IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière

1. La gestion du processus de recrutement :• Le processus de recrutement :

un objectif principal : réduire les risques d'une mauvaise sélection

différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement, agence de communication pour l’emploi, collègues…

différentes phases : de l’analyse préalable à l’intégration, autour du processus de sélection de candidats

Recrutement externe

Identification du besoin Phase de sélection

Analyse du posteSpécification des

exigences

Stratégie de recrutement et recherche de candidatures

Phase de pré-sélection Examen des

candidatures et tamisage des CV

Processus d’intégration du nouveau salarié

Recrutement interne Entretien Indiv.

Entretien de groupe

Test (logique, perso, proj, niv, ..)

G

Mises en situation

20%

80%

4/5

2/3La problématique du poste

    Faut-il pourvoir le poste ?remonter aux causes du problèmeclarifier l'objet du recrutement  Préciser le besoin de recrutement besoin à préciser par demandeurdéfinir contenu + exigences

  Le profil du candidat Base : l'analyse de l'emploiExigences requises : Savoir, savoir-faire, savoir-être Hiérarchiser les qualités requises et faire place égale à l’expérience, aux aptitudes et à la personnalité

 Les sources de recrutement : marché interne / marché externe, marché local / régional / national / international

Externe : apport de sang neuf, …candidatures spontanées, APEC/ANPE, relations écoles, réseaux, annonce recrutement, site

recrutement Interne :

motivation / mobilité, connaissance contexte, …

coût quasi inexistant

Tests :test de niveau : vérification des aptitudestest de logique : vérification logiquetest de "in vitro" : placer dans conditions proches réalitétest de personnalité : cohérence réponses et famille perso

test projectifs : projection de la personnalité

 Intégration : phase finale du recrutement

 Environnement global : DRH, responsable Recrutement  Environnement entreprise : DRH, responsable Recrutement

Équipe de travail et poste : responsable hiérarchique, parrain/tuteur

• Risques de la sélection :Effet de halo : sur-focalisation sur certains élémentsEffet de projection : risque de clonageEffet placebo : une situation anormale modifie le

comportementEffet de désirabilité sociale : orientation des

comportements des candidats vers une norme crue positive (bluff)

Effet d’attente : a-priori … entretien conforte les attentes du recruteur

Besoin de multiplier les sources et d’utiliser les outils les plus performants

• Performance des outils de recrutement :Fiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du

même phénomène avec le même instrument conduit au même résultat

Validité : lien entre résultats de l’outil de sélection et comportements au travail (capacité de prédiction de l’outil)

Pouvoir de discrimination : capacité à identifer des profils types et à différencier

Des qualités pratiques : acceptabilité et coût

2. La gestion de la formation professionnelle :• Aspects juridiques : une obligation de financement

Origine : loi de 1971 offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une

promotion sociale obligation de financement de la formation par les entreprises et

droit à un congé pour formation pour les salariés obligation de financement des entreprises

Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer l’équivalent de 1.55 % de la masse salariale à la formation des salariés. (1.6 % au 1/1/6)

0.4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation), versé à des organismes collecteurs ;

0.25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le CIF), versé à des organismes collecteurs (OPACIF)

0.9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise. L’entreprise devra justifier de ses dépenses auprès de l’administration (déclaration 2483).

Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer l’équivalent de 0.40 % de la masse salariale (0.55 % au 1/1/5).

• Pratiques des entreprises : croissance continuelle des taux de contribution :

2.34 % (1986) – 3.34 % (1997) les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du minimum légal

multiples organismes de formation : entre 35 000 et 45 000 secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université secteur para-public : AFPA + services consulaires secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + …

Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses : taille d'entreprise

entreprises - de 20 salariés : 1.7 % / 4.7 % dans entreprises + 2000 salariés.

60% des PME consacraient en 2003 juste l’équivalent de 1.5% profite surtout aux plus diplômés … profite principalement aux hommes plutôt qu’aux femmes est développée sous la forme de session de formation moins longues moins qualifiante, c’est-à-dire qui débouche sur un diplôme Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation consiste

principalement dans l’ajustement des compétences à l'évolution des métiers

• Points clés de la réforme « Formation tout au long de la vie » (loi 4 mai 2004) :Intégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de

Professionnalisation public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant

compléter leur formation initiale) et demandeurs d’emploi de 26 ans et +

Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail TemporaireDurée : entre 6 et 12 moisLes actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25 %

de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures) Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100 %

du SMIC pour 26 ans et +Effets :

Suppression des contrats de qualification, d’adaptation et d’orientation

Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou 45 ans et +

Valorisation des compétences : DIF, VAE et BC le Droit Individuel à la Formation (DIF)Public : Titulaire d’un CDI (1 an) ou d’un CDD (4 mois)Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans. Caractéristiques :

S’effectue hors du temps de travail.Mis en œuvre à l’initiative du salarié, avec accord employeurQuand demande, employeur dispose d’un mois pour réponseSi réalisé hors du temps de travail : versement d’une allocation de

formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales)La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)Public : salariés avec 3 ans d’expérience, souhaitant valider leurs acquis

pour acquérir tout ou partie d’un titre / diplôme/ certificationÀ l’initiative du salarié ou de l’employeurLe Bilan de Compétences (BC)Public : salariés avec 5 ans d’expérience, dont 12 mois dans l’entrepriseÀ l’initiative du salarié ou de l’employeur

Obligation

Contrainte légale Catalogue

Choix prédéfinis Recensement

Réponse aux demandes

Investissement

Outil de développement

• Les différents stades de gestion de la formation

Plan de formation

• Élaboration d'un plan de formation Phase d’investissement : nécessité de mettre en place un outil de

gestion central pour la réussite de la politique de formation de l’entreprise : le plan de formation.

Un outil de synthèse des choix de l’entreprise sur les moyens affectés l’année suivante au développement des compétences

Il consiste, in fine, en la mise en regard, face aux objectifs à atteindre, d’heures et de budgets consacrés à leur traitement.

Attention cependant : l’approche de la formation doit :être liée au management global de la performance (y

compris organisationnelle) et non réduite à un raisonnement en volume budget/heures

prendre en compte les individus (entretiens annuels), les objectifs de l’unité (axe améliorations) et les orientations à plus LT de la direction (stratégie)

Le plan s’organise autour de 3 catégories d’actions (4 mai 2004) :Actions d’adaptation au poste de travail :

Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaireActions d’évolution ou de maintien dans l’emploi :

Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire (mais hors décompte d’heures supplémentaires et de repos compensateurs), dans la limite de 50 heures / an

Actions de développement des compétences :Se déroulent pendant ou hors temps de travailSi hors du temps de travail : dans la limite de 80 heures / an /

salarié et versement d’une allocation formation équivalente à 50 % salaire net

Expression des besoins

Attentes DemandesProjets Adaptations

Direction SalariésHiérarchieComité d’entreprise

Analyse des besoins

Priorités conjoncturel / permanent

HiérarchieDRH / Formation

Elaboration d’un

programme

Politique Objectifs BudgetMoyens

DRH / Formation

Mise en œuvre du

programme

Réactions ApprentissageTransfert

DRH / FormationSalariés Hiérarchie

Évaluation

Suivi

• Gestion amont Détermination des besoins : les besoins de

formation sont nombreux, mais se concentrent sur l’évolution des compétences et la flexibilité. Parmi les différents besoins, on retrouve :

formations obligatoirespoursuite des actions engagéesformations liées à la stratégiebesoins de formation des unitésformation à la sécuritéformation de l’encadrementautres souhaits personnels de formation : solution par CIF

Utilisation d’un cahier des charges dont les grandes étapes concernent l’identification de :Problème à résoudrePopulation concernée ( taille, niveau, expérience)Résultats attendus et moyens d’évaluationObjectifs opérationnels (compétences à acquérir)Dispositif de formation (durée, forme, pédagogie, …)Éléments de gestion (contraintes temps/budget)Conditions de réussite 

Pour opérer une organisation du recueil d’information et les arbitrages entre tous les besoins, besoin de suivre un calendrier rigoureux :Mai N : élaboration principes généraux Juin N : transmission des unités et responsables

hiérarchiques Septembre N : arbitrage + synthèse besoin + pré-chiffrage Octobre N : élaboration budget prévisionnel Novembre N : présentation Comité d’Entreprise Janvier N + 1 :début de l’exécution Mai N + 1 : 1er bilan d’exécution

• Gestion aval L’évaluation de la formation : une étape fondamentale, réalisée

sous deux forme :A « chaud » : recueil d’indice de satisfaction A « froid » : évaluation des progrès :

Sur la base de grille d’évaluation de l’attenduEt du transfert effectif des acquis en situation de

travail ? ? ?… Plus une évaluation d’ensemble :

   répartition par catégorie% d’évaluation réalisée% où aucune formation durant 3 dernières années …

•Tendances d’évolution de la formation Externalisation progressive de la gestion administrative de la formation Revivification des méthodesEnjeux de la validation : VAE

3. La gestion des carrières :

Carrière : une succession d’emplois Pour gérer les carrières, il faut prendre en compte,

pour le présent et le futur : Les besoins de l’entreprise Les attentes exprimées par la salarié Les potentiels individuels

L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par différentes formes de mobilité : Verticale Horizontale Géographique Fonctionnelle

• Acteurs : la complémentarité et le partage de responsabilités

Hiérarchie

Individu D.R.H.

Co-responsabilitéde la gestionde carrière

Pilotage

Orientation professionnelle

et développement

Animation

Pilotage

Gestion des emploisPromotion, sélection

• La nécessaire adaptation au contexte Entreprise : caractéristiques et orientations

Entretien d’orientation, bilan professionnel de compétences, formation

Interne et externe

Potentiel Développement individuel

Pouvoir, mentors, information interne

Interne Loyauté, esprit d’équipe

Maintien de l’ambiance

Règles formalisées, grille, examens, concours

Interne Respect des règles, réussite examens, ancienneté

Respects des procédures

Autonomie, délégationInterne et externe

Réalisation d’objectifs

Résultats

MoyensType de mobilité

Critères d’évolution

Orientations de l’entreprise

Adaptation aux caractéristiques de la population :Nécessité de prendre en compte des groupes distincts pour

améliorer la gestion des carrières ex : cadres, jeunes, expatriés, chercheurs, …

Adaptation aux caractéristiques individuelles des salariés:

Selon les « ancres de carrière » (Schein) : 3 composantes :Talents et capacités auto-perçuesMotivations et besoins auto-perçusAttitudes et valeurs auto-perçues

Selon les phases de la vie professionnelle des individus :Exploration Formation de baseCroissance Crise de milieu de carrièreRetrait progressif

Nécessaire adaptation aux cultures nationalesDes visions et des modèles historiques de gestion de

carrières : logique compétences / logique postes

E/O

AM

C

D

Niveau Kacho / Chef de département

• Des principes généraux pour une gestion efficace des carrières : Base : l’écoute

Chercher à comprendre la réalité des rapports et comportements humains au delà des discours et images stéréotypés

Outils : identification des compétences et potentielsCroiser les deux dimensions

Étoile Piliers

Réserve Bois mort

Fort

potentiel

Faible potentiel

Forte performance

Faible performance

Logique : l’anticipationLa gestion des carrières constitue une partie de la GPECLien à la visibilité pour construire des hypothèses de

carrièresAvec l’incertitude, la GC doit s’adapter :

» Développer la flexibilité

» Encourager la polyvalence

» Encourager mobilité interne (horizontale) et externe

Avec la logique compétence, on sort du schéma classique (qualification requise / fonction exercée) pour s’appuyer sur les compétences développées par l’individu

V. Le suivi et le contrôle de la GRH : la « performance RH »

Quels effets ? Quelles mesures fiables des effets ?

Quel(s) lien(s) entre pratiques de GRH et performances des entreprises ?

Comment évaluer la performance RH ?Question universelle mais réponses

nombreuses par la diversité des contextes

Cadre d’analyse : le positionnement de la fonction RH :

1) Expert administratif

2) Champion des salariés

3) Agent de changement

4) Partenaire stratégique

Stratégie / futur

Opérationnel / quotidien

Focalisation sur les processus

Focalisation sur les hommes

Acteur duActeur duChangementChangement= conduire le = conduire le changementchangement

ChampionChampiondes salariésdes salariés

= renforcer la = renforcer la motivation des motivation des

salariéssalariés

ExpertExpertAdministratifAdministratif

= gérer efficacement = gérer efficacement les tâches les tâches

administrativesadministratives

PartenairePartenaireStratégiqueStratégique= manager la = manager la

stratégie des RHstratégie des RH

(1) Expert administratif : Gérer efficacement les tâches administratives :Agir comme opérationnel efficace dans

l’administration du personnel, en mobilisant moyens humains et matériels avec une productivité exemplaire

Qualité et intrants des processus RH :• Effectifs consacrés à la fonction (/ effectifs gérés)

• Coûts : charges de perso, dépenses de fonctionnement, …

• Service de qualité : ??? Création de valeur et usage comme levier d’efficacité ???

(2) Champions des salariés : Évaluer la satisfaction des « clients internes » :Améliorer les niveaux d’engagement et de

compétences, en écoutant et en répondant aux besoins afin de maximiser les contributions

Niveau de satisfaction des salariés et outils de rétention :

• Enquêtes de satisfaction (internes et/ou externes)

• EAA

• Quid des intérêts parfois contradictoires : comment être champion de tous les salariés ?

(3) Partenaire stratégique :Réalisation de la politique générale de

l’entreprise, en alignant les pratiques de GRH aux grandes orientations de l’entreprise

Traduction des objectifs génériques en objectifs « RH » :

• Tableau de bord prospectif RH (HR Scorecard)

• Conditions : existence d’une stratégie, formalisée, déclinable pour le DRH et soutien de la DG

(4) Agent du changement : créer une organisation renouveléeTransformation des organisations : vérification de

faisabilité, identification de conditions de succès, préparation, encouragement, diffusion.

DRH : accompagnateur du changement, par l’organisation de formations et de communication interne, mais rarement évaluateur du changement (rôle contradictoire)

Missions de la fonction RH et pratiques d’évaluation se doivent d’être développées en cohérence

Cadre d’analyse : le contexte et l’outil de GRH :1)Analyse du contexte :

1) Externe : environnement, marché, …

2) Interne : historique, structure, culture, logique de management

– Analyse de l’outil de GRH :– Objectifs et enjeux

– Dimensions et caractéristiques : collectif / sélectif / indiv, obligatoire / facultatif, quant / quali, formalisé, fixe / évolutif, participatif / imposé, …

– Les acteurs : concepteurs et utilisateurs

– Cohérences conceptuelle et instrumentale

– Causes des dysfonctionnements : paradoxes dans la pratique RH, dans l’outil, dans les rôles des acteurs

1)Préconisations : solutions à argumenter, compte tenu du contexte et des analyses, en prévoyant leurs conséquences et limites