La faisabilité

Parmi les critères de réussite qui permettra à l’entreprise d’évaluer le degré de la performance et de d’évaluer la probabilité de succès d’une stratégie , on trouve la faisabilité

Qu’est ce qu’une faisabilité d’une stratégie ?

la capacité d'une stratégie à être effectivement déployée et mise en oeuvre, la faisabilité consiste donc à déterminer si l'organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d'une stratégie.

*Et pour mesurer la faisabilité d’une stratégie On peut utiliser pour cela plusieurs techniques d’analyse :

*La faisabilité financière :

*L’évaluation de la faisabilité financière peut reposer sur une prévision des flux de financement.(1) Cette analyse cherche à déterminer les fonds nécessaires au déploiement d'une stratégie et à identifier leur provenance. L'analyse des flux de financement est soumise aux difficultés, aux limites et aux erreurs inhérentes à toutes les méthodes de prévision. Pour autant, elle permet de montrer rapidement si la stratégie proposée est réaliste d'un point de vue financier (2) . Le problème du financement des développements stratégiques constitue une interface essentielle entre la stratégie et la finance.

*La faisabilité financière peut également être évaluée grâce à une analyse du seuil rentabilité qui est une technique simple et largement répandue. Puisqu'elle peut être utilisée pour estimer la pertinence d'objectifs de gain (par exemple un taux de profit prévisionnel ou taux de rendement des capitaux investis et taux de marge bénéficiaire .. ), l'analyse du seuil de rentabilité permet aussi une évaluation de l acceptabilité (3) . Elle permet notamment de mesurer le risque d'options stratégiques qui présentent des structures de coût largement différentes.

*Le déploiement des ressources :

Même si la faisabilité financière est importante, il est nécessaire d’éffectuer Une évaluation du déploiement des ressources peut être utilisée pour se prononcer sur deux aspects : tout d abord dans quelle mesure la capacité stratégique de l'organisation doit évoluer et s’adapter afin d'atteindre le seuil requis par chaque stratégie (*) et ensuite quelles sont les ressources clés et les compétences fondamentales qui doivent être développées afin d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel. (*)II s'agit de déterminer si ces évolutions sont crédibles en termes d'échelle, de qualité des ressources et de délais En général l’organisation doit évaluer et savoir jusqu’à quel point et le degré d’adaptation de la stratégie et le niveau de déploiement des ressources pour chaque évolution et développement stratégique ,

Les limites des critères d'évaluation :

*A l'issue de cette discussion sur les critères d'évaluation des options stratégiques, trois limites doivent être soulignées :

1) Les conclusions obtenues en appliquant les critères de pertinence, d'acceptabilité et de faisabilité peuvent diverger. Une stratégie peut ainsi sembler très pertinente, mais inacceptable du point de vue de certaines parties prenantes influentes.* Il est donc important de rappeler que les différentes méthodes présentées constituent des aides à la décision,* mais qu’elles ne doivent pas se substituer à la capacité de jugement des managers.* La responsabilité des managers consiste justement à arbitrer entre des choix difficilement conciliables. Les méthodes d'évaluation leur permettent de mieux comprendre les enjeux de cet arbitrage, mais elles ne les soustraient pas à leur rôle de décideurs.

2) Maintenir une cohérence entre les éléments d’une stratégie. La stratégie concurrentielle (prix, différenciation, focalisation), l orientation stratégique (développement de produits ou de marchés, diversification) et la modalité de développement (croissance- interne, croissance externe, alliance ou partenariat) doivent être cohérentes les unes avec les autres : elles doivent être considérées comme un tout et partager la même logique. Si ce n'est pas le cas, la situation peut rapidement devenir problématique. Par exemple Une stratégie de différenciation fondée sur des compétences distinctives patiemment accumulées au cours du temps est ainsi rarement cohérente avec un développement par croissance externe,

3) Tout est dans l'application. Ce n'est que lors du déploiement effectif de la stratégie que l'on peut réellement constater la pertinence, l'acceptabilité et la faisabilité des options retenues. * Cela peut conduire à la refonte, voire à l'abandon de certaines options. En pratique, l'évaluation se déroule donc au moment du déploiement ( tr). C est une des raisons qui justifient l'expérimentation et le recours à des démarches exploratoires peu coûteuses. Un des secrets des organisations qui réussissent un grand nombre de développements stratégiques est qu'elles en tentent un nombre encore plus grand. Plus généralement, il serait hasardeux de supposer que l évaluation systématique des options stratégiques est la norme dans toutes les organisations.