ya participaban en otros espacios públicos de decisión en susveredas4, en sus municipios y en sus lugares de trabajo. De esta manera,Coopvalle ha permitido potenciar el liderazgo de las mujeres que tienenpresencia en otros espacios locales y municipales, como son las Juntasde Acción Comunitaria, la alcaldía y el magisterio.

Por otro lado, la cooperativa es un espacio que ofrece un desarrollopersonal y de relaciones humanas favorables y equitativas. Es así comoasociados y directivos (hombres y mujeres) dicen que en la cooperativase viven unas relaciones de respeto, honestidad y cariño, se desarrollauna formación integral y la autoestima crece, lo cual se da tanto para lasmujeres como para los hombres, sin discriminación. De esta manera,Coopvalle contribuye a la creación y aumento del talento humano delmunicipio, al fomentar las habilidades organizacionales, gerenciales,empresariales y productivas, tanto de las mujeres como de los hombres.

Las mujeres han participado en el consejo de administración, moti-vadas por intereses sociales relacionados con el servicio a la comunidad(“el deseo de luchar por cosas buenas para mi municipio”, “tratar deresolver problemas y ayudar a la gente”) y el conocer gente y hacer másamigos. El ser directivo de la cooperativa permite enterarse de todos losprogramas de la misma, conocer más el municipio y participar más enalgunas actividades de capacitación. Las mujeres que han sido directi-vas manifiestan que esto les ha significado un cambio positivo en suforma de ser y en la autoestima.

Se puede decir que Coopvalle ha contribuido a la generación decapital social en el municipio del Valle de San José, tanto desde unaperspectiva económica como social, dado que no sólo ha fomentado lacapacidad para el desarrollo de negocios económicos, sino que también


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ha impulsado un mayor desarrollo social que permite una efectiva parti-cipación democrática y la formación de una sociedad civil, fundamenta-da en la confianza, la autoayuda, la democracia, la igualdad, la equidad,la solidaridad, la honestidad, la responsabilidad social y la atención a losdemás (Dávila, 2003).

6. PARTICIPACIÓN, LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

Hay una alta participación de las mujeres en la base social de Coopvalle,al representar el 47% de los asociados. En la asamblea de delegadostienen, incluso, un mayor peso, al ser el 48% de los delegados principa-les electos para la asamblea, siendo este porcentaje del 50% en el casode los delegados suplentes.

Pero no sólo la participación de las mujeres es alta en la asambleade delegados, sino también tiene una tendencia creciente, tanto ennúmeros absolutos como relativos. Mientras en 1991, el número dedelegadas era de 11 con un peso del 30%, para el 2005 hay 39 mujeres enla asamblea que significan el 56% del total. Es interesante resaltar que elmayor aumento de la representación femenina en la asamblea se daprecisamente en el año del inicio de la crisis del sector cooperativo enColombia, lo cual puede llevar a plantear como hipótesis que la gente,ante situaciones de crisis, tiende a elegir mayoritariamente a mujerespara que la represente.

En relación con la participación de las mujeres en el liderazgo ydirección de la cooperativa, también es importante, pero más que ser entérminos numéricos, lo es en términos de lo significativo que ha sidopara la gestión cooperativa la presencia de mujeres en ella.

Durante los 37 años de Coopvalle, casi siempre ha habido mujereselegidas por la asamblea para el consejo de dirección, pero su número yporcentaje han sido bajos. En total, sólo un 24% de los miembros delconsejo directivo han sido mujeres, cifra que se incrementa al 43% en elcaso de los suplentes. De esta manera, aún no es equitativa numéri-camente la participación de las mujeres en los cargos directivos deCoopvalle. La decisión de los delegados de votar por una mujer para elconsejo de dirección sigue siendo tímida, cuestión que se refleja en queel 54% de las mujeres que se han postulado como candidatas para sermiembros del consejo han sido elegidas efectivamente, mientras quedicho porcentaje para el caso de los hombres es muy superior (83%).

Lo anterior es un reflejo de la también baja participación de lasmujeres en las listas que se proponen para la elección del consejo. Entre1976 y 2005, las mujeres han representado tan sólo el 33% de los candi-datos, cifra que asciende al 44% para las suplencias.


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De todas formas, hay que resaltar que ha habido una muy buenarepresentación numérica de mujeres (mayor de 59%) en el comité deapelaciones, la comisión de elecciones y escrutinios, y la comisión revi-sora del acta, cuyos miembros se postulan individual y voluntariamentey se aprueban por mayoría en la asamblea.

En resumen, los datos anteriores muestran una falta de equidad conrespecto a las mujeres en lo relacionado con su participación en el con-sejo de administración de la cooperativa, lo cual se origina desde la bajarepresentación femenina en la candidatura para ser elegida comomiembro del consejo. A pesar de que en la base social de la cooperativay en la representación ante la asamblea hay una participación equitativade mujeres y hombres, en el paso hacia la dirección de la organizaciónse pierde en equidad, por lo menos numérica.

7. MUJERES COMO AGENTES DE DESARROLLO Y LÍDERES DE COOPVALLE

Aunque el número de mujeres en la administración de la cooperativa noes el ideal en términos de equidad de género, su aporte es fundamentalpara la gestión de la misma. Las mujeres han sido agentes de desarrollode la cooperativa, entendiendo “agente” como lo hace Amartya Sen: “lapersona que actúa y provoca cambios”. También algunas de ellas hansido líderes visibles, tarea que han adoptado por una decisión personalde ponerse al frente, procurar visión y sentido de la dirección, comuni-car y construir confianza (Joan Prats Catalá, citado por García, 2004).

Un ejemplo de ello es la gerente actual (Socorro), que ha sido agentey líder, al actuar como una promotora dinámica de transformacionesde la cooperativa, desde su vinculación hace 23 años como secretaria.Inicialmente hizo un trabajo de organización de la contabilidad de laentidad y empezó a manejar muchas de las tareas al interior de la coo-perativa, dada la ausencia recurrente del gerente de ese entonces. Fuehaciendo una labor de acercamiento a los socios de la cooperativa,escuchando sus necesidades, problemas y también sus reparos frente almanejo gerencial. Ella y otras mujeres y hombres cercanos a la cooperati-va fueron ganando espacios en el consejo de administración, influyendocada vez más en las decisiones de la organización y haciendo evidente elmal manejo económico y social del gerente, hasta que éste fue destituidode su cargo en 1992.

Desde que fue nombrada como gerente en 1993, Socorro conformóun equipo de trabajo, que se ha consolidado con el tiempo y que hadesarrollado un proceso incluyente de toma de decisiones en relacióncon los demás empleados de la cooperativa, el consejo de administra-ción y todos los asociados, hombres y mujeres, de la cooperativa. Parte


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de su estrategia en su gestión es que “todos aprendemos de todos”,“nadie descuida a ninguno” y “todos sabemos de todo”, con lo cual sebusca una atención rápida, adecuada y eficiente al asociado. Por esto,no se promueve la especialización sino que todos los que trabajan en lacooperativa saben hacer de todo, son administradores generales. A cadauno de los siete empleados (3 mujeres y 4 hombres) que trabaja en lacooperativa se le reconoce lo que hace y a partir de ello se ha ido crean-do equipo de trabajo, en donde imperan las relaciones de confianza,compromiso, respaldo y responsabilidad.

La dinámica de gestión cooperativa que ha sido liderada por Soco-rro desde 1993 ha sido calificada como seria, transparente, equitativa,honrada, disciplinada, sistemática, eficaz, continua, abierta, flexible,participativa, humana, trasmitiendo a sus asociados seguridad en elmanejo de la organización. Es así como, por ejemplo, una asociada diceque Socorro es “buena gente, transparente, no engaña, no estafa, hacetodo muy claro. Por eso esta cooperativa va para arriba”. Socorro se haganado el respeto y la confianza de los asociados, al asumir el trabajo deuna manera seria y con criterio de equidad y transparencia. Mucha gen-te que no se había asociado, lo hizo a partir de 1993, al asumir Socorro lagerencia, por la credibilidad que había en ella y que sigue existiendo.

Tal como lo plantea Dávila (2003:49), en Coopvalle se ha desarrolla-do un liderazgo colectivo, en donde las personas que lo practican secaracterizan por su interés para trabajar por la comunidad, antes que porellos mismos. “En la cooperativa hay al menos tres liderazgos comparti-dos, que se manifiestan en dos empleados, la gerente y el secretario, y elpresidente del consejo. Este liderazgo colectivo se desarrolla conciente-mente entre quienes participan en la administración de la cooperativa.También, el núcleo básico actual se encuentra, en un buen porcentaje,conformado por líderes reconocidos de la comunidad, que se han sentidoatraídos por el estilo de administración que se encuentra en la organiza-ción, donde se da preponderancia a la preocupación por el bienestargeneral por encima del ánimo individualista”.

En Coopvalle hombres y mujeres reconocen y apoyan explícitamen-te la posición de liderazgo de varias mujeres en la cooperativa. Dichoreconocimiento y apoyo, dicen los asociados, se deriva del hecho deque las mujeres líderes son más responsables, organizadas, dedicadas yestrictas que los hombres. De todas formas, vale la pena decir que variasmujeres líderes manifiestan que, aunque no sienten discriminación, aveces sí se presentan relaciones de competencia y celos entre las mismasmujeres.

La gerente ha logrado mantener, como buena líder, una muy buenarelación de trabajo con el consejo de administración, basada en la


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comunicación, coordinación, confianza, compromiso, claridad y trans-parencia. Esto ha permitido un buen funcionamiento del núcleo básicode la cooperativa, en donde los miembros del consejo respetan a lagerente, y las decisiones que toman las discuten con ella y le piden suvisto bueno.

Las decisiones en Coopvalle se toman en el consejo y, por lo general,por consenso. Toda situación se analiza con cuidado y se busca siempreel mayor conocimiento posible para tomar las mejores decisiones, pre-guntando la opinión de todos los consejeros y pidiendo asesoría exter-na, cuando se requiere. La gerente actúa, respetando este procesoparticipativo y democrático, y así, ni en la gerencia ni en el consejo setoman decisiones imponiendo ideas, sino debatiendo y concertando.

8. MUJERES COMO AGENTES DE CAMBIO SOCIAL EN EL MUNICIPIO

La cooperativa, conducida por un equipo que es liderado por una mujerdesde 1993, se ha convertido en un agente de cambio social y desarrollolocal del municipio de Valle de San José, al entender que la cooperativaestá al servicio de todos los asociados, e incluso de todo el municipio, yno de unos pocos. En este sentido, Coopvalle es una organización priva-da con objetivos públicos, tal como lo plantea Dávila (2003), debido aque tiene un alto compromiso de tipo social y una gran preocupaciónpor el bienestar general y por la comunidad, antes que por el beneficioindividual, lo cual hace que los límites entre las acciones públicas y pri-vadas no sean claros.

“El grupo que comanda la cooperativa es a la vez actor y autor de la pro-puesta de cambio que se está desarrollando en el municipio (…). La misiónde este grupo ha estado orientada a buscar la mejor prestación del servicioque se ofrece a los asociados y por esta razón, la organización interna delequipo administrativo se ha estructurado de tal manera que el asociado sesienta bien atendido, pues se le solucionan sus problemas prontamente y elcrédito le llega rápida y oportunamente, para así solucionar el problema deacceso a los servicios financieros y contribuir al mejoramiento de la presta-ción del servicio” (Dávila, 2003:48).

En este contexto, las mujeres que están en Coopvalle no sólo hansido agentes de desarrollo al interior de la organización, sino tambiénen otros ámbitos como son los familiares, los laborales, los educativos ylos comunitarios. Las líderes y socias de la cooperativa son tambiénmiembros de una familia, trabajan en sus fincas o en otras entidadespúblicas o privadas, y participan de la vida comunitaria de su localidad.La cooperativa es una institución que ha potenciado la acción activa delas mujeres y ha permitido una mayor visibilidad del aporte de ellas en


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dichos ámbitos, al mejorar sus capacidades para generar ingresos, tenerun trabajo fuera del hogar, educarse y participar en la toma de decisio-nes comunitarias. Esto ha afectado de manera favorable el bienestar delas mujeres y sus familias y ha reforzado su papel a través de su inde-pendencia y aumento de poder.

Las mujeres que participan en Coopvalle han podido ir realizandosus deseos de superación, sus objetivos de crecimiento personal, profe-sional y laboral en el ámbito de la cooperativa, y esto ha potenciado supresencia y aporte en la familia, con los amigos, en el ámbito político ycomunitario. En medio de una sociedad muy tradicional rural, pero endonde las mujeres se han caracterizado por una presencia fuerte, lasmujeres líderes de la cooperativa se han desarrollado también en susespacios de familia y productivos. Las mujeres, al participar muy acti-vamente en la cooperativa, no han descuidado sus relaciones familiaresy de amistad, ni sus desarrollos educativos y laborales. La cooperativaforma parte de su vida.

9. RELACIÓN ENTRE ÁMBITOS DE INTERACCIÓN

Para analizar si la organización cooperativa aporta de manera positiva ala equidad de género, hay que analizar cómo se consideran y se venafectados los diferentes ámbitos de interacción, cuando una persona, yen especial para este proyecto, las mujeres participan en la cooperativa,al tener la posibilidad de desarrollar una multiplicidad de roles depen-diendo de su movilidad en la organización, posibilidad que se deriva dela doble connotación social y económica de las cooperativas.

Las socias y líderes de Coopvalle manifiestan que efectivamente lededican menos tiempo a su familia, debido a las múltiples actividadesque tienen que realizar en la cooperativa. Pero también hacen referenciaa un cierto éxito en la búsqueda de una relación equilibrada entre lostiempos dedicados a la cooperativa y los espacios familiares, al hacer unejercicio de organización del tiempo para llevar a cabo todas las activi-dades. Ellas manifiestan que lo que interesa es la calidad del tiempocompartido con la familia y los valores que se les trasmitan a los hijos,como son la responsabilidad consigo mismo y frente a las tareas delcolegio y el hogar.

Un hecho que vale la pena resaltar y que permite que el espaciodoméstico no sea descuidado por parte de las mujeres líderes de Coop-valle es que sus familias respetan, fomentan y apoyan la participaciónde ellas en la cooperativa, y es un motivo de orgullo para los padres,hijos y esposos. Dicho de otra forma, los miembros de la familia sonsolidarios con las mujeres y asumen algunas de las actividades del hogar


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(cuidar los hijos, cocinar, limpiar, entre otras), lo que implica un pasohacia la democratización del trabajo reproductivo y de ahí un mayortiempo disponible para que las mujeres puedan desempeñarse en lacooperativa. Esto va reflejándose en cierta modificación en los roles degénero al interior de la familia en el municipio, sin que tampoco signifi-que que las mujeres estén abandonando su rol reproductivo. Lo quemás bien se vislumbra es una diversificación de los espacios de actua-ción de las mujeres cooperativistas en el municipio, fomentado por suparticipación en la organización y apoyado e incentivado por su propiafamilia, amigos y la comunidad en general, en un contexto local en dondela cooperativa está presente en el día a día y sus acciones tienen un granimpacto en su desarrollo social y económico.

Además, las mujeres promueven que los miembros de su familia seinvolucren como asociados en la cooperativa, lo que ha ido haciendoque la cooperativa se vuelva parte de la vida cotidiana de las socias,líderes y sus familias, y los valores de la solidaridad, igualdad, equidad yparticipación democrática, propios de la economía solidaria, se invo-lucren explícitamente en las relaciones familiares.

La mayoría de las mujeres líderes de Coopvalle, además de su parti-cipación en la cooperativa como miembros del consejo de dirección ocomo delegadas o socias, tienen una actividad laboral fuera del hogar,ya sea vinculadas a la alcaldía (secretaria del consejo, secretaria admi-nistrativa) o como profesoras del colegio o en alguna otra entidad en elmunicipio, y también participan o han participado en organizaciones yactividades comunitarias. Esto refleja la cada vez mayor diversificaciónde espacios en los cuales las mujeres se están desempeñando.

En el ámbito político, ellas también participan, aunque son todavíamuy pocas las mujeres de Valle de San José presentes en la actividadpolítica. Pero algo que hombres y mujeres tienen muy claro en la coope-rativa es que la politiquería no debe entrar en ella. Aunque, la cooperati-va es un actor fundamental en el municipio y se reconoce la dimensiónpolítica que sus socios y líderes tienen la libertad de desarrollar, se hatratado de que la gestión de la organización se mantenga independientede las dinámicas políticas del municipio y la región.

CONCLUSIONES

Aunque en la teoría de la economía solidaria y de la organización coope-rativa no hay un planteamiento explícito sobre la perspectiva y la equidadde género, sí hay consideraciones que pueden conducir a aquéllas. Lasorganizaciones solidarias son estructuras institucionales “portadoras degénero”, es decir, en ellas se manifiestan las relaciones de género, talcomo se vio en el caso de Coopvalle.


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Los principios y valores cooperativos, tales como la solidaridad, laigualdad, la equidad y la participación democrática, permiten que alinterior de la organización cooperativa se generen relaciones de géneromás equitativas y que esto se vaya reflejando en el municipio y regióndonde se desempeña. Coopvalle es un caso que permite ver cómo laaplicación de estos principios y valores se ve reflejada desde la mismabase social, en donde hay una equidad entre las mujeres y los hombres.

A pesar de que en términos numéricos dicha equidad no se mantie-ne al pasar al plano directivo, es claro que la participación de las muje-res líderes, fundamentada en los valores y objetivos cooperativos, sehace visible y esencial para el desarrollo de la entidad. El trabajo enequipo, liderado por una mujer, basado en la confianza, con el propósi-to explícito de ofrecer un servicio de calidad a los asociados y con lapreocupación por el bienestar general por encima del beneficio indivi-dual, ha fomentado la participación de las mujeres como agentes dedesarrollo, es decir, como personas que impulsan cambios positivos parala organización, lo cual se ve, por ejemplo, en la gestión de la gerente,desde su vinculación a la cooperativa hace más de 20 años.

La cooperativa de Valle de San José es uno de los ejes del municipioy que en este sentido ha contribuido a construir una forma de desarrolloque permite aumentar el bienestar de sus pobladores, a generar capitalsocial y a incentivar cambios sociales, entre los que están los relativos alas relaciones de género. La cooperativa dinamiza la economía local porsus actividades propias de ahorro y crédito, y el apoyo a proyectos pro-ductivos, que permiten la satisfacción de las necesidades de mujeres yhombres asociados. Coopvalle, también, fortalece el poder de decisión yacción de sus socios al ofrecer un desarrollo personal y de relacioneshumanas favorables y equitativas, al tiempo que permite a todos susasociados de manera equitativa, una efectiva participación democráticaen la sociedad. Para las mujeres, su participación en la cooperativa lesha significado un mayor posicionamiento y reconocimiento en la socie-dad y en relación con sus familias.

Varias de las condiciones que caracterizan la gestión exitosa deCoopvalle y que son propicias para la generación de innovaciones en lacooperativa, también pueden favorecer la equidad de género, como sonla transferencia adecuada de poder e iniciativa, la flexibilidad organiza-cional y administrativa, las comunicaciones francas y auténticas, el tratojusto de las deudas y los prestigios individuales, y la postura optimistaante la vida.

Las cooperativas en su búsqueda de objetivos de eficacia y serviciode calidad a sus asociados, bajo principios de solidaridad, igualdad,equidad y participación democrática, no deben olvidar la interacción


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entre los espacios público y privado de sus lideres y asociados, en espe-cial de las mujeres. Así como la cooperativa debe fomentar la realizaciónde fines económicos, promoviendo la participación de hombres y muje-res en la esfera pública, al desarrollar actividades que les generen ingre-sos monetarios, es necesario que se consideren también los vínculoscon el ámbito privado, en donde las relaciones de género siguen siendomenos equitativas que en lo público, condición que se transmite comodesventaja para las mujeres en términos de vinculación a la vida laboral,educativa e, incluso, a los roles directivos en la cooperativa.

De esta manera, una perspectiva de género en la cooperativa haráconsciente la necesidad de aplicar los principios de la democracia y lasolidaridad no sólo al ámbito productivo, sino también al reproductivo,buscando que las tareas domésticas se distribuyan de manera equitativaentre los miembros de la familia, dándoles a dichas tareas, la importanciaque tienen para el desarrollo social. El que toda la familia se involucrede alguna manera en la cooperativa, entendiendo sus principios y obje-tivos, contribuye a que las mujeres puedan participar como líderes en laorganización, recibiendo el apoyo familiar y sintiendo la solidaridad detodos sus miembros cuando ellos asumen parte de las cargas del hogar.

Coopvalle ha contribuido a mejorar las condiciones de vida de lasmujeres socias y líderes, al posibilitarse el acceso a servicios de ahorroy crédito, capacitación, y actividades focalizadas a ciertos grupos depoblación, todos estos servicios que ayudan a satisfacer las necesidadesmateriales individuales y de la familia. La cooperativa ha sabido identifi-car apropiadamente las necesidades prácticas de la población con laque trabaja, sin generar discriminaciones de género y ha desarrolladoservicios que responden de manera adecuada y oportuna a dichas nece-sidades, lo cual forma parte de su ventaja competitiva. Lo anterior serefleja también en el aporte fundamental que ha hecho y sigue haciendoCoopvalle en el desarrollo del municipio de Valle de San José, en térmi-nos de mejoramiento del bienestar de su población.

Por otro lado, los intereses estratégicos de la población también hansido favorecidos por el desempeño de la cooperativa, debido a que susasociados y líderes han visto mejorada su posición en la sociedad y ensus familias, derivada de su participación en la organización. Para lasmujeres, en particular, su intervención en la cooperativa como líderes lesha permitido fortalecer su participación en el ámbito público, no sólocomo líderes cooperativas, sino como agentes en sus localidades, en laalcaldía, en el magisterio, entre otros espacios comunitarios, laborales yde la vida pública en general.

Además del mayor posicionamiento público, las mujeres de Coop-valle han ganado también poder de decisión y acción en el ámbito


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familiar, logrando poco a poco una mayor democratización de los tiem-pos y espacios domésticos.

Vale la pena recordar que Coopvalle es una institución que se hadesarrollado en un contexto de transformaciones rurales, en donde ellamisma ha sido uno de los autores de esos cambios en la configuracióndel territorio y ha contribuido a hacer visibles funciones de los espaciosrurales, como son la producción de bienes agrícolas limpios, los usosagrarios no alimentarios, la conectividad territorial, la reconstrucciónde patrimonio cultural, el desarrollo de empresas agropecuarias y detransformación, entre otras. La contribución de la cooperativa a esta“nueva ruralidad” la hace desde su doble connotación como organiza-ción económica y como organización social, y bajo los principios deigualdad, solidaridad, equidad y participación democrática, principiosque se aplican tanto a los beneficios como a los costos del ejercicio eco-nómico y social cooperativo.

Para finalizar, es necesario precisar que existen dificultades parahacer un análisis con perspectiva de género en el sector cooperativocolombiano, ya que son prácticamente inexistentes las estadísticasdesagregadas por sexo que permitan ver como mínimo número demujeres y hombres asociados a las cooperativas, por edades, regionesgeográficas y tipos de actividad económica que desempeñan. Si se quiereinvolucrar una perspectiva de equidad de género en el movimientocooperativo del país, debe empezarse por hacer un esfuerzo de desa-gregación por género de las estadísticas, de tal manera que se puedacaracterizar, analizar efectos y evaluar resultados diferenciados entrehombres y mujeres cooperativistas, asociadas y líderes.

NOTAS

1. Profesora asociada del Departamento de Desarrollo Rural y Regional. Directorade la Maestría en Desarrollo Rural, Facultad de Estudios Ambientales y Rurales,Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia.

2. Ver por ejemplo: Agarwal (1995), Boserup (1971), Sen (1990 y 2000), entre otros.3. Producto elaborado a partir de la caña, el cual es utilizado para preparar bebidas

dulces calientes o frías.4. La vereda es una unidad geográfica en las zonas rurales de Colombia, que equi-

vale a los barrios en las zonas urbanas. Un municipio está compuesto por variasveredas.

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Les fonctions, actionset contributions des coopérativesen milieu rural surle développement local durable

Gabriel Isola1, Laura González2, Walter Oreggioni3 etMaximiliano Pastorini4

Universidad de la República, Uruguay

Chakda Yorn5, Marie-Ève Fortin6 etGuillaume Beauregard7

Université de Sherbrooke, Canada

Jimmy Peixe McIntyre8

Universidade Federal Rural de Pernambuco, Brésil

Ronice Franco De Sá9

Universidade Federal de Pernambuco, Brésil

Leonardo Ariza10

Pontificia Universidad Javeriana, Colombie

Denys Dosza11

Universidade Federal do Parana, Brésil

RÉSUMÉ • Cette recherche exploratoire a documenté cinq études decas de coopératives en milieu rural dans 4 pays afin de décrire lesactions et les contributions des coopératives en faveur du dévelop-pement local durable. Nous avons tenu à distinguer les fonctionséconomiques et sociales des contributions économiques, sociales,environnementales et politico-institutionnelles. Les résultats ont mon-tré que les coopératives étudiées posaient des actions concrètes quidépassaient le cadre de leurs activités économiques de base. Cesactions visent des contributions riches et variées qui entrent dans lescatégories prévues par notre modèle. Toutefois, la recherche souligne laperméabilité de ces concepts qui font que les frontières conceptuellessont difficiles à délimiter. Finalement, sans mesurer les résultats descontributions des coopératives, la recherche a constaté que les actionsen faveur du développement local durable constituent en elles-mêmesles résultats les plus intéressants.


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SUMMARY • This exploratory investigation documents five case stud-ies of cooperatives in rural environments in four countries with theobjective of providing a descriptive work of cooperative actions andcontributions which encourage local sustainable development. A dis-tinction is made between the economic and social functions of theeconomic, social, environmental and political-institutional contri-butions. Results show that the cooperatives in the study undertook con-crete actions that exceeded the framework of their primary economicactivities. Actions consisted of rich and diverse contributions that fitwithin the categories set out in our model. Our research nonethelessunderscores the permeability of these concepts which make conceptualboundaries difficult to define. Finally, without measuring the results ofthe contributions made by the cooperatives, our research shows thatthe actions favoring sustainable local development are in themselvesthe most promising results.

RESUMEN • Esta investigación exploratoria se basa en cinco estudiosde caso de cooperativas en medio rural en cuatro países con el objetivode describir las acciones y las contribuciones de las cooperativas enfavor del desarrollo local sostenible. Hemos distinguido las funcioneseconómicas y sociales de las contribuciones económicas, sociales,medioambientales y político-institucionales. Los resultados han mos-trado que las cooperativas estudiadas despliegan acciones concretasque sobrepasan el marco de sus actividades económicas de base. Esasacciones apuntan a contribuciones ricas y variadas que entran dentrode las categorías previstas por nuestro modelo. Sin embargo, la investi-gación indica la permeabilidad de esos conceptos que hacen que lasfronteras conceptuales sean difíciles de delimitar. Finalmente, sin medirlos resultados de las contribuciones de las cooperativas, la investiga-ción constató que las acciones en favor del desarrollo local sostenibleconstituyen en sí mismas los resultados más interesantes.

RESUMO • Nesta pesquisa exploratória, documentaram-se cinco estu-dos de casos de cooperativas em meio rural de 4 países, de modo adescrever as ações e as contribuições das cooperativas em benefício dodesenvolvimento sustentável local. Buscou-se diferenciar as funçõeseconômicas e sociais das contribuições econômicas, sociais, ambientaise político-institucionais. Os resultados evidenciaram que as coopera-tivas estudadas desenvolveram ações concretas, que ultrapassaram oescopo de suas atividades econômicas de base. Essas ações representamcontribuições ricas e variadas, que se inserem nas categorias previstasde nosso modelo. Todavia, a pesquisa ressalta a permeabilidade dessesconceitos que fazem com que as fronteiras conceituais sejam difíceisde serem delimitadas. Finalmente, sem medir os resultados das contri-buições das cooperativas, a pesquisa mostrou que as ações em favor dodesenvolvimento sustentável local representam em si os resultadosmais interessantes.


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1. LA PROBLÉMATIQUE DES ACTIONS DES COOPÉRATIVES EN MILIEU RURAL

De nombreux symptômes sociaux et économiques alarmants, tels quel’exode rural, l’appauvrissement, le chômage, la précarisation des con-ditions de travail et l’exclusion sociale démontrent des bouleversementscausés par les failles structurelles du système économique actuel. Cestendances lourdes marquent désormais les pays développés tout commeles pays pauvres. Plus spécifiquement, dans cette première catégorie depays et cela de façon encore plus marquée dans la deuxième, la prospé-rité économique se concentre principalement dans les zones urbaines(Chossudovsky, 1998).

En effet, dans le monde rural depuis plusieurs années les signesd’une crise de la ruralité sont de plus en plus manifestes et plusieurs deces espaces souffrent de dévitalisation. Les taux d’emploi et de revenusont inférieurs à la moyenne nationale, et bien que la modernisation del’agriculture accroisse la productivité, elle contribue à l’exode des jeuneset, de ce fait, au vieillissement de la population. Par ailleurs, pour lespays en développement, Chossudovsky (1998: 31) note que: «au nom dudogme de la propriété privée, l’ultralibéralisme revient fréquemment surles réformes agraires, ce qui accroît le nombre des ruraux sans terre,appauvrit les petits paysans, sans parler, sous couvert de “modernité”,de la restauration des droits de l’ancienne classe de propriétaires fon-ciers». Ainsi, pour se revitaliser, la ruralité contemporaine doit relever,selon Jean (1997), six défis de différentes natures, soit démographique,économique, social, culturel, institutionnel et environnemental.

En Amérique latine particulièrement, le milieu rural étant loin descentres de services gouvernementaux, ces instances connaissent égale-ment mal les réalités de ce milieu. Toutefois, dans plusieurs pays, lesentreprises de production de biens et services sont encore bien enra-cinées dans leurs milieux. Par la proximité et la propriété locale, cesentreprises sont encore des facteurs importants de développementterritorial. Parmi elles, bon nombre sont des coopératives. Mais peu delittérature documente réellement les actions et les contributions de cescoopératives pour un développement local durable.

À la naissance du coopératisme, les précurseurs des coopératives,issus du mouvement des utopistes, avaient comme objectif de trouverune alternative à l’exploitation outrancière des classes laborieuses(Desroches, 1976). La coopérative est alors devenue une solution entre-preneuriale aux déséquilibres développementaux (Fairbain, Leclercainsi que Lambert dans Lafleur, 2003). Encore aujourd’hui, la formulecoopérative est perçue comme un instrument de «démarginalisation» etde développement social, tout comme une façon privilégiée de releverles défis socioéconomiques du XXIe siècle. En effet, les coopératives


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regroupent aujourd’hui près de 800 millions de personnes dans lemonde (ACI, 2004). Il y a eu peu d’études sur les coopératives et le déve-loppement local (Prévost et Drainville, 2001). Étant donné les difficultéséconomiques et sociales rencontrées par le milieu rural, il convientd’étudier les actions et les contributions des coopératives dans le déve-loppement local en milieu rural, de façon à en apprécier l’efficacité pourle développement économique, social et écologique.

Cette étude regroupe cinq équipes réparties dans quatre pays et apour objectif général de comprendre les contributions des coopérativesrurales au développement local durable. La question générale orientantnotre recherche se lit donc comme suit: Quelles sont les contributionsdes coopératives en milieu rural pour favoriser un développement localdurable?

Les objectifs et questions spécifiques sont les suivants:

1. Distinguer les fonctions économiques et sociales des coopératives de leurscontributions réelles. En effet, il faut éviter un raccourci trop rapide qui tendà croire que les coopératives apportent nécessairement des contributionsdistinctives dans leur milieu. Une coopérative comme toute autre formed’entreprise est évidemment un facteur de production de biens et services.En ce sens, elle est un facteur de développement, mais il faut voir les actionséventuellement plus significatives de la coopérative afin de voir si elle estaussi actrice de développement local durable. Conséquemment, deux ques-tions spécifiques sont posées: quelle sont les fonctions économiques etsociales des coopératives en milieu rural? Quelles sont les actions de la coo-pérative en milieu rural pour favoriser le développement local durable?

2. Explorer et décrire les contributions des coopératives en milieu rural dansles dimensions économiques, sociales, politiques et environnementales.

2. LE CONTEXTE THÉORIQUE

2.1. Quelques concepts d’intérêt

Les définitions sur la nature économique et sociale d’une coopérative,sur ses valeurs et principes qui découlent du consensus de l’Allianceinternationale des coopératives sont bien connues. Notons simplementque face à l’objet de l’étude, le principe de développement du milieu etdonc le défi du développement local (Lafleur, 2003) est particulièrementimportant. Le développement local est défini par Yorn (2005: 70) commeune stratégie de développement et de capacitation qui tire avantage despolitiques et des programmes existants, opérée au moyen de projetsdont les initiatives, les ressources et la gestion sont majoritairement deproximité et dont les retombées sont destinées à améliorer continuelle-ment le bien-être défini par et pour la collectivité. Le bien-être se traduit


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au moyen des capitaux humain, social, physique et économique de lacollectivité.

Ce défi du développement local se situe en milieu rural. Dans saplus simple expression, c’est un territoire délimité par un découpagepour fins d’administration publique comme le fait Statistiques Canada.Plus conceptuellement, on reconnaît aussi deux sortes de ruralité, celleen périphérie des zones urbaines et celle des régions éloignées, les cam-pagnes (Jean, 1997; Dugas, 2003). Ces deux ruralités sont animées pardes dynamiques bien différentes. Alors que la première jouit d’unecertaine revitalisation, entre autres, par la mouvance des urbains qui s’yinstallent et la proximité des centres de services, la deuxième est plutôt enphase de dépérissement. Dans les pays en développement, la présencedes bidonvilles en bordure des villes centres fait foi d’une dynamiqueinverse. Nous adoptons ici le deuxième sens de la ruralité et cette notiond’espace rural se conçoit comme un mode particulier d’utilisation del’espace et de vie sociale (Kayser, dans Jean, 1997). Il est caractérisé par:une densité relativement faible des habitants et des constructions, fai-sant apparaître une prépondérance des paysages à couverture végétale;un usage économique à dominance «agro-sylvo-pastoral»; un mode devie de ses habitants caractérisé par leur appartenance à des collectivitésde taille limitée et par leur rapport particulier à l’espace; une identité etune représentation spécifiques avec une forte connotation paysanne.

Une autre notion importante est le développement durable. Nousadoptons ici simplement la conception de la Commission mondiale surl’environnement et le développement, communément appelé le rapportBrundtland, intitulé «Notre avenir à tous» qui a lancé le cri d’alarmepour un «mode de développement qui satisfait les besoins du présenttout en permettant aux générations futures de satisfaire les leurs» (Com-mission, 1987). La finalité du développement durable contient donc letriptyque: économie, social, écologie.

Cette étude cherche à comprendre les contributions des coopérativesdans ce milieu particulier dans une perspective de développement localdurable. Nous avons esquissé un cadre conceptuel utile pour débuter larecherche.

2.2. Un cadre conceptuel

Le cadre conceptuel fait une distinction entre les fonctions d’une coo-pérative en tant que facteur de production de biens et services et descontributions plus volontaires dans le développement du milieu danslequel elle s’enracine. Ces contributions représentent les effets tangiblesdes actions de la coopérative. Nous avons alors trois concepts importants


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pour comprendre la spécificité de cette recherche: fonctions, contribu-tions et actions. Toutefois, il est à souligner que cette recherche metl’accent sur les actions qui contribuent au développement du milieu.

Henri Desroches (1976) et Claude Vienney (1980) sont des théori-ciens reconnus des coopératives qui ont mis en évidence la dualité de lacoopérative face à sa nature économique et sociale. La fonction d’unecoopérative peut donc se comprendre comme étant un ensemble detâches, d’obligations et de responsabilités qui implique généralementdes activités de transformation de biens et services et de commercialisa-tion (fonction économique) en vue de satisfaire les besoins des mem-bres (fonction sociale). Donc, la fonction sociale précède la fonctionéconomique et c’est elle qui cause l’existence de la coopérative.

La contribution de la coopérative est multiple, mais elle est ici priseau sens étroit de l’un des principes coopératifs, celui du développementdu milieu. On peut donc considérer les contributions des coopérativesdans le développement local durable comme un prolongement de safonction sociale. Ces contributions dépassent donc la satisfaction desmembres immédiats de la coopérative et tend à toucher aux membresde la collectivité. La nature des besoins de la collectivité est variée etpeut être d’ordre économique, social, politique ou humain.

Ces contributions passent par des actions stratégiques visant vo-lontairement à contribuer au milieu local au-delà de la satisfaction desbesoins des membres. Ces actions découlent dans une certaine mesuredes fonctions sociales d’une coopérative. Donc, ce qui distingue globa-lement une fonction d’une coopérative de sa contribution est que lesfonctions économiques et sociales sont destinées aux clients internes,les membres, tandis que les contributions de toute nature visent davan-tage les membres de la collectivité. Évidemment, la frontière n’est pastoujours aussi nette et plus souvent qu’autrement, des nuances s’impo-sent. Ces préambules permettent de saisir les nuances de la figure sui-vante, qui décrit la grille d’analyse de cette recherche. Les flèchesreprésentent les actions de la coopérative.

Au centre de la figure, se trouvent les fonctions économiques etsociales d’une coopérative. Les fonctions économiques d’une coopéra-tive ne se distinguent pas des fonctions économiques des autres formesd’entreprises autrement que par le cliché de satisfaire les besoins desmembres. En tant qu’unité de production des biens et services, elle s’ac-tive à innover et être concurrentielle sur le marché comme les autresentreprises. Elle doit engager du personnel pour ses activités, et par lefait même, elle crée des emplois. La création d’emplois pourrait aussiêtre considérée comme une contribution économique. Enfin, les trop-perçus ou la valeur économique ajoutée engendre de la richesse pour


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les membres, les travailleurs, les employés. Cette richesse constitue aussiun levier pour mieux contribuer au bien-être de la collectivité.

Les fonctions sociales d’une coopérative réfèrent dans un premiertemps au respect des principes coopératifs, tel que le préconise la théoriedes défis coopératifs de Lafleur (2003) et par la suite, la coopérative doitmettre en œuvre un ensemble d’actions stratégiques pour répondre àchaque défi coopératif. Les actions qui contribuent au développementlocal durable sont celles identifiées dans la littérature sur la gestion dudéveloppement local (Prévost et Drainville, 2001; Yorn, 2005). On peutciter les actions liées à la concertation, à la formulation d’une vision dedéveloppement, à la planification du développement et des activitésd’animation, de réflexion, de réseautage, de développement de compé-tences, etc. Une fois les actions stratégiques mises en œuvre, il est possi-ble de reconnaître des contributions pour le développement. Le succèsest assuré lorsque la coopérative réussit à atteindre des résultats de mar-ché et des résultats de développement. De manière non exhaustive,nous avons identifié 12 contributions dans quatre champs d’action: éco-nomique, social, politique et environnemental.


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2.2.1. Contributions économiques

1. Disponibilité de produits ou services: Les coopératives offrent des servicesou produits qui parfois n’auraient pas été disponibles autrement, notam-ment dans les secteurs de l’alimentation et du micro-crédit.

2. Régulation économique: Elles peuvent être de puissants régulateurs dumarché devant les excès des entreprises capitalistes en offrant des produitset services locaux abordables et contribuent à la diversification économique(Lafleur, 2003). Par exemple, les services funéraires au Québec sont trèssignificativement moins chers que la moyenne canadienne.

3. Contrôle local et sécurisation des emplois: Les coopératives ne peuvent êtrevendues à des intérêts extérieurs et par le fait même perdre leur capacité deprise de décision et de contrôle sur les activités économiques et sociales deleur coopérative (Prévost 1996). De plus, la défense d’emplois susceptiblesde procurer un revenu stable est mieux assurée par le statut coopératif(Laville et Mahiou, 1985; Lévesque, 1986). En fait, la coopérative constitueune source d’emplois, de revenu et de qualité de vie. Elle assure un contrôlelocal dans la prise de décision, et ce, par effet de représentation démocrati-que même lorsqu’elle atteint les niveaux fédératifs.

4. Réinvestissement dans la communauté: L’impact positif est augmenté parle fait que les trop-perçus reviennent aux membres qui résident dans la com-munauté locale (USDA, 2000). Les coopératives sont une source importantede financement des activités de développement local, tel que le démontrel’exemple de caisses populaires. En fait, les principes coopératifs recom-mandent de participer au développement de la communauté environnante,que ce soit par l’épargne, le crédit ou des fonds de développement.

2.2.2. Contributions sociales

5. Capital Humain: Les coopératives, par leur dynamique entrepreneuriale,améliorent les capacités de prise en charge des individus et des communau-tés. L’entrepreneurship est associé à la flexibilité, à l’innovation et l’adapta-bilité pour faire face aux changements et contribue fortement au réseautageet à la création d’un climat de confiance et de réciprocité. Les coopérativesencouragent un processus de formation à la citoyenneté. Le développementde capacités civiques est donc un apport important des coopératives.

6. Capital Social: Par leur mode de gestion démocratique et leurs valeurs, ellesaugmentent le capital social des communautés (Lafleur, 2003; Saucier,2002). La littérature soutient que les coopératives ont une rentabilité sociale,c’est-à-dire qu’elles contribuent au développement démocratique, au sou-tien à la citoyenneté active et à la promotion des valeurs de prise en chargeindividuelle et collective. La participation démocratique des membres à lagestion de la coopérative serait porteuse d’un plus grand respect de laculture locale et de ses valeurs dans la mise sur pied de projets de dévelop-pement local; aspect essentiel en milieu rural. Les coopératives sont sou-vent liées à des réseaux: fédérations, confédérations, ACI… La coopérativedevient donc un puissant véhicule de réseautage et d’articulation entre les


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acteurs de développement locaux. La coopérative défend des valeurs huma-nistes comme la solidarité (Prévost, 1996); valeur essentielle au développe-ment local. La coopérative encourage également l’autonomie et la créativitéet ses actions sont développées de façon endogène. Enfin, par sa nature, lacoopérative tend à augmenter le sentiment d’appartenance de la commu-nauté. Selon l’USDA (2000), les coopératives ont une relation unique avecleur communauté, car elles appartiennent aux personnes et sont ancréesdans la région.

2.2.3. Contributions politiques

7. Fédération des intérêts coopératifs: Le principe de l’intercoopération con-fère aux coopératives une capacité de regrouper les intérêts coopératifs, defaçon sectorielle et/ou intersectorielle, et à contribuer au développementdu mouvement coopératif.

8. Diffusion de la démocratie: Par son principe d’éducation coopérative et sonmode de gestion démocratique, la coopérative contribue à créer une plusgrande participation citoyenne et à diffuser un modèle de gestion démocra-tique.

9. Diffusion de la formule coopérative: Les défis de l’intercoopération et dudéveloppement coopératif amènent la coopérative à promouvoir la formulecoopérative pour répondre aux besoins du milieu et à investir dans le milieupour y arriver.

10. Influence sur la législation: La coopérative peut devenir un véhicule dedéfense et de représentation du mouvement coopératif.

2.2.4. Contributions environnementales

11. Préservation de l’environnement: Par leur mode de fonctionnement et leursprincipes de base, les coopératives offrent la possibilité d’une utilisationappropriée et participative des ressources naturelles. La contribution seraitdonc une gestion responsable des ressources naturelles locales.

12. Sensibilisation: Le défi de l’éducation coopérative amène les coopératives àsensibiliser le milieu et à défendre des valeurs humanistes. Certaines coopé-ratives établissent des programmes de sensibilisation sur le respect de l’en-vironnement et posent des actions écologiques ciblant des problèmescriants vécus au sein de la communauté.

3. LA MÉTHODOLOGIE

Cette étude exploratoire a procédé par la stratégie d’étude de cas.L’échantillonnage, dans une étude multicas, résulte d’une logique deréplication plutôt que d’une logique d’échantillonnage statistique (Yin,1994). Les cas choisis sont les suivants: La Caisse populaire de Mont-Laurier (Canada), la coopérative agricole Sociedad de Fomento RuralLa Casilla (Uruguay), la coopérative d’énergie, de communication et de


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développement CERSIL (Pernambuco, Brésil), le crédit rural avec la coo-pérative CRESOL (Paraná, Brésil) et la coopérative d’épargne et créditCOOPVALLE (Colombie). Dans chacun des cas, plusieurs catégoriesd’informants clés ont été ciblées de manière à offrir des opinionstriangulées aux chercheurs face aux unités d’analyse que sont: les fonc-tions économiques et sociales de la coopérative, ses stratégies et sesactions, ses contributions. Le nombre d’informants clés a varié d’un casà l’autre, mais fondamentalement, les chercheurs ont ciblé: la directionde la coopérative, les membres du conseil d’administration, le milieu(élus, membres des coopératives, les agents de développement local…).

La collecte des données visait fondamentalement à obtenir desinformations auprès des informants clés susnommés par des entrevuessemi-dirigées. Les discussions étaient centrées sur les unités d’analysedécrites dans le cadre de travail et en fonction des thèmes suivants: con-texte, fonctions, actions, contributions. L’analyse des données a procédépar des principes et stratégies reconnus. Nous avons procédé par uneanalyse intracas pour documenter les principaux résultats de chacundes cas. Puis, nous avons utilisé le programme Nud*Ist pour obtenir untronc commun de catégories et de réflexions sur le rôle de la coopérativeen tant qu’instrument de développement local, à partir des cinq étudesde cas. L’utilisation d’un programme d’appui nous a permis de faire unaller-retour à maintes reprises dans les textes et dans les analyses indivi-duelles de façon à approfondir le potentiel explicatif des résultats. Enplus du tronc commun, nous avons recherché les observations diver-gentes d’un cas à l’autre et les réflexions personnelles.

4. LES RÉSULTATS

4.1. Description sommaire des cas

4.1.1. La Sociedad de Fomento Rural «La Casilla» (Uruguay)

Description du milieu: Le département de Flores est situé dans unerégion du Centre-Sud de l’Uruguay. Département ayant la plus petitepopulation du pays, 25 000 habitants, sa production, principalement debétail, est l’une des plus extensives du pays. Il se caractérise par unerépartition des terres agricoles fortement inégalitaire: 15 % des exploita-tions occupent 64 % des terres alors que 40 % des producteurs en dé-tiennent 2,5 %. La Sociedad de Fomento Rural (SFR) «La Casilla» est unepetite coopérative locale d’une zone rurale du département. Elle setrouve dans un village du même nom, La Casilla, qui regroupe 181 habi-tants (I.N.E., 2004). Le niveau de scolarisation y est significativementplus bas que la moyenne du pays.


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Description de La Casilla: En 1948, un regroupement de familles depetits producteurs agricoles originaires du département de San Joséprend l’initiative de fonder le Regroupement Agricole «La Casilla» afinde trouver des solutions à la quantité limitée de terres agricoles qu’ilspossèdent. En 1979, les statuts sont réformés et il se transforme en cequi est actuellement la SFR «La Casilla» afin de voir à la production et audéveloppement de l’agriculture, de l’industrie et de la coopération.

Elle compte aujourd’hui 178 membres actifs et cinq adhérents pourla majorité des producteurs laitiers et de bétail. Elle est prestataire deservices d’appuis à la production et à la vie rurale de ses membres et detous les habitants du milieu. Ses principales activités sont la collecte delait, l’accès au crédit, la gestion de terres agricoles et la construction delogements convenables pour la population de la localité.

Principaux résultats: La SFR «La Casilla» maintient un rôle importantdans la vie quotidienne de ses villageois. Tout au long de son histoire,ses contributions au développement du milieu ont été autant significa-tives que variées. Une population locale très fortement identifiée à lacoopérative et l’attachement à part entière de ses membres en font la cléde son succès. À cela s’ajoutent la préoccupation constante d’un sys-tème de gestion profondément démocratique et une forte conscience del’organisation locale.

La coopérative a démontré sa capacité à développer des réponsesadaptées à un contexte de crise et à la réalité vécue par ses membres.Elle prête simultanément assistance technique et de crédit à ses mem-bres producteurs, ce qui s’est traduit en une amélioration significative etmême vitale de leur capacité de production et de commercialisation.Elle est un leader dans la création de réseaux et avec le temps, elle estdevenue une interlocutrice reconnue des instances régionales et natio-nales, protégeant les intérêts de sa communauté et faisant la promotionde la coopération, tout en luttant pour l’accès à la terre. Finalement, elleporte une attention particulière au fait de minimiser les impacts néga-tifs sur l’environnement de l’agriculture.

4.1.2. CERSIL (Brésil)

Description du milieu: La Zone de Mata de Pernambuco (FUNDAÇÃOJOAQUIM NABUCO) est une région du territoire brésilien ayant unepopulation d’un peu plus de 1,2 million de personnes. Depuis leXVIe siècle, elle est une terre d’excellence favorisant la monoculture dela cane à sucre. Dans une situation de crise qui se prolonge depuisplusieurs années, la région est impliquée dans des activités de trans-formation du sucre en alcool, segmentation de l’économie qui aide à


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contrebalancer la faible rentabilité des activités traditionnelles. La coo-pérative CERSIL se trouve dans la municipalité de Vicência, fondée en1928 et localisée dans la Zona da Mata Norte, à 80 km de Recife. Lamunicipalité compte un total de 29 067 habitants, dont 10 660 vivent enzone urbaine et 18 407 en zone rurale. Ces derniers ont comme princi-pales activités économiques l’agriculture et l’agro-industrie.

Description de CERSIL: La coopérative, CERSIL, a été créée en 1968pour voir à la prestation de services d’infrastructure, d’énergie et de com-munication. Elle compte actuellement 5 810 membres actifs et dessert42 villages de plusieurs municipalités de la région. La coopérative con-tribue à l’insertion de ses 5 810 membres au marché du travail. Parmi lesactivités les plus présentes, il y a l’implantation de projets d’électrifica-tion rurale afin d’élever la productivité des membres et de leur famille.De plus, la coopérative leur permet d’avoir accès à la machinerie agricole,d’aider à l’implantation de systèmes d’irrigations et d’améliorer la capa-cité des infrastructures de production.

Principaux résultats: La coopérative se préoccupe de ses membres et leurfamille en leur facilitant l’accès aux biens de consommation d’utilitédomestique et aux moyens de transport. Par le biais de sa fonctionéconomique, elle est un levier permettant de dynamiser et de fortifierle marché économique local. Elle est littéralement un instrument dedéveloppement des infrastructures et de diversification des activitéséconomiques régionales.

L’organisation sociale de CERSIL démontre un excellent compromisentre la réponse aux besoins internes de ses membres et celle apportéeaux besoins externes du milieu. À l’interne, on peut observer une con-fiance vis-à-vis la coopérative et la reconnaissance de son importancedans l’amélioration de la qualité de vie de ses membres. Cette confiancese manifeste dans l’exercice démocratique de son fonctionnement etpar la préservation des valeurs et des pratiques de la coopération. Auniveau externe, la coopérative démontre sa forte implication dans lesdifférents projets de la communauté locale en étant liée aux décisionsadministratives des municipalités. Dans une région reconnue pour sonhaut taux de violence, de dépendance et d’individualisme, la coopéra-tive devient un interlocuteur qui contribue fortement à l’implantationd’une culture démocratique. De par son organisation et sa représenta-tion à l’intérieur du mouvement coopératif, CERCIL joue un rôle impor-tant dans les décisions politiques en appui à la croissance du coopé-ratisme et au développement des infrastructures électriques de l’État dePernambuco.


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4.1.3. CRESOL (Brésil)

Description du milieu: C’est à partir d’une grande implication politiqueet culturelle que des Communautés Ecclésiastiques de l’Église Catholiqueont créé le Système Crésol en 1988. Ce système de fonds rotatifs estfinancé par des acteurs internationaux et par l’appui d’ONGs. Les fondssont la propriété et sont administrés par des agriculteurs, en réponse àl’indice élevé d’exclusion au système bancaire traditionnel. Le Sistemade Cooperativas de Crédito Rural com Interação Solidária «CRESOL» ainitié ses activités le 10 janvier 1996 avec l’objectif d’améliorer les condi-tions de crédit rural pour l’agriculture familiale.

Description du Système CRESOL: La mission sociale de l’institution estliée au développement socioéconomique de petits agriculteurs de typefamilial, à travers l’augmentation de l’accès au crédit et par l’appro-priation d’une conscience visant le développement institutionnel et ledéveloppement local durable. Les deux objectifs centraux du SystèmeCRESOL sont d’aider la population rurale pauvre et exclue en amélio-rant sa qualité de vie et d’assurer le développement local et durable encollaboration avec les acteurs sociaux impliqués dans la promotion del’agriculture familiale.

Le système est supporté par plusieurs regroupements de coopéra-tives associées au crédit rural, de solidarité et de services régionaux etcomporte 46 coopératives d’agriculteurs. Les membres fondateurs sontde petits agriculteurs de type familial qui ont décidé de se réunir afin decréer des coopératives de crédit rural et solidaire. L’organisation fonc-tionne par autogestion et est formée de petits groupes de base, allant decinq à vingt personnes qui sont responsables de la gestion, du contrôleet de l’évolution du système financier collectif, incluant ou non lesmembres par le bais d’un diagnostic historique de leur comportement,de leur responsabilité et de la qualité de leur cercle social. Les dirigeantsdu processus en tant que promoteurs et facilitateurs doivent être despersonnes reconnues socialement dans la région et la communauté,ayant des qualités étiques, démocratique, de transparence, d’honnêtetéet de solidarité. Ces valeurs sont fondamentales pour établir des rela-tions de confiance entre les membres et les communautés.

Principaux résultats: Installée dans la région ayant le plus faible indica-teur de développement humain du Paraná, la caisse d’épargne et crédita contribué à démocratiser l’accès aux services financiers en milieu rural.Le coût d’accès et des services est faible et la coopérative constitue unexemple pour les autres coopératives. La caisse procure aux membres desoccasions d’acquisition de connaissances et de qualités entrepreneu-riales par le biais de discussions relatives aux problèmes de production


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et de commercialisation des produits. Elle met aussi l’accent sur l’amélio-ration du bien-être des agriculteurs et fait du réseautage local et régional.

En dehors de sa fonction de base en tant que caisse d’épargne etcrédit, ses actions et contributions touchent divers champs d’interven-tion: plan d’éducation environnemental dans la municipalité, habita-tion, projets de santé et de nutrition, stimulation de la participation desjeunes, formation au leadership, sensibilisation à l’utilisation des agentstoxiques par les agriculteurs.

4.1.4. COOPVALLE et le développement local (Colombie)

Description du milieu: La municipalité de la Vallée de San José estsituée au sud du département de Santander, dans la région andine de laColombie. La Vallée a une densité de population de dix habitants parkm2: 2 330 en milieu urbain et 7 494 en milieu rural. Il s’y trouve uneéconomie commerciale et manufacturière prospère qui complète uneéconomie agraire rudimentaire basée sur de petits et moyens proprié-taires indépendants. Dans de rares cas, on trouve des exploitations deplus grande dimension sans qu’il n’y ait toutefois de «latifundios». Lesrevenus des producteurs proviennent principalement de cultures agri-coles variées et de l’élevage de différentes espèces.

Description de COOPVALLE: COOPVALLE a été créée en 1967 par37 sociétaires. En 2004, elle comptait 4 200 membres et détenait unpatrimoine d’environ un million de dollars américains. Elle est une entitéspécialisée dans l’épargne et le crédit qui promeut des projets entourantl’agriculture, l’élevage, l’environnement, l’artisanat, l’agro-industrie etle logement. La coopérative travaille directement à l’amélioration desconditions de vie de ses 4 200 membres et elle contribue de façon indi-recte à leurs besoins familiaux et entrepreneuriaux. Elle détient un trèshaut degré de crédibilité en générant des alternatives pour l’améliora-tion du niveau de vie de ses membres et de la communauté en général.

Principaux résultats: COOPVALLE est la seule institution à caractèrefinancier qui existe dans la municipalité, ce qui en fait le centre de sondéveloppement économique. Elle est le leader d’un processus de coopé-ration qui se traduit en une stratégie qui compromet les parties prenan-tes en transformant les visions individualistes en bénéfices pour le biencommun et le développement de la région. Ainsi, elle tend à rompre ladépendance au paternalisme des institutions publiques en s’appuyantprogressivement sur les capacités propres de la communauté. Il endécoule une relation avec ces institutions basées sur le respect et lacoopération.


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La coopération locale a permis d’identifier et de définir des projetsagricoles et de micro-entreprises innovateurs. Recherchant des réponsesen fonction du contexte, elle permet la reconnaissance des visions et desintérêts divers des parties prenantes, membres et promoteurs, du déve-loppement de la communauté. La coopérative a ainsi un rôle de prota-goniste, initiant le chemin vers une compétitivité territoriale nécessaireafin d’entretenir le développement à long terme de la municipalité.

Le succès du processus de coopération a été un point central dansl’obtention constante de nouveaux membres, légitimant ainsi les com-pétences de la coopérative. L’animation, l’information et la formationont été les éléments de base du processus et l’apprentissage continu desconnaissances ainsi créées a contribué à dynamiser le développementde la communauté. Cette interaction avec les acteurs de la communautéa permis de valoriser le travail des jeunes et de convertir les potentialitésdes membres et des acteurs du milieu en projets productifs.

4.1.5. La Caisse populaire Desjardins de Mont-Laurier (Québec, Canada)

Description du milieu: La Municipalité régionale de comté d’Antoine-Labelle a une population de 34 960 habitants, un taux d’occupation desix habitants au km2 et comprend quinze municipalités, dont neuf ontmoins de mille habitants, ce qui en fait un territoire essentiellementrural. Elle accuse un retard en termes de développement: le taux de chô-mage est supérieur à la moyenne provinciale et le revenu par ménageest de 12 000 $ inférieur à la moyenne québécoise. La municipalité deMont-Laurier est son centre administratif. Avec ses 14 186 habitants, elleenglobe la plus forte concentration de services publics, parapublics etprivés de la région, ce qui en fait le pôle central de son développement.Le milieu y est très dynamique et le tissu social est très étroit.

Description de la Caisse: La Caisse populaire Desjardins de Mont-Lauriera été fondée en 1939 par 39 sociétaires dont 31 étaient issus du mondeagricole. Le besoin à la base de sa fondation était de venir en aide auxproducteurs vivant difficilement la fin de la Grande Crise en leur don-nant accès à des taux de crédit non usuraires. Dès sa création, elle a étéétroitement liée au développement de sa région et à la promotion ducoopératisme, soit les coopératives agricoles, alimentaires et forestières(Desjardins, 2004). En 2004, il y avait 12 463 membres à la Caisse, ce quireprésente un taux de pénétration au-delà de 87,9 %. La Caisse agit aussien collaboration étroite avec les autres caisses populaires de la région,par le biais du regroupement des caisses de la Zone de la Lièvre quicomprend quatre autres caisses.


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Principaux résultats: Sa fonction économique est de servir ses membrespar l’offre de services financiers d’épargne et de crédit. Dans un marchéde forte concurrence et poussée par la Fédération des caisses, elle adû s’adapter à des exigences de rentabilité. Elle se distingue des autresbanques par la proximité et la qualité du service offert aux membres. Lesdirigeants de la Caisse reconnaissent la primauté de sa fonction sociale(respect des principes coopératifs), par rapport à sa fonction écono-mique.

Le domaine d’activité de la Caisse a une grande influence sur lanature de ses actions visant le développement local. En effet, une partie(25 %) des trop-perçus est retournée sous la forme d’un fonds de déve-loppement du milieu. Ces contributions monétaires ont des incidencesdirectes et indirectes sur la quasi-totalité des secteurs de la société: éco-nomique, socioculturel, sportif, environnemental, de la santé et du loisir.

La Caisse est impliquée, autant économiquement que par le bénévo-lat de ses membres et employés, dans la majorité des projets de dévelop-pement de la communauté. La fermeture de la Caisse serait désastreusenon seulement sur la vitalité du secteur de l’économie sociale de la régionmais sur l’ensemble de son dynamisme. Son ancrage dans le milieu faiten sorte que l’offre de ses services financiers, tout comme ses actionsvisant le développement local, sont adaptés aux besoins et à la réalité dela communauté. En s’impliquant dans le volet jeunesse, elle tend pardiverses actions à réduire l’exode rural, spécialement celui des jeunes.

4.2. Résultats les plus significatifs

4.2.1. Le contexte des coopératives et du milieu

Selon Mickwitz (2003), la description détaillée du contexte représenteune stratégie extrêmement importante lorsqu’il s’agit de vérifier lespreuves des contributions/transformations dans une communauté ouune localité. Ainsi, chaque étude de cas a effectué une présentation dé-taillée de la coopérative et de son contexte interne et externe. Le tableausuivant synthétise ce que chaque étude de cas a priorisé dans son cadrede tendances centrales. Globalement, toutes les coopératives se trou-vent en zone rurale comme le spécifie la recherche. Les réalités sontmajoritairement de milieu pauvre, avec un taux de chômage élevé et desactivités de préservation culturelle locale intenses.


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Devant les réalités historiquement peu démocratiques, la pratique desprincipes coopératifs et la présence d’un processus de gestion plus dé-mocratique, de réflexion et d’évaluation de l’apprentissage collectif (Pré-vost, 2001a) mettent en évidence que les contributions sont en réalitédes stratégies pour la dynamique communautaire locale et son dévelop-pement conséquent.

TABLEAU 1

Tableau consolidé du contexte

Dimensions La Casilla CERSIL CRESOL COOPVALLE Desjardins

Productionagricolefamiliale

Économie baséesur unemonoculture decanne à sucre etpetits produc-teurs ruraux

Démocratisa-tion de l’accèsau crédit

Renforcementdu crédit

Milieu pauvreet taux élevéde chômage

Contextesocial

Milieu socialdivers

Dépendanceenvers lespropriétaires,chômage, tauxde mortalitéinfantile élevé,faible IDH

Préoccupationpour la qualitéde vie del’agriculteur

Développementd’activitésculturellesmultiples

Milieuhautementdynamiqueculturellementet socialement

Contexte rural Rôle actif dela Société deproductionrurale

Région de pro-priétaires terrienset de contrastessociaux.Beaucoup deproximité entreles personnes demême classesociale et beau-coup de distanceentre ceuxde classesdifférentes

Installée dansla région autaux le plusfaible d’IDHdans l’État duParana,dessert près de800 familles

70% dusociétariat sontdes paysans

Lignes deproximitésétroites etréseaux derelationsdenses

Contextepolitique

Forte iné-galité dans larépartitiondes terres

Région histo-riquement peudémocratique,conservatrice etavec un passéesclavagiste

Populationrurale, pauvreet exclue

La Colombie engénéral estdéchiréenotammentavec l’actiondes FARC

Démocratieacquise, maisune certainesclérose

Contexte del’environne-ment

Cultureagricoleextensive

Région del’Atlantique trèsdévastée

Milieu agricolefragile, au reliefaccidenté

Milieu agricolede productionstrès variées

Milieu forestieravec desrègles deréduction decoupes

Contexteéconomique


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4.2.2 Fonctions, actions, contributions: les troncs communs

Comme les études de cas le démontrent, il est difficile de faire le décou-page entre ce qui est purement économique, social, politique ou envi-ronnemental. Cette catégorisation est seulement faite pour faciliter laclassification des résultats et de l’analyse, car la dynamique des activitésétudiées soutient de fortes interrelations entre les champs.

1. Fonctions économiques: L’offre régulière de services entraîne l’élévationdirecte du revenu des membres des coopératives et indirectement, des reve-nus de la population locale. La proximité entre l’organisation et son bénéfi-ciaire garantit la qualité du service et la dynamisation de l’économie localeet régionale. En outre, la connaissance de la réalité locale facilite notam-ment la création de crédits adaptés.

2. Fonctions sociales: Dans tous les cas, les coopératives agissent comme gar-diennes des valeurs coopératives et promotrices de la citoyenneté et de ladémocratie. En outre, la proximité avec la réalité permet de situer le citoyenau centre des activités et d’écouter ses besoins. Les projets issus de la volontépropre des membres de la coopérative et de l’insertion dans le local sont plusforts et facilitent l’identification et l’appartenance. Toutes les coopérativesagissent comme promotrices du coopératisme.

En ce qui concerne les actions stratégiques relatives au développementlocal, les quatre types suivants ont été analysés:

1. Actions économiques: Les actions décrites dans cet item se réfèrent audomaine d’activité spécifique de chaque coopérative. On peut dire quetoutes les coopératives agissent tel que prévu, en bénéficiant aux personnesde la localité à partir de l’exécution de projets cohérents avec la demande etla réalité locale.

2. Actions sociales: Toutes les coopératives étudiées sont actives et participentà la dynamique de la localité. Elles participent à des programmes de forma-tion pour les membres, les employés et les familles; elles mobilisent la jeu-nesse locale, possèdent divers programmes d’assistance sociale et médicale;elles entreprennent des activités en faveur du développement de la qualitéde vie, de la participation sociale, des activités de bénévolat et offrent del’expertise pour l’élaboration et l’implantation de projets.

3. Actions environnementales: Toutes les études de cas ont présenté desactions environnementales. De cette façon, les données confirment l’im-portance du défi environnemental soulevé par Jean (1997). Toutes les coo-pératives reconnaissent le milieu rural comme significatif du patrimoinenaturel, encouragent la préservation naturelle, discutent de l’implantationde stratégies promotrices de durabilité et investissent dans l’éducation envi-ronnementale. Certaines investissent dans la transformation de la façonconventionnelle de fonctionner, au nom de la préservation environnemen-tale, comme c’est le cas de CERSIL, qui investit dans l’énergie éolienne.CRÉSOL mène aussi des actions pour sensibiliser les agriculteurs face auxagents chimiques dangereux.


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En ce qui concerne les contributions, voici les tendances centrales trou-vées dans les études de cas:

1. Contributions économiques: Les contributions économiques possèdentune relation directe avec l’activité de la coopérative. Les coopératives dansle secteur du crédit, microcrédit, caisse populaire (CRESOL Itaperuçu,COOPVALLE, Desjardins) présentent des contributions financières et favori-sent la dynamisation de l’économie locale. Elles réalisent ces contributionsà travers le financement des organisations communautaires, le financementde projets structurants, le développement de l’entrepreneuriat local, l’offrede services adaptés à la culture locale, le financement de services pour lacommunauté et l’appui à des organisations locales de producteurs. L’ana-lyse de l’étude de cas de la coopérative rurale COOPVALLE mise sur uneamélioration de la production laitière. Elle permet l’accès à un crédit spéci-fique pour la production, la génération d’emplois directs, le développementdes technologies locales, les services adaptés aux besoins spécifiques desmembres, la formulation d’initiatives économiques d’envergures, la dynami-sation de l’économie et la génération du travail local. La coopérative d’infra-structure et électrification (CERSIL) se démarque par un accès accru aux bienset services locaux, la génération directe et indirecte d’emplois, l’appui àl’économie locale et l’amélioration de la qualité de vie du producteur rural.

2. Contributions sociales: Les données démontrent d’importantes contribu-tions sociales dans le sens de la promotion du développement local; lesvoici: une base pour la participation sociale, l’établissement de partenariats,le développement du sentiment d’appartenance locale et institutionnelle;l’établissement d’une culture locale de coopération, d’éducation et de com-munication; la construction de réseaux à partir d’un leadership social; ledéveloppement d’initiatives socioéconomiques cohérentes avec la produc-tion locale, le développement des habitations, le développement personnelet le leadership, le perfectionnement technique et la promotion de la démo-cratie participative. La coopérative contribue également à fournir un exem-ple de gestion efficace pour le milieu, elle contribue à la paix de la région àtravers des projets locaux. En outre, elle partage ses connaissances et sonexpertise, réduit l’exode rural, favorise la formation pour la citoyenneté et laparticipation active dans la formulation de politiques publiques.

3. Contributions politico-institutionnelles: Les études de cas ne dénotent pasd’implication politique, ni de partis pris pour les partis politiques. Parcontre, dans certains cas, il y a un lobby pour la promotion de politiquespubliques pour la production familiale et le coopératisme. Ou encore, desinfluences indirectes pour influencer la politique municipale.

4. Contributions environnementales: Les contributions environnementalessont les suivantes: le financement de projets de conservation et de sensibi-lisation technique de semences, la sensibilisation sur la thématique envi-ronnementale, la préoccupation sur la durabilité des processus sociauxde la localité, le financement de plans d’éducation environnementale, lediagnostic environnemental, la conversation de la production agricole, lapréservation et revitalisation des forêts et des lacs, l’exploration de l’énergieéolienne et la conservation des réserves hydrauliques.


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4.2.3. Fonctions, actions et contributions:observations non communes à tous les cas

1. Un des cas a considéré que la diffusion de la formule coopérative et la parti-cipation dans la prise de décision locale sont des fonctions politico-institu-tionnelles inhérentes aux coopératives. Cela s’applique particulièrementdans un contexte où le coopérativisme doit encore se battre pour se fairereconnaître.

2. Trois cas n’ont pas considéré de fonctions environnementales, possiblementà cause des activités sectorielles des coopératives. Deux cas ont enregistrédes fonctions environnementales.

3. En ce qui concerne les actions politico-institutionnelles, deux coopérativesn’ont enregistré aucune action dans ce domaine. Pour les trois autres cas, ilest possible d’affirmer qu’aucune coopérative ne s’implique directementavec les questions politiques partisanes locales ou municipales, elles agis-sent plutôt comme agentes de mobilisation et d’articulation, comme unevoix en faveur de la démocratie et de la citoyenneté. Il reste que le fait departiciper à des fédérations ou dans des espaces de forums locaux sembleindiquer une activité politique importante.

4. Effets pervers: L’étude de la Caisse populaire Desjardins de Mont-Lauriersouligne un effet pervers et contradictoire en rapport aux ristournes et béné-fices sociaux pour la société. Le dirigeant de la coopérative affirme que lesmembres sont contents de constater que les bénéfices sont réinvestis dansla société, mais ils aimeraient mieux voir leurs frais d’administration dimi-nuer, ce qui constitue le principal facteur d’insatisfaction des membres.

5. LA DISCUSSION

Sans avoir effectué une étude comparative avec les autres formes d’en-treprises, notamment les entreprises à capital-action, nous pouvonsfaire la proposition suivante: en milieu rural, les coopératives posent desactions en vue de contribuer au développement du territoire au-delà deleurs fonctions économiques de base. Plus encore, ces actions et contri-butions pour le milieu sont intrinsèquement liées à leur fonction sociale,en particulier du principe de développement du milieu. Ce principetrouve encore plus son sens dans le territoire rural qui vit plusieurs défisd’envergure tant au Canada que dans les pays de l’Amérique Latine. Eneffet, nous pouvons interpréter nos résultats avec le modèle des défisglobaux du développement local dans le milieu rural de Jean (1997) etsouligner que les coopératives contribuent à les relever.

1. Défi démographique: En analysant les études de cas présentées, on peutaffirmer que toutes les coopératives appartiennent au milieu rural et que, àpartir de la mobilisation de la jeunesse, des cours de formation, de l’encou-ragement aux activités de culture locale, de la participation sociale et dudéveloppement d’activités visant l’amélioration de la qualité de vie, il existeune tendance claire de vouloir freiner l’exode rural. La rétention de la popu-lation est l’objectif clair de plusieurs cas étudiés.


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2. Défi économique: Il y a un effort des coopératives pour diminuer le chô-mage, générer des emplois directs et indirects et fournir le financement spé-cifique pour appuyer les initiatives locales. L’investissement dans le capitalhumain, à travers des cours de formation et de perfectionnement, soulignel’idée que les coopératives étudiées tentent de relever le défi économique.En ce sens, les trois caisses étudiées fournissent des services financiersdonc, contribuent à l’appareil financier (Prévost, 2001b) souvent déficienten milieu rural.

3. Défi social: Tel qu’indiqué antérieurement, toutes les coopératives étudiéescontribuent directement ou indirectement à la formation des ressourceshumaines locales. Elles contribuent également à l’amélioration des infra-structures et au maintien de la vitalité du milieu.

4. Défi culturel: Au moins trois coopératives étudiées présentent un grandengagement dans les événements culturels locaux, et toutes les coopérativesprésentent un degré d’engagement avec la tradition et la culture régionales.La grande activité culturelle indique la volonté de préserver les valeurs et deretenir l’individu dans sa communauté, à travers le renforcement du senti-ment d’appartenance et l’identification au territoire.

5. Défi politico-institutionnel: Les coopératives, à travers leur financementspécifique, améliorent l’infrastructure rurale, augmentent la productionagricole, et visent à fournir les structures institutionnelles capables de favo-riser le développement local. La participation dans des forums de dévelop-pement, dans des fédérations et des organisations coopératives, ainsi quel’articulation de partenariats entre le pouvoir public et privé créent desconditions appropriées à l’élaboration de politiques publiques rurales enaccord avec chaque réalité locale. Enfin, le transfert de connaissances et detechnologies à travers les conférences, cours et séminaires et les partena-riats avec les centres de recherche des universités soulignent une volonté demaintenir la culture agricole et forestière dans la région rurale. Dans lespays où les coopératives confrontent encore des défis de reconnaissance,elles peuvent se fédérer et identifier les intérêts communs et les défendredevant les instances politiques.

6. Défi environnemental: Dans tous les cas étudiés, les coopératives recon-naissent le milieu rural comme un patrimoine naturel de l’humanité et ellesvisent à préserver le territoire local. Le financement direct pour des projetsdurables est clair, et la recherche de stratégies et alternatives en directiond’un développement durable a été réalisée par toutes les coopératives.

L’objet de l’étude met aussi l’accent sur le concept de développementdurable. Voyons si au niveau de leurs actions, les coopératives étudiéescontribuent stratégiquement à la dynamique communautaire en fonc-tion du modèle des processus de développement de Prévost (2001a).

1. Élaboration des projets: Toutes les coopératives présentent des indicateursà l’effet que les projets sont construits de façon démocratique et participative.

2. Processus d’animation: Tous les cas parlent de processus participatifs et desensibilisation de la population et des membres dans la collecte d’idéespour les projets locaux, tels que le projet promoteur régional de la paix enColombie.


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3. Processus politique: Le fait de ne pas s’impliquer directement dans la poli-tique des partis locaux favorise une crédibilité pour que la coopérativepuisse représenter la population locale, dans des questions qui transcen-dent les tendances de partis politiques. En outre, les études de cas ont faitressortir la formation de partenariats public/privé, le développement de laconfiance et la crédibilité entre les partenaires et la population.

4. Processus réflexif: La participation dans des forums de développement etdans des conseils municipaux, ainsi que la participation dans des activitésculturelles locales aident la coopérative à partager les visions, les modèles etles stratégies de développement de la localité.

5. Processus d’organisation: Les coopératives doivent rester attentives à amé-liorer la qualité du travail, pour agir en partenariat et en réseau.

6. Processus d’évaluation et d’apprentissage collectif: Sur ce point, il y a peud’évidence de l’apprentissage à partir des actions développées, de façon àréinvestir dans ces apprentissages. À la suite de l’approfondissement del’analyse des cas, il apparaît que ce point faible résulte d’une faille au niveaude la collecte des données qui n’a pas inclu cet item dans les entrevues, nidans le tableau des tendances centrales.

Finalement, un retour sur le cadre théorique nous amène à interpréternos données avec le cadre du développement durable afin de voir com-ment les coopératives en milieu rural sont des acteurs pour le dévelop-pement local durable. Ainsi, en accord avec ce qui a été présentéprécédemment, nous abondons dans le sens de l’efficience économiquedes coopératives en milieu rural. Elles constituent certainement desfacteurs de production sur un territoire: elles possèdent des performan-ces économiques sur le marché; elles contribuent à créer des emploisdirects et indirects; elles utilisent la main-d’œuvre locale, elles diversifientl’économie locale en répondant aux besoins locaux… Les coopérativesfont aussi des efforts volontaires pour la participation à la politique etaux activités de préservation et de protection du milieu local. En outre, dupoint de vue du capital social, les coopératives étudiées promouvaient lesentiment d’appartenance, elles possèdent des partenariats de qualité,elles encouragent le développement de l’esprit d’entrepreneurship etelles stimulent l’autonomie de ses membres.

CONCLUSION

Cette recherche exploratoire a mis en évidence certaines actions con-crètes des coopératives qui dépassent les fonctions économiques debase, et ce, en vue de contribuer au développement local durable enmilieu rural. Nous avons présenté un cadre de travail dont la plupart desdonnées confirment la pertinence.

Toutefois, la catégorisation des fonctions, des actions et des contri-butions mériterait une meilleure construction théorique. La validité des


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construits reste à faire et à être opérationnalisés de manière plus pré-cise. Plusieurs concepts contiennent la caractéristique de la fongibilité,c’est-à-dire que les frontières conceptuelles sont difficiles à délimiter enparticulier en ce qui a trait à la distinction entre les fonctions et lescontributions. De même, il est relativement difficile de délimiter lesactions en tant que processus et les résultats réellement visibles (lescontributions). Notre recherche contient cette faiblesse, ce qui donnelieu à des interprétations multiples. Nous pouvons toutefois dire que lesactions en faveur du développement local durable constituent en soiles contributions des coopératives. Nonobstant, ces résultats sont àprendre avec précaution car l’échantillonnage a ciblé les coopérativesayant une réputation de mener des actions d’intérêt. Il serait imprudentd’affirmer que toutes les coopératives en milieu rural agissent commecelles étudiées.

Il faudra sans doute documenter davantage les résultats concrets deces actions sur les critères développementaux. Cette tâche n’est pas sim-ple et pose le grand défi de développer des concepts, des outils et desindicateurs d’évaluation pour le développement local.

Cette tâche scientifique pourrait donner lieu à des recherches trèsintéressantes qui pourraient documenter de manière statistique lesdiverses fonctions, actions et contributions des différentes formes decoopératives et ainsi associer les actions aux contributions développe-mentales. Nous lançons donc une invitation à la réalisation d’autres tra-vaux en ce sens. De plus, il serait également instructif de faire une étudecomparative entre les coopératives et les autres formes d’entreprises afinde réellement confirmer la contribution significative ou non des coopé-ratives dans le développement du milieu. Cela mérite certainement desétudes plus quantitatives.

NOTES

1. Coordonnateur de l’équipe du projet académique, Universidad de la República,Montevideo, Uruguay.

2. Chercheuse, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de la República, Monte-video, Uruguay.

3. Chercheur, Servicio Central de Extensión y Actividades en el Medio, Universidadde la República, Montevideo, Uruguay.

4. Étudiant, Facultad de Veterinaria, Universidad de la República, Montevideo,Uruguay.

5. Chercheur, Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, Sherbrooke,Canada.

6. Gestionnaire des projets internationaux, Institut de recherche et d’enseignementsur les coopératives de l’Université de Sherbrooke (IRECUS), Sherbrooke, Canada.

7. Étudiant boursier, Institut de recherche et d’enseignement sur les coopérativesde l’Université de Sherbrooke (IRECUS), Sherbrooke, Canada.


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8. Chercheur, Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE), Recife, Brésil.9. Chercheuse, Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Brésil.10. Chercheur, Pontificia Universidad Javeriana, Bogota, Colombie.11. Chercheur, Universidade Federal do Paraná (UFPR), Curitiba, Brésil.

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Imagen de las cooperativasde ahorro y préstamo:desarrollo de un instrumentode medida internacional

François CoderreUniversité de Sherbrooke, Canada

Luis Guillermo Coto MoyaUniversidad de Costa Rica, Costa Rica

Jaime Correa Hernández y Antonio Murua MejoradaUniversidad Autónoma de Querétaro, México

RESUMEN • A lo largo de este trabajo se expone la metodología em-pleada para construir una herramienta que evalúe las percepciones dela población hacia las cooperativas de ahorro y préstamo y que podríausarse a nivel internacional. Para ello, se adoptó un proceso metodo-lógico en tres etapas donde primero se generó una lista de 49 percep-ciones hacia la cooperativas de ahorro y préstamo basado en encuestasrealizadas en Quebec, México y Costa Rica. Después, con la ayuda deanálisis factoriales exploratorios, se elaboró un instrumento de medidaincluyendo 11 dimensiones que podrían ser medidas con 27 enuncia-dos. Luego, se validó ese instrumento por medio de un análisis factorialconfirmatorio y se demostró que una versión reducida del instrumentoincluyendo solamente 11 enunciados proporcionaba resultados muysimilares a la versión que incluía los 27 enunciados. Encuestas telefóni-cas efectuadas en Quebec, Querétaro y San José, utilizando la versiónreducida del instrumento de medida, indicaron que las percepcionesde la población hacia las cooperativas de ahorro y préstamo y su im-portancia son muy diferentes entre los tres territorios. Los resultadosconfirman que se puede utilizar el instrumento desarrollado para laelaboración de un índice del capital de marca de las cooperativas deahorro y préstamo.

RESUMO • Ao longo desse trabalho, apresenta-se a metodologia empre-gada na elaboração de uma ferramenta para avaliar as percepções dapopulação relativamente às cooperativas de poupança e crédito e quepossa ser usada em âmbito internacional. Nesse sentido, adotou-seuma metodologia dividida em três etapas. Na primeira, criou-se umalista com 49 percepções relativas ás cooperativas de poupança e crédito,baseadas em enquetes realizadas no Quebec, México e Costa Rica. Emseguida, mediante o uso de análises fatoriais exploratórias, elaborou-se

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um instrumento de medida incluindo 11 parâmetros que podiam sermedidos com 27 enunciados. Posteriormente, validou-se esse instru-mento por intermédio de uma análise fatorial, demonstrando-se queuma versão reduzida do instrumento incluindo somente 11 enunciados,proporcionava resultados muito similares â versão que considerava27 enunciados. Pesquisas telefônicas efetuadas no Quebec, Querétanoe São José, utilizando a versão reduzida do instrumento de medida,indicaram que as percepções da população no tocante às cooperativasde poupança e crédito e sua importância são muito diferentes entre astrês regiões. Os resultados confirmam que se pode utilizar o instrumen-to desenvolvido para a elaboração de um índice do capital de marcadas cooperativas de poupança e crédito.

RÉSUMÉ • L’article suivant expose la méthodologie utilisée pour cons-truire un outil d’évaluation des perceptions de la population à l’égarddes coopératives d’épargne et de crédit qui pourrait être utilisé auniveau international. À cette fin, les auteurs ont adopté un processusméthodologique comportant trois étapes, la première étant basée surdes enquêtes réalisées au Québec, au Mexique et au Costa Rica qui ontdonné lieu à la confection d’une liste de 49 perceptions à l’égard descoopératives. Ensuite, à l’aide d’analyses factorielles exploratoires, ilsont élaboré un instrument à 11 dimensions pouvant être mesurées àpartir de 27 énoncés. Cet instrument de mesure fut évalué au moyend’une analyse factorielle confirmatoire et il fut démontré qu’une ver-sion réduite de l’instrument ne comportant que 11 énoncés menait àdes résultats très similaires à la version originale de 27 énoncés. Enfin,des enquêtes par téléphone effectuées au Québec, à Querétaro et à SanJosé en utilisant cette version réduite ont permis d’observer que lesperceptions de la population dans les trois territoires diffèrent beau-coup. Les résultats confirment qu’il est possible d’utiliser l’instrumentélaboré lors de cette étude pour élaborer un indice de capital de mar-que des coopératives d’épargne et de crédit.

SUMMARY • This work presents the methodology used to construct atool for evaluating public perceptions concerning credit unions whichcould be put to use on an international level. The study adopted a threestep methodological process. The first step generated a list of 49 per-ceptions of credit unions based on surveys made in Québec, Mexicoand Costa Rica. Later, a tool was devised comprised of 11 dimensionswhich could be measured in 27 statements with the help of exploratoryfactorial analysis. The instrument was then validated by conclusive fac-torial analysis and it was demonstrated that a reduced version comprisedof only 11 statements could provide results very similar to the full27 statement version. Telephone surveys made in Québec, Querétaroand San José using the reduced version of the measurement instrumentindicate that perceptions of the population concerning credit unionsand their importance were very different between the three territories.Results confirm the usefulness of this instrument developed for estab-lishing an index of public attitudes towards credit unions.


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1. INTRODUCCIÓN

En varios países, las cooperativas de ahorro y préstamo son actoresimportantes en el desarrollo de las colectividades. Más allá de los facto-res históricos y políticos que pueden explicar esta situación (por ejem-plo, ver el número especial de la revista uniRcoop sobre el diagnósticodel cooperativismo en las Américas, 2003), la actitud de la poblacióncon respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo es un elementodeterminante del lugar que ellas ocupan o llegarán a ocupar en lospróximos años en una economía nacional. Ahora bien, si deseamosacrecentar la presencia de las cooperativas de ahorro y préstamo en laeconomía, es importante conocer las percepciones de la población haciaestas cooperativas y analizar cómo influyen en la actitud y en el com-portamiento de la población.

El objetivo de este estudio es desarrollar un instrumento de medidade las percepciones de la población con respecto a las cooperativasde ahorro y préstamo que podría ser utilizado a nivel internacional. Elsector de las cooperativas de ahorro y préstamo puede obtener cuatroventajas principales de la creación de un instrumento que permitaseguir la evolución de las percepciones de la población hacia las coope-rativas: (1) es posible detectar cambios negativos de la imagen de lascooperativas tempranamente y reaccionar antes que afecten a todo elsector, (2) es posible identificar las debilidades del sector y trabajar paracorregirlas, (3) es posible identificar las fuerzas del sector y capitalizarlasy (4) es posible saber si las acciones correctivas han funcionado (Barichy Kotler, 1991). Además, el desarrollo de un instrumento internacionalfacilitará las comparaciones entre países: será posible entonces deter-minar en qué medida el éxito de las cooperativas de ahorro y préstamoen diferentes países reposa sobre las diferencias de percepción hacia lascooperativas de ahorro y préstamo o sobre las diferencias en la impor-tancia que la población brinda a las diferentes percepciones.

A continuación, presentaremos una breve revisión de la literaturapertinente al desarrollo del instrumento de medida. Luego, describire-mos el proceso metodológico utilizado en el desarrollo del mismo. Des-pués, presentaremos los resultados de una encuesta telefónica realizadaen Quebec, en Querétaro y en San José, utilizando una versión reducidadel instrumento. Finalmente expondremos las conclusiones del estudioy las perspectivas de la investigación.


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2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1 LA IMPORTANCIA DEL SECTOR DE AHORRO Y PRÉSTAMO

El sector de las cooperativas de ahorro y préstamo ocupa un papelimportante en muchos países, no solamente por su peso económico(por ejemplo en Alemania, Francia, Estados Unidos o Canadá) sino tam-bién por su aporte al financiamiento de la micro o pequeña actividad. Elmicrofinanciamiento que ofrecen las cooperativas brinda oportunida-des de acceso al crédito, pero también lleva adelante iniciativas dereinversión social, trasladando parte importante de los beneficios de laactividad a sus comunidades de influencia. Como podemos ver a conti-nuación, el sector de las cooperativas de ahorro y préstamo juega unpapel importante en Canadá, en México y en Costa Rica.

Las cooperativas de ahorro y préstamo están presentes en todas lasregiones de Canadá, ya sea por medio de los Credit Unions o de las Cajaspopulares y de economía. En la provincia de Quebec solamente, el mo-vimiento de las cajas populares Desjardins cuenta con más de 5,5 millo-nes de socios sobre una población de 7,3 millones de personas, tiene unactivo de 106,2 mil millones de $ CAN y ofrece servicios en el sector delos servicios bancarios, de los seguros, de los valores inmobiliarios y delfinanciamiento institutional (Desjardins, 2004). En 2003, los excedentesdel movimiento alcanzaron 1,1 mil millones de $ CAN de los cuales unos424 millones de $ CAN fueron invertidos en la comunidad en forma deretornos, subvenciones, donaciones y becas de estudios.

En México, las cajas de ahorro y préstamo surgieron por primera vezhace más de medio siglo. Aunque no estaban constituidas formalmentecomo sociedad cooperativa, siempre han operado con apego a los prin-cipios cooperativos y siempre han apoyado y contribuido al desarrollode la economía nacional (Martínez Ramírez y Rojas Herrera, 2003).

El enfoque estratégico del actual gobierno para enfrentar los retosante el proceso de globalización que vive el país es promover el desarro-llo de la banca social ya que la transformación y formalización del sectordel ahorro y crédito popular contribuyen al desarrollo de un sistemafinanciero profundo y completo. Actualmente en el país existen alrede-dor de 650 entidades que se dedican al ahorro y crédito popular y deestas entidades el 20 % maneja el 80 % de la cartera. En conjunto, esasentidades mobilizan el equivalente del 1 % de la banca tradicional(Bansefi, 2003).

De acuerdo con los datos contemplados en el último censo desarro-llado por la Confederación de Cooperativas del Caribe y Centro Américaen Costa Rica (2002), el movimiento cooperativo en Costa Rica cuentacon 446,127 asociados, lo cual representa el 27% de la población econó-


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micamente activa del país y cerca del 12% de la población nacional. Elmovimiento cooperativo cuenta con 318 organizaciones de las cuales 90son cooperativas de ahorro y préstamo, lo que equivale al 29%; de éstas,el 43% están concentradas en la provincia de San José y el 57% están enlas otras seis provincias. El sector de ahorro y crédito cuenta con 288,770asociados, lo que representa el 65% de los asociados del cooperativismocostarricense. El ahorro y crédito se constituye en el sector de mayorcrecimiento, manteniendo niveles importantes de participación en laeconomía costarricense. Las cooperativas manejan el 5% del total de losdepósitos de ahorro a la vista y el 15% del total de los depósitos deahorro a plazo del numerario nacional. Las cooperativas mostrarondurante el primer trimestre del año 2004 un crecimiento del 28% real ensus activos, aumento del 27% en el crédito, del 13% de su patrimonio ydel 22% en sus utilidades netas. Por el peso específico en la utilidad ypor el tamaño en activo y patrimonio, las cooperativas de ahorro y prés-tamo en Costa Rica se constituyen en el tercer sector en importanciadespués de los bancos públicos y privados de la economía costarricense.

2.2 LA MEDIDA DE LA IMAGEN DE LAS COOPERATIVASDE AHORRO Y PRÉSTAMO

El término imagen es utilizado en una gran cantidad de contextos, sepuede tratar de la imagen de una marca, de un producto, de una empre-sa, de una tienda, de una persona, de un país, etc. Numerosas definicio-nes del término imagen existen en la literatura. Se define como unaevaluación o impresión general (Hirschman et al, 1978; Zimmer yGoleen, 1988), como un conjunto de rasgos de personalidad (Spector,1961), como el conjunto de creencias o percepciones (Javalgi et al, 1994)o como el conjunto de asociaciones (Brown y Dacin, 1997) con respectoa una marca o a una empresa.1 Para fines del presente estudio retendre-mos la siguiente definición: la imagen de las cooperativas es el conjuntode creencias o percepciones de un individuo con respecto a las coopera-tivas de ahorro y préstamo.

Varios investigadores han desarrollado instrumentos para medir laimagen de las empresas (Bolger, 1959; Spector, 1961; Sims, 1979; Dowling,1988; Javalgi et al, 1994; Brown y Dacin,1997). En cambio, pocos se haninteresado en medir la imagen de las cooperativas. Los pocos estudiosinventariados en la literatura sobre la percepción de las cooperativas selimitan a medir la imagen de una cooperativa en particular o sobre algu-nas dimensiones (Nguyen y Leblanc, 1998; Leblanc y Nguyen, 2001;Nguyen et al, 2003).

Algunos organismos responsables de la promoción del movimientocooperativo realizan encuestas en la población para conocer las percep-


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ciones hacia las cooperativas. Por ejemplo, el Conseil Canadien de laCoopération (2002) efectúa sondeos para conocer los conocimientos ypercepciones de los canadienses hacia las cooperativas. En México, elBANSEFI realiza encuestas para conocer las percepciones de los miem-bros de cajas de ahorro y préstamo así como lo hace la ConfederaciónLatinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crédito (COLAC) enLatinoamérica. Cada uno de esos organismos desarrolla instrumentospropios, lo que dificulta la realización de comparaciones entre países ylimita el alcance de los conocimientos que los resultados pueden generar.

Como se puede ver en el Cuadro 1, la imagen de las cooperativaspuede medirse en varios niveles. En primer lugar, es posible desarrollarun instrumento de medida que pretenda predecir la predisposicióngeneral hacia las cooperativas o la predisposición de los individuos acomprar productos y servicios de las cooperativas, a ocupar un empleoen una cooperativa, a hacerse socio de una cooperativa o a apoyar lasiniciativas del Estado hacia las cooperativas. En segundo lugar, el instru-mento puede medir la imagen de una cooperativa, de un sector (porejemplo, las cooperativas de ahorro y préstamo) o del conjunto de lascooperativas. En tercer lugar, se puede conocer la imagen que tienendiversos grupos como los consumidores, los inversionistas, los emplea-dos, los socios y la población en general.

CUADRO 1

La medida de la imagen de las cooperativas

Grupo de interés

Predisposición general

Productos y servicios

Trabajar

Miembros

Acción del gobierno

Inversionistas

Empleados

Socios

Consumidores

Población

Variable de interés

El conjunto decooperativas

Un sectorUnacooperativa

Cooperativasenfocadas

En el marco de este proyecto de investigación, intentamos desarro-llar un instrumento de medida de las percepciones de la población conrespecto a las cooperativas de ahorro y préstamo que permitirá predecirsu actitud general hacia ellas y su predisposición a comprar productos y

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servicios de las mismas, a ocupar un empleo dentro de una cooperativade ahorro y préstamo, a hacerse socio de una, y a apoyar las iniciativasdel estado con respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo.

2.3 El cuadro conceptual

Los fundamentos teóricos de nuestra investigación se inspiran en losmodelos de actitud multiatributo desarrollados por Rosenberg (1960) yFisbein y Azjen (1975). Según estos modelos, la actitud de un individuohacia un objeto está determinada por dos componentes: las creenciasdel individuo de que el objeto posee algunos atributos y la importanciao la valoración que el individuo concede a estos atributos. El modelomultiatributo puede ser representado por la siguiente fórmula:

n

Am = C j x Ij

j = 1

donde Am corresponde a la actitud hacia el objeto m, Cj corresponde a lacreencia según la cual el objeto m posee el atributo j, Ij corresponde a laimportancia concedida al atributo i y n corresponde al número de atri-butos considerado en el proceso de compra.

Varios investigadores en comercialización creen que la actitud deun individuo hacia un objeto determina la predisposición y el compor-tamiento de éste hacia el objeto en cuestión. Así pues, más un individuotiene una actitud favorable hacia un producto (o una marca), más ésteestará predispuesto a comprar el producto (o lo señala) y más compraráel producto en cuestión. Numerosos estudios tienden a sostener estaafirmación (Wilkie, 1994).

Inspirándonos en la estructura de los modelos multiatributos, desa-rrollamos un marco conceptual que nos permite medir el capital demarca de las cooperativas de ahorro y préstamo. Como puede verse enel Cuadro 2, la predisposición de un individuo a comprar los productosy servicios de las cooperativas de ahorro y préstamo, la predisposiciónde un individuo a ocupar un empleo en una cooperativa de ahorro ypréstamo, la predisposición de un individuo a ser miembro de una coo-perativa de ahorro y préstamo y la predisposición de un individuo aapoyar las iniciativas del Estado hacia las cooperativas de ahorro y prés-tamo están determinadas por el índice del capital de marca de las mis-mas (o sea, la actitud de los individuos hacia las cooperativas de ahorroy préstamo). A su vez, el índice del capital de marca de las cooperativasde ahorro y préstamo está determinado por las creencias o percepcio-nes de los individuos hacia ellas.


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Las creencias o percepciones de la población hacia las cooperativasde ahorro y préstamo son numerosas y variadas, porque cada individuotiene una experiencia única con éstas. A nuestro conocimiento, ningúnestudio hasta ahora ha intentado elaborar una lista exhaustiva del con-junto de las percepciones respecto a las cooperativas de ahorro y présta-mo. Intentaremos, pues, delimitar el universo de las percepciones haciadichas cooperativas recurriendo a un enfoque empírico.

Como sería demasiado costoso medir el conjunto de las percep-ciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo, elaboraremos uninstrumento de medida de las principales dimensiones que permitenreflejar las percepciones esenciales de la población. A continuación,presentamos el proceso metodológico utilizado para el desarrollo delinstrumento de medida.

3. EL DESARROLLO DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

El desarrollo del instrumento de medida se inspira en el proceso pro-puesto por Malhotra (1981). El proceso metodológico tiene tres grandesetapas: (1) generación de una lista de percepciones, (2) elaboración delinstrumento de medida y (3) validación del instrumento de medida.

CUADRO 2

Fundamentos teóricos del instrumento de medida(adaptado de Fishbein y Azjen, 1975)

Creencia 1

Creencia 2

Creencia 3

…

Creencia n

Dimensión 1

Dimensión 2

Dimensión …

Dimensión m

Predisposición acomprar los productos

y servicios de lascooperativas de ahorro

y préstamo

Predisposición a ocuparun empleo en una

cooperativa de ahorroy préstamo

Predisposición a sermiembro de una

cooperativa de ahorroy préstamo

Predisposición a apoyarlas iniciativas del Estado

hacia las cooperativasde ahorro y préstamo

Índice del capitalde marca de lascooperativas de

ahorroy préstamo

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3.1 GENERACIÓN DE UNA LISTA DE PERCEPCIONES

Esta etapa pretende generar una lista exhaustiva del universo de las per-cepciones de los individuos con respecto a las cooperativas de ahorro ypréstamo. Asimismo, tres estudios fueron realizados: uno en Canadá,uno en México y el otro en Costa Rica.

Una encuesta puerta a puerta fue efectuada en una muestra no re-presentativa de 165 personas provenientes de la provincia de Quebec enCanadá. Los encuestados debían responder a cuatro preguntas, indi-cando si tenían una opinión positiva o negativa de los productos y servi-cios ofrecidos por las cooperativas de ahorro y préstamo, si les gustaría ono trabajar en una cooperativa de ahorro y préstamo, si les gustaría o noser socios de una cooperativa de ahorro y préstamo y si estarían o no deacuerdo con el apoyo del gobierno a las cooperativas de ahorro y présta-mo. Además, para cada una de estas preguntas, los encuestados debíanindicar las razones de sus opiniones.

En México se realizaron entrevistas individuales a 88 personas pro-venientes de las regiones urbanas y rurales del estado de Querétaro. Losencuestados debían responder a las mismas cuatro preguntas utilizadasdurante la encuesta efectuada en Canadá y precisar las razones de susopiniones.

En Costa Rica se realizaron entrevistas puerta a puerta a 82 perso-nas de la región de San José. Los encuestados debían también respondera las mismas cuatro preguntas utilizadas durante la encuesta efectuadaen Canadá y precisar las razones de sus opiniones.

3.1.1. Análisis de los comentarios

La fase siguiente aspiraba a constituir una lista exhaustiva de las percep-ciones a partir de los comentarios obtenidos durante las encuestas efec-tuadas en Canadá, en México y en Costa Rica. Tres investigadores delproyecto dividieron los comentarios en dos grupos: los comentarios quese referían a percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo ylos comentarios no relacionados con percepciones hacia ellas. Como sepuede ver en la Tabla 1, el proceso utilizado permitió generar 488 comen-tarios de Canadá, 526 de México y 445 de Costa Rica. De ese número,respectivamente 286, 372 y 308 correspondían a percepciones con res-pecto a las cooperativas de ahorro y préstamo y 202, 154 y 137 no erancomentarios relacionados con percepciones hacia ellas. El promedio decomentarios obtenido fue mayor en México (526/88) que en Canadá(488/165) y en Costa Rica (445/82). Esta diferencia se explica por el hechode que en México se realizaron encuestas personales, mientras que enCanadá y en Costa Rica se realizó un sondeo puerta a puerta. En el


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primer caso, los entrevistadores incitaban a los encuestados a justificarsus opiniones; en el segundo no fue posible hacerlo.

A continuación, los tres investigadores agruparon las percepcionescon respecto a las cooperativas según sus puntos de similitud. Esta últi-ma fase permitió identificar una lista de 49 percepciones diferentes conrespecto a las cooperativas de ahorro y préstamo.

3.2 Elaboración DEL instrumento de medida

El objetivo de esa etapa era reducir a algunas dimensiones el númerode percepciones identificadas en la etapa precedente e identificar laspercepciones (2 ó 3) que mejor representaban a cada una de las dimen-siones.

Con el fin de recoger los datos que servirían a la elaboración y a lavalidación del instrumento de medida (ver punto 3.3), se realizó unainvestigación en los tres países con personas de 16 años y más. En lostres países, las percepciones hacia las cooperativas de ahorro y présta-mo fueron medidas utilizando una escala de Likert de 5 puntos. Cadauna de las 49 percepciones identificadas en la primera etapa fue presen-tada en forma de enunciado (por ejemplo, las cooperativas de ahorro ypréstamo ofrecen un servicio rápido). Los encuestados debían indicaren qué medida estaban de acuerdo o no con los enunciados usando laescala.2

En Canadá, durante el mes de marzo de 2005 se envió un cuestiona-rio a habitantes de las 17 regiones administrativas de la provincia deQuebec utilizando un panel de consumidores creado por la Cátedra

TABLA 1

Clasificación de los comentarios generados por las encuestasrealizadas en Canadá, en México y en Costa Rica

Número de comentarios

Tipo de comentario Encuesta en Canadá Encuesta en México Encuesta en Costa Rican = 165 n = 88 n = 82

Percepciones hacia 286 372 308las cooperativasde ahorro y préstamo

Comentarios no 202 154 137relacionados conpercepciones hacialas cooperativas deahorro y préstamo

Total 488 526 445


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Bombardier en gestión de la marca. En total, 415 cuestionarios fueroncompletados. De los encuestados, el 70% es de sexo femenino, entre 25 y81 años de edad, con un promedio de 50 años.

En México, la encuesta fue realizada durante el mes de febrero de2005 utilizando una muestra no representativa compuesta de miembrosde cajas de ahorro y préstamo. Las entrevistas personales fueron efec-tuadas a la salida de los centros de servicio de las cajas. En total, 358personas completaron el cuestionario, de las cuales 55% de sexo feme-nino, entre 16 y 73 de edad, con un promedio de 36 años.

En Costa Rica, la encuesta fue realizada en el mes de mayo de 2005.Los cuestionarios fueron remitidos personalmente a los encuestadosutilizando una muestra de bola de nieve. En total, 382 personas partici-paron en este estudio, 60% de sexo femenino, entre 16 y 64 años deedad, con un promedio de 33 años.

En total, la muestra cuenta 1155 personas. Los datos de los tres paí-ses se agruparon y fueron divididos aleatoriamente en dos grupos. Seutilizó un tercio de los datos para la elaboración del instrumento demedida y se conservaron los otros dos tercios para la validación de eseinstrumento. La Tabla 2 presenta la composición de las dos muestras.

TABLA 2

Composición de las muestras para los análisisfactoriales exploratorios y confirmatorios

Muestra

Canadá México Costa Rica

Total de la muestra n = 415 n = 358 n = 382(n = 1155)

Muestra para los análisis n = 138 n = 120 n = 127factoriales exploratorios(n = 385)

Muestra para los análisis n = 277 n = 238 n = 255factoriales confirmatorios(n = 770)

3.2.1. Los resultados del análisis factorial exploratorio

Con el fin de identificar las dimensiones subyacentes a las 49 percepcio-nes, recurrimos al análisis factorial exploratorio. La Tabla 3 presenta losresultados del análisis de los componentes principales con rotaciónvarimax. Como se puede constatar, un esquema factorial con 10 factoresfue retenido utilizando como criterio el valor proprio superior a 1.


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TABLA 3

Resultados del análisis factorial exploratoriocon rotación varimax1

ENUNCIADO F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

servicio rápido2 ,745servicio personalizado ,708fácil de obtener préstamos ,623tasa de interés ,601servicio de buena calidad ,600 ,356fácil movilización de los recursos ,584cajas son de confianza ,581ofrecen un trato equitativo ,578 ,363variedad de servicios ,569 ,322ofrece muchos beneficios ,566dinero en seguridad ,560 ,483rendimiento sobre los ahorros e inversiones ,551 ,323imagen prestigiosa ,494 ,326 ,334 ,321trabajan por el bienestar de la gente ,493 ,339 ,304adecuada gestión operativa ,486tratados con confidencialidad ,484 ,338informan regularmente los socios ,473 ,351servicios modernos ,402 ,386beneficios a los trabajadores ,817oportunidad de crecimiento ,782empleo estimulante ,710buen salario ,702manejo inadecuado del dinero ,338 ,473son importantes generadores de empleo ,761apoyan el desarrollo de la comunidad ,639contribuyen a la economía ,592 ,399fomentan el ahorro ,330 ,542ayudan a la comunidad ,533 ,413cuentan con varias sucursales ,767buenas instalacionnes ,351 ,671personal competente ,435 ,592cajas se han adaptado ,438 ,511tienen un gran número de socios ,669es sencillo el trámite ,620cuenta con solidez financiera ,345 ,352 ,582favorecen un mercado más competitivo ,317 ,387 ,400socios son dueños ,769socios participan en la toma de decisiones ,745son un patrimonio local ,348 ,403 ,321 -,334proporcionan empleo estable ,734buen ambiente de trabajo ,377 ,661trato justo al personal ,414 ,624son para pequeños ahorradores ,772no buscan el lucro ,390 ,484están alejadas de los valores -,806costos de servicio -,715deberían ser controladas ,807nivel de retorno ,323 ,323 -,415horario de servicio ,350 ,352 ,399

1- Solamente se presentan las cargas factoriales superiores a 0,3.2- Los enunciados elegidos para medir la dimensión están en negritas.


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El examen de los resultados lleva a conservar 27 enunciados agru-pados en diez dimensiones. Los enunciados elegidos para cada una delas dimensiones están en negritas en la Tabla 3. El factor 1 incluye enrealidad dos aspectos. El primer aspecto mide la calidad del servicio(servicio rápido, servicio personalizado, servicio de buena calidad), mien-tras que el segundo mide los beneficios de ser miembros de una caja(rendimiento sobre los ahorros e inversiones, ofrece muchos beneficios,nivel de retorno). El factor 2 agrupa enunciados ligados a los beneficiospara los trabajadores (buen salario, oportunidad de crecimiento, benefi-cios a los trabajadores). El factor 3 trata de la contribución social de lascajas (ayudan a la comunidad, contribuyen a la economía, apoyan eldesarrollo de la comunidad). El factor 4 refiere al la accesibilidad a lascajas (buenas instalaciones, cuentan con varias sucursales). El factor 5evalúa la solidez financiera de las cajas (dinero en seguridad, cuenta consolidez financiera, tienen un gran número de socios). El factor 6 refiere ala participación en la toma de decisiones (socios son dueños, socios par-ticipan en la toma de decisiones). El factor 7 agrupa enunciados ligadosal ambiente de trabajo (proporcionan empleo estable, buen ambiente detrabajo, trato justo al personal). El factor 8 refiere al carácter no lucrativode las cooperativas (son para pequeños ahorradores, no buscan el lucro).El significado del factor 9, costo de servicio (costos de servicio, están ale-jados de los valores), es un poco más ambiguo. Es interesante notarque la percepción de la población con respecto al costo de los serviciosestá relacionada con la percepción de que las cooperativas se están ale-jando de los valores cooperativos. Finalmente, para el factor 10, sólo unenunciado fue retenido y se refiere al control que debería ejercerse enlas cooperativas. Cada uno de los factores explica entre 16 % y 3 % de lavariancia.

3.3 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

Con el fin de validar la elección de las dimensiones y de los enunciadosretenidos, recurrimos al análisis factorial confirmatorio (Bollen, 1989)utilizando los datos de la muestra de validación presentados en la Tabla 2.

3.3.1 Criterios para evaluar la adecuación del esquema factorial

Puesto que no existe ninguna medida universalmente aceptada paramedir la adecuación de un esquema factorial, utilizaremos dos medidasrelativas y cuatro medidas absolutas. Las medidas relativas son la razónde la estadística-chi por el grado de libertad y el índice normalizado fijo(NFI); las medidas absolutas son la estadística-chi (c2), el índice de


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prueba de la bondad del ajustamiento (GFI), el índice de prueba de labondad del ajustamiento ajustado (AGFI) y la raíz del cuadrado del resi-dual medio (RMR).

La razón de la estadística-chi por el grado de libertad proporcionainformación sobre la eficacia relativa del esquema factorial. Los investi-gadores han recomendado utilizar puntajes de hasta sólo 2 o tan altoscomo 5 para indicar el ajuste razonable (Marsh y Hocevar, 1985). El NFIcompara el ajuste de un modelo con el ajuste de un modelo nulo. Lospuntajes de NFI de por lo menos .90 indican un ajuste razonable(Bentler y Bonett, 1980).

La estadística-chi es una prueba global de la capacidad de un modelode reproducir la matriz de variancia-covariancia de la muestra, pero essensible al tamaño de la muestra. Por lo tanto, debe ser interpretada conprecaución. Muchos investigadores interpretan que un puntaje de GFI ode AGFI de la gama .80 a la .89 indica un ajuste razonable; mientras queun puntaje de .90 o más es considerado un buen ajuste. Un valor máspequeño de RMR se asocia a modelos apropiados: un puntaje menor de.05 es considerado como evidencia de un buen ajuste (Jöreskog ySörbom 1989).

3.3.2. Los resultados de los análisis factoriales confirmatorios

El análisis factorial confirmatorio fue conducido utilizando Amos 5.0(Arbuckle, 2003). Los datos fueron analizados por medio del método demáxima verosimilitud. Se permitieron las correlaciones entre los facto-res, ya que se esperaba que las dimensiones de la imagen cooperativaestuvieran relacionadas.

Dos precisiones adicionales deben aportarse con respecto al análi-sis factorial confirmatorio. En primer lugar, para fines del análisis, losdos aspectos del factor 1 (calidad de los servicios y beneficios para losmiembros) se trataron como dimensiones separadas. En segundo lugar,puesto que la dimensión «Control» sólo implica un único enunciado,esta dimensión no está incluida en el análisis.

Las estimaciones de las cargas factoriales y de los coeficientes Rhôde Ksi, así como las medidas de la adecuación del esquema factorial,son presentadas en la Tabla 4.


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TABLA 4

Resultados del análisis factorial confirmatorio:cargas factoriales, coeficientes de Ksi (entre paréntesis)

y medida de adecuación del modelo

Muestra de validación(n = 770)

Calidad de los servicios (,797)El servicio en lascajas es rápido ,780El servicio en las cajas es personalizado ,736Las cajas ofrecen un servicio de buena calidad ,741

Beneficios para los miembros (,731)Las cajas ofrecen muchos beneficios y ventajas a sus socios ,824Las cajas ofrecen un buen rendimiento sobre los ahorros e inversiones ,635El nivel de retorno de excedente que dan las cajas es adecuado ,600

Solidez financiera (,655)Su dinero está seguro en las cajas ,622Las cajas cuentan con solidez financiera ,616Las cajas tienen un gran número de socios ,629

Accesibilidad (,745)Las cajas cuentan con varias sucursales para prestar sus servicios ,827Las cajas tienen buenas instalaciones ,712

Costo de los servicios (,482)Los costos de servicio en las cajas son altos ,671Las cajas se están alejando de los valores cooperativos ,449

Beneficios para los trabajadores (,816)Las cajas ofrecen buenos salarios a sus trabajadores ,704Las cajas ofrecen oportunidades de crecimiento a su personal ,834Las cajas ofrecen beneficios a sus trabajadores ,776

Ambiente de trabajo (,825)Las cajas proporcionan empleo estable ,701Las cajas tienen un buen ambiente de trabajo ,820Las cajas dan un trato justo a su personal ,820

Contribución social (,748)Las cajas contribuyen a la economía del país ,628Las cajas apoyan el desarrollo de la comunidad ,745Las cajas ayudan a la comunidad ,740

Participación (,602)Los socios son los dueños de las cajas ,557Los socios participan en la toma de decisiones en las cajas ,750

No lucrativo (,470)Las cajas son para pequeños ahorradores ,494Las cajas no buscan el lucro ,617

ControlLas cajas deberían ser controladas y supervisadas2 –

MEDIDA DE ADECUACIóNχ2 724,927

gl (grado de libertad) 254χ2/gl 2,854RMR ,039

GFI ,934AGFI ,909

NFI ,902

1- Los enunciados en cursiva se han retenido para la versión reducida del instrumento de medida.2- Este enunciado no está incluido en el análisis


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Como se puede observar, todos los índices de adecuación se en-cuentran dentro de las normas: la estadística-chi por el grado de liber-tad es inferior a 3, el RMR es inferior a .05, los índices GFI, AGFI y NFIson superiores a .90. Por lo tanto, se puede concluir que el esquema condiez factores proporciona un buen ajuste de los datos. Además, en gene-ral, las cargas factoriales de los enunciados son muy significativas en susfactores correspondientes (en todos los casos, el valor p es inferior a.001) y los valores se extendien de .449 a .834. Esto indica una buenavalidación de concepto. También, los coeficientes Rhô de Ksi son gene-ralmente altos y se extienden de .474 a .825, sugiriendo un nivel acepta-ble de fiabilidad.

Sin embargo, al examinar más de cerca los resultados para cada unade las dimensiones, es posible constatar que dos dimensiones parecenproblemáticas: “Costo de los servicios” y “No lucrativo”. En efecto, lascargas factoriales y los coeficientes de Rhô de Ksi para esas dos dimen-siones son más bajos que los niveles recomendados, sugiriendo así quelos enunciados retenidos para esas dos dimensiones no miden el mismoconcepto.

4. UNA VERSIÓN REDUCIDA DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

El instrumento de medida comporta en total 27 enunciados. Aunqueeste número parece razonable cuando se efectúan encuestas postales,es demasiado alto cuando se desea realizar investigaciones telefónicas.Entonces elaboramos una versión reducida del instrumento de medidareteniendo solamente un enunciado por dimensión. Retuvimos el enun-ciado que tenía la carga factorial más elevada en el factor o que, desde elpunto de vista de los investigadores, representaba mejor el factor. Losenunciados retenidos para la versión reducida del instrumento de me-dida están en cursiva en la Tabla 4. La versión reducida se constituye delos enunciados siguientes: las cajas ofrecen un servicio de buena calidad;las cajas ofrecen muchos beneficios y ventajas a sus socios; su dinero estáseguro en la cajas; las cajas cuentan con varias sucursales para prestarsus servicios; los costos de servicio en las cajas son altos; las cajas ofrecenbuenos salarios a sus trabajadores; las cajas tienen un buen ambiente detrabajo; las cajas apoyan el desarrollo de la comunidad; los socios partici-pan en la toma de decisiones en las cajas; las cajas no buscan el lucro; lascajas deberían ser controladas y supervisadas.

Con el fin de evaluar la magnitud de la pérdida de información queresulta de la utilización de una versión reducida del instrumento demedida, se efectuaron tres tipos de análisis. Primero, se evaluó la pérdi-da en la validez predictiva del instrumento de medida efectuando una


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serie de regresiones múltiples. Se utilizó como variable dependiente unade las cuatro variables siguientes: la opinión de los encuestados sobrelos productos y servicios de las cooperativas de ahorro y préstamo, eldeseo de los encuestados de trabajar en una cooperativa de ahorro ypréstamo, la predisposición de los encuestados a recomendar a sus ami-gos ser socios de una cooperativa de ahorro y préstamo y la predisposi-ción de los encuestados a apoyar las iniciativas del Estado con respecto alas cooperativas de ahorro y préstamo. Como variables independientesutilizamos: ya sea el resultado obtenido para cada dimensión medida apartir de los 27 enunciados del instrumento de medida o el resultadoobtenido sobre los 11 enunciados medido a partir de la versión reducidadel instrumento de medida. La Tabla 5 presenta el R2 obtenido de losanálisis de regresión múltiple según la variable dependiente utilizada yel instrumento de medida utilizado. Para estos análisis, se utilizó lamuestra completa (n = 1155).

TABLA 5

R2 obtenido de los análisis de regresión múltiple segúnla variable dependiente utilizada y la lista de enunciados

utilizada (n = 1155)

Variable dependiente

Variable independiente Predisposición acomprar

productos yservicios de lascooperativas de

ahorro ypréstamo

Predisposición aocupar un

empleo dentrode una

cooperativa deahorro ypréstamo

Predisposición aser socio de unacooperativa de

ahorro ypréstamo

Predisposicióna apoyar las

iniciativas delEstado con

respecto a lascooperativasde ahorro ypréstamo

El resultado calculado para 37,6 % 22,2 % 43,7 % 22,6 %las 11 dimensiones a partirde los 27 enunciadosdel instrumento de medida

El resultado de los 11 enun- 35, 1 % 22,1 % 40,5 % 21,2 %ciados de la versión reducidadel instrumento de medida

El examen de los datos de la Tabla 5 permite apreciar la pérdida devalidez predictiva del instrumento según se utiliza la versión completa ola versión reducida del instrumento de medida. Como se puede consta-tar, utilizando la versión completa se puede explicar entre 22,2 % y un43,7% de la variancia según la variable dependiente utilizada. Como po-día esperarse, la variancia explicada disminuye cuando se utiliza la ver-sión reducida del instrumento de medida. Por ejemplo, si se toman losdatos correspondientes a la variable dependiente relativa a la opinión


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de los respondientes sobre los productos y servicios de la cooperativas,podemos observar que hay una pérdida del 6,7% (1- ,351/,376) de lavalidez predictiva cuando se utiliza la versión reducida del instrumentode medida en lugar de la versión completa del instrumento de medida.Un análisis similar sobre el conjunto de las cuatro variables dependien-tes indica que el promedio de la pérdida de validez predictiva es de 5,2% cuando se utiliza la versión reducida del instrumento de medida.

Como segundo análisis, se estimó la correlación entre los resultadosobtenidos para las 11 dimensiones según se utilice la versión completa ola versión reducida del instrumento de medida. Los resultados obteni-dos para las 11 dimensiones son presentados en la Tabla 6. Como sepuede observar, los resultados son muy similares. De hecho, la correla-ción entre los resultados obtenidos con la versión completa y con laversión reducida del instrumento de medida es de 0,952 (p < 0,001).

Como tercer análisis, se estimó la magnitud de la diferencia entrelos resultados obtenidos para las 11 dimensiones según se utilice la ver-sión completa o la versión reducida del instrumento de medida. Losresultados son presentados en la tercera columna de la Tabla 6. Como sepuede observar, la diferencia varía entre -5 % y +6 %.

TABLA 6

Percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamosegún el instrumento de medida utilizado (n = 1155)

Dimensión El resultado calculado El resultado de los Diferenciapara las 11 dimensiones 11 enunciados de (%)a partir de los 27 enun- la versión reducidaciados del instrumento del instrumento

de medida de medida

Calidad de los servicios 3,89 3,95 2%Beneficios para los miembros 3,53 3,75 6%Solidez financiera 4,00 3,97 -1%Accesibilidad 4,06 4,10 1%Costo de los servicios 3,24 3,21 -1%Beneficios para los trabajadores 3,35 3,23 -4%Ambiente de trabajo 3,57 3,60 1%Contribución social 3,79 3,83 1%Participación 3,51 3,56 1%No lucrativo 3,40 3,21 -5%Control 3,61 3,61 –

Los resultados de los tres análisis precedentes indican que la ver-sión reducida del instrumento de medida proporciona resultados muysimilares a los de la versión completa. Por lo tanto, se puede recomen-dar el uso de la versión reducida.


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5. UNA APLICACIÓN

Unas encuestas telefónicas fueron realizadas en Canadá, Costa Rica yMéxico para destacar las percepciones de la población hacia las coopera-tivas de ahorro y préstamo y para determinar la importancia de las per-cepciones en la predicción del comportamiento de la población haciadichas cooperativas.

Para las encuestas, se utilizó un cuestionario incluyendo 16 pregun-tas además de las preguntas sociodemográficas. El nivel de conocimien-to fue medido con una escala en 4 puntos con el enunciado siguiente: Noconozco en absoluto/Conozco un poco/Conozco algo/Conozco muy bienlas cooperativas de ahorro y préstamo. Cuatro enunciados, con escalade Likert en 5 puntos, fueron utilizados para medir las predisposicionesde los encuestados hacia la cooperativas: (Yo tengo una buena opiniónde los productos y servicios ofrecidos por las cajas; Personalmente, megusta o me gustaría mucho trabajar para una caja; Usted recomendaría asus amigos ser miembro de una caja; Personalmente, está a favor de quelos gobiernos adopten políticas y programas de apoyo financiero dirigidosa favorecer la creación y el desarrollo de las cajas). Las percepciones hacialas cooperativas fueron medidas, con escala Likert en 5 puntos, utilizan-do los 11 enunciados de la versión reducida del instrumento de medida.

Para las encuestas, se seleccionaron muestras de manera aleatoria apartir de la lista de los suscritos al servicio telefónico de los tres territo-rios. Como se puede ver en la Tabla 7, en el caso de Quebec, la muestraestá formada por 205 personas y cuenta un 61% de mujeres, un 42% depersonas de más de 54 años y un 75% de miembros de las cajas popula-res Desjardins. En Querétaro, la muestra está formada por 207 personasy cuenta un 69% de mujeres, un 60% de personas entre 18 y 34 años deedad y un 57% de miembros de cooperativas de ahorro y préstamo. EnCosta Rica, la muestra está formada por 105 personas y cuenta un 65%de mujeres, un 35% de personas entre 18 y 34 años de edad y un 28% demiembros de cooperativas de ahorro y préstamo.


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TABLA 7

Algunas características de los encuestadossegún el territorio

Características Quebec Querétaro San José(n = 205) (n = 207) (n = 105)

SexoFemenino 61 % 69 % 65 %Masculino 39 % 31 % 35 %

Edad18-34 años 17 % 60 % 35 %35-44 años 23 % 22 % 25 %45-54 años 18 % 10 % 28 %+ de 54 años 42 % 8 % 12 %

Miembro de una CcajaSi 75 % 57 % 28 %No 25 % 43 % 72 %

Trabaja para una cajaSi 2 % 2 % 3 %No 98 % 98 % 97%

Nivel de conocimiento de lascooperativas de ahorro y préstamo

No conoce en absoluto 5 % 25 % 31 %Conoce un poco 31 % 48 % 34 %Conoce algo 31 % 21 % 23 %Conoce muy bien 32 % 6 % 12 %

5.1. Análisis de las percepciones en cada uno de los territorios

Para efectuar el análisis de las percepciones y su importancia relativacon respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo, se realizará unacomparación entre los miembros y no miembros de las cooperativas enlos distintos territorios y, luego, se tratará de establecer comparacionesentre los territorios.

5.1.1. Territorio de Quebec

Las percepciones de la población hacia las cooperativas son presenta-das en la Tabla 8. Se puede notar que muchas percepciones de losencuestados de Quebec son muy diferentes según se trata de los miem-bros o de los no miembros. Así, en orden jerárquico, las variables queson evaluadas muy positivamente por los encuestados miembros son: lasolidez financiera, la accesibilidad, la calidad de los servicios, la contri-bución social y los beneficios para los miembros. Las variables que se


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enuncian menos son: los beneficios de los trabajadores y el ánimo nolucrativo. En el caso de encuestados no miembros, las variables de acce-sibilidad y de solidez financiera son las de mayor enunciación. Las va-riables que se enumeran menos son: no lucrativo, beneficios para lostrabajadores, ambiente de trabajo y participación.

TABLA 8

Percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamosegún el territorio y la pertenencia a una cooperativa

Quebec Querétaro San José

Dimensión Miembro Miembro Miembro

Todos Si No Todos Si No Todos Si No

Calidad de los servicios 4,00 4,231 3,17 4,15 4,36 3,61 3,96 4,14 3,84Beneficios para los miembros 3,88 4,03 3,36 4,07 4,25 3,61 4,07 4,32 3,91

Solidez financiera 4,44 4,65 3,71 3,91 4,15 3,33 3,97 4,18 3,84Accesibilidad 4,65 4,65 4,64 4,73 4,79 4,57 3,77 3,89 3,69Costo de los servicios 3,48 3,43 3,64 2,68 2,41 3,36 3,18 3,14 3,20Beneficios para los trabajadores 3,18 3,20 3,10 3,27 3,37 3,05 3,27 3,43 3,18Ambiente de trabajo 3,63 3,77 3,10 3,52 3,55 3,45 3,62 3,82 3,49Contribución social 4,06 4,12 3,60 3,86 3,93 3,69 4,00 4,29 3,82Participación 3,52 3,61 3,21 3,10 3,10 3,09 3,66 4,04 3,42

No lucrativo 3,21 3,30 2,88 2,87 3,03 2,48 3,27 3,39 3,20Control 2,38 2,27 2,76 4,52 4,43 4,75 4,26 4,07 4,36

1. Las cifras en negritas indican una diferencia estadísticamente significativa (p. < 0,05) entrelos miembros y los no miembros

Para determinar el peso relativo de las percepciones, se efectuaronunas regresiones simples utilizando como variable dependiente el pro-medio de la nota obtenida sobre las cuatro variables dependientes (Yotengo una buena opinión de los productos y servicios ofrecidos por lascajas; personalmente, me gusta o me gustaría mucho trabajar para unacaja; usted recomendaría a sus amigos ser miembro de una caja; perso-nalmente, está a favor de que los gobiernos adopten políticas y programasde apoyo financiero dirigidos a favorecer la creación y el desarrollo de lascajas) y como variable independiente, cada una de la percepciones. Losresultados son presentados en la Tabla 9 para cada territorio. Como sepuede observar, en el caso de Quebec, las variables más importantespara los miembros, en orden jerárquico, son: calidad de servicio, contri-bución social, ambiente de trabajo y calidad de los servicios. Las varia-bles menos importantes son: solidez financiera, costo del servicio ybeneficio de los trabajadores. Para el caso de los no miembros, las varia-bles más importantes son el beneficio a los miembros, la calidad de los


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servicios y la solidez financiera mientras que las menos importantes sonel costo del servicio, los beneficios para los trabajadores y la contribu-ción social.

5.1.2. Territorio de Querétaro

El análisis de las percepciones de la población de Querétaro presentadasen la Tabla 8 revela que las percepciones son tambien muy diferentesentre los miembros y los no miembros. Los miembros tienen una opiniónmuy positiva con respecto a la accesibilidad de las cooperativas, a lacalidad de los servicios, a los beneficios para los miembros y a la solidezfinanciera. Pero, las percepciones son menos positivas con respecto alas variables siguientes: control, no lucrativo y participación. En el casode los encuestados no miembros, se notan evaluaciones muy positivascon respecto a la accesibilidad y la contribución social de la coopera-tivas mientras que las evaluaciones son menos positivas acerca de ladimensión: control, no lucrativo, beneficios para los trabajadores y par-ticipación.

En relación con el peso relativo de las percepciones, la Tabla 9 indi-ca que para los miembros del territorio de Querétaro, las variables másimportantes en orden jerárquico son: calidad de servicio, beneficio a losmiembros y solidez financiera. Las variables menos importantes son:control, no lucrativo, el costo de los servicio, el ambiente de trabajo y lacontribución social. Por otro lado, para los no miembros, las variablesmás importantes son la solidez financiera, los beneficios a los trabajado-res, los beneficios a los miembros y la calidad de los servicios y las menosimportantes son la accesibilidad, el costo de los servicios, el ambientede trabajo, la contribución social, el ánimo no lucrativo y el control.

5.1.3. Territorio de San José

Las percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo de SanJosé presentadas en la Tabla 8 indican que hay poca diferencia entre laspercepciones de los miembros y de los no miembros. Las percepcionesde los miembros son muy positivas con respecto a los beneficios paralos miembros, la contribución social, la solidez financiera y la calidad delos servicios pero son menos positivas en relación a los aspectos no lu-crativo y de control. En el caso de los encuestados no miembros, se notaque las percepciones son también más positivas sobre el beneficio a losmiembros, la solidez financiera, la calidad de los servicios y la contribu-ción social. Por el contrario, las percepciones son menos positivas conrespecto a las variables: control, beneficios para los trabajadores y nolucrativo.


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Como se puede ver en la Tabla 9, para los miembros del territorio deSan José, las variables más importantes en orden jerárquico son: calidadde servicio, beneficio a los miembros y ambiente de trabajo. Las varia-bles menos importantes son: el costo de los servicios y la contribuciónsocial. Para el caso de los no miembros, las variables más importantesson la solidez financiera, los beneficios para los miembros y la calidadde los servicios mientras que las menos importantes son la accesibili-dad, los beneficios para los trabajadores, el ambiente de trabajo, la con-tribución social y el control.

TABLA 9

Coeficientes estandarizados de los análisis de regresión simplesegún el territorio y la pertenencia a una cooperativa1

Quebec Querétaro San José

Dimensión Miembro Miembro Miembro

Todos Si No Todos Si No Todos Si No

Calidad de los servicios ,612 ,524 ,622 ,508 ,400 ,486 ,479 ,627 ,403Beneficios para los miembros ,516 ,425 ,625 ,489 ,395 ,503 ,568 ,614 ,515Solidez financiera ,387 ,164 ,544 ,466 ,309 ,532 ,583 ,456 ,606Accesibilidad – – – – – – ,390 ,415 ,366Costo de los servicios - ,243 - ,204 - ,386 - ,326 - ,319 – – – –Beneficios para los trabajadores ,257 ,229 ,352 ,404 ,299 ,505 ,322 ,389 –Ambiente de trabajo ,492 ,436 ,439 ,246 ,235 – ,378 ,475 –Contribución social ,489 ,476 ,372 ,194 ,214 – – – –Participación ,350 ,358 – ,223 ,208 ,323 ,402 ,455 ,296No lucrativo ,367 ,381 – – – – ,315 ,380 –Control – – – – – – ,239 ,397 ,371

1. Solamente los coeficientes estadísticamente significativos (p. < 0,05) se presentan en la tabla

5.2. Comparación entre los territorios

5.2.1. Análisis comparativo de las percepciones

Cuando se comparan las percepciones hacia las cooperativas de ahorroy préstamo en los tres territorios, tres diferencias se destacan. Primero,las percepciones con respecto a la solidez financiera son mucho máspositivas en Quebec que en Querétaro y San José. Esa diferencia se pue-de interpretar por la madurez del sistema financiero del territorio deQuebec en comparación con las características del mercado emergentede Querétaro y San José.

Segundo, hay más enunciaciones en los encuestados de Querétaro yde San José en relación con el control y la supervisión de las cooperativas.


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Eso se puede explicar por los siniestros financieros reincidentes, y espe-cialmente los que afloraron en la década pasada, que marcan una con-ducta de desconfianza en los mecanismos de control del mercadofinanciero, lo que provoca una demanda de mayor supervisión por par-te de los usuarios-dueños de las cooperativas. Los mercados financierosde Querétaro y San José no cuentan con seguro sobre la captación oahorros de los clientes-socios a diferencia del mercado canadiense.

Tercero, las percepciones relativas a la accesibilidad de las coopera-tivas son muy bajas en los encuestados de San José en comparación alos de Quebec y de Querétaro. Las percepciones más positivas que seencuentran en Quebec y en Querétaro con respecto a la accesibilidad sepueden explicar por el factor de cantidad de ventanillas, la cercanía conel usuario en territorios de mayor tamaño es fundamental para contarcon los servicios, mientras que en San José la expansión de sucursales seha centralizado principalmente en el territorio, sector o gremio de cadacooperativa.

5.2.2. Análisis de la importancia de las percepciones

Cuando se analiza la importancia de las percepciones, se pueden subra-yar seis elementos. Primero, la calidad del servicio es más importantepara los encuestados de Quebec que para los de Querétaro y de San José,lo que podría explicarse por la diferencia en el nivel de competencia ymadurez de los sistemas financieros de los tres territorios considerados.

Segundo, en este mismo orden la solidez financiera es más impor-tante en San José y Querétaro que en Quebec; esto está vinculado conlas crisis que ha vivido el sector y que han provocado mayor preocupa-ción del socio-dueño por la seguridad financiera.

Tercero, la accesibilidad es más importante en San José que enQuebec y Querétaro; esto debido a que la expansión de sucursales es untema reciente en Costa Rica, sustentado en el origen local, territorial ogremial y el carácter cerrado de las cooperativas.

Cuarto, el costo de los servicios es más importante para Quebecque para Querétaro y San José. La oferta de los servicios financieros enCanadá, determina un cliente más exigente dadas las posibilidades exis-tentes, mientras que en Querétaro y San José la inmediatez se centra ensolucionar su problema de corto plazo. En el caso de Costa Rica, el costode los servicios financieros está regulado parcialmente por el Estado.

Quinto, la contribución social es más importante en Quebec que enQuerétaro y San José, lo cual demuestra mayor comprensión de la filo-sofía doctrinal del cooperativismo, así como su participación solidariacon el desarrollo local del territorio.


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Sexto, el ánimo no lucrativo no es importante en Querétaro, a dife-rencia de Quebec y San José. Lo que prevalece es la posibilidad de contarcon servicios para satisfacer sus necesidades inmediatas, más allá delproyecto cooperativo.

CONCLUSIÓN

El objetivo de esta investigación era desarrollar un instrumento que per-mitiera medir las percepciones de la población hacia las cooperativas deahorro y préstamo para usarse a nivel internacional. Para alcanzar esteobjetivo, se adoptó un proceso metodológico compuesto de tres etapas.Primero, las encuestas fueron realizadas en Canadá, Costa Rica y Méxi-co, y permitieron generar una lista de 49 percepciones hacia las coope-rativas de ahorro y préstamo. Después, se realizaron otras encuestas enlos tres países con el fin de identificar las principales dimensiones sub-yacentes a las 49 percepciones identificadas. Unos análisis factorialesexploratorios permitieron identificar 11 dimensiones que podrían sermedidas con 27 enunciados. Luego, se validó ese instrumento por mediode análisis factoriales confirmatorios y se demostró que una versión redu-cida del instrumento que incluye solamente 11 enunciados proporcio-naba resultados muy similares a la versión que incluye 27 enunciados.

Con el fin de demostrar la utilidad de los análisis que se puedenlograr a partir del uso del instrumento desarrollado, se efectuaronencuestas telefónicas en Quebec, Querétaro y San José. Los resultadosindican que hay importantes diferencias en términos de las percepcio-nes de la población hacia las cooperativas de ahorro y préstamo entrelos tres territorios. Además, se observó que la importancia de dichaspercepciones para predecir el comportamiento hacia las cooperativasvaría considerablemente entre los tres territorios escogidos. Como seexplicó, las percepciones y la importancia relativa de los encuestadosestán determinadas por las características y estructura del mercadofinanciero de origen, existiendo una marcada diferencia en relación conlas condiciones económico-financieras y la tradición histórica de Quebecen relación con Querétaro y San José.

El instrumento desarrollado puede también ser utilizado para la ela-boración de un índice del capital de marca de las cooperativas de ahorroy préstamo. El índice se puede obtener mutiplicando las percepcionespor su peso respectivo y sumando las 11 dimensiones. Sin embargo, a laluz de los resultados de las encuestas telefónicas realizadas, es impor-tante notar que no se debería usar pesos idénticos en todos los paísespara el cálculo del índice ya que la importancia de las percepcionesvaría mucho entre encuestados de los tres países.


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NOTAS

1. El término asociaciones generalmente se define de manera más amplia que lostérminos creencias o percepciones. Las asociaciones refieren (1) a las creencias opercepciones con respecto a un objeto, (2) a los conocimientos del individuo desu proprio comportamiento hacia el objeto, (3) a los estados de ánimo y a lasemociones sentidas hacia el objeto y (4) a las evaluaciones con respecto al objetoy a sus atributos (Brown y Dacin, 1997). En este estudio, limitamos nuestro aná-lisis a las asociaciones de orden cognitivo, es decir las creencias o percepcionesde un individuo con respecto a un objeto.

2. Las versiones del cuestionario fueron adaptadas recurriendo al ámbito de lascooperativas de cada uno de los países estudiados.

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Gestión de recursos humanosen cooperativas chilenas:estudio de casos

Eduardo Acuña1

Universidad de Chile, Chile

RESUMEN • Este trabajo consiste en un estudio de tres casos de coope-rativas chilenas donde se analiza y compara la gestión de recursos hu-manos. Se plantea un marco teórico que en su aspecto principaldestaca cómo las organizaciones pueden conseguir una ventaja com-petitiva en sus estrategias al distinguirse en la forma en que se organizay administra la fuerza de trabajo. Se presentan antecedentes sobre losgrupos responsables de la gestión de recursos humanos en las trescooperativas, posición y autoridad en las estructuras, nivel de profesio-nalización y sus contribuciones en el plano estratégico y operativo. Sedetallan las políticas y procedimientos de las cooperativas en materiade reclutamiento, selección y contratación; remuneraciones e incenti-vos; descripción y evaluación de cargos; desarrollo de carrera; evalua-ción del desempeño; capacitación y relaciones laborales. Especialmenteen dos de las cooperativas estudiadas se aprecia que la gestión de losrecursos humanos tiene un papel trascendente para la implementaciónde las estrategias. El estudio se realizó en el período marzo-agosto 2004.

RESUMO • Este trabalho consiste de um estudo de três casos de coope-rativas chilenas, onde se analisa e compara a gestão de recursos huma-nos. Define-se um marco teórico, que em seu aspecto principal, destacacomo as organizações podem conseguir uma vantagem competitiva emsuas estratégias, ao diferenciar-se na forma em que se organiza e admi-nistra a força de trabalho. Apresentam-se antecedentes relativos aosgrupos responsáveis da gestão de recursos humanos nas três coopera-tivas, posicionamento e autoridade nas estruturas, nível de profissiona-lização e suas contribuições no plano estratégico e operacional.Detalham-se as políticas e procedimentos das cooperativas em termosde recrutamento, seleção e contratação; remunerações e incentivos;descrição e avaliação de cargos; evolução de carreira e avaliação dedesempenho; capacitação e relações trabalhistas. Particularmente emduas cooperativas estudadas, observa-se que a gestão de recursos hu-manos tem um papel fundamental na implementação das estratégias.O estudo foi realizado no período de março a agosto de 2004.


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RÉSUMÉ • L’article réfère à l’étude de trois cas de coopératives chi-liennes qui analyse et compare la gestion des ressources humaines. Lecadre théorique présenté fait ressortir principalement comment lesorganisations peuvent obtenir un avantage stratégique concurrentielen se distinguant quant à la forme selon laquelle la force de travail y estorganisée et administrée. L’auteur présente les caractéristiques desgroupes responsables de la gestion des ressources humaines dans lestrois coopératives, leur position et leur pouvoir dans les structuresde l’organisation, leur niveau de professionnalisation et leurs contri-butions au plan stratégique et opérationnel. L’étude précise aussi lespolitiques et les procédures des coopératives en matière de recrute-ment, de sélection et d’embauche; les rémunérations et incitatifs; ladescription et l’évaluation des charges; les promotions; l’évaluation durendement; le perfectionnement et les relations de travail. On observe,particulièrement dans deux des coopératives étudiées, que la gestiondes ressources humaines joue un rôle transcendant pour l’implanta-tion des stratégies. L’étude fut réalisée au cours de la période de mars àaoût 2004.

SUMMARY • This work consists of a study of three cases of Chileancooperatives in which human resource management is analyzed andcompared. The study establishes a theoretical framework which prima-rily emphasizes how organizations can obtain a competitive advantagein their strategies to distinguish themselves by the way the work force isorganized and managed. Background information is presented aboutthe groups responsible for the management of human resources in thethree cooperatives including structural position and authority, levels ofprofessionalization and contributions on a strategic and operative level.The study further describes policies and procedures of the cooperativesconcerning recruitment, selection and contracting, remuneration andincentives, job description and evaluation, career development, perfor-mance evaluation, job qualification and labor relations. In two of thecooperatives studied, the management of human resources clearlyplays an important role in strategy implementation. The study wasmade from March to August 2004.

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se presentan antecedentes sobre la forma en que segestionan los recursos humanos en tres cooperativas chilenas lo cual esresultado de una investigación realizada con dicho propósito. Dos son losobjetivos del documento: primero, identificar de qué índole es el papel yprotagonismo político que tiene la unidad de recursos humanos en elgobierno de las cooperativas y, segundo, conocer sobre las tareas concre-tas que cumple esa unidad en materia de gestión de recursos humanos.Por último resumimos y comentamos los hallazgos del estudio.

Hemos querido indagar cómo ocurre la gestión de recursos humanos


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en empresas cooperativas chilenas porque entendemos que el procederque se ocupe tiene importantes efectos en el desempeño, viabilidad ydesarrollo de esas organizaciones. Este juicio toma asidero en diversascontribuciones que muestran el papel trascendente que la gestión de losrecursos humanos tiene hoy en día en las empresas, especialmentecuando deben desenvolverse en entornos complejos de gran competi-ción, incertidumbre y cambio (Lawler, 2001; Pfeffer 1995; 1998; Ulrich,1999; Cappelli 1999; Cappelli et al., 1997). La gestión de recursos huma-nos toma preeminencia en la formulación e implantación de las estrate-gias de las empresas, a los trabajadores se les entiende en una funcióncentral para la creación de valor en las actividades productivas. A partirde ese entendimiento se propone la formulación de políticas y proce-dimientos de reclutamiento y selección de personal, de capacitación,sistemas de incentivos, administración y evaluación del desempeño,relaciones de colaboración con sindicatos, todos los cuales apuntan aconseguir alineamiento en las capacidades, motivaciones y conductasde los trabajadores con las estrategias de las empresas. Del mismomodo, a la gestión de los recursos humanos se le atribuye iniciativa ycolaboración en proyectos de cambio con el propósito de contribuir aldesarrollo de las empresas. A esas responsabilidades, la gestión de losrecursos humanos agrega en la actualidad el afrontamiento de los desa-fíos de la flexibilidad laboral, asunto que reviste singular importancia ycomplejidad en las empresas.

Al investigar sobre la forma en que se gestionan los recursos huma-nos en cooperativas nos ha movido el interés por conocer en qué medi-da esa gestión se ejerce de manera profesional, actualizada, innovadoray con el claro propósito de contribuir a la estrategia que siguen las orga-nizaciones o, por el contrario, es una práctica inspirada en la tradición,poco profesionalizada, con fines estrechos y de impactos conservadorespara las organizaciones.

Los contenidos de esta presentación se estructuran del siguientemodo, en primer lugar informamos sobre la metodología ocupada en lainvestigación para conocer sobre gestión de recursos humanos en coo-perativas. A esto sigue una exposición del marco teórico que tuvimos encuenta para la pesquisa. Luego entregamos antecedentes generales sobrelas organizaciones que son objeto de estudio. A continuación identifica-mos y comparamos el protagonismo político que tienen las unidades derecursos humanos en el gobierno de las cooperativas estudiadas. Poste-riormente nos abocamos a examinar y comparar las tareas específicasque cumplen las unidades de recursos humanos en las organizaciones.En las conclusiones resumimos y comentamos los hallazgos de la inves-tigación.


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1. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

La investigación la concebimos de tipo exploratoria porque al menospara el grupo que realizó el estudio fue una primera aproximación alconocimiento en gestión de recursos humanos en cooperativas chile-nas. Dentro del marco exploratorio, optamos por realizar un estudio decasos porque así pudimos centrar nuestra atención en un número limi-tado de cooperativas, conocer en profundidad sobre lo que en ellas ocu-rría respecto de la materia en consideración y, sobre todo, porque nospermitió acceder al entendimiento de los significados que los actores delas cooperativas atribuyen a sus acciones colectivas (Silverman, 1976).

El estudio de casos se realizó en tres cooperativas, una fue la coo-perativa agrícola industrial Control, otra la cooperativa de consumoCoopercarab y, por último, la cooperativa de vivienda Conavicoop. Laelección de estos tres casos fue hecha porque son organizaciones con-solidadas dentro del movimiento cooperativo chileno, cuentan con unacomposición de trabajadores relativamente compleja y que por lo tantoauguraban posibilidades para conocer experiencias significativas engestión de recursos humanos. En la elección de los casos también setuvo en cuenta el que las organizaciones corresponden a distintos tiposde cooperativas.

Las técnicas ocupadas para la obtención de datos primarios fueronla entrevista y el cuestionario. La entrevista se aplicó a la persona direc-tamente responsable de la gestión de los recursos humanos en las coo-perativas con el fin de recabar información específica sobre la forma enque se lleva a cabo dicha gestión. Las entrevistas se efectuaron en lasoficinas centrales de las cooperativas, hubo al menos dos rondas deconversaciones con una duración de dos a tres horas cada una. En casitodas las entrevistas con la persona encargada de los recursos humanostambién se contó con la participación de algún otro ejecutivo de lascooperativas. Las visitas para la recolección de datos también sirvieronpara conocer in situ el ambiente de trabajo de las tres cooperativas. Enel estudio también se recurrió a la aplicación de un cuestionario a traba-jadores de las empresas con el propósito de conocer sus experiencias yapreciaciones sobre el actuar de la unidad de recursos humanos. Otrasfuentes complementarias de información sobre las cooperativas fueronsus memorias anuales y el acceso a sus respectivas páginas web. La reco-lección de datos se realizó entre abril y agosto del año 2004.

2. MARCO TEÓRICO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Presentamos cuatro orientaciones teóricas que dan respaldo y coherenciaa los objetivos de conocer sobre gestión de recursos humanos en coope-


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rativas chilenas. En el marco teórico hemos seleccionado y combinadoperspectivas que posibilitan una comprensión actualizada y moderna dela gestión de recursos humanos en las organizaciones contemporáneas.

a. Recursos humanos, coalición dominante y protagonismo político en elgobierno de las cooperativas.

Adoptamos la perspectiva política aplicada a las organizaciones paraentender el tipo de participación, poder y autoridad2 que tienen las uni-dades de recursos humanos en el gobierno de cooperativas (Scott, 1992;Hall, 1996; Morgan, 1991; Pfeffer, 1993; Hardy y Clegg, 1999; Mintzberg,1992). En el enfoque político se entiende que el gobierno de las organi-zaciones ocurre a través de la constitución de una coalición dominantedonde participan “stakeholders” o grupos constituyentes. Esos grupos,por el poder y autoridad de que gozan, son protagonistas en decisiones,establecen metas oficiales y operativas, distribuyen recursos, controlanresultados e influyen en la efectividad que finalmente alcance la organi-zación La coalición dominante puede incluir distintos tipos de “stake-holders”, propietarios, ejecutivos, empleados, clientes, proveedores,organizaciones reguladoras y la comunidad, entre otros actores. Para losfines de este estudio destacamos a grupos de profesionales o áreas fun-cionales como protagonistas de la coalición dominante. El accionar po-lítico de esos grupos es función de la autoridad y poder que se lesconfiere en la organización (Scott, 1992), por sus contribuciones a losresultados estratégicos y operativos, por el manejo que hacen de incerti-dumbres y por el papel central que pueden cumplir en la satisfacción denecesidades para grupos dentro y fuera de la organización. Los gruposprofesionales en el testimonio cotidiano de sus contribuciones para laviabilidad de la organización marcan una presencia que legitima su par-ticipación en la coalición dominante, adquieren autoridad y gozan delderecho para influir en el gobierno corporativo.

Nos servimos por tanto de este encuadre para examinar el prota-gonismo político del área de recursos humanos en las cooperativas, locual nos lleva a considerar sus recursos, su posición de poder y su auto-ridad en la estructura, la participación en la coalición dominante y sucapacidad para influir en el gobierno de las organizaciones. Entende-mos que la participación política de las unidades de recursos humanosdepende del poder de que dispone que, a su vez, se relaciona con losaportes efectivos que hacen para las actividades de otras áreas funcio-nales y para el desempeño global de las organizaciones.


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b. Recursos humanos: elemento distintivo en la estrategia competitivade las empresas.

Seguimos los planteamientos de Pfeffer (1995; 1998; 2000) quien sostie-ne que hoy en día las empresas pueden conseguir una ventaja competi-tiva en sus estrategias al distinguirse en la forma cómo se organiza yadministra la fuerza de trabajo. Su tesis toma asidero en el hecho quefactores que tradicionalmente han servido para diferenciar las estrate-gias de las empresas, como la tecnología, la regulación de los mercados,la economía de escala y el acceso a recursos financieros, en la actualidadhan dejado de tener ese poder distintivo.

La estrategia de las empresas puede diferenciarse y tomar un sellosingular si en ellas se acondiciona con coherencia la gestión de recursoshumanos (Lawler, 2001). Esto supone en primer lugar el establecimientode una filosofía, visión y objetivos en donde se hace claro las contribu-ciones trascendentes que se esperan de los trabajadores a través de sushabilidades, actitudes, motivaciones y conductas. A partir de esas preci-siones corresponde establecer coherentes políticas y prácticas en materiade selección y reclutamiento; formas de compensaciones individuales,de grupos, según cargos, capacidades y desempeño; evaluación del des-empeño; desarrollo de carrera; capacitación; estabilidad en el empleo; ycontrataciones contingentes. La organización del trabajo cumple tam-bién un papel central para conseguir una gestión de recursos humanosdistintiva en lo estratégico, esto supone el uso intensivo de equipos detrabajo, delegación de autoridad, participación en decisiones, el uso detécnicas para mejorar la calidad en productos y servicios y hacer trans-formaciones en la cultura de las empresas.

Pfeffer (1995) pone de manifiesto que conseguir que los recursoshumanos sean distintivos en las estrategias competitivas de las empresastoma tiempo y requiere invertir en ellos pero, sobretodo, señala que esindispensable que los ejecutivos tengan conciencia y voluntad para res-paldar proyectos de esa naturaleza. Del mismo modo, señala que paraconseguir la implantación de estrategias a través del desempeño de lagente en las empresas se debe contar con una unidad de recursos huma-nos organizada según dicho propósito, dotada de profesionales y con unprotagonismo político capaz de influir con efectividad en el gobierno delas firmas.

c. Funciones y roles de la gestión de recursos humanos

Nos referimos a modelos teóricos que prescriben roles para la unidad derecursos humanos en las empresas tomando en cuenta el papel gravitanteque el desempeño de los trabajadores tiene hoy en día para el éxito de


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las empresas especialmente por lo complejo que son los ambientes don-de desarrollan sus actividades (Dunphy y Stace, 1992; Ulrich, 1999;Hofstede, 1994; Clark, 1993).

Rol estratégico: a la unidad de recursos humanos le cabe una parti-cipación directa y activa en las decisiones estratégicas de las empresas.Por una parte, a esa unidad le corresponde monitorear el ambiente yentregar información relevante para las decisiones; por otra, contribuira formular las estrategias respecto de sus implicancias en el plano de losrecursos humanos. Luego le corresponde participar en la puesta enpráctica de la estrategia mediante políticas y procedimientos que per-mitan acondicionar la fuerza laboral a los requerimientos de aquella. Launidad de recursos humanos es protagonista de los cambios que sedeben introducir en la empresa particularmente en lo que se refiere a larenovación de la cultura.

Rol de apoyo a ejecutivos y jefaturas de línea: esto supone que hayuna delegación de responsabilidad a las autoridades de línea respectode la gestión de los recursos humanos que integran sus grupos de trabajo.Dada esta condición, a la unidad de recursos humanos le atañe apoyar alas autoridades mediante la formulación de políticas y prácticas en mate-ria de reclutamiento y selección de personal; mediante el diseño desistemas de trabajo, evaluación del desempeño, capacitación, remunera-ciones, promociones, formación de equipos y mejoramiento en calidad.

Rol de consultor: en esta función a la unidad de recursos humanosle corresponde servir a las necesidades de consultoría que puedan tenerlos distintos grupos que componen la empresa, en orden a identificar yanalizar problemas, colaborar en la búsqueda de soluciones y en laintroducción efectiva de cambios.

Rol ejecutivo: corresponde al diseño y manejo de sistemas quecontribuyan a un control, monitoreo efectivo del desempeño de lostrabajadores en la empresa. Para tales efectos, la unidad de recursoshumanos deberá disponer de sistemas de información actualizada rela-tiva al personal, su dotación, composición, costos, rotación, asistencia yproductividad.

d. Reestructuraciones y flexibilidad laboral.

Por último, en el marco teórico también consideramos el papel que lecorresponde a la unidad de recursos humanos cuando en las empresasse llevan a cabo reestructuraciones y se instala en ellas la flexibilidadlaboral como consecuencia de las severas condiciones de competiciónque trae aparejado la participación en una economía global. En ambassituaciones, al área de recursos humanos le compete una participación


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importante porque implica cambios profundos en la forma de organizarel trabajo y en las condiciones de empleo (Capelli et al, 1997; Capelli1999; Osterman 1996; Heery y Salmon 2000; Burchell et al, 2002; Acuña yPérez, 2004).

En las reestructuraciones por lo general se modifica la arquitecturaorganizacional disminuyendo posiciones jerárquicas, de estructurasfuncionales se suele pasar a la modalidad de divisiones, se formanequipos de trabajo, se externalizan funciones, se reduce personal, enocasiones cambia la propiedad de las empresas, ocurren fusiones yadquisiciones, todo lo cual trae consigo la necesidad de contar con elapoyo de la unidad de recursos humanos para poder implantar en for-ma efectiva los cambios. Por otro lado la flexibilidad laboral modifica demanera radical las condiciones de empleo y la forma de gestionar losrecursos humanos. La dotación de personal de las empresas se vuelveflexible según los requerimientos de los mercados, se recurre a formascontingentes de contrataciones, las jornadas de trabajo también seflexibilizan, se introduce el uso de compensaciones variables según des-empeño y se intensifican las actividades laborales. Este entramado decambios en las empresas constituye un enorme desafío para el área derecursos humanos no sólo porque deben crear condiciones para queesas transformaciones se puedan instalar con efectividad en las empre-sas sino que además porque deben hacer frente al duro desafío de tenerque gestionar trabajadores con una moral de trabajo y compromisopsicológico debilitado ante lo inciertas, inestables y precarias que sevuelven las condiciones de empleo en las organizaciones.

3. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS COOPERATIVAS ESTUDIO DE CASOS

Cooperativa agrícola industrial Control

La cooperativa agrícola industrial Control Pisquero de Elqui y Límari, sefunda el año 1931 y a la fecha tiene 73 años de existencia, está localizadaen la IV región de Chile. Su razón de ser es servir a sus asociados que sonpequeños y medianos empresarios agrícolas cuya producción de uva esprocesada por la cooperativa dando lugar al licor pisco que se elaboraen una gama de variedades. A la cooperativa le corresponde también laventa y distribución de los productos. En la actualidad la cooperativacuenta con siete plantas productivas dispersas geográficamente. Lasproducciones de las plantas son transportadas a la casa matriz en laciudad de La Serena, allí se embotella el licor y se procede a su ventay distribución. La cooperativa Control participa en la industria de lasbebidas alcohólicas en donde enfrenta una dura competencia con otrasempresas manufactureras de pisco a la vez que debe competir con la


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importación de licores de procedencia internacional. La cooperativa ensu estrategia busca aumentar su participación en el mercado del piscopara lo cual ha desarrollado nuevos productos derivados del pisco, tam-bién tiene en vista abrirse a la producción de vino y establecer alianzascon otras empresas para fortalecer su posición en el mercado. Segúninformación provista por el gerente de personal a agosto de 2004 la coo-perativa cuenta con 660 socios y 507 trabajadores, de éstos últimos el75% son hombres y el 25% mujeres.

Como consecuencia de la severa competencia existente en el mer-cado del pisco, los ejecutivos de Control, en el período 2001-2004, handebido efectuar reestructuraciones que han implicado la implantaciónde distintos proyectos de cambio, desarrollo profesional del equipo degerentes, capacitación para los trabajadores, incorporación de nuevastecnologías para aumentar la eficiencia en la producción, disminuirniveles jerárquicos, externalizar los servicios de alimentación, seguridady aseo y también han recurrido a la reducción de personal como conse-cuencia de mejoras tecnológicas. El proceder seguido en la reducción depersonal estuvo inspirado en la política de desvincular a trabajadoresque estaban próximos a la jubilación para cuyos efectos la cooperativales asistió con indemnizaciones y cotizaciones complementarias parapoder acogerse al retiro laboral. En las reestructuraciones también seocupó el proceder de evitar el despido de trabajadores que estaban enplenas condiciones de continuar trabajando en la cooperativa para cuyosefectos se les reubicó en nuevas funciones.

CUADRO 1

Características de las tres cooperativas

Control Coopercarab Conavicoop

Tipo de cooperativa Agroindustrial Consumo ViviendaIndustria Bebidas Alcohólicas Retail HabitacionalAños de vida 73 70 28Nº de asociados 660 64.000 8.000Nº de Trabajadores 507 594 170

Cooperativa de consumo Coopercarab

Esta cooperativa se funda el año 1934 originalmente para atender nece-sidades de miembros activos y pasivos de las Fuerzas Armadas peroposteriormente se abre a la participación selectiva de socios no necesa-riamente ligados a esas instituciones. En la actualidad, 2004, la coopera-tiva opera en la modalidad de multitienda ofreciendo a sus socios unservicio integrado de consumo. Coopercarab tiene su casa matriz en


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Santiago y cuenta con seis sucursales localizadas en importantes ciuda-des de Chile. De acuerdo con información entregada por el Departa-mento de Recursos Humanos, a agosto de 2004 la cooperativa tieneaproximadamente 64.000 socios y 594 trabajadores, todos los cualestienen la condición de asociados. El 68% de su personal son hombres yel 32% son mujeres. La empresa participa en la industria del retail ocomercio detallista de productos de línea blanca, electrónica, vestuariosy de farmacia, entre otros, donde sus principales competidores songrandes tiendas, supermercados y farmacias. Para afrontar esa compe-tencia los ejecutivos de la cooperativa en el transcurso de los últimostres años han llevado a cabo un intenso proceso de transformación queha incluido la implantación de una estrategia acorde con las condicio-nes del mercado, el desarrollo profesional del equipo de gerentes y man-dos medios, modernización de las tiendas, introducción de nuevatecnología de información y mejoras sustanciales en la exhibición deproductos, atención a clientes y relaciones con proveedores. Todos estoscambios son parte de la estrategia de la cooperativa que busca consoli-dar y mejorar su posición en el mercado del retail, crecer en socios yventas, para lo cual considera esencial la calidad de servicio al cliente yel manejo eficiente de sus operaciones internas. Para la materializaciónde la estrategia y de los cambios en la cooperativa se han desarrolladodiversos programas de capacitación para sus trabajadores.

Cooperativa de vivienda Conavicoop

Esta cooperativa opera con su actual identidad desde 1975, su objetivoes desarrollar programas habitacionales que permitan satisfacer la nece-sidad de vivienda de sus asociados que son personas de origen socio eco-nómico medio bajo y bajo. La casa matriz está en Santiago y dispone deseis agencias regionales localizadas en importantes ciudades de Chile.Esta cooperativa ha sufrido severos efectos en su economía y operacio-nes internas como consecuencia de las crisis económicas globales de laúltima década. Adicionalmente ha debido encarar los efectos de dete-rioro en la reputación de las cooperativas de viviendas como resultadode la quiebra que afectó a una de estas organizaciones. Conavicoop hadebido desarrollar una estrategia para consolidar su posición en el mer-cado habitacional dando muestras de solvencia y seriedad operativa demodo de recuperar la confianza de los socios y de entidades financieras.La empresa junto con consolidar su imagen y reputación corporativa haintroducido medidas para aumentar su eficiencia administrativa y asíafianzar su posición de liderazgo en el mercado de las cooperativas deviviendas. Según información entregada por el departamento de personal


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de la cooperativa, a agosto de 2004 participan aproximadamente 8000socios y trabajan 170 empleados de los cuales el 65% son hombres y el35% son mujeres.

Resumimos aspectos de las tres cooperativas que son relevantesde considerar por sus implicancias en materia de gestión de recursoshumanos. Las cooperativas Control y Coopercarab tienen una fuerza detrabajo por sobre los 500 empleados lo cual contrasta con la situaciónde. Conavicoop que sólo tiene 170 trabajadores. Por otra parte observa-mos que las tres cooperativas han debido afrontar condiciones de fuertecompetición en los mercados en que operan, las autoridades han desa-rrollado estrategias e introducido cambios para permitir la viabilidad ydesarrollo de las organizaciones.

Por último hacemos ver que en las tres cooperativas la fuerza detrabajo está integrada mayoritariamente por hombres.

4. UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y SU PARTICIPACIÓN EN EL GOBIERNODE LAS COOPERATIVAS.

Considerando la información presentada nos referimos a la situaciónpolítica de las unidades de recursos humanos dentro del gobierno de lascooperativas. Primero aludimos a la posición de autoridad que ocupanlos grupos, en Coopercarab la unidad está integrada dentro de la Gerenciade Administración, tiene el nombre de Departamento de RecursosHumanos y se ubica en un tercer nivel según la jerarquía de autoridadde la empresa. En Conavicoop la unidad está ligada a la sub Gerenciade Administración y Finanzas, su denominación es Departamento dePersonal y tiene un cuarto rango según los niveles jerárquicos de autori-dad en la organización. La cooperativa Control es el único caso dondese observa el rango jerárquico de Gerencia para la gestión de recursoshumanos, sin embargo tiene la singularidad que la identidad de esagerencia es compartida con la función de adquisiciones (Gerencia deAdquisiciones y Personal).

Según esta información es en la cooperativa Control donde la uni-dad de recursos humanos posee una posición de mayor autoridad y par-ticipación en el gobierno de la empresa. Allí el gerente de personal formaparte del equipo de alta dirección que incluye al gerente general y losgerentes de las otras áreas, producción, comercial y administración yfinanzas, participando así en las decisiones estratégicas y en la gestiónglobal de la cooperativa. Por el contrario en Coopercarab y Conavicoopla posición de las unidades de recursos humanos es de menor podery protagonismo político en el gobierno de las cooperativas. Por una par-te, están localizadas en gerencias cuya identidad primaria es con las


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funciones de administración y las finanzas y donde la gestión de recursoshumanos tiene una prioridad secundaria, lo cual se refleja en el hechoque no se le reconoce en la denominación formal de esas gerencias. Noobstante lo anterior, hacemos ver que la unidad de recursos humanosen Coopercarab ha tenido una efectiva participación indirecta en losasuntos estratégicos de la cooperativa influyendo en la implantación dediversos proyectos de cambio especialmente en el plano de sistemas deincentivos y capacitación del personal. Por el contrario la unidad derecursos humanos en Conavicoop no ejerce una participación indirectaen la cúspide estratégica de la cooperativa en tanto se centra en cumplirfunciones esencialmente operativas.

En el análisis del protagonismo político de la unidad de recursoshumanos en el gobierno de las cooperativas también consideramos ladotación de personal y el nivel de calificación con que cuentan esosgrupos porque entendemos que son indicadores del poder que tienenpara solventar sus iniciativas y acciones. En Control los responsables dela gestión de los recursos humanos son cinco personas además delgerente. La persona encargada de la gerencia tiene la profesión deAdministrador Público y el grado de M.B.A. lo cual supone un nivel decalificación plenamente acorde con las responsabilidades del cargo. Laspersonas restantes del grupo son un ingeniero comercial, dos contado-res auditores y un ingeniero en prevención de riesgos. Concluimos que

CUADRO 2

Características de la gestión de recursos humanos en las trescooperativas (agosto 2004)

Características CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Nombre de la unidad Gerencia de Departamento de DepartamentoAdquisiciones Recursos Humanos de Personaly Personal

Nivel Jerárquico Segundo Tercero Cuarto

Rol de la Unidad Estratégico directo Estratégico indirecto Bienestar, gestor,y Gestor y Gestor informal,

integrador

Profesión del Administrador Coronel de Técnico enencargado de la Público Carabineros AdministraciónUnidad de RRHH de Personal

Estudios de MBA MBA Cursos de RRHHPostgrado deencargado de RRHH

Nº de personas 6 12 6en la Unidad


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se trata de un grupo con un nivel profesional y técnico bien dotado paraabordar los cometidos de gestión de recursos humanos y que contribu-ye al ejercicio de un protagonismo político en el gobierno de la coopera-tiva tanto en el plano estratégico como operativo. No obstante hacemosver que las funciones duales que debe afrontar el gerente en materias deadquisiciones y gestión de personal constituyen una carga de trabajocompleja y estresante que dificulta poder conciliar los exigentes deberesy responsabilidades de esas dos funciones.

En Coopercarab, el Departamento de Recursos Humanos lo integrandoce personas. La jefatura del Departamento la ejerce un coronel de lapolicía de Carabineros con estudios avanzados propios de su profesióny que posee el grado de MBA. A la fecha de este estudio esa jefatura seencontraba participando en un programa universitario en gestión derecursos humanos. Las personas que le secundan incluyen a dos profe-sionales especialistas en personal y los restantes son todos empleadoscon formación técnica en las labores que deben cumplir en sus respecti-vos cargos. En este caso consideramos que es un grupo con competen-cias para cumplir con cometidos operativos propios de la gestión derecursos humanos pero también preparado para participar en propues-tas y contribuciones estratégicas para la cooperativa, asunto que comorecién señalamos cumple con efectividad.

Por último en Conavicoop el Departamento de Personal está com-puesto por seis empleados, la jefatura la ejerce una persona que tienesólo calificación técnica en administración de recursos humanos. Laspersonas restantes son un técnico en administración de empresas, uncontador auditor, dos secretarias y un auxiliar. Comparativamente a lasotras dos cooperativas, es en Conavicoop donde hallamos un menorgrado de calificación profesional en el grupo encargado de la gestión delos recursos humanos. La jefatura es ejercida por una persona con sóloestudios técnicos en la materia y es asistido por un equipo sin forma-ción especializada en el área. Las tareas del Departamento de Personalse centran esencialmente en la gestión operativa de los recursos huma-nos de la cooperativa, su proceder es más bien reactivo y no consideracontribuciones estratégicas ni propuestas de cambios. En contraste a lascooperativas Control y Coopercarab, la unidad de recursos humanos deConavicoop es conservadora y tradicional.

Concluimos que es en la cooperativa Control donde la unidad derecursos humanos ejerce un mayor poder político en el gobierno de laempresa, es un grupo pequeño, profesional que combina su quehacerentre actividades operativas y estratégicas. En Coopercarab la unidad derecursos humanos, a pesar de no contar con un alto rango jerárquico,consigue también ejercer una influencia política efectiva en el gobierno


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de la cooperativa a la par que se desempeña en tareas operativas. En launidad de recursos humanos de Conavicoop es donde apreciamos unaccionar político menor dentro del gobierno de la empresa circunscritoa cumplir labores operativas y atender el bienestar del personal.

5. FUNCIONES EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSSEGÚN COOPERATIVAS

En la cooperativa Control la unidad de recursos humanos está organiza-da según tres tipos de tareas, prevención de riesgos, administración deremuneraciones y capacitación. Estas labores son ejercidas de maneracentralizada no obstante que la empresa tiene una dispersión espacialen sus plantas productivas. En Coopercarab, el Departamento de recur-sos humanos está organizado en tres secciones, recursos humanos quese ocupa del reclutamiento, selección y capacitación; la sección de per-sonal se aboca al manejo de contratos, desvinculaciones y cálculos deremuneraciones y bonos; por último está la sección de remuneracionesque se encarga del pago de sueldos, gratificaciones y cotizaciones ensalud y previsión social. Estas labores se ejercen centralizadamenteincluyendo al personal de la cooperativa que trabaja en las sucursalesde regiones. En Conavicoop el departamento de personal se ocupa esen-cialmente de las contrataciones, de la administración de remuneracio-nes, del bienestar de los trabajadores y de facilitar las comunicacionesdentro de la empresa. Las funciones del departamento se ejercen enforma exclusiva para la casa matriz que se encuentra en Santiago, exis-tiendo una delegación de procedimientos para la gestión de recursoshumanos en las agencias regionales. Por último hacemos ver un indica-dor de eficiencia en la gestión de recursos humanos al considerar elvolumen de la fuerza de trabajo de las cooperativas y la dotación de lasunidades de recursos humanos. Según dicho criterio, en la cooperativaControl es donde se da una mayor eficiencia ya que con una dotación detan solo cinco empleados se atiende a 507 trabajadores, Coopercarabtambién muestra un alto nivel de eficiencia porque con doce empleadosse atiende a 594 trabajadores que además muchos de ellos están geográ-ficamente dispersos. Conavicoop es la que presenta una menor eficien-cia ya que el departamento de personal dispone de seis trabajadorespara atender a tan solo 170 trabajadores.


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De partida dejamos en claro que en las tres cooperativas, de maneraespecial en Control y Coopercarab, el reclutamiento, la selección y con-tratación de personal son procesos regulados por normas y procederestécnicos mediante los cuales se busca controlar que las personas esténdotadas de conocimientos, competencias y rasgos psicosociales apro-piados para participar en la organización y desempeñarse con efectivi-dad en funciones específicas.

CUADRO 3

Organización del trabajo para la gestión de los recursos humanosen las tres cooperativas (agosto 2004)

CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Organización del Prevención; RRHH; personal; Contrataciones;trabajo remuneraciones; remuneraciones remuneraciones;

capacitación comunicaciones

Centralización versus Centralizado Centralizado Descentralizadodescentralización

Relación Nº de 507 594 170trabajadores dotación 6 12 6unidad RRHH

= 85 = 49 = 28

CUADRO 4

Reclutamiento, selección y contratación en las tres cooperativas(agosto 2004)

FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Reclutamiento Interno y Principalmente Principalmenteexterno interno externo

Selección Proceso Externo Interno Interno

Métodos Formales Formales Poco formales

Decisión Responsabilidad Jefe directo Jefe directocompartida

Contratación Tipo de Plazo Fijo 3 Plazo fijo 3 Plazo fijo 3Contrato meses / meses / meses /

indefinido indefinido indefinido

Las políticas en materia de reclutamiento difieren en las tres empre-sas. En Control el reclutamiento de personal es tanto de origen internocomo externo, dándose preferencia al de origen interno por razones demotivación y conocimiento que tienen de la empresa las personas queya están trabajando en ella. Una excepción a este proceder es para elcaso del reclutamiento de ejecutivos en donde se opta por la búsquedade personas externas a la cooperativa para lo cual se contratan los servi-


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cios de consultores especializados en esa materia. En Coopercarab serecurre esencialmente al reclutamiento interno para fortalecer el com-promiso de los trabajadores con la empresa, además se tiene en cuentala condición de socios que tienen los empleados por lo cual se les privi-legia en las oportunidades de progreso en la carrera. Respecto del reclu-tamiento de ejecutivos, Coopercarab se nutre de oficiales de alto rangode la policía de Carabineros aunque también últimamente se ha abiertoal reclutamiento de profesionales calificados provenientes del mercadolaboral. En Conavicoop se prefiere el reclutamiento externo para evitarconflictos al interior de los grupos de trabajo y con las jefaturas almomento de tener que decidir sobre la designación de personas a cargos.

Respecto de la selección de personal en Control es un proceso for-mal que por lo general se realiza con el apoyo de profesionales externosa la empresa, la decisión última de seleccionar candidatos es de tipoconsensuada entre la Gerencia de Adquisiciones y Personal y la jefaturarespectiva. En Coopercarab y Conavicoop la selección de personal es unproceder interno a la unidad de recursos humanos y en donde la deci-sión última la toma la jefatura según el caso. En Conavicoop el procesode selección es menos formal y menos tecnificado que en los otros doscasos, por lo general la contratación de nuevo personal ocurre en el nivelde las jefaturas previa aprobación del gerente general de la cooperativa.En las tres cooperativas la contratación ocurre primero a través de uncontrato fijo a tres meses en donde se pone a prueba la persona y, luego,si el desempeño mostrado es efectivo se procede al establecimiento derelaciones de empleo a tiempo indefinido.

En las tres cooperativas el reclutamiento y selección de ejecutivosdesde el mercado laboral es complejo porque los candidatos por logeneral no cuentan con la preparación y experiencia para desenvolversecon efectividad en la cultura de la cooperación. Los candidatos a ocuparcargos ejecutivos por lo general son personas competentes en lo técnicopero que carecen del perfil psicosocial y habilidades para desenvolversecon efectividad en el ámbito de la gestión de cooperativas. Esto tienecomo consecuencia que la contratación externa de autoridades sueletener riesgos porque las personas no siempre consiguen adaptarse a lassingularidades del ejercicio de los cargos y a la cultura de las organizacio-nes. La rotación que ocurre en cargos ejecutivos por falta de adaptaciónde las personas suele ser un problema de no fácil solución en la gestiónde los recursos humanos en las cooperativas.

Por otra parte hacemos notar que en las tres cooperativas, salvo lasituación recién comentada, la rotación de personal en general es muybaja, los trabajadores valoran mucho sus empleos y tienen un fuerte ape-go con las empresas, por lo que es poco usual que se retiren de forma


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voluntaria. La rotación cuando ocurre se debe a decisiones de las autori-dades por mal desempeño de trabajadores o bien cuando se incurre enreestructuraciones que hacen inevitable tener que reducir personal.

Las cooperativas difieren en su dedicación a la tarea de describir yevaluar cargos. En Control es una actividad que se atiende una vez alaño buscado ajustar los cargos según requerimientos productivos y delos mercados, para cumplir con tal cometido se recurre a la asistencia deconsultores externos. En Coopercarab se realiza cada dos años y se llevaa cabo internamente, mientras que en Conavicoop la descripción y eva-luación de cargos no está considerada como actividad formal y regular aser realizada por la unidad de recursos humanos. Resulta sorprendenteque en Conavicoop no se efectúe descripción y evaluación de cargosdada sus implicancias de desajustes en la organización del trabajo, en laeficiencia, conflictos y motivación del personal.

CUADRO 5

Descripción y evaluación de cargos en las tres cooperativas(agosto 2004)


Descripción y Proceso formal, Proceso formal,evaluación Consultor, Interno, No consideradode cargos 1 vez al año cada 2 años

CUADRO 6

Administración de remuneraciones e incentivosen las tres cooperativas (agosto 2004)


Definida Si Si Parcialmente

Escala Estructura Fijo / fijo + Fijo / fijo + Fijo / fijo +Salarial variable variable variable

Bono Anuales y 3 al año 1 a 2 al añomensuales

Otros Cantidad de 5 5 6incentivos incentivos no

monetarios

Cantidad de 3 3 6actividades extraprogramáticas


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En las cooperativas Control y Coopercarab las estructuras de sala-rios están definidas con claridad esencialmente en función de los cargospara lo cual se toma en consideración criterios de equidad interna yexterna. En Conavicoop no hay un sistema formal que regule las com-pensaciones monetarias, las decisiones en dicha materia recaen en lapotestad del gerente general de la cooperativa según tipos de cargos. Enlas tres empresas para los trabajadores de producción y/o de ventas seocupa la modalidad de sueldos fijos combinado con rentas variablessegún desempeño individual y de grupo. En Control, a los empleados seles dan bonos de producción mensual y a las jefaturas bonos por logrode metas anuales; en Coopercarab a todos los empleados se les entregaun bono de venta semestral y a los vendedores se les estimula con bonossegún desempeño. En Conavicoop se otorga a los empleados un bonoanual equivalente a uno o dos sueldos mensuales según los resultadosconseguidos por la empresa. Las tres cooperativas también ofrecen a supersonal otros beneficios materiales y no materiales, les dispensan a susempleados y familias participar en actividades culturales y sociales, danbecas de estudios para los hijos de los trabajadores, acceso a seguroscomplementarios de salud, bonos de vacaciones, entre otros.

En las tres cooperativas los trabajadores gozan de estabilidad en susempleos, los contratos son de tipo indefinido, se les respetan sus dere-chos de previsión social, de salud y cuentan con protección en materiade seguridad e higiene laboral.

Hacemos ver que en las tres cooperativas las diferencias en remune-raciones entre cargos ejecutivos y del menor nivel operativo son de unarelación 10 a 1, vale decir, el ejecutivo máximo recibe una remuneraciónpróxima a los $2.000.000 mientras que el mínimo salarial de un trabajadores de $200.000. En el caso de Conavicoop se mantiene esa relación entresalario máximo y mínimo pero los montos en los sueldos son mayoresque en Control y Coopercarab.

Por otro lado observamos que las políticas salariales para los cargosejecutivos en las cooperativas han debido flexibilizarse ajustándose a lasrentas existentes en el mercado laboral para esas ocupaciones. Conseguirpersonas capacitadas y con experiencia para asumir responsabilidadesdirectivas en las cooperativas ha forzado a ofrecer condiciones salarialessuficientemente atractivas para contar con el concurso de profesionalescompetentes. Sin embargo, esto no es una norma de aplicación universalpara todos los cargos ejecutivos, es contingente al tipo de cargo y la perso-na que es candidata para llenarlo. Por otra parte también destacamoscómo la remuneración de los ejecutivos, especialmente en Control, haincorporado con fuerza un componente de rentas variable asociado conel logro de metas.


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Respecto de capacitación en las cooperativas Control y Coopercarabexiste un proceder sistemático en la materia que incluye detección denecesidades de capacitación, anual o bianual, formulación de planespara satisfacer esas necesidades y se ocupa de manera integral los bene-ficios tributarios que otorga el Estado chileno para la capacitación en lasempresas. En el caso de Coopercarab incluso existen procedimientossistemáticos para evaluar los resultados que se consiguen a través de lacapacitación y sus efectos en las metas de la organización. Conavicooppor el contrario muestra un proceder no sistemático respecto de la capa-citación, no hay detección de necesidades ni planes de capacitación,ésta responde esencialmente a iniciativas que los trabajadores y jefaturaspuedan tener al respecto, ante lo cual la unidad de recursos humanoshace de intermediario para que la capacitación se concretice.

En Control y Coopercarab se han desarrollado planes sistemáticosde capacitación especialmente durante los últimos tres años mediantelos cuales se han respaldado diversos proyectos de cambio en las coope-rativas. En Control la capacitación ha estado dirigida a la formación deejecutivos, de promotoras y reponedores, de destiladores, degustadores,usuarios de computación y aplicación de normas de calidad internacio-nal. En Coopercarab la capacitación se ha enfocado en técnicas de ven-tas, merchandising, trabajo en equipo, negociación para proveedores,manejo de inventario, mantenimiento de equipos electrónicos, comuni-caciones en redes tecnológicas y formación de ejecutivos en el campode administración de recursos humanos.

Destacamos que en las cooperativas Control y Coopercarab hahabido acciones sistemáticas de capacitación para fortalecer el nivelprofesional en sus equipos de gerentes. En Control a los ejecutivos seles ha estimulado y brindado respaldo financiero y flexibilidad de hora-rio para que participen en programas universitarios de postgrado con-ducentes a desarrollar sus conocimientos y capacidades en gestiónempresarial MBA. En Coopercarab ha ocurrido otro tanto, el equipo de

CUADRO 7

Actividades de capacitación en las tres cooperativas(agosto 2004)


Capacitación Detección de Si Si Nonecesidades

Plan Anual Bianual No se realiza

Uso franquicia 100% 100% 0%

Evaluación de Sin índices Con índices Sin índicesresultados


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gerentes y mandos medios participó en un programa universitario depostítulo, Diplomado, abocado de lleno a la gestión de empresas coope-rativas y que se dictó de manera exclusiva para ellos. A la par con estainiciativa se ha respaldado además que los ejecutivos participen en otrasactividades formativas, por ejemplo en gestión de recursos humanos.

CUADRO 8

Desarrollo de carrera en las tres cooperativas(agosto 2004)


Desarrollo de carrera Formal No formal No formal

En Coopercarab y Conavicoop no existe un sistema planificado dedesarrollo y gestión de carrera, más bien las decisiones que se toman endicha materia son reactivas a las circunstancias específicas que ocurrenen las empresas. Por el contrario en la cooperativa Control hay unaorientación incipiente a desarrollar planes y gestionar la carrera segúnlos requerimientos de la cooperativa y las necesidades e intereses de lostrabajadores. Llama la atención que la función de planificación de ca-rrera esté ausente en la gestión de los recursos humanos de las coopera-tivas, especialmente en Coopercarab y Conavicoop, es una debilidadque puede comprometer seriamente los planes estratégicos de las orga-nizaciones al no proyectarse ni prepararse una dotación de personalcoherente con tales planes.

CUADRO 9

Evaluación del desempeño en las tres cooperativas(agosto 2004)


Evaluación de desempeño No se realiza No se realiza No se realiza

En las tres cooperativas no se realizan procesos formales de evalua-ción de desempeño para sus empleados. En el caso de Coopercarab launidad de recursos humanos dispone de un instrumento para evaluarpero no lo ocupan porque no se han dado el tiempo para su instalación.En Conavicoop se explica que no se hace evaluación del desempeño porconsiderar que es fuente de conflicto con el personal de la cooperativa.En Control se cuenta con el instrumento de evaluación pero no se aplicaporque consideran que el proceso es engorroso y puede originar dete-rioro en las relaciones entre jefaturas y trabajadores. En las tres coopera-


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tivas se informa que existen prácticas de evaluación de desempeño in-formales, no sistemáticas, ni uniformes entre las distintas gerencias ydonde su realización pasa por la voluntad y decisión de la autoridadcorrespondiente. Consideramos que la ausencia de evaluación formal ysistemática de desempeño en las tres cooperativas denuncia una faltaimportante para conseguir un alineamiento entre el desempeño de losempleados y el logro de las metas de las organizaciones, como tambiénvuelve conflictiva la administración de recompensas y sanciones porqueno se disponen de criterios que justifiquen con claridad las razones deesas decisiones.

CUADRO 10

Relaciones laborales en las tres cooperativas(agosto 2004)


Relaciones laborales 2 sindicatos 8 sindicatos Delegado de personal

En las cooperativas Control y Coopercarab la unidad de recursoshumanos deben abordar las relaciones con sindicatos. En Control haydos sindicatos, el 50% de los empleados de la empresa están afiliados alas organizaciones. La calidad de las relaciones con los sindicatos esbuena, nunca ha habido huelga, las negociaciones colectivas se realizancon anticipación, en un ambiente de colaboración y se respetan los con-venios. En Coopercarab hay ocho sindicatos, dos en la casa matriz y losrestantes en las sucursales regionales de la cooperativa. Un 68% del per-sonal de la casa matriz está afiliado al sindicato mientras que el 85% delpersonal en regiones es miembro de esas organizaciones. Las relacionescon los sindicatos son buenas, con comunicaciones fluidas y negocia-ciones colectivas que arrojan resultados satisfactorios tanto para la em-presa como para los trabajadores. En Conavicoop no hay sindicatos, lostrabajadores canalizan sus intereses e inquietudes a través de un delega-do de personal que se relaciona con los directivos de la cooperativa.Hacemos ver cómo en las tres cooperativas, especialmente en Control yCoopercarab, los trabajadores cuentan con protección colectiva parahacer valer sus intereses y conflictos, mantener comunicaciones con losaltos ejecutivos y poder negociar de manera colectiva las condiciones deempleo. Del mismo modo destacamos el espíritu de colaboración queanima a las relaciones entre autoridades y los dirigentes sindicales,muestra de ello es la ausencia de huelgas en el historial de las tres coo-perativas.


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CONCLUSIONES: DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS

El estudio muestra que la gestión de recursos humanos es una actividadformalmente establecida en las cooperativas, en los tres casos se constatala existencia de un grupo especializado responsable de dicha gestión. Laadministración de recursos humanos está oficialmente reconocida en lasestructuras de las cooperativas, dispone de personal calificado y cuentacon diversos recursos para cumplir con los cometidos que se le enco-miende. Afirmamos que las evidencias sobre gestión de recursos huma-nos en las tres cooperativas, particularmente en Control y Coopercarab,muestran similitudes con lo que ocurre con dicha gestión en empresasprivadas chilenas de tamaños similares. Incluso sostenemos que el pro-ceder que se ocupa en las cooperativas bien puede estar en un nivel decalidad profesional y técnico que sobrepasa al promedio de lo que sehace en esas materias en la gran mayoría de las empresas en Chile(Koljatic y Rosene, 1993).

El protagonismo político de la unidad de recursos humanos en elgobierno de las cooperativas es distinto según los casos estudiados locual se explica por el estatus jerárquico que se le otorga a esta unidad.En la cooperativa Control la unidad de recursos humanos tiene elestatus de gerencia lo que le permite una participación directa en lacoalición dominante por lo que participa en decisiones estratégicas y enla administración global de la empresa. Por el contrario en Coopercaraby Conavicoop el estatus jerárquico de la unidad es de menor rango, tienela denominación de departamentos y está cobijada dentro de gerenciascuya identidad primaria son las funciones de administración y/o finan-zas. En estas dos cooperativas la unidad de recursos humanos participaindirectamente en decisiones estratégicas y en la gestión de las empre-sas. No obstante la unidad de recursos humanos en Coopercarab mues-tra una pujanza y presencia capaz de influir y colaborar con efectividaden los asuntos estratégicos de la cooperativa. Esa mayor efectividaden Coopercarab la entendemos que es el resultado de que el grupo derecursos humanos ha sabido colaborar con la coalición dominante dela cooperativa haciendo propuestas y siendo protagonista en diversosproyectos trascendentes para el desarrollo de la organización y cuyosresultados han hecho evidente el valor de sus contribuciones.

En particular en las cooperativas Control y Coopercarab la unidadde recursos humanos cumple funciones operativas importantes para eldesempeño de las empresas, lo hace en forma organizada, con respaldoprofesional y siguiendo procedimientos estandarizados y técnicos. Des-tacamos sus funciones respecto del reclutamiento, selección y contrata-ción de personal; descripciones y evaluaciones de cargo; sistemas de


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remuneraciones e incentivos; planificación y desarrollo de actividadesde formación de ejecutivos, mandos medios, capacitación de empleadosy en el manejo de relaciones de colaboración con sindicatos y negocia-ciones colectivas. En el caso de Conavicoop algunas de estas funcionestambién se cumplen pero se realizan de manera más informal, conmenor visibilidad y respaldo profesional y envuelto en una ideologíapaternalista en las relaciones de empleo.

Destacamos cómo en las tres cooperativas la unidad de recursoshumanos no lleva a efecto procesos de evaluación de desempeño ni deplanificación de carrera. A nuestro entender estas faltas denuncian unaincoherencia importante en la gestión de los recursos humanos. Laausencia de evaluación de desempeño debilita el alineamiento entre elactuar de los trabajadores y el logro de los objetivos de las cooperativaslo que a su vez resta transparencia a la forma como se administran lasrecompensas y sanciones. Por otra parte la ausencia de planificación decarrera puede interferir seriamente en la materialización de los planesestratégicos en la medida que no anticipen la preparación y disponibili-dad de una dotación de personal competente acorde con dichos planes.Del mismo modo observamos en las tres cooperativas un campo inex-plorado de acción en lo que se refiere a intervenciones en la organiza-ción del trabajo y fortalecimiento o cambio de la cultura con miras apotenciar el desempeño de las personas y grupos. Concretamenteobservamos que hay un potencial de aprovechamiento de las capacida-des humanas en la medida que en las cooperativas se abran a la instala-ción de equipos de trabajo de alto rendimiento, en donde se hacehincapié en la autonomía en decisiones y en acciones. Entendemos quela incorporación de equipos de alto rendimiento en las cooperativasnecesariamente requeriría una revisión de las estructuras y culturas delas organizaciones para poder así plasmar esas innovaciones.

Las evidencias mostradas de las cooperativas Control y Coopercarabdan cuenta de modo singular que son organizaciones vitales, dotadas depropiedades orgánicas que en los últimos tres años sus altos ejecutivoshan implantado diversos procesos de transformación con el fin de adap-tarse a las severas condiciones de competición existentes en las industrianen que participan. Es un proceder que frecuentemente ocurre en lasempresas privadas pero que también lo observamos en estas dos coope-rativas con singular voluntad, persistencia y efectividad (Cappelli 1999;Cappelli et al, 1997). En ambas cooperativas observamos reestructuracio-nes, con mayor intensidad en Control pero también en Coopercarab, y enambos casos se ha hecho evidente el respaldo efectivo que han contadopor parte de las unidades de recursos humanos para la implantación dediversos proyectos de cambio. Hacemos patente cómo en esas medidas


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de reestructuración en las cooperativas ha prevalecido un proceder deprotección de sus recursos humanos, respetando el principio de reci-procidad en las relaciones de empleo. A los trabajadores, no obstante loscambios, se les brindan condiciones de estabilidad, seguridad en elempleo y beneficios razonables, para así contar también con sus leal-tades y compromiso. Los antecedentes que disponemos de las coope-rativas estudiadas sugieren que en esta materia ocurren al parecerdiferencias sustantivas con las empresas privadas porque cuando enestas empresas se incurre en reestructuraciones por lo general trae apa-rejado un quiebre del compromiso psicológico de los trabajadores y unaprecariedad en las relaciones de trabajo, empleos inestables, inseguri-dad e intensificación en las labores productivas, actos de injusticia eincluso explotación con sus consecuentes efectos de deterioro en lacalidad de vida en el trabajo y en la salud mental de los trabajadores(Cappelli et al, 1997; Heery y Salmon, 2000; Burchell et al, 2002; Acuña yPérez, 2004).

Finalmente, en estas conclusiones comentamos sobre la relaciónentre identidad cooperativa y gestión de recursos humanos a sabiendasque tiene un tono un tanto especulativo pero que estimamos oportunodentro del contexto de las enseñanzas que nos deja el estudio. Sostene-mos que el carácter de cooperativa que tienen las empresas no es intras-cendente en las relaciones que se establecen con sus empleados y en laforma como se les administra. Más aún pensamos que esa identidadcooperativa pone una impronta, un sello humanista que singulariza aesa gestión porque de por medio hay un compromiso con valores talescomo el sentido de comunidad, solidaridad y responsabilidad (Beland,2002). En el estudio de las tres cooperativas observamos indicios de queson organizaciones cuyas acciones no sólo están inspiradas por laconsecución de resultados económicos sino que también está presenteel respeto y valoración de ser una comunidad compuesta por socios,trabajadores y autoridades. Los ejecutivos de las cooperativas buscanhilvanar un tejido de relaciones humanas en donde prenda la solida-ridad a través del respeto de la dignidad e intereses de esos distintosgrupos constituyentes. El carácter de comunidad social y económica delas cooperativas también se articula en el principio de responsabilidaden donde se haga hincapié que los resultados que se consigan pasanpor el compromiso y lealtad de todas y cada una de las personas queintegran la empresa. Observamos que las cooperativas tienen un enor-me desafío en preservar su identidad y valores humanistas que le distin-guen ante las presiones de un capitalismo flexible que exacerba elindividualismo, el tecnicismo y las motivaciones por lo material. Preser-var la identidad cooperativa es una tarea compleja y delicada porque


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implica establecer un equilibrio entre su adaptación a los nuevos tiempospara la gestión de empresas y cuidar que las medidas que se adopten nosignifiquen corromper aquello que es constitutivo de su identidad dis-tintiva y genuina.

NOTAS

1. Profesor titular del Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administrativas, Universidad de Chile.

2. Entendemos que la autoridad es una forma de poder que goza de legitimidadsegún valores y normas de la organización.

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Estratégias coletivas locais einserção nos mercados globais:A experiência Coopercaju

Maria Luiza Lins e Silva Pires1

Universidade Federal Rural de Pernambuco, Brasil

RESUMO • As novas formas de inclusão e exclusão produtiva na arenaglobal redefinem, no movimento cooperativo, os seus limites, estabele-cendo novas correlações de força entre os diversos agentes. De tal con-texto, duas vertentes de análise se destacam: uma que recai na criaçãode uma nova ética societária pautada em novas solidariedades pararesponder à crise do welfare state, e uma outra que enfatiza questõescomo competitividade e governança requeridas pela globalização daeconomia. Na primeira, observa-se um componente utópico que giraem torno da relação entre trabalho e solidariedade. Na segunda, so-bressai um modelo de organização de empresas que tem como pano defundo as transformações econômico-produtivas. Ambas as tendênciasse deparam com uma preocupação comum: a identidade cooperativa.Este trabalho analisa a capacidade da cooperativa em compatibilizar asdemandas sociais e econômicas da atualidade, selecionando, como es-tudo de caso, a Cooperativa dos Beneficiadores Artesanais de Castanhade Caju do Rio Grande do Norte (Coopercaju). Os resultados indicamum esforço permanente do grupo na adoção de estratégias que permi-tam maior valor agregado à castanha in natura. A importância destetrabalho está em permitir que se visualizem as mais diversas estratégi-as utilizadas pelas cooperativas no sentido de compatibilizar as deman-das sociais e econômicas que lhes são permanentemente dirigidas.

RÉSUMÉ • Les nouvelles formes d’insertion et d’exclusion de la pro-duction sur la scène mondiale redéfinissent les limites du mouvementcoopératif, établissant de nouveaux rapports de force entre les différentsagents. Deux perspectives d’analyse se dégagent d’un tel contexte: unereposant sur la création d’une nouvelle éthique sociétale orientée vers denouvelles solidarités pour répondre à la crise de l’État-providence, et uneautre mettant l’accent sur des questions comme la compétitivité et lagouvernance requises par la globalisation de l’économie. La premièrecomporte un élément utopique qui tourne autour de la relation travail etsolidarité. La seconde repose sur un modèle d’organisation d’entrepriseayant comme toile de fond les transformations économico-productives.Les deux tendances ont une préoccupation commune: l’identité coo-pérative. La présente étude analyse la capacité de la coopérative deconcilier les demandes sociales et économiques actuelles, en prenant


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comme étude de cas la coopérative de production artisanale de noix decajou Coopercaju (Cooperativa dos Beneficiadores Artesanais de Castanhade Caju do Rio Grande do Norte). Les résultats indiquent que le grouperéalise un effort permanent pour adopter des stratégies qui permettentd’obtenir une plus grande valeur ajoutée à la noix de cajou. L’impor-tance de cette étude réside dans le fait qu’elle permet d’observer lesstratégies les plus diverses utilisées par les coopératives pour concilierles demandes sociales et économiques qui leur sont adressées de façonpermanente.

SUMMARY • New forms of productive inclusion and exclusion in theglobal arena redefine the limitations of the cooperative movement,establishing new balances of power between the various agents. In thiscontext, two types of analysis stand out, the first involves the creationof new societal ethics based on new solidarities to respond to the crisisof the welfare state while the other emphasizes notions such as competi-tiveness and governability required for globalization of the economy. Inthe first case, a utopian component can be observed which revolvesaround the relationship between work and solidarity. In the second, anorganizational model of businesses is put forward based on economicand productive transformations. Both types of analysis are confrontedwith a common concern: cooperative identity. This study analyses thecapacity of the cooperative to conciliate current social and economicdemands and examines a case study of the Cooperative of Artisan Ben-eficiaries of the Cashew Tree of the Rio Grande del Norte (COOPERCAJU).Results indicate the ongoing effort of the group to adopt strategies toincrease the added value of the cashew in its natural state. The impor-tance of this study is that it allows the visualization of very diverse strat-egies used by cooperatives to conciliate the economic and socialdemands that are continually directed at them.

RESUMEN • Las nuevas formas de inclusión y exclusión productiva enla arena global redefinen, en el movimiento cooperativo, sus límites,estableciendo nuevas correlaciones de fuerza entre los diversos agentes.En este contexto, dos vertientes de análisis se destacan: una que recaeen la creación de una nueva ética societaria basada en nuevas solidari-dades para responder a la crisis del welfare state, y otra que enfatizacuestiones como competitividad y gobernabilidad requeridas por laglobalización de la economía. En la primera, se observa un componen-te utópico que gira en torno a la relación entre trabajo y solidaridad. Enla segunda, sobresale un modelo de organización de empresas que tie-ne como telón de fondo las transformaciones económico-productivas.Ambas tendencias hacen frente a una preocupación común: la identi-dad cooperativa. Este trabajo analiza la capacidad de la cooperativapara hacer compatibles las demandas sociales y económicas actuales,reteniendo como etudio de caso la Cooperativa de BeneficiadoresArtenasanales del Anacardo de Rio Grande del Norte (coopercaju).Los resultados indican un esfuerzo permanente del grupo para adoptar


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estrategias que permitan un mayor valor agregado al Anacardo innatura. La importancia de este trabajo es de permitir que se visualicenlas más diversas estrategias utilizadas por las cooperativas para hacercompatibles las demandas sociales y económicas que les son dirigidaspermanentemente.

INTRODUÇÃO

As drásticas mudanças observadas no mundo do trabalho, nos rumosdo “welfare state”, na formação dos blocos econômicos, e nas demandaseconômico-produtivas revelam, em última instância, as novas formasde inclusão e exclusão produtiva na arena global, redefinindo, no movi-mento cooperativo, os seus limites e estabelecendo novas correlaçõesde força entre os diversos agentes.

De tal contexto, duas vertentes de análise se destacam nas discus-sões atuais sobre cooperativismo: Uma que recai na criação de umanova ética societária pautada em novas solidariedades e sociabilidadespara responder à crise do welfare state, e uma outra que enfatiza ques-tões como competitividade, capitalização e novos estilos de governançarequeridos pela globalização da economia.

Na primeira, observa-se um componente utópico que move o coope-rativismo desde a sua origem e que gira em torno da relação entre traba-lho, cooperação e solidariedade, alimentando o sonho de proclamaçãode uma nova sociedade pautada em formas mais solidárias de convi-vência. Tal perspectiva de análise, que privilegia os valores democráticose identifica a empresa cooperativa como um fórum de politizaçãode questões mais amplas da sociedade – como desemprego e exclusãosocial, políticas públicas, desenvolvimento regional, segurança alimen-tar, adoção de tecnologias e sustentabilidade – encontra respaldo noconceito de economia social. Características que definem o caráter de“empresa humana” da cooperativa, fonte de auto-ajuda e solidariedade,capaz de estimular a formação de um mercado solidário e de resolver osproblemas de injustiça social (Irion,1997).

Tais análises apóiam-se na idéia de que, através do fortalecimentode coletividades locais, seja possível a formação de uma cidadania ativacapaz de estabelecer um novo contrato social englobando as organiza-ções da sociedade civil, o Estado e o mercado de forma que juntos pos-sam ser capazes de atender às necessidades crescentes da população(Offe, 1989; Defourny; 1995; Favreau, 1998; Boivin & Fortier,1998). Emtodas elas há uma forte valoração das dimensões não materiais da vidasocial (Pires, 2003).

Na segunda vertente de análise presente nos estudos sobre coopera-tivismo, sobressai um modelo de organização de empresas que tem


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como pano de fundo as transformações econômico-produtivas expres-sas nas práticas de reestruturação produtiva e flexibilização do trabalho.

Nesse caso, discute-se que a sobrevivência das organizações econô-micas – sejam elas empresas cooperativas ou empresas capitalistas –depende das estratégias usadas para responder aos desafios da acirradacompetição que tem lugar na economia globalizada. No caso das coope-rativas, torna-se cada vez mais freqüente a adoção de alianças estratégi-cas, fusões e aquisições de empresas, parcerias e conquista de novosmercados, fazendo com que os seus procedimentos se assemelhem, cadavez mais, aqueles adotados pelas empresas capitalistas (Weydmann, 1998;Pires, 2004). São, todas essas, especificidades relacionadas a estilos degovernança e estratégias de capitalização. Governança entendida sob oponto de vista de consórcios entre distintos setores e da utilização deinstrumentos financeiros e de capitalização das empresas capaz de, aomesmo tempo, minimizar custos e otimizar recursos (Bialoskorski,1998a e1998b).

As cooperativas agrícolas, nosso objeto particular de estudo, sãoexemplos de empresas que precisam adequar sua capacidade produtiva,comercial e financeira para enfrentar a concorrência das grandes firmas.A análise dessas cooperativas permite que se contemple a rede dos ato-res envolvidos, as formas de articulação local/global e as especificidadesrelacionadas a estilos de governança e estratégias de capitalização.

De todo modo, o sucesso ou insucesso das práticas cooperativas estápermanentemente associado à sua capacidade de adequação permanen-te às transformações produtivas, o que requer agilidade nas respostasaos requisitos globais.

Finalmente, as duas tendências de análise – aquela que destaca aimportância de práticas democráticas e aquela que enfatiza a importân-cia da capitalização e da competitividade – vão se deparar com umamesma preocupação: a identidade cooperativa. A questão da identidadecooperativa está intimamente relacionada aos rumos dos valores e prin-cípios do cooperativismo no atual ambiente econômico. O fato é que a“uniformização das práticas comerciais e financeiras” entre as empresascooperativas e não cooperativas como uma conseqüência da globalizaçãoda economia (Lévesque & Coté, 1995) vem se constituindo um pontorecorrente na literatura. Há quem argumente que alguns princípios irãodesaparecer enquanto outros tenderão a ser “reinventados” (Dijk, 1997).

São, portanto, preocupações que vêm motivando, permanentemen-te, uma revisitação dos princípios cooperativos ou as suas “regras deouro” inspiradas pelos Pioneiros de Rochdale em 1844.

Hoje, a conciliação entre filosofia cooperativa e racionalidade capi-talista constitui a principal fonte de tensão vivenciada na empresa


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cooperativa e, ao mesmo tempo, o seu principal desafio. Seguir o mode-lo cooperativo, dentro dos preceitos e valores mais rigorosos que regema prática se mantendo, ao mesmo tempo, na liderança de mercado setraduz num esforço incessante de se mover a partir de práticas criativase eficazes capazes de atender, ao mesmo tempo, os membros no interiorda cooperativa e os clientes internacionais. Com efeito, a pluralidadede estratégias utilizadas pelas cooperativas lhes imprime um caráterrenovador, demonstrando a capacidade que têm de se adequarem àsmais variadas circunstâncias históricas (Pires, 2004). Como já foi ditoem trabalho anterior, “os valores econômicos e/ou sociais do coope-rativismo permeiam as práticas, se (re)atualizando permanentemente,contribuindo para dinamizá-lo na sua dimensão de práxis e projeto”(Idem:73).

Até que ponto é possível corresponder às demandas próprias daglobalização compatibilizando-as com a identidade do movimento,constitui, portanto, a grande indagação do momento. Esta inquietaçãopresente na literatura é também fonte de análise na presente pesquisaque tem por objetivos:

� Analisar a capacidade da cooperativa em compatibilizar as demandassociais e econômicas da atualidade;

� Investigar, no exercício da prática diária, o cumprimento dos valores eprincípios do cooperativismo, através das alianças mantidas entre ossócios e do seu nível de participação na empresa.

� Identificar os elementos que imprimem o caráter de “empresa humana”da cooperativa;

� Analisar a rede de relações externas estabelecidas pela organização,considerando as alianças e pactos estabelecidos com o movimento coo-perativo, com o empresariado local e com o poder público;

� Avaliar a capacidade da cooperativa no atendimento aos requisitos dasdemandas globais, especialmente no que diz respeito à capacidade deadoção de modelos de gestão criativos, adoção de tecnologia; preocupa-ção com embalagens, transportes e meio ambiente.

O presente estudo insere-se a partir das recentes discussões sobreidentidade cooperativa, economia social e globalização, tendo comoreferência empírica um estudo de caso de uma cooperativa agrícola – aCooperativa dos Beneficiadores Artesanais de Castanha de Caju do RioGrande do Norte (Coopercaju), especializada na produção e comercia-lização de castanha de caju. A produção, de base tipicamente familiar, écomercializada em várias capitais do país e alguns países da Europacomo Suíça, Áustria e Itália.

Inicialmente, tivemos a preocupação em situar o referencial teóricoque deu suporte ao trabalho, bem como consultar os documentosfornecidos pela cooperativa. Em seguida, foram realizados contatos


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permanentes com a Coopercaju, através de fax, e-mail e visitas, possibi-litando, assim, as informações capazes de subsidiar as nossas análises.

A metodologia foi desenvolvida a partir de uma abordagem qualita-tiva e os métodos utilizados para coleta de dados foram as entrevistassemi-estruturadas, a observação direta e alguns questionários fechados.

A importância deste trabalho está em ampliar as discussões sobre oassunto, permitindo, ao mesmo tempo, que se visualize as mais diversasestratégias utilizadas pelas cooperativas no sentido de compatibilizar asdemandas sociais e econômicas que lhes são permanentemente dirigidas.

1 – O ESTUDO EMPÍRICO

1.1 – A área de implementação da cooperativa

A cooperativa de Beneficiadores Artesanais de Castanha de Caju do RioGrande do Norte – Coopercaju – está situada em Serra do Mel – Nordestebrasileiro – distante 320 km de Natal (Rio Grande do Norte). O nomeSerra do Mel está associado a grande quantidade de mel silvestre produ-zido pelas abelhas naquela região. Em maio de 1988, através da Lei 803,Serra do Mel conquistou sua autonomia, tornando-se município do RioGrande do Norte (Governo…, 2004).

Serra do Mel, criada originalmente como um projeto de colonizaçãoagrícola, difere-se da grande maioria dos municípios brasileiros por es-tar organizada a partir de 22 vilas rurais e uma vila semi-urbanizada,onde funciona a sede do município. Abrange uma área de 603 Km 2, dosquais 25.000 hectares estão cultivados com cajueiros, 10.000 ha com cul-turas de subsistência e 26.000 ha com reserva ecológica. Registra-se umnúmero de 1196 pequenas propriedades familiares com 50 ha cada uma(Sousa, 1991).

O “Projeto de Colonização da Serra do Mel e do Carmo” (assimoriginalmente nomeado) foi implementado em 1972, através do decreton. 5866, imprimindo uma nova paisagem ao ambiente, antes inteira-mente despovoado. A partir de então, efetuou-se a demarcação da área,desmatamento e o concomitante plantio dos cajueiros, repercutindo naforte concentração da produção de castanha de caju.

A título de ilustração, é interessante frisar que o caju, cujo nomecientífico é Anacardium occidentale, vem da árvore chamada cajueiroque é originária do Brasil e nativa da região litorânea nordestina. Eis arazão pela qual o caju é identificado como o símbolo do Nordeste brasi-leiro.

O processo de instalação de famílias de colonos começou em 1974,através de cinco primeiras vilas, as chamadas “vilas velhas”. Estas, porserem as vilas de implementação do projeto, foram mais beneficiadas


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em termos de recursos públicos, motivo que atraiu muita gente em bus-ca de novas perspectivas de vida. As mesmas facilidades, entretanto, nãoforam encontradas pelos colonos que vieram nos dez anos seguintes àsua implantação (Sousa, 1991).

Todas as medidas instituídas imprimiram uma certa uniformidadena região em termos econômico-produtivos. Com efeito, a grande marcalocal é facilmente visualizada através de imensos plantios de cajueiro,da produção, beneficiamento e comercialização da castanha do caju. Aorganização dos plantios, a forte presença de unidades de beneficiamentonas próprias residências e a organização familiar em torno daquela ati-vidade revelam o peso econômico que a cajucultura representa para oscolonos. Isso se torna ainda mais visível nos períodos de safra, quandopode ser observado um grande fluxo de caminhões transportando a cas-tanha de caju para os mercados próximos.

Embora a mão-de-obra seja tipicamente familiar, é comum, nosperíodos da safra, a contratação de alguns trabalhadores assalariados.Na entressafra, porém, o colono costuma se dedicar a outras culturascomo feijão, mandioca, milho e melancia. Esta última consideradacomo uma “cultura promissora”, tendo, segundos relatos, permitindobons rendimentos aos produtores a ela dedicados.

A renda obtida com as atividades, porém, não retira o colono dassuas condições de pobreza, facilmente percebida pelas instalações desua casa e pela presença escassa de eletrodomésticos e conforto nasacomodações. Poucos são os produtores que possuem veículo, o quedificulta muito a locomoção numa área que não conta com a ofertafreqüente de transportes coletivos.

1.2 – A filosofia associativista do Projeto Serra do Mel

1.2.1 – A primeira experiência

Desde o início de sua implementação, o projeto da Serra do Mel centrava-se numa perspectiva fortemente associativista – tanto pela utilizaçãode recursos comunitários comuns, como pelos fortes investimentosefetuados na formação de uma cooperativa para o beneficiamento ecomercialização do caju – fruta e pseudofruto. Afirmava-se que estavana atividade cooperativa “o coração e cérebro do projeto” (Sousa,1991:63).

A primeira experiência cooperativa no local fora iniciada em 1978,dentro do clássico modelo das cooperativas nordestinas instauradasnaquele período. Com uma estrutura verticalizada e identificada a umpolítico local, desvinculava-se, paulatinamente, dos interesses de dosseus sócios. Não raramente era comum, nesse modelo, a constatação de


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desmandos administrativos acompanhados de práticas de corrupção.No caso dessa antiga experiência, os colonos viam na cooperativa ape-nas uma via de acesso aos recursos do Banco do Brasil para custeio dasafra (Silva, 1987 apud Sousa, 1991). Prática também comumente obser-vada no histórico do cooperativismo brasileiro (Pires, 2004).

Durante nossa pesquisa, pudemos confirmar a veracidade de taisinformações quando aquela cooperativa era comumente identificada,na fala dos entrevistados, como um “elefante branco” pela sua impo-nente e ineficaz estrutura. Segundo relatos, ela capturou muitos recur-sos públicos e royalties de empresas de petróleo, mas nunca foi capaz deatender aos interesses do conjunto de seus sócios, sendo marcada pordesmandos administrativos. Ainda segundo nossos informantes, consi-derando os recursos que foram ali aplicados, “era para ser uma empresabanhada de ouro”.

Fechada há oito anos, ficou conhecida como “cooperativa CortezPereira” por ter sido reestrurada na gestão daquele prefeito; fato queilustra a influência política na condução do empreendimento coletivo.

1.3 – A experiência atual da Coopercaju

A Coopercaju foi moldada a partir das críticas ao modelo anterior exis-tente, contando, fundamentalmente, com o apoio de duas organizaçõesnão governamentais (ONG) – A associação de apoio às comunidades doCampo do Rio Grande do Norte (AACC) e a Visão Mundial.

Criada em 1991, conta com um quadro social, de 162 sócios, dosquais 19 são mulheres. Segundo relatos da direção, os políticos locaisnão interferem na dinâmica da cooperativa. “Não existe politicagem”,afirmou o presidente, garantindo, de certa forma, a autonomia da coo-perativa.

De acordo com documento da empresa, a Coopercaju tem os se-guintes objetivos:

❍ Geração de emprego e renda no ambiente familiar;❍ Relações de trabalho mais justas;❍ Inserção do pequeno produtor de castanha de caju nos mercado inter-

nacional e nacional,❍ Aumento da renda dos produtores, através da agregação de valor a casta-

nha de caju in natura❍ Conservação dos recursos ambientais, através do manejo orgânico dos

solos e da cultura do cajueiro (Coopercaju, s/d)

A Cooperativa classifica e comercializa a amêndoa, dispondo, paraisso, de 27 empregados assim distribuídos: 01 Gerente administrativo,01 Encarregado de produção, 01 Contador, 01 Motorista, 20 ligados ao


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Serviço de seleção, classificação e embalagem e 03 Auxiliares Adminis-trativos. A Coopercaju, além da sede, dispõe de um galpão para classifi-cação e embalagem construído e equipado com recursos provenientes doPrograma Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf).

Através de uma parceria instituída com o SEBRAE, a cooperativaoferece cursos de capacitação relacionadas à área de alimentação como:boas práticas de alimentação, higiene, acidentes de trabalho, entre outras.

No início de sua fundação, a Coopercaju enfrentou sérias dificulda-des, muitas delas relacionadas à descrença em torno da fórmula coope-rativa, chegando, inclusive a ser desativada por algum tempo. Comomuitas outras cooperativas nordestinas abertas em circunstânciassemelhantes, a cooperativa também contraiu muitas dívidas, e hoje essatem sido uma das preocupações centrais da administração. O depoi-mento do presidente da cooperativa é ilustrativo a esse respeito:

“Durante dois anos eu trabalhei nessa cooperativa só regularizando coisadela, quase sem funcionamento. Os próprios sócios diziam que não tinhajeito. Pediram até pra mudar o nome. Começamos a trabalhar mesmo detrês anos para cá, mas ainda falta muito que fazer”.

A preocupação com a qualidade, com a diversificação dos produtose demais estratégias capazes de agregar maior valor à castanha revelam-se também como uma preocupação permanente dos dirigentes. Nessesentido, algumas medidas já foram implementadas como: – a adoção desistema de controle de qualidade da amêndoa reduzindo a perda com aquebra, com manchas e com a coloração das amêndoas; – a produçãode amêndoas de castanha de caju orgânica e não orgânica e a diversifi-cação da produção – castanhas cruas e torradas com e sem sal, comtipos e pesos específicos.

Medidas, por sua vez, que vêm propiciando o aumento da produti-vidade do cajueiro e da produção como um todo e a conseqüente inser-ção da cooperativa no mercado nacional e internacional.

O dirigente da cooperativa, corroborando pesquisas anteriores, afir-ma que, em relação ao seu passado fora da Serra do Mel e conseqüente-mente da cooperativa, constata melhoras significativas em sua vida. Nopassado, trabalhador assalariado como vaqueiro, hoje produtor orgâni-co de um lote de 50 ha, dos quais 40 ha estão dedicados ao plantio decajueiro. Segundo observa: “Nunca vi ninguém vender um lote para sesair bem”. Refere-se também a cooperativa como uma alternativa inte-ressante de geração de emprego e de melhoria de vida do colono.


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1.3.1 – A Produção e classificação dos produtos

Quase toda produção – primeiras classificações e beneficiamento dasamêndoas – é feita manualmente, de uma forma ainda muito rudimen-tar, nas próprias unidades de produção. A cooperativa só absorve cercade 5% da produção local.

Quando colhidas no campo, as castanhas que ainda estiverem umpouco verdes, são secadas ao sol. Todas passam por um primeiro crité-rio de seleção pelo tamanho e qualidade. Logo em seguida, as castanhassão submetidas a um cozimento em tambores de 200 litros, durante40 minutos. Cada tambor suporta 50 kg de castanha. Em seguida, ascastanhas passam por um momento de esfriamento e secagem paraque, logo depois, sejam submetidas ao corte em uma máquina operadaindividualmente onde, de uma por uma, são retiradas as amêndoas dascascas.

Vale ressaltar, nesse sentido, que o aproveitamento da castanha ficaem torno de 20%, isto é, para cada 5 kg de castanha obtém-se apenas1 kg de amêndoa. As amêndoas são secadas numa estufa a 75oc durante12 horas. Esse procedimento facilita a retirada da película – a despeli-culagem – momento também que já se inicia o processo de classificação2.O produtor entrega as amêndoas – inteiras e quebradas separadamente– em sacos plásticos de 25 kg. Na cooperativa, onde essas amêndoas sãonovamente submetidas à outra classificação.

As amêndoas podem ser encontradas crua ou branca e torradas come sem sal. Há 34 tipos de classificação da castanha de caju. Porém, asmais habituais limitam-se a um número de 09, conforme especificadasna tabela abaixo:

Castanha Crua Castanha Torrada Salgada /Castanha Torrada Sem Sal

Tipo Pacotes (g)

SLW1 – Grande 50

LW1- Média/ Grande 70

W1 240 – Média 100

W1 320 – Pequena 200

W2 400

W1 – Mista 800

B1 – Banda 1000

S1 –

P1 – Pedaços

Fonte: http://www.siparn.com.br/coopercaju.htm


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Entretanto, o produtor só irá receber o valor pago em função de doistipos principais: inteiras e quebradas. Geralmente, para cada 100 kg decastanha entregues pelo sócio à cooperativa, 20 kg são de castanha que-brada. A cooperativa só paga ao produtor depois que as amêndoas sãoclassificadas internamente. Se, entretanto, como já salientamos, o pro-dutor só recebe o dinheiro mediante os dois tipos de classificação, acooperativa, por outro lado, irá comercializá-la a partir de classificaçõesmais específicas (conforme relação acima). O que significa que o clientevai pagar preços diferenciados em função da qualidade do produto eque a cooperativa vai gerar um excedente econômico sobre a castanhade seus associados.

Porém, mesmo admitindo que o destino das sobras advindas dessaestratégia econômica é decidida em assembléia, dificilmente, segundoafirmação do dirigente, será redistribuída aos produtores em função dosinvestimentos e da capitalização que a cooperativa requer.

1.3.2 – A produção orgânica e a diversificação de atividades

A Coopercaju deu inicio ao processo de produção orgânica através deuma forma consorciada com outras culturas. Dos 162 cooperados, apenas32 estão dedicados à produção orgânica.O certificado do selo orgânico,também conhecido como “selo verde” é fornecido pelo Instituto Bio-dinâmico (IBD). Nesse caso, torna-se um imperativo que os produtoresorgânicos mantenham os plantios isentos de quaisquer adubos e defen-sivos químicos. Além das orientações do IBD, a AACC também se dedi-ca, junto aos produtores locais, ao estímulo às práticas de cultura dacastanha orgânica.

Nesse sentido, estima-se que o mercado de produtos orgânicos cres-ça 20% ao ano no mundo, tendo movimentado, em anos recentes, cercade U$ 10,7 bilhões na Europa e Estados Unidos. Os europeus, especial-mente os alemães, são apontados como os principais estimuladores donegócio (Cambota, 1999). No Brasil, a produção orgânica, ainda muitoincipiente, movimenta cerca de R$ 10 milhões por ano (Idem).

O caju (pseudofruto)3, entretanto, que poderia representar signifi-cativa fonte alternativa de renda para os colonos, praticamente não éaproveitado. Convive-se, naquela região, com forte desperdício do caju,o que se constitui um fato lamentável dada a carência nutricional daregião nordestina e, paradoxalmente, da riqueza nutricional daquelafruta e da abundância com que está concentrada no Nordeste4. Ade-mais, o seu gosto é amplamente apreciado em toda a região.

Apenas uns poucos produtores da Serra do Mel comercializam a frutain natura nos mercados vizinhos e há conhecimento de que apenas um


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deles comercializa a polpa da fruta para produção de suco. Existe, entre-tanto, entre alguns parceiros institucionais, a idéia de desenvolver pro-jetos voltados para um melhor aproveitamento da fruta, especialmenteatravés da fabricação de doces e polpas. Vale ressaltar, nesse sentido,que a antiga cooperativa contava com uma processadora de sucos;motivo que chegou a atrair grandes empresas de sorvete, mas que teveuma existência efêmera na Serra do Mel Fato, pouco contribuindo parao dinamismo da região.

Uma das formas de estímulo ao aproveitamento do caju tem sidoatravés da produção do cajueiro anão precoce. Na ocasião da pesquisa,visitamos um produtor dedicado a esse plantio, embora ainda com umaprodução modesta neste campo. A dificuldade para a ampliação desseplantio está relacionada ao alto preço desta muda de variação genética(Cardoso et al, 2004).

A gravidade da questão está expressa nos dados quando revelamque, no Estado do Rio Grande do Norte, onde está situado o ProjetoSerra do Mel, cerca de 95% do caju vem se perdendo, sendo apenas 5%utilizados para suco e outros subprodutos (idem).

1.3.3 – O processo de comercialização

A Coopercaju comercializa a castanha do caju no mercado interno e nomercado externo, tendo a maioria de sua atividade, que fica em torno de60%, voltada à comercialização no mercado interno. Os principais mer-cados nacionais são: Natal, Recife, Maceió, Salvador, São Paulo, Rio deJaneiro e Belo Horizonte.

O principal mercado externo é a Suíça, onde desembarca a castanhapara ser distribuída para outros países europeus como Áustria e Itália.

A primeira exportação com a Suíça, realizada em 1996, limitou-se a3 mil kg, passando, logo em seguida, para 28 mil Kg e hoje já atinge umvolume de 40 toneladas da amêndoa comum e 09 toneladas da amêndoaorgânica. Vale ressaltar que, dos 162 cooperados, apenas 32 são produ-tores orgânicos.

Os preços do quilo da amêndoa variam de U$ 4,60 a U$ 7,00, depen-dendo de sua especificação. O preço dos produtos orgânicos tem umavaloração de cerca de 30% em relação ao não orgânico.

A amêndoa que segue para o exterior é embalada em sacos dealumínio, envoltas em caixas de papelão, pesando, no total, 22,680Kg. Ascaixas contêm uma etiquetada com dados de identificação do produtor.Antes, porém, de serem embarcadas para Suíça, passam por um labora-tório em São Paulo, onde todo o produto é examinado.


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Foi curioso constatar, a partir do relato do classificador da coopera-tiva, que diferentemente do que se pensa, os clientes suíços não esco-lhem os maiores tamanhos das amêndoas. Isso porque, quando muitograndes, ficam reduzidas a pequenas quantidades na embalagem devenda a granel, razão pela qual escolhem as de porte médio, capazes degarantir uma maior número de unidades em cada embalagem. Asexigências dos compradores internacionais estão sempre presentes nosdiversos discursos da direção e dos classificadores. Tanto o aspecto liga-do à estética do produto como os aspectos fitossanitários são requisitoscomumente observados em áreas agrícolas voltadas à exportação, corro-borando pesquisas anteriores realizadas em áreas frutícolas (Cavalcanti,1999; Pires, 2004).

Comumente observa-se, nas áreas produtivas, a visita de comprado-res internacionais que passam a fazer exigências relativas ao ambiente debeneficiamento e o manuseio dos produtos. No caso da Coopercaju, asexigências internacionais se limitaram a construção de um galpão azu-lejado com pias de aço inoxidável para a classificação e embalagem dosprodutos bem como a utilização de luvas e fardamento para o manuseiodos empregados.

As feiras, na região, no Brasil e no exterior, vêm se constituindo umlócus de clientes e mercados em potencial, tornando-as freqüentementevisitadas pela direção da Coopercaju. Mossoró, Natal, Paulo, SantaCatarina, Alemanha foram alguns dos locais visitados pelos associados.

1.3.4 – O Comércio solidário

A comercialização da cooperativa é efetuada a partir de uma concepçãode “comércio justo” e intermediada pela Sociedade para o Incentivo aoPequeno Artesão (SIPARN) e pela Visão Mundial. A SIPARN incumbe-sedo de manter os contatos com os compradores até o fechamento docontrato (Coopercaju, s/d).

Entende-se por “comércio solidário”, “comércio equo-solidário”, “co-mércio justo e solidário” ou “fair trade”, uma forma de comercializarpautada na ética, na justiça social, na solidariedade, no desenvolvimen-to sustentável, na defesa das crianças e na promoção as mulheres, norespeito ao ambiente, no desenvolvimento local, dentre outros fatores(Visão Mundial, 2004).

Faz parte da filosofia deste comércio, uma sensibilização dos consu-midores para com esses requisitos, motivando-lhes, muitas vezes, a ad-quirir um produto acima do valor de mercado desde que conscientesque estão contribuindo para o desenvolvimento de comunidades ougrupos empobrecidos (Idem).


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Ainda na perspectiva da Visão mundial o programa de ComércioSolidário está assim organizado:

• Grupos produtores;• Organizações não governamentais de apoio e assessoria aos produtores;• Organizações de importadores;• Organizações de certificação;• Organizações de sensibilização do mercado e defesa de direitos dos pe-

quenos produtores;• Organizações de pontos de venda de comércio solidário (Idem).

Com efeito, a idéia de comércio solidário está no centro dos objeti-vos expressos da cooperativa e já mencionados neste trabalho. Ela seconcretiza, dentre outras razões, por permitir a inserção de produtoresempobrecidos no circuito de comercialização internacional.

1.4 – Perspectivas quanto ao Futuro

O grande entrave da cooperativa, segundo o seu presidente, não estánem na escassez de produtos, nem na inexistência de mercado e sim naausência de capital de giro que garanta um estoque regulador. Issoimpede, conforme observa, que a cooperativa seja capaz, por exemplo,de fechar com uma empresa exportadora um contrato de um contêinerde 15 toneladas a cada dois meses.

Na verdade, a conquista do mercado europeu abriu enormes possi-bilidades de comercialização, criando uma demanda que a cooperativanão tem sido capaz de atendê-la em toda a sua extensão.

Porém, o discurso do presidente foi ilustrativo no sentido de mostrarque não basta ter acesso aos mercados, mas ter domínio dos mecanismosde seu funcionamento, questão, aliás, que requer, conforme enfatizou,toda uma aprendizagem como forma de garantir o sucesso do negócio.Vale ressaltar, nesse sentido, que, em função dessa falta de conhecimen-to nas primeiras transações registrou-se forte prejuízo entre os coopera-dos. “Já tivemos contrato de sair zero a zero”, observou o presidente.

2 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados indicam um esforço permanente do grupo na adoção deestratégias que permitam maior valor agregado à castanha in natura. E,nesse sentido, as parcerias estabelecidas com algumas entidades têmsido apontadas pelos informantes como de fundamental importânciapara o acesso às informações necessárias, seja no que diz respeito àintrodução de melhores práticas de manejo, seja no que diz respeito aoacesso aos diversos mercados.


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Mesmo reconhecendo que ainda há muita coisa para ser feita, adireção admite que realizou algumas conquistas. O acesso aos diversosmercados constitui, na sua opinião, um grande mérito porque, comoadmite, “mercado é uma das coisas mais difíceis do mundo”.

A inexistência de capital de giro para a formação de um estoqueregulador é visto ainda como o principal entrave ao crescimento da coo-perativa. Há também um reconhecimento de que a implementação detodos esses processos de melhoria na qualidade do produto e na produ-tividade requer um aprendizado permanente.

Na verdade, a percepção dessas necessidades se sedimenta a partirde um processo de redefinição das regras do jogo imposta permanente-mente na relação global/local, na qual as demandas crescentes doscompradores internacionais impõem um processo contínuo de readap-tação da capacidade produtiva e organizacional do grupo para atendê-las. A obtenção do selo orgânico sinaliza a capacidade do grupo para apossibilidade de novas conquistas.

O desperdício do pseudofruto, embora não se constitua como umapreocupação na fala dos informantes, representa um potencial aindainexplorado pelo grupo. Nesse sentido, a possibilidade de um maior in-vestimento na produção de cajueiros anões, permitindo a produção nas“janelas” ou “entressafras” dos demais produtores poderia se constituiruma atividade promissora para os sócios, assim como já tem sido a pro-dução orgânica.

Apesar das conquistas observadas em termos de volume de ofertadas amêndoas, de classificação dos produtos e demanda crescente dosmercados, não se constata, ainda, na região de Serra do Mel, um incre-mento produtivo capaz de viabilizar uma dinâmica mais intensa capazde reverter o quadro de pobreza ali existente. O que, por conseguinte,tende a afastar a idéia inicialmente prevista pelo projeto de que aquelaregião se transformaria em pólo produtivo dinâmico (Sousa, 1991). Aforma intermitente de funcionamento da antiga cooperativa – seja nacomercialização da castanha e de produção de suco – e da atual coope-rativa tem contribuído, muito possivelmente, para a ausência de umdinamismo mais efetivo na região.

Porém, quando se incluem na análise algumas variáveis que extra-polam a dimensão meramente econômica, é possível constatar que acajucultura, mesmo desenvolvida de forma ainda rudimentar, tem sidocapaz de agregar em torno de si todas as famílias ali existentes, gerandoocupação e renda de uma forma relativamente uniforme. O que signifi-ca dizer que, ao contrário de alguns pólos produtivos dinâmicos doNordeste, onde o incremento produtivo – via recursos sofisticados demecanização, transporte e embalagem – tem ampliado o fosso social com


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sinais evidentes de pobreza como mendicância, prostituição e violênciaurbana em Serra do Mel as disparidades embora existentes, são poucoexpressivas. O que, por conseguinte, nos permite também afirmar que aprevalecente situação de pobreza persistente na região atinge de umaforma muito semelhante ao conjunto dos colonos (dentre os quais osassociados da Coopercaju), permitindo-lhes uma inserção semelhantenum mundo material e simbólico. Mesmo assim, alguns relatos indicamque, em relação a um passado longe da Serra do Mel e da cooperativa, asdificuldades eram expressamente maiores.

O aprendizado do grupo no que se refere às exigências dos diversosmercados quanto à produção, embalagem e comercialização das casta-nhas, a compreensão dos valores que permeiam a idéia de comérciosolidário reafirmam os valores e princípios do cooperativismo remeten-do-nos a outros indicadores de desenvolvimento para além de umaperspectiva meramente econômica.

Isso nos leva a crer que a cooperativa cumpre um papel aglutinadorentre os seus sócios, acenando para possibilidades diversas. Os limitesimpostos e o desejo de ultrapassá-los podem se constituir como o motorde renovação da prática cooperativa da Coopercaju. A consciência des-ses limites pode ser visualizada na fala do dirigente, ao afirmar: “A coo-perativa subiu de uma maneira que hoje a gente não tá com condiçõespara a reação que ela teve”. Mas, ao mesmo tempo afirma: “Aqui é umaconstrução. Não está 100% ainda não”.

Com efeito, o sucesso ou insucesso das atividades vai depender dacapacidade de articulação da cooperativa em nível interno – com seusassociados, resgatando em cada um a crença na fórmula cooperativaenquanto uma via de inserção privilegiada em nível local e global e, emnível externo – com os diversos agentes nacionais e internacionais naconstrução do projeto coletivo que se deseja construir. Nesse processode (re)construção permanente, os avanços e recuos da Coopercaju secircunscrevem como fonte permanente de nosso interesse, orientando acontinuidade das investigações.

NOTAS

1. Doutora em Sociologia. Professora do Departamento de Educação da Universi-dade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE).E-mail: [email protected]

2. Embora fuja aos propósitos deste trabalho uma análise sobre a questão de gêne-ro, vale registrar que essas tarefas são eminentemente femininas, reforçando atendência observada nas packing houses das regiões frutícolas nacionais e inter-nacionais como o Vale do São Francisco, no Nordeste brasileiro e do Alto Vale doRio Negro, na Patagônia argentina. Sobre o assunto ver Cavalcanti (1999).


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3. O caju é composto de duas partes: o fruto propriamente dito – a castanha e opseudofruto, chamado cientificamente de pedúnculo floral, que é a partefreqüentemente vendida como a fruta.http://www.dafruta.com.br/sucos/suco-concentrado_caju.shtml#

4. Com teor de vitamina C bem maior que o da laranja, o caju ainda oferece vitami-nas do complexo B (B1,B2 e B3), cálcio, ferro e fósforo. Por ser rico em fibras, ocaju é indicado para aumentar a movimentação intestinal.

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Estratégias de Comunicação parao Desenvolvimento Local:uma Experiência Governamentalem Pernambuco, Brasil

Angelo Brás Fernandes CallouUniversidade Federal Rural de Pernambuco, Brasil

Brenda BragaSecretaria de Desenvolvimento Social e Cidadaniado Estado de Pernambuco, Brasil

RESUMO • O presente trabalho analisa as estratégias de comunicaçãoutilizadas pelo Plano Integrado de Desenvolvimento Local (PIDL),da Secretaria de Desenvolvimento Social e Cidadania do Estado dePernambuco. O PIDL revela-se como terreno promissor de pesquisano campo da Extensão Rural, pela via da Comunicação para o Desen-volvimento Local, na medida em que, de um lado, representa umaintervenção governamental concreta, articulada e inovadora para o de-senvolvimento do município de menor de Índice de DesenvolvimentoHumano do Brasil, Manari, Pernambuco; e, de outro, lança mão dasestratégias participativas mais contemporâneas de gestão social.

RÉSUMÉ • L’article suivant analyse les stratégies de communicationutilisées par le plan intégré de développement local (Plano Integrado deDesenvolvimiento Local – PIDL) du Secrétariat au développement socialet à la citoyenneté de l’État de Pernambuco. Le PIDL se révèle être unterrain prometteur pour la recherche dans le domaine de l’extensionrurale via les services de communication pour le développement local,dans la mesure où, d’une part, il représente une intervention gouverne-mentale concrète, articulée et innovatrice pour le développement deManari, État de Pernambuco, la municipalité ayant le plus faible Indicede Développement Humain du Brésil; d’autre part, il comporte desstratégies participatives très modernes de gestion sociale.

SUMMARY • The present work analyses communication strategies usedby the Integrated Local Development Plan (PIDL) of the Secretariat ofSocial Development and Citizenship in the State of Pernambuco. ThePIDL reveals itself to be promising terrain for field investigations in theuse of communication for local development in the Rural Extension,in so much as, it represents a concrete, articulate and innovativegovernment intervention for the development of the municipalityof Manari, Pernambuco which is of the lowest order in the Index of


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Human Development of Brazil. It is also a starting point for the use ofthe best contemporary participatory strategies for social management.

RESUMEN • El presente trabajo analiza las estrategias de comunicaciónutilizadas por el Plan Integrado de Desarrollo Local (PIDL), de la Secre-taría de Desarrollo Social y Ciudadanía del Estado de Pernambuco. ElPIDL se revela como un terreno prometedor para la investigación en elcampo de la Extensión Rural por medio de la comunicación para eldesarrollo local, en la medida en que, por un lado, representa una inter-vención gubernamental concreta, articulada e innovadora para el desa-rrollo del municipio de menor Índice de Desarrollo Humano de Brasil,Manari, Pernambuco; y, por otro lado, es punta de lanza de las mejoresestrategias participativas contemporáneas de gestión social.

INTRODUÇÃO

Superadas as idéias de desenvolvimento rural pela via do difusionismotecnológico e a visão romântica dos contextos populares imunes à culturade massa, a Extensão Rural vem trilhando um caminho bastante inova-dor, através da Comunicação para o Desenvolvimento Local. Impulsio-nada, desde os anos de 1990, por questões ligadas às novas ruralidades,à exclusão social e aos estudos culturais da comunicação na AméricaLatina, a disciplina se reconfigura enquanto objeto de estudo e de açãono meio rural. Nesse percurso, assume o papel de gestora das dinâmicascomunicacionais para o desenvolvimento local (Tauk-Santos, 1998),compreendido este como um processo de concertação/orquestração dosdiferentes atores sociais empenhados no desenvolvimento sustentáveldas potencialidades econômicas endógenas (Jara, 2001). O novo perfilreafirma as práticas participativas baseadas nos estudos de Paulo Freire(1979) como ferramenta fundamental de atuação no campo.

A reconfiguração da Extensão Rural vai ao encontro de muitas dasatuais práticas extensionistas das organizações governamentais, nosentido de que considera e estimula a participação comunitária comocondição sine qua non à construção de qualquer política de desenvolvi-mento local. Ao lado disso, as estratégias de comunicação assumem,como no passado, a função de mobilizar e organizar a comunidade paraa participação.

É interessante, para os pesquisadores pós paulofreirianos, a incor-poração pelas organizações governamentais da perspectiva participativae das estratégias dialógicas de comunicação daí decorrentes, para pro-mover a inclusão social das populações rurais desfavorecidas. Entretan-to, parece se abater entre os pesquisadores do Desenvolvimento Localuma espécie de esquecimento no que diz respeito aos distintos cenáriossociopolíticos e econômicos, onde a perspectiva participativa tomou


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forma e atendeu a diferentes interesses, muitos deles alheios às comuni-dades rurais. Os trabalhos de Safira Bezerra Ammann, do final dos anosde 1970 – Participação Social (1978) e Ideologia do Desenvolvimentode Comunidade no Brasil (1982) –, são reveladores desses interessessubjacentes ao buscarem responder as seguintes perguntas: “por que oDesenvolvimento de Comunidade e a participação passaram a assumirtanta importância nas políticas de desenvolvimento nacional? Que con-dições histórico-estruturais e conjunturais determinam essa relevânciae quais as intenções veladas ou manifestas no estímulo à participação?”(Ammann, 1982: 18). Questões essas ainda instigantes se considerarmosque a comunicação participativa para o desenvolvimento das comuni-dades locais no mundo globalizado é exigência muito mais dos órgãosgovernamentais do que das próprias comunidades, como veremosadiante.

Nesse sentido, sem a pretensão de querermos responder questõesdessa natureza, mas tão somente tê-las como marco de referência, opresente trabalho analisa as estratégias de comunicação utilizadas peloPlano Integrado de Desenvolvimento Local (PIDL), da Secretaria deDesenvolvimento Social e Cidadania do Estado de Pernambuco. O PIDLrevela-se como terreno promissor de pesquisa no campo da Comunica-ção/Extensão Rural para o Desenvolvimento Local, na medida em que,de um lado, representa uma intervenção governamental concreta, arti-culada e inovadora para o desenvolvimento das regiões de menor Índicede Desenvolvimento Humano (IDH) de Pernambuco: o Agreste Meridi-onal e o Sertão do Moxotó; e, de outro, lança mão das estratégiasparticipativas mais contemporâneas de gestão social. Neste trabalho,limitamos a análise ao município de menor IDH do Brasil, Manari, noSertão do Moxotó, na crença de que ali podemos visualizar melhor osavanços e os limites das estratégias de comunicação utilizadas peloPIDL, além, é claro, do ineditismo que isso representa.

Para realizar este trabalho, que faz parte de um projeto de pesquisamais amplo – Integração das Ações Públicas no Enfrentamento da PobrezaRural em Pernambuco (Braga, 2004) –, selecionamos três tipos de docu-mento como foco de análise: a) o Plano Integrado de DesenvolvimentoSocial (PIDL), no qual está contida a proposta de desenvolvimento doAgreste Meridional e Sertão do Moxotó de Pernambuco; b) os relatóriosdos técnicos contratados pelo PIDL; e c) os boletins institucionais doProjeto Renascer,1 do qual faz parte o PIDL, as matérias divulgadas sobreo Plano em jornais de circulação do Estado, bem como notícias e en-trevistas para programas de rádio e TV e um vídeo. Ao lado disso, incorpo-ramos observações colhidas pela gestora do PIDL, e também autora destetrabalho, no processo de operacionalização do Plano. Parece necessário


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dizer que a análise contemplará as fases de formulação e implementaçãodo PIDL, o qual teve início em 2004 e pretende obter impactos socio-econômicos até 2007. Trata-se, portanto, da análise provisória de umprocesso ainda em curso.

1 – O PLANO INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO LOCAL:O PAPEL DO ESTADO

O Plano Integrado de Desenvolvimento Local (PIDL) é apresentado peloGoverno do Estado de Pernambuco, como uma estratégia de desenvol-vimento para os 11 municípios2 contíguos de menor IDH, e faz parte domodelo de gestão do Governo Estadual, que vem sendo implantado des-de 1999, através do Programa Governo nos Municípios.3 Esse Programacoordena as ações de desenvolvimento, de forma participativa eterritorializada, possibilitando a emergência das potencialidades e de-safios de cada região e a definição de ações prioritárias que visam aodesenvolvimento local (SEPLAN, 2004).

O PIDL tem como objetivos elevar os indicadores sociais dos muni-cípios que compõem a unidade territorial4 mais pobre do Estado – cujoIDH médio é de 0,543 – e melhorar o desempenho do Projeto de Com-bate à Pobreza Rural. Para isso pretende investir nove milhões de reais“em atividades de educação, saúde, infra-estrutura e apoio às atividadesprodutivas” (SEPLAN, 2003a: 2).

Nessa perspectiva, a estratégia metodológica adotada pelo PIDL temcomo condição básica “a participação intensiva das comunidades lo-cais…”, a partir de um trabalho de sensibilização e mobilização que re-sulte na formação de instâncias colegiadas (fóruns municipais) com apresença da sociedade civil e do poder local (Projeto Renascer, 2004: 17).Nesse processo, pretende incentivar a participação e a organização soci-al, integrando os programas setoriais e os diferentes níveis de governo,ou seja, municipal, estadual e federal (Projeto Renascer, 2004: 11).

O desenvolvimento local é concebido pelo governo estadual como“um processo de mudança que leva ao dinamismo econômico e àmelhoria da qualidade de vida da população das regiões, e que estácentrado nos recursos e potencialidades locais.” (SEPLAN, 2003a: 12). Essavisão de desenvolvimento local é seguida pelo PIDL, cuja operacionali-zação se desenvolverá através de um pacto entre os atores públicos eprivados, ”a partir de uma iniciativa que cumpra o duplo objetivo de fazera região competitiva no contexto externo e socialmente integradora nocontexto interno.” (SEPLAN, 2003a: 2).

É interessante observar que toda a concepção do PIDL e suas estra-tégias de gestão parecem concernentes com o que se discute hoje no


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campo teórico da Extensão Rural, pela via da comunicação para odesenvolvimento local. (Tauk-Santos, 1998; Callou, 2002; Tavares, 2003)).A perspectiva descentralizadora das decisões, através dos conselhos oufóruns de desenvolvimento, a participação comunitária e o estabeleci-mento de parcerias institucionais são considerados como elementosfundamentais às atividades do Plano, como acima observamos. Noutraspalavras, é necessário uma “sociedade civil forte”, participativa, organi-zada, para enfrentar os atuais desafios de combate à pobreza e à exclu-são social.

Com efeito, Boaventura de Sousa Santos (2002: 37-38) ao analisar osprocessos de globalização (a partir do Consenso de Washington) traz àdiscussão as tendências contemporâneas de transformação do poderestatal. Entre elas, a “de-estatização dos regimes políticos.” Trata-se,segundo o autor, da passagem “de um modelo de regulação social eeconômica assente no papel central do Estado para um outro assenteem parcerias e outras formas de associação entre organizações governa-mentais, para-governamentais e não governamentais, nas quais o apa-relho de Estado tem apenas tarefas de coordenação enquanto primusinter pares.” Nessas condições, o “emagrecimento” do Estado passa a seruma exigência. Mas, para que isso ocorra, diz ainda Santos (2002: 38), épreciso uma “forte intervenção estatal”. Quer dizer, “O Estado tem deintervir para deixar de intervir, ou seja, tem que regular a sua própriadesregulação.”

É nessa direção, a nosso ver, que devemos situar o atual e reiteradochamamento das organizações governamentais para que os contextospopulares participem dos projetos de desenvolvimento local. Chama-mento esse, diga-se de passagem, sem precedentes na história dodesenvolvimento rural no Brasil. Podemos aí também compreender arazão pela qual se estimula fortemente a formação dos mais diferentestipos de associação no meio rural e a criação de fóruns municipais dedesenvolvimento, hoje disseminados praticamente em todos os municí-pios brasileiros (Abramovay, 2003). É importante salientar, ainda, que o“estímulo” organizativo atual faz parte, na maioria das vezes, das deter-minações das agências financiadoras, a exemplo do Banco Mundial,que, segundo Santos (2002: 31), subordinam os Estados nacionais. Sãoaspectos dessa natureza que fazem os questionamentos de Ammann(1978; 1982), já mencionados, terem uma dimensão extremamente con-temporânea.

Assim posto, o PIDL, dadas as suas características, parece fazer par-te desse novo cenário. Apoiado pelo Banco Mundial, articula suas fasesde formulação e implementação numa perspectiva de gestão social quechama para si a coordenação principal entre seus pares. Nesse processo,


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como nos referimos, vem estimulando a descentralização, a participa-ção dos atores sociais e as ações integradoras. Apesar de as evidênciaspolíticas do Plano terem ficado, por assim dizer, sinalizadas, há que seconsiderar, entretanto, dois aspectos, a serem retomados adiante.

O primeiro diz respeito à posição de Santos (2002) frente à globaliza-ção. Admite o autor que existam duas leituras desse fenômeno mundial:uma paradigmática e outra subparadigmática. A paradigmática tem a vercom “um período de crise final da qual emergirá um novo paradigma”.Trata-se, portanto, de uma crise vertical, ou como ele mesmo afirma,uma “crise civilizatória ou epocal” (Santos: 92). Enquanto que a leiturasubparadigmática, diferentemente da anterior, apesar de reconheceras mudanças socioeconômicas e culturais globais, expressa “apenas aturbulência temporária e o caos parcial…” (Santos: 94). Neste caso, dizrespeito apenas a uma espécie de re-acomodação do capital. Para Santos,o processo de globalização na versão paradigmática, com a qual estáde acordo, é “a inauguração de uma nova era de solidariedade global”(Santos: 94).

O segundo aspecto a ser considerado são as observações realizadaspor Bernardo Kliksberg (2003: 70-71), no que tange ao papel do Estadono mundo contemporâneo. Para esse autor, os extremos do movimentopendular como determinantes para o alcance do desenvolvimento soci-al – Estado ou mercado – vêm dando sinais, através de fatos concretos,do passado e do presente, de não terem alcançado os resultados espera-dos. Nesse sentido, aponta como saída uma tríade: Estado, mercado esociedade civil, na qual o Estado assume a função que ele chama de“Estado social inteligente”. Ou seja, um “modelo estatal diferente, muitoarticulado em redes produtivas com a sociedade civil, em todas as suasexpressões, e com as próprias comunidades pobres, tratando em seuconjunto de encontrar soluções realmente válidas para os problemas.”(Kliksberg: 85). Tal perspectiva parece ser a adotada pelo Governo doEstado de Pernambuco, no que diz respeito ao PIDL.

Essa breve digressão nos permite inferir que o PIDL gravita entre asconcepções de Santos, isto é, de um plano de governo no qual o Estadointervém para deixar de intervir, e de Kliksberg sobre o “Estado socialinteligente”. Noutras palavras, o PIDL está envolvido numa teia maisampla de significações, que deve repercutir, de alguma maneira, sobreas estratégias de comunicação adotadas para o bom funcionamento dasua proposta de gestão compartilhada.

Ora, se o PIDL tem como objetivo chamar os atores sociais à partici-pação e à mobilização nos territórios estabelecidos como foco de atuaçãogovernamental, é de se concordar, por conseguinte, com as afirmaçõesde Bernardo Toro, citadas por Desirée Rabelo (2003: 14), de que “mobili-


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zar exige criação, circulação e compartilhamento de informações e sen-tidos,” e isso “só pode ocorrer (…) por meio de estratégias e processoscomunicacionais.” Com isso, defendemos a idéia de que as estratégiasde comunicação adotadas pelas organizações (governamentais ou nãogovernamentais) não podem ser descoladas, numa análise mais apro-fundada, dessa teia de significações mais amplas onde estão inseridasessas organizações. Nem, tampouco, dos próprios sentidos atribuídospelos atores sociais nesse processo comunicacional.

Realizadas essas observações, vejamos, a seguir, algumas caracterís-ticas socioeconômicas e políticas de Manari, para posterior análise dasestratégias de comunicação do PIDL no seu processo de formulação eimplementação, particularmente nesse Município.

2 – O MUNICÍPIO DE MANARI

O Município de Manari foi emancipado em 1997. É um dos mais novosmunicípios do Estado de Pernambuco. Tem uma população de 13.028habitantes, sendo que 10.741 residem na zona rural. A receita total doMunicípio foi de R$ 3.125.742,00. Aproximadamente 90% dessa receita édestinada ao custeio da máquina administrativa e 2% a investimentos.(IBGE apud Projeto Renascer, 2004: 24). Aliadas a essas restrições orça-mentárias estão as de ordem administrativa, operacional e de gestão.O prefeito anterior, período de 2001 a 2004, abusou do nepotismo.Nomeou quatro dos seus filhos para o cargo de secretário municipal.

Por outro lado, a sociedade civil embora conte com várias associa-ções de agricultores familiares, do Sindicato de Trabalhadores Rurais,Pastoral da Criança, conselhos setoriais e de desenvolvimento, igrejas esindicato patronal, parece ter optado por uma atuação silenciosa, talvez,em razão do receio de sofrer represálias dos grupos políticos dominan-tes na região, e, sobretudo, por enfrentar inúmeras dificuldades no seudia-a-dia, para sobreviver. Um dos filhos do prefeito anterior além desecretário municipal era coordenador da maioria dos conselhos. O fatode a oposição ter vencido as eleições passadas, lamentavelmente nãorepresentou mudanças na prática política tradicional, dominante noMunicípio.

Por se tratar do pior IDH do Brasil, os indicadores de saúde, educa-ção e renda são alarmantes em Manari. De acordo, ainda com dadosdo Censo 2000, apresentados no Plano, no tocante aos aspectos queenvolvem a saúde 98,1% dos domicílios tem abastecimento d’águainadequado, 99,4% contam com esgotamento sanitário precário e60,9% dos nascidos vivos morrem antes de completar um ano de vida(IBGE apud Projeto Renascer, 2004: 32). Dados da Secretaria de Saúde


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do Estado confirmam que para reforçar as ações preventivas de saúde omunicípio conta com apenas 02 Unidades de Saúde da Família, queatendem a zona rural e para atendimento médico hospitalar, dispõe deum laboratório e uma casa de parto, que de acordo com o Plano está emconstrução (SSE apud Projeto Renascer, 2004: 32). Associa-se a essesaspectos um outro que é igualmente vital para a saúde da população, acoleta de lixo. Esta só existe em 17,7% dos domicílios do núcleo urbano(Projeto Renascer, 2004: 33). Ao observar esses dados é possível avaliar ocomprometimento da qualidade de vida da população residente emManari.

No que diz respeito à educação, 39,8% da população de 15 a 24 anosé analfabeta, 88,2% dos chefes de domicílio têm menos de 04 anos deestudo, e a distorção de idade-série do ensino fundamental chega a64,7%. Além disso, o Município não conta com escola de ensino médio.Dentre a parcela da população de 7 a 14 anos, período do ensino funda-mental, 53,8% são analfabetos e no intervalo de 18 a 24 anos, 48,3%.Nesta faixa etária não há nenhum jovem freqüentando a escola. (ProjetoRenascer, 2004: 26-30)

Manari é o município mais rural de todos os 11 municípios doPlano. Isso se reflete na educação. Das 66 escolas de ensino fundamen-tal existentes, 63 estão na zona rural (Projeto Renascer, 2004: 30). Consi-derando a tradicional precariedade da maioria das escolas rurais e aausência de uma pedagogia que incorpore a realidade do meio rural,isto nos leva a pensar o quanto deficitárias e desinteressantes devem seressas escolas para a criança e o jovem rural. Certamente aí está uma dasfortes razões das baixas taxas de escolaridade no Município; a escolanão consegue atrair a criança e o jovem. Desse modo, fica difícil pensarem desenvolvimento se esse desafio não for efetivamente enfrentado,ou seja, sem educação com qualidade não há como pensar em futuro.

Ainda comentando os principais indicadores do Município obser-vamos que os relativos à renda e ocupação são igualmente críticos.Ao tratar da variável renda, 88,8% dos chefes de domicílio vivem comaté um salário mínimo, 56,3% das famílias com até meio salário mínimoe uma renda per capita mensal de R$ 44,24. (SEPLAN, 2003a). A agricul-tura familiar, baseada fundamentalmente na cultura do feijão, mandio-ca e milho, principal atividade econômica dessas famílias, produzbasicamente o mínimo necessário ao consumo familiar. Para confirmara precariedade das condições de trabalho e renda 96,2% das pessoasocupadas encontram-se ocupadas no setor informal. Desse modo, astransferências federais através das aposentadorias previdenciárias eda rede de proteção social representam importantes ingressos para amanutenção das famílias.


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Dinamizar as frágeis atividades econômicas existentes em Manari,ampliando as possibilidades de trabalho e renda e envolver os atoressociais num contexto municipal marcado pelo baixo nível de capitalsocial e humano é, talvez, um dos maiores desafios a que se propõe oPlano.

3 – ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NA FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DOPROGRAMA INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO LOCAL (PIDL)

Para analisar as estratégias de comunicação do PIDL utilizamos comoreferência teórica o estudo de Desirée Rabelo (2003) – Comunicação eMobilização na Agenda Local 21. Esse estudo se espelha nas propostasde Bernardo Toro e Nísia Werneck, que vêem os processos de participa-ção e mobilização como um “ato de comunicação” (Toro apud Rabelo,2003: 63).5 Isso significa dizer que inserimos as estratégias de formulaçãoe implementação do PIDL no campo da comunicação para o desenvol-vimento local.

Nessa perspectiva, três são os atores principais necessários parainiciar um processo de mobilização (Toro apud Rabelo: 2003: 63-67):a) o produtor social, ou seja, um indivíduo ou organização “com legiti-midade e capacidade de criar condições econômicas, institucionais,técnicas e profissionais para que um processo de mobilização ocorra.”;b) o reeditor social, pessoa que, no contexto local ou na sociedade, emfunção da atividade que ocupa, tem habilidades e credibilidade paraintroduzir, modificar e rejeitar mensagens na sua área de atuação. ParaToro, segundo Rabelo, o reeditor pode ser desde um professor até osmedia e seus profissionais, passando por um cabeleireiro, um padre, ouseja, qualquer pessoa “que tem o poder de negar, transmitir, introduzir ecriar sentidos. É alguém capaz de modificar as formas de pensar, sentir eatuar de seu público.”; e c) o editor. Este, para Toro, segundo aindaRabelo, pode ser uma instituição ou também uma pessoa que tem comotarefa “estruturar informações em códigos pertinentes à mobilização…”Cabe ao editor, talvez, a tarefa mais complexa, do ponto de vista dacomunicação para mobilização, na medida em que, segundo o autorcitado, enfrenta os seguintes desafios: 1) “construir e divulgar imaginári-os”. Ou seja, criar estratégias que possibilitem reunir, mobilizar, diferentesatores em prol de um objetivo comum, ou, como ele próprio sintetiza,através de Rabelo, “somar singularidades”; 2) “identificar e instrumenta-lizar reeditores”; e 3) “gerar processos de coletivização”, isto é, tornarpúblicos os trabalhos que estão sendo desenvolvidos e os apoios institu-cionais ou individuais recebidos. Daí a importância, segundo a autora,dos meios de comunicação de massa, pois, em última instância, a divul-


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gação dos resultados pode criar um sentimento de auto-estima entre osatores sociais envolvidos na mobilização, animando, por seu turno, osprocessos de participação. Diante desse quadro de referência, vejamoscomo se processou a formulação e implementação do Plano Integradode Desenvolvimento Local (PIDL), em Manari.

Para dar início à discussão do PIDL com a sociedade e o poder pú-blico local, a Secretaria de Planejamento do Governo do Estado dePernambuco, através da Agência Condepe/Fidem,6 realizou, em outu-bro de 2003, três plenárias do Programa Governo nos Municípios, com afinalidade de apresentar à sociedade a proposta do governo de construirum plano voltado para os 11 municípios contíguos de menor IDH, ca-paz de provocar mudanças significativas nos atuais indicadoressocioeconômicos. (SEPLAN, 2004: 67).

Nessas reuniões, o governo apresentou e debateu a estratégia paraformulação do Plano e programou uma agenda de encontros em cadamunicípio, dando início à fase de sensibilização e mobilização das co-munidades, com o apoio das prefeituras, entidades da sociedade civil,conselhos setoriais, e demais atores sociais. A proposta idealizada peloEstado, apresentada, naquele momento, já continha a idéia de consti-tuição das seguintes instâncias colegiadas de participação e decisão,denominadas de Fórum:7 o Fórum Municipal que planeja, formula eacompanha a execução no âmbito do município; os Fóruns dos Aglo-merados que aglutinam municípios e formulam propostas de caráterterritorial, aquelas que dizem respeito às necessidades de mais de ummunicípio e, finalmente, a constituição de uma instância de caráter re-gional, que coordenará o Plano no território dos 11 municípios, definin-do prioridades, para o exercício da gestão social, conforme pode servisualizado no gráfico a seguir (Projeto Renascer, 2004:105):

Observa-se que o modelo de gestão do PIDL, embora decidido uni-lateralmente pelo Estado, buscou incluir os vários atores sociais e o po-der público local no processo de formulação e implementação do Plano,a partir da constituição de fóruns públicos não-estatais nos municípiose da criação da Comissão Gestora, apesar de esta estar restrita às insti-tuições estaduais.

Considerando o quadro de referência teórico adotado, podemos di-zer que o Governo do Estado de Pernambuco assumiu nesse processode formulação do Plano, e, como veremos a seguir, também na suaimplementação, não apenas em Manari, mas nos demais municípiosenvolvidos, o papel de produtor social. É ele quem chama para si a coor-denação do processo e tem legitimidade política e econômica para mo-bilizar os atores sociais considerados fundamentais à implementaçãodo Plano.


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As principais estratégias de comunicação utilizadas nessa fase demobilização-implementação do PIDL podem ser divididas em duas di-reções, que ocorrem simultaneamente. A primeira diz respeito às reuni-ões do governador e secretários de estado com prefeitos e autoridadespolíticas dos municípios contemplados no PIDL; à produção de releasespara divulgação na imprensa de Pernambuco das ações desenvolvidaspelo Plano (identificamos 18 matérias em jornais de grande circulaçãono Estado), bem como a publicação de notícias ligadas ao tema no bole-tim Renascer, informativo institucional mensal de alcance estadual(10 boletins trataram do assunto) e algumas notícias realizadas atravésde notas e entrevistas para rádio e TV da capital e do interior dePernambuco (foram 3 entrevistas e 1 nota); aos episódios radiofônicosproduzidos especialmente sobre o PIDL e à produção do vídeo – PlanoIntegrado de Desenvolvimento Local (com 15’ 30”) – realizado com afinalidade de informar e sensibilizar os fóruns municipais e as comuni-dades locais sobre a importância do PIDL nas regiões.

Na segunda direção, as estratégias de comunicação estão ligadasmais diretamente à população local. O que se sobressai, em Manari, ébasicamente a comunicação face a face entre a técnica contratada peloPIDL, que atua também em outros dois municípios, e os atores locais.

GRÁFICO 1

Plano Integrado de Desenvolvimento Local –Processo Participativo


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Nesse sentido, são as reuniões do fórum municipal, do qual fazem partediversas representações sociais, inclusive do poder público local, ondese discute os projetos prioritários a serem desenvolvidos, bem como oseu acompanhamento, as reuniões com segmentos políticos e religio-sos, as reuniões nas comunidades rurais, as oficinas, entre outras, desensibilização e de desenvolvimento organizacional. (SDSC, 2004a;2004b; 2005). Em muitos desses encontros é realizada a apresentação dovídeo, já mencionado.

Retomando as proposições de Toro, através de Rabelo, quanto aospersonagens necessários ao processo de comunicação para mobiliza-ção, podemos dizer que, em Manari, é precária, ainda, a formação dereeditores. Como vimos, a eles caberia o papel de animar e disseminar aimportância do PIDL no Município. Entretanto, apesar da criação da“Comissão de Comunicação e Mobilização”, com dois membros, umligado ao Sindicato dos Trabalhadores Rurais e outro à Igreja Católica,praticamente é a técnica local que vem concentrando, ao que tudo indi-ca, todos os personagens sugeridos por aqueles autores. Ou seja, comocontratada do PIDL, assume o papel de produtor social. Como articula-dora e divulgadora das reuniões do Plano, cabe-lhe o papel de reeditor.Por gravidade, ocupa também a função de editor, ainda que precaria-mente, pois entre as funções desse personagem está, como vimos, a de“identificar e instrumentalizar reeditores”.

Sem a intenção de querer estabelecer uma relação de causa e efeito,os relatórios dos técnicos do PIDL revelam preocupações sobre os níveisde participação dos atores sociais locais de Manari no processo deimplementação do PIDL. Alegam que muitos deles deixaram de compa-recer às reuniões do Fórum, dando ênfase na ausência do poder públicomunicipal (Projeto Renascer, 2004: 7 e 9). Nesse sentido, os técnicos in-formam nos relatórios a necessidade de se ampliar os níveis de partici-pação da população local, inclusive buscando inserir novos atoressociais no Fórum. É dentro desse quadro que podemos compreender aformação da “Comissão e Comunicação e Mobilização Social”, já menci-onada, ainda que os relatórios não revelem os resultados desse trabalho.

É bem verdade que as condições socioculturais, econômicas e, sobre-tudo, políticas, em Manari, dadas as suas precariedades, impedem ouretardam, de alguma maneira, a participação mais efetiva dos atoressociais locais numa gestão pública descentralizadora. Sabemos, atravésde Kliksberg (2003: 91), que “Em diversos casos, há ‘oligarquias’ locais,pequenas, que controlam desde tempos imemoriais o funcionamentoda sociedade local.”

Seja como for, a impressão que se tem ao analisar os produtosmidiáticos, as situações comunicacionais, os relatórios técnicos e, sobre-


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tudo, o documento básico do Programa Integrado de DesenvolvimentoLocal, é de que o PIDL não elaborou um planejamento da comunicaçãocom estratégias de comunicação pré-definidas para operacionalizar asvárias esferas do modelo de gestão adotado. As estratégias de comunica-ção parecem, até o momento, estar sendo utilizadas numa dinâmica deerro/acerto. Na verdade, trata-se de uma prática comum nas organiza-ções brasileiras que lidam com o desenvolvimento rural. É como se exis-tisse uma espécie de crença generalizada nessas organizações, de queproduzir alguns materiais de divulgação é suficiente para que o “público-meta” se sinta informado e, quiçá, mobilizado, para participar das pro-postas de desenvolvimento. Tanto é assim, que pouca atenção tem sidodada ao planejamento da comunicação nessas organizações.

No caso do PIDL isso parece ocorrer quando nos debruçarmos sobreseu documento principal – Plano Integrado de Desenvolvimento Local –,mais especificamente no item que se refere à metodologia do trabalho.Nele não encontramos qualquer alusão às estratégias de comunicação,muito menos ao planejamento da comunicação propriamente dito. Essaalusão só será encontrada, uma única vez, e de maneira bastante geral,no estudo de Buarque (2002: 118) que serviu de lastro ao PIDL. Diz oautor ao abordar o planejamento no desenvolvimento local: “deve sermontado, desde o início, um sistema de divulgação e comunicação(boletins, newsletters e sites) para manter a sociedade informada doandamento dos trabalhos, criando um clima político para a participa-ção e para a transformação do plano num referencial coletivo.”

Apesar de o Plano Integrado de Desenvolvimento Local em Manariestar sendo implementado sem qualquer planejamento da comunica-ção, alguns resultados podem, entretanto, ser observados. Entre outros,as demandas das associações ao poder público estadual, através doFórum Municipal de Desenvolvimento, as ações concretas por partedo governo estadual em projetos ligados à infra-estrutura (viária, eletrifi-cação rural, construção de cisternas, barragens), à produção (apicultura)e sociais (capacitação de jovens, programa de erradicação do trabalhoinfantil). (SDSC, 2004b; 2004c; 2005).

Frente ao exposto, talvez a lição maior que podemos tirar dessagestão compartilhada para o desenvolvimento local esteja no fato de acomunicação face a face entre a técnica do PIDL e os atores locais deManari ter-se configurado, mesmo sem planejamento, no lastro principaldo atual processo de implementação do Plano. Exceto o rádio, as mídiasutilizadas pelo governo, além de esporádicas, são de difícil acesso à po-pulação, dado às precárias condições socioeconômicas do Município. Apergunta que fica é se a comunicação face a face e interpessoal nãoseriam as estratégias de comunicação mais eficazes, se devidamente


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planejadas e articuladas a mídias mais accessíveis, para apoiar iniciati-vas de desenvolvimento local em contextos sociais deprimidos, como ode Manari? Uma reflexão dessa natureza, aliada às significações maisamplas que essas estratégias encerram, abre uma perspectiva pararedefinir percursos, não apenas do PIDL, mas da própria Extensão Ruralno Brasil enquanto gestora de processos comunicacionais para o desen-volvimento local.

NOTAS

1. O Projeto Renascer é uma unidade técnica ligada à Secretaria de Desenvolvi-mento Social e Cidadania do Estado de Pernambuco, o qual gerencia o Programade Combate à Pobreza Rural (PCPR).

2. Municípios: Inajá, Manari, Ibimirim, Itaíba, Tupanatinga, Águas Belas, Iati, Saloá,Terezinha, Paranatama e Caetés.

3. O Programa Governo nos Municípios foi criado pelo Governo Estadual em 1999,para desenvolver uma metodologia de planejamento participativo e descentrali-zado através da instituição de 12 Regiões de Desenvolvimento Regional e dosFóruns Regionais, em que o Governo Estadual estabelece a relação com a socie-dade civil e poder público local no processo de tomada de decisões. Ver: SEPLAN(2004). Estratégia de Desenvolvimento Local. Recife, Agência Condepe/Fidem.

4. Unidade territorial é composta de 11 municípios que fazem parte das Regiões doSertão do Moxotó e do Agreste Meridional. Mesorregiões instituídas pelo Institu-to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

5. Tratamos de forma similar esses aspectos teóricos em outro trabalho (Callou,2004). Nele, chamamos a atenção dos diferentes papéis assumidos pelas estraté-gias de comunicação em contextos populares.

6. Agência Estadual e Planejamento e Pesquisa de Pernambuco (Condepe/Fidem).7. Segundo documento do Seminário, Programa de Inclusão Social, o fórum é en-

tendido como “um espaço permanente de discussão e negociação de interessesrepresentativos da sociedade para decisão sobre ações para o desenvolvimentomunicipal e é a instância central do sistema de gestão do PIDL – negociação eacompanhamento do Plano”. Cabe ao Fórum assegurar: “representatividade,organização da sociedade, clima de respeito e negociação da diversidade,implementação das decisões e prioridades, acompanhamento das ações, conti-nuidade do processo de capacitação, articulação institucional e fluxo de infor-mação. E ainda, que a representatividade do fórum é o resultado do processo demobilização e sensibilização”. (SEPLAN, 2003b).

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La coopérative est-elle aussiune école humaniste?

André Martin1

Université de Sherbrooke, Canada

RÉSUMÉ • Faire le point sur l’état philosophique de l’éducation pourmieux réactualiser les fondements coopératifs, tel est le but de cetterecherche théorique. Elle nous démontre que l’éducation coopérative,pour être efficace, doit être comprise dans un univers plus large queson organisation. Cette compréhension globale permet au coopéra-tisme de faire ressortir ses propres caractéristiques fondamentales touten tenant compte continuellement du paradigme dominant dans le-quel elle s’insère et se développe. Un des premiers gains de l’éducationcoopérative est celui de permettre au coopérateur de s’affirmer commetel: affirmer son anthropologie, ses valeurs et principes ainsi que sesfinalités. L’éducation coopérative doit provoquer la transformation del’homme en tenant compte de sa continuité culturelle. Elle exige lanuance, le regard critique et le discernement: son fondement démocra-tique le lui oblige. Si nous supposons que le paradigme dominant ac-tuel est avant tout «économiciste», utilitariste et industrielle, qu’ilpropose une conception matérialiste, individualiste et narcissique del’être humain, qu’il détermine les valeurs et qu’il conditionne la façonde penser, la coopérative se doit de réfléchir sur ses propres fonde-ments philosophiques pour se présenter clairement comme une alter-native viable et nécessaire. Et une telle affirmation ne pourra qu’êtreéducative.

SUMMARY • The objective of this theoretical investigation is to exam-ine the current philosophical state of cooperative education in order tomodernize its foundations. The study shows that in order to be effec-tive, cooperative education must be presented in a broader contextthan simply within an organization. A global understanding makes itpossible to emphasize the unique fundamental characteristics of thecooperative movement while continually considering the dominantparadigm in which it must develop. One of the primary achievementsof cooperative education is that of allowing members to assert them-selves as being part of the cooperative movement: embracing its an-thropology, values and principles as well as its purpose. Cooperativeeducation must trigger man’s transformation while taking into accounthis cultural identity. Cooperative education requires nuance, a criticalview and discernment as dictated by the democratic foundations of themovement. If we assume that the current dominant paradigm is aboveall “economicist” utilitarian and industrial, proposing a materialistic,

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individualistic and narcissistic conception of the human being, deter-mining our values and conditions and our way of thinking; the coop-erative must reflect on its own philosophical foundations to clearlyestablish itself as a viable and necessary alternative. Such an assertionwould be very educational in itself.

RESUMEN • Hacer el balance del estado filosófico de la educación paraactualizar los fundamentos cooperativos, tal es el objetivo de estainvestigación teórica. Ella nos demuestra que la educación cooperati-va, para ser eficaz, debe ser comprendida en un universo más amplioque su organización. Esta comprensión global le permite al cooperati-vismo resaltar sus propias características fundamentales, teniendo encuenta continuamente el paradigma dominante en el cual se inserta yse desarrolla. Una de las primeras ganancias de la educación cooperati-va es la de permitirle al cooperativista afirmarse como tal: afirmar suantropología, sus valores y principios así como sus finalidades. Laeducación cooperativa debe provocar la transformación del hombreteniendo en cuenta su continuidad cultural. Ella exige la distinciónsútil, la visión crítica y el discernimiento: su fundamento democráticose lo obliga. Si suponemos que el paradigma dominante actual es antetodo «economicista», utilitarista e industrial, que propone una con-cepción materialista, individualista y narcisista del ser humano, quedetermina los valores y que condiciona la manera de pensar, la coope-rativa debe reflexionar sobre sus propios fundamentos filosóficos parapresentarse claramente como una alternativa viable y necesaria. Y talafirmación no podrá ser sino educativa.

RESUMO • Esta pesquisa teórica tem por objetivo efetuar um balançodo estágio filosófico da educação, de modo a atualizar os fundamentoscooperativos. Ela evidencia que a educação cooperativa, para ser efi-caz, deve ser entendida em um universo mais amplo que sua organiza-ção. Esta compreensão global permite ao cooperativismo ressaltar suaspróprias características fundamentais, levando sistematicamente emconsideração o paradigma dominante no qual se insere e se desenvolve.Uma das primeiras conquistas da educação cooperativa é a de possibi-litar ao cooperativista afirmar-se como tal: afirmar sua antropologia,seus valores e princípios, bem como seus objetivos. A educação coope-rativa deve promover a transformação do homem levando em contasua continuidade cultural. Ela requer a flexibilidade, a visão crítica e odiscernimento, intrínsecos ao fundamento democrático. Se partirmosda premissa que o paradigma atual dominante é, antes de tudo, denatureza “economicista”, utilitarista e industrial, que propõe umaconcepção materialista, individualista e narcisista do ser humano, quedetermina os valores e que condiciona a maneira de pensar, a coopera-tiva deve refletir sobre seus próprios fundamentos filosóficos, de modoa apresentar-se, claramente, como uma alternativa viável e necessária.Tal afirmação só poderá ser educativa.


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INTRODUCTION

«Le plus grand et le plus difficile problème qui puisse se poser à l’êtrehumain, c’est l’éducation: car le discernement dépend de l’éducation, etl’éducation, à son tour, dépend du discernement.» (Emmanuel Kant).

Les propos de Kant sont à eux seuls un programme éducatif complet. Ilnous invite à réfléchir sur le discernement et sur l’éducation tout ennous prévenant que cette activité profondément humaine est un grandet difficile problème à circonscrire et à résoudre. L’éducation est le pro-cessus nécessaire d’humanisation qui permet le développement desnombreuses possibilités humaines de chacun. Elle se doit d’être l’actede libération par excellence, thème chéri des grands philosophes del’histoire. Et elle continue de préoccuper les esprits. La littérature en faitfoi. Mais, paradoxalement, tout en étant d’une grande actualité, notreépoque souffre affreusement de pauvreté, de violence, d’un manque derepères éthiques ou d’endoctrinement aveugle. Il nous est permis deposer la question suivante: l’éducation a-t-elle réellement joué le rôlequi lui incombe? Au-delà des discours sur la liberté de la conscience, surl’importance des valeurs, sur l’enjeu du discernement affirmé souventpar les grandes orientations éducatives nationales, où en sommes-nous?Acceptons-nous dorénavant la pédagogie du vide et la gestion de l’igno-rance? Comme le mentionnait Federico Mayor, dans la préface du livrede Thomas De Koninck (2004: 2): «Ces approches, qui ont tendance àdominer dans le monde obsédé par une vision pragmatique à courtterme, sacrifient les contenus et les finalités au nom de la primauté desméthodologies et des moyens». Avons-nous oublié de répondre auxquestions fondamentales: Qu’est-ce que l’Homme? Comment doit-ilagir? Vers quelle finalité doit-il guider son existence? Pour mieux saisirl’enjeu de notre travail, il est nécessaire de se tourner vers une réflexionglobale sur les fondements de l’éducation qui se veut pédagogique etdirectrice. C’est dans un tel cadre de réflexion philosophique que s’estposée la question de l’éducation coopérative d’hier, réflexion à laquellenous sommes conviés aujourd’hui.

Le but de notre recherche: réactualiser les fondements philosophi-ques et éducatifs de la coopérative pour mieux saisir toute sa richesse etainsi mieux comprendre son importance au sein de son organisation,organisation toujours impliquée dans une culture sociale et politiqueaux fondements différents. Notre parcours se veut donc très global. Pource faire, deux chemins vous sont proposés. Dans un premier temps,nous tenterons de démontrer l’importance des fondements de l’éduca-tion et d’en préciser son contenu. Tout système politique viable, touteculture (société, communauté, groupe organisé…) est toujours soutenue


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par une réflexion fondamentale initiale qui définit un type d’humanité àvaloriser balisant ainsi un certain devenir personnel et sociétal. Touteculture se donne donc un modèle et l’applique dans un cadre historiquedonné. Face à un modèle déterminé, l’éducation joue donc un rôle fon-damental dans le maintien et le prolongement de cette structure. Laréflexion philosophique nous demande donc de questionner les fonde-ments qui soutiennent un tel édifice social pour en saisir toutes lesnuances.

C’est dans un tel contexte philosophique et historique que nousaborderons plus spécifiquement, dans un deuxième temps, le thème del’éducation coopérative. Comment se définit-elle? Quelle place occupe-t-elle? Quelle est sa pertinence aujourd’hui dans un cadre éducatifnational aux valeurs différentes qui se conjugue également avec desinfluences «économicistes» internationales indéniables? Pour nous aiderà répondre à ces questions, un saut dans l’histoire des coopératives seraéclairant. Une telle réflexion pourrait aussi susciter le désir, peut-êtremême le besoin, de construire des outils de formation cohérents avecl’idéal coopératif.

1. IMPORTANCE D’UNE RÉFLEXION PHILOSOPHIQUE SUR L’ÉDUCATION

Les penseurs tentent depuis longtemps de transformer notre façon devoir, de penser, d’agir et d’interagir. Ils cherchent à interpréter le mondedans lequel nous vivons pour nous permettre de nous libérer des illu-sions directes ou indirectes de nos activités. En ce sens, la philosophieest pédagogique. Elle nous aide à relever les contradictions qui existententre certaines valeurs éducatives souhaitées et les valeurs socialesdominantes. Elle nous oblige à côtoyer des questions fondamentales quiorientent notre existence dans une culture précise. Partons donc de laculture pour mieux comprendre les enjeux de l’éducation.

Une culture est constituée par: «(…) l’ensemble des savoirs, savoir-faire, règles, normes, interdits, stratégies, croyances, idées, valeurs,mythes qui se transmettent de génération en génération, se reproduiten chaque individu, contrôle l’existence de la société et entretient lacomplexité psychologique et sociale. Il n’est pas de société humaine,archaïque ou moderne, qui soit sans culture, mais chaque culture estsingulière» (Morin, 2000: 60). Chaque culture humaine nous proposetoujours, dans un temps donné, une synthèse philosophique qui com-prend trois éléments essentiels: une définition particulière de l’êtrehumain avec ses caractéristiques propres, une série de valeurs corres-pondant à cette définition et des finalités existentielles et ultimes en lienavec la définition anthropologique acceptée (ou imposée) et ses valeurs.


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La réflexion sur les fondements de l’éducation nous oblige donc à consi-dérer continuellement ces trois éléments interreliés mais déterminés parune culture spécifique. C’est à partir d’une telle synthèse culturelle quese construit un système social, dont l’éducation2.

1.1. Regard philosophique

Parler des fondements, c’est se référer à une philosophie qui cherche àrépondre à des questions sur l’Homme et sur des valeurs qui cherchentà s’actualiser dans un contexte culturel et historique donné. Permet-tons-nous quelques définitions3. Globalement, nous pourrions affirmerque le fondement est un paradigme ou un modèle rationnel qui illustreune conception humaine acceptée socialement, déterminant ainsi unsystème conforme au paradigme annoncé. Et toute la structure, y com-pris celle de l’éducation, s’échafaude autour d’un paradigme fondamen-tal accepté qui se matérialise dans une organisation à sa mesure.

Par système, nous entendons une structure comportant des combi-naisons d’éléments formant un tout en vue de l’atteinte d’un but spéci-fique ou de la réalisation d’une mission générale concrète. C’est unensemble coordonné de personnes et de ressources matérielles et finan-cières conjugué à des buts, des règles et des procédés en vue de la réalisa-tion d’une mission complexe particulière et unifiée. En fait, un systèmeest le moyen par excellence pour promouvoir un paradigme ou un fon-dement accepté ou imposé. La construction d’un système n’a de valeuret de force que dans la mesure où les fondements sont solides.

Le fondement est à la réflexion d’une définition de l’homme, de sesvaleurs et de ses finalités, ce que le système est à la construction prati-que et conforme des moyens pour actualiser un tel fondement philoso-phique4. L’un s’intéresse aux principes, aux valeurs essentielles, au sensprofond à donner à l’existence. L’autre s’occupe des moyens à prendre,des méthodes à employer pour déployer les fondements. L’un se laisseinterpeller par les nombreux pourquoi de l’Homme. L’autre cherche àrépondre aux comment. L’un justifie l’existence de l’autre et l’autres’organise conformément aux principes de l’un.

À partir de sa définition de l’être humain, de ses valeurs et de safinalité, un paradigme dominant s’organise et marque de son sceau lesystème social. Et un tel système, dans sa logique interne, fera la promo-tion de ses idées et de ses valeurs. Ainsi l’éducation devient le lieu parexcellence de cette transmission, même limitative. Tout système pré-sente donc une vision limitée de l’être humain5. Certains paradigmessociaux proposent des définitions de l’homme plus réductionnistes qued’autres tels les régimes totalitaires et doctrinaires. Il est évident qu’une


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telle culture dominante éprouvera des malaises profonds à faire circuler,dans son édifice social, des idées fondamentalement autres que cellesqu’elles promeuvent6. Dans un contexte plus démocratique, le jeu desinfluences s’installe et des alternatives naissent présentant une façondifférente de comprendre l’homme, ses valeurs, ses enjeux et sa finalité.Leurs actions de promotion restent cependant limitées face à un sys-tème dominant qui valorise souvent une toute autre approche. On parleici de contre-culture, d’alternative, de résistance, d’avant-garde…

1.2. Regard culturel

Règle générale, les membres d’une communauté sociale adhèrent à unephilosophie anthropologique, éthique et téléologique parce que le sys-tème dans lequel ils vivent, à un moment précis, en fait la promotionéducative. Il en va de sa propre survie. Apparaît donc ici le détermi-nisme culturel. Une culture définit des perspectives anthropologiquesprécises, enseigne des valeurs qu’elle juge importantes et indique desorientations cohérentes avec ses fins. En définissant et en enseignantdes valeurs et des orientations, une société façonne implicitement uneconception humaine selon ses propres critères. Ainsi vivons-nous inten-sément dans une culture particulière sans trop savoir pourquoi… Toutau long de son livre La nouvelle ignorance et le problème de la culture,Thomas de Koninck (2000) nous explique magistralement comment uneculture détermine et influence les comportements, les valeurs et la façonde se concevoir comme personne et comme société. Il est reconnu parla sociologie que toute culture vit sous l’emprise d’une idéologie domi-nante. Socialement et culturellement, les valeurs promulguées sontacceptées dans la pratique et dans les décisions qui marquent la marchesociale.

Une culture s’enferme donc temporairement dans un déterminismequi projette une image particulière de l’Homme. Temporairement parceque le déterminisme n’est pas absolu. La possibilité de modifier cedéterminisme, de le transcender par un regard pénétrant sur la société,est tout à fait possible mais, disons-le, complexe. D’où le discernementkantien annoncé en introduction. D’où l’importance fondamentale del’éducation. Une idéologie prédomine et marque l’évolution sociale,politique, culturelle et économique de la société. Mais elle subit aussi unmouvement dialectique parce qu’au travers cette construction idéolo-gique dominante, des groupes alternatifs naissent avec des capacitésparticulières de proposer d’autres valeurs. À la culture dominante s’op-posent toujours des organisations différentes qui, par une prise de cons-cience profonde, annoncent une façon nouvelle de concevoir l’Homme


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et de lui donner un sens historique et existentiel différents. Malgré ladisproportion des forces sociales, ces groupes peuvent être un moteurefficace et extraordinaire de changements sociaux et culturels parce queles idées fondamentales qu’ils défendent peuvent faire, culturellement,leur chemin. On peut supposer qu’une modification quelconque desfondements entraîne nécessairement la restructuration de l’organisa-tion du système correspondant. Ici on parle de refonte des systèmesparce que s’opèrent des changements de fondements7.

Il demeure donc essentiel de prendre conscience du projet éducatifsocial global qui détermine une culture en posant un regard critique surson objet et les orientations qui s’en dégagent, sinon les membres d’unetelle culture seront à la remorque de l’idéologie éducative dominante.Travailler en éducation sans références fondamentales et justifiées surl’être humain, ses valeurs et son idéal, c’est accepter de réaliser indivi-duellement, comme personne ou comme organisation, des activités quirisquent de se vider de sens et qui finalement épuisent. Voilà pourquoiKant affirme que l’éducation est le plus grand et le plus difficile pro-blème de l’homme: comment améliorer l’éducation si le discernementn’a pas lieu? Une société qui discerne de moins en moins est une sociétéqui éduque de moins en moins. Elle s’emprisonne de plus en plus dansses spécialités dont elle excelle et qui essaient de justifier son existence.Comme le soulignait Thomas De Koninck (2000: 49): «Dans la mesure oùje n’ai pas une conscience critique de ce que je fais, où je m’abstiensd’en interroger les fondements, mon état ressemble tout à fait, il est vrai,à du somnambulisme, pas même à du rêve lucide.»

1.3. Qu’est-ce que l’éducation?

On remarque bien ici l’importance fondamentale de l’éducation dansune telle dynamique. Définissons encore quelques concepts8. Le motéducation vient du latin EDUCARE qui signifie conduire vers…, donnerune direction à…, trouver le sens de…, faire sortir de… Plus technique-ment, c’est l’ensemble des processus et des procédés qui permet à toutenfant humain d’accéder progressivement à sa culture et à la culturehumaine. C’est un processus qui commence et qui se termine avec la viede chacun. Il est global et globalisant. L’éducation est l’expérience hu-maine par excellence parce qu’elle nous rappelle les grandeurs du passépour mieux comprendre le présent et ainsi déjà transcender le devenir.C’est l’action initiale et ultime qui permet d’élever l’humanité pour luipermettre de voir l’ensemble de sa richesse et ainsi mieux se libérer. Unpeu comme l’enfant dans une foule au crochet d’un adulte: tenant samain, il ne voit que la limite imposée par les autres autour de lui. Il se


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libère de sa limite quand il est élevé et sécurisé sur les épaules de l’adultequi le tient ferme, mais qui ne peut plus l’empêcher de voir ce qu’ilvoit… L’éducation élève l’enfant, la société, l’humanité.

L’éducation a une double caractéristique: elle est limitative de parsa culture mais transcendantale par l’humanité. L’élévation est limitéepar le cadre social où on se trouve. Une culture ne peut pas promouvoirLA définition de l’homme mais bien une définition particulière. L’éduca-tion permet le développement de l’ensemble des potentialités humainesqui amène un individu, un groupe ou une société à la réalisation de saculture tout en se donnant aussi les possibilités et les ouvertures d’allerau-delà du modèle, d’où la transcendance. Dans son milieu, l’éducationfait la promotion de certaines valeurs humaines tout en étant invitée,par l’humanité elle-même, à aller plus loin dans sa quête d’être. Noussommes ce que nous sommes parce que notre culture nous déterminetoujours par l’éducation. Mais cette même éducation nous oblige aussi às’étonner devant la richesse de l’humanité qui interpelle à toujours plusd’humanité, d’où l’importance des savoirs fondamentaux. L’éducationme donne l’image d’une culture singulière et une image de la culturehumaine. Elle s’inscrit donc dans un mouvement dialectique nécessaireentre le regard culturel local et le regard global de la dignité humaine.Elle n’est jamais statique ni absolue. Si l’éducation se cloisonne dans uncadre qui ne permet que la reproduction du modèle dominant, l’éduca-tion se nomme propagande et endoctrinement.

Bref, l’éducation est l’acte par excellence d’humanisation en lienavec des perspectives culturelles déterminées. L’éducation est un pro-cessus permanent et universel dans ses principes mais diversifié par sesmoyens. L’expérience éducative se manifeste de très nombreuses façons:la famille, l’école, le travail, l’organisation sociale, les médias, le monde…Elle élève l’enfance, tout en la façonnant, vers une humanité choisie etincarnée. Elle permet l’apprentissage de ce que nous voulons faire denotre existence. On veut implicitement amener les enfants à marchersur les sentiers de leur civilisation avec ses valeurs et ses coutumes enregardant toujours plus loin, c’est-à-dire vers un idéal d’humanité. Fina-lement, nous pourrions synthétiser en affirmant que l’éducation est uneexpérience authentiquement humaine et totalisante que souhaite l’éveilà soi-même, au monde et aux choses.

Pour bien comprendre le sens du mot éducation, définissons unautre terme relié de très près à cet univers humain. La formation estsouvent confondue aujourd’hui avec le concept d’éducation. On pourraitdéfinir la formation comme étant un ensemble de connaissances spéci-fiques, théoriques et pratiques qui a été acquis dans un domaine donné.On parle donc de formation technique, professionnelle, spécialisée,


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scientifique, universitaire… Ce sont des savoir-faire, des attitudes, descomportements et des compétences développés par une personne ouun groupe dans le cadre d’un programme d’études en vue d’un choix oud’un perfectionnement professionnel. La formation est un champ spéci-fique nécessaire à la compréhension et à la transmission technique dusavoir d’une culture. Mais rappelons que la formation n’est qu’une par-tie de l’expérience éducative globale. Si l’éducation est l’action d’éleveret de «faire sortir» de l’homme ses nombreuses possibilités, la formationest l’action de «rentrer» pour assimiler volontairement des connaissan-ces spécifiques. La formation est au savoir-faire ce que l’éducation estau savoir-être. La formation est à la technique apprise et assimilée ceque l’éducation est à l’expérience et à la vie réfléchie et valorisée avecconviction.

1.4. Les fonctions de l’éducation

Bertrand et Jutras (1996) nous rappellent que tous les médiums édu-catifs d’une culture (la famille, l’école, le travail, les médias…) doiventremplir trois fonctions spécifiques pour être éducatifs: la reproductiond’un modèle déjà accepté culturellement, l’adaptation de l’individu à cemodèle dominant et la transformation du modèle par la transformationde l’Homme. Parler d’éducation, c’est faire référence aux trois fonctionsdans un processus de continuité – transformation tant au niveau indivi-duel que social.

Considérer l’éducation comme la simple reproduction d’un modèleculturel dominant, c’est cautionner un apprentissage basé sur l’autoritérejetant toute perspective nouvelle. Cette méthode permet strictementla reproduction du modèle dominant sans aucun questionnement, sansaucune remise en question de la définition anthropologique avec sesvaleurs et ses finalités. La reproduction du modèle est l’aspect le pluspauvre de l’éducation parce qu’elle est basée sur l’enfermement de soicomme société et sur l’endoctrinement, c’est-à-dire sur l’utilisation deson pouvoir pour enseigner certaines valeurs comme les seules fonda-mentales pour tous les hommes au détriment de d’autres, sans aucunenuance9.

La deuxième fonction, l’adaptation, nous élève un peu plus haut dansl’échelle du discernement face à une culture dominante particulière. Lecitoyen est invité à modifier, à réformer, à perfectionner le modèleexistant. L’adaptation permet de demeurer conforme aux fondementsdominants tout en laissant la place à l’amélioration et à la promotion dusystème en question. L’enjeu est mis sur le questionnement technique,sur le comment des choses. Cet espace de l’adaptabilité dans le processus


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éducatif laisse toute la place à la formation. C’est ici peut-être que nousconfondons la formation et l’éducation, si nous limitons celle-ci àl’adaptation sociale. Conforme à la continuité, la formation propose undéfi éducatif qui est celui de reproduire tout en consolidant le modèledéjà accepté qui n’est, règle générale, que très peu questionné dans sesfondements. On forme en conséquence. On répond au comment deschoses sans se laisser interpeller par le pourquoi des choses. L’adaptabi-lité se préoccupe pédagogiquement d’améliorer le système existant, à lerendre efficace dans sa structure et dans sa forme, jamais dans son fond.Ces deux premières fonctions permettent la continuité culturelle; latroisième fonction s’insère dans une perspective de transformationculturelle.

Dans une société libre de ses idées, il est toujours important deconsidérer qu’autour du paradigme dominant gravitent bon nombred’individus et d’alternatives proposant d’autres conceptions humaineset éthiques. Elles doivent, pour survivre, présenter une réflexion systé-matique et philosophique sur l’Homme et ses valeurs dans un contexteorganisationnel potentiellement et politiquement viable. Le jeu de ladialectique ouverte demeure ici fondamental. C’est le propre d’unesociété démocratique. C’est la grandeur de la troisième fonction del’éducation: la transformation intérieure (comprise au sens philosophi-que du terme) d’un individu, d’un groupe ou d’une société. La transfor-mation exige un niveau de discernement élevé et nécessaire pourprovoquer l’avènement d’un dépassement personnel ou culturel différent.Le niveau éducatif menant à la transformation personnelle et sociale estd’une richesse insoupçonnée parce qu’on y côtoie les grands enjeux del’humanité. La transformation nous plonge dans la réflexion philoso-phique sur l’homme et les éventuelles caractéristiques qu’il peut revêtirtout en continuant d’être situé dans une culture précise. C’est le niveaule plus complexe et le moins commun parce qu’il exige des débats, parcequ’il demande le changement sous forme d’une refonte et l’adhésion àune nouvelle aventure humaine et sociale empreinte inévitablementd’incertitude.

Parler globalement d’éducation, c’est reconnaître l’importance et lenécessaire lien entre la continuité et la transformation. Cette relationcommune signifie le progrès de l’expérience humaine, expérience quis’inscrit dans l’histoire ouverte de la condition existentielle des hommes.(Dewey, 1966) Une société qui ne fait que reproduire son modèle est unesociété pauvre qui s’enferme sur elle-même, reconnaissant sa véritécomme la vérité. Une société qui reproduit tout en permettant l’adap-tation de son modèle au perfectionnement de celui-ci considère ultime-ment le système plus important que les gens qui l’édifient. L’éducation,


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dans un tel contexte se limite souvent à la formation d’ordre technique,juridique et économique. Reconnaître que le monde n’est pas clos etque la culture est en mouvement, c’est reconnaître qu’il est possible quedes rêves se partagent et qu’une transformation personnelle, commu-nautaire ou sociale émerge de la réflexion et de l’action. C’est cettetransformation qui amène la conversion du cœur et des esprits (Mou-nier, 1961: 51-62). Voilà le propre de l’éducation.

Dans une société libre et démocratique, qui, en principe, favorisel’esprit critique et le discernement, la possibilité de remettre en ques-tion sa propre culture et de discerner les enjeux fondamentaux manifes-tera l’importance qu’une société accorde à l’éducation. Laisser la place àl’affirmation et à l’avènement de positions philosophiques alternativesdémontre l’ouverture nécessaire à une reconstruction personnelle etsociale. Si une société ne se donne pas aussi la responsabilité morale defaire surgir d’autres possibles, elle appauvrit son action éducative. Ellebrise ni plus ni moins cette alliance continuité – transformation. L’édu-cation se limite alors à la formation. Les enfants ne sont «éduqués» glo-balement que par l’action formative. Les seuls outils valables sont desoutils pédagogiques formatifs qui renforcent en eux le paradigme domi-nant. On évite le discernement, on évite les savoirs généraux, on évitel’élévation de la conscience personnelle et sociale à un monde ded’autres possibles anthropologiques les présentant souvent comme desidées dépassées, dangereuses, conservatrices, révolutionnaires… Nousn’élevons plus l’enfant sur les épaules de la civilisation humaine, nouslui tenons la main dans un univers plus restreint mais dominant. Et lepire des aveuglements est celui de ne plus reconnaître, même en démo-cratie, une telle démesure.

2. L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE

Parler d’alternatives réelles qui pourraient faire contrepoids aux fonde-ments industriels et corporatistes actuels, est devenu une nette néces-sité. Le coopératisme est une alternative qui se taille une place enviabledans les différentes parties du monde. Il est animé par des valeurs etdes principes précis. Il a son propre fondement. Il contient en son seinles prémisses nécessaires pour s’affirmer philosophiquement, en faisantla promotion de valeurs différentes comme la prise en charge et la res-ponsabilité personnelle et mutuelle, la démocratie, l’égalité, l’équité, lasolidarité… Se découvre en lui une définition anthropologique originalequi reste toujours à préciser philosophiquement.

Mais un paradoxe demeure. En parcourant la littérature actuelle, onconstate que peu de chercheurs se sont penchés sur la question impor-


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tante de l’éducation dans un cadre coopératif, d’autant plus que l’édu-cation, la formation et l’information sont des principes fondamentauxpriorisés implicitement par les fondateurs du mouvement10. Pour mieuxcomprendre cette problématique, nous ferons, dans un premier temps,un saut dans l’histoire. Cette incursion nous permettra peut-être demieux comprendre les fondements coopératifs et l’importance accordéeà l’éducation. Nous nous attarderons ensuite à l’enjeu actuel de l’éduca-tion et de la formation coopérative dans un contexte où le modèle«économiciste» règne encore en maître.

2.1. Partie historique

Il est intéressant de noter qu’au début du coopératisme, les Pionniersde Rochdale font de l’éducation une nécessité implicite, une réalité fon-damentale qui va de soi11. Cherchant à minimiser l’exploitation d’uncapitalisme sauvage naissant, les leaders initiaux ont su comprendrel’importance de l’éducation globale dans un cadre particulièrement coo-pératif. Elle s’actualisait sous la forme d’une pratique et d’une expé-rience s’appropriant des notions pédagogiques importantes comme lamotivation et la pensée critique associées à une bonne dose d’utopiesociale. L’expérience coopérative devait être la meilleure source de l’édu-cation coopérative. Mais il fallait beaucoup plus. Le groupe de Rochdalevoulait s’entourer de coopérateurs membres ayant une vision exacte dela réalité et un sens pratique de l’organisation nouvelle. L’éducation étaitla voie royale pour comprendre les paradigmes du monde capitalisteravageur du 19e siècle, tout en proposant une nouvelle alternative orga-nisationnelle et économique, une nouvelle façon de définir l’Hommeavec des valeurs et une finalité différentes. Fait à remarquer: initiale-ment, l’éducation coopérative ne se préoccupait pas exclusivement desproblèmes économiques. Incluant les apprentissages de base et unesaine formation de gestionnaires, elle favorisait, avant tout, l’éducationde l’homme. Paul Lambert, dans son livre intitulé La doctrine coopérativeaffirme que: «(…) le mouvement coopératif, dès ses origines, aspire à unetransformation totale du monde et de l’homme.» (Lambert, 1964: 41).

Pour cet auteur, il ne fait aucun doute que l’éducation coopérativeva bien au-delà d’une simple formation de gestionnaire. «Servir lesmembres, c’est faire plus que d’élever leur niveau de vie, c’est contri-buer à leur formation d’hommes. La tâche éducative, l’aspiration à lanoblesse morale appartiennent à l’essence de la coopération.» (Lambert,1964: 251). On s’impose un rêve immense: chercher le sens profond del’humanité avec l’ambition légitime de perfectionner les membres sur dessujets aussi variés que la citoyenneté et la vie. Bref, on voulait transformer


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le monde par l’expérience coopérative. En 1884, est écrite la constitutiondes principes de Rochdale qui jettent les bases d’une nouvelle anthropo-logie, de nouvelles valeurs et d’une nouvelle finalité. Les écrits initiauxsont unanimes: la coopérative n’est pas seulement une organisation éco-nomique originale, c’est aussi une école profondément humanisante(pour ne pas dire humaniste!) qui doit contribuer à l’élévation du coo-pérateur comme personne et comme citoyen compte tenu des domma-ges que fait l’ignorance dans le monde capitaliste… de l’époque12.Indéniablement, des préoccupations morales dominent et ce trait res-tera une caractéristique de la doctrine coopérative.

Face au capitalisme industriel naissant, Robert Owen, coopérateuravant l’heure, remarquera que les valeurs libérales économiques s’insè-rent jusque dans les esprits. On ne vit pas seulement selon le capita-lisme, on pense aussi comme lui… Selon lui, les nouvelles valeurslibérales handicapent considérablement les capacités réelles de l’Hommeen l’installant doucement dans une routine dangereuse et une dépen-dance meurtrière. On l’aliène, nous crierait Marx. Le système capitalistequ’il dénonce, impose donc sa logique, son anthropologie, ses valeurset ses finalités. Et l’homme, dans un tel système, se déshumanise. Lasociété industrielle britannique du 19e siècle provoquait donc des mauxconsidérables: pauvreté, fragmentation sociale et surtout l’ignorance quiest, pour lui, le pire des maux. (Dupuis, 1991: 167). L’éducation devientdonc primordiale et le recours à la raison, une impérieuse nécessité.Selon Owen et les premiers promoteurs du coopératisme, c’est dans l’es-prit des hommes que doivent maintenant s’effectuer le changement etla transformation.

2.2. Et aujourd’hui?

Depuis ses débuts, le coopératisme, philosophie héritière des Lumièreset de son humanisme, s’est imposé comme alternative précieuse un peupartout dans le monde. Il fait face, un peu comme hier, à des organisa-tions qui déstabilisent l’équilibre fragile du monde. Encore aujourd’hui,il doit se positionner face au libre marché mondialisé qui impose unephilosophie de base avec sa vision précise de l’Homme, avec ses valeursparticulières et ses finalités propres. L’idéologie dominante exige la com-pétition et non la coopération; elle répond aux besoins financiers avantde répondre aux besoins de l’homme; elle répartit selon la richesse dequelques-uns plutôt que sur la base de l’équité; elle valorise le projetindividuel au lieu d’un projet collectif; elle cautionne et promeut la puis-sance financière personnelle au lieu de la prise en charge collective; elleédifie son pouvoir en fonction du capital et non en fonction d’un pouvoir


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démocratique… L’idéologie dominante (depuis un siècle et demi!!) pri-vilégie à outrance l’économique à court terme; le coopératisme lui, lapersonne à long terme. Fondamentalement, notre aujourd’hui ne res-semble-t-il pas toujours un peu à leur hier?

Regardons donc, plus spécifiquement, les enjeux de l’éducationcoopérative aujourd’hui. Rappelons-nous que l’éducation en général,c’est l’acquisition personnelle et collective d’une façon et d’une habitudede voir, de juger et d’agir conformément à des principes et à un idéal.L’éducation nous permet de plonger dans les profondeurs de la réflexionsur l’homme, sur ses valeurs et sur ses fins pour faire ressortir des pré-misses qui serviront de base à la construction d’un système organisé quifera, à son tour, la promotion de ces principes. Elle permet de dévelop-per une culture de la pensée et de l’action en lien avec des fondementsspécifiques. Elle transforme de l’intérieur. Et ce développement ne peutse réaliser promptement que dans un contexte de constant discerne-ment. Ainsi en est-il de la coopérative.

Par l’éducation, une conception anthropologique particulière, justi-fiée et défendue avec ses valeurs et sa finalité, doit être affirmée. Faire del’éducation coopérative, c’est essayer de répondre à de telles questions:qui suis-je comme coopérateur? Quelles sont les valeurs à privilégier?Comment les définir aujourd’hui? Quelle différence existe-t-il entrevaleur et principe? Pourquoi la coopérative et vers quelles finalités?L’éducation coopérative n’est pas seulement une condition préalable,mais une condition essentielle et permanente à l’action coopérative elle-même. Le coopératisme ne peut se préoccuper que de ses outils forma-tifs qui risquent de se fragiliser s’ils ne sont pas soutenus par uneréflexion sur la philosophie coopérative. Il faut toujours se rappeler que lecoopératisme s’identifie à l’homme: c’est de l’homme qu’il procède, parl’homme qu’il se réalise, se déploie et s’inscrit dans les faits. Et c’est pourl’homme qu’il se construit. Cette perspective profondément humanisteexige une réflexion permanente sur l’être humain parce que la réalité,continuellement en mouvement, nous échappe toujours un peu. L’édu-cation coopérative doit permettre de cultiver l’esprit, l’intelligence et lesconvictions du coopérateur en lui présentant la cause supérieure qui estcelle de construire une société plus juste et plus équitable. Elle doit luidonner la capacité aussi de sacrifier son bien-être personnel et immé-diat au bien de tous, à long terme, tout en vainquant l’idée que l’oubliindividuel pour une cause plus large nous égare et nous perde (Rous-seau, 1964: 173-194).

Croire en l’éducation coopérative, c’est croire qu’il faut transformer lapersonne (le coopérateur) de façon éclairée et convaincue avant de for-mer un technicien ou un gestionnaire des coopératives ou un consultant.


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Il faut peut-être avant tout former des visionnaires… Il ne peut pas exis-ter de mouvement coopératif sans des coopératives solides et bien struc-turées; il ne peut y avoir de coopératives solides et structurées sanscoopérateurs éclairés et convaincus. Il ne peut donc y avoir de coopéra-teurs éclairés et convaincus sans une éducation coopérative formelle ouinformelle. Bref, éduquer à la coopération, c’est transformer la personneavant de la former (Houle, 1940: 10-11). La coopérative ne se construitpas sur une rhétorique flamboyante, sur des propagandes enthousiastesen n’exposant que l’aspect économique, en négligeant l’aspect fon-damental de la coopération. Le succès ou l’insuccès des coopérativesdépend en grande partie du soin apporté à l’éducation de ses membres.

En ce sens, la coopérative qui éduque vraiment doit être considéréecomme une école qui permet la réflexion à long terme sur la globalité del’expérience humaine et la recherche du sens de nos actions sociales,même si, pour le paradigme dominant, cette activité fondamentale sem-ble improductive et vain (De Koninck, 2004). Si notre époque sembledéterminée à nous faire croire à l’inutilité de retourner aux fondementsphilosophiques de nos cultures et de nos organisations, l’éducation coo-pérative doit résister à s’engager dans une fuite en avant sans retourréflexif. Voilà peut-être une de ses caractéristiques historiques à réactua-liser. Et voilà peut-être une façon originale de répondre à l’inquiétudede De Koninck (2000) qui nous prévient des effets pervers de la nouvelleignorance d’aujourd’hui dans un monde hyper spécialisé et scolarisé:c’est-à-dire l’ignorance de l’homme lui-même. Dans un monde d’inno-vations constantes, de changements technologiques et scientifiques,n’oublions-nous pas qu’il est primordial de penser ces changements.N’oublions pas non plus que cette réflexion est autant nécessaire pourle développement de la culture humaine que tous les progrès technolo-giques à venir. L’éducation coopérative doit permettre une telle réflexionglobale, sinon elle n’est plus éducative. (Morin, 2000: 49-67). Elle ne seraque formatrice.

L’éducation coopérative devrait permettre un regard philosophiquesur la définition du coopérateur (pourquoi dois-je le devenir?), sur lesvaleurs fondamentales qui l’animent et sur le pourquoi de son adhésionvolontaire à une telle philosophie. Nous nous situons dans l’ordre desfins. Cette réflexion philosophique doit se faire avant ou avec l’adhésionvolontaire à l’organisation. En même temps et nécessairement, cetteréflexion soutiendra et justifiera le volet technique en cherchant àrépondre, par la formation, à l’aspect plus utilitaire de l’organisation.Nous nous situons ici dans l’ordre des moyens. Et finalement, ces deuxparties seraient profondément futiles sans une mise en application con-crète des idéaux et de la technicité développés. L’expérience, comme


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nous l’avons vu précédemment, est celle qui permet de matérialiser unefaçon de comprendre et une façon de faire. L’expérience coopérative estentièrement éducative si d’elle émane implicitement mais clairement laphilosophie coopérative et si l’aspect technique est effectif et opérant.En ce sens, l’éducation coopérative précise intellectuellement et mani-feste «expérientiellement» tous les autres principes.

Puisque la coopérative n’implique pas seulement le faire mais aussile savoir et le savoir-faire, l’éducation doit être large et plus large qu’unesimple instruction académique. Elle est la somme des réflexions, desactes et des expériences qui développent les habiletés intellectuelles etmorales du coopérateur ainsi que le développement de sa capacité detravailler avec les autres. Voilà une autre grande caractéristique de l’édu-cation coopérative à cultiver de nouveau: sa perspective hautement dé-mocratique: «L’éducation est nécessaire à cause même de la nature de lacoopération, à cause de son caractère essentiellement démocratique. Lacoopérative est basée sur l’égalité des droits, sur l’obligation des socié-taires. C’est une œuvre de collaboration commune qui suppose un espritd’entraide et de solidarité.» (Houle, 1940: 13).

Rappelons les grandes lignes de notre réflexion en nous appuyantsur WATKINS (1986: 123-138). L’éducation coopérative est un principeindispensable à l’existence de la coopérative, et ce, pour trois raisons:

1. elle permet la compréhension philosophique, technique (outils de ges-tion) et pratique de tous les autres principes, parce que chaque principeexige, dans son application, la manifestation d’un esprit coopératif déve-loppé;

2. pour le développement et le progrès de l’organisation de la coopérativeparce que la coopérative est une entreprise qui doit aussi avoir du suc-cès;

3. pour que le mouvement commence d’abord et continue ensuite dansl’esprit des hommes et des femmes coopérateurs qui se situent toujoursau centre de leur action.

La coopérative ne peut pas exister comme organisation si les coopé-rateurs ne sont pas résolus et capables d’atteindre des standards élevésd’éthique et d’efficacité. Il ne faut pas simplement être formé pour lacoopération, il faut être continuellement rééduqué dans l’esprit de lacoopération. Le mouvement coopératif ne peut comprendre le principed’éducation que comme une expérience réfléchie de la vie et une expé-rience pour la vie. Elle devrait toujours se préoccuper de développerl’initiative de penser et de juger par soi-même, valorisant ainsi le discer-nement. Elle doit être intentionnelle et transformatrice.

L’éducation coopérative doit cultiver des talents, des valeurs et descapacités personnelles dans une perspective communautaire à long


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terme. Elle devrait toujours permettre la conduite des affaires de la coo-pérative en lien avec les principes philosophiques humanistes qu’elledéfend. L’éducation est là pour le rappeler continuellement. Vouloir fairede l’éducation à la coopération exige aussi vouloir faire de la coopéra-tion en éducation13. Idéalement, il ne doit pas y avoir de divorce entre lathéorie et la pratique pédagogique coopérative. Un tel savoir coopératifdeviendrait, tout à coup, une expérience coopérative.

L’éducation doit également permettre à ses membres de toujoursmieux circonscrire et comprendre les problèmes qui se présentent à euxet au monde. La coopérative aussi doit s’affirmer face aux problèmes denotre temps. C’est une alternative qui doit s’insérer dans le débat d’idéesdes sociétés du monde moderne14. Edgar Morin (2000: 87-102) nousinviterait à apprendre à anticiper et les problèmes et les possibles solu-tions pour ainsi affronter les nombreuses incertitudes contemporaines.Le statut humaniste de la coopérative nous invite à répondre à cettedemande par l’éducation. Dubhashi (1970), nous rappelle que la coopé-rative, en plus d’être une entreprise, est aussi un mouvement éducatifqui doit être dirigé par des leaders éducatifs… un peu comme nous l’en-seigne l’histoire des Pionniers. Avec cet auteur, nous pourrions affirmerque l’éducation est le principe des principes parce qu’il éduque auxautres principes et parce qu’il transcende la coopérative elle-même.L’éducation exige la reconnaissance du contexte global dans lequel unecoopérative pourra se développer. Elle est mouvement perpétuel entrela réalité, le contexte global social et la spécificité philosophique et orga-nisationnelle coopérative. Elle est la voie entre la théorie et l’expérience.

La coopérative n’est donc pas seulement une entreprise économiquemais surtout une association de personnes motivées «coopérativement»,des gens éduqués en coopération. Faut-il le rappeler! Nous pouvonsdonc affirmer qu’une coopérative fonctionne bien si l’éducation coopé-rative est une priorité: bien connaître la lettre et l’esprit philosophiquede la coopérative, bien connaître les paradigmes qui gèrent la sociétécivile dans laquelle une coopérative s’établit et développer des outils degestion propres à la coopérative pour vivre une expérience authentique-ment coopérative. Cette authenticité exige le discernement, la critiqueet l’ouverture sur elle-même pour éviter qu’elle devienne une organisa-tion fermée, dogmatique et doctrinaire.

Complétons cette réflexion en situant certains éléments déjà annon-cés dans la première partie. Une éducation coopérative authentiqueouvre toute grande les portes à la formation coopérative. Mais l’inversen’est pas absolument vrai. Proposer une formation coopérative ne mènepas nécessairement à une éducation coopérative. Sous l’égide cultureldu modèle industriel et corporatiste, la formation coopérative, sans son


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référent philosophique, devient une expérience périlleuse pour le coo-pérateur en devenir et pour l’organisation elle-même. Elle est sûrementincomplète. L’éducation coopérative vient donc pallier cette confusionen justifiant les fondements et en proposant une expérience éducativecoopérative. L’éducation coopérative sert donc de support essentiel à laformation coopérative elle-même, parce qu’elle situe la formation dansson cadre philosophique authentique.

Face aux dogmes «économicistes» globalisants qui régularisentimplicitement mais efficacement nos vies, d’autres philosophies alter-natives doivent se manifester et s’affirmer sans crainte: le coopératismeest une alternative et il a tout à gagner à se faire connaître pour le biende l’homme. La philosophie coopérative et son humanisme sont défini-tivement d’actualité et l’éducation coopérative, nécessaire.

CONCLUSION

Découvrir les racines de certains idéaux du siècle des Lumières, recon-naître les contextes politiques et économiques qui ont provoqué, dansl’esprit de certains penseurs de l’époque, la nécessité du coopératisme,nous aide à saisir les nuances importantes qui peuvent servir à l’élabo-ration d’une philosophie contemporaine de l’éducation coopérative. Ladoctrine coopérative établie il y a plus de 150 ans doit être un objet deréflexion extraordinaire et systématique pour guider les impératifs de lacoopérative du 21e siècle. L’éducation doit en être garante.

Trois tâches incombent donc à l’éducation coopérative. Résumons-les ainsi. L’éducation coopérative se doit:

1. De continuer la construction cohérente de sa propre organisation, aunom même des principes humanistes qu’elle défend, en favorisant ceregard plus philosophique et en affinant ses propres outils de formation.Elle se doit de rendre pertinente l’expérience coopérative par un meilleurdiscernement en vue d’une meilleure transformation de l’homme. Unedes grandes difficultés que nous avons retenue, lors de cette recherche,vient du fait que nous confondons souvent les enjeux qui touchent l’édu-cation et ceux qui touchent la formation. Une meilleure définition destermes et une reconnaissance réelle des caractéristiques de chacunrévèleront que la coopérative pourrait être aussi un instrument impor-tant d’éducation humaine. Avec cette distinction, la coopérative devraégalement se doter d’outils pédagogiques renouvelés ou même originaux.

2. De contribuer aux débats de société en prenant position sur les enjeuxgrandissants de l’éducation en Occident et dans le monde. Réactualiserle principe de l’éducation (principe par lequel les autres principes sontcompris…), c’est se donner la possibilité de diffuser plus clairement sesidées au sein des grandes discussions démocratiques locales, nationaleset mondiales sur l’éducation15.


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3. De participer à l’édification d’une meilleure humanité plus consciente etplus juste en proposant des valeurs de plus en plus importantes pournotre temps et en indiquant de nouvelles voies à suivre malgré l’incerti-tude de l’avenir. Elle doit se présenter au monde comme une organisa-tion originale avec une philosophie originale. À la limite, le coopératismea une responsabilité éducative face à l’humanité elle-même. Elle a undevoir d’humanité.

Permettons à l’éducation coopérative de transformer des personnesen «coop-éducateurs» (et non des «coop-ératures»!!) capables de toujoursmieux discerner les enjeux qui nous frappent et à y répondre convena-blement par une organisation économique particulière qu’est la coopé-rative. Un peu à l’image des bâtisseurs de cathédrales du Moyen-Âge, lescoopérateurs se trouvent devant une œuvre sociale colossale à construire.Ces bâtisseurs de l’époque travaillaient quotidiennement et inlassable-ment, plan précis à la main, sachant sûrement qu’ils profiteraient pro-bablement peu du magnifique résultat final. La grandeur du projet leleur révélait. Ils soupçonnaient cependant que leur difficile labeur abou-tirait quelque part dans le temps à l’édification d’une œuvre d’art pourl’humanité… Voilà ce à quoi sont conviés les coopérateurs, voilà ce àquoi l’éducation coopérative doit faire référence: procurer des plans pré-cis pour la construction d’une œuvre sociale majeure que tout bâtis-seur-coopérateur croit possible pour le bien de l’humanité.

Ainsi, il ne fera aucun doute que la coopérative sera aussi unegrande école humaniste. Il n’en tient qu’à elle de l’actualiser avec discer-nement malgré le fait que l’éducation soit un grand et difficile problèmede l’Homme.

NOTES

1. Professionnel de recherche et chargé de cours à l’Institut de recherche et d’ensei-gnement pour les coopératives de l’Université de Sherbrooke (IRECUS), Facultéd’administration, Université de Sherbrooke, Sherbrooke, Québec, Canada, <[email protected]>.

2. Il demeure important de reconnaître que ces éléments sont des propositionscontroversées, sans réponses claires, toujours en recherche de vérité, mais pro-fondément importantes et signifiantes au point de soutenir notre façon pratiqued’être aux autres et d’être au monde. D’où l’importance de la réflexion philoso-phique.

3. La plupart des définitions proviennent principalement du dictionnaire de Legen-dre (1993).

4. Analogiquement, nous pourrions prendre l’image d’un édifice. Sa structure(le système) ne se construit qu’en fonction de ses fondations (les fondementsphilosophiques). Il serait très hasardeux, voire même dangereux, de modifier lastructure d’une habitation sans respecter la forme particulière de son soutienfondamental. Son édification particulière ne se réalise donc exclusivement qu’àpartir de ses fondations. L’un ne va pas sans l’autre, l’un soutient l’autre et l’un


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ne se construit qu’en fonction de l’autre. Une réflexion philosophique surl’homme n’est qualifiée de fondement que si elle peut se matérialiser en un sys-tème dont l’existence est justifiée et soutenue par la réflexion philosophiqueelle-même.

5. La définition de l’Homme organisée dans une culture déterminée est une défini-tion particulière, donc non absolue, mais qui demeure fondamentale pour laculture en question. Et l’ensemble des cultures qui vivent des définitions diffé-rentes de l’être humain, voilà peut-être la richesse du patrimoine culturel del’humanité. N’est-ce pas la beauté du choc des cultures? Choc des définitions dif-férentes de l’Homme, chocs des valeurs, choc des différents devenirs humains?N’est-ce pas la réalité humaine à préserver face à l’envahissement du paradigme«économiciste» aux allures mondialistes?

6. Une société qui absolutise son paradigme se ferme inévitablement à l’influencedes autres possibles anthropologiques parce qu’elle est convaincue de posséderla vérité ou parce qu’elle a peur de ne pas pouvoir contrôler l’influence néces-saire des autres courants idéologiques. Une culture empreinte de totalitarismeréprimera parfois violemment les discours antithétiques des alternatives. Laparole est coupée. La porte de l’édifice social est fermée à clé. Le 20e siècle nousl’a démontré et la philosophe Hanna Arentd nous en fait prendre conscience(Arentd, 1990).

7. Voici un exemple plus spécifique: celle de la société canadienne-française duQuébec avec sa Révolution Tranquille de 1960. Philosophiquement et intention-nellement parlant, la société d’alors s’appuyait sur une définition anthropologi-que catholique. Accepter une telle conception, c’était accepter, en même temps,les valeurs promulguées par ses promoteurs, valeurs qui servaient de balisespour amener le croyant vers son but ultime (ce qu’on appelle la téléologie). Untel fondement, ou paradigme, ou modèle s’incarnait dans un système viablesocialement colorant ainsi toute la culture à un moment particulier de son his-toire. Tout le système social respirait le paradigme religieux: son organisationscolaire par surcroît, ainsi que tous les autres médiums éducatifs dont disposaitla société de l’époque. Depuis la Révolution Tranquille de 1960 la société québé-coise s’est définie différemment, proposant d’autres valeurs et d’autres finalités.Un tout nouveau système politique et économique prenait naissance. Nous som-mes passés d’un paradigme théocratique à un paradigme industriel. Voir l’ouvragede Desmeules (2000).

8. Idem que la note 3.9. Voir le célèbre ouvrage de Olivier Reboul (1977).10. Ainsi s’énonce explicitement le cinquième principe de l’ACI: Les coopératives

fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leursemployés l’éducation et la formation requises pour pouvoir contribuer effective-ment au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public, enparticulier les jeunes et les leaders d’opinion, sur la nature et les avantages de lacoopération.

11. Dans un contexte historique plus large, rappelons simplement les influencesreçues par les pionniers de Rochdale: le contexte européen sous les lampesdu siècle des Lumières (Aufklärung) et des grandes Révolutions ainsi qu’un con-temporain et héritier britannique de ce siècle: Robert Owen (1771-1858). LesLumières mettent donc toute leur foi dans la raison humaine indépendante etautonome. Le but: mieux transformer le monde, toujours mieux l’humaniser.Puisque la nature humaine n’est plus une donnée immuable, mais plutôt uneréalité à «modeler», à perfectionner, la philosophie des Lumières ouvre ici la


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route des grandes mutations sociales et éducatives. Seule l’éducation véritablequi permet à l’Homme de réfléchir par lui-même pourrait nous amener vers unhomme nouveau, rationnel et vertueux. «L’éducation peut tout», disait Helvétius.L’éducation doit contribuer finalement à l’épanouissement global de l’homme, àsa transformation, dans la mesure où il se dicte à lui-même et universellementà la fois les normes qui le dirigent librement. Voilà l’influence indéniable deJ.-J. Rousseau (1712-1778) avec ses thèses sur le contrat social, la démocratie, laliberté civique et l’éducation. Mentionnons aussi Emmanuel Kant (1724-1804)avec sa philosophie sur le devoir moral et les impératifs catégoriques. C’est dansun tel contexte intellectuel effervescent et philanthropique qu’émergent Owenet l’idée du coopératisme. Voir dans la bibliographie les auteurs cités.

12. Nous nous situons toujours à la fin du XIXe siècle. En ce début du XXIe, d’autresauteurs (De Koninck, 2000; Grand’ Maison, 2000; et Morin, 2003) dénoncentencore l’œuvre d’ignorance (une nouvelle ignorance?) du monde que nous nenommons plus capitaliste mais plutôt économie de marché. Elle provoque ce-pendant des conséquences semblables souvent toutes aussi dévastatrices. Voirl’ouvrage de Galbraith (2005: 21).

13. Ici nous abordons l’aspect pédagogique de la chose!! Quelle méthode pédagogiqueutiliser efficacement pour amener une réflexion philosophique sur les fondementsdans un cadre de travail organisé? Une école avec des cours académiques? L’as-semblée générale? Être membre, c’est être éduqué par qui, par quoi et pour quoi?Possibilité d’une formation continue? Que dire de l’éducation aux adultes?

14. Participer aux débats du monde, c’est actualiser, à l’intérieur comme à l’exté-rieur de l’organisation coopérative, le principe de démocratie si cher au mouve-ment coopératif.

15. On peut soupçonner que l’éducation est devenue un enjeu mondial; on peutcroire qu’elle sera un des grands défis du troisième millénaire. L’éducation s’ins-crit maintenant dans la logique des marchés économiques internationaux. LeFMI, l’OMC, l’OCDE, pour ne nommer que ceux-ci, prennent une position clairesur l’éducation. L’UNESCO et l’UNICEF proposent des voies plus humanistes.Mais, en ce qui nous concerne, un grand acteur international nous semble pécherun peu par son absence: l’Alliance coopérative internationale. Il demeure quel-que peu paradoxal qu’une telle institution dont l’un des principes est l’éducationreste en marge du discours. Certes, l’ACI publie des documents de réflexion et detravail, mais sa diffusion et son influence questionnent. Il nous semble très àpropos et même urgent que l’ACI utilise la place des grands organismes mon-diaux pour justifier sa position et faire pression, au même titre que les autres, surles enjeux de la mondialisation et de l’éducation. Son message se fait attendre.Voir, entre autres: Commission internationale sur l’éducation pour le XXIe siècle(1996); Laval et Weber (2001), OCDE (1994).

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El PROTOCOLO DE REDACCIÓN dela revista UNIRCOOP puede serconsultado en el sitio internet de lared:www.unircoop.org

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Comités de lectura – Comitês de leitura –Comités de lecture – Review committees

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Pernambuco), Róger Churnside (Universidad de Costa Rica), Miguel Fajardo(UNISANGIL), Jean-Paul Gravel (Université de Sherbrooke), Michel Lafleur

(Université de Sherbrooke), Maria Luiza Lins e Silva Pires (Universidade Federal Ruralde Pernambuco), Joaquín Marques (Universidad de La República), Ernesto Molina

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Red universitaria de las Américas en estudios cooperativos y asociativismoRede universitaria das Américas em estudos cooperativos e associativismoRéseau des universités des Amériques en études sur les coopératives et les associationsNetwork of the universities of Americas in studies on cooperatives and associations

UNIVERSIDADES MIEMBROS DE LA RED

Université de Sherbrooke (Canada)Université de Moncton (Canada)Universidad Autónoma Chapingo (México)Universidad Autónoma de Querétaro (México)Universidad de la Habana (Cuba)Universidad de Puerto Rico

Universidad de Costa RicaUniversidad de El SalvadorUniversidad de PanamáUniversidad Nacional Autónoma de Honduras

Pontificia Universidad Javeriana (Colombia)UNISANGIL (Colombia)Pontificia Universidad Católica del EcuadorUniversidad Técnica de Ambato (Ecuador)Universidad Central de Venezuela

Universidad de ChileUniversidad de la República (Uruguay)Universidad Nacional de La Plata (Argentina)

Universidade Federal Rural de Pernambuco (Brasil)Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Brasil)Universidade Federal de Rio de Janeiro (Brasil)Universidade Federal do Parana (Brasil)

COMITÉ DE DIRECCIÓN · COMITÊ DE DIREÇÃO · COMITÉ DE DIRECTION · DIRECTION COMMITTEE

Ricardo Dávila, Leonardo Ariza, Pontificia Universidad JaverianaMónica Rodríguez, Edmundo López, Universidad de ChileMayela Cubillas, Universidad de Costa RicaJimmy McIntyre, Maria Luiza Lins et Silva Pires, Universidade Federal Ruralde PernambucoMichel Lafleur, Université de Sherbrooke; Beatriz Díaz, Universidad de laHabana

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La Red Internacional de Revistas Científicas especializadas en elámbito de la Economía Social y Cooperativa

El ICSEJ: La red de revistas

EL ICSEJ es la Red Internacional de Revistas Científicas especializadas en el ámbito dela Economía Social y Cooperativa.Esta red fue creada en mayo de 2005, durante el Congreso científico de la AlianzaCooperativa Internacional, por los editores de las revistas Annals of Public andCooperative Economics, Ciriec-España, Revue Internationale de l’Economie Sociale,Review of Internacional Cooperation, Journal of Cooperative Studies y Journal of RuralCooperation, con el objeto de cooperar en el intercambio de información y de impul-sar la visibilidad de la creciente producción científica que se está generando en estaárea de conocimiento, el cual no se halla adecuadamente reconocido en las bases dedatos nacionales e internacionales.

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Nous avons reçu · Hemos recebido · We received · Hemos recibido

Cooperació Catalana, No 278, Fundació Roca i Galés, Barcelona (www.rocagales.org)Camins de Collserola

Noticias de la Economía Pública, Social y Cooperativa, No 43, CIDEC–IUDESCOOP,Valencia (www.uv.es/cidec)Economía social, empleo y deslocalización

Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No 50, CIRIEC-España, Valencia(www.uv.es/reciriec)Economía social y género

CHAVES, Rafael y Francisco Soler (2004). El gobierno de las cooperativas de crédito enEspaña, Valencia, CIRIEC-España


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Este número da UniRcoop tem uma tiragem de 500 exemplares

e foi impresso em outubro de 2005

na Reproarte Gráphica e Editora Ltda, Rio de Janeiro, Brasil.

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