Sup des RH - RRH – Recrutement – 2015 / 2016 – chapitre 5

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LA FONCTION RECRUTEMENT

CURSUS RRH

Process – Outils – Méthodologie (P.O.M.)

Chapitre 5 – Validation des candidats

Ce chapitre porte sur la validation du candidat en phase finale de sélection. Cette phase peut être enrichie

des résultats des outils d’aide à la décision du chapitre 6.

A l’issue de ce chapitre vous devrez vous être approprié les démarches et outils de pré-sélection des

candidats. Vous serez alors armé pour sélectionner les candidats avec les moyens adaptés à l’entreprise.

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Sommaire :

I. Les grandes étapes d’un candidat

II. Les précautions d’usage

III. La consolidation des avis

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I. Les grandes étapes

Après la pré-sélection, est donc venu le temps de la sélection. L’entretien de recrutement n’a plus de

secret pour vous, vous savez le préparer, l’utiliser et le restituer. Pour autant, vous n’êtes pas le seul

interlocuteur que le candidat rencontrera et le seul garant de l’adéquation entre le candidat et le

besoin de l’entreprise, toujours le même : le besoin réel !

Lorsque vous avez la responsabilité d’un recrutement, vous êtes le garant de l’application des

process. Ce sera donc à vous de suivre les différentes étapes de sélection.

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Assurez-vous toujours que de disposer de tous les éléments en main comme nous l’avons vu

précédemment. Quels sont à présent, les interlocuteurs que le candidat devra impérativement

rencontré, outre vous-même ?

1. Les étapes incontournables

Rappel : les professionnels RH reçoivent 5 candidats en entretien pour

un seul poste, sachant qu’un candidat rencontre en général 3

personnes lors du processus de recrutement.

Rappel : passage de relai entre les interlocuteurs.

Méthodologie fondée sur 3 étapes de rencontres dans un

process d’entretien

Chaque étape clôturée par un passage de relai à l’étape

suivante

Importance des outils de restitution

Etape 1 : le RH recruteur

- Validation des P.I.C.

- Cohérence avec la culture d’entreprise (ses valeurs)

- En moyenne 5 candidats

- A l’issu : 3 candidats en « short-list »

Rappel : le recruteur assure le pilotage du processus de recrutement, tout en étant la première

étape de la rencontre entre le candidat et sa future éventuelle entreprise

Etape 2 : le manager

- Approche beaucoup plus poussée du métier

- Questions de détail liées aux spécificités du métier

- Questions précises qui demandent des réponses précises

- Cohésion de son équipe validée

- Finaliste, ou en cas de doute, deux candidats finalistes identifiés

Questions d’ordre général, par exemple :

- Selon vous, quels sont les compétences essentielles pour tenir le poste ?

- De quels moyens voulez-vous disposer pour débuter sereinement sur ce poste ?

Questions plus précises « techniquement », par exemple :

- Vous serez garante de la rédaction de compte-rendu de réunions, détaillez, SVP, votre

expertise dans ce domaine ?

- Vous devrez gérer les tournées chauffeurs, combien de sites avez-vous eu à gérer

simultanément et comment vous organisez-vous ?

Objectif du manager => besoin opérationnel immédiat !

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Etape 3 : le N+2

Vision à long terme

Succession du manager

Perspectives d’évolution ou décisions non encore annoncées : changement de système

informatique, délocalisation d’un service, création d’un nouveau service quelques années

plus tard …

Exploration des aspects relationnels et comportementaux

Compléments dans la restitution des valeurs de l’entreprise :

- Le sens de l’éthique est une des valeurs de l’entreprise : qu’est-ce que cela représente

pour vous ?

- A quelles actions de RSE pouvez-vous avez-vous participé ?

Détections de positionnement par rapport au N+1 :

- Qu’attendez-vous de votre manager ?

- Comment développez-vous la relation à un manager plus jeune / une femme / une

personne n’ayant pas votre niveau d’expertise ?

Anticipation de la promotion dudit manager :

- Quelle perspective d’évolution voyez-vous

au sein de l’entreprise ?

- Quel est / serait selon vous, votre mode de

management ?

Quel que soit son angle d’approche, le N+2 devra porter un regard plus large sur le candidat que le

manager direct. Assurez-vous que c’est bien le cas et guidez-le si nécessaire.

2. Les étapes optionnelles les plus courantes

Vous pourrez vous retrouver confrontés à un process de recrutement plus long en fonction de la

stratégie d’entreprise, la complexité du poste, la taille de l’entreprise …

En revanche, cela ne dépend pas nécessairement du niveau du poste au sein de l’entreprise.

Un cabinet de recrutement

Reprend la phase de pré-sélection

Possibilité d’extension de leur missions :

- Campagne de recrutement

- Sourcing

- Pré-sélection sur dossier de candidature

- Pré-sélection téléphonique

- 1er entretien de validation des prérequis

Plus la charge confiée au cabinet sera importante, plus le coût sera élevé.

Un opérationnel

Evaluer la place du poste dans l’organisation

S’assurer de la future bonne relation avec un service très proche

Coordination fonctionnelle sans lien hiérarchique

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Nous rencontrons souvent cette situation dans les grandes entreprises ou les entreprises matricielles.

Un membre du Comité de Direction

Cette étape peut devenir incontournable dans trois situations :

Identification potentielle dans un plan de succession

Niveau de hiérarchie (Codir ou N-1 du Co Dir)

Poste dédié à un projet crucial d’entreprise

Vous pourrez donc rencontrer cette situation lorsqu’il y a une dimension stratégique dans le contenu

du poste.

Un homologue

Transférabilité des compétences

Cohésion d’équipe

Polyvalence (et remplacements à prévoir)

Travail en binôme (ex : salarié de jour / salarié de nuit)

Un Responsable fonctionnel

Souvent en organisation matricielle

Double hiérarchie dont un hiérarchique « par défaut » (Assistante de Direction pour 2

Directeurs)

Quelques exemples :

- Un responsable Industriel par le Directeur Industriel (hiérarchique) et le Directeur Production

(fonctionnel)

- Un Chargé d’appel B to B par le Responsable de la plateforme d’appel (hiérarchique) et le

Responsable de la stratégie B to B (fonctionnel)

Il est déconseillé d’aller au-delà de 5 étapes. Lorsqu’il y a plus de 5 entretiens, en règle générale, les

entretiens suivants relèvent de la « confirmation » d’une candidature.

3. Quelques cas concrets

Voici quelques cas concrets d’étapes d’entretiens de recrutement de différents secteurs et

différentes typologies d’entreprise. Ils vous apportent un éclairage sur les situations que vous

pourrez rencontrer dans le futur.

1er Cas : Il s’agit d’une banque française à dimension internationale, ayant près de 200 000

collaborateurs répartis dans le Monde.

5 étapes sont prévues pour un chargé de clientèle en CDI :

- Manager d’équipe

- Directeur de service

- Gestionnaire de carrière

- Responsable opérationnel RH

- Directeur de secteur

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A l’issue de la rencontre avec le Gestionnaire de carrière, le candidat est seul en piste. En revanche,

les deux derniers interlocuteurs disposent néanmoins en cas de besoin, d’un droit de véto !

2è Cas : Il s’agit d’une PME française du secteur médical d’environ 150 personnes, située en Région

parisienne. L’activité est mondiale.

8 étapes sont prévues pour un commercial :

- Responsable commercial

- Responsable technique

- DRH

- Responsable Produit

- Directeur commercial et marketing

- Directeur logistique

- Directeur qualité

- DG

Chaque étape est soumise à un Go / No Go de la part de l’interlocuteur. Cela signifie qu’à l’issue de

chaque étape, le candidat peut sortir du process !

3è Cas : Il s’agit d’une Société française du secteur de la grande distribution d’environ 40 000

personnes située France entière.

4 étapes sont prévues pour un chef de rayon charcuterie en CDI dans les magasins :

- Responsable secteur froid

- Responsable RH

- Responsable boucherie

- Directeur de magasin

La valeur d’un entretien dépend de la juste mesure des étapes du processus : plus les étapes sont

nombreuses, plus le pouvoir de décision est dilué et reflète une organisation très lourde, figée où

les process administratifs seront lents !

Les abus dans la durée et le nombre d’étapes disproportionnées aux enjeux traduisent un manque

de confiance vis-à-vis des interlocuteurs. Cela peut créer des processus trop longs qui vont

décourager ou irriter les candidats.

II. Les précautions d’usage

Contrairement à ce que vous pouvez supposer, un certain nombre de vos interlocuteurs ne maitrisent

pas les aspects liés aux recrutements. A vous de vous en assurer et d’anticiper leurs lacunes … avec

diplomatie bien entendu.

1. Rappels de préparation à l’entretien

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Rappel : « quel que soit le poste à pourvoir, préparer son entretien signifie réunir toutes les

conditions pour que l’entretien soit bénéfique pour les deux parties : le candidat et le recruteur ».

rappeler même préparation aux interlocuteurs qui vont rencontrer les candidats, à avoir :

Analyser la candidature

S’isoler

Contrôler son temps

Anticiper la restitution c’est-à-dire lui / leur rappeler les sujets qu’ils

devront aborder et les outils associés

Ils devront eux-mêmes passer le relai et doivent contribuer à enrichir la connaissance du candidat

rencontré.

2. La communication non verbale

Ici encore, nous sommes sur un rappel, celui des éléments de

communication.

La communication non verbale représente 93 % de ce que

nous communiquons !

- 7 % sont transmis par les mots et nous en avons une très grande maitrise

- 38 % sont transmis par le ton de la voix que nous maitrisons moyennement

- 55 % sont transmis par l’aspect visuel et nous ne le maitrisons que peu !

3. Les dispositions légales et règlementaires

Les autorisations de travail

sujet à traiter par le premier interlocuteur :

Si ce n’est pas le RH : rappeler les contraintes légales en matière d’autorisation de travail

Valider systématiquement les conditions lorsque la situation se présente : les directives

européennes et la législation française évoluent régulièrement

Rappeler ce contrôle à l’interlocuteur de l’Administration du personnel

Ex : les CERFAs de déclaration d’un travailleur étranger ont changé 2 fois en 2015 !

Le principe de non-discrimination (20 critères à date)

Rappel de l’article L. 1221-6 du Code du travail stipule bien que « les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d'information».

Rappel de l’article L.1132-1 du Code du travail « Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l'article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le

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domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intéressement ou de distribution d'actions, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation ou identité sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou en raison de son état de santé ou de son handicap. »

Délit pénal passible de sanctions

Emprisonnement possible

a. Focus sur la situation familiale

Ne peut s’inscrire en aucun cas dans les P.I.C.s Informations répondant « aux principes de finalité, de

proportionnalité et de pertinence » ne doivent pas être écartées

Poser la bonne question :

- «Avez-vous des enfants ? »

- « Le poste nécessite de nombreux déplacements. Voyez-vous un inconvénient ? »

b. Focus sur la santé du candidat

Sujet de la santé du candidat très délicat Se prémunir des absences éventuelles de votre candidat ? Cela est bien évidemment illégal

car discriminant Valider le point avec la visite médicale

c. Focus sur la religion

Sujet également très sensible et ne pas être abordé lors d’un entretien de recrutement ! Se prémunir des absences à certaines périodes de l’année ? Imposer des tenues vestimentaires ?

Poser la bonne question (elle peut être par écrit, en questionnaire global préalable) :

- «Le poste est soumis à des astreintes 2 week-end par mois. Avez-vous des contraintes personnelles qui vous empêcheraient de tenir le poste ? »

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La religion n’a pas sa place dans un entretien de recrutement, la validation de contraintes associées au poste : OUI !

d. L’appartenance à une organisation syndicale

Sans rapport avec les aptitudes du candidat, cette question ne doit en aucun cas être abordée !

e. Les opinions politiques

La réponse à une question de cet ordre ne permettra pas d’évaluer les compétences professionnelles d’un candidat.

f. La grossesse

Refuser d’embaucher une femme sous prétexte qu’elle attend un enfant est strictement interdit par la loi.

La postulante dispose d’ailleurs d’un droit au mensonge (mensonge qui ne pourra pas lui être reproché a postériori).

g. Les antécédents judiciaires

Sujet lié aux raisons de sécurité évidentes Validation très simple par la demande de l’extrait n°3 du casier judiciaire

Certaines fonctions spécifiques peuvent amener le recruteur à s’assurer du passé judiciaire

d’un candidat

A titre d’exemple :

- Pour un poste en crèche : vérifier qu’un candidat n’a pas eu de condamnation pour violence ou pédophilie,

- Pour un poste de Direction : vérifier qu’un candidat n’a pas été poursuivi pour abus de biens sociaux h. Les origines

Question portant sur les origines ethniques d’un candidat strictement interdite

Question liées aux autorisations de travail obligatoires à peine d’être en infraction !

i. L’âge

Aucun lien avec un emploi Expertiser professionnelle peut être évoquée Sujet souvent évoqué lors de la publication d’une annonce : « …minimum 2 ans

d’expérience »

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j. L’apparence physique.

A l’exception des métiers à visée dérogatoire aucun lien avec un emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles

Rappel des éléments dérogatoires : mannequin chargé de présenter des vêtements et accessoires modèle artiste amené à interpréter un rôle masculin ou féminin

force physique nécessaire ?

- Poser la bonne question : Eventuelle maîtrise de moyens de défense pour un agent de sécurité qui semble de petite taille

- Mettre en situation (cf chapitre suivant) : présenter une charge de 30 kg à tous les candidats, incluant une candidate qui semble « fine et peu musculeuse ».

Les précautions d’usage doivent donc être revues et sécurisées surtout lorsque vous êtes au sein d’une structure où les processus de recrutement ne dont pas des exercices régulièrement réalisés par les managers. Rappel : L’exigence doit être en lien direct avec le poste, rappelez-le à vos interlocuteurs.

A compter du moment où vous aurez sécurisé ces basiques, vous pourrez envisager sereinement de conclure le processus de sélection en consolidant les avis éclairés des différents interlocuteurs et donc de valider la candidature.

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III. La consolidation des avis

Le candidat a été reçu par 3 à 5 interlocuteurs dont vous même. La consolidation des avis s’impose

désormais. Deux cas de figure se présentent. La décision relève d’une personne finale ou il peut s’agit

d’un consensus.

L’erreur de validation coûte cher en temps et en finances, nous

le savons. La décision, quelque que soit le cas de figure, doit donc

prendre en compte les 4 domaines d’investigation au regard du

besoin réel :

- Le savoir

- Le savoir-faire

- Le savoir-être

- Les motivations

Le risque zéro en matière de recrutement n’existe pas.

1. La décision consensuelle

Consensus dans le choix du candidat retenu

Prise de conscience collective que les objectifs d’un recrutement diffèrent en fonction des

interlocuteurs

Souvent rencontré en processus de sessions collectives de recrutement

Chacun apporte un éclairage plus poussé sur des sujets distincts

Avantages

Recrutement « validé » en commun avec partage des

responsabilités

Interlocuteurs impactés partie prenante de la sélection

Inconvénients

Risque de divergence d’opinion avec prise de décision

longue

Candidat perdu car en attente de réponse

2. Décision par une personne finale

Méthodologie de recrutement en Go / no Go

Outils de restitution complétés et destinés au suivant

Outils de restitution servant de base de réflexion à la personne décisionnaire finale

Avantages :

Savoir-faire

Savoir-être

Moti-vation

Savoir

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Décisions sont souvent rapides car décisions intermédiaires à chaque

étape

Délai de réponse au candidat souvent court

Inconvénient :

Responsabilité de chaque décisionnaire intermédiaire en cas de véto

final

Remise en cause de la confiance accordée

Dans quelques cas, un interlocuteur peut porter seul la décision de retenir un candidat contre

l’avis ferme de certains collaborateurs.

Exemples :

- Décisionnaire : dirigeant et/ou fondateur de

- Pouvoir de décision de toutes natures très centralisé

- Poste ayant déjà fait l’objet de recrutements successifs infructueux avec rupture de

période d’essai : Reprise en main du processus de recrutement par une autorité

supérieure avec désaveu des recruteurs précédents

3. L’appui des outils d’aide à la décision

Dans certains cas, la décision n’est pas prise uniquement à l’issue des différents entretiens de

recrutement.

Un ou plusieurs outils d’aide à la décision intégrés dans le process

Etape de validation supplémentaire

Ajouter les éléments de cet outil dans le dossier de restitution

Lorsque la décision est prise, avec ou sans appui des outils d’aide, n’attendez pas pour l’annoncer

au candidat retenu.

De même, lorsque la décision tarde, il vous revient de relancer les

interlocuteurs. Pensez également à les avertir du délai déjà écoulé depuis

le premier contact. Il arrive régulièrement au recruteur de regretter le

délai d’attente car les candidats qui sont en recherche active donnent leur

accord au plus offrant, certes, mais également au plus rapide !

3. Les candidatures non retenues

Répondre positivement à un candidat signifie refuser d’autres candidatures. Le traitement de ces

candidatures doit être pris en compte dans le processus de recrutement. Il est de deux natures: vis-

à-vis des candidats par la réponse négative, dans l’intérêt de l’entreprise en alimentant le vivier de

candidatures.

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Les réponses négatives

Règles de fin de process identique aux règles de décision en étapes

intermédiaires

Cabinets existant permettant de reprendre directement contact au nom de l’entreprise

Exemple :

Certains cabinets se chargent de reprendre contact avec les candidats au nom de l’entreprise.

Odyssée RH, le fait gratuitement, considérant la démarche comme une démarche de recrutement

responsable.

Le vivier de candidatures

Si volume de recrutement important

Si turn-over élevé sur certains postes

Candidatures intégrées au vivier interne permettant de réduire les délais de sourcing sur un

prochain poste.

Pour qu’un vivier de candidature soit utile, il est nécessaire de le faire vivre, et de le mettre à jour

régulièrement. Vous pouvez également le filtrer en n’y intégrant que les candidats que vous aurez

présélectionné accompagné du dossier de restitution des différents entretiens.

D’une manière générale, lorsque vous aurez un doute sur un candidat, deux règles d’or …

1. Le besoin réel clairement défini permet de prendre une décision sans ambiguïté.

2. Lorsqu’il y a un doute, il n’y a pas de doute : Ne retenez pas la candidature !