LA FILIERE D'ORIGINE EST-ELLE UN HANDICAP A L'EMBAUCHE … sebastien.pdf · 6 2. ENQUÊTE EXPLORATOIRE 2.1.Présentation de la démarche d'enquête exploratoire Les raisons de l'enquête,

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EN PARTENARIAT

U.F.R. Psychologie, Sciences de L’éducation Institut de Formation des Cadres de Santé Département des Sciences de l’Éducation Section Rééducation Université De Provence Centre Hospitalier Bellevue Aix-Marseille 1 Montpellier

Diplôme de cadre de santé Et

MASTER Professionnel Éducation et formation 1ère Année

Année universitaire 2006 – 2007

IVANES Sébastien

Directeur de mémoire : Franck GATTO

LA FILIERE D'ORIGINE EST-ELLE UN HANDICAP A L'EMBAUCHE AU POSTE DE CADRE DE LA SANTE ?

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Remerciements Il y a plusieurs personnes à remercier. Cela va rappeler les Césars tant pis mais je tiens à n'oublier

personne.

Mes premières pensées sont pour Melissa et Julie, mes deux filles qui par leur essence et leur

présence, me donnent force et courage chaque jour.

Christèle, sans qui rien n'aurait été possible.

Mes parents et beaux parents, qui ne m'ont jamais jugé et toujours soutenu dans mes choix.

Je remercie Jean Luc Gérardi, ancien Directeur de l'Institut de Formation des Cadres de Santé pour

avoir obtenu les agréments qui ont permis aux Pédicure Podologue de suivre cette formation.

Je remercie également Franck Gatto, Professeur associé à l'Université de Provence Aix-Marseille I

Département des Sciences de l'Education, pour plusieurs raisons; la première, d'avoir accepté d'être

mon directeur de mémoire. Ensuite pour ses enseignements, sa façon de les dispenser, et enfin plus

personnellement, pour son soutien, sa présence discrète à mon égard et ses encouragements à

chaque contact. J'espère pouvoir lui dire « tu » et, l'appeler Franck un jour, que j'espère proche.

Je remercie Marie-Hélène IZARD, Directrice de l'Institut de Formation des Cadres de Santé pour

ses conseils avisés.

Je remercie aussi Alexandra et Virginie; nos deux secrétaires qui, quelque soit le temps, l'heure,

nous ont toujours présenté leurs sourires et leur bonne humeur, chaque jour, sans jamais se plaindre

et, en étant toujours disponibles.

Les intervenants pour la qualité de leurs prestations; la promotion, en particulier Anne-Marie et

Carmen pour leur patience et leur capacité à materner.

Enfin, il y aurait des non remerciements à faire à celles et ceux qui, sous prétexte de ne pas faire

partie d'une même caste, m'ont claqué des portes au nez; mais grâce à cette formation, je n'ai plus de

haine et de comptes à rendre.

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SOMMAIRE

● INTRODUCTION.................................................................................................................P.1

● ENQUÊTE EXPLORATOIRE.............................................................................................P.2

Présentation de la démarche d'enquête exploratoire......................................................P.2

Questionnaire exploratoire ............................................................................................P.3

traitement à plat de l'enquête exploratoire .....................................................................P.7

intérêt des résultats par rapport à l'objet de recherche ................................................P.16

● TEXTES ET DÉCRÊTS ....................................................................................................P.17

● RÔLE DU CADRE ............................................................................................................P.18

Fiche de poste et le rôle du cadre ...............................................................................P.18

Rôle du cadre de santé d'après la fiche de poste ........................................................P.19

le poste et le travail ....................................................................................................P.20

● L'IDENTITÉ ......................................................................................................................P.23

● LE MANAGEMENT .........................................................................................................P.28

Définition.....................................................................................................................P.28

Historique du management et ses différents courants .................................................P.28

Les différents modèles du management ......................................................................P.33

■ Le management directif.......................................................................................P.33

■ Le management participatif ................................................................................P.34

■ Le management persuasif ..................................................................................P.34

■ Le management délégatif ...................................................................................P.35

■ Le management intuitif ......................................................................................P.36

■ Le management affectif ......................................................................................P.36

4

● QUESTIONNAIRE ............................................................................................................P.37

Matrice théorique sur le management .........................................................................P.37

Matrice théorique sur le rôle du cadre d'après la fiche de poste .................................P.37

Questionnaire ..............................................................................................................P.42

Questionnaire proposé à la population choisie ............................................................P.45

Questionnaire théorisé..................................................................................................P.47

Résultats du questionnaire ..........................................................................................P.50

● ANALYSE DES RESULTATS .........................................................................................P.61

Globalement ................................................................................................................P.61

Question par question .................................................................................................P.61

● CRITIQUES .......................................................................................................................P.64

● CONCLUSION ..................................................................................................................P.65

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1. INTRODUCTION

Mes études m'ont amené à devenir Pédicure Podologue en 1994. Étant un jeune homme, je suis

parti effectuer mon service national où ma mission fût de créer le premier service de Podologie que

l'armée ait connu; en partenariat avec le service de Rhumatologie et celui de Rééducation de

Marseille à l'hôpital militaire de Laveran; où je restais donc dix mois.

Jeune diplômé sans contraintes militaires je me jetais dans le monde du travail et un peu vert à mon

goût mon l'installation en libéral, je décidais de faire des remplacements et j'entrepris de passer une

Licence de Sciences Sanitaires et Sociales à l'Université Paul Valéry de Montpellier. Durant cette

année, le destin me força un peu la main et j'ouvrais mon premier cabinet peu de temps après. En fin

d'année je dressais le bilan: 3/5 d'une Licence et une activité qui, pour une première année, était

relativement satisfaisante.

Deux ans plus tard, j'ouvrais mon second cabinet et mon temps allait se passer entre la gestion de

ces deux cabinets, mes interventions dans une thalassothérapie, dans des cliniques et hôpitaux. De

plus, je conservais une activité de surveillant d'étude dans le primaire; poste qui , au début de mon

activité, fût un petit complément appréciable.

Les années passant, la routine professionnelle aidant, je tentais de me renseigner sur une

réorientation éventuelle et, c'est durant mes recherches que j'appris qu'il me serait possible d'intégrer

une structure en qualité de cadre de la santé.

Mes différents contacts, mes discutions, mes recherches personnelles me troublèrent dans un

premier temps; en effet, pas de Podologues cadres car, pas de service de Podologie dans les

hôpitaux franchement déclarés comme tels et donc pas de podologues à encadrer, à « manager ».

Laissant ce trouble derrière moi, et reprenant mon courage, après, non pas sept mais, deux ou trois

ans de réflexion, je tentais l'aventure pour rentrer à l'école des Cadres de Montpellier. Après m'être

libéré de mes deux cabinets, je commençais ce voyage aussi fou qu'improbable quant à mon devenir

professionnel au sein de cet institut où je suis le seul podologue de cette promotion; qui compte cinq

ergothérapeutes, douze masseur-kinésithérapeutes et enfin, un pédicure-podologue.....moi.

Très tôt, lors de ma recherche de stages, je compris que ce serai difficile de m'imposer en tant que

cadre issu d'une filière autre que celle qui sont présentées à l'hôpital.

6

2. ENQUÊTE EXPLORATOIRE

2.1.Présentation de la démarche d'enquête exploratoire

● Les raisons de l'enquête, qu'est ce que vous cherchez comme infos par rapport à votre objet

de recherche, à l'état des lieux de la recherche, à la pratique de terrain.

Je voudrais savoir si une filière est mieux acceptée qu'une autre pour la fonction de cadre de santé.

Voir s'il existe des freins à encadrer une filière différente de la sienne.

Voir si le poste de cadre (surtout dans la fonction publique) est une gratification plutôt qu'un

nouveau métier.

Voir s'il existe une discrimination à l'embauche d'un cadre hors filière.

Population

Directeurs des ressources humaines, cadres supérieurs de la santé, directeurs de soins.

Outil d'enquête,

Le questionnaire.

Protocole de l'enquête

nombre de personne: 10 à 15 personnes contactées par téléphone.

Recueil et traitement des données

Résultats

7

Intérêts des résultats par rapport à votre objet de recherche, à l'état des lieux de la recherche,

à la pratique de terrain.

2.2.Questionnaire exploratoire

1) Veuillez indiquer si vous êtes:

un homme

une femme

2) Veuillez indiquer votre fonction parmi les suivantes:

directeur des ressources humaines

cadre supérieur

directeur de soins

3) Quel est votre formation:

Ressources Humaines

Soins

4) Pour vous, combien de diplômes de cadre de santé existe t il?

1

2

6

13

8

5) Pour vous, combien de professions peuvent suivre la formation de cadre de la santé?

3

6

10

13

6) Que pensez-vous de cette affirmation: il y a une hiérarchie préférentielle à l'embauche des

cadres en fonction de leur filière initiale.

tout à fait d'accord

plutôt d'accord

plutôt en désaccord

pas du tout d'accord

7) Certaines filières bénéficient-elles d'un accès facilité à la fonction de cadre de la santé?


plutôt d'accord

plutôt en désaccord


9

8) Pour vous, un cadre de santé c'est, classer ces fonctions selon leur importance (1: la plus

importante) :

un coordinateur

un manager

un soignant

un lien entre direction et agents

9) Dans votre établissement, le cadre de santé remplace-t-il un agent?

Toujours

souvent

parfois

jamais

10) Dans un service de soins, embaucheriez vous un cadre issu de la filière:

kinésithérapeute

ergothérapeute

podologue

aucun des trois

11) De même, en service de rééducation, prendriez-vous un cadre issu de la filière:

infirmier

maipulateur radio

laborantin

aucun des trois

12) Enfin, le fait que Louis GALLOIS (ancien PDG de la SNCF) soit passé chez AIRBUS alors

qu'il n'est spéciqliste ni en train ni en avion:

10

c'est inadmissible

pourquoi pas

c'est judicieux

sans opinion

11

2.3.Traitement a plat de l'enquête exploratoire

Question 1:.Veuillez indiquer si vous êtes un homme ou une femme:

Sur dix personnes interrogées, 9 sont des femmes et donc 1 est un homme

Question 2: Veuillez indiquer votre fonction parmi les suivantes:

Sur les dix personnes, 8 appartiennent aux services des Ressources Humaines et 2 à un service de

Soins (dont un cadre supérieur et l'autre directeur de soins).

Question 3: Quel est votre formation:

HommeFemmes

Question 1: sexe des personnes intérrogées

Ressources humaines

Service de soins

Question 2:service dans lequel exercent les personnes interrogées

12

Sur les dix personnes 8 ont des diplômes en ressources humaines et les deux autres sont issues de la

filière soins (infirmier).

Question 4: Pour vous, combien de diplômes de cadre de santé existe t il?

Sur les dix personnes, 4 savent combien il existe de diplôme de cadre de la santé et 6 ne le savent

donc pas.

Question 5: Pour vous, combien de professions peuvent suivre la formation de cadre de la santé?

Ressources humaines

Soins

Question 3: formation d'origine

Connaissance du diplôme de cadre

Méconnaisance

Question 4: connaissance du nombre de diplômes de cadre de santé

13

Sur les dix, une seule personne connaît le nombre de professions qui peut accéder à la formation (et

la fonction) de cadre de la santé.

ConnaissanceMéconnaissance

Question 5 : connaissance du nombre de métiers

accédant à la formation de cadre

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Question 6: Que pensez-vous de cette affirmation: il y a une hiérarchie préférentielle à l'embauche

des cadres en fonction de leur filière initiale.

Tous sont d'accord (3 tout à fait d'accord et 7 plutôt d'accord) pour dire qu'il y a une hiérarchie

préférentielle à l'embauche des cadres en fonction de la filière initiale.

plutôt d'accord

Tout à fait d'accord

Question 6 : hiérarchie préférentielle à l'embauche

des cadres en fonction de leur filière d'origine.

15

Question 7: Certaines filières bénéficient-elles d'un accès facilité à la fonction de cadre de la santé?

Seule une personne n'est pas d'accord avec le fait que certaines filières sont favorisées pour l'accès à

la fonction de cadre de la santé.

De plus, sur les 9 qui sont d'accord (4 tout à fait d'accord 5 plutôt d'accord) 5 m'ont dit

que la filière infirmière était celle qui bénéficiait d'un accès facilité à la fonction de cadre de la

santé.


plutôt d'accord


Question 7: facilités d'accés à la fonction de cadre de la santé

pour certaines filières

16

Question 8: Pour vous, un cadre de santé c'est, classer ces fonctions selon leur importance (1: la

plus importante) :

7 personnes m'ont dit que le cadre de santé est avant tout un manager.

7 personnes m'ont placé le cadre de santé comme soignant en dernier.

1 personne l'a mis en second, 1 en troisième.

1 personne m'a dit qu'il devait être les trois à la fois.

un manager

Question 8: un cadre de santé c'est avant tout:

un coordinateur

un manager

un soignant

un lien entre direction et agents

Réponse non prise en compte

17

Question 9: Dans votre établissement, le cadre de santé remplace-t-il un agent?

6 personne m'ont dit que dans leur structure le cadre de santé remplace parfois un agent absent.

3 m'ont répondu jamais.

1 n'a pas souhaiter répondre.

parfois

jamais

Non réponse

Question 9 : Dans votre établissement, le cadre de santé

remplace-t-il un agent?

18

Question 10:J'ai groupé ces deux questions car les personnes interrogés(toutes!) ont, de leur propre

Question 11 chef décidé de répondre d'une autre façon que celle proposé.

Dans un service de soins, embaucheriez vous un cadre issu de la filière:

En effet, si 4 d'entre elles ne sont pas d'accord pour embaucher un cadre issu d'une

filière différente; en revanche, sur les 6 autres:

1 peu importe si la personne possède le diplôme de cadre de santé,1 aucun souci,

1 je ne suis pas contre, 1 pourquoi pas,1 oui si je ne trouve personne,1 peu importe

mais je ne sais pas ce que ça donnerai.

Pas du tout d'accord

Plutôt d'accord

Questions 10 et 11 : Embaucheriez-vous un cadre

issu d'une autre filière que celle du service?

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Question 12: Enfin, le fait que Louis GALLOIS (ancien PDG de la SNCF) soit passé chez

AIRBUS alors qu'il n'est spécialiste ni en train ni en avion:

5 pourquoi pas

4 sans opinion

1 inadmissible

c'est inadmissible

pourquoi pas

sans opinion

Question 12:Louis Gallois, PDG d'AIRBUS

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2.4. Intérêts des résultats par rapport à l'objet de recherche

A chaque fois j'ai demandé à parler à la personne référente, celle qui a une action sur le

recrutement des salariés de la structure;c'est peut-être pour cette raison que sur 33 établissements

contactés, seulement 10 m'ont autorisé à parler à ces personnes; peut-être aussi que ces personnes

référentes étaient très prises ces jours là.

Toujours est-il que sur dix personnes qui « ont de l'influence » au niveau du recrutement, 9

sont des femmes! Peut-on se poser la question suivante: « le fait d'être une femme ou un homme

pèse t-il au moment de choisir une personne pour une place? »

Les recruteurs sont quasiment tous des Directeurs des Ressources Humaines (surtout des

Directrices dans ces dix personnes!). De plus, peu savent qui peut-être cadre de la santé et ne sont

pas au courant du Décret n° 95-926 du 18 août 1995.

Dans une grande majorité, chacun s'accorde a dire qu'il y a une préférence pour les

infirmières à la fonction de cadre de la santé.

En majorité,le cadre est un manager; mais il fait parfois « doublon » lorsqu'un agent est

manquant.

Dans une petite majorité, six sur dix seraient prêt à prendre un cadre de la santé issu d'une

autre filière par rapport au service.

En ce qui concerne la position des grands patrons de nos entreprises neuf sur dix se moque de

connaître son origine par rapport à l'objet a gérer.

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L'intérêt de ces résultats:

− on ne prend pas de cadres issus d'autre filières car on ne connaît pas les texte,on

pense qu'il faut être en poste à l'hôpital pour accéder à ce statut.

− on ne prend pas de cadre issu d'autres filières car celui ci ne pourrait pas faire le

remplaçant en cas d'absence d'un agent.

− on ne prend pas de cadres issus d'autres filières car seules les infirmières sont aptes

à faire ce métier.

3. TEXTES ET DECRETS

Décret n°58-1104 du 14 novembre 1958

Il devient nécessaire d'avoir une formation pour :

enseigner : CAFIM (Certificat d'aptitude aux Fonctions d'Infirmière Monitrice),

encadrer: CAFIJ (Certificat d'Aptitude aux Fonctions Infirmière Surveillante).

Décret n°73-822 du 07 août 1973

Ce décret crée un Certificat d'Aptitude aux Fonctions d'infirmier(e) Cadre de la Santé Publique

(Texte totalement abrogé).

Décret n° 75-928 du 09 octobre 1975

Création d'un Certificat Cadre Infirmier (texte totalement abrogé).

Enfin, le décret n°95-926 du 18 août 1995

Ce décret crée un diplôme commun à 14 professions à partir du moment où elles ont suivi la

formation prévue dans les IFCS (Instituts de Formation des Cadres de la Santé) agrée par le

ministère en charge de la santé.

Donc, un même diplôme pour 14 professions. Ainsi; tous les textes relatifs aux certificats de cadre

antérieurs sont abrogés.

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Mais, il y a un mais! Ce décret a ses limites:

« Ainsi, l'objectif de décloisonnement poursuivi ne saurait en aucun cas conduire à remettre en

cause l'identité de chacune des professions, ni à autoriser l'encadrement ou la formation des

professionnels d'une filière par des cadres de santé n'ayant pas la même origine professionnelle. »

Ainsi, voici peut-être l'explication au frein à l'embauche d'un cadre issu d'une filière différente.

De plus, les personnels paramédicaux d'un établissement ont déposé un recours auprès u Tribunal

Administratif de Nantes concernant leur encadrement par un cadre non issu de leur filière. Le

Tribunal Administratif a tranché: l'encadrement des professionnels d'un corps ne peut pas être

réalisé par un professionnel d'un autre corps.

Seulement voilà!

Pourquoi avoir créé un diplôme commun à 14 professions si, disons plus de la moitié de celles-ci ne

peuvent exercer le métier qu'elles ont appris.

De plus, quand on voit la fiche de poste du cadre de la santé, ainsi que le travail qui est le sien dans

une structure, cela laisse songeur!

4. RÔLE DU CADRE

4.1. Fiche de poste et rôle du cadre

« Actuellement, la politique d'affectation des cadres privilégie les compétences managériales et

sociales par rapport aux compétences techniques. »

Que veut-on? Quelqu'un qui sache diriger une équipe et animer, aider les autres à faire leur travail!

« Le cadre n'a pas d'attribution précise dans la chaîne des soins et, partage avec le médecin la

responsabilité de leur organisation. »

N'est-il pas le garant de la bonne organisation des soins?

La question est posée par cette infirmière « Il [le cadre] a bien été infirmier, mais, est-ce qu'il sait

encore faire le travail des personnes qu'il commande? »

A mon avis, le travail du cadre n'est pas de se retrousser les manches pour venir en aide à son

équipe mais, plutôt l'inverse, c'est à lui de faire remonter les problèmes et faire pression sur une

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hiérarchie qui se fiche du quotidien des agents « hiérarchie qui a oublié d'où elle venait ».

« Les conditions actuelles de travail et le manque de personnel les poussant [les cadres] à aider les

infirmières ou aides soignantes qui n'arrivent pas à faire face à la charge en soins. Or, s'ils aident à

effectuer le travail de soins, ils contribuent à masquer les insuffisances du système et ruinent la

légitimité de leur propre fonction ».

Ainsi, les procédures sont souvent, voir constamment, impossibles à appliquer! La productivité et la

qualité des soins sont parfois difficiles à concilier.

Donc, la règle n'est pas appliquée en toute conscience, pour le bien être du patient, du service, ainsi,

le cadre en couvrant tacitement les actes de l'agent, engage sa responsabilité et non pas celle de sa

hiérarchie. C'est un cadre issu d'une même filière, qui connaît les problèmes du service! Est-ce

qu'un cadre justement étranger au service, à la filière, aurait-il cette même largesse? Ne tenterait-il

pas autrement? Engagerait-il sa responsabilité ou celle de sa hiérarchie en faisant remonter les

réalités du terrain?

Les infirmières ne sont-elles pas plus soumises au service, à la hiérarchie plutôt qu'un cadre d'une

autre filière qui lui serait moins conciliant et, plus remuant, plus revendicatif!

Est-ce ce qui explique le fait que l'on n'autorise pas ce type d'encadrement?

Alors que ces cadres, « ils ferment les yeux sur des manquements qui devraient être révélés, ils

tolèrent des situations de travail dégradées, ce qui les oblige à plus de laxisme ». Jusqu'au jour où...

4.2. Rôle du cadre de santé d'après la fiche de poste

D'après la fiche de poste et d'après le livre de Paule BOURRET, les cadre de santé à l'hôpital, la

seule conviction qui me tient, qui peut être guide ma réflexion, à tord ou à raison, serait qu'on ne

prend que des infirmières dans le seul soucis de répétition, dans la soumission. Je m'explique:

La hiérarchie, le médecin leur en a demandé beaucoup au cours de leur activité. Elles sont dévouées

à leurs malades et à leurs médecins, ont toujours répondu présente!

Là, en tant que cadre, d'après ce livre et, les discussions avec les infirmières faisant fonction ou en

poste, c'est la même chose!!! Jamais elles ne mettent l'institution face à la réalité! Elles doivent faire

35heures par semaine, elle en font en fait 42!

Pour lutter contre l'absentéisme, elles ne prennent pas de mesures fortes, elles appellent leurs

anciennes collègues au repos pour les dépanner!

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Elles reproduisent ce qui avant elles existait déjà! Jamais donc, l'institution, ici l'hôpital, où les

hiérarchies, cadre sup, direction des soins, médecins ne sont dérangés dans leur bien être car, ces

femmes dévouées font plus que leur travail, elles font marcher une machine qui ne pourrait pas

avancer légalement. Est-ce pour cela que l'on ne prend que des infirmières? Car, sans jouer au

Zorro, ou au moi je mais; quand même, de quel droit demander à en agent en repos de venir

remplacer un collègue absent.

Il n'y a personne de prévu, que l'institution trouve la solution. Si l'hôpital décide de travailler à flux

tendu, qu'il en assume, seul, les conséquences.

Alors, bien sur, dans ces conditions, si on prend un cadre qui, petit retour à l'historique, « n'en fait

qu'à sa tête » et ne veut pas rentrer dans le moule, il faut croire que seule les infirmières ont droit au

poste! Et ne pas s'étonner si la fonction publique hospitalière génère un taux d'absentéisme à 2

chiffres.

Mon propos pourrait je pense tenir la route si, l'expérience de cadre autres filières avait été tenté.

Mais, par exemple, sur les postes de cadre d'un hôpital, de l'Hérault, sur 33 postes de cadre, 15 sont

des infirmiers faisant fonction de (hors la loi), 17 sont issus de la filière IDE et 1 est d'origine

différente. Pourtant, le décret est sorti depuis plus de 10 ans. Alors, es-ce que personne ne pousse

les portes?

C'est vrai, je suis l'unique représentant des Pédicures- Podologues à vouloir un poste de cadre dans

une institution. J'y ai droit! Je le prendrais! Sans jouer à Henri IV avec le « ralliez vous à mon

panache blanc », je pense que mon constat est celui des 11 ou 12 professions qui ont accès à la

formation de cadre mais pas au poste.

4.3. Le poste et le travail

Sur le site internet www.santé.gouv, je suis allé consulter la fiche métier pour voir si, véritablement,

il y a une filière citée ou pas pour pouvoir exercer ce poste.

Le cadre de santé peut avoir plusieurs autres appellations:

surveillant,

responsable de service,

responsable d'unité de soin.

Soit! Le mot surveillant laisse peut-être, sûrement même, dans l'inconscient planer la surveillante de

jadis qui était une religieuse et qui, on l'a vu dans le petit historique, a été remplacée par l'infirmière

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mais, passons sur cet imaginaire historique.

On voit que, nulle part dans ces 3 appellations, j'ai envi de dire « officielle », « certifiée » (les gens

aiment l'officiel, certifié, vérifié, de sources sures comme dans la chanson de JJ Glodman), nulle

part donc, il n'est fait état de la filière d'origine.

La définition: « organiser l'activité paramédicale, animer l'équipe, coordonner les moyens d'un

service de soins, médico-technique ou de rééducation, en veillant à l'efficacité et à la qualité des

prestations. »

Où est il fait mention que l'on doit être de telle ou telle filière pour, organiser, animer, coordonner

une équipe (pluridisciplinaire en passant). Je ne le voit pas écrit même dans les missions de veiller à

l'efficacité et à la qualité des prestations.

Donc, dans la définition du poste en lui même, on ne peut pas dire que, le rééducateur du texte est

passé à telle ou telle profession. (ou alors, il n'en avait qu'une seule en tête mais le résultat est le

même).

Sans reprendre la totalité des activités principales du cadre de santé, mais simplement dans les

grands mots:

Élaborer, Gérer, Programmer, Répartir, Contrôler, Coordonner, Identifier, Accueillir Conseiller, ce

ne sont pas là mots appartenant à une filière particulière. C'est du vocabulaire d'entreprise, de

management!

Où est le côté soignant dans ces termes?

En voici quelques autres:

Concevoir, Optimiser, Exploiter, Fixer. Faut-il être infirmier pour comprendre ces termes?

Attention, je voudrais là faire une petite parenthèse, voilà, je ne voudrais pas qu'à la lecture de mon

travail, les infirmières se sentent (ou infirmiers, ils sont rares mais il y en a encore) blessés par mes

propos! Infirmier, dans mon travail, sera, on va dire, pour rester dans le médical, un terme

générique.

Qui parle d'une profession et pas de celles et ceux qui l'exercent! En effet, parfois dans la lecture de

mon propos, le terme peut être péjoratif pour celui ou celle qui ne serait pas prévenu; j'utilise ce

terme car, on ne parle pas de cadre de santé mais de cadre infirmier dans les offres d'embauche. On

demande même des cadres avec un DE IDE pour encadrer une équipe de rééducation. Ce qui me

choque car, la passerelle ne se fait que dans un sens.

Donc, la parenthèse se refermant ici, reprenons l'épluchage de cette fiche de poste.

Dans le chapitre des pré requis indispensables pour exercer, il est noté:

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diplôme professionnel paramédical permettant l'exercice dans l'une des professions paramédicales

et diplôme du cadre de santé.

C'est à dire qu'il n'y a aucune exigence de filière ni dans le diplôme, ni même, allons plus loin, dans

le diplôme du cadre.

C'est à dire que dans ces pré requis, pardonnez moi l'expression, on se fiche de connaître l'origine

professionnelle du cadre, que ce soit sa formation initiale ainsi que la filière de son diplôme de

cadre. On veut que la personne soit cadre diplômé, un point c'est tout.

Je pense que c'est le moment de vous donner les résultats de ma pré enquête qui nous guidera,

j'espère, dans l'aboutissement de notre recherche.

27

5. L'IDENTITÉ

Nombreux auteurs ont travaillé sur l'identité.

Dubar (1991) explique qu'une identité se construit grâce à :

un processus de socialisation

une profession, qui permettra à chaque individu d'avoir une base identitaire, tremplin de la

socialisation.

Il faut remonter aux travaux de Piaget (1965) qui nous montre la construction chez l'enfant, elle est

le fruit de la réunion de deux effets:

l'un cognitif:interne à l'organisme. L'enfant réagit n fonction de son environnement, il s'adapte.

Sa réponse se fait par rapport à ce qui l'entoure par assimilation et par accommodation.

L'autre affectif: externe à l'organisme. L'enfant, au cours de son évolution, passe notamment par

un état de soumission contrainte, face à l'adulte puis, à une coopération volontaire.

La socialisation de l'individu passe aussi par la place de sa famille dans le tissus économique et

social. Où se trouvent ses proches? Suivant la place qu'occupe son entourage, son rapport aux

autres, au monde ne sera pas le même. Lautrey (1974) « les conditions de vie et de travail liées au

statut socio-économique des parents, déterminent leurs pratiques éducatives qui, à leur tour, influent

sur le développement intellectuel de l'enfant. »

On pourrait aussi avancer le fait qu'une construction identitaire n'est pas la même suivant que l'on

est un homme ou une femme. Nous n'élevons pas nos enfants de la même façon suivant si c'est un

garçon ou fille. Un garçon, les parents auront plus tendance à le mettre au football et, une fille à la

danse. Je prends mon cas personnel pour exemple mais, quand j'ai amené ma fille à son premier

cours d'escrime, c'était la seule fille parmi une dizaine de petits garçons. Par contre, lorsqu'elle va à

son cours de danse, vous n'y voyez aucun garçon parmi les douze petites filles qui suivent ce cours.

C'est vrai aussi que, étant maintenant un jeune homme, j'ai plus tendance à développer chez elles

(j'ai 2 petites filles) des qualités « masculines » (l'auto- défense, les sports dits d'homme) que les

repères « féminins » de jadis (je laisse de côté tout ce qui est ménage, entretien...). Je pense leur

donner des outils autres que ceux que nos mères donnaient à leurs filles, après, elles les utiliserons

comme elle le voudront. Car, selon Piaget, la socialisation n'est pas un conditionnement. L'individu

n'est jamais passif mais prend sa condition en main par des constructions, destructions et

reconstructions des savoirs acquis.

28

Suivant Benedict (1950), « la plupart des gens sont façonnés à la forme de leur culture. » Ainsi, on

peut se poser la question si ce n'est pas la culture, le groupe qui fait la société?

Linton (1845) « Les influences que la culture exerce sur la personnalité au cours de son

développement sont de deux sortes: les unes proviennent des comportements culturellement

modelés qui s'adressent directement à l'enfant, [...] les autres résultant du fait que les modèles de

comportements qui caractérisent la société sont observés par l'individu ou lui sont enseignés; »

Il annonce qu'il y a :

des des caractères communs et tous les membres d'une société (langage, us, habits...)

qu'il existe des caractères communs à certains groupes (par extension à des catégories sociales)

des réponses propres à tel ou tel type de groupe face à un problème posé (« A Rome fait comme

les romains »). « Le fait que la plupart des membres d'une même société aient l'habitude de

réagir à une situation donnée d'une façon donnée, permet à quiconque de prévoir leur

comportement. »

Un individualisme qui sert la société ou la communauté; « le premier homme qui s'enveloppa

dans une peau de bête [...] ne le fît pas parce qu'il était conscient que sa société avait besoin de

ces innovations, mais parce qu'il avait froid. ».

Pour Durkheim, le comportement d'un individu est fonction des contraintes que la société fait peser

sur lui, ainsi, il faut « considérer les faits sociaux comme des choses. »

Suivant notre origine sociale, le milieu d'où l'on vient, on s'enferme dans un habitus comme le décrit

Bourdieu (?). On a ainsi tendance à reproduire, parfois sans s'en rendre compte, des actes qui ne

sont pas forcement les mêmes que les autres, car nos expériences ne sont pas identiques.

Ainsi, l'être s'enferme dans un carcans, qui, même si sa position change, ne lui permettra pas d'avoir

la réponse adaptée. L'exemple souvent cité est celui de « Don Quichotte » : chevalier où les

chevaliers n'existent plus est inapte à faire face à une nouvelle situation et continue avec ses

réponses contre des moulins à vent.

Pour Sainsaulieu, le travail organisé influence profondément les structures mentales et les habitudes

collectives des acteurs (industries ou administrations). Les structures institutionnelles façonnent

l'identité des travailleurs.

identité collective: il n'y a qu'un groupe face à la hiérarchie. L'individu n'existe, ne revendique,

que par le groupe de travail.

29

identité hors groupe: l'individu ne se donne (livre) qu'à l'extérieur n'y a pas d'identité liée à son

travail.

identité d'union: ce sont des groupes qui ne s'unissent que pour obtenir des avancées. C'est le seul

point de rapprochement, pour être plus fort.

Identité liée au travail: l'individu rentre dans le moule, se conforme à la règle.

Ici, l'identité n'est pas transmise par une génération mais, construite à partir de ce qui existe, de ce

qu'a laissé la génération précédente.

Pour Parson:

les professionnels forment des communautés unies autour de même valeurs.

Leur statut professionnel émane d'un savoir scientifique, au delà de la pratique.

Pour Hugues,

protection du diplôme

tenir éloigné les profanes

protection du secret

veiller à l'apprentissage et renouvellement des rituels

gérer les fondements internes, professionnels.

La socialisation se fait en 3 étapes:

1/ découverte d'une réalité professionnelle par immersion

2/ contraste entre l'idéal et le réel, entraînant ainsi des conflits et la création d'un groupe de

référence

3/ ajustement de l'individu

3 groupes existent:

les dirigeants: qui ont le pouvoir par le capital économique. Leur but étant de diminuer le

pouvoir des professionnels du métier.

Les professionnels du métier: pouvoir par le savoir. Leur but: protéger leur situation.

Les salariés: exclus du capital et des compétences. Leur but: accéder aux fonctions supérieures.

La difficulté de l'individu réside à trouver sa place et personnelle et professionnelle. De nos jours,

l'affirmation identitaire est de moins en moins collective et donc, plus individualiste.

Nous pouvons, pour faire un bref résumé sur l'identité, aborder la construction identitaire de façon

chronologique.

30

En premier lieu, on pourra dire que le sexe de l'individu (son genre), si c'est un homme ou une

femme, va être primordial dans sa construction identitaire mais aussi dans sa sociabilisation. De

plus, nous avons vu que Piaget avait montré les différents stades de sociabilisation qui sot le fruit de

deux effets, l'un cognitif (assimilation plus accommodation) et l'autre affectif. Il était dit aussi que,

une part de notre identité pouvait nous être léguée, dixit Durkheim. Puis, on a vu que le contexte

social dans lequel baigne l'enfant puis l'adolescent avait une influence dans sa construction

identitaire; en effet, n'est pas Mowgli qui veut!

Les travaux de Benedict puis ceux de Laiton ajoutent une pierre à l'édifice de l'identité en assurant

le rôle essentiel de la culture sur l'individu dans sa construction identitaire. Tout ceci enferme la

personne dans ce qu'appelle Bourdieu « un habitus » qui nous conditionne, nous guide dans cette

construction et qui semble être indélébile.

Pour Dubar, pas de construction identitaire sans un processus de sociabilisation passant par une

profession; ciment de la construction identitaire puisque le travail que nous exerçons, au sein d'un

groupe, agit sur la construction de notre identité; selon Sainsaulieu; nous sommes, nous existons

avec plusieurs identités, suivant la place d'un groupe par rapport à sa hiérarchie. Ainsi, Parson

explique que les professionnels se mettent en clan à partir de valeurs communes, c'est comme cela

que se créent des castes, où il devient difficile de rentrer car bien gardées, bien défendues par de

petits groupes à l'intérieur des groupes professionnels comme l'a montré Hugues.

En effet, c'est purement par hasard, mais Hugues, dans ses travaux sur l'identité, prend pour

exemple des juristes, des médecins (il va même jusqu'à parler de « fabrication d'un médecin ») mais

aussi des infirmières qui sont les premières à accéder au poste de cadre, ne l'oublions pas. Pour lui,

la construction identitaire par le métier s'explique en trois points déjà vus précédemment mais que

nous allons détailler, car je pense que c'est intéressant dans le cadre de ma recherche.

Première phase: « passage à travers le miroir » pour voir « les choses à l'envers, comme écrites

dans un miroir. ». La culture du profane entre en conflit, en duel, avec la « culture

professionnelle »; qui va forcement déboucher sur des frustrations, des renoncements volontaires

ou subits.

Seconde phase: « installation dans la dualité. ». Différence entre la croyance des « modèles

sacrés » et les « diverses voies de la pratique quotidienne ». Ainsi, il y a création d'un « groupe

de référence » garant de la gestion de cette dualité. Hugues explique qu'en fait, à cause de cette

« frustration relative » l'individu tend à s'identifier non pas à son « groupe d'appartenance » mais

à ce « groupe de référence » face à qui il se sent frustré car exécutant les tâches les plus noble.

C'est de là que sont nées les filières promotionnelles afin d'échapper à la tristesse de son

« groupe d'appartenance ».

31

Troisième phase: phase de régulation de l'individu. Où il va devoir réguler son « modèle idéal »

et la réalité des « normes pratiques ». C'est là qu'il s'oriente afin de pouvoir éventuellement faire

le choix d'une carrière plus gratifiante.

Pour Hugues et Dubar, il existe des « schèmes de référence » (au nombre de trois) qui pourraient

expliquer la construction de l'individu dans sa socialisation.

Premier : fabrication d'un individu, « passage à travers le miroir »

Second: initiation à sa nouvelle culture professionnelle, « installation dans la dualité »

Troisième: conversion à une nouvelle conception entre ses croyances et la réalité, ajustement.

Je voudrais maintenant évoquer les travaux de Davis (1966), dans ce qu'il a appelé « conversion

doctrinale de l'infirmière »; il pense que les infirmières ont à gérer trois phases avant de devenir des

professionnelles aguerries:

vaincre l'idéalisation, l'image d'Epinal de l'infirmière,

vaincre la non conformité entre l'apprentissage et la réalité du terrain. Certaines se plaignant

souvent en ces termes « ce n'est pas ce que l'on attendaient »

enfin, atteindre le « psyching out » ou « le déclic »; c'est tout l'art de « deviner ce qu'on attend de

nous » en sachant que certaines n'y arriveront jamais.

Si l'on regarde bien, le corps des cadres doit être formé de 90 % d'infirmières qui, comme on l'a vu

précédemment sont passées dans l'édification de leurs identités par des chemins douloureux. Dans

ce processus de construction identitaire, nous avons vu, dans le petit historique du début, que ce

poste était réservé aux plus méritantes. Le cadre issu d'une autre filière est le « paria » dont il faut se

méfier! C'est peut être pour cela que l'accès au poste de cadre est si bien gardé, si bien défendu! Le

cadre venant d'une autre filière n'a pas avalé les mêmes couleuvres, n'a pas subit les mêmes

frustrations, n'a pas eut à combattre les mêmes peurs, les mêmes démons. Aussi, pourquoi lui ouvrir

la porte? Pourquoi laisser entrer quelqu'un qui n'est pas des nôtres? Un qui pourtant a le même

diplôme mais qui ne peut s'asseoir dans ce fauteuil qu'elles regardent depuis leur entrée dans la

profession? Serait-ce là la vérité! Serait-ce l'une des pistes ou un début de réponse à la question

initiale qui était, je vous le rappelle: la filière d'origine est elle un frein à l'embauche au poste de

cadre de santé?

32

6. MANAGEMENT

6.1. Définition

Management: nom masculin (mot anglais, de « to manage », diriger).

1 ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise

2 ensemble des dirigeants d'une équipe.

Suivent ensuite sur le Larousse encyclopédique universel, deux autres définitions, qui découlent

directement de ce mot:

Manager: nom masculin.

1 spécialiste du management, dirigeant d'entreprise.

2 personne qui gère les intérêts d'un sportif, qui entraîne une équipe.

Manager: verbe transitif..

1 faire du management; diriger une affaire, un service...

2 entraîner des sportifs, être leur manager

Par extension, le mot a donné naissance, entre autre :

Manage: conduite de la maisonnée

Manège: nom masculin

1 ensemble des exercices destinés à apprendre à un cavalier à monter, à dresser

correctement son cheval: faire du manège.

2 lieu où se pratiquent ces exercices d'équitation.

6.2.Historique du management et ses différents courants

Le management est une discipline relativement jeun; issu du XIXième sciècle avec la révolution

industrielle. Dans un soucis d'économie (!), on ne voulait que des ouvriers spécialisés, c'est à dire

doués ou formés pour exécuter une tâche précise.

Fin XIXième, Taylor (1911) propose « une organisation scientifique du travail ». Elle consiste en

une décomposition du travail en tâches, simples et répétitives, a exécuter en un temps donné, afin de

33

rationaliser la production, donnant naissance ainsi à des chaînes de production. On connaît

l'adaptation qu'en a fait Ford avec les chaînes de montage dans les usines à voiture du même nom.

( une petite note en passant: il serait excessif d'associer Taylor dans les dérapages liés au

Taylorisme même si, ce mode de travail a été pain bénit sur Charlie Chaplin dans les temps

modernes. Taylor aurait néanmoins dit à l'ouvrier Shartle: « on ne vous demande pas de penser; il y

a des gens payés pour cela »).

Parallèlement, en France, Fayol (1916) propose un système quasi identique mais qu'il veut adapter à

toute les structures bureautiques et administratives comprises. Il introduit, en plus du découpage du

travail en tâches, des principes de gestion au nombre de cinq:

1. prévoir: c'est déjà agir

2. organiser: tout ce qu'il faut à l'entreprise pour tourner doit être présent.

3. commander: au meilleur prix et au bon moment.

4. coordonner: harmonisation dans les actes pour un fonctionnement optimum.

5. contrôler: voir si tout se passe comme prévu.

Ces termes aujourd'hui ont été transformé en PODC (planifier, organiser, diriger et contrôler).

Début du XXième siècle, des sociologues ont complété les travaux de Taylor et de Fayol en y

ajoutant le côté humain qu'il manquait, dans les conditions de travail. Mayo (1933) est à l'origine de

nouvelles méthodes de management où la considération de l'ouvrier, l'amélioration de son lieu de

travail, l'estime de soi, le besoin d'appartenance, sont autant de facteurs qui influent sur la

production. ( « les expériences de Hawthorne »). Avec Mayo c'est les prémices d'un management

social, voir par extension d'un management participatif.

Dans les années 60, ce mode de pensée de l'organisation du travail, management participatif, va

prendre forme sous l'influence de personnalités comme Maslow (1943). Ce dernier va hiérarchiser

les besoins des individus sous la forme d'une pyramide à cinq échelons

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A la base de celle-ci: les besoins physiologiques: la faim, la soif...

Au deuxième échelon: les besoins de protection et de sécurité: avoir un toit, se sentir à l'abri.

Au troisième échelon: les besoins sociaux, d'appartenance: faire parti d'un groupe, une famille.

Au quatrième échelon: les besoins d'estime de soi: se regarder dans un miroir en se sentant

propre.

Au sommet: les besoins d'auto accomplissement: se réaliser à travers ou dans quelque

chose.

Ainsi, Maslow pense que l'individu qui travaille aux deux premiers paliers de sa pyramide. En effet,

le salaire de l'ouvrier lui permet de manger, boire... et aussi de se loger (normalement). C'est ensuite

à l'entreprise de lui permettre d'atteindre les autres paliers. Il ne suffira pas de motiver, de former

ses employés, si plane au dessus de leurs têtes, comme l'épée de Damoclès, la possibilité d'un

licenciement qui viendrait détruire la pyramide en sa base et remettrait en cause la vie même de

l'individu. C'est pourquoi Maslow pense qu'avec un management où les contraintes seraient

moindres, l'individu se réaliserait dans son travail.

Les différents auteurs évoqués ci-dessus, sont considérés comme faisant partie du courant

humaniste (en réponse au attaques Marxistes condamnant « l'aliénation des travailleurs »). Parmi

ces auteurs, il en est un, Mac Gregor (1960), qui pensait qu'en introduisant dans le management, des

Accomplissement

Estime de soi

Besoin de socialisation

Sécurité morale et physique

Besoins physiologiques

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concepts comme « le progrès humain » et « l'évolution sociale », le travailleur pourrait aller vers

plus d'autonomie, plus d'indépendance, donc plus de liberté. Dans son ouvrage de référence, il

évoque deux théories: la théorie du X et la théorie du Y.

La théorie du X: management autoritaire.

« L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu'il fera tout pour éviter. »

partant de ce postulat, dans la théorie du X, le chef d'entreprise n'a d'autre moyens, pour faire

travailler les individus, que le type de solution suivante: « les individus doivent être contraints,

contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les efforts à la réalisation des

objectifs organisationnels. » (vite un fouet et les fers!). La conception de l'individu est très

restrictive puisque: « l'individu moyen préférera être dirigé, désire éviter les responsabilités, a

relativement peu d'ambition, recherche la sécurité avant tout. » Cette Théorie du X, serait

directement issue de la Bible (genèse III, 17): « A l'homme, Dieu dit: parce que tu as écouté la voie

de ta femme et que tu as mangé de l'arbre dont je t'avais interdit de manger, maudit soit le sol à

cause de toi! A force de peine tu tireras subsistance tous les jours de ta vie. Il produira pour toi

épines et chardons et tu mangeras l'herbe des champs. A la sueur de ton visage tu mangeras ton pain

jusqu'à ce que tu retourne au sol puisque tu en fus tiré. » (ainsi, Dieu est le créateur...du

Béhaviorisme).

La théorie du Y: management participatif.

Ici, le travail fait partie de l'homme comme le jeu, le repos...Le travail n'est pas forcement une

contrainte puisque certains se réalisent dans leur activité. La contrainte n'est pas utile quand

l'individu accepte les objectifs; cela permet de le responsabiliser et pourquoi pas flatter son ego

lorsqu'ils sont réalisés. De ce fait, le travailleur pourra aller de lui même rechercher des

responsabilités, faire preuve de créativité, augmentant ainsi son potentiel et du même coup celui de

l'entreprise. « Il n'y a pas de mauvais soldat, il n'y a que de mauvais chefs », pense Mac Gregor.

Plus tard, Herzberg montrera qu'il faut mettre l'accent sur le « job enrichment » ou « enrichissement

des tâches ». Plus l'individu sera responsable, plus on lui permettra de prendre des initiatives, moins

important sera le contrôle. Plus d'autonomie, c'est un travailleurs plus motivé. En fait, au delà de la

36

carotte et du bâton, l'autonomie de l'individu lui permet sa réalisation dans le travail qui semble être

un levier non négligeable dans l'action de motiver les travailleurs.

Enfin, plus proche de nous, deux auteurs, Crozier et Friedberg (1977) pour qui le groupe est une

construction humaine, donc non naturelle. L'action collective est une création sociale. Cette création

n'est viable que si elle évolue; pour cela deux facteurs doivent se croiser:

1. la structure tient ses acteurs avec une longue longe, leur laissant ainsi une grosse marge de

manoeuvre personnelle.

2. le structure accepte les plans personnalisés des acteurs.

C'est de là qu'est né: « la théorie de l'acteur stratégique. » L'idée est de savoir comment s'élaborent

les « actions collectives » à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contraires. On

va dire que les acteurs ne sont pas indépendants les uns des autres, mais par définition, dépendant

les uns des autres; et c'est par leurs travaux que l'organisation vit et se développe. Mais, le fait que

chacun engage des actions qui vont aboutir vers un même but ne veut pas dire que chacun des

protagonistes, avait, au départ, la volonté d'atteindre ensemble le résultat obtenu. C'est pas parce

qu'ils travaillent ensemble, qu'ils ont forcement la même intention, ni même qu'ils agissent de

concert. « Tout changement proposé pour l'épanouissement des individus, le développement de

leurs activités, ou l'amélioration du climat ou des performances de l'ensemble qu'ils constituent,

passe par la transformation de ces systèmes. » L'organisation n'existe pas indépendamment des

acteurs. Ceux ci la construisent en permanence à travers des relations de pouvoir; relations faites de

conflits et de négociations. Pour Crozier et Friedberg, il existe quatre sources de pouvoir:

le pouvoir d'expertise

le pouvoir institutionnel

le pouvoir provenant de la maîtrise de la communication

le pouvoir de la maîtrise avec l'extérieur, sous-tendu par la communication

Mintzberg, qui a beaucoup produit sur le management en rajoute un cinquième:

le pouvoir qui provient du rapprochement de certaines personnes vers celui qui le

détient (le pouvoir) afin, de se l'approprier (le pouvoir).

Bien entendu, le pouvoir inclus la notion de volonté pour soumettre les autres à ses propres désirs.

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6.3. Les différents modèles du management

On a vu qu'au fur et à mesure, les travaux des uns et des autres avaient permis certaines avancées

sociales, dans le but certes que le travailleur soit mieux mais aussi que l'entreprise soit plus rentable.

6.3.1. le management directif

C'est une intervention forte, très marquée. C'est un donneur d'ordres, donne beaucoup de consignes

(claires et détaillées normalement). C'est le système militaire. L'ouvrier a une tâche précise à faire,

il la fait, un point c'est tout; de plus il doit la faire en un temps donné. C'est le Taylorisme, c'est le

Fordisme, c'est un management centré sur l'exécution d'une tâche où les relations humaines

n'existent que pour sanctionner une faute. L'individu est un agent.

Le critères sont:

la planification

le commandement

l'organisation

la coordination

le contrôle

Les limites sont :

certes l'organisation est bien ordonnée, bien cadrée, mais ce modèle a montré que les individus

s'essoufflaient rapidement, allaient vers la démotivation, qui est souvent la source d'absentéisme.

Ces situations génèrent l'insatisfaction, la non reconnaissance de soi. Un Turn-over important du

personnel. Ainsi, l'entreprise est elle moins rentable.

Dans ce modèle là, le manager ne croit pas à l'autonomie des individus, il ne pense pas qu'ils soient

responsables. Cela entraîne un burn-out. On est dans la théorie X de Mac Gregor.

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6.3.2. Le management participatif

On est dans le relationnel. Le manager est à l'écoute, il est dans le conseil. C'est un guide, voir un

accompagnateur. Même si il y a conflit; comme l'écrit Folett (..), le conflit est un “processus par

lequel des différences précieuses pour la société s'affirment et font progresser tous ceux qui sont

concernés”. De ce fait, le conflit n'est ni bon, ni mauvais, mais nécessaire. Accepter son existence

c'est déjà un pas vers la solution. On est dans une démarche du projet, le personnel est impliqué,

propose, il est écouté, il est considéré. Dans ce cas, il y a accomplissement de soi. On est plus dans

la théorie du Y de Mac Gregor.

Les critères sont:

l'écoute

l'arbitrage

la négociation

la partenariat

le conseil

Les limites sont:

C'est l'obligation que peut imposer le manager à faire la participation de ceux qui n'en ont pas envie

(forcer ceux qui n'ont pas envie de s'impliquer). De plus, autre limite, si après discussion le projet

tombe à l'eau, il est discrédité et risque de ne plus pouvoir être pris au sérieux lors des prochaines

réunions participatives.

6.3.3. Le management persuasif

Il faut persuader à tout prix. Le discourt doit être explicatif, chaleureux pour atteindre le groupe et

pourquoi pas le faire adhérer: c'est l'amorçage. “La condition d'amorçage et la condition de contrôle

ne se distinguent que par l'extorsion d'un simple “oui”. Si c'est un “oui”qui est recherché comme

l'ont défini Joule et Beauvois (2002).

Le persuasif est souvent plus dans la manipulation. Toujours des mêmes auteurs, “les gens qui sont

convaincus de la nécessité de faire quelque chose le feront.”. C'est tout le travail du manager

persuasif. Il faut convaincre, on est souvent dans l'émotionnel.

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Les critères sont:

l'explication

la conviction

l'exemplarité

la négociation

Les limites:

Le temps! Combien de temps pour persuader des travailleurs à faire quelque chose avec quoi ils ne

sont pas forcement d'accord au départ?

6.3.4. Le management délégatif

Le but est de responsabiliser les acteurs. Il faut faire progresser, accompagner la personne, à qui le

manager délègue, de façon douce et sereine. Bien baliser, cadrer, encadrer, prendre le temps que

l'individu s'approprie les tenants et les aboutissants; car, c'est une charge de travail supplémentaire

qui va certes les responsabiliser mais qui viens en plus de ce qu'il fait déjà. Donc d'énormes

précautions sont à prendre, afin qu'il ne se décourage pas. La patience une vertu!

Les critère sont:

l'évaluation

la responsabilisation

la motivation

la contractualisation

les limites sont:

Le temps aussi peut être un facteur. Comme une émission de télé, l'audimat doit être immédiat.

Dans une entreprise c'est peut être pareil, le résultat ne doit pas se faire attendre.

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6.3.5. Le management intuitif

Basé sur la perspective d'un futur probable. Il faut bien connaître son équipe, le contexte et bien se

connaître aussi car, une décision prise de façon intuitive peut parfois se révéler être un jeu de pile

ou face, d'un noir ou d'un rouge comme à la roulette.

C'est vrai que cela peut être très valorisant pour l'équipe tout entière mais il s'agit d'un modèle de

management qui n'est pas sans risque; car les conséquences peuvent être lourdes en cas d'échec.

Les critères sont:

la perception

le pragmatisme

l'implication

les limites:

La marge d'erreur! Plus la marge d'erreur est importante, plus ce sera difficile pour tous, l'entreprise,

les agents, le manager, en cas d'échec. Pour réduire les responsabilités il est préférable d'augmenter

les personnes dans la prise de décision intuitive! L'échec sera peut être plus facile à dépasser à

plusieurs plutôt que seul.

6.3.6. le management affectif

On peut le rapprocher du management persuasif, la manipulation en moins. On est plus dans

l'écoute. On recherche l'engagement des collaborateurs, on tente de les intégrer à un projet collectif.

41

7.QUESTIONNAIRE

7.1. Matrice théorique sur le management

7.2. Matrice théorique sur le rôle du cadre d'après la fiche de poste

42

Théories Critères Indicateurs Indices Auteurs

Planification Une tâche, une personne

L'exécutant est un agent

Commandement Pas de concertation

Le cadre est un donneur d'ordres

Hiérarchie pesante,très marqué,très présente,quasi permanente

Organisation Les actions sont à exécuter suivant des processus

Les actions sont à faire en un temps donné

Coordination Mise en articulation des agents

Mise en articulation des divers processus

DIRECTIF

Contrôle Vérification constante, permanente,omniprésente

Sanctions

L'erreur est une faute

Taylor

Mac Gregor

Ecoute Prise en considération des dires de l'agent

Communication

Arbitrage Gestion des conflits

Négociation Discutions

Échanges de point de vue

Mise en commun des façons de faire

Consensus

MANAGEMENT

PARTICIPATIF

Partenariat Conseil du cadre à son agent

Relationnel

Élaboration des projets ensemble

Résolution et création avec l'équipe

Mac Gregor

Hermel

Follett

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Délégation Confiance,

Indépendance des agents

Responsabilisation des agents, autonomie

Le cadre est un guide

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Théories Critères Indicateurs Indices auteurs

Explication Le est un pédagogue

Discours clair

Compréhension obligatoire du groupe

Argumentation fournie

Conviction Le cadre doit croire en ce qu'il propose

Exemplarité Le cadre doit être irréprochable

Manipulation Recherche de l'adhésion du groupe

Recherche de l'engagement du groupe

PERSUASIF

Conversion Presque prosélytisme

Joule

Beauvois

Évaluation Régulation, auto-évaluation

Bilan

Responsabilisation Attribution d'un pouvoir de décision

Liberté dans le choix des méthodes

Motivation Élaboration d'un objectif

Volontariat

Contractualisation Échange entre le cadre et l'agent

DELEGATIF

Confiance Le cadre doit se détacher une fois le contrat passé

Tissier

Perception Bien « sentir » les choses

Pragmatisme Bien connaître son équipe

Implication Avoir confiance en son équipe

MANAGEMENT

INTUITIF

Sensation Sans peur

Oser

Le Saget

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Théories Critères Indicateurs Indices auteurs

Indépendance Avoir les coudées franches

Charisme Présence, oral

Paternalisme Être dans l'écoute, proche de ses agent

Discution

Répondre aux attentes

Disponibilité

AFFECTIF

Séduction Plaire à toutes et tous

Godin

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ETRE PARAMÉDICAL

Posséder un justificatif

mentionnent la profession

Appartenir aux 14 professions du décret

Gestion des ressources humaines

Gérer les personnels d'un service ou d'une unité

Coordonner les prestations des acteurs

Traiter et résoudre des situations conflictuelles

Organiser l'activité paramédicale

Gérer une absence

Conduite de projet Concevoir un projet de soin

Suivre le bilan d 'activité du service ou de l'unité

Répartir les activités du service ou de l'unité

Réaliser des audits

Fixer des objectifs

EXERCER LE MÉTIER DE CADRE DE

SANTÉ AVOIR LE DIPLÔME DE CADRE DE

SANTE

Techniques de communication

Conduite de réunions

Transmettre l'information

Animer l'équipe paramédicale

Développer un réseau extérieur

Relationnel avec les familles

Fiche de poste

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Tâches administratives

Remplir les fiches de suivi individualisé du temps de travail des agents

Remplir les fiches de commande

EXERCER LE MÉTIER DE CADRE DE

SANTÉ

AVOIR LE DIPLÔME DE CADRE DE

SANTE

Garantir de l'activité

Contrôler la qualité des soins

Contrôler la sécurité des soins

Contrôler le respect des procédures

Contrôler le respect des protocoles

Fiche de poste

7.3. Questionnaire

Selon vous, un Cadre de Santé diplômé, quelque soi sa filière d'origine, est-il capable de: 1) Gérer les personnels d'un service ou d'une unité?

Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord

2) Coordonner les prestations des acteurs?


3) Concevoir un projet de soin?

Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord

48


4) Conduire des réunions?


5) Traiter et résoudre des situations conflictuelles?


6) Suivre le bilan d'activité du service ou de l'unité?


7) Répartir les activités du services ou de l'unité?


8) De remplir les fiches de suivi individualisé du temps de travail?


9) De remplir les fiches de commande?


10) De transmettre l'information?


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11) Organiser l'activité paramédicale?


12) Animer l'équipe paramédicale?


13) Développer un réseau extérieur à la structure?


14) D'échanger avec les familles?


15)De travailler en équipe? Tout à fait d'accord

Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas du tout d'accord

16)De contrôler la qualité des soins le respect des procédures?


50

17) De contrôler la sécurité des soins le respect des protocoles?


18)De réaliser des audits?


19)De gérer une absence sans remplacer l'agent?


20)De fixer des objectifs?


Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord

Pas du tout d'accord 7.4. Questionnaire proposé à la population choisie

questionnaire

Êtes vous: Un homme Une femme Êtes vous: Directeur des ressource humaines Directeur des soins Cadre supérieur Cadre

51

Selon vous, un Cadre de Santé diplômé, quelque soi sa filière d'origine, est-il capable de: ( merci de mettre une croix dans la case choisie)


Plutôt d'accord

Plutôt pas d'accord


1 Gérer les personnels d'un service ou d'une unité?

2 Coordonner les prestations des acteurs?

3 Concevoir un projet de soin?

4 Conduire des réunions?

5 Traiter et résoudre des situations conflictuelles?

6 Suivre le bilan d'activité du service ou de l'unité?

7 Répartir les activités du services ou de l'unité?

8 De remplir les fiches de suivi individualisé du temps de travail?

9 De remplir les fiches de commande?

10 De transmettre l'information?

11 Organiser l'activité paramédicale?

12 Animer l'équipe paramédicale?

13 Développer un réseau extérieur à la structure?

14 D'échanger avec les familles?

15 De travailler en équipe?

16 De contrôler la qualité des soins le respect des procédures?

17 De contrôler la sécurité des soins le respect des protocoles?

18 De réaliser des audits?

19 De gérer une absence sans remplacer l'agent?

20 De fixer des objectifs?

52

7.5. Questionnaire théorisé

Selon vous, un Cadre de Santé diplômé, quelque soi sa filière d'origine, est-il capable de:

● Gérer les personnels d'un service ou d'une unité?

Tout à fait d'accord Apte à la fonction de cadre Plutôt d'accord Apte à la fonction de cadre Plutôt pas d'accord Inapte à la fonction de cadre Pas du tout d'accord Inapte à la fonction de cadre

● Coordonner les prestations des acteurs?


Concevoir un projet de soin?


Conduire des réunions?


Traiter et résoudre des situations conflictuelles?


Suivre le bilan d'activité du service ou de l'unité?


Répartir les activités du services ou de l'unité?

53


De remplir les fiches de suivi individualisé du temps de travail?


De remplir les fiches de commande?


De transmettre l'information?


Organiser l'activité paramédicale?


Animer l'équipe paramédicale?


Développer un réseau extérieur à la structure?


D'échanger avec les familles?

54


15)De travailler en équipe? Tout à fait d'accord Apte à la fonction de cadre

Plutôt d'accord Apte à la fonction de cadre Plutôt pas d'accord Inapte à la fonction de cadre Pas du tout d'accord Inapte à la fonction de cadre

16)De contrôler la qualité des soins le respect des procédures?


17) De contrôler la sécurité des soins le respect des protocoles?


18)De réaliser des audits?


19)De gérer une absence sans remplacer l'agent?


20)De fixer des objectifs?

Tout à fait d'accord Apte à la fonction de cadre

Plutôt d'accord Apte à la fonction de cadre Plutôt pas d'accord Inapte à la fonction de cadre

Pas du tout d'accord Inapte à la fonction de cadre 7.6. Résultats du questionnaire

55

Femme 66,67%

Homme 33,33%

sexe

Cadre de Santé 66,67%

Cadre supérieur 13,33%

Faisant fonction 20,00%

Fonction

56

Plutôt d'accord 6,67%

Tout à fait d'accord 93,33%

Question 1: gérer les personnels d'un service ou d'une unité de soins ?


Plutôt pas d'accord 6,67%


Quesion 2 : Coordonner les prestations des acteurs?

57




Question 3 : Concevoir un projet de soins?



Question 4 : Conduire des réunions ?

58




Question 5 : Traiter et résoudre des situations conflictuelles ?



Question 6 : Suivre le bilan d'activité du service ou de l'unité ?

59




Question 7 : Répartir les activités du service ou de l'unité ?



Question 8 : Remplir les fiches de suivi individualisé du temps de travail?

60

Pas du tout d'accord 13,33%




Question 9 : Remplir les fiches de commande ?


Question 10 : De transmettre l'information

61



Question 11 : Organiser l'activité paramédicale ?



Question 12 : Animer l'équipe paramédicale

62



Question 13 : Développer un réseau extérieur à la strucutre?



Question 14 : Echanger avec les familles

63



Question 15 : Travailler en équipe ?




Question 16 : Contrôler la qualité des soins et le respect des procédures

64

Pas du tout d'accord 13,33%




Question 18 : Réaliser des audits ?




Question 17 : contrôler la sécurté des soins et le respect des protocoles

65




Question 19 : Gérer une absence sans remplacer l'agent ?



Question 20 : Fixer des objectifs ?

66

8. ANALYSE DES RESULTATS

8.1. Globalement

Il y a un premier constat à faire, dans le système de Santé, les femme sont majoritaires.

Second constat, la question 10: « Selon vous, un Cadre de Santé diplômé, quelle que soit sa filière,

est-il capable de transmettre l'information? » a fait l'unanimité puisque toutes les personnes

interrogées ont répondu: « tout à fait d'accord »

Troisième constat,parmi les activités principales et les savoirs faire requis du Cadre de Santé,

choisis dans la fiche de poste, il y a neuf réponses, sur vingt questions posées, où nous avons des

gens qui pensent qu'il existe une filière de prédilection pour faire ce métier! Ils ne sont pas

nombreux: 6,67%

Enfin, dernier constat avant de traiter, question par question, les réponses aux questions 9 et 18 sont

celles où le pourcentage des « plutôt pas d'accord » et les « pas du tout d'accord » est le plus

important avec 26,66% pour la question 9 et 20% pour la question 18.

Dans une grande majorité, si l'on additionne les « tout à fait d'accord » avec les « plutôt d'accord »,

les pourcentages sont toujours supérieurs à 73,33%;

8.2. Question par question

Question 1: Gérer les personnels d'un service ou d'une unité?

Pas de soucis pour cette tâche; puisque,93,33% sont « tout à fait d'accord » et, 6,67% sont « plutôt

d'accord ». Si on est Cadre diplômé, on sais gérer le personnel.

Question 2: Coordonner les prestations des acteurs?

Pour cette question, 6,67% estiment que coordonner les prestations des acteurs n'est pas donné à

toutes les filières.

67

Question 3: Concevoir un projet de soin?

Ici aussi, 6,67% pensent que les autres filières (infirmiers à part ) ne sont pas dans le soin; doit-on

penser qu'un acte de rééducation n'est pas un acte de soin? Personnellement, en qualité de Pédicure-

Podologue, j'étais souvent dans le soin. Je pense qu'une méconnaissances des professions est peut-

être responsable de ces clivages, qui font que chacun ne connais pas le travail de l'autre.

Question 4: Conduire des réunions?

La conduite de réunion ne semble pas un problème pour les Cadres de Santé; en effet, 93,33% sont

« tout à fait d'accord » et, 6,67% sont « plutôt d'accord ».

Question 5: Traiter et résoudre des situations conflictuelles?

6,67% pensent qu'un cadre ne peut pas résoudre des situations de conflits. Est ce que les personnes

ayant répondu par la négative, avaient eut des situations identiques à gérer; d'où leurs réponses?

Question 6: Suivre le bilan d'activité du service ou de l'unité?

Pas de problème pour cette question,80% sont « tout à fait d'accord » et, 20% sont « plutôt

d'accord ».

Question 7: Répartir les activités du services ou de l'unité?

6,67% des personnes interrogées pensent qu'il faut un savoir spécial pour répartir les activitées des

uns ou des autres. Je pense que les agents sont suffisamment grands pour savoir ce qu'ils ont à faire

ou alors, c'est qu'il y a un manque de motivation, un manque d'implication et c'est là dessus que

devra jouer le Cadre afin de redonner l'envie.

Question 8: De remplir les fiches de suivi individualisé du temps de

travail?

80% sont « tout à fait d'accord » et, 20% sont « plutôt d'accord ».Encore une tâches partagé entre les

Cadres, quelques soient leurs filières.

68

Question 9: De remplir les fiches de commande?

Cette question est la plus troublante pour moi; en effet, c'est l'une des deux questions où j'ai le plus

de réponses négatives. Certes il y a 73,33% de réponses « tout à fait d'accord » et,« plutôt d'accord »

mais plus de 25% pensent qu'un cadre ne peut pas, ou ne sais pas remplir des fiches de commandes.

Est ce que c'est parce que je suis un ancien libéral et que ce genre de tâche était quotidienne pour

moi, que je suis surpris?

Question 10: De transmettre l'information?

Sans commentaires,100% de « tout à fait d'accord »

Question 11: Organiser l'activité paramédicale?

Là aussi, un savoir faire partagé par tous les Cadre quelque soit la filière, 86,67% sont « tout à fait

d'accord » et, 13,33% sont « plutôt d'accord ».

Question 12: Animer l'équipe paramédicale?

Idem, 93,33% sont « tout à fait d'accord » et, 6,67% sont « plutôt d'accord ».

Question 13: Développer un réseau extérieur à la structure?

Idem, 60% sont « tout à fait d'accord » et, 40% sont « plutôt d'accord ».

Question 14: D'échanger avec les familles?

Idem, 86,67% sont « tout à fait d'accord » et, 13,33% sont « plutôt d'accord ».

Question 15: De travailler en équipe?

Idem, 80% sont « tout à fait d'accord » et, 20 sont « plutôt d'accord ».

Question 16: De contrôler la qualité des soins le respect des procédures?

13,33% pensent que le contrôle de la qualité des soins doit être le fait de personnes appartenant à la

même profession. Mais est ce que c'est toujours le cas? Et puis, qui sommes nous pour dire si un

travail est bien fait ou mal fait; chaque personne est un professionnel qui est responsable de ses

actes.

69

Question 17: Contrôler la sécurité des soins le respect des protocoles?

Idem, mais dans des proportions un peu plus faibles puisque les « plutôt pas d'accord » arrivent à

6,67%.

Question 18: De réaliser des audits?

Voici mon autre question où les réponses « pas d'accord » sont en nombre. Mais c'est vrai qu'en

général, les audits sont réalisés par des personnes extérieurs au service, à la structure.

Question 19: De gérer une absence sans remplacer l'agent?

6,67% pensent qu'il est difficile de gérer une absence sans remplacer l'agent; peut-être, pour ne pas

dire sûrement, ont-ils déjà pratiqué cet échange pour palier à une défection.

Question 20: De fixer des objectifs?

Enfin, dernière question qui est dans l'humeur générale, 80% sont « tout à fait d'accord » et 20%

sont « plutôt d'accord ».

9.CRITIQUES

J'ai pris beaucoup de plaisir à réaliser ce travail; est ce que c'est parce que j'ai eu la chance d'avoir

un bon directeur de mémoire? J e pense que oui!

Les limites de cette méthode qui est basée sur l'envoi de questionnaires, c'est que les personnes

contactées peuvent ou non vous les renvoyer. En effet, personnellement je tablais sur une centaine

de retours et je n'en ai eu que quarante cinq............

Peut- être aurait-il fallu que je laisse une ou deux questions ouvertes afin que ceux qui ont répondu

puissent donner leurs avis; car je comprend que l'on puisse être frustré lors de questionnaires trop

directifs.

J'aurai voulu aussi croiser plusieurs variables et en inclure d'autres; comme par exemple, les cadres

supérieurs du nord de la France sont-ils plus ou moins réticent à l'embauche de cadres issus de

filières autres qu'infirmière?

Cela laisse une porte ouverte pour le Master II.

70

10.CONCLUSION

Qu'est ce qu'un Cadre de Santé? Tout porte à croire que ce n'est plus un soignant en action, mais un

manager au même titre que ceux des grandes entreprises. La seule chose qui le différencie des

autres, c'est que sa matière première, c'est l'humain. Il doit pratiquer les modèles de management, de

rentabilité, de garantie de la qualité issus de l'industrie, dans un système où l'homme est présent

mais en plus, il n'est pas en position de force; puisque celui ci est malade, diminué physiquement,

psychiquement, voire les deux.........

Le soignant en structure travaillait d'une certaine façon qui devait coller avec son temps; aujourd'hui

nous sommes dans une logique de rentabilité où chaque euro engagé ne doit pas l'être inutilement

mais là où il faut et, pourquoi pas, qu'il rapporte sa valeur ou plus. Cela implique de nouvelles

manières de fonctionner et c'est au cadre à mettre en place les moyens d'actions dans un soucis de

rentabilité et de qualité tout en en ménageant sa force de travail, les agents, mais aussi sa matière

première, les malades, les patients, les clients.

Pour cela il existe depuis 1995 un diplôme de Cadre de la Santé commun à quatorze professions

mais, encore aujourd'hui, il ne vaut que pour une seule.

Je ferai l'expérience de voir si ce décret fût en son temps, et aujourd'hui aussi, un leurre ou, si

véritablement, il permet l'accession à un poste, ce, quelque soit l'origine du soignant.

Documents

LA FILIERE D'ORIGINE EST-ELLE UN HANDICAP A L'EMBAUCHE … sebastien.pdf · 6 2. ENQUÊTE EXPLORATOIRE 2.1.Présentation de la démarche d'enquête exploratoire Les raisons de l'enquête,