journal - fmi.ca · ... Numéro 1 Institut de la gestion ... Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Tom Ritchie au ... Au cours de la prochaine année,

AUTOMNE 2003 FMI JOURNAL A

HEADER

Imputabilité :point de miredu citoyenSemaine de perfectionnement professionnel 2003

25-28 novembre 2003

Centre des congrès d’Ottawa

Ottawa (Ontario)

journaljournalPartager les meilleures pratiques dans la gestion des ressources du secteur public

AUTOMNE 2003 VOLUME 15, NUMÉRO 1

Le journal igf est un important

périodique qui s’adresse aux membres

de la communauté financière du

secteur public.

On y publie des articles et des

chroniques sur une vaste gamme de

sujets d'actualité qui tiennent en

haleine les professionnels: comptabilité,

vérification et gestion financière

publique.

Les lecteurs du journal igf occupent

des postes importants dans le

domaine de la comptabilité publique.

Ils ont pour la plupart des

compétences en finance, en gestion

des finances, en communication, en

systèmes informatisés et en gestion

des ressources humaines.

Les auteurs publiés dans le journal igfsont des cadres supérieurs des secteurs

public et privé. Par l'entremise de

leurs écrits, ils partagent leur

expérience et leurs connaissances dans

divers domaines d'intérêt pour les

comptables et gestionnaires financiers

du secteur public.

Les cadres financiers trouvent

toujours des articles intéressants dans

le journal igf.

Organisme sans but non lucratif,

l’IGF a créé 13 sections à travers le

Canada au cours des 40 dernières

années. Aujourd’hui, le journal igf est

lu par plus de 2 000 professionnels.

L’IGF tient deux conférences

annuelles: la semaine de PP à Ottawa

au mois de novembre et l'Atelier de la

gestion du secteur public dans

différentes sections à chaque année au

mois de mai.

journal Gagnez un voyage à Charlottetown !Le Prix Alan G. Ross pour l’excellence de l’écriture est attribué à chaque année à l’auteur ouaux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf au cours de l'année. Leprix comprend une plaque commémorative et le coût du voyage pour assister à l’Atelier dela gestion du secteur public organisé par l’IGF à chaque année. Si votre article paraît dansl'édition Printemps ou Automne 2003 ou Hiver 2004, vous serez éligible pour gagner levoyage à l’Atelier de Charlottetown au printemps 2004.

Les membres de l’équipe éditoriale du journal igf sont chacun responsables d'au moins unsecteur particulier :

aRKay - iDÉES et gÉNÉRALlTÉS fINANCIÈRESBill Boston - Gestion financière - (613) 954-6400Ron Ashworth - Planification financière personnelle - (613) 760-3403Bruce Hirst - Gestion financière fédérale - (613) 943-8763David Jones - Bureau et résidence de l'avenir - (613) 946-3083André Robert - Gestion de la vérification interne - (613) 952-3141Martin Ruben - Gestion de la vérification externe - (613) 995-3708Michael Van Herk - Commerce électronique et Technologie de l'information - (613) 277-1950

Ces éditeurs aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Lesarticles principaux comprennent habituellement de 2500 à 4000 mots. Les autres articles oules contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attendaussi vos lettres à l’éditeur en chef.

L’adresse pour rejoindre les membres de l’équipe éditoriale ou l’éditeur en chef, Bryn Weadon,est la suivante :

joumal igfInstitut de la gestion financièreB.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7

Si un poste d'éditeur adjoint vous intéresse, veuillez écrire à l’éditeur en chef, et faites-luipart de votre domaine d’expertise et du genre d’article ou de chronique que vous aimeriezcoordonner ou à laquelle vous aimeriez contribuer de façon assez régulière.

Les articles doivent être soumis en format Microsoft Word ou WordPerfect. II est préférablede soumettre un texte bilingue. Les graphiques doivent être soumis séparément (ne pasinclure au texte). Indiquez quel logiciel a servi à préparer le graphique. L’auteur devrait aussisoumettre une photographie et une courte biographie.

L’IGF ne peut plus fournir de copies supplémentaires aux lecteurs. Cependant, il est possibled'obtenir des réimpressions à un coût raisonnable - commande d'au moins 50 copies.

Sujets d'intérêt pour nos lecteurs :✔ Commerce électronique ✔ Obligation de rendre compte✔ Conseils pour la carrière ✔ Planification et affectation des ressources✔ Examens fédéraux/provinciaux/municipaux ✔ Plans d’activités✔ Gestion de l’information ✔ Politique de comptabilité du gouvernement✔ Gestion de la trésorerie et de l’encaisse ✔ Pratiques de vérification✔ Gestion des actifs ✔ Profil de la collectivité✔ Gestion des dépenses ✔ Renouvellement de la fonction publique✔ Gestion des recettes ✔ Résumé de publication ou de discours ✔ Gestion des ressources humaines de personnalités du gouvernement✔ Gestion des salaires ✔ Sommaire/Résumé de conférences ou ✔ Humour de séminaires✔ Meilleures pratiques ✔ Systèmes

✔ Tendances technologiques

AUTOMNE 2003 JOURNAL IGF 1

journalAutomne 2003 Volume 15, Numéro 1

Institut de la gestion

financière du Canada

Éditeur en chefBryn Weadon

Éditrice en chef adjointeClaire Kennedy

Comité éditorialaRKay

Ron AshworthBill BostonBruce HirstDavid Jones

André RobertMartin Ruben

Michael Van Herk

Président du Conseil consultatifLibre

Membres du Conseil consultatifJim McCarter

Steve McLaughlin (Secrétaire)Pierre-André Paré

Ron SmithGermain Tremblay

Concepteur en éditiqueIan Culbert

Administratrice de l’IGFJoanne Steadman

Le journal igf est publié trimestriellement, tous droits

réservés. Sauf dans les cas où elle est autorisé par écrit,

toute reproduction totale ou partielle est interdite les

opinions exprimées ne sont pas nécessairement celles de

l’Institut de la gestion financière du Canada.

Numéro d’entente pour courier de publications

40040265.

Le journal igf est publiée par:

l’Institut de la gestion financière du Canada

C.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7

Tél. : (613) 569-1158

Téléc. : (613) 569-4532

Courriel : [email protected]

WWW (section français): www.igf.ca

WWW (section anglais): www.fmi.ca

dans ce numéroCommuniqués

2 Le message de la Présidente4 Du bureau de l’éditeur en chef6 iDÉES ET gÉNÉRALITÉS fINANCIÈRES8 Conseil d’administration de l’IGF 2002-200320 Nouvelles des Sections

Les titres10 La reddition de comptes et une fonction publique efficace : une allocution de

Sheila Fraser devant l’IGFSheila Fraser, FCA. Vérificatrice générale du Canada

12 La nécessité d’un modèle d’établissement des coûts différentiels ministérielsDan Sculptorneau et Germain Tremblay

14 L’excellence en gestion – avons-nous atteint notre but?Janet Wong

18 La gestion de projet ou comment assurer le succès d’une mise à niveauChambres des communes

Les chroniques26 Le coin du CCSP : Les dernières nouvelles au sujet des normes en matière

de comptabilité dans le secteur publicLe Cadre conceptuel et la fin du « rapprochement »

Martha Jones Denning

30 Foyer et bureau de l’avenirLes outils de travail

David G. Jones

33 Planification financière personnelleLes faillites : « Mythes et réalités »

Ron Ashworth

Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Tom Ritchie au (613) 523-0487 ou par courriel [email protected]

2 JOURNAL IGF VOLUME 15, NO. 1

LE MESSAGE DE LA

présidente

Lors de la dernière assemblée générale tenue à Victoria, Colombie-Britannique, j’ai eul’honneur d’être nommée présidente de l’IGF pour 2003/04. C’est avec un grandplaisir que j’ai accepté ce poste et j’ai hâte de travailler avec une équipe dynamique.

Cette équipe comprend les membres des douze sections locales à travers le pays, les nou-veaux directeurs du conseil d’administration et le nombre croissant des membres de l’IGF.Avec cette équipe, nous donnerons à chacun d’entre vous l’opportunité d’accroître vos con-naissances et de faire du réseautage aux nombreuses activités offertes par l’IGF, tel que : dînercauserie, ateliers, séminaires, la Semaine de perfectionnement professionnel et l’Atelierannuel de la gestion dans le secteur public.

Au nom de l’IGF, j’aimerais remercier Bruce Jamieson, le président sortant et son conseild’administration ainsi que les membres d’administration des sections locales, pour leursefforts et leur dévouement au cours de la dernière année. Grâce à leur leadership, l’IGF atenu avec succès plusieurs activités d’apprentissage tel que la Semaine de perfectionnementprofessionnel en novembre 2002 et plus récemment, le 16ième Atelier annuel de la gestiondans le secteur public. Nos sincères remerciements à tous ceux qui ont complété un travailextraordinaire faisant de cette dernière année un réel succès.

Au cours de la prochaine année, l’IGF tiendra deux ateliers nationaux : la Semaine de per-fectionnement professionnel, mieux connu sous la Semaine de PP, qui a lieu à l’automne àOttawa et l’Atelier de la gestion du secteur public (AGSP) organisé en mai par une différentesection locale à chaque année. La section de l’Île-du-Prince-Édouard sera l’hôte de l’AGSPcette année, “Les voies du succès”. Prière de lire le numéro d’hiver du journal igf pourobtenir de plus amples renseignements au sujet de cette activité populaire.

Cette année la Semaine de perfectionnement professionnel se tiendra au Centre des con-grès d’Ottawa du 25 au 28 novembre. Les Canadiens et les Canadiennes exigent plus d’in-formation et veulent voir des résultats pour chaque dollar dépensé par le gouvernement alorsle thème est d’actualité : “Imputabilité : point de mire du citoyen”.

La semaine promet d’être très intéressante : John Williams, député fédéral, agira à titre deprésident honoraire et nous entendrons des conférenciers exceptionnels tel que : JudyRebick, Garth Turner, Michel Vastel et Dr Brian Little. Cet événement est une excellenteoccasion de connaître les plus récentes informations et de s’informer sur les enjeux de l’heureet d’échanger avec vos collègues. Inscrivez-vous maintenant !

Au nom de l’IGF, je vous encourage à participer aux activités nationales et des sectionslocales. Votre participation active aux activités de l’IGF va accroître vos connaissances et voscontacts. Vous pouvez obtenir plus de renseignements sur nos activités en consultant notresite web : www.igf.ca ou en communiquant avec un des membres du conseil d’administra-tion. Nous sommes intéressés de recevoir vos suggestions pour développer un programmed’activités avec des sujets pertinents qui bénéficieront à toute notre communauté financière.

Au plaisir de vous voir au centre des congrès d’Ottawa en novembre pour la Semaine dePP.

Nicole Campeau, CGA


Bienvenue au numéro d’automne dujournal igf. J’espère que vous avezpassé un été agréable et que vous

avez eu l’occasion de lire le méga numérodu printemps dernier durant vos vacances.Il va sans dire que Mère nature nous aréservé un été et un début d’automne desplus intéressants depuis la canicule et lesincendies de forêt dans l’Ouest du Canadajusqu’aux assauts directs ou presque desouragans dans l’Est du Canada et le Canadaatlantique.

Il s’agit de mon premier numéro à titred’éditeur en chef. Même si j’ai eula chance d’épauler NormaHubley pendant un an et demi,relever ce nouveau défi n’est riende moins qu’intimidant. En par-lant de Norma, sa contributionexceptionnelle au journal igf a étéofficiellement reconnue lors de ladernière réunion du conseil d’administration national. Laphoto à droite montre Normaacceptant une œuvre d’un artisteautochtone que lui remet le prési-dent sortant – Bruce Jamieson.

Certes, remplacer Norma nesera pas facile. Heureusement queje pourrai compter sur la présencede Claire Kennedy, l’éditrice enchef adjointe. Elle apporte avecelle une foule de contacts et unegrande expérience, ce qui estheureux étant donné que mesantécédents de membre desForces armées se limitent stricte-ment à un ministère fédéral. Soyez assurésque même si je travaille au MDN, je vaisessayer d’utiliser le moins d’acronymes et determinologie navale possibles. C’est promis!

Le présent numéro traite de divers sujets.Ceux qui n’ont pas eu la chance d’entendrela vérificatrice générale du Canada lors de sadernière tournée pourront lire ses réflexionssur l’imputabilité et une fonction publiqueefficace. La question est certainement d’ac-

tualité vu les reportages publiés récemmentpar les médias. RNCan nous a fourni unsurvol intéressant du modèle de prévisiondes coûts que le ministère a récemment misau point. Nous publions un article de laChambre des communes sur la gestion desprojets et un article du Secrétariat duConseil du Trésor sur le cadre de gestion etde responsabilisation.

Outre les chroniques habituelles duCCSP, vous trouverez un article intéressantsur les outils du métier où il est question dela maison et du bureau de l’avenir. La

chronique sur la planification financièrepersonnelle traite des « mythes » de la fail-lite – une situation à laquelle il fautsouhaiter ne jamais être confrontée. Nousconnaissons peut-être quelqu’un toutefoispour qui se serait utile de comprendreréellement ce qui se passe dans de tels cas.Enfin mais non le moindre, les sections duQuébec et de la Capitale nous donnent unaperçu des événements récents ou à venir.

La publication du journal igf et en fait laplupart des activités importantes de l’IGFne seraient possibles sans le soutien extraor-dinaire de nos commanditaires. Le présentnuméro en compte plusieurs nouveaux, etnous remercions tous ceux qui ont appuyé

les activités importantes de l’IGFau cours de l’année.

La Semaine du perfection-nement professionnel approche àgrands pas. Si ce n’est pas déjà fait,j’encourage tous ceux et celles quihabitent dans la région de la capi-tale nationale ou qui peuvent yséjourner du 25 au 28 novembre às’y inscrire. Elle a pour thème «L’imputabilité : point de mire ducitoyen ». Le calendrier et les ate-liers semblent des plus intéres-sants. Bien que le programme del’AGSP 2004 ne soit pas encorearrêté, il est temps de songer àvous y inscrire. Il se tiendra àCharlottetown du 16 au 18 mai2004 et a pour thème « Les voiesdu succès ». Nous publierons plusde détails dans le numéro d’hiver.

Étant donné que le journal igfentend traiter de tous les aspectsde la gestion financière du secteur

public, nous sommes ouverts à toutes lesopinions et aux contributions variées. Jevous invite à communiquer avec un mem-bre de l’équipe éditoriale ou avec moidirectement. Je suis impatient de vous ren-contrer à l’occasion de la Semaine du PP. ■

DU BUREAU DE

l’éditeur en chef

Bryn Weadon

Solutions pour l'entrepriseSolutions pour l'entreprise

Des solutions bancaires novatricespour le secteur public

Nous savons que vous voulez offrir

à un public exigeant des services de

haute qualité.

Notre équipe de directeurs relationnels,

spécialisés dans les services aux pouvoirs

publics, comprennent parfaitement le rôle

que la technologie et les services bancaires

peuvent jouer dans l’amélioration de la

prestation de vos services. Qu’il s’agisse de

comptes d’entreprise, de services bancaires

électroniques ou de services complets pour

les comptes fournisseurs et la gestion des

dépenses, nous travaillerons avec vous pour

mettre en œuvre un ensemble de services

financiers avantageux pour votre organisation.

Pour plus de renseignements, communiquez

avec l’un des directeurs relationnels des

services aux pouvoirs publics de la Banque

Scotia ou envoyez un courriel à l’adresse

[email protected]

MC Marque de commerce de La Banque de Nouvelle-Écosse.


ALERTE AOL : Continuez à envoyer vosCD AOL. Nous avons presque trouvé lemédicament.

ASTRONOMIQUE : Les anneaux deSaturne sont composés presque essentielle-ment de valises perdues par les compagniesaériennes.

À VOIR : Pages jaunes - Vibrateurs indus-triels (Pas de commentaires)

CANCRE : aRKay n’a pas peur de ses opi-nions. Je suis contre faire passer des testsaux animaux …. Cela les rend nerveux et ilsdonnent de mauvaises réponses.

SERVICE : L’autobus était souvent enretard, alors j’ai porté plainte. La compagned’autobus a immédiatement réagit. Unnouvel horaire a été publié.

À L’EAU : Je lisais à tout bout de champqu’il faut boire 10 verres d’eau par jour.Depuis, j’ai un nouveau passe-temps – pisser.

PROPRE PROPRE : L’affiche dans les toi-lettes disait : « les employés doivent laverles mains. » J’ai attendu une demi-heuremais personne n’est venu.

JEU DE HASARD : Si vous jouer avecune pelle et des graines, cela s’appelle du «jardinage ».

D’EN HAUT : Le bonheur vient du ciel… comme les éclairs, les tornades et lagrêle.

SERVIETTES DE TERRY : J’ai remarqué,dans la salle de bains de mes amis que lesserviettes portaient leurs monogrammes.Ont-ils peur de se les faire voler?

FUSION : Pillsbury a acheté Ramses. Ilsont l’intention de produire des condomsautogonflants.

PROCRASTINATION PROACTIVE !C’est l’art d’être à jour … avec la semainepassée.

PROVERBE : Un voyage de 1000 kilo-mètres commence par une avance au comp-tant.

LIQUIDITÉS : Disons que vous voulezacheter une banque … où emprunteriez-vous l’argent?

ÉCRAN BLEU DE LA MORT : J’ai eu cemessage après avoir effacé quelques fichierssur mon ordinateur : « Étiez-vous sûr? »

ARMOIRIE : Accroché au mur de la sec-tion des finances de l’administration cen-trale de l’IGF « L’indécision est la clé de lasouplesse. »

L’ÉCHEC N’EST PAS UNE OPTION :Elle est déjà incluse dans le logiciel.

STATIONNEMENT : LA STUPIDITÉN’EST PAS UN HANDICAP. Stationnezailleurs !

2 PAREILS : En manchette : Un jumeausuicidaire tue son frère par erreur.

RIEN NE CHANGE : « Pointez et cliquez», cela existe depuis plus de 150 ans.Seulement, dans ce temps-là, ils utilisaientun Smith & Wesson.

UN BON PRODUIT : Nettoie et Brille –la cire à plancher utilisée par l’équipe denettoyage de Three-Mile-Island.

D-I-V-O-R-C-E : (n’était-ce pas une chan-son country ?) Un collègue de l’IGF adivorcé récemment pour ce qu’elle a appelédes raisons religieuses. Il paraît qu’il se pre-nait pour Dieu et qu’elle n’était pas de cetavis.

RECTITUDE : L’attitude formelle etpleine de dignité qu’adopte le proctologue

immédiatement avant de vous examiner.

VAINE VICTOIRE : Celui qui meurt avecle plus de jouets n’en est pas moins mort.

AINSI QUE LE DISAIT... Kermit : letemps passe vite lorsque vous faitesmouche.

FOULE DE DROIT : En regardant uneprotestation politique au cours de ladernière campagne électorale provinciale,j’en suis venu à la conclusion que ce quetoute protestation organisée parvientsurtout à faire, c’est d’ennuyer ceux et cellesqui n’y participent pas.

QUESTION DE STYLE : Quelqu’un amis cette affiche dans le bureau du patron :si vous ne réussissez pas du premier coup,peut-être que c’est votre style de se planter.

QUI SAIT ? : Pourquoi croyons-nous ceuxqui cherchent la vérité alors que nous dou-tons de ceux qui disent l’avoir trouvée?

MIRAGE : Une femme de notre bureaudisait que lorsqu’elle n’est pas en relation decouple, elle ne se rase qu’une seule jambe :au lit, c’est comme si elle était avec unhomme.

BARBITURIQUE : Une Barbie bien gelée.

iDÉES ET gÉNÉRALITÉS

fINANCIÈRES

aRKay

aRKay, qui se surnomme lui-même votre humbleserviteur (vhs), est né dans une famille de loups quil'ont ensuite abandonné. Il fut alors recueilli par unebande itinérante de vérificateurs nomades qui l'ontadopté comme un des leurs. Ses humbles origines ontsuscité chez lui un profond respect pour la science(I'art?) de la gestion financière et lui ont permis depublier dans rien que moins que le jigf!

Il aimerait recevoir vos commentaires et sugges-tions.

COMMANDITAIRES DE L’IGF - 2002-2003

L’IGF vous remercie de votre appui.2002-2003 a été une excellente année pour l’IGF – inégalée!

Votre participation a contribué directement à cet énorme succès.

Merci!L�institut de gestion financière

Pour des occasions de marketing, veuillez communiquer avec Tom Ritchie.Composez le (613) 523-0487 ou écrivez à [email protected]

"Accenture"ACL Services Ltd."AIMCORP Automated Information

Management"AMEX Canada Inc."Anthony Macauley & Associates"Association des gestionnaires financiers

de la Fonction publique (AGFFP)"AVW-TELAV (Solutions audio-

visuelle)"BMO (Banque de Montréal)"Canadian Bonded Credits Limited"Cap Gemini Ernst & Young Canada Inc."Centre canadien de gestion"Centre congrès d'Ottawa"Certified Management Accountants

Association - British Columbia,Ontario et Québec"CGI"Château des Charmes"CIBC"COGNOS"Comptables généraux certifiés - British

Columbia, Ottawa et Quebec"Conseils et vérification Canada

"Deloitte Touche LLP"Formation et perfectionnement Canada"FreeBalance"Grant Thorton LLP"Groupe d'action des finances pour les

petits organismes"IBM"icorp.ca inc."Influatec Systems Inc."Information Builders (Canada) Inc."Institute of Chartered Accountants -

British Columbia and Ontario"KPMG LLP"MLL Management Consultants"MONTAGE.DMC eBusiness Services"Multideas Promotions"Municipal Finance Authority of British

Columbia"Robert Half Management Resources"Royal Lepage Relocation Services"Samson et Associés"SAP"Scotiabank"SCT Direction générale de la fonction

de contrôleur

"SCT Programme de stage pour lesjeunes dans le secteur public"SCT Projet pangouvernemental

d'actualisation de la politique desvoyages"Section de la Capital et de Victoria de

l'IGF"Sierra Systems Consultants Inc."Synerma Inc."Système financier ministériel partagé

(SFMP)"Sytème d'information sur la gestion

des biens et du matériel "The Logistics Institute"Three-E Training Inc."TPSGC Centre d'information sur les

contrats Canada "TPSGC Direction de la gestion des

transports"TPSGC Service d'échange du savoir "TPSGC Système financier ministériel

commun (SFMC)"TPSGC Système financier ministériel

commun (SFMC)


Conseil d’administration de l’IGF 2003-2004Exécutif et Sous-comité de la gestion Téléphone Télécopieur CourrielPrésidente Nicole Campeau (613) 943-2353 (613) 992-8443 [email protected]ésident Wolf Boehm (204) 945-7006 (204) 945-2385 [email protected]ésorier Terry Coyle (613) 995-9377 (613) 947-4661 [email protected]étaire Heather Coté (506) 363-3229 [email protected]ésident sortant Bruce Jamieson (506) 452-3150 (506) 451-6091 [email protected]

Administratrice Joanne Steadman (613) 569-1158 (613) 569-4532 [email protected]

ExécutifTrésorier adjoint Duane Wilson (613) 990-2683 (613) 990-9077 [email protected] et développement Jean Laporte (819) 994-8004 (819) 997-2239 [email protected]Éditeur en chef, journal igf Bryn Weadon (613) 945-0672 (613) 945-0688 [email protected]Éditrice en chef adjointe, journal igf Claire Kennedy (613) 992-6169 (613) 947-3571 [email protected] – Sections Roland Letarte (418) 622-5214 [email protected] Mark Huard (613) 954-6226 (613) 941-2675 [email protected] PP 2003 Les Plumadore (613) 996-6229 (613) 944-7189 [email protected] Al Green (902) 566-8752 (902) 368-0411 [email protected] AGSP 2004 Germain Tremblay (613) 995-3741 (613) 996-2151 [email protected]

DirecteursLiaison est Fred Donaldson (902) 426-6124 (902) 426-0507 [email protected] ouest Ronald Smith (204) 983-0184 (204) 983-4694 [email protected] professionnelle et comm. Kim Elliott (613) 954-4680 (613) 954-9094 [email protected] Serge Boisseau (418) 648-2488 (418) 648-4234 [email protected]

Président[e]s des sectionsAlberta Patrick Stewart (780) 435-7354 (780) 435-7359 [email protected] (Ottawa/Gatineau) Rick Charlebois (613) 995-3147 (613) 995-9549 [email protected] Yvonne Samson (506) 453-2150 (506) 453-2900 [email protected] Kathryn Burlton (902) 464-2000, x 2843 (902) 464-2120 [email protected] Charlene Beaudoin (204) 945-6734 (204) 948-2006 [email protected]éal Mario B. Roy (450) 463-7100, x 4353 (450) 923-7016 [email protected]Île-du-Prince-Édouard Derwin Banks (902) 432-5462 (902) 432-5586 [email protected]ébec Serge Boisseau (418) 648-2488 (418) 648-4234 [email protected]égina Mike Pestill (306) 787-9219 (306) 787-5830 [email protected]. John’s Sonya Janes (709) 772-4175 (709) 772-8805 [email protected] Arvind Reddy (604) 264-2726 (604) 264-3544 [email protected] Peter Bray (250) 356-8588 (250) 356-7517 [email protected]

Coordonnateur du marketing Tom Ritchie (613) 523-0487 [email protected]

Avez-vous renouvelé votre adhésion? ADHÉSION À L’IGF

Vous n'avez pas encore reçu les informations au sujet de votre adhésion ?Communiquez immédiatement avec votre section locale. Agissez dèsmaintenant! Cette année promet d'être excitante. Seuls les membres enrègle peuvent profiter de nos tarifs spéciaux. Voici les avantages offerts auxmembres de l'IGF:• la possibilité de rejoindre plus de 2 000 professionnels financiers

partout au Canada;• des conférences de perfectionnement professionnel, des séminaires, des

ateliers à tarifs préférentiels;• la possibilité de se voir attribuer un prix et de voir son travail reconnu;• la participation de 12 sections de l'IGF au Canada;• journal igf;• et beaucoup plus!

Communiquez avec le président de votre section locale pour obtenir desinformations au sujet de l'adresse postale et des activités de votre sectionlocale.Alberta 30.70$ Ottawa/Gatineau (Capitale) 26.75$Fredericton 32.35$ Québec 25.00$Halifax 50.00$ Régina 25.00$Î.-P.-É. 50.00$ St. John’s 50.00$Manitoba 20.00$ Vancouver 25.00$Montréal 30.00$ Victoria 20.00$National 35.00$

OU faites parvenir votre demande complétée et votre paiement à:IGF, C.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7


La gestion et la gouvernance du secteurpublic sont devenues des questions deplus en plus complexes ces dernières

années, ce qui nous a obligés à revoir lesnotions traditionnelles de reddition decomptes.

Trois faits nouveaux importants sont à l’o-rigine de ce changement de cap. Toutd’abord, on s’attache maintenant à la ges-tion par résultats, plutôt qu’à la simple ges-tion des activités. Ensuite, on a davantagerecours aux partenariats pour la prestationdes programmes et des services. Finalement,les gestionnaires des programmes publicsd’aujourd’hui — tant les fonctionnaires queleurs partenaires — ont plus de latitude etde pouvoir discrétionnaire pour innover.Théoriquement, ce pouvoir accru leur estalloué en contrepartie d’une plus grandeobligation de rendre compte.

La conversion de ministères en agencesillustre bien ce changement. L’Agence desdouanes et du revenu du Canada en est unexemple. D’une part, l’Agence s’est vuaccorder une marge de manœuvre accruesur le plan administratif (particulièrementen ce qui a trait aux ressources humaines)et, d’autre part, on s’attend à ce qu’elle fasserapport de façon plus rigoureuse.

En tant que vérificatrice générale, je tiensà certaines priorités fondamentales, notam-ment favoriser des progrès réels en ce quiconcerne les principes de reddition decomptes et l’amélioration des pratiques dugouvernement.

Dans notre rapport de décembre 2002,nous avons abordé une question clé :Comment concilier la notion de redditionde comptes et des risques inhérents à unefonction publique novatrice et flexible?

Nous avons ainsi élaboré une définition

améliorée de la reddition de comptes, soit :« La reddition de comptes est une rela-

tion fondée sur l’obligation de faire lapreuve du rendement, de l’examiner et d’enassumer la responsabilité, soit à la fois desrésultats obtenus à la lumière des attentesconvenues et des moyens employés. »

Cette définition améliorée prévoit unereddition de comptes partagée entre parte-naires et insiste sur le fait que toutes les par-ties à une relation redditionnelle ont desobligations. Elle souligne l’importance tantde la fin que des moyens : autrement dit lerésultat est important, mais les moyenspour y parvenir aussi.

Enfin, notre définition souligne le faitqu’une reddition de comptes efficace neconsiste pas seulement à communiquer del’information sur le rendement. La reddi-tion de comptes, c’est aussi tirer des leçonsde ses expériences passées et prendre lesmesures correctives qui s’imposent.

Voici les cinq principes fondamentauxqui sous-tendent notre définition de la red-dition de comptes :• des rôles et responsabilités clairs;• des attentes claires en matière de rende-

ment;• un équilibre entre les attentes et les

capacités;• la crédibilité de l’information commu-

niquée; et• un examen raisonnable du rendement et

des ajustements.Notre définition permet de prendre des

risques et d’innover. Il faut s’assurer, quandles choses tournent mal, de ne pas pénaliserles fonctionnaires qui ont pris des risquesraisonnables.

Donc, nous favorisons essentiellementune notion de reddition de comptes à l’é-

gard des résultats qui répond à quelquesquestions simples. A-t-on fait tout ce quiétait raisonnable? Le programme a-t-il pro-duit des résultats positifs? Les risques prisétaient-ils raisonnables?

La principale leçon à retenir est que lareddition de comptes consiste à assumer laresponsabilité de ses actions, y compris deses erreurs. Si quelqu’un fait une erreur, ilfaudrait mettre l’accent sur le fait que l’onapprend de ses expériences.

Le personnel de mon bureau se concentreégalement sur la promotion d’une fonctionpublique efficace. Nos vérifications con-tribuent à répondre à la question fonda-mentale suivante : Les principalesressources — humaines, technologiques etfinancières — du gouvernement con-courent-elles à l’atteinte de résultats favo-rables aux Canadiens et à la meilleure utili-sation possible des fonds publics?

La promotion d’une fonction publiqueefficace est un objectif de longue date duBureau. Il faut poursuivre la modernisationde la fonction de contrôleur parce qu’elleconstitue une initiative incontournable sil’on veut bien servir les Canadiens.Fondamentalement, la fonction de con-

La reddition de comptes et unefonction publique efficace : une

allocution de Sheila Fraser devantl’IGF

Sheila Fraser, FCAVérificatrice générale du Canada

Sheila Fraser Sheila Fraser s’est jointe au Bureau du vérificateurgénéral à titre de sous-vérificatrice générale, en janvier1999. Avant de commencer à travailler au Bureau duvérificateur général, Mme Fraser a poursuivi une car-rière au sein du cabinet Ernst & Young à Québec oùelle est devenue associée en 1981. Mme Fraser a éténommée vérificatrice générale du Canada le 31 mai2001. En reconnaissance des services méritoires ren-dus à la profession, l’Ordre des comptables agréés duQuébec et l’Institut des comptables agréés del’Ontario lui ont décerné, respectivement en 1994 eten 2000, le titre de membre d’honneur (Fellow). En1993, elle recevait également le Prix Émérite del’Ordre des comptables agréés du Québec. Elle estrécipiendaire de la médaille commémorative du 125eanniversaire du Canada remise par le gouverneurgénéral. Elle est membre du Conseil sur la comptabi-lité dans le secteur public de l’Institut Canadien desComptables Agréés.

AUTOMNE 2003 FMI JOURNAL 11

LA REDDITION DE COMPTES ET UNE FONCTION PUBLIQUE EFFICACE

trôleur moderne est axée sur une saine ges-tion — la saine gestion des ressourcespubliques et de la prise de décision éclairée.

Le renforcement des pratiques de gestion,de même que l’intégration de l’informationcomptable et de l’information sur le rende-ment, est essentiel si l’on veut accroître l’ef-ficacité de la gestion des risques et desressources, favoriser la prise de bonnes déci-sions, et, en fin de compte, améliorer l’effi-cacité de la fonction publique.

À notre avis, la fonction de contrôleurmoderne exige la participation non seule-ment des agents des finances dans les mi-nistères mais aussi de tous les gestionnaireset va au-delà de la reddition de comptes enmatière de finances. Les gestionnaires et lesspécialistes des finances doivent travailler deconcert pour établir des priorités, planifieret atteindre des objectifs opérationnels etobtenir les résultats souhaités.L’information doit être colligée de plusieurssources, former un tout significatif et êtrecommuniquée à tous ceux et celles qui enont besoin.

Nous avons vérifié si, au sein de septministères, des progrès avaient été réalisésen vue de mettre en œuvre la fonction decontrôleur moderne. Or, nous avons con-staté que seulement trois de ces ministèresavaient arrêté une stratégie globale.

On dit souvent qu’il est impossible deréformer en profondeur les pratiques degestion sans un changement de cultureorganisationnelle. Or, si l’on veut que lesgestionnaires changent leurs pratiques etleur comportement, on doit leur faire com-prendre en quoi cela servira leurs intérêts. Ilfaut accorder une attention particulière auxefforts de sensibilisation et tenir compte desincitations au changement. Les mesuresincitatives sont-elles intéressantes? Les con-séquences d’un échec sont-elles biendéfinies?

Dans une culture organisationnelle inté-grant la fonction de contrôleur moderne,les gestionnaires prennent des risques enfonction de ce qu’ils savent des affaires duministère, des principes qui régissent la ges-tion des risques ainsi que des valeurs com-

munes et des règles d’éthique. Pour l’in-stant, la culture qui prévaut au gouverne-ment est caractérisée par une aversion aurisque et un accent mis sur le pouvoirhiérarchique et les règles. En fait, onadministre en s’appuyant sur un ensemblede règles désuètes.

Nous avons conclu que le Secrétariat duConseil du Trésor, bien qu’il adhère à l’ini-tiative, doit préciser ses lignes directrices surla façon de mettre en pratique des aspectsimportants de la fonction de contrôleurmoderne. J’entends par là des lignes direc-trices qui permettront aux ministères decomprendre et de gérer le changement cul-turel requis. En l’absence d’orientation etd’attentes claires, cette initiative battra del’aile. Même le mieux intentionné des mi-nistères ne peut compenser l’absence deleadership des organismes centraux.

La mise en œuvre réussie d’initiativespangouvernementales comme celle-ci peutprofiter à toute la société canadienne etcontribuera grandement à accroître la con-fiance du public envers le gouvernement. ■


La problématiqueDepuis l’examen des programmes, la

seule méthode pour les ministères du gou-vernement fédéral de recevoir de nouvellessources de financement est par l’approba-tion de nouveaux programmes et des pro-grammes renouvelés au moyen demémoires au Cabinet (MC) et de présenta-tions au Secrétariat du Conseil du Trésor(SCT) du Canada. Un fait commun pour lamajorité des ministères est que les fondspeuvent inclure ou ne pas inclure des fondsdifférentiels pour les services intégrés (SI).Même si les ministères reçoivent dufinancement pour les SI, le financementaccordé n’est pas toujours uniforme et, dansbien des cas, n’est pas suffisant afin de faireface à la demande correspondante pour desservices de soutien.

Pendant les périodes prospères, les pro-grammes semblent croître rapidement et,comme nous venons de le mentionner, lesfonds pour les SI n’augmentent pas aumême rythme. Pendant les cinq annéesprécédant l’adoption du modèle, RNCan aconnu une hausse de 54 % de son budgettotal sans rajustement correspondant desniveaux de référence pour les SI. Pendantles périodes difficiles, lorsque l’économie estfaible et que les revenus diminuent, la pre-mière victime des contraintes financièressemblent toujours être les SI – vous voussouvenez de l’examen des programmes? Ceserait très agréable de voir une meilleurecompréhension des avantages d’avoir uneinfrastructure saine afin d’appuyer les pro-grammes, mais cette question mérite peut-être un article complet. De toute façon,pendant les périodes prospères et les péri-odes moins prospères, l’écart entre lesressources qui devraient être affectées aux SIet la réalité s’élargit. Le sous-financementdes SI s’aggrave et, par conséquent, le statuquo n’est plus viable.

RNCan a adopté comme solution d’éla-borer et de mettre en œuvre un modèled’établissement des coûts des SI qui seraappliqué de manière uniforme à tous lesnouveaux programmes et programmesrenouvelés. L’application du modèle d’éta-blissement des coûts garantirait que la situ-ation relative aux ressources pour les SIcesse de se détériorer. Il faudrait que cemodèle soit appuyé par les intervenantsinternes ainsi que par le BCP et le SCT.

RNCan a décidé d’obtenir l’aide deConseils et Vérification Canada (CVC), unorganisme de service spécial de TPSGC.CVC fournit des services de vérification etde consultation à la FP ainsi qu’à des orga-nismes internationaux comme l’ONU,l’OMC et l’OTAN.

Élaboration d’un modèle à Ressourcesnaturelles Canada (RNCan)

On s’était entendu qu’il faudrait beau-coup de temps pour achever le processusd’élaboration et d’adoption d’un modèlequi tiendrait compte de tous les servicesintégrés et les groupes offrant des servicesintégrés Par conséquent, une approche pro-gressive était la meilleure façon de procéder,puisqu’elle fournissait de nouvellesressources plus rapidement et qu’elle étaitplus facile à élaborer et à mettre en place. Lapremière phase comprenait les services inté-grés de base (ressources humaines (RH),gestion de l‘information (GI), finances etbiens immobiliers). La deuxième phaseélargissait le modèle afin d’inclure la vérifi-cation et l’évaluation, la coordination despolitiques ministérielles et du portefeuille,les services juridiques et les communica-tions.

La première étape du processus d’élabo-ration comportait des discussions avec lesintervenants, un examen de leurs budgets etdes recherches visant à déterminer les don-

nées volumétriques disponibles. Malheu-reusement, l’une des premières victimes decompressions budgétaires est l’informationstatistique qui permet de mesurer le rende-ment et d’analyser les activités. Les direc-tions chargées des SI détenaient seulementles ressources nécessaires pour répondre auxbesoins opérationnels essentiels. En outre,les données volumétriques sont seulementutiles lorsqu’on détient aussi des donnéeshistoriques qui peuvent fournir un échan-tillon statistiquement représentatif; unminimum de trois ans serait donc requis.

On a décidé qu’une approche équilibréeserait le seul mode d’action viable; on pour-rait ainsi atteindre un équilibre entre l’in-vestissement dans le développement et lasimplicité du développement et de l’appli-cation. On a estimé qu’un modèle ABC

La nécessité d’un modèled’établissement des coûtsdifférentiels ministériels

Dan Sculptorneau & Germain Tremblay

Dan SculptorneauDan travaille à Conseils et Vérification Canada (unorganisme de TPSGC) à titre d’expert conseil spécia-lisé en gestion stratégique et finances pour les servicesministériels. Dan détient un diplôme de l’Universitéd’Ottawa et un MBA de l’Université d’Edmonton.

Germain TremblayComptable en management accrédité (CMA) et ungradué du programme de maîtrise en administrationde l’université Queens, Germain a occupé un bonnombre de postes au sien du gouvernement fédéral. Ilest présentement employé à titre directeur, Projets financiers, Ressources naturelles Canada.


LA NÉCESSITÉ D’UN MODÈLE D’ÉTABLISSEMENT DES COÛTS DIFFÉRENTIELS MINISTÉRIELS

serait peu pratique du point de vue dudéveloppement et de l’entretien, ainsi quedu point de vue du temps requis.

Pour les RH et la GI, des analyses de hautniveau ont donné des estimations des coûtsdifférentiels par nouvel ETP. De plus, on adéterminé que ces deux directions offrantdes SI avaient des coûts de démarrage depremière année pour les activités associées àla dotation de nouveaux postes. Pour lesautres directions et groupes, on a utilisé uneméthode basée sur un ratio puisque le vo-lume de travail dépendra généralement dunouveau niveau de financement.

On a reconnu qu’une partie fixe de l’in-frastructure n’est pas touchée lorsqu’unnouveau programme est ajouté au porte-feuille de RNCan et, par conséquent, lescoûts fixes ont été exclus. Bien que ce nesoit pas nécessairement l’approche idéalepour l’établissement des coûts marginaux,on a supposé que les coûts prédits par lemodèle seraient assez près des coûts dif-férentiels réels par suite de l’ajout d’un nou-veau programme.

La validation du modèle et de laméthodologie comprenait la vérificationdes coûts différentiels prédits par le modèleen se servant de plusieurs initiatives précé-dentes, ainsi que la communication avecquelques autres ministères afin de comparerle modèle de RNCan aux leurs.

Pour vérifier les résultats du modèle en seservant d’une initiative précédente, il fallaitse fier à l’opinion experte des intervenants,

puisque les systèmes ne peuvent pas fournird’information concernant les programmes.La comparaison du modèle de RNCan àceux des autres ministères a été très produc-tive, puisqu’elle a révélé que certains d’entreeux avaient déjà adopté une approche sem-blable et utilisent des modèles qui prédisentégalement des coûts différentiels compara-bles.

Les gestionnaires ont également discutéde l’application du modèle et ont décidéque le modèle ne serait pas appliqué lorsquel’impact sur les SI était négligeable, commelorsqu’un nouveau programme est presqueentièrement composé de subventions oucontributions.

Mise en œuvre du modèleLa culture organisationnelle à RNCan, et

peut-être la plupart des autres ministères,tend à opposer les programmes au soutienpendant qu’ils se font concurrence pour lesmêmes ressources limitées. Avant l’adop-tion du modèle, les SI étaient dans la situa-tion précaire de devoir récupérer des fondspour étayer le soutien différentiel des SI.Les gens chargés de programmes croyaientque les SI cannibalisaient leurs ressources,et ne leur laissaient pas assez de fonds pourexécuter leur programme. On croyait aussique les SI avaient une capacité vaste, sinoninfinie, de résorber les coûts.

Pour changer la façon de faire les choses,il a fallu faire preuve de tact et éduquer lesgens. Tact – dans la façon dont le problème

était abordé et dans l’utilisation d’estima-tions modérées. Éduquer – faire de nom-breuses présentations en présence de tousles intervenants, pour leur montrer l’écartcroissant entre le financement de l’entre-prise et des SI, et leur expliquer les rouagesdu modèle. À notre avis, l’élément clé étaitd’expliquer aux intervenants que, si lesfonds requis pour les SI sont compris dansla présentation au SCT, ils s’ajouteront auxfonds accordés pour leur programme et nediminueront pas leur capacité d’exécuter ceprogramme.

Le processus d’approbation était un exer-cice beaucoup plus long et ardu que l’éla-boration du modèle. Plusieurs présentationsont été faites aux cadres supérieurs – leComité de gestion du Ministère (CGM),ainsi que des gestionnaires de premièreligne représentant les groupes offrant des SIvisés par le modèle.

Le modèle d’établissement des coûts desSI garantit que l’infrastructure pourraaccommoder la croissance à RNCan, mais iln’aborde pas des questions comme la reprisedu terrain perdu au cours des dernièresannées, le renouvellement de l’infrastruc-ture ou les normes de service. Ces questionsdevront être abordées séparément.

Ce que l’avenir nous réserveLe modèle d’établissement des coûts des

SI est une histoire à succès pour RNCan etle modèle est maintenant implanté et

…suite à la page 23

Gestion stratégique des financesGestion de la performanceComptabilité par activitésPlanification et budgétisation par activités

Ottawa � Montréal � Toronto

60 VaudreuilHull, QuebecJ8X 2B9Tel: (819) 595-9144Fax: (819) 595-9725Michael Tinkler: [email protected] Dubé: [email protected]

FAIRE PARTIE DE L�ÉQUIPEC�EST FAIRE PARTIE DE LA SOLUTION


Ces dernières années, dans le mondeentier, les citoyens exigent de la partde leurs gouvernements une

meilleure reddition de comptes et unmeilleur contrôle des fonds publics. Mêmesi la fonction publique canadienne est l’unedes meilleures au monde, les cadressupérieurs veulent savoir et méritent desavoir exactement ce qu’on attend d’eux,d’autant plus que leurs activités fontactuellement l’objet d’un examen minu-tieux de la part du public. Il est difficile dedire que l’excellence en gestion est chosefaite, vu la pléthore d’initiatives actuelles etrécentes en matière de gestion à l’échelle dela fonction publique. Heureusement, leSecrétariat du Conseil du Trésor a décidé declarifier ses attentes.

ContexteNous aimerions que l’excellence en ges-

tion soit quelque chose de simple qui se faitd’un seul coup, mais améliorer la gestionpublique est en réalité un long processus,difficile et continu, qui comporte de mul-tiples phases. Il faut, de temps à autre, fairele point et constater ce que nous avonsaccompli jusqu’ici. C’est ici qu’intervient lafonction de contrôleur moderne. L’initiativede modernisation de la fonction de con-trôleur1 visait à catalyser et à consolider lesaméliorations (dans certains cas, elles étaientdéjà en cours) dans des domaines fonda-mentaux de la gestion, comme l’informa-tion sur le rendement, la gestion des risques,les systèmes de contrôle, les valeurs et lesprincipes éthiques. Elle avait pour objectif,entre autres, de jeter des fondements solidespour les initiatives futures en matièred’amélioration de gestion. Mais, commed’autres projets qui l’ont précédé, la mo-dernisation de la fonction de contrôleur n’apas réussi à tout englober ce qui compose lagestion moderne.

Comme lors d’un long voyage, il estimportant de s’arrêter de temps à autre pour

faire le point sur ce qu’on attend de la suitedu parcours. Prenant appui sur les assisescréées par la Modernisation de la fonctionde contrôleur, le Secrétariat du Conseil duTrésor a entrepris en 2002 de fournir auxadministrateurs généraux et à tous les ges-tionnaires de la fonction publique une listebrève et claire de ses attentes en matière degestion, liste qui tenait compte des nom-breuses initiatives du Secrétariat en matièrede gestion et de la vision commune qu’ellesrenferment. Ce projet a débouché sur leCadre de responsabilisation de gestion2 – unebrève série d’énoncés qui résument la visionqu’a le Secrétariat de la gestion axée sur l’ex-cellence. Le Cadre fournit aux administra-teurs généraux un moyen de déterminer oùen est leur secteur par rapport aux attentesqui caractérisent une organisation à hautrendement. Il devrait contribuer à renforcerla reddition de comptes et permettre à tousles gestionnaires, où qu’ils se trouvent dansla hiérarchie, d’harmoniser leurs pratiquesde gestion avec des normes établies àl’échelle de la fonction publique.

Intégration des initiatives d’améliorationde gestion du Secrétariat du Conseil duTrésor

Le Cadre de responsabilisation de gestionvise à traduire la vision d’une gestionpublique moderne – telle qu’elle est décritedans Des résultats pour les Canadiens et lesCanadiennes3 – en une série d’attentes enmatière de gestion. Le Cadre rassemble leséléments communs de toute une gammed’initiatives d’amélioration – comme laModernisation de la fonction de contrôleur,la Modernisation des ressources humaines,l’Amélioration des services, la Gestion inté-grée des risques et le Gouvernement endirect – et il explique et clarifie les liensentre celles-ci.

Les objectifs du Cadre de responsabilisa-tion de gestion sont les suivants :• définir et clarifier les attentes propres à

une saine gestion;• rationaliser le cadre actuel du Secrétariat

du Conseil du Trésor; et• établir des indicateurs permettant d’éva-

luer le rendement de chaque sous-ministre et de la direction ministérielle.Le Cadre est axé sur les résultats de ges-

tion plutôt que sur les capacités requises; ilsert de base à la communication avec lesministères et organismes et propose à cesderniers des moyens d’avancer vers l’excel-lence en gestion et de mesurer leurs progrèsen ce sens. Pour la première fois, leSecrétariat du Conseil du Trésor pourra tra-vailler avec les ministères et organismesdans le cadre d’un modèle explicite etcohérent de haut rendement organisation-nel.

Toutefois, le Cadre de responsabilisationde gestion ne suffira pas, à lui seul, à fixerl’orientation et les normes nécessaires auxdivers niveaux de gestion et aux diversesfonctions de gestion. En sa qualité de con-seil de gestion, le Secrétariat du Conseil duTrésor continuera d’élaborer des modèles etdes lignes directrices, de même que les ou-tils qui s’y rattachent, pour aider les mi-nistères et organismes à interpréter sesattentes relativement à une gestion saine età y répondre.

Aperçu du Cadre de responsabilisation degestion

L’une des principales caractéristiques duCadre est sa clarté. Il présente dix éléments

L’excellence en gestion – avons-nous atteint notre but?

Janet Wong

Janet WongJanet Wong est présentement en affectation à laDirection de la modernisation de la fonction de con-trôleur du Secrétariat du Conseil du Trésor dans lecadre du Programme d’affectation de carrière. Elle atravaillé pendant plus de dix ans dans le domaine desressources humaines et ensuite comme agente d’ap-provisionnement au Ministère de la défense nationale.Elle a obtenu un MBA et un baccalauréat spécialisé engestion des ressources humaines et en marketing del’Université d’Ottawa.


L’EXCELLENCE EN GESTION

essentiels à une saine gestion, puis établitune série d’indicateurs et de mesures s’yrapportant. Il reconnaît que le rôle desfonctionnaires est de traduire l’orientationdonnée par le gouvernement en des résul-tats pour les citoyens. C’est là son axe prin-cipal.

Toutes les décisions gouvernementalesdoivent se prendre en tenant compte devaleurs durables propres à la fonctionpublique ainsi que de la capacité de croître,d’apprendre et d’innover. L’excellencerepose sur des cadres de gestion efficaces etdes renseignements sur le rendement utiles.

Les éléments suivants sont essentiels dansles choix que font les gestionnaires de lafonction publique :• penser d’abord aux citoyens;• analyser rigoureusement les politiques;• tenir compte des principaux risques;• confier le travail aux bonnes personnes et

à des personnes qui ont les compétencesnécessaires;

• veiller à ce que les ressources publiquessoient gérées avec probité; et

• attribuer des responsabilités claires entenant compte des capacités.Comme nous l’avons signalé plus haut, le

Cadre de responsabilisation de gestion a étéélaboré pour fournir aux gestionnaires de lafonction publique, en particulier auxadministrateurs généraux, une liste clairedes attentes en matière de gestion dans uncontexte de haut rendement organisation-nel. Or il ne s’agit pas d’un outil destiné auxseuls cadres supérieurs. Au contraire. LeCadre est un instrument qui aidera àsoutenir les progrès observés à ce jour dansla fonction de contrôleur moderne en inté-grant des pratiques de gestion modernes àtous les niveaux de gestion de mêmequ’horizontalement dans tous les secteurs.Selon Ivan Blake, directeur exécutif de laModernisation de la fonction de contrôleurau Secrétariat du Conseil du Trésor, « Tropsouvent dans le passé, lorsque les ministèreslançaient une initiative pour améliorer lagestion, ils le faisaient isolément des autresefforts d’amélioration, avec son champion,son bureau et son plan propres. Or, désor-mais, le message est le suivant : le renforce-ment des pratiques et des capacités de ges-tion doit se faire dans un cadre intégré ».

Plus les gestionnaires intégreront lesattentes du Cadre de responsabilisation degestion à leurs activités quotidiennes, plus

ils contribueront à une saine gestion dans lafonction publique. Des indicateurs et desmesures clairs aideront à évaluer le rende-ment au fil du temps et permettront auxgestionnaires, aux administrateurs générauxet aux organismes centraux de mesurer leursprogrès et de renforcer la responsabilisationpour atteindre des résultats de gestion. Enfin de compte, le Cadre de responsabilisa-tion de gestion poursuivra les efforts deréforme actuels et consolidera l’engagementet les résultats obtenus grâce à la fonctionde contrôleur moderne.

Le leadership et les dix éléments duCadre de responsabilisation de gestion

Étant donné que ce sont les chefs de ser-vice qui créent les conditions de l’excellenceen gestion, l’attente primordiale du Cadre

consiste en des qualités de chef axées juste-ment sur l’excellence en gestion. Toutes lesautres attentes découlent d’un leadershipefficace. Un chef efficace s’assurera que lesdix éléments du Cadre sont en place etqu’ils sont bien intégrés. Les dix attentessont interdépendantes, d’où le caractèreintégré de la gestion moderne. Il faut, parexemple, que les valeurs et les principeséthiques soient présents dans chacune desneuf autres fonctions. Ces éléments ne sontpas nouveaux pour les gestionnaires. Ce quiest nouveau, c’est la façon dont le gouverne-ment intégrera chacun de ces éléments dansses activités quotidiennes.

Les dix éléments ainsi que les indicateurset les mesures qui s’y rattachent ne doiventpas être considérés comme un cadre de véri-fication, mais plutôt comme un outil d’au-

L’EXCELLENCE EN GESTION


toévaluation et un guide qui permettrontde déterminer si l’organisation se dirige belet bien vers l’excellence en gestion. Le pre-mier tableau montre les dix éléments duCadre de responsabilisation de gestion.

IndicateursLe deuxième tableau présente les indica-

teurs correspondant à chacune des attentesdu Cadre. Les indicateurs traduisent laportée et la signification des attentes. Enénonçant l’objectif de chacun des dix élé-ments, ils aident également à évaluer lesprogrès réalisés dans le sens de ces objectifs.

MesuresLe dernier tableau indique les mesures

qui peuvent servir à évaluer les progrèsaccomplis dans le sens des objectifs décritspar les indicateurs. Si les attentes et les indi-cateurs devraient demeurer relativementstables dans le temps, les mesures du rende-ment de la gestion, elles vont probablementévoluer en fonction des conditions, des pri-orités et des cibles établies dans l’ensemblede la fonction publique.

Il y a deux sortes de mesures : cellestouchant les processus (plans ou examensterminés, par exemple) et celles touchantl’amélioration (satisfaction à l’égard du per-sonnel et des services ou conclusions desvérifications, par exemple).

Mise en oeuvreLes administrateurs généraux et les autres

gestionnaires de la fonction publique peu-vent se servir du Cadre de responsabilisa-tion de gestion pour se poser des questionsà eux-mêmes ou pour en poser à d’autres.Dans certains cas, notamment, un adminis-trateur général pourrait sentir le besoind’interroger les membres de l’équipe dedirection pour savoir où l’on en est. Endernière analyse, l’administrateur général(ou tout autre gestionnaire de la fonctionpublique) doit être sûr que toutes lesattentes relatives à une saine gestion sontcomblées et que des résultats appropriéssont atteints pour chaque élément et pourl’organisation dans son ensemble.

Les ministères et organismes doiventpouvoir démontrer qu’ils progressent dansla mise en œuvre du Cadre. Il est bien sûrimpossible de répondre aux dix attentes enmême temps. Le Cadre ne doit pas êtreperçu comme un ordre; chaque ministère et

organisme doit tracer son propre cheminvers un meilleur rendement organisation-nel. Il doit faire des choix en gardant à l’esprit les ressources dont il dispose : il devrapeut-être chercher à améliorer certainssecteurs davantage que d’autres. De plus, lespriorités peuvent différer d’une organisa-tion à l’autre. Quoi qu’il en soit, l’intentionest la suivante : que tous les ministères etorganismes puissent démontrer qu’ils ontréalisé des progrès à l’égard de chacun desdix éléments du Cadre.

Les gestionnaires de tous les niveauxseront encouragés à utiliser le Cadre pouraméliorer le fonctionnement de leur secteuret pour obtenir la participation desemployés relativement aux attentes à l’égardd’une organisation performante.

Le Cadre n’est pas coulé dans le béton; ilcontinuera d’évoluer au fur et à mesure queles ministères et organismes renforcerontleurs pratiques de gestion.

Parmi les applications possibles duCadre, citons les suivantes :• un cadre de communication entre les

ministères et organismes et le Secrétariatdu Conseil du Trésor;

• un guide qui aidera les ministères etorganismes à évaluer et à surveiller leurspratiques de gestion et à diffuser de l’in-formation sur leurs activités d’améliora-tion de gestion;

• un outil permettant à tous les gestion-naires de la fonction publique d’évaluerle rendement organisationnel, d’identifi-er les priorités des activités d’améliora-

tion de gestion et de mesurer les progrèsde cette amélioration;

• un moyen d’améliorer la reddition decomptes au Parlement par les ministèreset organismes en ce qui concerne lesplans et le rendement de gestion; et

• un outil permettant de rendre compte del’état des pratiques de gestion dans toutela fonction publique.

ConclusionsLes gestionnaires de tous les niveaux font

partie d’un processus continu d’améliora-tion de la gestion. Ils ont le droit de savoiroù les mène ce processus. Le Cadre deresponsabilisation de gestion intègre bonnombre des initiatives du Secrétariat duConseil du Trésor en une série d’attentesunique et claire. Les attentes définissent ceque signifie l’excellence en gestion dans unministère ou un organisme. Le défi consis-tera à faire en sorte que tous ces élémentsdeviennent la responsabilité de chaque ges-tionnaire, qu’il travaille en ressourceshumaines, en finances ou sur la ligne defront du service aux Canadiens. Mais mêmealors, la quête de l’excellence en gestion nesera pas terminée. Aucune initiative, à elleseule – ni la fonction de contrôleur mo-derne, ni le nouveau Cadre – ne marquerala fin du parcours. Comme le dit IvanBlake, « L’amélioration des pratiques degestion et le changement de la culture degestion sont des processus progressifs. Cen’est pas une initiative unique qui a fait de


Élargissez votre champ d'act ion… et de contrôle.

Changez de perspect ive. Opt imisez .

Établ issez des l ia isons.

Dépassez-vous !

Élargissez votre champ d'act ion… et de contrôle.

Changez de perspect ive. Opt imisez .

Établ issez des l ia isons.

Dépassez-vous !

BMO Solutions d’achats électroniquesMD Marque de commerce déposée de la Banque de Montréal.MC Marque de commerce de la Banque de Montréal.Tous les services sont fournis par la Banque de Montréal.

Vous pouvez compter sur BMO Solutions d’achats électroniquesLes achats électroniques sont la voie de l’avenir del’approvisionnement interentreprises. Le succès devotre entreprise dépendra de votre capacité à trouverun fournisseur d’envergure, qui sera à même de vousoffrir une solution Web de bout en bout entièrementintégrée et automatisée.

BMO Solutions d’achats électroniquesest à même de vous offrir la solution électronique la plus efficace pour maîtriser les coûts liés auprocessus d’approvisionnement de votre entreprise.

BMO FlexPortMC est une solution intégrée permettant l’émission de bons de commande électroniques, l’enregistrement multidimensionnelde fichiers et de messages, l’utilisation de diversesméthodes de règlement ainsi que la production de rapports.

Procure2PayMC permet la création de cataloguesélectroniques normalisés et personnalisés à l’aidedesquels vous pouvez vous renseigner sur les pro-duits et en connaître le prix, passer des comman-des, effectuer un suivi, régler des achats et inscrireles transactions correctement dans le grand livre.

Le programme détails en directMD estune solution dynamique de commerce électroniquepar Internet qui permet de consigner les détails des transactions pour les visualiser, de les modifieret de ventiler vos coûts. Il permet l’intégration harmonieuse avec les progiciels de gestion intégréedes fournisseurs et la création de relevés standardset personnalisés.

BMO Solutions d’achats électroniques est une divi-sion de BMO Groupe financier (BMO), banque à chartefondée en 1817, treizième institution en Amériquedu Nord et chef de file reconnu pour ses innovationsdans le domaine du commerce électronique.

Communiquez avec nous au 1 888 838.4401 Courriel : [email protected] Site Web : www.bmoeps.com/fr/

Dépasser son pouvoird’achat MC


La technologie fait de plus en plus par-tie de la façon dont nous conduisonsnos activités quotidiennes, et notre

défi le plus grand, reste celui de nous assu-rer que les mises à niveau de systèmes devantnous aider à effectuer les tâches reliées à cesactivités sont faciles d’accès et conviviales.Toutefois, la mise en œuvre d’unnouveau système ou sa mise àniveau ne se fait pas seule. Elle estd’abord et avant tout, le fruit d’uneétroite collaboration entre tous lesmembres des différentes équipestechniques et fonctionnelles respon-sables de livrer un produit de qua-lité, et du travail constant et soutenude toutes les personnes qui de prèsou de loin travaillent à la réalisationd’un tel projet. Il n’existe pas en soide formule miracle pour garantir lesuccès d’une telle initiative. Il s’agittout au plus de mettre en place unprocessus de gestion de projet et dele respecter, d’en réévaluer à inter-valles réguliers toutes les com-posantes, qu’elles soient de naturetechnique, fonctionnelle ou opéra-tionnelle, et de s’adapter aux besoinsémergents. Enfin, une fois le projetterminé, il importe de bien l’évaluer, dedresser une liste des points forts et despoints à améliorer, et de tirer profit desleçons apprises.

De fait, la Gestion de l’information sur lesressources (GIR) a adopté de façonrigoureuse, le modèle de gestion de projetlors de la mise à niveau du module desressources humaines de PeopleSoft à la ver-sion 8.3 et qu’elle suit en ce moment pourla mise à niveau des modules financiers dePeopleSoft à la version 8.4.

La première mise en œuvre du pro-gramme du Système intégré de la gestiondes ressources pour les modules financiersde PeopleSoft version 7 et la mise à niveaudes modules des ressources humaines s’est

terminée en avril 1999. Ce système intégrérelie les modules des ressources humainesau logiciel SMS (Système de masse salariale)aux modules financiers. Suite à l’implanta-tion de ce nouveau système, et après unepériode de stabilisation de plusieurs mois, laGIR a commencé à planifier l’étape sui-

vante soit le passage à une version plusavancée. Cette mise à niveau était nécessairepour assurer le soutien des fournisseurs,protéger l’investissement et tirer profit de lanouvelle technologie. Amorcée en juin2002 et déployée en février 2003, la mise àniveau de PeopleSoft des ressourceshumaines à la version 8.3, incluant l’ajoutde deux nouveaux modules, s’est avérée uneexpérience intéressante et enrichissantepour tous ceux et celles qui y ont participéet le déploiement de la nouvelle version aété un franc succès.

Comme déjà indiqué, il n’existe pas deformule miracle pour assurer le succès d’unprojet et il importe avant tout de mettre enplace une structure ou un modèle de

gestion de projet auquel devraient être inté-grés les éléments clés suivants : une bonnegouvernance, une équipe de gestion de pro-jet, une planification de projet adéquate,une gestion des risques intégrée, des bonspartenariats, une saine gestion du change-ment, une stratégie de communication effi-cace et enfin, l’appui et la collaboration detoutes les parties intéressées.

GouvernanceElle se compose de différents comités de

gestion avec un rôle et des responsabilitésspécifiques à chacun. Les différents comitésse réunissent sur une base régulière et ontpour objectif principal de faciliter la consul-tation, de favoriser le partage de l’informa-

tion entre tous les secteurs d’acti-vités et d’assurer une bonne com-munication entre toutes les partiesintéressées. Ces comités sont inter-dépendants. Une bonne gouver-nance assure l’appui de la haute ges-tion, la coopération de toute l’or-ganisation et l’appui et la collabora-tion des experts fonctionnels ainsique de tous les utilisateurs.

Équipe de gestion du projetElle veille à la bonne marche du

projet. Chaque membre de l’équipea une zone de responsabilité bienprécise. Elle inclut entre autres, ledirecteur du projet, les gérants deprojet des volets technique et fonc-tionnel, les agents de la gestion durisque et de la gestion du change-ment et des experts fonctionnels ettechniques et des partenaires

externes, c’est-à-dire les consultants et lesfournisseurs.

Planification du projetLa planification puis l’élaboration d’un

plan de projet est la phase initiale. C’est uneétape essentielle. Elle permet de peindre unportrait détaillé en établissant un calendrier,en assignant pour chaque tâche lesressources appropriées, et en déterminantun coût approximatif par ressource et partâche. Cette étape nous donne une vued’ensemble du projet et met à notre dispo-sition les outils nécessaires pour suivre deprès et dans tous les détails l’évolution dutravail. Elle nous permet aussi de tracer lechemin critique du projet entier et de nous

La gestion de projet ou commentassurer le succès d’une mise à niveau

Chambres des communes

Hélène Dumas (Agente de gestion du changement), Sylvie Lavoie(Équipe d’intégrité des données - PeopleSoft), Pierre Joyal(Gestionnaire, Information sur les ressources), Lynn McKinnon(Analyste intermédiaire des applications), Michelle Guay-Leblanc(Gestionnaire, Gestion de l’information des ressources), CélineMcCuaig (Coordonatrice, Unité de soutien PeopleSoft), Jeff Ewart(Analyste technique principal)Joanne Renaud (Agente, Planification et contrôle des systèmes),Stéphane Jacques (Gestionnaire de projets), Josée Quirouette(Équipe d’intégrité des données - PeopleSoft), Darquise Marcil(Adjointe administrative)


LA GESTION DE PROJET

assurer que toute décision prend en consi-dération la date de fin du projet et les con-séquences sur les coûts. Il faut admettretoutefois que cette étape préliminaire,quoique longue et ardue, est primordialepour assurer la bonne marche et le succèsd’un projet de cette envergure.

Gestion des risquesElle identifie et anticipe les risques perti-

nents au projet et propose une série de con-trôles pour parer aux incertitudes. Lesrisques sont identifiés par catégorie et sontrévisés sur une base régulière. La gestion desrisques permet de développer des stratégiespour mitiger les risques avant qu’ils ne de-viennent des problèmes.

PartenariatsLe succès d’un projet repose sur la qualité

des partenariats. Ils incluent les relationsd’affaires qui s’établissent entre les consul-tants, les fournisseurs, les clients et tout lepersonnel rattaché au projet.

Gestion du changementLe changement est toujours une source

de résistance qu’il faut apprendre à gérer.Elle est présente partout dans l’organisationet devient plus évidente dès que survient unchangement technologique. Elle touchetrois volets : la communication, la forma-tion et la préparation de l’organisation. Unebonne stratégie de communication permetd’établir des liens entre les différents paliersde l’organisation et de limiter la résistance.La communication doit se faire régulière-ment, être pertinente et être adaptée à laclientèle. La formation des utilisateurs estun autre volet qui s’intègre à la gestion duchangement. Elle comprend la création dumatériel, l’organisation des sessions de for-

mation, la formation des formateurs et l’é-valuation. Le dernier volet de la gestion duchangement est la préparation de l’organi-sation. Informer les gestionnaires en place,les garder à jour sur l’évolution du projet,travailler en collaboration avec les gestion-naires et leurs employés sur des points plussensibles limitent la résistance au change-ment et contribuent au succès d’un projet.

LeadershipIl est la pierre angulaire du projet. Parmi

les comités qui composent la gouvernance,le comité de direction offre son appui et sonaide à l’équipe principale de gestion du pro-jet. Il la conseille sur des questions difficilesou en litiges. Il exerce son leadership pourtoutes les questions concernant la gestiondu changement et partage sa vision avectous les membres de la gouvernance. À cepoint de vue, les gestionnaires de projetjouent aussi un rôle important.

Vous comprendrez facilement que toutesces composantes sont interreliées. Elles nesont pas indépendantes l’une de l’autre.D’où l’importance de créer une atmosphèrede collaboration entre toutes les personnesqui travaillent au sein du projet. D’où lanécessité aussi de promouvoir le travaild’équipe, le partage de l’information et lacommunication.

L’effort initial qui consiste à mettre enplace une bonne gouvernance, à élaborer unplan de projet en y intégrant une gestiondes risques, à créer et à développer despartenariats durables, est crucial à la réus-site d’un projet. Cette première étape per-met de mettre tous les joueurs en contact etde leur donner l’occasion de bâtir dès ledébut des relations de travail durables. Ilimporte de plus que cette collaborationentre tous les membres des différentes

équipes et comités se retrouve tout au longdu projet. Il arrive trop fréquemment quedes difficultés directement ou indirecte-ment reliées à la nature du projet viennentmettre en déséquilibre la synergie dugroupe. Il faut donc savoir reconnaître lessignes avant-coureurs et mettre en place desmécanismes de prévention. Enfin, l’implan-tation de nouveaux systèmes, surtout si elletouche un changement technologique,exerce une influence sur le reste de la com-munauté. Bien que les entreprises et lesorganisations reconnaissent le bien-fondéd’une bonne communication, ce volet estparfois négligé au détriment de ceux quitravaillent de près dans un projet.

Lors de la mise à niveau du module desressources humaines de PeopleSoft à la ver-sion 8.3, la GIR a mis à l’épreuve ce mo-dèle de gestion de projet. Le déploiement dela nouvelle version a eu lieu en février 2003,et les résultats ont été positifs. L’impact surles utilisateurs a été minimal. Le travail a étéeffectué dans les délais prescrits et enrespectant les budgets prévus. Quelquessemaines après le déploiement, l’équipe dela GIR a entrepris de faire l’évaluation duprojet. Réunis autour d’une même table,toutes les personnes qui ont participé auprojet de mise à niveau ont pu s’exprimerlibrement sur le projet. Le groupe a dresséune liste de points à améliorer et à mettreen pratique lors de prochaines mises àniveau.

Depuis avril dernier, la GIR a entreprisdeux nouveaux projets, soit la mise à niveaude SMS à la version 4, et la mise à niveaudes modules financiers de PeopleSoft à laversion 8.4. Le premier projet tire à sa fin.Quant au deuxième, c’est un projet d’en-vergure qui durera au moins toute uneannée. ■

L’excellence en gestion, suite de la page 16…

nous l’une des meilleures fonctionspubliques du monde. Il y a déjà trois décen-nies que nous renforçons la gestionpublique, et nous continuerons de le fairependant longtemps. Nous ne pourronsjamais crier victoire et passer à autre chose;ce n’est pas comme cela que le changementse produit ».

La fonction de contrôleur moderne acontribué à consolider les assises de la ges-tion moderne au sein de la fonctionpublique canadienne et le nouveau Cadrede responsabilisation de gestion nous aideraà maintenir le cap. Au lieu de nous deman-der si nous avons atteint notre but, deman-dons-nous plutôt où nous mènera laprochaine étape de notre voyage vers l’ex-cellence en gestion.

Références

1. On trouvera de plus amples renseignements surl’Initiative de modernisation de la fonction decontrôleur sur le site Web du Conseil du Trésor àl’adresse : http://www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc/index_e.asp.

2. On trouvera de plus amples renseignements sur leCadre de responsabilisation de gestion sur le siteWeb du Conseil du Trésor à l’adresse :http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/maf-crg_e.asp.

3. On trouvera de plus amples renseignements surDes résultats pour les Canadiens et les Canadiennessur le site Web du Conseil du Trésor à l’adresse :http://www.tbs-sct.gc.ca/res_can/ rc_e.asp.


« Cohabitation des générations : choc etharmonie » tel était le thème de la demi-journée thématique organisée par IGF-Québec et tenue le 21 mai 2003.

Les départs à la retraite et l’arrivée denouveaux employés dans la fonctionpublique créent une situation de choc quidoit être prise en main afin que ceux quiarrivent, tout comme ceux qui y sont,cohabitent en harmonie. Pour ce faire, il estnécessaire d’adapter l’organisation aux dif-férentes générations qui la composent.

L’objectif de cette journée visait à susciterune réflexion qui portait sur le « pourquoi» et le « comment » l’organisation doits’adapter à cette situation et ce, tout en gar-dant comme priorité pour « qui » elle lefait.

Entre autres, les sujets suivants ont étéabordés :• la préparation de la relève;• le transfert des connaissances;• le soutien dans la transition;• la place de chacune des générations, leur

vision, leurs attentes et leurs valeursrespectives;

• la reconnaissance; et• les façons d’attirer, de choisir et de retenir

le talent.Les défis à relever par nos organisations

sont multiples : préparer la relève, har-moniser la cohabitation des générations,retenir le talent tout en maintenant desservices de qualité à la population. Les con-férenciers invités ont su donner des pistesde solution pour relever ces défis.

La programmation détaillée de cetteactivité ainsi que les noms et les textes desconférences apparaissent sur le site« www.igfquebec.com ».

D’entrée de jeu, le comité organisateuravait décidé de retenir une firme spécialiséeen animation « TAC com » pour y présen-ter, sous forme de jeux de rôle, les princi-

pales probléma-tiques vécuesquant à la cohabi-tation des généra-tions dans lesmilieux de travail.

C’est ainsi queles comédiens ontpu, avec réalismeet humour, évo-quer des situationsd ’ i n t é g r a t i o nréussies ou pas,d’entrée en fonc-tion avec peu d’in-struction sur le tra-vail à réaliser,d’employés en attente calculée d’uneretraite, situations de choc et d’harmoniedans la cohabitation des générations.

Au terme de cette première partie, trèsinnovante d’ailleurs, les comédiens ont con-tribué à mettre la table pour les con-férenciers suivants en posant davantage dequestions qu’en énonçant des solutionstoutes faites quant aux facteurs clés de réus-site de toute cohabitation.

Madame Solange Lefebvre, Ph.D.Directrice du Centre d’étude des religions àl’Université de Montréal a pris la relève. Aucours de sa conférence « Pour une inté-gration en douceur de la relève », MadameLefebvre a d’abord indiqué sur le fait quepartout en Occident, on évoque une crisede la transmission. Elle nous a fait part desrésultats de ses questionnements sur :

« Comment cette crise se manifeste-t-elle dans nos milieux de travail ? On ne saitplus trop quels savoirs et savoirs faire main-tenir ou abandonner, au profit des innova-tions. Qu’en est-il au juste du rapport entretraditions et modernité à cet égard? Et deplus, comment se jouent présentementdans nos organisations les rapports entre

générations différentes de travailleurs? Carles personnes importent dans la transmis-sion : veut-on transmettre, veut-on accueil-lir les savoirs transmis ? Qu’en est-il du rap-port entre expérience acquise et savoirssurtout scolaires? Quels types de rapportsde relations sont possibles entre experts etnovices? Lorsqu’il est question de mémoireinstitutionnelle, qu’entend-on? Et, surtout,lorsqu’une institution doit vivre un viragebrutal au plan démographique, par exempleà travers la perte d’une forte proportion dupersonnel en place en l’espace de 5 ans –comment voir venir les choses? Bref, est-ilpossible à la fois de préparer son départ etd’accueillir la relève? »

À partir de ces interrogations MadameLefebvre a formulé des enseignements suiteà ses observations faites sur :1. l’art de combiner l’expérience et la

jeunesse;2. les rapports de génération transformés;

et3. la continuité et la discontinuité : nou-

veaux modes de transmission.Elle a aussi, au cours de sa conférence tissé

les liens entre les jeux de rôle de la partie de

NOUVELLES DE LA

sectionQUÉBEC

André CôtéAdministrateur

Les comédiens de « Tac com »


NOUVELLES DE LA SECTION QUÉBEC

l’animation théâtrale et ses points de vue.En guise de conclusion, Madame

Lefebvre a insisté sur le fait que le « champdes ressources humaines devrait tenircompte davantage du facteur âges et desgénérations, de même que des enjeux de ladémographie organisationnelle ».

Elle s’est permise de rappeler les constatssuivants : « si une main-d’œuvre massive-ment vieillissante peut effectivement faireobstacle aux innovations, son remplace-ment brutal et rapide comporte des effetsde déstabilisation tout aussi négatifs, enprovoquant, par exemple, beaucoup d’an-xiété au sein du personnel. »

Par la suite, un forum de discussion com-posé de Monsieur Raynald Desharnais,(président à la date de l’activité) du syndicatdes professionnelles et professionnels duGouvernement du Québec, de MonsieurPaul L’Archevêque, directeur des ressourceshumaines au Ministère des Finances et deMonsieur Nicolas Mazelier, président duForum des Jeunes de la fonction publique apris soin de relater, chacun dans leur sphère,des expériences de cohabitation. Ils onttraité, entre autres, de la relève syndicale,des préoccupations des jeunes, des attentesdes jeunes face à leurs gestionnaires, desresponsabilités des gestionnaires et duréseau de confiance à établir entre lesgénérations.

Enfin, Madame Stéphanie Turcotte duSecrétariat du Conseil du trésor a présentédes témoignages et des expériences de men-torat vécues au sein de la fonction publique.

Elle a d’abord présenté le programmegouvernemental de mentorat tant la

coordination du programme, sa structureet son fonctionnement, que des modalitésde participation au programme et de lasélection et du jumelage des mentors etmentorés.

Madame Turcotte a fourni des donnéesstatistiques sur l’évolution du programmeen prenant soin d’indiquer à l’auditoire queles mentors et les mentorés doivent vivreune expérience de confiance dans un climatde respect et de confidentialité.

Elle a fait part aussi des bénéfices dumentorat.

Pour l’organisation :1. employés rapidement intégrés;2. employés satisfaits et productifs; et3. valeurs organisationnelles transmises

d’une génération à l’autre.

Pour le mentor :1. satisfaction de partager son savoir;2. fierté de contribuer à la relève;3. expérience professionnelle valorisante;

et4. ouverture de nouvelles façons de

penser.

Pour le mentoré :1. meilleure connaissance des enjeux et

du fonctionnement de la fonctionpublique;

2. adhésion plus rapide aux objectifs;3. confiance en soi et autonomie profes-

sionnelle accrues; et4. sentiment d’être soutenu et reconnu.

Madame Turcotte nous a aussi fait partque l’un des défis pour la prochaine année

est de développer une réelle culture de men-torat dans la fonction publique.

Cette activité innovante aura permis parla qualité de l’animation théâtrale et lapertinence des situations auxquelles sontconfrontées les générations de mieux com-prendre les enjeux et les comportements.

Cette activité a aussi permis de dégagerdes pistes de solution afin de faciliter davan-tage la cohabitation des générations.

André Côté, responsable du comité organisateur

Autres membres : Renée Brassard,Suzanne Gingras, Pierre Sasseville, UbaldGagné et Richard Gagnon

Stéphanie Turcotte, Conseil du trésor,Gouvernement du Québec

Les voies du succèsAtelier de la Gestion dans

le Secteur Public 2004 Charlottetown, Ile-du-Prince-Édouard

16-18 mai 2004

Une occasion idéale pour approfondir vos connaissances et partager les expériences.

Un atelier national pour partager les meilleures pratiques.


Le mercredi 10 septembre 2003 avait lieunotre première activité de la saison sousforme d’un 5 à 7 à L’OBSERVATOIRE DELA CAPITALE afin de souligner le lance-ment de notre programmation 2003-2004.Plus de 120 personnes se sont inscrites àl’événement parmi lesquelles nous comp-tions une bonne représentation de nos gou-verneurs, commanditaires et partenaires.

De plus, le Président a profité de l’occa-sion pour aborder sommairement différentssujets d’intérêt pour nos invités, dont notreincorporation, la bourse IGF-Québec 2003ainsi que la mise à jour du plan stratégique2003-2006.

En terminant, un cadeau souvenir a étéremis à Mme Louise Rheault, présidentesortante, en guise de remerciement pourson travail et son dévouement à l’organisa-tion et à ses membres au cours des deuxdernières années.

À la suite de ce qui précède, les invitésont eu droit à une visite guidée des lieux quileur a permis, pour certains, d’en connaîtredavantage sur notre ville et ses environs. Ilfaut dire ici que l’Observatoire de laCapitale se trouve au 31e étage de l’ÉdificeMarie-Guyart situé sur la colline parlemen-taire et surplombe toute la région deQuébec et ses environs avec une vueimprenable sur le fleuve Saint-Laurent.

Les autres activités à notre programma-tion se composent de quatre midis-con-férences et de deux demi-journées théma-tiques répartis comme suit:

Midis-conférencesLe 8 octobre 2003 « Service à la clien-

tèle; connaissance et mesure de la satisfac-tion du client », conférencier: M. StéphaneMaisonnas, professeur, départementStratégie des Affaires, Université du Québecà Montréal.

Le 4 novembre 2003 « L’éthique et la pro-fession comptable; où en sommes-nous? »,conférencière: Mme Doris Paradis,Vérificatrice générale du Québec parintérim.

Le 28 janvier 2004 « La reconnaissanceau travail », conférencier: M. Jean-Pierre

Brun, professeur, départe-ment de Management de lafaculté des sciences et del’administration, UniversitéLaval.

Le 25 février 2004 «Réinventer l’État, pas aussifacile que de réinventer laroue », conférencier: M.Michel Vastel, chroniqueur au journal LeSoleil.

Demi-journées thématiquesLe 3 décembre 2003 « Vision d’avenir

d’un gouvernement électronique ». Cetteactivité est organisée conjointement avec unpartenaire, soit le GAGF (Groupe d’Actionet Gestion Financière).

Le 20 avril 2004 « La place des régions ». Pour clore cette programmation, nous

retrouvons l’assemblée générale annuellequi se tiendra le 8 septembre 2004.

En terminant, permettez-moi de vousprésenter notre conseil d’administration2003-2004.• Serge Boisseau, président, Parcs Canada• Richard Couture, vice-président, La

Financière agricole du Québec• Louise Rheault, présidente sortante,

Ministère de l’Éducation• Jean Mainguy, secrétaire, Commission de

la santé et sécurité au travail• André Gignac, trésorier, Régie de

l’Assurance-maladie du Québec• Roland Letarte, vice-président aux rela-

tions publiques• Renée Brassard, administratrice,

Ministère des Ressources naturelles• Bertrand Carrier, administrateur, Bureau

du Vérificateur général du Québec

• Norbert Chouinard, administrateur,Ministère des Finances

• André Coté, administrateur,Investissement Québec

• François Dion, administrateur, Régierégionale de la santé et des services soci-aux de Québec

• Ubald Gagné, administrateur, Ministèredu Conseil exécutif

• Richard Gagnon, administrateur,Contrôleur des finances

• Josée Germain, administratrice,Université Laval

• Suzanne Gingras, administratrice,Société de l’Assurance-automobile duQuébec

• Pierre Sasseville, administrateur, Conseildu Trésor

• Michel Turner, directeur administratif,Conseil du TrésorDans l’éventualité où vous aimeriez en

connaître davantage sur notre section, nousvous invitons à nous visiter au« www.igfquebec.com ».

Merci à vous tous et une bonne saison2003-2004 à nos collègues et amis desautres sections à travers le Canada.

Serge BoisseauPrésident, IGF - Québec

Section - QuébecProgrammation 2003-2004

Présentation d’un cadeau à la Présidente sortante Mme LouiseRheault au centre, avec M. Serge Boisseau et Mme Suzanne Gingras


Le 24 septembre 2003, la Section de laCapitale de l’Institut de la gestionfinancière (IGF) a donné le coup

d’envoi à sa saison 2003-2004 par unecourte assemblée générale annuelle suiviede son premier « talk show » interactif auCentre des congrès d’Ottawa. Les 140 par-ticipants ont émis plein de commentairespositifs sur cette journée.

Paul Power, le responsable du marketingde la Section de la Capitale, a lancé le « talkshow » avec esprit et humour en exposantles dix principales raisons pour lesquellesquelqu’un voudrait devenir membre del’IGF.

Sa première invitée était notre conféren-cière principale, Ruth Dantzer, secrétairedéléguée au Secrétariat du Conseil duTrésor. Après quelques questions de mise entrain du genre « Comment devient-onsecrétaire délégué », Paul Power lui ademandé de nous communiquer sa visionde l’administration des ressources gouverne-mentales et de faire le point sur les prioritéset les initiatives en cours qui ont un effet surla gestion de ces ressources. Mme Dantzer afait un survol des principaux défis auxquels

le gouvernement est confronté en tantqu’intendant des deniers publics. Elle a parléde la réaffectation de 1 milliard de dollarsannoncée dans le budget de 2003 en pré-cisant que, « oui », l’argent avait été trouvéet que nous pouvions nous attendre bientôtà une annonce. Pour terminer, Mme

Dantzer a rappelé à l’auditoire le rôle impor-tant que les gestionnaires financiers ont jouédans la mise en œuvre réussie de nouvellesinitiatives comme la gestion des risques, lecadre de responsabilité en gestion, l’examencontinu de la gestion et la bonne gestiongénérale des ressources gouvernementales.

Les invités suivants étaient les coprési-dentes du Comité du programme de laSection de la Capitale, Pamela Booth etViola Hennessey, qui ont parlé du thème del’année, « Votre portail vers les meilleurespratiques du secteur public », et des effortsparticuliers déployés cette saison pour ren-dre les activités intéressantes, amusantes etinteractives, comme le talk show. Mme

Booth a conclu son intervention en faisantvaloir qu’au gouvernement du Canada, lagestion financière n’est pas seulement laresponsabilité des agents financiers.

Différents groupes ont besoin de fonction-ner ensemble pour que tout se déroule bien.Elle a dit espérer que le programme mis surpied plaira aux groupes visés, puisqu’ils fonttous partie, après tout, du mécanisme déci-sionnel en matière de gestion. Tout celaaboutit à des résultats pour les Canadiens.

Enfin, Paul Power a interviewé MarkHuard et Les Plumadore, coprésidents duprogramme de la Semaine de perfection-nement professionnel. Ils ont tous deuxparlé des changements apportés cette annéeau programme. Il y aura un nouveau voletappelé « le Francophile », des séminairesgratuits dans l’aire d’exposition et unestructure de prix améliorée où les escomptesaugmenteront parallèlement au nombre dejours achetés. Les Plumadore a aussi infor-mé l’auditoire des différents séminairesofferts pendant la Semaine de perfection-nement professionnel, du 25 au 28 novem-bre.

Amy Ng, TPSGC

NOUVELLES DE LA

sectionCAPITALE

Petit déjeuner de lancement et AGA: un grand succès pour la Section de

la Capitale de l’IGF Rick Charlebois, président de la Section de laCapitale IGF, Ruth Dantzer, secrétaire déléguéeau Secrétariat du Conseil du Trésor et PaulPower, marketing Section de la Capitale IGF

Un modèle d’établissement des coûtsdifférentiels ministériels, suite de la page 13

accepté. Les SI sont en train de mettre àjour les données afin d’inclure celles de ladernière année financière. La vision de sim-plicité d’utilisation et d’application uni-forme du modèle s’est révélée un bon con-cept qui garantira l’utilisation du modèlependant de nombreuses années, mêmeaprès le départ des gens qui ont contribué àson développement et son adoption.

En 2002 le Forum des gestionnaires sur

les services communs (FGSC), un groupeinformel du niveau des SMA représentantplus de 20 des grands ministères et alorsprésidé par Mike Nurse, le SMA des SI deTPSGC, a demandé aux mêmes consul-tants de CVC d’examiner la même question– le financement des SI à partir des MC etdes présentations au SCT. Une analysecomparative s’est ensuivie, qui comprenaitle modèle de RNCan.

L’analyse a été suivie de la création d’ungroupe de travail (GT) du niveau des DG,également appuyé par les mêmes consul-

tants – Bill Reid, M.B.A. et DanSculptoreanu, M.B.A. Après s’être rencon-tré et avoir discuté des enjeux et desoptions, et en se basant sur l’analyse com-parative, le GT a élaboré un modèlegénérique et, au moment de l’impressiondu présent article, des pourparlers sont encours afin d’obtenir le soutien et l’accepta-tion du modèle par le SCT pour son adop-tion éventuelle dans l’ensemble de la FP.

Restez aux aguets pour un autre articlesur l’analyse comparative et le modèlegénérique. ■


Technologie d’intégration desinformations22 janvier 2004Venez écouter des meneurs des secteurspublic et privé nous expliquer comment latechnologie appuie les grands projets gou-vernementaux comme le gouvernement endirect et les systèmes partagés. Jetez uncoup d’œil sur les meilleures pratiques demise en œuvre des technologies d’intégra-tion des informations dans les domaines dela gestion du savoir, les marchés, la gestiondes salaires et les paiements de transfert.

Mesurer le rendement et rendre comptedes résultats12 février 2004Joignez-vous à nous pour une journée inter-active d’apprentissage et d’échange portantsur la façon d’établir des liens entre laprestation de programme et les indicateursde rendement clés. Apprenez comment lesorganisations peuvent passer de l’évaluationdes besoins à la préparation d’informationsfinancières et non financières axées sur lesrésultats et à une prise de décisions qui tientcompte des risques. Au cours de cettejournée, on examinera de façon pratiquel’intégration et la présentation des donnéesfinancières et non financières sur le rende-ment.

Arrangements financiers26 février 2004Êtes-vous chargé de la préparation demémorandum au Cabinet, de présentationsau CT, d’un CGRR ou d’un CVFR ?Préparez-vous les MJANR, les Rapports surles plans et priorités ou les plans opéra-tionnels ? Savez-vous ce que ceux à quisont destinés ces documents en pensentvraiment ? Venez rencontrer les experts etmettre à l’essai les meilleures nouvelles tech-

niques de préparation de ces documents.

Ressources humaines25 mars 2004Avez-vous besoin d’idées, de conseils etd’outils pour vous aider à composer avecl’équilibre travail/vie personnelle et la ges-tion du stress et du changement ? Venezélaborer votre propre plan pour équilibrer letravail et votre vie personnelle tout enaméliorant vos compétences de présenta-tion en public, de négociation et de réseau-tage. Vous comprendrez mieux votre régimede retraite et découvrirez quels sont les dif-férents congés qui pourraient vous aider àatteindre vos objectifs et à améliorer votreavenir financier.

Questions d’intérêt22 avril 2004De la fonction de contrôleur moderne à lagestion moderne, comment progressons-nous dans la réalisation de la vision de Desrésultats pour les Canadiens et lesCanadiennes ? Est-ce que la qualité de vosinformations financières vous empêche dedormir le soir ? Venez découvrir lesmeilleures pratiques et ce que nous avonsappris en matière d’amélioration de la qua-lité des informations financières. Vous êtesintéressés à savoir comment les arrange-ments de voyage seront affectés par le pro-jet de modernisation des voyages du gou-vernement ? Inscrivez cette date à votreagenda, vous aurez droit à un survol intéres-sant et dynamique de ces questions et deplusieurs autres.

Clôture de l’année6 mai 2004Venez découvrir les nouveaux outils deleadership et d’apprentissage comme lesémissions-débats, les conférences de presse,

les réunions debout, les séances de délaisse-tâches et les séances de créativité. Voilà uneprésentation interactive et pleine d’humour,une excellente façon de terminer notre pro-gramme d’activités.

Frais du séminaire : Journée complèteMembres : 275 $Autres : 325 $Billet de saison : 1200 $ / 5 séminaires(TPS non comprise)

Offre de billet de saisonPour notre programme de cette année (sep-tembre 2003 – juin 2004), participez à cinqactivités pour un seul bas prix de 1200$ +TPS (une épargne de 425$). Cette offreprend fin le 22 avril 2004.

Votre Billet de saison peut être utilisépour les activités suivantes de la Section dela Capitale de l’IGF. • Perfectionnement de la collectivité finan-

cière, 2 octobre 2003• Établir les priorités, obtenir les fonds,

dépenser et rendre compte, 27 octobre2003

• Technologies d’intégration des informa-tions, 22 janvier 2004

• Mesurer le rendement et rendre comptedes résultats, 12 février 2004

• Les arrangements financiers, 26 février2004

• Les ressources humaines, 25 mars 2004• Les questions d’actualité, 22 avril 2004

Le Billet de saison peut être utilisé parplus d’une personne, qu’elle soit membre del’IGF ou non. Les billets de saison sontdisponibles et valables du 2 octobre 2003au 22 avril 2004 seulement - ils ne sont pasremboursables et aucun crédit ne sera émis.

Pour plus de renseignements, téléphonezau 237-4095, www.fmi-cc.ca ■

IGF – Section de la Capitale ProgrammeVotre portail vers les meilleures pratiques du secteur public

La Section de la Capitale de l’Institut de la gestion financière du Canada (IGF) est une organisation professionnelle vouée à la promotion despratiques de gestion financière et à l’intégration de la fonction financière à la fonction de gestion en général. Fidèle aux principaux objectifs departage des meilleures pratiques en matière de gestion des ressources du secteur public au moyen d‚activités favorisant le réseautage, l’apprentissageet le perfectionnement professionnel, le Comité du programme s’est efforcé de préparer un programme d’activités dynamiques, interactives etintéressantes. Le programme 2003-2004 porte sur une vaste gamme de sujets allant des éléments fondamentaux de la gestion moderne à latechnologie et aux personnes. Il est conçu de façon à répondre aux intérêts de tout le monde, des nouvelles recrues RPAF aux agents financiersexpérimentés, des adjoints administratifs à tous les gestionnaires ainsi qu’aux autres groupes fonctionnels comme les planificateurs, les gestionnairesdu matériel et des actifs, les spécialistes des marchés et des biens immobiliers, les évaluateurs et les vérificateurs internes.


Caribbean Public Finance Association

Comme le soulignait le journal de l’IGF dans l’édition du prin-temps/été 2003, des liens se tissent avec les pays des Caraïbeset au sein de ces derniers dans le domaine de la gestion finan-

cière du secteur public. L’un des plus récents événements dans ledomaine est la création de la « Caribbean Public Finance Association »(CaPFA).

CaPFA a été créée au départ comme « Public ExpenditureNetwork » lors de la « Public Expenditure Management Conference »,tenue à Trinidad en février 2003. En juin 2003, le Conseil a décidéque le nouvel organe serait rebaptisé pour mieux refléter son rôle d’as-sociation régionale veillant à tous les aspects de la gestion des financespubliques.

Comme l’IGF, la CaPFA a pour objectif de contribuer au profes-sionnalisme de ceux qui oeuvrent dans le domaine de la gestion finan-cière publique, d’agir comme tribune où s’échangent des idées et desexpériences et de sensibiliser le public à l’importance de la gestionfinancière et de ceux qui s’en occupent.

Le premier atelier de CaPFA s’est tenu à la Barbade début juillet etcomportait un exposé du comptable général de la Barbade surSmartstream. Les ateliers à venir sont :

a) En octobre – Gestion des espèces/contrôle des engagements– Grenade;

b) Novembre – Vérification dans un cadre informatisé –Trinité; et

c) Janvier – Budgétisation des programmes – Sainte-Lucie.En avril 2004, CaPFA tiendra sa première conférence sur la gestion

des finances publiques à Saint Kitts.Les membres du conseil sont : M. Isaac Anthony, directeur des

Finances, Sainte-Lucie ([email protected]), Mme MargaretSivers, comptable général, Barbade ([email protected]), M. DavidMatthias; directeur du Budget, Antigua ([email protected]), et M.Roland Shepherd, contrôleur général adjoint, Trinité-et-Tobago([email protected]).

Prière d’adresser vos demandes de renseignements sur CaPFA soit àM. Luc Ladouceur, conseiller en gestion des finances publiques etdirecteur GEMP de la CARTAC, Guyane (592 227 3995 ou 246-435-8117, [email protected]) ou à M. Graeme Hansen, con-seiller en gestion des finances publiques, (tél : 246 437 3095,[email protected]). CARTAC facilite l’établissement de l’Association,dont le site Web est www.CARTAC.com.bb (en chantier). ■


En octobre 2002, dans le cadre de sonprojet sur le modèle de présentationdes informations,1 le CCSP a

approuvé un nouveau cadre conceptuelpour les gouvernements supérieurs. Cettequestion était au centre des discussions surle modèle de présentation – car les objec-tifs, les caractéristiques qualitatives et leséléments des états financiers sont indisso-ciables de tout modèle de présentation. LeCCSP a toujours eu pour approche derechercher la plus grande cohérence possi-ble entre toutes les normes du Manuel decomptabilité du secteur public (CSP) del’ICCA. Cependant, avec l’élaboration etl’approbation d’un cadre conceptuel com-plet, le CCSP affirme son engagement àformuler les nouvelles normes comptablesen accord avec ce cadre. Tout traitementcomptable proposé qui n’est pas conformeà ce cadre devra être rigoureusement justi-fié.

Le Cadre conceptuelL’adoption d’un cadre conceptuel pour

les gouvernements supérieurs au Canada estle point pivot de l’élaboration des normescomptables pour le secteur public canadien.L’importance de l’approbation d’un telcadre a été clairement démontrée lorsque laFinancial Accounting Standards Board(FASB) des États-Unis a créé son cadre con-ceptuel entre la fin des années 70 et lemilieu des années 80 :

« Le FASB a conclu que la comptabilitécomprend un ensemble de concepts fondamen-taux qui ne peuvent dépendre du consensusexistant à un moment particulier et de naturetemporaire. La comptabilité a atteint un stagede développement qui exige que l’on soumetteaux personnes intéressées un énoncé définitif deses principes fondamentaux(traduction). »2

Le CCSP et les normalisateurs des paysles plus développés ont choisi d’adopter uncadre conceptuel comme base et guide deleurs efforts de normalisation. LeInternational Public Sector Committee(IPSC) vient tout juste de lancer un projetd’élaboration d’un cadre conceptuel poursoutenir les travaux de normalisation pourle secteur public à l’échelle internationale.Soulignons toutefois que les normes qu’il aémises jusqu’à maintenant étaient basées engrande partie sur les normes comptablesinternationales pour le secteur publicétablies par le International AccountingStandards Board (IASB), qui possède déjàun cadre conceptuel. Les concepts adoptéspar tous ces organismes sont très sem-blables.

L’adoption d’un cadre conceptueltémoigne d’une volonté affirmée d’établirdes normes sur la base de principes plutôtque de façon ad hoc. Le cadre conceptuelest en premier lieu un ensemble d’outilspermettant à un normalisateur d’établir desnormes de comptabilité financière solides etcohérentes, permettant ainsi à tous ceuxaffectés par ces normes non seulement demieux comprendre et de mieux appliquerces normes mais aussi de contribuer defaçon significative à leur élaboration. On nes’attend pas à ce que l’on puisse automa-tiquement trouver des réponses toutesfaites, uniques et logiques à des problèmescomplexes de comptabilité financière ou deprésentation des informations, mais le cadredevrait aider à les résoudre en :• fournissant un ensemble de prémisses

communs à la discussion;• fournissant une terminologie précise;• aidant à poser les bonnes questions;• réduisant le nombre de cas où l’on doit

faire appel au jugement et à la discrétion

et excluant de l’analyse les solutions quisont ne sont pas conformes au cadre;

• imposant une discipline intellectuelle àun processus qui était traditionnellementsubjectif et ad hoc. Le cadre conceptuel du Manuel CSP de

l’ICCA repose sur le principe que les étatsfinanciers devraient présenter de façon justela réalité économique des transactions et desévénements. De plus, un des éléments qui estunique au cadre conceptuel du Manuel CSPde l’ICCA est l’exigence que les informationsprésentées dans les états financiers des gou-vernements soient pertinentes autant pour laprise de décisions que la reddition descomptes. Cette exigence quant à la perti-nence des informations pour la reddition descomptes est un critère primordial de laprésentation dans le secteur public car il fautque les états financiers des gouvernementssatisfassent une reddition publique descomptes plus étendue. La nature des gou-vernements élus démocratiquement exige unniveau de transparence de la présentation desinformations financières que la plupart desrapports du secteur privé ne cherchent pas àatteindre. Le niveau de compréhension desfinances gouvernementales que possèdent laplupart des utilisateurs des états financiersexige cette transparence accrue. De plus, lesgouvernements doivent rendre des comptesaux contribuables de plus d’une façon, con-trairement à l’obligation plus limitée desentreprises à rendre des comptes sur le rende-ment du capital investi à un nombre restreintd’investisseurs.

Afin de faire en sorte que les états finan-ciers présentent des informations perti-

Les dernières nouvelles au sujet des normes en matière de comptabilité dans le secteur public

Le Cadre conceptuel et la fin du« rapprochement »

Le CCSP a un nouveau cadre conceptuel, et les normes comptablesqui rapprochent et lissent les résultats n’en font pas partie

Martha Jones DenningMartha Jones Denning

Martha Jones Denning est directrice au Conseil sur lacomptabilité dans le secteur public de l’Institut desComptables Agréés du Canada (ICCA). Comptableagréée, elle est à l’emploi de l’ICCA depuis 1991.Avant de se joindre à l’ICCA, elle était gestionnaire devérification chez KPMG à Toronto. La page dusecteur public du site Web de l’Institut desComptables Agréés du Canada se trouve à l’adressewww.icca.ca/Secteurpublic.

LE COIN DU CCSP


LE COIN DU CCSP

nentes à la reddition des comptes et reflè-tent fidèlement de la réalité économiquedes transactions et des événements, leprocessus d’élaboration des normes et lesnormes qui en résultent doivent être « neu-tres ». L’énoncé explicite de cette hypothèsede base donne l’assurance que les normesn’encourageront pas, ne permettront pas oun’empêcheront pas certains types de com-portement. L’exigence supplémentaire deneutralité dans l’élaboration des normesencourage le normalisateur à résister à lapression d’établir des normes quidégraderaient la reddition des comptes auxintéressés ou feraient en sorte que l’infor-mation des états financiers ne présente pasfidèlement la réalité économique des tran-sactions et des événements. L’Introductiondu Manuel CSP de l’ICCA stipule :

« En comptabilité, la neutralité a plusd’importance pour ceux qui établissent lesnormes comptables que pour ceux qui doiventles appliquer lors de la préparation des rap-ports financiers, mais cette notion a essen-tiellement le même sens pour les deux groupes,et tous deux préservent leur neutralité de lamême façon. Que ce soit lors de l’établissement

des normes ou de leur mise en oeuvre, la neu-tralité s’entend du souci d’assurer avant tout lapertinence et la fiabilité de l’information quirésulte de ces normes, et non de se préoccuperde l’effet que les nouvelles règles peuvent avoirsur un groupe donné. La politique suivie parle CCSP consiste à évaluer le bien-fondé desprojets de normes du point de vue de la neu-tralité. Autrement dit, la validité des normesn’est pas évaluée au regard de leur incidencepossible sur les comportements. Le CCSP nechoisit pas les normes en fonction des types decomportement qu’il souhaite favoriser et deceux qu’il souhaite décourager. Par contre, ilest reconnu que certaines normes auront sou-vent comme conséquence d’influencer les com-portements, et le Conseil est conscient de l’in-cidence économique des normes qu’il établit.Néanmoins, les normes se justifient sur le planconceptuel et non en fonction de leur inci-dence. »

Le cadre conceptuel définit aussi les élé-ments des états financiers. Premièrement, ildéfinit l’actif et le passif. Les définitions deséléments qui ensemble constituent les résul-tats annuels – recettes et dépenses – sontdérivées de la définition de l’actif et du pas-

sif. Un résultat clé de ces définitions est queseuls les éléments qui satisfont les défini-tions de l’actif et du passif peuvent êtreprésentés à l’état de la situation financière.

Certains sont d’avis que cette approcheaxée sur la définition de l’actif et du passifamoindrie l’importance de l’état des résul-tats et porte à croire que l’état de la situa-tion financière est l’état financier le plusimportant. Mais ce n’est pas ce que cetteapproche signifie ou est sensée promouvoir.Les quatre états financiers présentent desinformations importantes au sujet desfinances du gouvernement et aucun étatn’est plus important que les autres.Cependant, chaque structure conceptuellerepose sur la primauté d’un concept. Lesactifs forment l’élément le plus fondamen-tal des états financiers car même la défini-tion du passif repose sur la définition desressources – c.-à-d. que le passif représenteune charge à payer ou la fourniture deressources. Les résultats annuels (ou lesrevenus dans le secteur privé) ne peuventêtre définis de façon adéquate sans quelquesréférences aux actifs ou à certains termesreliés aux actifs comme « les avantages

_la f o rc e d e l’en gagem en t

La maîtrise du savoir

Pour jouer pleinement son rôle de partenaire, CGI s’est engagée à fournirdes services et des solutions rentables de la plus grande qualité au secteurdes services financiers. Ainsi, nous travaillons avec vous pour créer dessolutions adaptées à vos exigences. Nous mettons autant d’énergie àcomprendre votre secteur d’activité qu’à nous maintenir à la fine pointe

des technologies qui soutiennent vos efforts. Grâce aux connaissancespratiques que nous avons acquises dans votre secteur, nous pouvonsdévelopper des solutions d’affaires complètes répondant à vos besoinsen technologies de l’information. Avec CGI, l’expertise devient une forceconcrète. Faites-en l’expérience aujourd’hui.

Les technologies de l’information appliquées aux solutions d’affairesMC

services-conseils/intégration de systèmes/gestion de fonctions informatiques et d’affaires/tsx:gib.a/nyse:gib/www.cgi.comCertifiée ISO 9001

LE COIN DU CCSP


économiques » ou « les ressourceséconomiques ».

L’obligation que seuls les éléments con-formes à la définition de l’actif et du passifpuissent être inscrits à l’état de la situationfinancière est la raison principale qui s’op-pose à l’utilisation du rapprochement dansla plupart des cas. Le rapprochement n’estpermis que dans le cas où il crée des élé-ments conformes à la définition de l’actif etdu passif. Les reports simplement notés auxfins d’affectation à des exercices ultérieursne satisferaient pas habituellement cetteexigence. Le besoin de rendre compte auxcontribuables est aussi une autre raison dene pas comptabiliser ces reports à l’actif ouau passif. Comment expliquer à un con-tribuable qu’une perte est un actif pour legouvernement?

Les budgets des gouvernements portentsur les résultats annuels et ils sont consi-dérés comme des documents clés de la red-dition des comptes des gouvernements. Laplupart des utilisateurs des états financierss’intéressent en premier lieu aux résultatsannuels des gouvernements et les consi-dèrent comme le seul indicateur de la per-formance du gouvernement au cours del’année. On pense donc que la comptabili-sation devrait s’assurer que les résultatsannuels périodiques ne seraient pas biaiséspar les effets financiers d’événements fortu-its ou inhabituels et que les recettes et lesdépenses devraient, lorsque cela est appro-prié, être allouées aux exercices futurs afind’assurer que les résultats ne sont pasbiaisés. Par exemple, les dépenses pour-raient être comptabilisées (rapprochées) aucours de la période de prestation des servi-ces ou avec les revenus, lorsque cela estapproprié, afin de reconnaître le fait que lesactivités gouvernementales se déroulent defaçon beaucoup plus progressive au coursdes années que les flux d’encaisse et dedécaissement pourraient le laisser croire.

Cependant, le report de tels élémentssimplement pour affectation aux annéesfutures peut contribuer à éviter une reddi-tion des comptes directe quant aux transac-tions et événements à l’origine de cesreports. Au cours de ses discussions au sujetdu cadre conceptuel, le FASB a donné lenom de « quel-qu’en-soit-le-nom » à cesreports qui ne sont ni un actif et ni un pas-sif.

L’absence de distortion, le rapprochementet quel-qu’en-soit-le-nom

« La prolifération des quel-qu’en-soit-le-nom et la persistance de notions comptablesapparemment très répandues et acceptées tellesque l’importance primordiale ‘de ne pas biai-ser le revenu périodique’ et ‘le rapprochementapproprié des coûts et des revenus’ sontl’héritage de plusieurs décennies au coursdesquelles les comptables ont mis l’accent sur leprocessus comptable et les procédures compta-bles plutôt que sur les transactions et événe-ments économiques qui sont sensés être divul-gués par la comptabilité financière. Il enrésulte donc qu’une convention ou une procé-dure comptable d’application restreinte maisayant un nom accrocheur fut élevé au rang depoint central de la comptabilité : le rap-prochement des coûts et des revenus pourdéterminer le revenu net réalisé au cours del’exercice devint une des fonctions principalesde la comptabilité financière et tout ce quirestait une fois la procédure de rapprochementappliquée (principalement des coûts nonabsorbés et des produits comptabilisés d’a-vance) était reporté aux exercices futurscomme actif ou passif, selon que les élémentsrestants étaient des débits ou des crédits (tra-duction). »3

La plupart des comptables ont appris quele rapprochement est un élément fonda-mental de la comptabilité et croient que lacomptabilité d’exercice exige le rapproche-ment. Et, que c’est une hérésie de remettrecette règle en question. Cependant, les nor-malisateurs comptables autant au Canadaqu’à l’étranger ont conclu que le rapproche-ment est un outil subjectif comportant desproblèmes fondamentaux.

Les idées de « rapprochement » et« d’absence de distorsion des résultats pé-riodiques » sont des idées non limitatives.Quelles sont les limites appropriées, s’il y ena, du rapprochement ou des procédures deredressement ? Et comment est-il possiblede vérifier si le rapprochement est appro-prié? Les éléments restant suite au rap-prochement ne satisfont pas habituellementla définition d’actif ou de passif.

De plus, les états financiers qui présen-tent ces éléments restants en tant qu’actifou de passif dissimulent plutôt que ne met-tent en lumière le fait que des transactionsou des événements aux effets financiersvolatils affectent le gouvernement. Lacomptabilité se doit d’être neutre et si les

états financiers doivent représenter avecjustesse les résultats annuels d’une entité,alors toute volatilité doit être divulguée auxintéressés. L’ancien membre du ConseilFASB, Robert T. Sprouse a déclaré ce quisuit :

« Je soutiens … que la minimisation de lavolatilité des résultats d’événementséconomiques réels devrait être principalementune question de politique et de stratégie de ges-tion, pas une question de norme comptable. Sides événements économiques volatils se pro-duisent effectivement, les résultats devraient enêtre refléter dans les états financiers. S’il estvrai que la volatilité affecte le prix au marchédes charges et les coûts afférents en capital, il estparticulièrement important, lorsqu’elle existeréellement, que la volatilité soit divulguéeplutôt que masquée par les pratiques comp-tables. Autrement, les états financiers nereprésentent pas avec justesse les résultats desrisques auxquels l’entreprise fait réellementface. À mon avis, l’argument le moins con-vaincant à opposer à la norme proposée est quesa mise en œuvre pourrait amener les gestion-naires ou les investisseurs à prendre des déci-sions différentes … La raison fondamentale del’existence d’une information financière fiablepour les prêteurs et les investisseurs … est de lesaider à comparer les différentes options d’in-vestissement. Si la stabilité ou la volatilité desrésultats financiers est un élément important àconsidérer pour certains prêteurs et investis-seurs, c’est la meilleure raison de faire en sorteque la stabilité ou la volatilité soit dûmentreflétée aux états financiers (traduction). »4

On peut soutenir que puisque les gou-vernements dépensent l’argent des con-tribuables, ils ont l’obligation de réduire auminimum le risque que des événementséconomiques volatils, tels que les fluctua-tions des taux de change étranger, peuventfaire courir au gouvernement. Les états fi-nanciers devraient de plus refléter fidèle-ment les conséquences financières de toutevolatilité résiduelle.

Bien que les normalisateurs s’entendentpour dire que le rapprochement est « mort», les comptables et les utilisateurs des étatsfinanciers le considèrent toujours commeun outil essentiel de la comptabilité d’exer-cice et ne l’abandonneront pas de sitôt.

La mise au défi du cadre conceptuel duCCSP

Au cours des derniers mois, le cadre con-


LE COIN DU CCSP

ceptuel du CCSP a été remis en question àplusieurs reprises au sujet des gains et despertes afférents aux taux de change, desgains et des pertes afférents aux contrats decession-bail et des transferts gouvernemen-taux pluriannuels. De plus, quelques gou-vernements ont soulevé des questions ausujet des avances de capital prépayées et auxprêts qui doivent être repayés à même descrédits futurs.

Ces questions remettent en cause le cadreconceptuel parce que l’on propose uneapproche de rapprochement dont résultentdes éléments reportés inclus à l’état de la si-tuation financière sans qu’ils ne satisfassent ladéfinition d’actif et de passif. Le secteur privé,autant au Canada qu’à l’étranger, a fait face àdes problèmes semblables dans le passé etencore aujourd’hui avec en autres la questionde la comptabilité des régimes de retraite. Ilcontinue toutefois à mener les entreprises versdes normes comptables plus objectives.

Ces problèmes démontrent que l’on con-fond l’adoption de la comptabilité d’exerci-ce avec l’adoption du rapprochement et quela controverse quant à l’utilité du rap-prochement en comptabilité d’exercice n’est

pas terminée. Cependant, par définition, lacomptabilité d’exercice n’exige pas lerecours au rapprochement.

Lors de la préparation du modèle deprésentation des gouvernements supérieurs,le CCSP a examiné le Manuel CSP del’ICCA afin de s’assurer que les amende-ments de conformité étaient apportés,lorsque nécessaire, afin d’incorporer lacomptabilité d’exercice au Manuel. Cesmodifications de conformité furent nom-breuses, sans toutefois inonder le ManuelCSP de l’ICCA d’exigences en matière derapprochement. Ils ne furent introduitsseulement lorsque la cohérence avec lecadre conceptuel l’exigeait. Le nouveaucadre conceptuel ne permettrait le rap-prochement que seulement dans les cas oùles reports afférents satisfont la définitiond’actif ou de passif.

Le modèle de la dette nette que le nou-veau modèle de présentation des gouverne-ments supérieurs a remplacé visait à assurerque l’actif et le passif financiers étaientadéquatement divulgués et que seuls les ac-tifs et passifs financiers soient divulgués afinde présenter une évaluation fiable de la

dette nette aux états financiers. Le modèlede présentation des gouvernementssupérieurs exige que seuls les éléments quisatisfont les définitions de l’actif et du pas-sif financiers soient présentés aux états fin-anciers. L’adoption du nouveau modèle nesignifie pas que l’on retranche la notion derapprochement des normes pour le secteurpublic – il ne s’y trouvait tout simplementpas. Puisque cette pratique est graduelle-ment abandonnée par le secteur privé cana-dien, et par d’autres normalisateurs ailleursdans le monde, le rapprochement n’est pasune pratique qui devrait être enchâssée main-tenant dans le modèle du secteur public.

ConclusionIl est essentiel que les cadres du secteur

public chargés des états financiers, des véri-fications et des budgets possèdent unebonne compréhension et s’entendent ausujet du cadre conceptuel qui appuie etsous-tend toutes les normes comptables àfin particulière car un cadre conceptuelguide toutes les futures activités de norma-lisation. Au cours des prochains mois, la



De temps à autre, je dois me rendreau garage. Je ne suis pas mécani-cien. À vrai dire, je ne connais rien

à la réparation d’automobiles. Je m’adresse àdes professionnels pour faire réparer monautomobile parce que j’en suis incapable ouque je ne veux pas le faire. Toutefois, il ydeux autres raisons : les mécaniciens saventce qu’ils font et ils veulent obtenir des résul-tats. Le propre des garages, c’est d’obtenirdes résultats. Et, comme des millionsd’autres clients, je suis disposé à payer pourprofiter des compétences des mécaniciens etdes résultats qu’ils obtiennent.

En attendant que mon automobile soitréparée, j’ai tendance à observer ce qui sepasse dans l’atelier d’entretien et de répara-tions. Il est évident que tous les mécanicienset les employés de soutien utilisent desinstallations et des infrastructures com-munes - c’est ce qu’on appelle aussi leur lieude travail.

Par ailleurs, j’observe aussi des chosesintéressantes. Chaque employé travaille surun véhicule. Et chaque employé a ses pro-pres outils. En fait, je crois comprendre quequiconque nuit au travail d’un autreemployé ou emprunte un de ses outils le faità ses risques et périls. Toutefois, bien quechacun ait son propre travail à faire etutilise ses propres outils, il y a, dans l’atelier,un échange constant de questions et d’ob-servations, sous le signe de la collaboration.Je crois bien que c’est cet échange, plutôtque le risque de blessure, qui amène lesgérants du service d’entretien et de répara-tions à interdire aux clients l’accès à l’atelierdu garage. Le langage qu’on y entend estprobablement assez rude et certaines ques-tions pourraient inquiéter quelque peu cer-tains clients. Dans l’atelier, quiconque nesait pas quoi faire pose une question. Bonnombre d’entre nous n’en font pas autant,bien souvent.

Il y a d’autres raisons pour toutes cesquestions et réponses. Dans chaque garage,

il y a des gens qui ont acquis des connais-sances et une certaine expérience, et leurscollègues sollicitent souvent leur avis. Parailleurs, ceux qui ont déjà connu certainessituations conseillent volontiers leurs col-lègues. Les bons gérants du service d’entre-tien et de réparation font appel à ces gens àtitre de chefs de projet et de conseillers.

Même les non-initiés sont conscients dela collégialité qui anime de tels environ-nements de travail. Tout - les employés, lestâches, les connaissances et les infrastruc-tures techniques - y est orienté vers unemême fin : faire le nécessaire pour régler lesproblèmes à la satisfaction du client.

Le garage est un lieu de travail fascinant.De certaines façons, on peut le percevoircomme un microcosme des possibilités,sinon des réalités, des grandes organisa-tions. Or, ce qu’on peut y accomplir rela-tivement facilement peut gêner le gestion-naire, même le plus diligent des gestion-naires, dans un environnement moins biendéfini et moins bien ciblé.

Il est parfois plus facile de comprendre cequ’il faut faire et de s’exécuter dans un envi-ronnement orienté vers les tâches à accom-plir et caractérisé par un esprit de collabora-tion. D’habitude, tous les employés con-naissent les règles d’utilisation des outilspersonnels et des outils communs. Ilssavent quand fournir des conseils et quandne pas intervenir. Ils savent partager desressources rares. Toutefois, comme danstoutes les organisations, grandes ou petites,il est plus difficile de comprendre certaineschoses. Dans le garage que nous utilisonscomme modèle, certains peuvent ignorerqu’ils travaillent dans une entreprise axéesur le savoir. Cette réalité peut mêmeéchapper à bon nombre de clients. La fac-ture du garage fait état de « pièces » et de «frais de main-d’œuvre ». À mon avis, elledevrait plutôt faire état de « pièces » et de« compétences ». Le travail des mécani-ciens, comme celui de la plupart des tra-

vailleurs dans une entreprise axée sur lesavoir, va bien au-delà de l’action de resser-rer des boulons ou de remplacer un silen-cieux.

Bien que la petite analyse qui précèdeprésente un certain intérêt, mon proposn’est pas de faire valoir que l’entretien et laréparation d’automobiles est axée sur lesavoir. Si j’ai employé la métaphore dugarage, c’est que je voulais définir un mo-dèle organisationnel comportant desemployés, des méthodes de travail, des ou-tils et des valeurs qui puisse servir de pointde comparaison pour les situations et lesrelations qui existent dans des entreprisesaxées sur le savoir plus typiques.

Dans de tels environnements de travail,on constate souvent que les relations fontdéfaut ou laissent à désirer et que les infra-structures et outils communs manquent decohérence et de stabilité. À cela s’ajoutentsouvent une grande variabilité et unegrande imprécision, pour ce qui est desvaleurs de l’organisation. Dans la plupartdes cas, de telles conditions nuisent grande-ment au rendement et à la rentabilité. Danscertaines circonstances, elles peuvent mêmeentraîner de très graves conséquences.

Certains analystes des systèmes de ges-tions ont la même opinion de la fonctiontechnologie de l’information (TI) dans lesentreprises axées sur le savoir. Dans cesentreprises, la TI est omniprésente et essen-tielle aux activités, mais les analystes esti-ment qu’elle n’est ni intégrée ni efficace.Contrairement au garage, où l’efficacité et

Les outils de travailDavid G. Jones

FOYER ET BUREAU DE L’AVENIR

David G. JonesDavid a été directeur général municipal et gestion-naire au Conseil du Trésor. Il est présentement cadre àla GRC, où il dirige le Bureau des pratiques de gestiondu DPI. Actif dans le milieu de la gestion de l’infor-mation et du savoir, il est souvent invité à écrire desarticles et à livrer des exposés sur la technologie dansles affaires. David a été président du Forum intermi-nistériel sur la gestion du savoir et conseiller à la RoyalRoads University. Il a nommé récemment professeurhonoraire de l’University of King’s College pour sesefforts soutenus dans le domaine de la formation et del’encadrement en gestion.



peut-être même la viabilité de l’entreprisedépendent de la mise au point, du choix etde la mise en place d’outils et d’informationpersonnels et communs, de telles relationssont bien moins évidentes dans le travailaxé sur le savoir où la TI fournit marteauxet clefs.

Les analystes constatent avec inquiétudeque certaines hypothèses généralementacceptées aux sujet de la TI et des entrepri-ses sont remises en question. Manifeste-ment, la TI est un facteur essentiel dans lesactivités d’une entreprise. Mais qu’entend-on au juste par « essentiel »? Sans ce fac-teur, l’entreprise court-elle à sa perte ourisque-t-elle de subir des revers plus oumoins importants? Et peut-on parler durendement de ce facteur « essentiel » ou desa capacité d’atteindre un meilleur rende-ment?

On ne peut nier que le mécanicien abesoin d’outils pour faire son travail - desoutils qui, au fond, ne sont que des pro-longements plus perfectionnés, plus résis-tants et plus performants de son proprecorps. Pour l’instant, toutefois, nous com-prenons moins à quel point les outils de la

TI sont essentiels au travail axé sur le savoiret qu’ils sont aussi des prolongements denos capacités physiques et mentales.Pourquoi en est-il ainsi? J’estime que c’estparce que la relation avec la TI est bienmoins développée dans nos entreprisesaxées sur le savoir que dans nos entreprisesaxées sur un travail manuel.

Le 7 juillet 2003, un article du FinancialPost signalait que, dans la TI, quelque chosene va pas. L’article rappelle qu’on nous avaitprédit que la technologie allait tout chan-ger, que nous disposerions des renseigne-ments voulus pour travailler de façon plusintelligente, que nous allions tirer profit denouveaux modèles d’entreprise excitants. Ilprécise toutefois que la TI ne s’est pas mon-trée à la hauteur et qu’elle est devenue unesource de maux de tête pour les gestion-naires.

Les dirigeants d’entreprise se demandentquelle est « l’importance stratégique de l’in-formation pour les entreprises ».

Prosci, leader mondial dans la rechercheen réingéniérie et en gestion du change-ment travaillant auprès de 800 sociétés, aconstaté que la TI a mauvaise réputation en

raison de son manque de connaissance et decompréhension opérationnelles des besoinsdes entreprises. Certains de ces besoins onttrait aux processus de l’entreprise, d’autresaux clients. Prosci a parlé à des gestionnairesde la TI, qui lui ont souvent dit que si la TIjouissait d’une plus grande liberté d’action,elle pourrait régler le problème. Dans cesmêmes organisations, pourtant, les chefsdes opérations et les consultants opéra-tionnels faisaient valoir que la TI devaituniquement jouer le rôle de facilitateur, demembre de l’équipe ou de partenaire.

La TI est complexe et coûteuse et ellesoulève des défis. Selon un article duHarvard Business Review (HBR), la TIreprésente environ la moitié de toutes lesdépenses d’investissement des entreprisesmodernes, mais que tout ne va pas bien dansle monde de la TI. L’article en question, durédacteur en chef Nicholas Carr, s’intitulait« IT Doesn’t Matter »; il a soulevé touteune controverse. L’article ne prétend pas quela TI n’avait aucune importance; il fait sim-plement valoir que la TI est omniprésente etpeut-être même moribonde, qu’à toutes finsutiles, la TI n’est plus un facteur détermi-

Samson & AssociésAssociates

Evaluation & consultation en gestion

Vérification interne

Formation, animation et solutionsd’apprentissage

Services comptables et fiscaux

Services financiers

Subventions & contributions

Gestion internationale

Pour nous joindre :T: 819-772-0044www.samson.ca

[email protected]

Pierre Samson, M.Sc., FCGA PrésidentDirecteur, Vérification interne

Louis Desrosiers, M.Sc. Comm V-P, Évaluation & consultation en gestion

Luc Duciaume, BAA, CGAV-P, Subventions & contributions

Serge R. Lafortune, BAA, CGADirecteur, Services comptables et fiscaux

Kathleen Simoneau, B.Comm V-P, Services financiers

Daniel St-Onge, BAAV-P, Formation, animation et solutions d’apprentissage

Robert R. Lalonde, M.Sc.Comm, FCGA V-P, Gestion internationale

Consultants et employésMélanie Bélanger, BAAMartine Caron, CA, CPAFernand CharronJocelyne Charron, BAA, CMADavid Cleary, CAStan Coolen, CGARobert Darmody, CAJean-Guy Desgagné, LL.L. MAMark Dillon, CAMonique Eady, MBA, B.CommJean-Pierre Godbout, BAA, CISAGlyden O. Headley, CMA, ACMAPierre Lanthier, BARichard Maheu, LL. L.

Gabriela Manoiu, M.Sc.André Mercier, B.A., L.èsL.Greg MilanovichMarcel Nolet, B.Sc.Soc., CGAFlorent Paquet, BA Psy Ted Pender, BALouise Perron, MBA, CMA, Mélissa Pesant, BAAJean René de Cotret, BA, B.Sc.AJerry Robbins, B.Sc., M.Ed.Serge Samoisette, CMAAlbini Soucy, MPAYves Talbot, B.CommIan Wood


nant dans la compétitivité des entreprises etqu’elle ne l’avait peut-être jamais été. [Lenuméro d’août 2003 du CIO Magazine - lapublication qui fait autorité auprès des pro-fessionnels de la TI - traite l’article du HBRde « ridicule ».]

Dans un reportage sur l’article du HBRparu en juin dans l’Ottawa Citizen, MarkAnderson faisait remarquer que, dans lescamps qu’avait identifiés Prosci, les genssont restés sur leurs positions. Aprèsplusieurs années, les professionnels de la TIdisent encore : « Donnez-nous le contrôle;nous ferons toute une différence. » Mais lesdiplômés en administration des affaires sedemandent encore si les entreprises peuventse permettre de donner une telle marge demanœuvre aux professionnels de la TI.

Les vérificateurs, les professionnels de laTI et les chefs d’entreprise reconnaissenttous qu’il y a de graves problèmes dans ledomaine de la TI. Il existe chez les inter-venants dans ce domaine un consensusassez vaste sur l’origine de ces problèmes etsur la difficulté de les régler. L’auteurRichard Waters affirme que ces problèmesviennent tous (1) de l’architecture des ordi-nateurs et de la gestion de la technologie;(2) de l’impossibilité d’interopérer ou d’une« technologie incomplète » et (3) du faitque la TI n’a pas su s’harmoniser avec la ges-tion des affaires.

Là où l’on ne s’entend pas du tout, c’estsur le changement et la résolution des pro-blèmes. Ce que préconise M. Waters pources situations malheureuses rejoint en grandpartie la perception des intervenants de laTI : la résolution des problèmes repose surune série de solutions technologiques.

Toutefois, on ne sortira pas du dilemme dela TI si les entreprises continuent d’isoler lestechnologues.

Le Citizen cite Robin Lee, propriétaire deLee Valley Tools, qui affirme que l’utilisa-tion efficace et économique de la TI dépend« de responsables de la TI qui connaissentvos orientations, vos méthodes d’exploita-tion et vos particularités. C’est incontour-nable. » M. Lee va plus loin que ceux quiprônent « l’amélioration de l’harmonisa-tion » de la fonction TI et des objectifs del’entreprise. Sa position repose sur des basessolides, contrairement à celle du CIOMagazine, qui affirme que l’harmonisation« ne doit pas être le but visé par le dirigeantprincipal de l’information, mais son modede vie ». (6 Habits of Highly Effective CIOs,juin 2003)

Dans un environnement de travail com-pétitif et mondialisé en évolution rapide, lesbonnes relations ne suffisent pas. En infor-mation et en technologie, il faut de l’inter-dépendance et de l’interactivité. L’inter-activité doit découler de l’intégration del’organisation, c’est-à-dire que les fonctionsde l’entreprise doivent être définies, misesau point et maintenues dans l’indépen-dance et l’interdépendance dans le cadre destructures et de processus organisationnelssolides. C’est probablement pourquoi lesorganisations cherchent à recruter des pro-fessionnels de l’information et du savoir quiont de solides connaissances à la fois enadministration des affaires et en information.

Aucun mécanicien, aucun propriétaire degarage ne tolérerait que l’achat des outilssoit confié à quelqu’un qui ne connaît riende la réparation des automobiles. La même

chose devrait valoir pour nos outils de tech-nologie de l’information. Les outils de ges-tion de l’information et de la technologie del’information devraient être mis au point etmis en place par des gens qui connaissentaussi bien l’entreprise que les modalités dela TI. En outre, les initiatives liées au savoirdoivent reposer clairement sur la mission del’organisation, sur ce que font les gens etleur façon de faire, sur les forces de l’orga-nisation et de son personnel, sur ce qui est enplace et sur ce qui, dans les systèmes, outils etprocessus d’entreprises semblables à l’organi-sation en cause pourrait aussi lui servir.

Le dernier outil à mettre en place est lecontexte du travail – le cadre matériel etphilosophique de travail dans lequel sedéroulent les activités. Nos règles, valeurs etnormes de travail découlent de ces environ-nements, qui les inspirent. En tenantrigoureusement compte des activités et del’environnement, nous devrions être enmesure d’assurer que la planification orga-nisationnelle et les opérations de l’entre-prise sont efficaces, que la mise en œuvredes projets se fait mieux et que les architec-tures sont meilleures.

Nos grandes organisations peuventatteindre un plus haut niveau d’intégrationet d’efficience. Toutefois, il faut utiliser tousles outils et faire appel aux gens qui lesutilisent et qui en dépendent. Les initiativesirréfléchies qui ne tiennent pas bien comptede l’environnement de travail risquent decauser plus de tort que de bien. On joueavec les outils des employés à ses propresrisques et périls. ■


Le coin du CCSP, suite de la page 29… collectivité du secteur public débattra desmérites d’une normalisation objective, dunouveau cadre conceptuel, de la définitiond’actif de même que du financement pluri-annuel et des gains et pertes découlant descontrats de location-bail. Nous sommes àun moment crucial de l’élaboration desnormes comptables du gouvernement cana-dien alors que les PCGR pour le secteurpublic atteignent leur maturité5 et que lesgouvernements sont aux prises avec l’adop-tion de la comptabilité d’exercice.

Il faudra du temps aux comptables dusecteur public pour s’habituer à l’idée que

lorsqu’un problème comptable leur estprésenté, la première réaction ne devrait pasêtre de rapprocher les coûts et les revenus oules coûts aux exercices comptables. Ils devrontplutôt penser d’abord aux effets des transac-tions ou des autres événements sur l’actif et lepassif (ou les deux) et ensuite à l’impact de ceteffet sur les recettes et les dépenses.

Ne manquez pas nos prochaineschroniques pour en savoir plus et surveillezla publication des prochains exposés-sondages sur les cession-bail (vers la fin de2003) et les transferts gouvernementaux(2004). Nous vous invitons à y répondre età contribuer au débat. ■

Références

1. Voir le journal igf, Hiver 2003, volume 14,numéro 2, Le coin du CCSP « Au-delà des résul-tats annuels »

2. FASB Special Report 181-C, The Framework ofFinancial Accounting Concepts and Standards,1998, page 66.

3. FASB Special Report 181-C, The Framework ofFinancial Accounting Concepts and Standards,1998, page 53.

4. Robert T. Sprouse, “Commentary on FinancialReporting — Economic Consequences: TheVolatility Bugaboo,” Accounting Horizons, mars1987, page 88.

5. Voir le journal igf, volume 13, numéro 2, Le coindu CCSP « Les 20 ans du CCSP et la maturité desPCGR pour le secteur public »

AUTOMNE 2003 FMI JOURNAL 33AUTOMNE 2003 FMI JOURNAL 33

« Je ne peux pas déposer mon bilan, jevais tout perdre! »

« Je ne pourrai plus jamais avoir decrédit! »

Voici deux des craintes les plus couranteschez ceux qui envisagent de déposer leurbilan. Heureusement, il s’agit là d’idéesfausses; depuis 20 ans que je travaille dansles faillites, j’en ai entendu toutes sortes.

Certaines situations sont faciles à évaluer,d’autres moins. L’information contenuedans le présent article est exacte, mais il fauttoujours consulter un syndic de faillite pouraborder les craintes que l’on peut avoir encas de cession de faillite ou de propositionde consommateur.

« Je ne peux pas inclure les impôts que jedois sur mon revenu dans ma faillite. »

Il est très courant de penser que l’on nepeut déclarer faillite en raison d’arriérésd’impôt sur le revenu, ni en être libéré ainsi.L’impôt qu’un particulier doit sur sonrevenu constitue une créance non garantiecomme les sommes dues sur une carte decrédit. Pour que l’Agence des douanes et durevenu du Canada (ADRC) établisse le pas-sif en cours à la date du dépôt de bilan, lesyndic doit préparer une déclaration d’im-pôt pour l’année précédant l’année de lafaillite, s’il n’y a pas eu de dépôt de bilan,ainsi qu’une déclaration pour la périodecommençant le 1er janvier, jusqu’à la datede la cession de faillite. Le débiteur doitfournir au syndic tous les détails et toute ladocumentation nécessaires à la préparationde ces déclarations. Le syndic peut deman-der au failli de céder la déclaration postfail-lite à la succession, au bénéfice descréanciers, et préparer cette déclaration, quireprésente la période allant du dépôt à la finde l’exercice. Si aucune déclaration n’a étéfaite pour les années antérieures et que l’oncroit qu’il y aura un remboursement, le syn-dic pourrait faire des déclarations pour cesannées, et les remboursements entreraient

dans la succession, conformément à la Loisur la faillite et l’insolvabilité. Tout impôtpersonnel, autre que ceux d’une société, dûpour la période précédant la date de la ces-sion est une dette prouvable en faillite etl’obligation de paiement est libérée avec laréhabilitation. La responsabilité des fondsdûs à l’ADRC par suite de la déclarationpostfaillite incombe au débiteur.

« Je perdrai tout ce que j’ai accumulépendant ma vie. »

Les exemptions personnelles sont régiespar les lois provinciales et varient pour cequi est du montant et de la quantité selon laprovince de résidence. Les exemptions lesplus communes sont le mobilier et l’élec-troménager; les biens personnels (vête-ments, outils, équipement, livres nécessairesau débiteur pour gagner sa vie), un véhicule(selon la province); combustible et alimen-tation; une partie des fonds investis dans lamaison; prestations d’un régime de pen-sions supplémentaire; prestations d’assu-rance-invalidité et certaines polices d’assu-rance-vie.

« J’ai déclaré faillite et ne pourrai plusjamais obtenir de crédit. »

Pour une première faillite, le processusprend en général neuf mois de la date effec-tive de la cession de faillite jusqu’à la réha-bilitation. Dans certaines circonstances, laréhabilitation peut être retardée par le tri-bunal soit par prolongement de la périodede faillite soit jusqu’à ce que certaines con-ditions soient satisfaites. La cession de fail-lite figure dans votre dossier à l’agence d’é-valuation du crédit pendant sept ans, ou sixans après la réhabilitation. S’il y a d’autresfaillites, cette période peut être allongéejusqu’à 14 ans ou plus. Pendant cette pé-riode votre accès au crédit et à certainesopérations bancaires peut être limité. Votrecote de crédit est établie par vos créanciers;un bureau d’évaluation du crédit ne fait que

consigner ce que les créanciers déclarent.L’Associations des banquiers canadiens,conjointement aux banques à charte cana-diennes, a élaboré des lignes directrices re-latives aux opérations bancaires que peuventeffectuer les personnes dont la cote decrédit est touchée. Vous devrez communi-quer avec le représentant de votre banquepour voir les procédures en place qui vouspermettraient de continuer à avoir uncompte en banque. Pour établir ou amélio-rer votre cote de crédit après la réhabilita-tion, il convient de communiquer avecvotre banquier pour le rencontrer. Vousdevrez alors lui fournir une copie de votretalon de chèque de paye, votre budget, lesdocuments de réhabilitation et expliquerque vous désirez retrouver une bonne cotede crédit.

« Si je dépose mon bilan, est-ce que monconjoint doit faire la même chose? »

Cela est possible si le conjoint en ques-tion est insolvable et il est alors possible defaire un dépôt conjoint si les biens et lesdettes sont communes ou conjointes oulorsque le syndic le conseille compte tenudes circonstances. Il importe de savoir quele mariage ne signifie pas à lui seul laresponsabilité conjointe des dettes; il fautun contrat ou une garantie. N’oubliez pasque votre syndic est le mieux placé pourvous conseiller à ce sujet en fonction de ren-seignements et de documentations dont ildispose.

« Je vais être privé des services d’utilitépublique. »

Si la cession de faillite porte sur des dettesà l’égard d’entreprises de services d’utilitépublique, vous devrez peut-être leur remet-tre un dépôt en espèces comme garantiepour les factures à venir; il peut également yavoir interruption de service. Si les entre-prises de services d’utilité publique ont déjàinterrompu le service, parce que vous n’avez

Les faillites : « Mythes et réalités »

Ron Ashworth

Ron AshworthRon Ashworth est le gestionnaire national des servicesde counselling financier du Régime d’assurance-revenumilitaire (RARM), une division de l’Agence de soutiendu personnel des Forces canadiennes. Il travaille avecune équipe de 19 conseillers financiers pour fournirdes services de conseils aux militaires en activité deservice et à leurs familles sur 17 bases des FC auCanada et aux militaires participant à des opérations dedéploiement à l’échelle mondiale. M. Ashworth s’estjoint aux services financiers du RARMR après avoirtravaillé pendant 20 ans dans le milieu d’insolvabilité àOttawa et 10 ans dans le secteur bancaire à Montréal.

PLANIFICATION FINANCIÈRE PERSONNELLE


PLANIFICATION FINANCIÈRE PERSONNELLE

pas payé, vous devrez peut-être verser le montant nécessaire pourrétablir le service en plus du dépôt en espèces.

« Si je dépose mon bilan, je vais perdre mon REER, même si jen’ai pas de retraite de mon employeur. »

D’après les lois concernant les REER, les cotisations accumuléesdans un régime de pensions d’employeur, si les fonds sont immobi-lisés, et les REER contractés auprès de sociétés d’assurance dont lebénéficiaire immédiat est nommé ne peuvent être saisis. Les autresREER, comme ceux détenus par des banques et d’autres institutionsfinancières, font partie des biens du débiteur pouvant être remis auxcréanciers.

« J’ai une accréditation professionnelle. Je ne serai plus enmesure de pratiquer. »

Dans certains cas, l’accréditation professionnelle peut être per-due, suspendue ou menacée. Dans la plupart, les comptables, lesavocats et les directeurs de société peuvent ne pas avoir accès auxcomptes en fiducie pendant la période où ils sont en faillite et peu-vent faire l’objet d’autres restrictions. Certaines associations nom-ment des surveillants ou des signataires pour les comptes en fiduciepour veiller à l’intégrité de ces derniers.

« Les créanciers continueront de me harceler. »La loi stipule que toute mesure visant à recouvrer une dette non

garantie contre un débiteur doit cesser une fois le bilan déposé encour. Les créanciers garantis conservent le droit de recouvrer l’ar-gent perdu à condition que le syndic n’ait pas exercé son droit deremboursement et que le créancier ait prouvé sa position de créan-cier garanti au syndic.

« Mon nom sera publié dans les journaux locaux et tout lemonde saura que j’ai fait faillite. »

L’agence d’évaluation du crédit publie les avis de procédures defaillite afin d’aviser ses membres. Ce n’est que si la faillite est assu-jettie à une administration légale pure et simple et se fonde sur lavaleur de réalisation des biens qu’un avis est placé dans la sectionpertinente des quotidiens. La plupart des procédures de faillite,pour lesquelles les biens en question sont minimes, ne sont pasannoncées dans les journaux locaux.

Toute cession de faillite ou proposition de consommateur estgrave. Elle exige des conseils spécialisés fonction des circonstancesfinancières de l’intéressé. Je n’ai fait que passer en revue les princi-pales idées fausses sur les dépôts de bilan. Je vous exhorte à consul-ter un syndic en faillite. Ces syndics sont agréés par le surintendantdes faillites dans le but d’aider les débiteurs. Ce sont des spécialisteset leur permis légitimise leur spécialité – aider les débiteurs pourqu’ils puissent repartir sur des bases saines. Les syndics font immé-diatement office d’agents de liaison pour cesser le harcèlement desagences de recouvrement et contrôler la saisie de vos biens et les exi-gences des créanciers. Bien que le syndic voie aux intérêts descréanciers, il travaille en votre nom pour alléger votre dette.

Les syndics peuvent également vous aider sur le plan du stresspendant votre crise financière. C’est eux qui vous ramènent sur lavoie de la stabilité financière. ■

Documents

journal - fmi.ca · ... Numéro 1 Institut de la gestion ... Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Tom Ritchie au ... Au cours de la prochaine année,