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LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
I. L’ENTREPRISE : UN ENSEMBLE DE FONCTIONS
L’entreprise est vue comme une chaîne de valeur (Porter,1986); un ensemble d’activités permettant de générer de la valeur pour le client
La chaîne repose sur : Des activités principales : directement liées à
l’activité de l’entreprise
Des activités support (ou de soutien) : elles augmentent l’efficacité et l’efficience des activités principales
La structure organisationnelle de l’entreprise
Des fonctions à la chaîne de valeur de l’entreprise
Ses 6 fonctions traditionnelles
• Direction
• Financement
• Approvisionnement
• Production
• Commercialisation
• Ressources Humaines
6 activités spécialisées placées
sous une autorité commune
La structure organisationnelle de l’entreprise
Des fonctions à la chaîne de valeur de l’entreprise
Services
Logistique interneRéception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc)
ProductionTransformation des moyens de production en produits finis(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité...)
Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients
Logistique externe
Commercialisation et vente
Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix
Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l'adaptation du produit.
la chaîne de valeur de l’entreprise Les activités principales
Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales:
en assurant :les achats des moyens de production (approvisionnement),
en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de soutien),
en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du personnel...)
et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la firme ".
la chaîne de valeur de l’entreprise Les activités supports (ou de soutien)
Le choix d’une structure
On essaie de répondre aux questions : qui fait quoi? qui détient le pouvoir? et qui commande ?
L’organigramme Structure formelle et informelle La structure évolue lentement, elle
conditionne l’adaptation de l’entreprise aux nouvelles données de l’environnement
II- STRUCTURE FORMELLE ET INFORMELLE
Le fonctionnement d’une entreprise n’est pas aussi mécanique que ne laisse entrevoir les structures.
Aux répartitions de pouvoir, de responsabilité, de tâches officielles viennent se greffer des relations informelles qui modifient la structure réelle de l’entreprise.
LA STRUCTURE FORMELLE Elle a été planifiée et voulue par les dirigeants de
l’entreprise, elle est matérialisée par l’organigramme de l’entreprise.
L’organigramme est une représentation schématique de la structure d’une entreprise
Que permet un tel schéma ? Présente l’architecture générale de l’entreprise Permet de visualiser les différents services de l’entreprise
Leur place et leur rôle Indique les noms des responsables ainsi que les liens
hiérarchiques entre les individus et/ou les services.
Les fonctions exercéesdans l’entreprise
Importances des différentesUnités de travail
Schéma hiérarchique
L’organigramme permet decomprendre
La place de chacun
La répartition desresponsabilités
Les perspectives D’avancement
LA STRUCTURE INFORMELLE
Il n’est pas possible de comprendre une organisation en étudiant simplement sa structure formelle.
Il faut tenir compte des relations informelles, des normes et des règles officieuses, des relations de coopération et de proximité.
Les relations informelles permettent une meilleure circulation de l’information mais peuvent aussi entraver l’action des dirigeants.
La formation de groupesqui émergent dans
l’entreprise
L’importance relativedes postes
Les relations Existants dans
L’entreprise
Les styles de Direction desresponsables
L’étude des Relations
Informellespermet de
comprendre
Les limites de la représentation sous forme d’organigramme
Il y a une très grande diversité de structure et représenter la structure d'une entreprise sous la forme d'un organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations.
L’organigramme reflète une image statique de l’entreprise. Il faut absolument mentionner une date !
Alors cet organigramme fige la représentation de sa structure dans le temps
Il devient le plus souvent rapidement obsolète (départ d’individus, suppression ou remaniement de services…).
D'autre part, et ce n'est pas le moindre inconvénient de l'organigramme, il ne reflète
que partiellement la structure de l’entreprise. Il ne permet pas de représenter la structure informelle
(réalité des relations) qui se superpose à la structure formelle
Le schéma va indiquer les relations hiérarchiques et les attributions d'emploi théoriques, mais souvent les flux d’échanges interpersonnels et à la manière dont les liaisons sont effectivement gérées par les personnels est différent.
Des relations définies de façon formelle peuvent ne pas exister, tandis que des relations non formellement définies peuvent naître entre salariés ayant des atomes crochus pour différentes raisons : même origine scolaire ou régionale, passion pour une même activité extra professionnelle etc. ….
Elle correspond en fait à ce qu’est l’entreprise dans sa réalité et, si elle permet de détourner les contraintes de la structure formelle, elle peut aussi parfois empêcher son bon fonctionnement.
COMMENT DÉFINIR LES STRUCTURES SIMPLES ET FONCTIONNELLES ?
A. La structure simple Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au cœur de
l’organisation : elle est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les
décisions. Cette structure se caractérise par : -une faible spécialisation du travail, -une coordination assez naturelle et ayant peu recours à des règles
formelles, -un nombre limité de niveaux hiérarchiques (pas plus de deux ou trois).
Ce type de structure est généralement adopté par des entreprises de petite taille.
Elle présente l’avantage de pouvoir s'adapter rapidement aux changements, d'être relativement flexible, et de présenter faibles coûts de fonctionnement.
D'autre part elle favorise les relations interpersonnelles et par là contribue à la motivation des salariés.
La structure simple peut malgré tout rencontrer certaines difficultés :
-la forte centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur la personnalité et les compétences d’une seule personne en général : le chef d’entreprise.
Or, ce chef d’entreprise peut être rapidement débordé et ne pas parvenir à coordonner et à contrôler l’activité des salariés.
Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines, notamment dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou l’informatique.
B. La structure fonctionnelle (Taylor) Lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire de modifier sa
structure.
Les activités similaires peuvent alors être regroupées de manière cohérente en entités spécialisées et homogènes.
On les appelle : « fonctions » -fonction commerciale, -fonction R&D fonction financière…
Elles sont alors chacune placées sous la responsabilité d’un directeur. Cette structure que Alfred Chandler nomme « forme unitaire » ou «
forme U » se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une spécialisation du travail.
Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la coordination des fonctions étant réalisés par la direction générale.
Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle
Cette structure est plutôt adaptée aux entreprises spécialisées.
Elle présente l’avantage d’un fonctionnement simple et clair.
La spécialisation par fonctions favorise le développement de compétences spécialisées et permet de recourir quotidiennement à des individus, experts dans leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche…).
La réalisation d’économies d’échelle grâce à la concentration des ressources dans une fonction est aussi un avantage de la structure fonctionnelle.
Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients.
-Premièrement sa rigidité. Dans la mesure où la hiérarchie est souvent développée, la
prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement.
-Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise.
Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction dans les résultats globaux de l’entreprise.
-Enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais s’avère souvent difficile, car des conflits existent entre les différentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale).
Ces conflits ne peuvent être résolus qu’au niveau de la direction générale, qui peut se trouver débordée.
C. Qu’est-ce qu’une structure divisionnelle ?
Avec la croissance de l’entreprise et sa diversification, les défauts de la structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages.
Il convient alors de découper l’entreprise non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques.
Dans une telle structure dite divisionnelle (Alfred Chandler parle de « forme multidivisionnelle » ou « forme M »), la direction générale assure la direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale (corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs résultats.
Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle.
Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une marge de manœuvre assez étendue au quotidien.
Avantages et les risques de la structure divisionnelle
La structure divisionnelle présente divers avantages : – la décentralisation des décisions au niveau de chaque
direction permet à chacune d’elles de mieux répondre aux besoins particuliers de ses marchés ;
– la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela
favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies d’échelle ;
– la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changements
peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser
l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions
selon la stratégie globale de la direction générale).
La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de risques :
– risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune d’elles comprenant
les mêmes services fonctionnels : service comptable ou service marketing, par exemple), ce qui entraîne un risque de déséconomies d’échelle.
– risque de conflits entre les différentes divisions pour l’obtention de ressources ;
– manque de cohérence globale de l’entreprise lors de la mise en place de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et cherchent chacune à privilégier leurs intérêts.
D. Qu’est-ce qu’une structure matricielle ? La structure matricielle, qui présente plusieurs
dimensions, combine un découpage par fonctions et par divisions (Région A ou produit 1 ou client A) pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles.
Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations (développement d’avions pour Boeing, développement de nouveaux modèles de véhicules pour Renault, agences publicitaires gérant des budgets importants…), cette structure répond à une logique de transversalité.
On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones géographiques.
En mettant en place une structure matricielle, l’entreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre salariés sur un thème commun (conception d’un véhicule par exemple).
Elle bénéficie aussi de la compétence de départements fonctionnels spécialisés, mais aussi de l’existence de divisions qui assurent une certaine coordination.
Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés, notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe d’unité du commandement, elle place en effet les individus dans une situation particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilité de plusieurs supérieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple).
Il peut s’ensuivre des confusions quant au rôle des différents supérieurs ainsi que des difficultés de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de décision.
Par ailleurs, le fait que chaque responsable poursuive généralement des objectifs différents est source de conflits et de démotivation des salariés, ce qui réduit la performance de l’entreprise.
L’APPROCHE PAR LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES
Henry Mintzberg propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure.
Il définit les composantes de base de l’organisation et montre que chacune d’elles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la définition de structures différentes qu’il appelle « configurations organisationnelles » (ou structurelles).
Comment une entreprise est-elle organisée ? Pour Mintzberg, toute organisation comprend six composantes
de base : – le centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui
effectuent le travail de production de biens ou de services ; – le sommet stratégique : il est composé de l’équipe qui prend
les décisions stratégiques et qui pilote l’entreprise ; – la ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui
assurent le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;
– la technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui planifient, organisent le travail et conseillent les autres ;
– le support logistique : il a pour mission de fournir divers services internes : cafétéria, conseil juridique, service courrier… ;
– l’idéologie : cette partie la moins visible de l’organisation désigne l’ensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des membres de l’entreprise
Quelles sont les configurations de base ? En étudiant le poids de chaque composante de base, H.
Mintzberg met en évidence sept configurations : – l’organisation entrepreneuriale : ici, le sommet stratégique a
un rôle clé (centralisation des décisions, coordination du travail, contrôle) et le centre opérationnel est développé.
Cette configuration, qui repose fortement sur les qualités du chef d’entreprise, est adoptée par de petites entreprises et
est à rapprocher de la structure simple ; – l’organisation mécaniste : caractérisée par une forte
formalisation et une standardisation du travail, cette configuration accorde une certaine importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure fonctionnelle ; pour les grandes entreprises
– l’organisation divisionnalisée : ici, le centre opérationnel est composé de plusieurs divisions autonomes (business unit) à l’intérieur desquelles on retrouve une structure de type mécaniste.
Le sommet stratégique définit et contrôle les résultats que chaque division doit atteindre ; la ligne hiérarchique revêt donc de l’importance.
On retrouve là la structure divisionnelle ou multidivisionnelle mise en évidence par Chandler pour les grandes entreprises diversifiées ;
– l’organisation professionnelle : le centre opérationnel est composé de professionnels hautement qualifiés qui ont une autonomie importante dans leur travail et qui bénéficient du soutien des fonctions de support logistique. La technostructure et la ligne hiérarchique sont peu développées, comme pour un cabinet d’expertise comptable ou pour un hôpital ;
– l’organisation innovatrice (ou adhocratie) : elle regroupe au sein d’équipes pluridisciplinaires des spécialistes du support logistique, des opérateurs et des managers pour la réalisation de projets innovants, comme pour la structure matricielle. La formalisation du travail y est faible (organigramme plat);
Coordination par l’ajustement mutuel particulièrement utile pour start up, ou dans un environnement incertain
– l’organisation missionnaire : la composante la plus importante de cette configuration est l’idéologie. C’est elle qui mobilise les membres de l’entreprise, souvent dans le cadre de l’une des cinq configurations précédemment décrites ;
– l’organisation politique : ici, la dimension politique de l’entreprise est
particulièrement forte. Les jeux de pouvoir entre individus et/ou groupes perturbent
l’activité de l’entreprise et définissent une coordination informelle.
LIEN AVEC LE POUVOIR
Les caractéristiques de la structure
La spécialisation Elle définit la manière dont est opéré le
découpage des activités : sur quel(s) critère(s)
Spécialisation intense : avantage de l’expertise La spécialisation horizontale : fragmentation
des tâches (par produits, marchés, clients..)
Spécialisation verticale : séparation entre conception des tâches et leur réalisation
Coordination : liaisons communicationnelles
Les mécanismes de coordination L’ajustement mutuel : coordination informelle –
individuel / collectif
La supervision directe : coordination par la hiérarchie – risque de saturation:
La standardisation du travail, des procédés, des tâches
La standardisation des résultats : respect d’un cahier des charges
La standardisation des qualifications (profil des postes)
La standardisation des normes (chacun fonde son action sur le respect de certaines valeurs)
Les coordonnateurs : agents intégrateurs Personnes avec une autorité particulière sur la
ligne hiérarchique
La formalisation Elle consiste à spécifier «chaque rôle est-il défini
de façon stricte et détaillée ou non ?», « laisse-t-on une marge? »
Abondance ou non de règles fonction de l’activité
Contrôle / autonomie
Décentralisation
Une organisation est dite centralisée si tous les pouvoirs de décision sont regroupés entre une personne ou un groupe de personnes
Décentralisation verticale Le pouvoir formel est dispersé vers le bas de la
hiérarchie. La décentralisation verticale peut être sélective ou
globale.
Décentralisation horizontale Le pouvoir tient à des positions de fait par des
cadres fonctionnels (staff)
Selon Mintzberg, il existe 5 niveaux différents : 1. La décentralisation nulle (centralisation
complète) 2. La décentralisation horizontale limitée
sélective (les cadres ont du pouvoir) 3. La décentralisation verticale limitée (le
sommet conserve le choix des grandes décisions stratégiques, mais délègue le régulier)
4. La décentralisation horizontale et verticale sélective
5. La décentralisation globale (le pouvoir repose sur des spécialistes et non plus sur le sommet)
Décentralisation : rapproche le pouvoir de décision des détenteurs de connaissances ce qui accroît l’efficacité de la prise de décision : délocalisation du savoir et de la décision
II - L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES
1- LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE La théorie de la contingence stipule que la
structure de l'entreprise est déterminée par les caractéristiques de l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d'une structure.
On distingue six différents facteurs de contingence.
L'âge de l'entreprise Plus une organisation est âgée, plus son
comportement est formalisé. Le travail est bien maîtrisé, et a tendance à être répété, ce qui favorise l'établissement de procédures.
III - L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES
La taille de l'entreprise Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est
élaborée et plus les tâches sont spécialisées et formalisées.
Le système technique Dans un système de production à l'unité (petite structure), le
travail n'est pas standardisé, formalisé. La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct.
Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé par la machine, entraînant un travail répétitif, standardisé, formalisé.
La coordination se fait par des procédures
L'environnement Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique,
non formalisée, car la demande n'est pas prévisible). Simple ou alors complexe (décentralisation fortement
conseillée). Accueillant ou alors hostile (décentralisation). Monomarché ou plurimarché (tendance à la division par
marché, favorisant alors le choix d'une structure divisionnelle).
La culture La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une
entreprise, donc centralisation et autocratie sont enracinées dans la programmation mentale de la population.
Le pouvoir Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple,
actionnaire majoritaire), plus la structure de l'entreprise est formalisée et standardisée.
Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites des actions, car il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise.
Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême.
Le secteur d’activité : les entreprises qui travaillent dans un même secteur d’activité adoptent souvent des structures très proches
2- LES ÉVOLUTIONS DES STRUCTURES
La volonté de rationaliser les fonctionnements des entreprises conduit à rechercher une meilleure coordination des activités et favorise l’émergence de nouvelles structures d’organisation, plus flexibles, pouvant, à l’extrême aboutir à une remise en cause de la hiérarchie.
On passe alors de tâches standardisées à une supervision directe, pour aboutir à un ajustement mutuel.
Le organisations deviennent plus transversales, les services sont moins cloisonnées.
Gestion projet, organisation par processus, gestion des compétences représentent les nouvelles formes d’organisation.
Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes conduisent à envisager la firme du futur comme une « entreprise réseau ».
Ce processus est favorisé par la baisse des coûts de transaction, les progrès dans la circulation des informations, des biens et services.
Le réseau est alors une organisation constituée de cellules bien identifiées, à fortes autonomie et responsabilités, qui ont entre elles des relations contractuelles de partenariat stable de type client-fournisseur.
Lorsque l’organisation grandit, elle a besoin de plus de managers et de managers qui les supervisent : la ligne hiérarchique s’étend.
Les nouvelles formes d'organisations (les tendances actuelles)
Les principales origines des nouvelles formes d'organisation sont d'ordre :
Economique : l'environnement instable et l'intensification de la concurrence ont favorisé les structures plus souples, plus adaptables et plus décentralisées. On peut aussi externaliser les activités (confier la gérance à l'extérieur).
Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations du personnel poussent à la délégation du pouvoir (prise d'initiative).
Ces modifications imposent des modifications de structure, qui remettent en cause les structures internes et les liens entre partenaires.
La structure plate La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à
permettre à l'ensemble du personnel d'être créatif et à l'écoute du marché.
Les réseaux Définition : Un réseau est une entreprise et l'ensemble de ses
partenaires. De plus en plus, l'entreprise cherche à se recentrer sur son savoir
faire, son métier (internalisation), et confie à l'extérieur toutes les autres activités (externalisation).
Exemple : l'infogérance.
L'impartition Définition : L'impartition est le recours au bon moment à des
partenaires qualifiés, qui repose sur le choix de faire ou de faire faire.
L'entreprise virtuelle Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour
délocaliser le travail grâce aux télécommunications (banques sans guichet, eurofil...).
Ces nouvelles formes d'organisation du travail remettent en cause la structure organisationnelle.
