La Lettre de l’Ecole de la GRH

RESSOURCES - PROSPECTIVES Analyse des politiques de ressources humaines

MINISTÈRE DE LA RÉFORME DE L’ÉTAT, DE LA DÉCENTRALISATION ET DE LA FONCTION PUBLIQUE

La Lettre de l’Ecole de la GRH

RESSOURCES Actualité documentaire sur les ressources humaines et la veille internationale

La Lettre de l’Ecole de la GRH

RESSOURCES - PROSPECTIVES Analyse des politiques de ressources humaines

EN BREF Attirer, retenir les profils les plus recherchés et être plus compétitif sur le marché de l’emploi : tels sont les objectifs principaux de la marque employeur. Outil de pilotage RH, d’attractivité, de motivation des personnels et de différenciation de l’organisation, la marque employeur est un concept de marketing RH né dans le secteur privé au milieu des années 1990. Elle est un atout essentiel pour permettre d’attirer les meilleurs candidats. A l’heure où « demain mieux qu’hier, les employeurs publics devront savoir recruter, former, fidéliser, motiver et au besoin reconvertir leurs ressources humaines »1, la marque employeur peut-elle être une source d’inspiration pour les administrations publiques ?

La marque employeur : une source d’inspiration pour le secteur public ?

Dossier Le nouveau classement des entreprises « où il fait bon travailler », label délivré par le cabinet Great place to work est paru en octobre 2013. Plusieurs milliers d’entreprises concourent pour figurer aux premières places de ce type de palmarès (Universum, Top employeurs etc.) dans l’espoir de renforcer leur marque employeur. Celle-ci peut être définie comme le processus par lequel une organisa-

tion développe et communique un message traduisant l’ensemble des avantages psychologiques, fonction-nels et économiques inhérents à l’emploi qu’elle propose et qui la distingue de ses concurrents. Autrement dit, la marque employeur est à l’employeur ce que la publicité est aux produits et services. Elle est une straté-gie globale d’attractivité au croisement de plusieurs identités : celle souhaitée par le management, celle vécue par les collaborateurs, celle perçue par les collaborateurs potentiels et les publics extérieurs. C’est également une vision de long terme englobant les systèmes de valeurs, les politiques et les comporte-ments attendus des employés et de l’organisation. Vecteur d’une série d’attributs et de qualités, elle promet une expérience de travail particulière et doit attirer les potentiels adéquats grâce à une démarche réaliste. Elle ne se confond pas avec la description d’un portrait idéal de l’organisation, ni avec une campagne publici-taire ou une solution ponctuelle pour attirer des nouveaux candidats. La mission de la marque employeur est donc large : attractivité, fidélisation, motivation, engagement des collaborateurs, développement et différenciation de l’organisation. Concept développé dans le secteur privé (1), elle pourrait constituer l’une des réponses aux défis posés aujourd’hui à l’employeur public (2), qui souffre d’un manque de compétitivité et peine à attirer les profils les plus adéquats, comme le soulignait l’OCDE dès 2001.

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Pour en savoir plus … Sources bibliographiques et internet

Numéro Spécial - Janvier 2014

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1 Bernard Pêcheur, Rapport à Monsieur le Premier ministre sur la fonction publique, 4 novembre 2013.

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La marque employeur : une source d’inspiration pour le secteur public ?

1 Un enjeu de réputation, une arme pour attirer les meilleurs profils

Une arme apparue récemment pour gagner la « guerre des talents » La marque employeur est un concept développé en 1996 (Ambler et Barrow), dérivé du marketing des produits et services. Elle devait permettre de développer la gestion de marque intégrée en faisant coïncider l’identité et l’image de l’organisation avec les pratiques marketing (expérience du client) et RH (expérience de l’em-ployé). Ce concept s’inscrit dans le contexte de « guerre des talents », né dans les années 1990 pour désigner le combat que se livrent les employeurs pour attirer les meil-leurs profils. Il concourt à l’affirma-tion de la place centrale du capital humain comme producteur de valeur ajoutée et d’avantages concurrentiels. Pour se distinguer, une organisation doit d’abord attirer les meilleurs profils et leur

permettre ensuite de s’épanouir pour les inciter à rester. L’idée est portée par certaines évolutions économiques et sociales : la recherche d’un niveau de rémuné-ration satisfaisant n’est plus suffi-sante, ni même celle d’une carrière réussie : le « sens », le « pourquoi » du métier est évoqué comme l’une des objectifs les plus désirables. Il nécessite que l’employé s’identi-fie aux buts de son organisation. La marque employeur poursuit un triple objectif, au service d’un enjeu de réputation externe et interne : donner l’image d’un em-ployeur de qualité, attirer les meilleurs candidats, valoriser l’image de l’organisation auprès de ses propres employés afin de les fidéliser et de les impliquer davan-tage. Elle utilise pour cela différents vecteurs, en premier lieu les espaces digitaux : réseaux sociaux généraux (Facebook) ou profession-

nels (Viadeo, Linkedin ou les réseaux spécialisés tel que Dogfinance.com pour les profes-sions financières), nouveaux sites dédiés à la marque employeur (Doodly). La marque employeur se nourrit des éléments suivants : atouts de l’organisation (situation géogra-phique, stabilité financière, rému-nération et avantages attractifs, valeurs de l’organisation, responsa-bilité sociale), qualité des relations de travail (cadre de travail, relations employés/managers, clarté du pro-cessus de recrutement, activité de renforcement de l’esprit d’équipe, services proposés aux collabora-teurs), possibilités d’épanouisse-ment et d’évolution offertes aux collaborateurs (opportunités et pla-nification de carrière, nombre de postes ouverts, formation et déve-loppement, équilibre entre vie pro-fessionnelle et personnelle, poli-tique d’égalité des chances, etc.).

Une démarche qui nécessite d’acquérir une parfaite connaissance de « l’ADN » de l’organisation et de bien cibler les objectifs L’attribution de la responsabilité de la marque employeur fait débat dans le secteur privé, celle-ci étant disputée entre la direction des ressources humaines (43 % des cas) et la direction générale ou la direction de la communication. A la différence du community ma-nager il n’existe pas de véritable fiche métier sur le responsable de marque employeur. Le

positionnement auprès de la DRH semble donner une assise et une légitimité plus forte, même si il diminue en contrepartie sa popularité. La démarche de conception et de communication d’une marque employeur doit suivre certaines étapes :

évaluer en amont les atouts de l’organisation et les attentes qu’elle suscite. Il est préconisé d’interroger le personnel, comprendre ses facteurs de motivation au quotidien. Ces enquêtes doivent permettre de définir les critères constitutifs de l'attractivité de l’organisation (employer value proposition – l’ADN de l’organisa-tion). Ceux-ci doivent correspondre aux pratiques réelles de l’employeur ;

mettre en place une série d’indicateurs clés de performance permettant de faire correspondre la marque employeur et les objectifs de l’organisation (turnover, absentéisme, niveau d’implication, coût par embauche, réactions aux offres d’emploi, etc.) ;

cibler les profils de candidats souhaités, adapter le message en fonction des profils. Qui souhaite-t-on attirer ? Que proposent les concurrents qui les recrutent ?

améliorer les procédures de recrutement afin que l’acte de candidature soit une expérience positive ;

définir les vecteurs de communication (sites de recrutement, réseaux sociaux…) et leur périmètre (national, international…), mettre en place une politique de communication active et un contrôle et une gestion des influences extérieures sur la marque employeur ;

mesurer l’impact de la marque sur la performance de l’organisation.

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La marque employeur : une source d’inspiration pour le secteur public ?

2 Une marque pour l’employeur public ?

Faire de l’employeur public un « employeur de choix » : un défi commun pour les pays de l’OCDE L’Etat n’est pas un employeur comme les autres, mais il est aujour-d’hui, dans tout l’espace OCDE, confronté à des défis similaires à ceux des entreprises privées en ma-tière de ressources humaines. L’OCDE a lancé en 2001 une exper-tise sur la compétitivité de l’employeur public impliquant 11 pays (la France n’a pas fait l’objet d’une étude de cas). Le diagnostic est partagé : « si l’Etat ne parvient pas à renforcer sa compétitivité en tant qu’employeur, les possibili-tés de recrutement de personnel très qualifié pour les organismes publics diminueront de façon consi-dérable ». Certaines causes de ces difficultés sont identifiées : les tendances démographiques (dans la plupart des pays de l’OCDE, plus d’un quart des agents ont plus de 50 ans), les niveaux de rémuné-ration, la restructuration des fonctions publiques, la privatisation et la diminution des personnels, une image dégradée du service public, un management des res-sources humaines peu novateur. En France, l’employeur public doit renforcer sa compétitivité sur le marché du travail En France, l’employeur public reste le plus important du pays avec 5,229 millions d’agents. Dans les dix prochaines années les collectivités publiques devront remplacer annuellement plusieurs dizaines de milliers d’agents, tous statuts confondus, malgré le contexte budgétaire contraint (en 2011 près

de 57 000 agents ont été recrutés dans les trois fonctions publique-Rapport de B. Pêcheur, op. cit.). La fonction publique territoriale va connaître, dix ans après l’Etat, d’im-portants départs en retraite et sera le plus grand employeur sur le marché du travail. Dans tous les cas, les employeurs publics seront en concurrence avec les entreprises pour attirer des talents et les compétences. Or, le système de carrière ne suffit pas à retenir les meilleurs éléments, y compris en raison de la qualité moindre de cer-taines perspectives de carrières qui rendent les départs vers le secteur privé de plus en plus attractifs. Ces départs pourraient s’accélérer et il est « probable enfin que les regards portés sur le monde du public et le monde du privé seront à l’avenir moins cloisonnés, que des passages de l’un à l’autre, et pas seulement du public vers le privé, seront plus fréquents et plus désirés. » (Rapport B. Pêcheur, op. cit.). Une telle évolu-tion nécessite de mettre en place des outils permettant d’améliorer la mobilité tout en garantissant l’attractivité de l’emploi public. Les atouts particuliers de la marque employeur public en France L’employeur public gagnerait-il à développer sa marque ? Si les entre-prises publiques (voir les efforts de la SNCF) ou l’armée de terre et la police nationale développent déjà leur marque employeur, l’applica-tion d’une telle stratégie à l’emploi dans les trois fonctions publiques est plus complexe. Les modalités de recrutement, le système de carrière, la culture administra-tive, la diversité des administrations

semblent constituer autant d’obstacles. Pourtant, les bénéfices pourraient être réels et l’employeur public français dispose de nombre des atouts soulignés par l’étude me-née de l’OCDE. Celle-ci concluait notamment à la nécessité de renou-veler l’image souvent désuète du secteur public et des conditions de travail (A), de souligner concrète-ment les avantages du secteur pu-blic par rapport au secteur privé (B) et d’améliorer et moderniser les systèmes de gestion et de rémuné-ration des ressources humaines (C). Face à ces défis, la marque employeur ne suffit pas à traiter les problématiques de fond, mais elle peut contribuer à les faire évoluer et valoriser les atouts de l’employeur public. Le Royaume-Uni a été parti-culièrement novateur à cet égard avec la mise en place un programme « Fast Stream » pour attirer les jeunes diplômés en soulignant le caractère stimulant des missions, leur objectif de service public et la diversité des métiers, (de même que les conditions de rémunération et le temps de congés). Ce pays cherche à remédier ainsi à la pénurie de profils très qualifiés dans les do-maines des technologies de l’infor-mation, du management de pro-grammes et projets, de la gestion financière et des marchés publics. Cet effort lui permet de figurer à la 41ème place des employeurs les plus attractifs du pays. Aux Etats-Unis, c’est le Département d’Etat qui semble avoir le plus travaillé au développement de sa marque employeur.

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La marque employeur : une source d’inspiration pour le secteur public ?

A. Renouveler l’image du secteur public et des conditions de travail, souvent perçues comme

désuètes et peu attractives.

La France peut s’appuyer dans ce domaine sur une situation plus favorable que la plupart des pays de l’OCDE. Selon un sondage TNS Sofres (avril 2011), le jugement des Français à l’égard des fonctionnaires est globa-lement positif : 75 % d’entre eux jugent les fonctionnaires honnêtes, compétents (67 %), au service du public (67%). Maintenir cette perception nécessite cependant de poursuivre l’effort de modernisation de l’Etat. Au niveau des recrutements en premier lieu, la mise en place d’une démarche qualité permettant d’améliorer l’information disponible sur les concours de la fonction publique et de rénover leurs conditions de passage améliorerait « l’expérience candidat ». Ce terme désigne l’ensemble des contacts d’un candidat avec une marque, qui peuvent être altérés par la difficulté à postuler ou la qualité du processus de recrutement. Cette expérience est importante aussi bien pour les candidats retenus que pour ceux qui n’auront pas été recrutés et qui répercuteront leurs impressions à l’extérieur. La voie du recrutement contractuel (17 % de l’emploi public) doit également faire l’objet d’une réglementation améliorant son déroulé et sa transparence. En outre, la consolidation de l’image de l’employeur public peut aussi s’appuyer sur les efforts entrepris pour renforcer les valeurs et la déontologie du service public. Le projet de loi relatif à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires, qui doit rénover le statut général des fonctionnaires, vise ainsi à objectiver ces valeurs et les promouvoir activement. En effet, les candidats ne sont pas systématiquement porteurs des valeurs défendues par l’administration et la présomption d’adéquation naturelle entre les valeurs de l’agent et celles du service public s’estompe, poussant l’Etat à mieux définir son identité et celle attendue de ses agents. Enfin, l’apport positif des réformes successives de la RGPP puis de la MAP en termes de modernisation de l’Etat pourrait être davantage valorisé dans ses aspects positifs.

B. Souligner concrètement les avantages comparatifs du secteur public Service de l’intérêt général, missions stimulantes, méthodes modernes de travail, possibilités de promotion, de formation, sont autant d’atouts sur lesquels appuyer une marque employeur public. Les rémunérations, parfois moins attractives dans le secteur privé pour les cadres, doivent faire l’objet d’une réflexion quant aux compensations possibles, en dehors de la seule garantie de l’emploi. L’Allemagne a par exemple mis en place des horaires de travail plus flexibles, des hiérarchies plus horizontales. Les valeurs du service public constituent, en France, un atout fort et « il existe d’autres motifs (que la rémunération) pour attirer vers le service public : l’envie de servir aussi bien qu’une vocation professionnelle affirmée, la garantie de l’emploi comme les perspectives de carrière ou de mobilité constitueront autant de raisons valables qui, demain comme hier, pourront conduire à un engagement dans la fonction publique.» (Rapport B. Pêcheur, op.cit) Les efforts menés par les administrations pour permettre aux agents de concilier vie professionnelle et personnelle, ainsi que la politique d’égalité des chances constituent également des atouts.

C. Améliorer et moderniser les systèmes de gestion des ressources humaines et de mettre au

point des rémunérations à même de prévenir un départ des fonctionnaires hautement qualifiés Cette modernisation de la GRH doit permettre de mieux cibler certaines catégories de compétences particulière-ment recherchées. La marque employeur peut à cet égard constituer un outil innovant contribuant à un meilleur pilotage de la stratégie RH, tant vis-à-vis des candidats potentiels, que des agents en poste et des publics extérieurs. En France, les progrès des administrations publiques dans le domaine de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) constituent une base nécessaire au développement d’une marque employeur public, qui ne peut avoir lieu sans avoir définition préalable à court et moyen terme les compétences clefs néces-saires et des différents leviers pour s’adresser à ses cibles. En retour, une marque employeur peut améliorer l’effi-cacité de la démarche GPEC en attirant davantage les profils pertinents. Une marque mieux définie pourrait en effet permettre de procéder en amont à une meilleure sélection des profils recherchés : en amont du recrutement par concours, le nombre important de candidats de toutes catégories ne garantit pas l’adéquation des profils des candidats avec les besoins de l’administration.

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La marque employeur : une source d’inspiration pour le secteur public ?

Au niveau des rémunérations, l’instauration de systèmes visant à prendre en compte les résultats et sujétions particulières va dans le sens des préconisations de l’OCDE. Celle-ci recommande de mieux valoriser l’engagement dans les dispositifs de promotion pour mieux motiver les jeunes générations. Le schéma de rému-nération pourrait s’inscrire davan-tage dans une logique métier en prenant en compte notamment, la rareté de certaines compétences. Enfin, de manière interne à l’admi-nistration, une marque employeur public attractive pourrait contribuer à renforcer la fierté de la fonction publique, dont les agents ont connu

des questionnements quant au bien-fondé de leur mission dans un contexte de réformes succes-sives. Elle pourrait également renforcer le « contrat moral » entre la puissance publique et ses agents, contractuels ou titulaires. Si une réflexion sur le sujet devait être menée, la diversité des admi-nistrations publiques (centrales, locales, de sécurité sociale) nécessi-terait de penser la pertinence des différents niveaux d’intervention pour l’élaboration d’une marque employeur public. Doit-elle être conçue à un niveau commun aux trois fonctions publiques, puis décli-née au sein de chacune d’entre elles ?

Doit-elle être appliquée par minis-tère et à tous les ministères ? La mise en place de périmètres ministériels administratifs stables (proposée par le rapport de B. Pêcheur) pourrait dans tous les cas faciliter les démarches. Les études menées par l’OCDE mon-trent une sensibilité plus forte aux messages ciblés d’entités particu-lières plutôt qu’à un message généraliste de l’employeur public. Cette idée doit cependant être pesée en évaluant ses possibles effets en termes de mobilité, qui peut être freinée par la définition d’identités particulières trop fortes.

Une réflexion sur la marque employeur public pourrait aujourd’hui accompagner les réformes structurelles entre-prises depuis quelques années pour moderniser l’Etat. La définition des critères constitutifs de l’attractivité doit cependant répondre à une exigence d’objectivité et d’honnêteté pour ne pas se résumer à un éphémère exercice de communication et susciter des déceptions. Il est important de transmettre une image de la fonction publique fidèle à la réalité, y compris en tenant compte de certaines conséquences des réformes intervenues ces dernières années. Il ne s’agit pas d’inventer une marque employeur idéale mais de valoriser les atouts existant. La marque employeur public doit être conçue dans une perspective évolutive, les missions publiques étant probablement encore appelées à se transformer dans les années à venir.

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La marque employeur : une source d’inspiration pour le secteur public ?

La Lettre de l’Ecole de la GRH-Ressources est éditée par la Direction générale de l’administration et de la fonction publique,

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Bibliographie

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4 novembre 2013 http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/rapports-missionnes/rapport- Pecheur-2013.pdf Kirsi Äijälä, Rapport OCDE sur le projet relatif à la compétitivité de l’employeur public, Secteur

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Site Fast Stream de la fonction publique britannique : http://faststream.civilservice.gov.uk/ Site de recrutement du Département d’Etat américain : http://careers.state.gov/ Sociétés de notation des employeurs : http://www.greatplacetowork.fr/ http://www.top-employers.com/ http://universumglobal.com/