LA GESTION DES CONFLITS - cdos33.org€¦ · PROBLÈME est mesurable ... • A chaque situation son mode de résolution le plus adapté • Le tout est de faire le choix consciemment

LA GESTION DES CONFLITS

Distinguer un conflit d’ un problème

PROBLÈME

est mesurable

est observable

est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée

génère une insatisfaction acceptable

RATIONNEL

CONFLIT

est non mesurable

est observable

est une opposition, un heurt, un choc

éclate lorsqu’il y a accumulation d’insatisfactions, résultantes d’un ou plusieurs problèmes non résolus

ÉMOTIONNEL

(Marsan, 2005)

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• Quand tout est permis, il y a peu de conflits. Michaël

Krûger

• Nous devons nous évertuer à réduire les conflits mais non pas à les supprimer. Leur existence même est essentielle à la société ouverte. Karl Poppers

Si dans l'intérieur d'un Etat vous n'entendez le bruit d'aucun conflit, vous pouvez être sûr que la liberté

n'y est pas

.

Ambivalences du conflit

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• Un conflit est une tension née de l'opposition entre deux personnes (ou plus).

• Un conflit entre des personnes est donc chargé d'émotions telles que la colère, la frustration, la peur, la tristesse, la rancune, le dégoût. D'une manière générale, il est fait d'agressivité, voire de violence.

Conflits… mais de quoi s'agit-il ?

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De personnalité : des personnalités très instinctives qui ont besoin du conflit pour exister…

• Des personnalités à l'instinct anesthésié qui sont d'excellents médiateurs…

• Des personnalités doutant en permanence de leur environnement avec un besoin permanent de le tester…

De genre : Si l'on compare un conflit à une mauvaise météo, disons que les femmes s'efforcent de ne pas mettre le nez dehors, tandis que les hommes achètent un parapluie. Les femmes maintiennent la paix, les hommes la font.

Conflit : nos prédispositions

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Gérer les conflits : objectifs

Objectifs

Diagnostiquer et analyser les différents types

et niveaux de conflits

Identifier les prémices des conflits

Reconnaître sa sphère d’influence pour

traiter le conflit

Mobiliser ses ressources internes en

situations conflictuelles

Réguler et sortir des conflits

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Les spécificités associatives

Prendre en compte les spécificités associatives

En tant qu'employeur de main d'œuvre, l'association peut néanmoins être analysée comme n'importe quelle autre forme sociétaire, confrontée au droit du travail, aux relations sociales employeur/salarié, et, plus généralement, à l'exercice classique de la fonction employeur.

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Dans la plupart des associations, le développement de l'emploi est soumis à :

l'existence de financements extérieurs

Au rôle des bénévoles entre le projet et l’emploi

La place de l'emploi salarié dans le projet associatif ne peut se raisonner sans prendre en compte le lien étroit qu'il entretient avec le bénévolat.

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Bénévolat et salariat ne s'opposent pas systématiquement mais l'articulation entre les deux procède d'un équilibre qui est souvent difficile à trouver.

il faut effectivement que chacun trouve sa place, le binôme des salariés / bénévoles, les administrateurs, et les bénévoles d’activité.

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Il s’agit à la fois de gérer des salariés comme les autres, donc d’être des employeurs comme les autres, mais les associations ont aussi une spécificité , gérer un projet associatif qui, lui, est au cœur de la démarche associative.

Quelquefois lorsque les élus ou les bénévoles n’ont pas pris leurs responsabilités d’employeurs, les personnels s’en sont saisi et cela a concouru à l’éclatement du projet associatif.

Une attention particulière doit être portée lorsqu’il y a un auto-emploi (porteur de projet créant son emploi).

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Encore aujourd’hui, la thématique de l’emploi oblige le monde associatif à se poser concrètement la question du sens de son projet, des moyens à mettre en place pour le faire vivre et des acteurs du projet, bénévoles ou salariés.

Si le projet ne mène pas nécessairement à l’emploi,

l’emploi découle obligatoirement du projet même s’il peut avoir pour but à un moment donné de la vie de l’association, plutôt dans une phase de démarrage, d’aider à le préciser ou à l’enrichir.

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L’arrivée de salariés oblige à reconfigurer toutes les formes de travail présentes et à en reconsidérer les équilibres.

Comment bénévoles et salariés peuvent ils co-exister au sein du même projet, sachant qu’il existe plusieurs types de statuts pour chacune de ces fonctions et que des formes d’emploi toutes aussi diverses existent au sein des associations ?

Les salariés d’une même association bénéficient rarement du même statut juridique (emploi aidés, mise à disposition, vacataires intervenant ponctuellement, permanent en CDI…) mais il en est exactement de même pour les bénévoles (intervenant, élu, administrateur, dirigeant).

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Prévention et gestion des tensions

Les sources de tensions

Une définition peu claire des missions et rôle de chacun.

Un projet associatif non ou mal défini.

Une divergence de vue.

La différence de statut.

Des niveaux d’implication et d’attentes différents.

Des conditions et moyens de travail insuffisants.

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Prévention et gestion des tensions

Comment prévenir les tensions ?

Définir clairement le projet, les objectifs et stratégies de l’association.

Avant toute embauche, procéder à une réelle concertation.

Lister, formaliser les missions de chacun.

Associer le salarié aux prises de décision (Conseil d’Administration).

Se préoccuper de la formation des salariés.

Mettre en place le suivi du personnel.

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Gestion des conflits

Ce qu’il faut déterminer

Le type de conflit

Son origine

Les antagonistes

Sa gestion

L’après conflit

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Trois principaux conflits Conflits d’intérêts

Conflits de besoins

Conflits d’opinions

Origine du conflit Les antagonistes

Les conflits associatifs sont multiples et concernent toutes les parties prenantes de l’organisation. Les conflits entre :

Bénévoles / Salariés

Élus / Bénévoles

Élus / Salariés

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L’après conflit

C’est l’occasion de profiter de ce que révèle le conflit et des informations qui s’en dégage pour prendre de nouvelles orientations dont profitera toute l’association.

Analyser les erreurs et les responsabilités qui vont au-delà des seuls protagonistes et redémarrer en ayant pris les précautions enseignées par l’expérience

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Conflit de fond ou émotionnel?

Conflit de fond

désaccord fondamental sur les buts et objectifs à poursuivre ou sur les moyens d ’y parvenir

la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement à ce genre de conflit

Conflit émotionnel

problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d ’animosité, de crainte et de rancune

conflit de personnalité

(Shermerhorn et al., 2002)

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Conflit : constructif ou destructeur?

Conflit constructif a des retombées positives pour

les individus, les groupes ou l ’organisation telles: mise à jour des problèmes

qui seraient restés latents reconsidération d ’une

décision ajout d ’informations

pertinentes stimulation de la créativité

doit être accepté par le gestionnaire

Conflit destructeur a des retombées négatives

pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: détournement des énergies nuisance à la cohésion du

groupe diminution de la productivité

et de la satisfaction professionnelle

doit être éliminé par le gestionnaire

(Shermerhorn et al., 2002)

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« OPPOSITION DE SENTIMENTS, D’OPINIONS ENTRE DES PERSONNES

ET DES GROUPES ».

Définition Origines Types de conflits

Prévenir les conflits

Gérer les conflits

« Combattre »

« Blocage »

« Tension »

Lutte Désaccord

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DIFFÉRENTS NIVEAUX DE CONFLITS

Conflit latent

ou larvé

• Etouffé

• Peur

Conflit refoulé

• Ancien conflit

• Non accepté

Conflit déclaré

• Clair

• Agressivité



Gérer les conflits

Conflit

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PSYCHOLOGIQUES



Gérer les conflits

Différences

• Personnalité

• Histoire

• Ethnicité

• Nationalité

Causes

• Sécurité

• Danger

Résultats

• Tensions

• Stress

• Sabotage

• Bouleversement

• Epreuves de force

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Gérer les conflits

LIÉS AU FONCTIONNEMENT DE L’ASSOCIATION

Mauvaise définition des tâches

Mauvaise répartition des tâches

Méthodes de travail lourdes et routinières

Manque de communication

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Typologie des conflits organisationnels

Conflits organisationnels

Intra personnel

•déchirement

intérieur

•conflit avec soi-

même face à un

choix qui se pose

Interpersonnel

•oppose deux

individuels ou

davantage

•peut être de

fond et/ou

émotionnel

Intra- groupe

•tensions au

sein d ’un

groupe ou

d ’une équipe

Inter-

groupes

•oppose deux

groupes ou

davantage

Intra-

organisationnel

•provient des

heurts suscités

par

l ’organisation

de l ’association

Vertical

•entre des personnes occupant différents niveaux hiérarchiques

Horizontal

•entre les employés d ’un même niveau hiérarchique

Staff/line

Inter-

organisationnel

•oppose deux

organisation ou

davantage

Le superviseur est

plus particulièrement

impliqué dans la

gestion des conflits...

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Sources de conflits organisationnels

échéanciers

priorités

ressources humaines

d’ordre technique

d’ordre administratif

coûts

personnalité

Voir l ’application

dans les différentes

phases de la gestion

d ’un projet

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Gestion de conflit et attitudes

personnelles face à l ’agressivité

les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives

(agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi)

un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits (interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité;

pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit

LE MALENTENDU



Gérer les conflits

Incompréhension

Interprétation

Vulnérabilité

Points de vue différents

Manque d’information

Imagination

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GÉNÉRATIONNEL



Gérer les conflits

Définition:

« Une génération est un groupe particulier dont les membres partagent une

proximité en âge et ont traversé, à des étapes déterminantes de leur développement,

des événements de vie semblables. »

Les traditionnalistes Les baby boomers

Génération X

Génération Y

1930 1950 1970 1990

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Gérer les conflits

D’INTÉRÊTS

Les conflits

D’intérêts

« Le conflit

potentiel »

« Le conflit réel » « Le conflit

apparent »

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Gérer les conflits

HIÉRARCHIQUE

Conséquences:

Pression Perte de temps

Climat social

Démobilisation Souffrance psychique

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« Mieux vaut prévenir que guérir » … Pourquoi ?

Ambiance

Efficacité

blocage

LES ENJEUX



Gérer les conflits

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Cohésion de

groupe

Esprit d’équipe

Solidarité

Compétences

définies/reconnues

Ecoute et attention

Respect des

rôles de chacun

et des

hiérarchies

LES TECHNIQUES



Gérer les conflits

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LES ETAPES

Anticiper

• Définir un objectif

• Clarifier la situation

• Ne pas provoquer les conflits

Penser

• Esprit nouveau

• Favoriser la réflexion

• Se mettre à la place de l’autre

Confiance en soi

• Affirmation de soi

• Acceptation de soi

• Ne pas porter de jugement

Compétence

• Feed-back

•Savoir dire

non

• Entendre

la critique

• reformuler



Gérer les conflits

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LES TYPES DE TRAITEMENT DES CONFLITS

Compromis

Face à face

Absence de face à face

Coopératif Non coopératif

Gagne - Perd

Pas d’engagement

Gagne - Gagne

Perd - Gagne

Evitement

Contestation

Acceptation

Collaboration



Gérer les conflits

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• Aucun style n'est bon dans l'absolu…

• Chaque style a ses avantages et ses inconvénients

• A chaque situation son mode de résolution le plus adapté

• Le tout est de faire le choix consciemment

Styles de résolution de conflit

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Conseils liés aux styles

Style 'nounours'

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Style 'tortue'

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Style 'ornithorynque'

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Style 'requin'

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Quel style choisir ?

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La gestion de conflit : une question de

perception

• Une situation conflictuelle peut être très mal vécu par un participant,

alors que l'autre partie arrive bien à la gérer ou "s'en moque" (dans le

cas d'une relation inégalitaire, par exemple une relation supérieure

hiérarchique - salarié).

• Chacun participe à un conflit avec sa propre sensibilité et sa perception

des choses.

• Les différences de perception peuvent être amoindries par un échange

communicationnel clair, où chacune des parties peut exprimer son point

de vue calmement, sans se faire couper la parole.

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1- Créer une atmosphère de solidarité

2 - Demeurer ferme

42

La communication : clé d'une gestion

de conflits efficace

3 - Ecouter activement

4 - Demander des précisions

43

La communication : clé d'une gestion

de conflits efficace

5 - Reconnaître les indices non-verbaux

44

Gérer un conflit avec une personne

difficile

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Causes courantes de conflit au sein

d ’une équipe

Causes

relationnelles ou

personnelles:

•incompatibilité

•divergence de vues

•divergence

d ’objectifs

Causes factuelles:

•rôles, missions ou

tâches mal clarifiées

•règles du jeu et

procédures peu claires

•objectifs flous

•territoires mal définis

Conflit intragroupe

Solutions courantes aux conflits intragroupe

Intervenir sur les règles

de fonctionnement de

l ’équipe

Intervenir sur la

structure de l ’équipe

Intervenir sur l ’ambiance

et les relations au

sein de l ’équipe

Intervenir sur les

conditions d ’adhésion de

l ’équipe à la stratégie du

gestionnaire

Pour résoudre

le conflit

Lien entre prévention et résolution de conflit

au sein d ’une équipe

Prévention

d ’un conflit

Résolution

d ’un conflit

Intervention

sur la

dimension

structurelle de

l ’équipe

Intervention sur la

dimension

relationnelle

(esprit d ’équipe)

Gestion d ’équipe

Superviseur est responsable de la...

Rappel du processus de résolution de

problème

Processus de

résolution de

problème

1. Identifier et

sélectionner un

problème

2. Analyser le

problème

3. Dégager les

solutions

possibles

4. Choisir et

planifier une

solution

5. Mettre en

œuvre la

solution

6. Évaluer la

solution

La résolution d ’un

conflit dans l ’équipe se

réfère au processus

fondamental de résolution

de problème.

ÉTAPE PAR ÉTAPE

Quel est le vrai problème ?

Que veulent les personnes impliquées?

Le conflit est-il d’une taille gérable?

Quel processus choisir?

Comment trouver une solution?

Comment assurer le respect de l’accord?



Gérer les conflits

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ÊTRE MÉDIATEUR

Encourager… Eviter…

…les parties à communiquer … de résoudre le problème

à la place des parties

… les accusations …une attitude positive

…l’écoute mutuelle … d’imposer des solutions



Gérer les conflits

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Réflexions

Redécouvrir le projet associatif avec des salariés

Comment faire place à un salarié dans le projet d’une

association sans que les bénévoles se sentent supplantés ? Comment assurer la continuité d’un projet quand le salarié

de l’association est remplacé par un autre ou n’est pas remplacé du tout ?

Comment faire exister le projet indépendamment des personnes qui le portent localement au quotidien ?

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Réflexions

Positionner les différents acteurs dans leur rôle au service du projet et organiser des espaces de concertation et de ré- appropriation des finalités de l’action est sans doute une démarche fondatrice pour toute association.

En remettant le bénévole au cœur du projet, en situant le professionnel comme un accompagnateur présent pour aider à la mise en place du projet, et motiver les acteurs en apportant des moyens de réussir.

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Réflexions

Le projet peut être partagé par l’ensemble des intervenants et il est important de les positionner dans une dynamique ouverte de développement où le travail des uns et des autres est reconnu et a toute sa place.

La gestion du projet est aussi un équilibre à trouver qui ne peut exclure les acteurs d’une recherche permanente d’adaptation

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Réflexions

Par exemple, organiser le temps des salariés oblige à se poser la question de celui des bénévoles sauf à le considérer comme non équivalent ou moins important en terme de ressource.

Or, il est nécessaire de trouver pour les uns comme pour les autres des repères tout en sachant bien qu’ils ne pourront pas être forcément les mêmes.

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Réflexions

Les salariés sont en général accueillis, intégrés, formés à

leur fonction, évalués. Qu’en est-il des bénévoles ? Se pose-t-on à leur égard les mêmes questions, ont-ils

droit aux mêmes dispositifs afin d’être mieux en prise avec la réalité, ou d’acquérir les compétences nécessaires à leur poste ?

Sont-ils évalués régulièrement ? Trouvent-ils une écoute et une disponibilité de la part des

salariés de leur association ?

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Réflexions

Comment ne pas priver les bénévoles de leurs responsabilités d’élus quand les salariés sont là pour apporter une technicité plus grande dans un certain nombre de tâches ?

Et quand l’emploi fait partie de l’objet même de l’association comment gérer des personnes ayant les mêmes droits par rapport au code du travail mais pas le même rôle dans l’association, les uns étant demandeurs ou bénéficiaires de l’association, les autres étant chargés de répondre à cette demande ?

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Réflexions

Au delà de la prise de décision ou des processus collectifs de participation existant, la question est bien de savoir comment l’association passe contrat avec les différents acteurs.

Sur quoi se fonde l’intégration de la personne dans le

collectif ?

(source Injep)

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Pour conclure :

Le seul moyen de vivre sans conflit est de

se passer des autres !

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Merci de votre attention

Maïté Marquié

Documents

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