La co-création de services B2B :

Une étude des antécédents à l'engagement des acteurs privés et publics

au projet Centre Multiservices Partagé (CMP)

Elodie Rivier

Attachée Temporaire d’Enseignement et de Recherche

Université d’Orléans, UFR DEG, Laboratoire VALLOREM

Paul-Valentin N’Gobo

Professeur des Universités

Université d’Orléans, UFR DEG, Laboratoire VALLOREM

* Université d'Orléans - UFR Droit, Economie, Gestion – Laboratoire Vallorem

Rue de Blois, BP 6739 - 45067 Orléans Cedex, elodie.rivier@univ-orleans.fr, 06.21.31.60.22.

La co-création de services B2B : une étude des antécédents à l'engagement des acteurs

privés et publics au projet Centre Multiservices Partagé (CMP)

Résumé :

Dans cet article, nous proposons d’étudier les motivations et réticences des acteurs privés et

publics à s’engager dans un projet de co-création de services. Le contexte de notre étude con-

cerne la création d’un Centre Multiservices Partagé à destination des entreprises et salariés de

la zone d’activités du Pôle 45 en Région Centre. L’objectif à terme est une duplication de ce

centre dans d’autres parcs d’activités de France. C’est pourquoi, une étude sur les détermi-

nants de l’engagement des organismes privés et publics est nécessaire afin d’approfondir les

connaissances en management de ce type de projet inédit sur le territoire français.

Mots-clés : Co-création de services - services B2B- CMP45- engagement - collaboration

Value co-creation in B2B services : A study of the antecedents of businesses and non-

profit organizations’ commitment to the Multi-Shared-Service Center

Abstract :

In this article, we suggest to study the antecedents of public and private organizations leading

to their commitment to a co-creation project of services. The context of our research deals

with the creation of a Multi- Shared-Service Center to companies and employees of the Pôle

45 activities zone located in central France. The goal of the project is to duplicate this centre

to other French business parks. Thus, this research on the private and non-profit organiza-

tions’ antecedents of commitment is necessary to complete knowledge in management for this

kind of unique realization on the French territory.

Key-words: Service co-creation - B2B services - CMP45 - commitment - collaboration

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La co-création de services B2B : une étude des antécédents à l'engagement des acteurs

privés et publics au projet Centre Multiservices Partagé (CMP)

Introduction

L’implication des clients dans la conception des produits ou services est aujourd’hui une dé-

marche fortement plébiscitée par les entreprises. Linux, le système d’exploitation développé

par des milliers d’internaute, ou encore Starbucks, avec mystarbucksidea.com sa boite à idées

en ligne, illustrent ainsi le succès et le développement de la collaboration clients/entreprises.

Pourtant, les règles de fonctionnement entre ces acteurs sont encore peu maîtrisées. Ces der-

niers doivent apprendre à co-créer en dépit de leur diversité en termes d’objectifs et de struc-

tures organisationnelles.

Le projet Centre Multiservices Partagé (CMP) de la zone Pôle 45 située dans

l’agglomération orléanaise a pour objectif la création et l’implémentation de services aux en-

treprises et de services à la personne. Il s’agit ici d’un cas de co-création plutôt atypique

puisqu’il intègre des acteurs privés, publics et associatifs autour de la conception de services.

Or, l’un des ingrédients essentiels de la réussite d’un tel projet c’est l’engagement et

l’adhésion des parties prenantes. En effet, selon Morgan et Hunt (1994), la clé de la réussite

d’un projet collaboratif passe par l’engagement des partenaires. C’est à partir de ce constat

que nous proposons d’étudier les déterminants de l’engagement des acteurs à ce projet de

CMP, en nous interrogeons sur les questions suivantes : quelles sont les déterminants de

l’engagement les co-créateurs privées et publics à s’engager au projet CMP45? Quels sont les

facteurs qui incitent ou qui réduisent l’engagement à ce type de projet de co-création de ser-

vices ?

Dans une première partie, nous mobilisons le concept de co-création ainsi que la notion

d’engagement appropriée à notre contexte d’étude. Dans une seconde partie, nous présente-

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rons notre étude qualitative menée auprès de différents acteurs marchands et non marchands

partenaires du projet. Enfin, dans une troisième partie, nous analyserons ces résultats afin

d’identifier les déterminants de l’engagement de la co-création de services B2B. Nous discute-

rons ainsi des apports théoriques et managériaux pour la gestion des projets de co-création de

services B2B mobilisant à la fois des acteurs issus du privé et du public. Enfin, nous souligne-

rons les limites et proposerons des pistes pour des recherches futures.

1. Antécédents à la co-création : un état de l’art

1.1. Définition et enjeux de la co-création

Selon Lusch et Vargo (2008), la notion de valeur diffère selon le paradigme adopté : la lo-

gique dominante de bien et la logique dominante de service (Service-Dominant logic). Con-

cernant la première logique, les entreprises se focalisent sur la maximisation du profit et sur

l’efficacité des fonctions de production et de commercialisation des produits. A contrario, la

logique dominante de service considère que la valeur est le résultat des interactions entre

l’entreprise et les clients (« market with »). Elle suggère que la création de valeur est la résul-

tante de l’effet conjugué de ressources opérantes définies comme un ensemble de savoirs, de

savoir-faire, d’expertise, et de capacités activé par chacune des parties prenantes, l’entreprise

et le consommateur. La valeur n’est plus uniquement créée par l’entreprise (et ses fournis-

seurs) puis détruite par les consommateurs comme le suggère la logique dominante de bien.

Elle est « co-créée » simultanément par les différentes parties prenantes qui échangent des

connaissances et des compétences (Ramirez, 1999). L’entreprise est ainsi considérée comme

facilitatrice de la création de valeur, celle qui met les outils, les informations en ligne ou dans

ses locaux à disposition des parties prenantes pour co-créer (Grönroos, 2009). Ces apports

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permettront ainsi aux entreprises de proposer des produits et des services plus en adéquation

avec les attentes de leurs utilisateurs finaux.

En 2000, Prahalad et Ramaswamy définissent les caractéristiques de la co-création de va-

leur par le D.A.R.T. (Dialogue-Accès-Risque-Transparence). Le dialogue se réfère aux

échanges et interactions entre les parties prenantes. Par accès, les auteurs entendent la capacité

à obtenir facilement des informations. Le risque comprend celui lié à la perte de la protection

intellectuelle et industrielle et le risque d’échec de lancement du produit ou du service. Enfin,

il y a la transparence qui implique que les informations doivent être disponibles, claires et

immédiates afin de favoriser le partage d’idées. Ainsi, une certaine interdépendance et une

forme de coopération mutuelle vont se créer entre les entreprises et leurs clients, ce qui néces-

site d’imposer des règles de fonctionnement pour chaque acteur ou groupe d’acteurs faisant

partie du réseau.

Dans cet article, nous nous intéressons à la collaboration entre acteurs marchands et non

marchands pour la co-création de services. Dans ce contexte de mutualisation de services,

nous définissons la co-création de services comme la collaboration organisée et structurée sur

une ou plusieurs étapes du processus de conception d’un service entre une entreprise presta-

taire de services et un ou plusieurs acteurs privés ou publics, pour créer et lancer un service.

L’objectif du CMP1 est de faciliter le quotidien des salariés et entreprises de la zone

d’activités du Pôle 45 par la mise à disposition d’un catalogue de prestations de services réali-

sées par les entreprises de proximité. Ces services sont « mutualisés » c’est-à-dire qu’ils sont

partagés par des prestataires pour optimiser leur accès et leur rentabilité grâce à la fusion des

coûts. Le CMP45 réunit de nombreux partenaires privés avec des grands groupes comme De-

richebourg, Datacard, IBM, des PME et des TPE, mais aussi des partenaires publics comme le

1 Les organisations à l’origine du projet CMP sont: l’AgglO d’Orléans, Nekoé Pôle d’Innovation par

les services, l’Etat, la Région Centre, la CCI du Loiret et la société privée Derichebourg.

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Pôle d’Innovation par les Services Nekoé, les Universités d’Orléans et de Tours, la Commu-

nauté d’Agglomération Orléans Val-de-Loire ou la CCI du Loiret pour n’en citer que

quelques-uns. Ces acteurs marchands et non marchands, parties prenantes au projet car futurs

offreurs de services au centre, participent activement à la conception du CMP. Ainsi, ce projet

de mutualisation de services inédit sur le territoire français nécessite des approfondissements

théoriques et managériaux pour pouvoir être dupliqué dans les meilleures conditions.

Le but de cette étude est d’identifier les principaux antécédents qui impactent les diffé-

rentes organisations marchandes et non marchandes à s’engager au projet CMP. L’annexe 1

fait état des principales recherches menées sur les antécédents des clients à co-créer des pro-

duits et des services. Ainsi, il apparait que seule Forsström (2005) s’est intéressée aux béné-

fices et aux risques des clients B2B à s’engager dans la co-création. Seulement sa recherche se

déroule dans un contexte industriel. Les autres recherches réalisées sur les motivations à co-

créer sont soit conceptuelles (Etgar, 2008 ; Roser & al., 2009) soit dans le domaine du B2C et

uniquement du point du vue des clients (Nambisan et Baron, 2009 ; Füller, 2010). Notons

qu’aucune étude n’a été réalisée sur les antécédents à l’engagement des acteurs marchands et

non marchands à un projet de co-création de services à destination de particuliers et d'entre-

prises. D’ailleurs, Guillermo (2009) souligne le manque de recherches sur la co-création de

services B2B et en particulier sur les déterminants de la prédisposition à co-créer.

Ces motivations et réticences ont un impact sur l’engagement des parties prenantes à un

projet collaboratif. Les connaitre et les maitriser permettraient d’anticiper certains comporte-

ments et d’améliorer la conduite des projets de co-création de services, d’autant que la voca-

tion du projet CMP est la duplication du modèle sur d’autres zones d’activités françaises.

1.2. L’engagement, facteur clé de succès d’un projet de co-création

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Nous avons vu précédemment que les facteurs explicatifs de la co-création de services B2B

avaient été peu abordés dans la littérature. A contrario, l’engagement est l’un des concepts les

plus étudiés en B2B (Gounaris, 2005). Selon cet auteur, des partenaires qui sont engagés sont

prêts à s’investir dans un échange, prouvant ainsi qu’ils peuvent compter mutuellement les

uns sur les autres pour réaliser des fonctions essentielles. De plus, l’engagement réduit les in-

certitudes sur l’avenir de leur relation (Denize et Young, 1996) et d’après Garbarino et John-

son (1999), l’engagement dans une relation est un construit clé médiateur pour garantir le suc-

cès des échanges relationnels. En somme, de nombreux chercheurs considèrent que

l’engagement est un pré-requis essentiel pour garantir le succès des relations entre les diffé-

rents acteurs de la collaboration (Dwyer, Schurr, et Oh 1987; Morgan et Hunt, 1994). Ce fac-

teur est supposé conduire à la coopération, à réduire le risque de rechercher une autre alterna-

tive et d’augmenter la rentabilité (Anderson et Weitz, 1989; Morgan et Hunt, 1994).

Cependant, certaines conditions sont essentielles pour inciter les acteurs à s’engager dans

une relation collaborative avec un autre partenaire. Ils ont besoin de garanties et de preuves

pour accepter de travailler avec des organisations dont les méthodes de travail et les objectifs

diffèrent. Ainsi, les motivations et réticences des acteurs ne sont pas les seules conditions à

participer à un projet de co-création. La confiance inter-organisationnelle peut également im-

pacter très fortement la décision d’un dirigeant à s’engager dans ce type de collaboration. La

confiance est définie par Moorman, Zaltman et Despande (1992) comme « la volonté de se

fier à un partenaire d’échange en qui l’on croit ». Selon Ganesan et Hess (1997), les relations

caractérisées par la confiance sont si valorisantes que les participants souhaiteront s’y engager.

D’ailleurs, certains auteurs soulignent que l’engagement à une relation est la conséquence la

plus fréquente de la confiance (Ganesan et Hess, 1997 ; Moorman, Zaltman et Despande,

1992 ; Morgan et Hunt, 1994,.). En effet, comme l’engagement implique une certaine vulné-

rabilité, les individus chercheront des partenaires de confiance.

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Le mode de management projet et ses caractéristiques sont également essentiels pour inci-

ter les individus à s’engager efficacement. Pour ce faire, il est impératif de mettre en place une

communication claire et transparente entre les différents partenaires. Ce principe a déjà été

souligné par Prahalad et Ramaswamy (2000) dans leur définition de la co-création (page 3).

Pour Morgan et Hunt (1994), la communication peut influencer la confiance qui impactera

ensuite l’engagement à la relation. Ainsi, comme l’engagement garantit, d’après la littérature,

le succès de la collaboration entre des partenaires, il semble nécessaire d’étudier les détermi-

nants de l’engagement dans un contexte de co-création de services.

Nous proposons alors de nous poser les questions suivantes : quels sont les déterminants de

l’engagement des parties prenantes privées et publiques à participer au projet CMP ? Quels

sont les facteurs qui renforcent et réduisent l’engagement des co-créateurs ?

Des entretiens réalisés auprès de sept partenaires au projet privés et publics aideront à ré-

pondre à ces questionnements et permettront de proposer un cadre conceptuel de la recherche.

2. La démarche exploratoire

2.1. Méthodologie de l’étude

Afin de confronter à la réalité du terrain les éléments théoriques présentés dans la première

partie, nous avons mené une étude qualitative auprès d’acteurs partenaires au projet CMP is-

sus des secteurs privés et publics. La répartition des répondants de l’étude qualitative est pré-

sentée dans le tableau 1. Les entretiens semi-directifs ont été réalisés à partir d’un guide

d’entretien. Nous avons commencé par demander aux répondants de nous présenter le projet

CMP pour ensuite les amener à discuter plus aisément de leurs motivations et réticences à

s’engager dans cette collaboration. Ensuite, nous avons cherché à déterminer leur engagement

par les tâches qu’ils ont eues à effectuer et la nature des problèmes auxquels ils ont été con-

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frontés dans le déroulement du projet. Ces précisions nous ont permis de dégager des éléments

de convergence et de divergence dans l’engagement des acteurs marchand et non marchand

puis de proposer des pistes de réflexions pour améliorer la conduite de ce type de projets.

Répondant Durée de l’entretien Typologie d’entreprise Structure

A 38 minutes TPE

Marchande B 39 minutes PME

C 75 minutes Grand groupe

D 20 minutes CCI du Loiret

Non marchande

E 47 minutes AgglO d’Orléans

F 43 minutes Dirrecte

G 45 minutes Université d’Orléans

Tableau 1. Répartition des individus

2.2. Les résultats

Nous avons réalisé une analyse de contenu thématique à partir des verbatim des personnes in-

terrogées en effectuant un premier tableau récapitulant les facteurs individuels de motivation.

Puis, de ces résultats et des catégories de motivations proposées dans la littérature (voir An-

nexe 1) et notamment celles d’Etgar (2008) et de Hoyer & al. (2010), nous avons intégré ces

éléments dans quatre catégories de motivations et de réticences organisationnelles (apports

méthodologiques), sociales (volonté de participer à une communauté), économiques (aspect

pécuniaire) et psychologiques (image renvoyée vers les autres).

Dès lors, nous avons ainsi pu constater qu’un certain nombre de motivations et de réti-

cences sont communes aux acteurs privés et publics.

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Aussi, les motivations organisationnelles semblent être les plus partagées. Apprendre de

nouvelles méthodologies de design des services comme le blueprint ou pouvoir constater la

réalisation concrète de l’idée de l’innovation par les services, font partie des motivations les

plus mentionnés par les acteurs.

« Un projet comme celui-là c’est aller faire un peu d’innovation et aller travailler sur des

thématiques aujourd’hui pas véritablement creusées ou exploitées pour aller plus loin, pour

apporter des services supplémentaires et fournir de l’attractivité » (Répondant E).

Les motivations sociales correspondent aux bénéfices relatifs à la société en générale et

aussi, à la bonne entente entre les individus au sein de l’entreprise. Dans les entretiens est

mentionnée l’attractivité du territoire (l’établissement de nouveaux services à la collectivité, le

renforcement des liens entre les entreprises et l’amélioration de l’accessibilité et l’attractivité

de la zone) notamment par les collectivités qui ont une fonction de bien public. Les acteurs

marchands ont également souligné cet aspect de redynamisation de la zone permettant

d’attirer de nouvelles entreprises et donc, des clients potentiels.

« (…) c’est un sujet qui peut rapidement donner ses fruits en termes d’emplois, d’attractivité

du territoire ce qui est important » (Répondant B).

De plus, les acteurs apprécient la perspective de travailler de manière collaborative entre

acteurs du privé et du public.

« Ce qui m’a également intéressé dans le projet c’est le partenariat des acteurs pu-

blics/privés, leur coopération. Ce qui est intéressant, c’est cette démarche collaborative »

(Répondant G).

L’aspect financier n’est pas évoqué de la même manière entre les deux types de répondants.

Pour les acteurs issus du monde marchand, il s’agit de « lancer un nouveau business » qui de-

vra être « rentable économiquement » alors que les collectivités parlent davantage de « retour

sur investissement pour les co-financeurs » afin de prouver la réussite d’un projet qui a pour

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mission de servir le bien commun. Cependant, les établissements publics ne peuvent pas uni-

quement « vivre sur des recettes liées à des financements publics, mais aussi générer des re-

cettes de prestations » (Répondant D). On assiste donc à une évolution en termes de straté-

gies.

Au final, la motivation principale d’une entreprise qui est la rentabilité et l’augmentation

de ses bénéfices, est antagoniste sur la forme à celle d’une collectivité locale dont la vocation

est de servir l’intérêt général. Seulement sur le fond, elles doivent toutes deux réaliser des bé-

néfices qui seront supérieurs aux coûts pour garantir leur pérennité, et c’est en cela qu’elles se

rejoignent sur ce projet de co-création de services.

« Je ne vois pas le fait que cela soit antinomique de mélanger le marchand et le non mar-

chand car les deux ont un objectif commun ; ce qui les réunit c’est la création de valeur »

(Répondant C).

Les motivations psychologiques font références à des motivations plus personnelles moti-

vées ici par la curiosité que l’individu éprouve à s’engager dans un projet et des bénéfices ex-

trinsèques ou intrinsèques qu’il peut en retirer. Parmi elles, nous pouvons mentionner l’intérêt

pour le projet en lui-même puisque tous les acteurs ont déclaré qu’ils avaient été dès le début

très intéressés par la thématique et par cette problématique d’un CMP sur la zone.

« (…) on a soutenu le projet parce qu’il y a des choses à faire dans l’innovation par les ser-

vices ; et le CMP était une réalisation concrète, un travail pratique de mise en œuvre de

l’idée » (Répondant F).

L’intérêt également de rencontrer de nouvelles personnes et de s’enrichir intellectuellement

a été mentionné par les acteurs marchands et non marchands.

« Moi à titre personnel, c’est toujours très important de ne pas rester dans son activité car ça

fait réfléchir, ça fait grandir. (…) On rencontre aussi des personnes qui ont des positions plus

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ou moins importantes (…) J’ai eu des discussions constructives, on a des points de vue diffé-

rents. Intellectuellement, c’est puissant ces nouveaux projets » (Répondant B).

Selon Morgan et Hunt (1994), il y a une relation positive entre le partage de valeurs et

l’engagement relationnel. En effet, si les individus partagent les mêmes croyances pour at-

teindre leurs objectifs mutuels, ils s’entendront davantage sur la démarche, ce qui impactera

positivement les relations et donc, la performance du projet. Ainsi, il n’est pas surprenant de

constater que les valeurs que peuvent véhiculer le projet aient été mentionnées comme des

motifs d’engagement dans le processus collaboratif.

« (…) lors d’une intervention du directeur de Nekoé, ça correspondait tout à fait, enfin quand

il a exposé ce qu’il voulait faire de Nekoé et du CMP, cela correspondait tout à fait à ce que

nous on voulait donner comme valeurs à notre entreprise » (Répondant A).

Nous l’avons expliqué dans la première partie, le facteur « confiance » impacte positi-

vement l’engagement des entreprises à un projet collaboratif. Or, le soutien d’acteurs issus du

privé comme IBM, Derichebourg et Datacard, et des acteurs publics comme l’Agglomération

d’Orléans ou la CCI du Loiret entre autres, a conduit à rassurer et a donner confiance aux en-

treprises dans leur décision de s’engager dans ce projet de mutualisation de services.

« Et puis y’a surtout un groupe acteur qui s’est beaucoup investi qui est Derichebourg qui

rend la problématique technique beaucoup plus fluide et sans un gros opérateur de services,

inventer des services c’est très long. (…) C’est un gage de réussite. Sans un opérateur de ser-

vices comme Derichebourg, là oui, j’aurais eu de grosses réticences » (Répondant B).

Cependant, certaines réticences ou « facteurs de risques » ont été émis par les individus in-

terrogés. Ainsi, la probabilité d’une divergence d’intérêts et d’opinions du fait de la multiplici-

té des acteurs a été largement mentionnée. En effet, même si certains intérêts convergent entre

les acteurs comme nous avons pu le constater précédemment, chaque structure possède ses

propres objectifs et méthodes de travail.

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« L’un des risques majeurs c’est que tout le monde n’aille pas dans le même sens » (Répon-

dant B).

L’investissement personnel (projet très prenant en termes de temps) a également été souli-

gné comme un frein à l’engagement. Le nombre de jours/hommes (nombre de jours travaillés

par salariés) est très important ce qui est un facteur de risque très élevé notamment pour les

TPE qui ne disposent que de peu de salariés. Des craintes au niveau de la propriété intellec-

tuelle ont aussi été mentionnées. Pour mutualiser les ressources, les individus doivent partager

leurs méthodologies, leur savoir-faire et leur réseau ce qui n’est pas sans risque pour elles.

« On s’investie et tout le monde en prend connaissance. Le côté ouvert, moi je n’ai aucune

garantie que demain quelqu’un va faire un copier-coller et aller le donner à un de mes con-

currents ou s’en resservir ailleurs. Ça fait partie du collaboratif open» (Répondant C).

Des freins autour de la complexité du projet et de son manque de concrétisation (dans sa

réalisation) ont été souvent cités, ce qui peut provoquer un certain nombre de tensions entre

les acteurs. Cette réticence d’ordre sociale a été mentionnée par tous les partenaires pour les-

quels l’innovation dans les services emploie un jargon parfois compliqué.

« Au départ, c’est vrai que le projet était pas facilement compréhensible, c’était très flou, on

ne savait pas trop où on allait » (Répondant A).

Un projet de mutualisation passe nécessairement par la mise en commun d’apports finan-

ciers, ce qui peut s’avérer être un handicap en particulier pour les petites structures qui don-

nent l’avantage aux projets à court terme avec des retours sur investissements rapides. Cepen-

dant, le projet CMP45 est un dessin de grande envergure qui mobilise des fonds importants et

beaucoup d’acteurs. L’innovation dans les services n’en est qu’à ses débuts ce qui nécessite de

se projeter sur du long terme et de prendre des risques.

Des différences en termes de réticences d’ordre psychologiques ont été observées entre les

acteurs marchands et non marchands. Si les entreprises mettent davantage l’accent sur la perte

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de légitimité en cas d’échec, les acteurs marchands interrogés craignent une implication faible

des entreprises de la zone.

« Après, l’autre niveau de crainte c’est la perception des autres acteurs de la zone, c’est-à-

dire qu’à un moment, faut que les entreprises de la zone aient envie de s’impliquer dans un

projet comme celui-là » (Répondant E).

Ainsi, nous avons identifié les principaux antécédents de l’engagement de sept structures

privées et publiques à un projet de mutualisation de services. A présent, nous allons nous inté-

resser à l’engagement des acteurs établi à partir des tâches qu’ils ont effectuées.

Pour déterminer les besoins sur la zone d’activités, les entreprises et collectivités ont comp-

té parmi leur mission première d’aller administrer un questionnaire aux entreprises de la zone

d’activités du Pôle 45 pour déterminer des premiers besoins en termes de services B2B2. Tous

les individus avec lesquels nous nous sommes entretenus ont également participé aux réunions

de comité de pilotage organisés par le chef de projet du CMP avec qui ils ont tous entretenu

un lien sur l’avancement du projet. Ils ont également parlé autour d’eux de ce projet.

« J’ai participé aux comités de pilotage, l’idée c’était plutôt d’informer en interne la DGCIS

de l’avancée du projet. (…) j’ai dialogué, j’ai échangé avec les partenaires (…) La plupart

des entreprises qui étaient liées au CMP je les ai vues, je connaissais leur implication… »

(Répondant F).

Au cours de l’un de ces comités de pilotage, deux chercheurs en Sciences de Gestion de

l’Université d’Orléans ont fait participer les partenaires pour réaliser un travail de recherche

en lien avec le projet CMP45. Les membres des organisations présentes, publics ou privés, se

sont prêtés à l’exercice en nous signalant pour la plupart leur l’intérêt envers cette démarche.

2 Cette étude a été complétée par un questionnaire réalisé auprès des salariés de la zone d’activité.

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Enfin, qu’ils soient issus du monde marchand ou non, les individus interrogés ont réutilisé

certaines méthodologies de l’innovation par les services diffusées par Nekoé, soit pour conce-

voir leur offre de service mutualisé, soit pour une diffusion en interne avec pour objectif une

réutilisation ultérieure dans d’autres projets.

« Le blueprint (…) ça nous a aidé dans le design de notre offre, ça nous a permis de nous po-

ser des questions en termes de compréhension, (…) en termes de comment on va logoter notre

offre, ce qui est compréhensible pour les autres » (Répondant A).

Par ailleurs, les partenaires interrogés ont mentionné certaines contraintes liées à cet enga-

gement au projet. Ainsi, la dimension temporelle, figurant parmi les réticences à

l’engagement, fut en effet l’un des principaux éléments soulignés. Très « chronophage », ce

projet novateur nécessite une importante disponibilité des acteurs. Les règles ne sont pas en-

core écrites ce qui contraint les partenaires à des itérations constantes durant les étapes du pro-

jet parfois coûteuses en temps et en argent. Il s’agit ainsi d’établir dès le départ un cadre de

fonctionnement strict avec les principales missions à réaliser, la répartition des tâches ainsi

que les principales échéances à atteindre impérativement. Sans cette rigueur de fonctionne-

ment, il sera difficile de mobiliser tous les acteurs qui ont par ailleurs leurs propres contraintes

en interne. Cela permettra également de prévenir les partenaires du temps que peut prendre ce

type de projet et ainsi, d’ « éliminer » les structures qui auraient sous-évalué l’investissement.

Les répondants ont également souligné certaines irrégularités dans la transmission des in-

formations, ce qui peut altérer les relations et à termes, aboutir à des incompréhensions. Il

s’agit d’améliorer cet aspect par une communication efficace qui va agir sur l’engagement. En

effet, selon la littérature, une relation caractérisée par une communication performante devrait

inciter les individus à s’engager davantage dans une relation avec un partenaire (Goodman et

Dion, 2001). De plus, l’intensité des communications (fréquences des relations, qualité de

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communication…) est un déterminant au degré de coopération ou de conflit entre les parties

prenantes d’une relation (McElroy, Morrow et Laczniak, 2001).

A partir de ces conclusions, nous proposons le cadre conceptuel ci-dessous (figure 1).

Figure 1. Les antécédents de l'engagement des acteurs marchands et non marchands

à un projet de co-création de services

3. Conclusion

3.1. Implications théoriques et managériales

Dans cette recherche, nous avons tenté de déterminer quels sont les facteurs d’engagement

des acteurs marchands et non marchands à un processus de co-création de services. La co-

création a été largement étudiée en B2C avec l’implication des clients finaux. Elle a égale-

ment été abordée dans un contexte B2B entre entreprises industrielles pour la création de pro-

duits. Cependant, aucune recherche en B2B pour la co-création de services n’a été réalisée

dans un cadre de mutualisation de services partagés intégrant des acteurs privés et publics.

C’est pourquoi, cette étude offre un cadre particulièrement prometteur permettant l’analyse et

la gestion des relations à longs termes dans ce type de contexte. Les entretiens nous ont permis

de dégager les principales motivations et réticences d’ordre organisationnel, social, psycholo-

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gique et économique, communes aux partenaires du projet CMP45. La confiance, le manage-

ment du projet et la communication ont aussi un rôle déterminant sur l’engagement des ac-

teurs, confirmant les résultats qui émergent de la littérature sur la confiance et l’engagement.

En termes d’implication managériales, cette recherche peut aider à améliorer l’engagement

des individus à un projet de co-création de services. En effet, les déterminants établis par notre

étude qualitative peuvent devenir des leviers à actionner quand il s’agira d’initier une dé-

marche de co-création de services intégrant des acteurs à la fois publics et privés, puisque la

volonté est bien de reproduire le modèle sur d’autres zones d’activités françaises. De plus, les

répondants ont déclaré qu’ils avaient apprécié la démarche collaborative, le « partenariat pu-

blic/privé, le fait de travailler ensemble ». Ce projet montre ainsi des signes positifs de coopé-

ration entre les acteurs, ce qui est encourageant pour la duplication de ce type de modèle.

3.2. Limites et pistes de recherche

L’échantillon de répondants sur lequel nous nous basons constitue la première limite de cette

recherche. Il est en effet restreint pour proposer une catégorisation exhaustive des facteurs

d’engagement à un projet en co-création de services. Le choix de la répartition des verbatim

dans les quatre catégories de motivations constituent également une limite. En effet, certains

discours des acteurs pourraient tout à fait être classés dans la catégorie des motivations éco-

nomiques et sociales, par exemple le fait que ce projet soit très prenant en termes de temps.

Des pistes de recherches peuvent être proposées. Il serait intéressant d’augmenter la taille

de l’échantillon des partenaires pour confirmer les antécédents à l’engagement que nous avons

établis. S’enquérir auprès des acteurs interrogés de leurs impressions sur la performance du

résultat co-créé une fois le CMP45 lancé serait également une recherche intéressante à mener

pour déterminer l’impact de l’engagement des acteurs au projet sur la perception du résultat

16

final. Enfin, il convient d’apprécier de manière quantitative l’importance des principaux dé-

terminants de l’engagement des co-créateurs avant de parler de généralisation à d’autres zones

d’activités.

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Bibliographie

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19

Annexes 1 : Etat de l’art des catégories de bénéfices et de risques à co-créer

Auteurs

Catégories de motiva-

tions et

de réticences proposées

Méthode

de recherche

Point de vue

(client et/ou

entreprise)

Contexte

Forström (2005) - Bénéfices

- Sacrifices

Qualitative Clients et entre-

prises

B2B

Etgar (2008) - Economiques

- Psychologiques

- Sociales

Conceptuelle Clients B2C

Nambisan et Ba-

ron (2009)

- Bénéfices cognitifs

- Intégrations sociales

- Intégration person-

nelle

- Hédonisme

Quantitative Clients B2C

Roser, Hum-

phreys P., Sam-

son A. et Cruz-

Valdivieso

(2009)

- Bénéfices intrin-

sèques

- Bénéfices extrin-

sèques

Dimensions croisées

avec

- L’orientation vers

soi-même

- L’orientation envers

les autres

Conceptuelle Clients B2C

20

Füller (2010) - Intrinsèques

- Extrinsèques internes

- Extrinsèques

Quantitative Clients B2C

Hoyer, Chety,

Dorotic, Krafft

et Singh (2010)

Leviers pour le client

- Facteurs financiers

- Facteurs sociaux

- Facteurs technolo-

giques

- Facteurs psycholo-

giques

Leviers pour l’entreprise

- Augmentation du béné-

fice consommateur

- Réduction des coûts

Freins pour l’entreprise

- Partage de la propriété

intellectuelle

- Production difficile

- Surcharge

d’informations

- Problèmes de confiden-

tialité

Conceptuelle Clients et entre-

prises

B2C