La charte d’accueil de la Ville de Parism2pagp.free.fr/DOC/stage/carole.doc · Web viewUniversité Paris 1 Panthéon Sorbonne La Charte d’accueil des usagers à la Ville de Paris

Secrétariat général de la Ville de Paris

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

La Charte d’accueil des usagers à la

Ville de Paris

Stage de Carole Lengrand à la Délégation Générale à la Modernisation

Master 2 professionnel Administration et gestion publique Avril à Juillet 2007

Carole LENGRANDMaster 2 Administration et gestion publique

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Remerciements :

Je souhaite remercier ici vivement toutes les personnes qui m’ont épaulé lors de mon

stage, et notamment Mme Anne-Marie CULERIER, et surtout Mr Jean-Paul BRANDELA,

pour leur patience et leurs explications, ainsi que Mr François PELLEGRI, et Mr Jean-René

BRUNETIERE, qui m’ont aidé à trouver ce stage.


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SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. LES OBJECTIFS DU PROJET CHARTE D’ACCUEIL ET SON CHAMP D’APPLICATION

1. LES OBJECTIFS QUALITATIFS2. LES OBJECTIFS QUANTITATIFS : LE PÉRIMÈTRE

II. LA MÉTHODE : LES DIFFÉRENTES ÉTAPES

1. LA MÉTHODE MANAGÉRIALE2. PREMIÈRE ÉTAPE : RECUEILLIR L’AVIS DES USAGERS3. DEUXIÈME ÉTAPE : ETABLIR SON AUTOÉVALUATION4. TROISIÈME ÉTAPE : ECRIRE SA PROPRE CHARTE D’ACCUEIL5. QUATRIÈME ÉTAPE : AFFICHER LA CHARTE

III. LES RÉSULTATS

1. LE BILAN DE LA DÉMARCHE À N+12. LA QUESTION DE LA PÉRENNISATION DE LA DÉMARCHE

Conclusion


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Introduction

La Ville de Paris a toujours détenu une place à part dans l’organisation administrative

française. Paris est le plus important centre urbain de la France, favorisé par des siècles de

centralisation administrative, économique, ou culturelle. Il s’agit de la capitale, qui a été à

l’origine de nombreux bouleversements de l’Histoire nationale (la Commune, le 6 février

1934, Mai 1968,…). Paris a ainsi, pendant longtemps, connu un régime très différent des

autres collectivités locales, marqué par la volonté du pouvoir central de conserver une emprise

sur la Ville. Jusqu’en 1975, Paris est régie par un préfet administratif, un préfet de police, une

assemblée sans pouvoirs réels, et des maires d’arrondissement nommés par le gouvernement.

A partir de 1975 et de la loi du 31 décembre 1975, Paris devient une commune régie par le

Code général des Collectivités Territoriales, et dispose d’un maire élu, et d’une assemblée, le

Conseil de Paris.

La loi du 31 décembre 1982 concerne l’organisation des trois plus grandes villes de

France, et instaure un découpage administratif différent avec un maire pour chacun des 20

arrondissements mais qui sont sans existence juridique autonome. Paris reste une commune

unique.

Le préfet de police garde la compétence générale de police pour la Ville de Paris, à

l’exception de quelques domaines, comme en matière de salubrité depuis la loi du 29

décembre 1986, ou de police de la conservation, qui relèvent de la compétence du maire.

Paris est donc une collectivité à part, du fait de son importance, qui a pour conséquence

une organisation spécifique.

De plus, la Ville s’étend sur une superficie de 105 km², compte environ 2 153 600

habitants d'après l'estimation de l'INSEE de 2004. La Mairie, quant à elle, se trouve forte de

46 000 agents environ, pour remplir ses missions. Celles-ci sont principalement liées au bien-

être des habitants. Ainsi, le projet Charte d’accueil touche potentiellement un nombre très

important de personnes, usagers comme agents.


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La gestion de la Ville de Paris se structure en deux versants assez symétriques : le versant

politique, avec le Maire et ses différents adjoints, et le versant administratif, présidé par le

secrétaire général (alter ego du maire), qui coiffe les différentes directions, chacunes

spécialisées. Ces directions sont de taille très variable, et se réfèrent à un ou plusieurs adjoints

au maire qui en sont les responsables politiques correspondants. Elles peuvent être composées

de quelques dizaines d’agents, comme par exemple la Direction du Logement et de l’Habitat,

ou bien de quelques milliers, comme la Direction des Parcs, des Jardins, et des Espaces Verts.

Le Secrétariat général a une place à part dans cette organisation. Il est au service du

Secrétaire général, et permet de mettre en valeur des actions stratégiques pour le maire.

La Délégation générale à la Modernisation, lieu de mon stage, est inscrite dans ce cadre

institutionnel. Il s’agit d’une structure dépendante du Secrétaire général, née de la volonté de

Bertrand DELANOE, après son élection en 2001, de favoriser la modernisation de

l’administration parisienne. Cette structure est de très petite taille, ce qui lui permet d’être très

souple, et sa position stratégique lui offre la caution de l’intérêt des strates supérieures de la

Mairie pour son action. Cette instance est officiellement chargée de préparer et promouvoir la

démarche de modernisation de la Mairie. Elle assure le pilotage des actions du programme de

modernisation sous l’autorité du Secrétaire général, assiste les différentes directions dans

leurs propres démarches de modernisation.

Son rôle est triple : elle garantit l’avancée cohérente des actions de modernisation de la Ville,

elle est moteur pour un certain nombre de projets sous sa responsabilité, et est un levier de

changement pour aider à la réalisation de projets transversaux. Elle peut enfin remplir une

fonction prospective du fait de la particularité de sa position et de son champ d’action.

La compétence matérielle de la Délégation générale à la Modernisation se divise en

trois grands domaines : l’amélioration des services aux usagers (Charte d’accueil,

simplification des formulaires,…), l’amélioration de l’efficacité des services au meilleur coût

(schéma directeur informatique, observatoire des métiers, plan pluriannuel de formation,…),

et enfin l’amélioration de l’environnement professionnel des agents (locaux, moyens

matériels, promotion de l’égalité homme/femme,…).

Concrètement, ce service est très restreint : il est composé d’une dizaine d’agents de la

Ville, d’un budget très limité. Son action consiste à accompagner le travail des directions, et

ne justifie donc pas un budget particulièrement important.

J’ai été accueillie dans ce cadre à partir du début du mois d’avril 2007, et jusqu’à la fin

du mois de juillet 2007. Ma mission a principalement consisté à assister la chef de projet


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Charte d’accueil des usagers, ce qui explique mon choix de présenter cette action. La taille de

la structure ne m’a cependant pas empêchée d’être associée à d’autres projets, mais en partie

seulement, ce qui limite l’intérêt de leur présentation ici. J’ai par exemple participé à

l’élaboration de la lettre interne consacrée à l’information des agents sur les actions de

l’administration parisienne en matière de modernisation, j’ai réalisé des comptes-rendus de

réunion sur des sujets assez techniques, etc. Dans un souci de cohérence de ce rapport, j’ai

cependant choisi de ne présenter que mes missions liées à la Charte d’accueil.

La Charte d’accueil est un projet né de la volonté du Maire de Paris, Bertrand

DELANOE, de replacer l’usager au centre des préoccupations des agents de la ville. La

Charte d’accueil est donc issue d’une impulsion politique : le Maire de Paris en a annoncé le

lancement lors de la séance du Conseil de Paris du 6 avril 2004. La démarche est portée par

deux élus adjoints au Maire : Frédérique CALANDRA, la médiatrice de la Mairie, et François

DAGNAUD, chargé de l'administration générale, des ressources humaines, de la

décentralisation et des relations avec les mairies d'arrondissement. La communication

présentée par le Maire le 5 avril précise que « les services de la Ville se doteront

progressivement d’une Charte parisienne de l’accueil du public. Elaborée par les personnels à

partir de démarches pilotes, elle permettra de définir de manière précise et quantifiée, des

engagements ».

Les usagers et le personnel ont ainsi été d’emblée identifiés comme les piliers de la

démarche : les acteurs de terrain bénéficiaires de l’accueil et ceux dispensateurs de l’accueil

étant nécessairement interpellés simultanément.

La Charte d’accueil se caractérise par une démarche participative et globale. Elle comporte

une définition en commun des principes, des déclinaisons par type de service ou

d’établissement, des sites pilotes pour chaque catégorie. Ainsi, la Charte d’accueil repose sur

un principe d’élaboration par secteur, et de particularisation par établissement.

La démarche est aussi progressive, en largeur (expérimentation dans des sites pilotes, puis

extensions à tous les sites), et en profondeur (tous les modes de contact avec les usagers sont

pris en compte).

Mon stage a donc eu pour fil conducteur la Charte d’accueil, ce qui explique le plan

qui va être maintenant exposé. Etant donné l’état d’avancement de la Charte, qui est variable

selon les secteurs, j’ai eu à effectuer des tâches multiples et correspondant à plusieurs stades

de son élaboration. La présentation du projet Charte d’accueil dans son intégralité est ainsi


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nécessaire, même si certains éléments seront étudiés plus en détail, selon les missions que j’ai

pu accomplir.

Il faut ainsi présenter les objectifs, quantitatifs et qualitatifs, du projet, pour en justifier

l’intérêt, puis la méthode suivie dans l’élaboration et la mise en place de la Charte d’accueil.

Enfin, les résultats doivent être montrés ici, avec les perspectives d’évolution du projet. La

Charte d’accueil n’est, en effet, pas une fin en soi, et comme tous les leviers de changement,

la difficulté est sa pérennisation.


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I. Les objectifs du projet Charte d’accueil et son champ d’application

La Charte d’accueil repose sur deux types d’objectifs : qualitativement, la Charte a pour

fonction une amélioration réelle de l’accueil des usagers dans les services publics de la Ville

de Paris. Quantitativement, l’objectif est de, à terme, placer tous les services accueillant du

public sous l’égide de la Charte d’accueil.

1. Les objectifs qualitatifs : l’objet de la Charte

La mise en place d’une Charte d’accueil dans une structure telle que la Ville de Paris suppose

que l’amélioration de la qualité soit placée au centre des préoccupations. Cependant, un tel

projet a aussi des répercussions indirectes sur la gestion, notamment des personnels, dans les

différents services.

A. L’amélioration de la qualité

Il s’agit du principal objectif de la Charte d’accueil, celui qui ne doit pas être oublié, mais

qui est malgré tout souvent assez éloigné de la gestion administrative pure. La Charte a, en

effet, pour objectif d’infléchir l’action de l’administration, selon la communication du Maire

Bertrand DELANOE du 5 avril 2004 :

« Ces engagements porteront notamment sur l’accessibilité et la signalétique des sites, (…) la

simplification des démarches (…), l’attente aux guichets (…), la relation téléphonique (…),

les délais de réponse aux courriers et aux courriels (…), le traitement des réclamations… ».


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La qualité a été prise en compte dans son sens le plus large, mais ne concerne que l’accueil.

Ainsi, les accueils physique, téléphonique, et électronique sont pris en compte dans le projet

d’amélioration de la qualité. Mais le cœur du métier n’est pas évalué, sauf volonté particulière

de la direction et du métier concerné.

Par exemple pour les bibliothèques, les engagements figurant dans la Charte d’accueil se

rapportent à l’accueil, aux possibilités de réservation des ouvrages, etc. La qualité du

catalogue, ou l’état des ouvrages ne font pas partie des critères du projet.

A l’inverse, la température de l’eau dans les piscines est un critère de qualité du service qui

figure dans la Charte, alors même qu’il ne s’agit plus seulement d’un engagement sur

l’accueil, mais bien un critère de qualité objectif du service lui-même. Les engagements sont,

selon la méthode utilisée, modulables en fonction de la volonté des chefs d’établissement, et

leur ambition déterminera celle de la Charte d’accueil. La Délégation générale à la

Modernisation n’a évidemment pas freiné ces volontés lorsqu’elles se sont manifestées, bien

au contraire.

L’accueil du public est le lieu principal du contact entre les usagers et l’administration. La

qualité de cet accueil est ainsi le moyen d’améliorer l’opinion générale sur les services

publics, puisqu’il faut rappeler que lorsque le public est interrogé, il a majoritairement une

mauvaise image de la qualité du service rendu par l’administration française. Il faut cependant

tempérer ces chiffres par le constat suivant : lorsqu’on interroge sur un service en particulier,

la perception de la qualité est souvent assez voire très satisfaisante.

La Charte d’accueil a pour principe d’inscrire dans un texte commun à un grand secteur

(part exemple les piscines, les bibliothèques de la Ville, etc.) des engagements transversaux.

Leur respect par les agents n’est pas obligatoire, mais est le plus souvent un objectif à

atteindre, ou bien le constat de l’existence de facteurs de qualité de l’accueil. Par exemple, le

décroché téléphonique en moins de cinq sonneries est un objectif à atteindre, alors que la

signalétique adaptée est le constat d’un accès convenable au service. Les critères sont ainsi de

nature différente, et ont une valeur déclarative. Cependant, leur respect peut être un véritable

objectif managérial.

Dans ce cadre, la Ville de Paris a souhaité mettre en valeur les lieux où le public est

accueilli. Les gains relatifs à ces améliorations ne concernent pas uniquement les usagers, qui

voient la qualité de l’accueil améliorée ; Le management lui-même évolue par ce moyen

qu’est la Charte d’accueil.


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B. La Charte comme outil de management

En effet, la Charte d’accueil a la vocation indirecte de modifier les pratiques managériales.

La mise en place de la Charte d’accueil offre aux services concernés, la possibilité de faire un

bilan de la qualité des services qu’ils apportent. Dans ce cadre, il est toujours intéressant pour

le décideur de pouvoir examiner les résultats de son activité, avant que les modifications

n’interviennent. La méthode employée propose de déterminer puis d’évaluer les axes

d’amélioration de la qualité de l’accueil, voire du service lui-même. Dans ce cadre, les actions

d’amélioration qui sont proposées jouent le rôle de vecteur de changement. En effet, le but de

la Délégation générale à la Modernisation est d’encourager ces actions des services, lorsqu’un

dysfonctionnement est constaté. La Charte d’accueil est ainsi un moyen de lancer le

changement pour le chef d’établissement.

Ainsi, le chef d’établissement d’une piscine municipale a pu arguer d’un article de la

Charte d’accueil des piscines pour exiger de sa hiérarchie des travaux dans son établissement.

Bien utilisée, la Charte d’accueil peut être, en effet un outil de management en amont. Elle

peut en outre servir en aval, en motivant les équipes sur le terrain, ainsi que les agents

d’accueil en tant que tel. Par exemple, la Charte a servi à instaurer une présentation

téléphonique unifiée dans les 57 bibliothèques municipales participant à la Charte d’accueil.

Les améliorations liées à la Charte peuvent être dues à l’organisation, aux processus, ou

aux infrastructures. La dynamique portée par la Délégation générale à la Modernisation

consiste à favoriser l’utilisation des outils générés par la mise en place de la Charte d’accueil

(voir la deuxième partie pour leur présentation) comme outil de management, et notamment

comme tableaux de bord, et moyens d’évaluer l’action des responsables d’établissement. Dans

ce cadre, la Charte est un moyen de promouvoir le contrôle de gestion à tous les niveaux

décisionnels de la Mairie. Cependant, cet objectif de modernisation vers le management par

objectifs et lent à mettre en place, et nécessite un certain volontarisme à tous les niveaux : au

niveau de la direction, puisqu’une certaine coercition de sa part est indispensable au début du

projet pour le lancer (management stratégique) ; au niveau de la Délégation générale à la

Modernisation qui doit convaincre les responsables de l’utilité de ces outils en montrant leur

efficacité (management de projet) ; et au niveau des chefs d’établissement qui doivent

introduire ces nouvelles pratiques dans leurs équipes, ce qui n’est pas toujours évident

(management opérationnel).


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Ainsi, la Charte d’accueil a pour objectif de favoriser la modernisation de la gestion

publique en recentrant les missions vers la qualité du service, tout en offrant des outils aux

responsables publics pour améliorer leur management. Ces caractères sont d’autant plus

fondamentaux, que la Charte a vocation à exister dans tous les services de la Ville qui

accueillent du public.

2. Les objectifs quantitatifs : le périmètre de la Charte

Quantitativement, l’application de la Charte d’accueil joue sur un périmètre extrêmement

large : elle est vouée à vivre dans environ 1500 établissements en 2008, et à concerner plus de

20 000 agents de la Mairie.

A. La première vague de mise en place de la Charte

La Charte d’accueil de la Ville de Paris est ainsi issue d’une démarche progressive.

Elle a débuté en 2005 avec trois secteurs très différents qui ont illustré la mise en œuvre de la

Charte d’accueil. Ces trois secteurs ont fait l’objet d’une démarche parallèle, et ont permis de

lancer la Charte de manière commune. En effet, le comité de suivi a choisi en 2006

d’harmoniser le moment de l’affichage pour tous ces secteurs, afin de donner plus de poids à

celui-ci. Une conférence de presse a aussi eu lieu, mais elle n’a pas eu de succès, puisque très

peu de journalistes étaient présents.

Voici les différents secteurs pour lesquels la procédure d’élaboration a été lancée en 2005,

et dont l’affichage a eu lieu en 2006 :

• Direction de la Jeunesse et des Sports : 27 piscines municipales (4 pilotes)

• Direction des Affaires Culturelles : 57 bibliothèques de lecture (4 pilotes)

• Direction de la Décentralisation, des relations avec les Associations, les Territoires et

les Citoyens : 20 mairies (4 pilotes)

• Direction Générale de l’Information et de la Communication : le 39 75 et paris.fr (site

unique)


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• Direction des Achats, de la Logistique, des Implantations Administratives et des

Transports : Centre administratif Morland (site unique)

• Centre d’Action Sociale : 20 sections du centre d’action sociale (démarche propre)

Cette première vague a été le moment d’expérimenter la démarche retenue par la

Délégation générale à la Modernisation et la société d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Ainsi

testée, elle a été ajustée et validée pour être utilisée pour les autres secteurs lancés en 2006.

Il faut excepter la situation des sections du centre d’action sociale, puisque ceux-ci

avaient, avant 2005, déjà entamé une démarche de mise en place d’une Charte d’accueil. Le

visuel est donc différent, ainsi que la procédure suivie. Je ne présenterais pas ce cas particulier

dans ce rapport, puisque je n’ai pas du tout eu l’occasion de l’étudier lors de mon stage.

J’ai été particulièrement concernée par la deuxième vague de mise en place de la Charte

d’accueil, entamée à partir de 2006 et en 2007.

B. Actualité de mon stage : la deuxième vague

Le stage que j’ai effectué a porté principalement sur la mise en place de la Charte

d’accueil dans les secteurs qui ont été lancés en 2006 et en 2007. En voici la liste exhaustive,

tout d’abord pour les chantiers commencés en 2006 :

• Direction de la Jeunesse et des Sports : les tennis

• Direction des Affaires Culturelles : les musées

• Direction de l’Urbanisme : le pôle accueil et service à l’usager

• Direction du Logement et de l’Habitat : le service des demandeurs de logement

• Direction de la Voirie et des Déplacements : le service du stationnement payant, les

canaux, ainsi que l’inspection générale des carrières

• Direction des Affaires Scolaires : les cours municipaux d’adulte (le Lycée Municipal

d’Adultes)

• Direction des Parcs, des Jardins et des Espaces Verts : les parcs et les jardins, ainsi que

les cimetières

• Direction de la Décentralisation, des relations avec les Associations, les Territoires et

les Citoyens : les maisons des associations

• Direction du Développement Economique et de l’Emploi : les maisons du

développement économique et de l’emploi


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Voici ensuite l’ensemble des chantiers qui ont débuté en 2007 :

• Direction de la Jeunesse et des Sports : les gymnases, les stades ainsi que les bains

douches

• Direction des Affaires Culturelles : les conservatoires municipaux

• Direction du Développement Economique et de l’Emploi : le réseau des espaces

commerce et artisanat

• Direction de l’Action Sociale, de l’Enfance et de la Santé : les services sociaux

polyvalents

• Direction des Familles et de la Petite Enfance : les crèches

• Direction des Affaires Scolaires : les centres de loisirs

Ces différents secteurs représentent un volume important en terme de sites : 1326 en

cumulé pour 2006 et 2007 ; ainsi qu’en terme d’effectifs concernés. Ce sont au total plus de

4000 agents qui sont concernés par la vague de 2006 (dont environ 2 700 pour les parcs et

jardins). Ces chiffres montrent l’ampleur du champ d’application de la Charte d’accueil, ainsi

que les implications en terme de gestion des ressources humaines qu’elle induit, notamment

au sujet de l’accueil physique et téléphonique.

Cependant, les contraintes politiques limitent la concrétisation du calendrier prévu,

comme par exemple pour les centres de loisirs : ceux-ci sont en effet implantés dans les écoles

primaires, ce qui exige une conciliation avec les directeurs des écoles, et plus généralement

avec l’administration de l’Education nationale. Leur nombre amplifie encore ces

problématiques, puisqu’il en existe plus de 600. Or le découpage entre les locaux de l’école et

les locaux du centre de loisir sont très fréquemment uniquement temporels : le bureau du

directeur du centre est souvent celui du directeur de l’école dans la journée. De plus, il existe

des servitudes sur les locaux de l’école pour accéder aux locaux du centre de loisir. Dans ce

cadre, à partir de quand et où commence l’application de la Charte d’accueil ? Quel est le lieu

le plus pertinent pour l’affichage ? Dans quelle mesure peut-on s’engager sur l’accessibilité

des locaux, alors même qu’ils ne dépendent pas dans leur intégralité des services de la Ville

de Paris ?

Toutes ces interrogations complexifient la rédaction d’une Charte pour les centres de

loisirs, elles la politisent et reculent d’autant sa mise en place. Celle-ci semble être reléguée à

la prochaine mandature.


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Le même type de problèmes se pose pour les crèches, quoique dans une moindre mesure.

Les crèches sont très nombreuses (plus de 350 établissements), et la sensibilité du champ

d’action concerné rend indispensable d’aborder le sujet de la qualité du service lui-même. Ne

s’intéresser qu’à l’accueil pour ce service ne semble pas avoir beaucoup de sens. Or la qualité

du service est plus complexe à évaluer, et moins homogène que l’accueil, ce qui ralentit

d’autant la mise en place de la Charte d’accueil. Cependant, il a été confirmé en comité de

suivi que la Charte des crèches serait prête au moment prévu, soit en mars 2008.

L’intérêt de ce stage est donc de voir de quelle manière une démarche précisément définie

est appliquée au cas par cas, à quels obstacles elle se trouve confrontée, et de quelle marge de

manœuvre le manager de projet dispose.

Ainsi, grâce à ce calendrier échelonné sur plusieurs années, j’ai pu observer toutes les

phases de la démarche retenue, mais pour des secteurs différents : j’ai fait les enquêtes de

satisfaction pour la Direction de l’Urbanisme, aidé à synthétiser les autodiagnostics pour la

Direction des Affaires Culturelles, participé à l’élaboration du contenu même de la Charte

d’accueil pour les musées, etc.


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II. La méthode : Les différentes étapes

La Charte d’accueil ne se limite pas aux engagements pris vis-à-vis des usagers et qui

en constituent la partie visible, puisque ces engagements sont affichés dans les équipements

concernés ; elle correspond à un triptyque « critères de qualité-engagements-plan

d’amélioration » qui répond à la volonté d’une démarche continue d’amélioration. Les

engagements qui vont être pris ont d’ailleurs vocation par la suite, en fonction de la mise en

œuvre des actions d’amélioration et de l’analyse de l’opinion des usagers, à être modifiés pour

être renforcés.

Dans ce sens, la méthode suivie a été soigneusement élaborée par la Délégation

générale à la Modernisation et la société assistante à maîtrise d’ouvrage pour permettre la

réelle amélioration de la qualité.

1. La méthode managériale

Au niveau managérial, la Délégation générale à la Modernisation a privilégié le

management de projet, qui permet de tenir compte des cas particuliers, et d’adapter la

méthode aux spécificités du secteur, ainsi qu’aux personnes. La conduite du projet s’effectue

selon le schéma suivant :

o Deux Adjoints au Maire chargés de suivre le projet : Frédérique CALANDRA,

Médiatrice de la Ville de Paris et François DAGNAUD, chargé d’une part des

personnels et d’autre part des relations avec les mairies d’arrondissement.

o Mise en place d’un comité de suivi, présidé par le Secrétaire général de la

Ville, regroupant les responsables politiques du projet et les responsables

administratifs. C’est l’instance de décision à chaque grande étape du projet.


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1° Dans les Sites

Pilotes

5° dans les autres sites

(le cas échéant)

4°

Grille d’auto-

-diagnostic

2°Enquêtes usagers

(Institut de sondage)

2°Identification dans / par les

sitesde critères de

qualité

3°Diagnosti

cpartagé

o Mise en place d’un groupe de travail « Charte d’accueil » réunissant les

différents secteurs concernés pour faire des points d’étape périodiques afin de

régler les éventuelles difficultés, et d’assurer la cohérence des démarches dans

chaque secteur, et préparer les décisions du comité de suivi.

o Désignation d’un directeur de projet, par ailleurs chargé de la problématique

plus large de la relation à l’usager et recrutement d’un chef de projet chargé

exclusivement de la Charte d’accueil, tous deux placés au Secrétariat général

(Délégation générale à la Modernisation).

o Désignation de référents « Charte d’accueil » dans chaque direction concernée,

assurant le lien avec les groupes de travail constitués par les responsables

locaux, ainsi qu’avec le Secrétariat général et les services « support ».

o Appui externe assuré par un cabinet, MENSIA Conseil, pour l’assistance à

maîtrise d’ouvrage, associé à des instituts de sondage pour la partie

« enquêtes ».

Pour résumer la démarche suivie, le plus simple est de reprendre le schéma suivant

(figure 1), qui récapitule les actions à mener, et dans quel ordre, sachant que la démarche,

lorsqu‘elle concerne plusieurs sites, a tout d’abord lieu dans un petit nombre d’établissements

(les sites pilotes), avant d’être étendue à tout le secteur.

Figure 1 :


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2. Première étape : recueillir l’avis des usagers

La toute première action au sein de chaque secteur est de définir et de décrire, entre

responsables et agents d’un petit nombre d’établissements représentatifs, dits « pilotes », les

critères de ce qu’ils considèrent être un accueil de qualité. Dès ce premier échange, l’accueil

doit être abordé sous un angle dit « multicanal » (accueil physique, courrier, contact

téléphonique ou électronique) et prendre en compte avec le même intérêt les personnes, les

locaux et les activités.

La détermination des sites pilotes figure comme une étape préalable, dans la mesure

ou cela peut être assez long et difficile de fixer la liste de ces établissements, sur des critères

géographiques, d’accessibilité, ou de qualité générale (faut-il prendre comme pilotes les très

bons élèves, ou au contraire les établissements avec des résultats moyens, voir mauvais, les

établissements neufs, ou bien ceux qui nécessitent des rénovations importantes, etc.).

La méthode participative résolument adoptée ne se limite pas aux personnels,

puisqu’elle concerne en tout premier lieu les usagers eux-mêmes et a pris la forme d’une triple

consultation grâce à des enquêtes usagers, la constitution de panels d’usagers, et enfin la

consultation des associations de consommateurs.


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En amont de la démarche, une enquête permet de capter, au niveau d’un secteur

d’activité, le degré de satisfaction du public et de recueillir ses attentes prioritaires en matière

d’accueil.

Cette enquête est confiée à un institut de sondage (Louis Harris en 2005, BVA en

2006) selon la méthode du face à face, pour les gros secteurs, drainant un public nombreux,

sur des sites multiples (bibliothèques, parcs et jardins, piscines, mairies, crèches, musées…).

Pour ceux dont le nombre de sites est réduit (accueil de l’urbanisme, inspection générale des

carrières, maison des associations, service du stationnement ….) elle est traitée de façon auto

administrée.

Ainsi, une grande partie de mon stage a consisté à effectuer ces enquêtes de

satisfaction pour de petits secteurs : le pôle accueil et service à l’usager de la Direction de

l’Urbanisme, l’inspection générale des carrières de la Direction de la Voirie et des

Déplacements, ainsi que les espaces commerce et artisanat de la Direction du Développement

Economique et de l’Emploi.

Je vais maintenant présenter le travail effectué auprès de pôle accueil et service à

l’usager (P.A.S.U.) à titre d’exemple. Il s’agit d’un service de la ville qui a vocation à

centraliser toutes les demandes des usagers en matière d’urbanisme. Le service reçoit les

demandes de permis de construire, de permis de démolir, d’étalage, de terrasse,… Sa fonction

est de réceptionner les dossiers, en vérifiant leur recevabilité formelle, d’accuser réception de

la demande, avant de les transmettre aux services qui sont chargés d’instruire les demandes.

Ce système de guichet unique est un moyen de simplifier les démarches des usagers. Il entre

ainsi idéalement dans le périmètre de la Charte d’accueil.

Pour commencer l’élaboration du questionnaire, je me suis entretenue avec le chef de

ce service, pour connaître les points sur lesquels il souhaitait obtenir l’avis des usagers, ainsi

que leur degré de satisfaction. Ensuite, je lui ai présenté un projet de questionnaire validé par

le directeur du projet Charte d’accueil, pour qu’il l’accepte. Pour constituer ce questionnaire,

je me suis inspirée des questionnaires commandés aux professionnels du sondage pour

d’autres secteurs. J’ai ainsi pu éviter quelques pièges dans la réalisation d’enquêtes de

satisfaction.

La deuxième partie du travail a consisté à faire remplir ce questionnaire. Pour cela, je me suis

rendue au siège du service pour pouvoir m’entretenir avec les usagers. J’ai recueilli, après 4


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demi-journées d’entretiens en face à face entre le 12 et le 19 avril, 88 réponses. Cette quantité

a permis d’avoir un bon aperçu, sans remplir les critères d’un vrai sondage quantitatif, de la

satisfaction des usagers du service.

J’ai ensuite procédé au dépouillement des résultats, en renseignant des tableaux sur le

logiciel Microsoft Excel : j’ai rempli un tableau par question, que j’ai ensuite synthétisé.

L’image qui suit montre les résultats généraux, ainsi que les graphiques qui ont été tirés de ce

dépouillement (figure 2).

Ce travail s’est terminé par une présentation sur PowerPoint de ces résultats à l’équipe

d’accueil du P.A.S.U. Cela a été le moment de rassurer l’équipe sur la satisfaction des usagers

quant à la qualité de leur travail, mais aussi d’échanger de manière très constructive sur les

actions d’améliorations à apporter au service (figure 3). Ce dialogue a permis de nourrir

l’autodiagnostic, qui est la phase suivante de la démarche suivie.

Figure 2 :

Figure 3 :


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Cette première étape est plus conséquente lorsqu’elle concerne des secteurs

stratégiques, où les établissements sont plus nombreux, comme les bibliothèques ou les

mairies d’arrondissement. Dans ce cas, la Délégation générale à la Modernisation a fait appel

à des instituts de sondage, comme Louis Harris ou BVA, pour réaliser ces études.

La deuxième modalité de consultation des usagers a pu être la constitution de panels

utilisateurs. Ils ont été constitués à partir des usagers sondés qui se sont déclarés volontaires,

réunis afin de réagir, tant sur le fond que sur la forme, sur les premières orientations

envisagées pour le secteur.

Enfin, tout au long la démarche et bien avant l’affichage des premières Chartes, une

consultation institutionnelle des usagers a été mise oeuvre au travers des associations de

consommateurs, réunies à cinq reprises sous l’égide des deux adjoints au maire.

Loin de se limiter à une simple information a posteriori, la participation des usagers a

donc été effective et permanente et a permis de les placer au centre de la démarche, qui a pour

objectif principal d’améliorer la qualité du service pour l’usager. Un des effets pervers induit

par la taille de la mairie de Paris a ainsi pu être évité, en rapprochant les services d’accueil des

usagers de leur cœur de métier : l’usager lui-même.


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3. Deuxième étape : Etablir son autoévaluation

Bien entendu, la participation interne des personnels est tout aussi systématique.

L’appropriation de la démarche exige qu’elle soit portée par tous les niveaux

hiérarchiques susceptibles d’honorer les engagements, depuis les personnels en situation

d’accueil jusqu’au plus haut niveau de la direction, ainsi que le montrera ci-après la

description du processus.

S’agissant d’engagements collectifs, où chaque établissement s’est investi pour lui-

même comme pour son secteur d’activité, on constate un renforcement du rôle du chef

d’établissement en tant que manager, non seulement pour ce qui le concerne, mais aussi pour

les aspects relevant des autres : de sa propre direction comme des directions supports.

L’implication de la direction est naturellement essentielle pour soutenir par des choix

appropriés les efforts du terrain, pour veiller à l’attribution des moyens nécessaires à la

réalisation des plans d’action, pour stimuler toute la chaîne hiérarchique dans sa conduite du

changement et pour témoigner, en interne comme en externe, de l’évolution des mentalités.

L’autodiagnostic réalisé par le chef d’établissement illustre parfaitement l’implication

des personnels et de la direction. Le principe est de dégager des critères de qualité, en

concertation si cela est possible avec les personnels. Ces critères seront triés selon quatre

grandes catégories : l’accessibilité, la qualité de l’information, la qualité du service, et enfin la

possibilité de faire des réclamations. Ces catégories ont été définies petit à petit lors du travail

avec les premiers secteurs, et constituent aujourd’hui la colonne vertébrale de chaque Charte

d’accueil. En moyenne, chaque secteur détermine entre 40 et 60 critères, même si leur nombre

n’est pas limité. La tâche revient ensuite au chef d’établissement de compléter le tableau, en

indiquant tout simplement l’état de réalisation de l’item dans sa structure, grâce à un

indicateur rouge, orange ou vert. Il précise ensuite, en regard du critère, de quel manière il

souhaite améliorer la situation, par la définition de plan d’action. Ceux-ci peuvent être très

simples, comme par exemple acheter des badges pour reconnaître le personnel dans la

structure, ou bien nécessiter des investissements lourds, comme par exemple l’adaptation des


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locaux aux personnes à mobilité réduite. Les personnels ont aussi pu être eux-mêmes associés

lors de cette phase, notamment en tant que force de proposition.

Lors de ce stage, j’ai eu l’occasion de participer à l’analyse des autodiagnostics

réalisés par les musées pour la mise en place de leur Charte d’accueil à l’automne 2007. Le

but ici poursuivi a consisté à déterminer de façon clair quels étaient les critères les plus

généralement partagés par les différents musées, afin d’établir un socle commun.

Ce travail de comparaison a permis d’établir ce tableau (figure 4).

Cet outil est très utile pour les chefs d’établissement chargés de la rédaction de la

Charte d’accueil, ainsi que pour l’évaluation au niveau de la direction.

Figure 4 :

Les plans d’action qui en découlent pour chaque critère sont naturellement adaptés à

la couleur de notation, selon qu’il s’agit de maintenir, d’améliorer sensiblement ou fortement

le niveau constaté (voir les grilles d’autodiagnostic).


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Certains consistent en de « simples mesures » prises localement, d’autres peuvent

nécessiter une décision au niveau central de la direction, voire un arbitrage supérieur pour une

coordination transversale (par exemple : en matière de téléphonie, de convention de

nettoyage…). Ces propositions s’élaborent donc autour du responsable mais avec l’active

participation des personnels qui, sur le terrain, seront les garants du respect des engagements.

Cette analyse collective de l’accueil, de sa définition à son appréciation, puis de son

diagnostic à son traitement, puis de ce traitement au nouveau constat, constitue un cercle

vertueux par excellence, acte fondateur de la Charte d’accueil.

Cette vision locale d’un accueil de qualité est ensuite confrontée à celle qu’ont

exprimée les usagers au travers de l’enquête, puis ajustée en conséquence.

4. Troisième étape : Ecrire sa propre Charte d’accueil

La rédaction de la Charte elle-même, après ces deux étapes, relève plus d’un travail de

synthèse globale que d’une véritable création. En effet, le principe consiste à s’inspirer des

critères retenus lors de la phase d’autodiagnostic, pour relever environ 15 articles qui pourront

faire partie de la Charte. La volonté politique de Frédérique CALANDRA, la Médiatrice de la

Ville de Paris qui est aussi l’un des deux référents politiques de la Charte d’accueil a été de

systématiquement imposer une référence à la faculté de déposer des observations, ainsi que la

possibilité d’avoir recours à la Médiatrice de la Mairie. De même, l’accueil de personnels non

communautaires est un engagement transversal à la Charte, et doit figurer si possible dans

toutes les versions (ceci est surtout valable pour les mairies d’arrondissement, notamment

pour la disponibilité des brochures en plusieurs langues). De même, la mention des efforts

faits envers les handicapés, ainsi qu’en faveur de la propreté des locaux sont centraux.

Concernant l’accueil multicanal, la rapidité du décroché téléphonique figure aussi quasi-

systématiquement, ainsi que la référence à Paris.fr-le site de la Ville de Paris-, et au 39 75-le

standard téléphonique de la Ville.


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La Charte d’accueil se structure concrètement en quatre parties qui sont harmonisées

quel que soit le secteur : la première partie concerne l’accès, la deuxième la clarté de

l’information, la troisième la qualité du service, et enfin la possibilité de faire des

observations ou des réclamations.

De plus, la charte graphique, définie par la Direction générale de l’Information et de la

Communication avec l’aide d’un prestataire extérieur, intègre un principe de réciprocité dans

la Charte générique, puisqu’il est rappelé aux usagers qu’eux-mêmes doivent respecter les

autres usagers et le service. La formule suivante est automatiquement inscrite dans la Charte

d’accueil :

« La qualité de l'accueil dépend de nous. Elle dépend aussi de vous. En respectant ce lieu, les

autres usagers et les agents qui y travaillent, vous nous aidez à améliorer l'accueil ». Ce rappel

a été initié à la demande des associations de consommateurs lors de leurs auditions, puisque

celles-ci ont souvent fait valoir que la principale source de baisse de qualité dans les services

publics était due au comportement des autres usagers.

Lors de mon stage, j’ai assisté et participé à la réunion d’élaboration de la Charte

d’accueil des musées de la Ville, réunion réunissant le responsable central du bureau des

musées, les responsables des sites pilotes, ainsi que le chef de projet « Charte d’accueil » de la

Délégation générale à la Modernisation. Puisque j’avais établi le tableau de synthèse des

critères des musées, ma présence lors de ces échanges était légitime.

L’observations du travail de rédaction a ainsi été assez intéressant, puisque la tâche de la

Délégation générale à la Modernisation est ici d’inciter les musées à s’engager le plus loin

possible, même sur des critères qui ne sont pas respectés par tous, pour que les musées

défaillants fassent un effort pour les réaliser. Dans ce sens, la Charte devient concrètement un

levier de changement. Cet objectif doit être, en outre, concilié avec les impératifs de

management des équipes sur place, ainsi que les contraintes inhérentes au budget disponible

pour les musées. La conjonction de ces différents objectifs a permis de déterminer les articles

de la Charte, ainsi que quelques pistes pour la rédaction des fiches individuelles que doivent

écrire chaque chef d’établissement.

Cette seconde fiche est le cadre de l’énoncé des objectifs particuliers du musée, ou

bien des facteurs de qualité de l’accueil qui existent déjà. Elle permet de mettre en valeur des

éléments qui ne sont pas partagés par tous les établissements, comme par exemple l’existence

de bornes WiFi, d’un accès entièrement adapté aux personnes à mobilité réduite, etc.


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La rédaction de la Charte permet ensuite de lancer la reproduction par la direction

générale de l’information et de la communication, pour terminer par l’affichage.

5. Quatrième étape : Afficher la Charte

La mise en place de la Charte d’accueil se traduit concrètement pour les usagers par :

- l’existence d’un autocollant à l’entrée des établissements concernés indiquant la mention

« Mieux vous accueillir » ;

- l’affichage, à l’intérieur des établissements concernés, d’une part des engagements pris vis-

à-vis des usagers, d’autre part des caractéristiques de l’établissement concerné au regard de

l’accueil du public et des actions particulières qui y sont menées dans ce domaine. Ces deux

éléments figurent dans la Charte générique commune à tout le secteur, ainsi que dans l’affiche

personnalisée propre à l’établissement. Celui-ci mentionne dans ce texte ses points forts

concernant l’accueil, ou bien des axes d’amélioration qu’il souhaite promouvoir.

Concrètement, une Charte graphique a été définie, et la direction générale à l’information et la

communication veille au bon respect de ces normes par tous les secteurs engagés dans la

démarche de Charte d’accueil.

Pour les secteurs pilotes, un affichage groupé a été choisi en 2006, pour privilégier

l’effet d’annonce.

Etant donné la multitude de secteurs concernés par un affichage en 2007, ainsi que

leur diversité, l’affichage au fil de l’eau a été décidé lors du comité de suivi d’avril 2007.

Ainsi, chaque secteur affiche la charte générique et la propre affiche individuelle de chaque

établissement dans tous les lieux en même temps, mais sans se soucier des autres secteurs. Il

est par exemple prévu d’afficher dans les parcs et jardins lors de la fête des jardins au mois de

septembre, alors que le Pôle d’accueil et de service aux usagers de la direction de l’urbanisme

a choisi d’afficher en juin, moment d’affluence particulière pour ce service.

Voici un exemple de charte générique et d’affiche personnalisée, pour visualiser le

graphisme qui a été retenu (figure 5).


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Figure 5 :

Cette affiche ne constitue cependant que la partie émergée de l’iceberg, et la réalité

montre qu’elle est peu connue des usagers. Aucun effort particulier de communication n’est

fait pour en faire la publicité. Ce point, souvent débattu pendant mon stage, n’est pas un

élément important dans la démarche telle qu’elle est perçue à la Mairie. En effet, si l’objectif

est d’améliorer la qualité du service, en commençant par améliorer l’accueil, alors la notoriété

de la Charte d’accueil ne joue aucun rôle par rapport à cette finalité. Le parti pris consiste à

privilégier le financement d’actions d’améliorations plutôt que d’actions de communication.

L’affichage est ainsi souvent une formalité, même si, après un an d’affichage dans les

différents secteurs pilotes (bibliothèques, piscines et mairies d’arrondissement), la direction

générale de l’information et de la communication a produit un petit vade-mecum sur les

différents moyens de faire vivre la Charte d’accueil en variant les modalités de l’affichage. Il

est prévu d’insérer ces conseils dans un petit guide du suivi de la Charte d’accueil, chantier

sur lequel j’ai aussi été chargée de réfléchir : ma mission est ici de construire le plan du

contenu, ainsi que d’écrire certaines parties, notamment sur des conseils de management

grâce à la Charte d’accueil (Cette mission constituant une grande partie de mon stage pour le

mois de juillet, il m’est impossible d’en rendre compte ici).


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Ainsi, la Charte d’accueil suit une procédure d’élaboration assez stricte, qui est

garante de la bonne utilisation de cet outil, ainsi que de son efficacité. Il faut maintenant

présenter les résultats de son application, notamment dans les secteurs pilotes que sont, je le

rappelle, les mairies, les piscines, ainsi que les bibliothèques de la Ville de Paris.


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III. Les résultats

Le début de mon stage a coïncidé avec le début du bilan de l’application de la Charte

d’accueil, un an après le premier affichage. Ainsi, j’ai naturellement été associée à la

comparaison entre l’évaluation a priori de l’accueil dans les services, qui avait eu lieu, je le

rappelle, avant la mise en place de la Charte d’accueil, et une évaluation réalisée après un an.

De plus, la question de la pérennisation de la démarche, et de la relance du processus vertueux

a été l’objet d’une réflexion menée pendant mon stage.

1. Le bilan de la démarche à n+1

La Charte d’accueil est un processus qui a été entamé en 2004-2005, et lors de mon stage

a eu lieu le moment du bilan pour les secteurs pionniers dans la mise en œuvre et l’affichage.

Il faut ainsi présenter les outils qui ont permis de dresser l’état des lieux au bout d’un an de

vie avec la Charte, soit les autodiagnostics revus un an après, ainsi que les résultats du

questionnaire monté par la Délégation générale à la Modernisation et le cabinet qui remplit la

fonction d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Les effets du suivi régulier par les comités, de

suivi et de direction doivent aussi être évoqués, dans la mesure où les résultats obtenus en

matière de modernisation dépendent du suivi par ces comités de pilotage.

A. L’actualisation des autodiagnostics et les questionnaires

L’année 2007 a été le moment pour actualiser la démarche de 2005-2006 pour les secteurs

pilotes (mairies, piscines, et bibliothèques). Pour cela, il a été demandé à tous les chefs

d’établissement de recommencer l’exercice d’autodiagnostic réalisé en 2005, pour prendre

acte des améliorations et des inactions, ainsi que des raisons de ces échecs. De plus, un


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questionnaire sur la perception qu’ont les chefs d’établissement sur l’efficacité de la Charte

d’accueil, en interne et en externe, a été joint. L’objectif a ici été de faire prendre conscience

aux managers opérationnels de l’utilité des outils mis en place avec la Charte d’accueil,

comme outils de pilotage de leurs actions.

L’une de mes tâches, lors de ce stage, a été d’établir des comparaisons entre les résultats

de 2005 et de 2007. J’ai ainsi compilé les résultats des deux années concernées, puis établi des

tableaux de comparaison simples, mais qui ont mis en valeur les forces et faiblesses des plans

d’action des différents établissements. Entamé par le secteur des bibliothèques, j’ai poursuivi

ce travail avec le secteur des mairies et des piscines.

J’ai en outre écrit une petite fiche méthodologique destinée aux services centraux, pour

que ceux-ci réalisent ce même travail pour les années à venir. Le principe était de comparer,

de présenter les résultats aux directions, pour que celles-ci voient tous les avantages d’un suivi

de l’action des services grâce aux critères de la Charte d’accueil, et qu’ainsi, ils puissent être

autonomes pour 2008.

Le résultat se présente sous la forme de tableaux synthétique, comme l’exemple ci-dessous,

dans la figure 6.

Figure 6 :


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Cet outil simple permet de savoir dans quelle mesure les objectifs fixés dans les plans

d’amélioration ont été remplis, et permet à l’échelon central de suivre les actions du manager

opérationnel, et de lui demander de rendre compte de son action. Dans le secteur des

bibliothèques, cela a permis de mettre en valeur l’absence de positionnement des chefs

d’établissement sur certaines actions, et surtout l’absence d’évolution de certains indicateurs.

Lors de la présentation devant le comité de direction, l’objectif de la Délégation générale à la

Modernisation a été atteint, puisque la directrice a émis le souhait d’utiliser l’autodiagnostic

lors de l’entretien individuel d’évaluation des conservateurs. Les mairies avaient précédé cette

volonté par la voix de leur directeur. Ainsi, les autodiagnostics, qui sont en réalité des

tableaux de bord sont intégrés petit à petit dans la démarche de management en amont, soit

pour que la direction évalue le chef d’établissement, mais aussi en aval, pour que le chef

d’établissement puisse établir des plans d’actions, et des axes d’améliorations concernant

l’accueil, mais plus largement la qualité du service rendu.

Cependant, la culture administrative traditionnelle est loin d’accepter facilement et

largement les nouvelles logiques introduites par le contrôle de gestion. Dans ce contexte, la

Délégation générale à la Modernisation doit mener un incessant travail de pédagogie, et elle

inclut dans son champ de compétence la modernisation et la création des outils de pilotage.

Le bilan de la Charte d’accueil est fait, par ailleurs, de manière régulière, lors des comités

de direction.

B. Le suivi par les comités de suivi

La Charte d’accueil de la ville de Paris est suivie au niveau le plus élevé. Le rattachement

de la gestion du projet au Secrétariat général permet un positionnement central du pilotage. Le

comité de suivi en est l’émanation la plus solennelle, et est le lieu ou sont arbitrés les

désaccords au plus haut niveau. Il a lieu deux à trois fois par an, et permet de rendre compte

de l’état d’avancement des chantiers relatifs à la Charte d’accueil devant les responsables

administratifs ou politiques, ainsi que de trancher des points qui sont litigieux, ou bien alors

sensibles politiquement. Cette formation est indispensable au bon fonctionnement du projet,

dans la mesure où elle permet de garantir l’autorité nécessaire au respect des objectifs de

modernisation, par tous les acteurs municipaux.

J’ai assisté à une réunion du comité de suivi relatif à la Charte d’accueil lors du début

de mon stage. Cette réunion a été très instructive, puisque j’ai pu observer alors les


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interactions existant entre le versant politique et le versant administratif de la gestion de la

Mairie. En effet, le comité de suivi réunit tous les directeurs qui ont un secteur qui applique la

Charte d’accueil, tous les directeurs des secteurs qui sont en cours de mise en œuvre, le

Secrétaire général lui-même, les adjoints au maire qui sont chargés du projet Charte d’accueil,

et enfin un représentant du cabinet du Maire.

Cette réunion permet de faire le bilan de l’état d’avancement des travaux, et ainsi de

motiver les différentes équipes en leur montrant les actions dans les autres secteurs. De plus, il

s’agit aussi de prendre des décisions, de valider un calendrier, etc.

Ce cadre institutionnel, hormis son caractère impressionnant, m’a permis d’observer

l’impact des relations individuelles dans les rapports hiérarchiques, l’importance du non-dit et

du compte-rendu de la réunion qui est produit. Ce décryptage m’a été fait par mon maître de

stage, et est pour moi un apport fondamental de mon stage.

Le comité de suivi n’est cependant pas l’unique lieu de présentation des travaux,

puisque chaque direction est tenue informée des travaux dans chaque secteur qui la concerne.

Ainsi, le bilan à n+1 a été présenté dans plusieurs directions, notamment pour les mairies et

les bibliothèques.

Concernant les bibliothèques, j’ai suivi cette restitution de près, puisque j’ai rédigé la

présentation sur le logiciel Microsoft PowerPoint, qui a été commenté par le directeur du

projet Charte d’accueil devant la directrice des Affaires Culturelles. Il s’agissait ici de

synthétiser les résultats redevables à l’action de la Charte d’accueil dans le secteur des

bibliothèques au bout d’une année d’affichage.

J’ai pour cela utilisé l’analyse des questionnaires rempli par les responsables des

bibliothèques, analyse réalisée par l’assistance à maîtrise d’ouvrage, ainsi que la comparaison

des autodiagnostics entre les années 2005 et 2007 que j’ai présenté plus haut. Cet exercice de

présentation des résultats, très formel, m’a permis d’améliorer ma maîtrise du logiciel en

question, ainsi que de mener une réflexion sur les éléments à présenter en comité de direction,

pour appuyer une demande, ou mettre en valeur une action qui serait souhaitable. En effet, la

présentation ne saurait être neutre, et la personnalité de la personne à qui l’on présente les

résultats fait partie des paramètres à prendre en compte. Ainsi, le directeur de projet Charte

d’accueil m’a demandé d’insister sur des éléments à améliorer, plutôt que sur les bons

résultats, pour relancer la dynamique engendrée par la Charte d’accueil. C’est un moyen de la

faire vivre, et de pérenniser son action que de communiquer sur les points qui montrent ses

effets, et les améliorations qui sont encore possibles.


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Figure 7 :

Concrètement, cette présentation a pris la forme d’une série de diapositives, chacune

représentant un point central de la démonstration par des graphiques, des histogrammes, et

complétés par quelques lignes de commentaire (figure 7 ci-dessus).

Il faut enfin aborder les différents moyens de perpétuation de la démarche issue de la Charte

d’accueil.

2. Les moyens de pérennisation de la démarche

La Charte d’accueil des usagers de la Ville de Paris est une démarche qui est aujourd’hui

installée dans de nombreux services accueillant du public, ou en cours d’installation.

Cependant, comme tous les projets de modernisation, la complexité se situe au niveau de la

pérennisation de la démarche. Comme dans le cercle vertueux PDCA bien connu en contrôle


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de gestion (Plan, Do, Check, Act), la difficulté est de ré-agir, de relancer le processus

d’amélioration. Dans ce contexte, la Délégation générale à la Modernisation recherche

actuellement les méthodes les plus adaptées pour imposer le réexamen périodique des critères

de qualité de l’accueil, ainsi que pour élever, à chaque fois, le niveau des ambitions. J’ai ainsi

été chargée de réfléchir à une éventuelle démarche de certification, ainsi qu’à l’organisation

d’une journée consacrée à la communication autour de la Charte d’accueil.

A. La réflexion autour d’une journée Charte d’accueil

La Délégation générale à la Modernisation a organisé, sous l’égide du secrétaire général,

ainsi que des deux adjoints au Maire responsables du projet Charte d’accueil, une journée de

remerciements autour de la Charte, le 8 juin 2006. Mon stage ayant lieu pendant

l’anniversaire de cette demi-journée, l’idée d’organiser à nouveau un évènement de ce type a

émergé, et j’ai été chargée de proposer quelques scénarios pour le déroulement de cette

réunion.

Les contraintes que j’ai du prendre en compte étaient assez nombreuses :

- Matériellement, le faible budget disponible pour pouvoir organiser un petit

cocktail à l’issu de la journée, la disponibilité réduite des salons de l’Hôtel de

Ville, ainsi que des autres salles ;

- Culturellement, la motivation limitée des responsables pour utiliser une

journée à venir parler de l’accueil des usagers, etc. L’intérêt de ceux-ci face à

l’amélioration de l’accueil est en effet très réduit, j’ai pu le constater lors des

différentes phases d’élaboration de la Charte. La prise en compte de la

satisfaction de l’usager est variable selon le secteur concerné, et la

personnalité des responsables. Ainsi, la volonté d’organiser une journée

entière autour du thème de la Charte doit assurer un gain à ces agents, et

notamment en terme de notoriété ou d’exemples.

- Temporellement, la date de l’évènement a du être fixée dans un délai assez

éloigné pour permettre à chacun de s’organiser pour venir, tout en prenant en

compte la date de la fête des jardins, la fin des vacances scolaires, et le

calendrier électoral. La règle est ainsi d’éviter toute communication du


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versant administratif sur ses résultats à partir de six omis avant une élection.

Les prochaines élections municipales intervenant en mars 2008, ce paramètre

a du être pris en compte.

J’ai ainsi hiérarchisé plusieurs propositions, en fonction de l’objectif assigné à la journée

(remercier, faire le point, faire de la prospective, être un lieu d’échange de bonnes pratiques,

etc.), du nombre d’invités (à quel niveau faut-il se situer ?), ainsi que de leur qualité, de la

durée de la réunion, de la forme adoptée (colloque, tables rondes, etc.).

J’ai ainsi pu établis plusieurs possibilités :

- La journée de congratulations, et de remerciements ; cette forme a pour but

de remercier les participants des efforts réaliser, de prendre acte des

améliorations provoquées, de faire de la publicité pour les secteurs pas

encore pourvus d’une Charte d’accueil.

- La journée thématique ; organisée autour d’un thème précis, comme par

exemple Charte d’accueil et management, le principe est d’approfondir l’une

des facettes de la Charte, de confronter la théorie avec les expériences qui ont

été menées.

- Le colloque ; cette modalité universitaire traditionnelle permet de motiver les

différents acteurs de la Charte vers de nouvelles perspectives, en présentant

l’avenir possible pour la Charte d’accueil. Il s’agit ici de susciter des

vocations, et d’encourager à approfondir les améliorations redevables à la

Charte d’accueil.

- L’échange de bonnes pratiques ; différents ateliers thématiques réunissent ici

des responsables d’établissement provenant de différents secteurs pour qu’ils

échangent les bonnes idées qui ont émergé lors de la mise en place ou de la

pratique de leur Charte. Le principe est de lancer le dialogue entre des agents

éloignés fonctionnellement, mais qui ont finalement des intérêts en commun.

Grâce à ces idées, j’ai établi deux journées-types : l’une d’une matinée seulement, et

l’autre d’une journée entière, les considérations budgétaires restant prépondérantes (la réalité

de la gestion administrative limite en effet le budget attribué à la Délégation générale à la

Modernisation, et donc la nourriture fournie lors de cet évènement). Ces problèmes peuvent


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paraître assez triviaux, mais la réalité de la gestion administrative force à leur attribuer une

place centrale.

Le principe retenu concilie tous ces thèmes. Par exemple, pour la version durant une

journée entière, j’ai constitué un squelette de programme, avec les intervenants possibles, et la

durée indicative de chaque intervention (figure 8).

Figure 8 :

Thème d’intervention Intervenant Durée approximativeAccueil Secrétaire général 15 minutesLe bilan succinct des secteurs pilotes : bibliothèques, mairies et piscines

Délégation générale à la Modernisation (DGM)

30 minutes

Le bilan des secteurs en cours (effet d’affichage en sept 2007)

Eventuellement H. J*** sur l’exemple des Parcs & Jardins, ou la DGM

15 minutes

Les ateliers sur les actions transversales :

Au total 20 min chacun (au minimum)

-Nettoyage Exemple des bibliothèques-Téléphone Exemple des Serveurs

Vocaux Interactifs pour les piscines

- Les autodiagnostics comme outil de management (CG)

Les mairies (ex de l’utilisation des autodiagnostics comme moyen d’évaluer les DGS)

- …Le bilan des ateliers Chaque animateur de groupe 20 minutes au totalQuestions 20 minutesSous total Environ 2hDéjeuner 1h30La présentation de la formation Charte d’accueil

Direction des Ressources Humaines

15 minutes

Le baromètre de satisfaction DGM 15 minutesLes méthodes de communication autour de la Charte

Direction Générale de l’Information et de la Communication

15 minutes

La certification (débat ?) Intervenant extérieur 30 minutesLa création d’un forum réservé à la Charte d’accueil

Le futur animateur du forum 15 minutes

Conclusion Elus 15 minutesSous total 1h45 environTotal 5h au minimum


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A l’heure où je termine ce rapport, aucune décision n’a encore été prise à propos de la

forme, ou de la date.

D’autres éléments de réflexion autour de la pérennisation de la logique Charte d’accueil

doivent être présentés, puisque cette démarche, proche d’une démarche qualité, pourrait faire

l’objet d’une certification.

B. Du label à la certification

A la Ville de Paris, le parti pris a été immédiat pour éviter de mentionner la démarche

qualité lors de la création de la Charte d’accueil. La sensibilité de l’administration, et

notamment des syndicats face à ces questions a imposé l’utilisation de périphrases. Mais après

plusieurs années de vie de la Charte d’accueil, la question de sa pérennisation oblige la

Délégation générale à la Modernisation à se poser la question d’une éventuelle certification.

E,n effet, les agents de l’administration ont souvent un a priori défavorable par rapport à la

performance et la qualité, qu’ils assimilent à la rentabilité, et estiment antinomique avec leur

mission de service public. Petit à petit, cependant, et avec un grand travail de pédagogie, la

Délégation générale à la Modernisation introduit des discussions autour de la certification.

Celle-ci est souvent mal connue, même aux plus hauts niveaux de l’administration parisienne,

et est régulièrement mal perçue (inutile et inadaptée).

Contrairement à la Direction Générale à la Modernisation de l’Etat, qui a elle fait le choix

de la labellisation, la Ville de Paris souhaiterait faire certifier sa Charte d’accueil. La

labellisation est une démarche de création de sa propre norme, ce qui limite en principe son

impact. La structure qui veut se faire labelliser invente sa norme sur ses propres critères, tout

en utilisant un organisme certificateur pour contrôler son bon respect. La Charte Marianne a

choisi d’entrer dans cette démarche.

La mairie de Paris, sans avoir encore fixé de procédure, ni débloqué de crédits pour se

faire certifier, semble cependant pencher vers une certification. Le lancement d’un marché

pour constituer un baromètre de satisfaction des usagers, actualisé tous les deux ans, et portant

sur les secteurs les plus représentatifs de la Charte d’accueil semble s’orienter vers une

démarche extérieure, objective, et qui puisse être comparable avec d’autres structures.


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Concernant une certification effective, la question est reportée à la nouvelle mandature,

puisque les crédits correspondants n’ont pas été débloqués pour 2008. La certification

nécessite d’être soutenue par une volonté politique nette pour exister, puisqu’elle est fondée

sur un renouvellement périodique (annuel ou bisannuel) de la vérification du respect du

référentiel. La question de la certification du processus ou bien du résultat doit elle aussi être

posée.


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Conclusion

La Charte d’accueil de la ville de Paris a été un objet de stage passionnant et très riche

pour ce premier stage dans le domaine de la gestion publique. Je souhaitait à l’origine faire un

stage dans le domaine de la qualité, mais la modernisation est à la fois plus vaste et plus

complexe, puisqu’elle ne s’appuie pas sur des référentiels fixés et stables, tout est à construire

au moment même ou cette modernisation se met en place.

De plus, la vision d’un management de projet, souple dans sa gestion, et fondé sur de la

négociation et de la « diplomatie » ont été très formateurs. L’objet même appréhendé par la

Charte d’accueil est une porte d’entrée pour la modernisation des services publics. Mon stage

est ainsi un avant-goût très intéressant des réformes structurelles qui doivent avoir lieu dans

toute l’administration, selon des méthodes subtiles, et qui restent encore largement à inventer.

La diversité des problématiques abordées, ainsi que la confiance que l’on m’a

témoignée m’ont permis d’observer un large spectre de la vie administrative.

Par ailleurs, L’originalité de la structure dans laquelle j’ai fait ce stage, ainsi que sa taille très

réduite ont favorisé mon intégration, et j’ai rapidement été amenée à participer pleinement à la

vie de cette –petite- équipe. De plus, la proximité que cette organisation implique m’a permis

d’appréhender certaines problématiques inhérentes à la vie administrative, et notamment le

rapport avec le monde politique, par les discussions que j’ai pu avoir avec mon maître de

stage, ou par les observations que j’ai pu faire.


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Annexe : liste des illustrations

- Figure 1 : Schéma résumant la démarche d’élaboration de la Charte d’accueil

- Figure 2 : Copie d’écran du tableau de synthèse des résultats de l’enquête au Pôle accueil et

service à l’usager de la Direction de l’Urbanisme

- Figure 3 : Copie d’écran des barres représentant les résultats de l’enquête réalisée au Pôle

accueil et service à l’usager de la Direction de l’Urbanisme

- Figure 4 : Copie d’écran du fichier Excel synthétisant les autodiagnostics des musées

- Figure 5 : Copie d’écran de la charte générique des bibliothèques, et d’une charte

personnalisée de piscine

- Figure 6 : Copie d écran du tableau de synthèse des autodiagnostics 2005 et 2007 des

bibliothèques

- Figure 7 : Copie d’écran de deux diapositives de la présentation PowerPoint réalisée pour la

présentation devant la Direction des Affaires culturelles

- Figure 8 : Tableau Word présentant un projet de programme relatif à l’organisation d’une

journée consacrée à la Charte d’accueil


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TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION __________________________________________________________________ 4

I. LES OBJECTIFS DU PROJET CHARTE D’ACCUEIL ET SON CHAMP D’APPLICATION __________________________________________________________________________________ 8

1. LES OBJECTIFS QUALITATIFS : L’OBJET DE LA CHARTE________________________________8A. L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ___________________________________________________8B. LA CHARTE COMME OUTIL DE MANAGEMENT_________________________________________102. LES OBJECTIFS QUANTITATIFS : LE PÉRIMÈTRE DE LA CHARTE_________________________11A. LA PREMIÈRE VAGUE DE MISE EN PLACE DE LA CHARTE________________________________11B. ACTUALITÉ DE MON STAGE : LA DEUXIÈME VAGUE____________________________________12

II. LA MÉTHODE : LES DIFFÉRENTES ÉTAPES ____________________________________ 15

1. LA MÉTHODE MANAGÉRIALE_____________________________________________________152. PREMIÈRE ÉTAPE : RECUEILLIR L’AVIS DES USAGERS_________________________________173. DEUXIÈME ÉTAPE : ETABLIR SON AUTOÉVALUATION_________________________________204. TROISIÈME ÉTAPE : ECRIRE SA PROPRE CHARTE D’ACCUEIL___________________________235. QUATRIÈME ÉTAPE : AFFICHER LA CHARTE________________________________________24

III. LES RÉSULTATS _____________________________________________________________ 27

1. LE BILAN DE LA DÉMARCHE À N+1________________________________________________27A. L’ACTUALISATION DES AUTODIAGNOSTICS ET LES QUESTIONNAIRES_______________________27B. LE SUIVI PAR LES COMITÉS DE SUIVI________________________________________________292. LES MOYENS DE PÉRENNISATION DE LA DÉMARCHE__________________________________31A. LA RÉFLEXION AUTOUR D’UNE JOURNÉE CHARTE D’ACCUEIL____________________________32B. DU LABEL À LA CERTIFICATION____________________________________________________35

CONCLUSION ___________________________________________________________________ 37

Annexe : liste des illustrations _________________________________________________________ 38


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Documents

La charte d’accueil de la Ville de Parism2pagp.free.fr/DOC/stage/carole.doc · Web viewUniversité Paris 1 Panthéon Sorbonne La Charte d’accueil des usagers à la Ville de Paris