La mise en place d’un système de management de la qualité au sein de l’aéroport Fès Saiss en vue de l’obtention d’une certification ISO 9001 Version 2000

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

Présentéen vue de l’obtention du titre :

INGENIEUR D’ETAT

Par

Siham RAZIKI & Saliha TBATIT

DépartementGENIE DES MATERIAUX

OptionMATERIAUX ET CONTROLE DE QUALITE

Sujet

Jury :

M. H. BOUAOUINE Directeur du projet (E.N.I.M)M. A. BOUBAKRI Parain de projet (ONDA)M. BOUDILI Professeur à l’ENIMM. NAJJI Professeur à l’ENIMM. KABIRI Professeur à l’ENSAM

L’ECOLE NATIONALE DE L’INDUSTRIE MINERALE

RABAT

L’OFFICE NATIONALE DES AEROPORTS

ONDA

La mise en place d’un système de management de la qualité au sein de l’aéroport Fès Saiss en vue de l’obtention d’une certification ISO 9001 Version 2000

Année universitaire 2005/2006

Dédicace

A nos très chers parents

Aucun mot, aussi signifiant soit-il, ne saurait exprimer le degré d’amour, d’affection, de

respect et de reconnaissance que nous éprouvons pour vous.

Votre présence à nos cotés nous a toujours apporté confiance et réconfort.

Puisse ce travaille être le fruit de votre dévouement et de vos sacrifices et un témoignage

de nos gratitude et patience.

Que Dieu vous procure longue vie, avec bonheur et santé, vous protége, afin que vous

demeuriez le soleil qui illumine notre vie.

A nos très chers frères et sœurs

Nous vous souhaitons des rêves à n’en plus finir et l’envie furieuse d’en réaliser, vous

avez toujours été pour nous d’une aide très précieuse. Nous vous dédions ce travail en

témoignages de notre grande affection.

A toutes nos familles.

A tous nos amis.

A tous ceux qui ont confiance en nous.

Que tout le monde retrouve à travers ces quelques lignes, nos sincères sentiments et

notre profondes reconnaissances.

Remerciements

Au terme de ce travail nous tenons à témoigner notre profonde reconnaissance et nous

vifs remerciements à notre parrain M. A. BOUBAKRI Responsable du projet, pour ses

conseils et pour la confiance qui nous a accordée et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce

travail malgré ses préoccupations.

Nous saisissons l’occasion pour remercier M. BENHADOUCH, Directeur de l’aéroport

Fès Saiss, M. BOUZIANE, Chef de service technique et M. MOUMEN Responsable qualité

pour leur qualité humaines et professionnelles, leur disponibilité et pour l’aide qui nous a

apporté durant la période de stage.

Nous tenons également à exprimer notre profonde gratitude à M. H. BOUAOUINE,

Directeur du projet, pour son encadrement précieux et ses conseils constructifs. Qu’il trouve

dans ce travail le modeste témoignage de notre haute considération et notre sincère

reconnaissance.

Nous remercions d’avoir accepté juger ce travail, M. KABIRI Professeur à l’ENSAM,

M. NAJI et M. BOUDILI professeurs à l’ENIM.

Nous tenons à remercier vivement tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce projet. Qu’ils trouvent ici l’expression de notre totale reconnaissance.

Enfin, que tout le corps professoral de l’ENIM trouve ici le témoignage de notre

profonde gratitude pour sa contribution à notre formation.

Résumé

La version actuelle de la norme ISO 9001 a pour objectif d’accroître la satisfaction des

clients de l’organisme par le respect de leurs exigences et par une recherche d’amélioration

permanente. Néanmoins, la notion du processus dans la mise en place d’un système de

management de la qualité selon cette norme internationale est essentielle. L’approche

processus est le premier axe pour le développement du système qualité.

Dans le cadre de l’instauration d’un système de management de la qualité au niveau des

services de l’aéroport Fès Saiss, l’Office National Des Aéroports nous a proposé la

participation à cette démarche qui a comme but l’obtention de la certification ISO 9001

version 2000.

A ce titre, notre projet est articulé autour des axes suivants :

En premier lieu, la finalisation du système documentaire concernant les dix processus et

le manuel qualité de l’aéroport.

En deuxième lieu, l’assistance du responsable qualité dans toutes ses missions, y

compris la réalisation des audits internes.

En troisième lieu, l’assistance des pilotes processus dans la mesure et l’analyse des

indicateurs de performance.

En quatrième lieu, la participation à la revue de direction.

Et en dernier lieu, la proposition de nouveaux axes.

Abstract

The current version of the standard ISO 9001 has for objective to increase the

satisfaction of the organism customer’s with the respect for their requirements and research

for permanent improvement. Nevertheless, the notion of the process in the implementation of

a management system of quality according to this international standard is essential. The

approach process is the first axis for development.

Within the context of the institution of quality management system in the airport’s

services, the National Office of Airports proposed us the participation in this move which has

for target the procurement of the certification ISO 9001 version 2000.

As such, our project is articulated around the following axes:

First of all, the finalisation of the system’s documentation concerning ten processes and

the manual quality of the airport.

In the second place, the assistance of the responsible quality in all its missions,

including the realization of the internal audits

In the third place, the assistance of the pilots process in the measure and the analysis of

the indicators of performance.

In the fourth place, the participation to the review of direction.

And lastly, the proposition of new axes.

Liste des abréviations

ACP : Action corrective et préventive

AIMAC : L’académie internationale Mohamed VI de l’aviation civile

ARR : Arrivé

BCT : Bureau central des télécommunications

BDP : Bureau de piste

CCR : centre de contrôle régional

DEP : Départ

DGST : Direction générale de la sécurité territorienne

FIP : Fiche d’identité processus

OACI : l’organisation de l’aviation civile internationale

ONDA : L’office national des aéroports

PAX : Passagers et usagers

PS : Processus

RAM : Royal Air Maroc

RQ : Responsable qualité

SIA : Service de l’information aéronautique

SMQ : Système de management qualité

TWR : La tour de contrôle

Liste des tableaux

Tableau 1 : Exigences de la norme ISO 9001 versions 2000…………………………………P26

Tableau 2 : Phase de diagnostic…………………………………..………………………….P33

Tableau 3 : Phase de formation responsable qualité…………………..………………………P34

Tableau 4 : Phase de définition des objectifs …………………………………………………P35

Tableau 5 : Phase d’élaboration du plan d’action ……………………………………..……...P36

Tableau 6 : Phase sensibilisation……………………………………………………………...P37

Tableau 7 : Phase d’analyse et de rédaction…………………………………………………..P38

Tableau 8 : Phase de mise en œuvre du projet…………………………………………….…..P38

Tableau 9 : Phase des audits internes …………………………………………………………P41

Tableaux 10 : Phase audits à blanc……………………………………………………………P42

Tableau 11 : Phase de correction……………………………………………………………...P43

Tableau 12 : Phase de l’audit de certification …………………………………………..……P44

Tableau 13 : Phase amélioration continue …………………………………………………....P45

Tableau 14 : processus de l’aéroport Fès Saiss………………………………………………..P49

Tableau 15 : type des processus de l’aéroport Fès Saiss…………………………………...…P50

Tableau 16 : Mise au point de la politique qualité………………………………………..…...P55

Tableau 17 : Mise au point sur le plan de formation du RQ………………………………......P57

Tableau 18 : Révision du manuel qualité ………………………………………………..……P59

Tableau 19 : Révision de la cartographie des processus ………………………………..…….P60

Tableau 20 : Révision des fiches procédures ……………………………………………...….P61

Tableau 21 : Révision des enregistrements………………………………………………..…..P62

Tableau 22 : les symboles du logigramme ………………………………………………..…..P68

Tableau 23 : liste des procédures du SMQ de l’aéroport FES_SAISS…………………….….P69

Tableau 24 : Tableau de bord qualité…………………………………………………….……P77

Tableau 25 :d’état d’avancement du projet de certification…………………………………...P80

Liste des figures

Figure 1 : Roue de Deming …………………………………………………………………P21

Figure 2 : Cartographie des processus………………………………………………………P89

SOMMAIRE

Introduction__________________________________________________________________________11

Chapitre 1 : Présentation de l’ONDA........................................................................................................13

I. 1 Présentation générale .............................................................................................................................13

I. 2 Les principales missions de l’ONDA.....................................................................................................13

Chapitre 2 : Présentation de l’Aéroport FES_SAIS.................................................................................15

II.1 Organigramme de l’Aéroport FES_SAISS...........................................................................................15

II.2 Les principaux Services de l’Aéroport FES_SAIS ..............................................................................16

II.3 Les services annexes à l’aéroport Fès Saiss .........................................................................................17

II.4 Prestation des services publique...........................................................................................................17

Chapitre 3 : Aperçu sur le management de la qualité..............................................................................19

III.1 Le management de la qualité................................................................................................................19

III.2 L’approche processus............................................................................................................................21

III.3 La Norme ISO 9001 Version 2000.......................................................................................................23

Chapitre 4 : Démarche Générale de la Mise en Place d’un Système de Management Qualité............30

IV.1 Commandements d’une démarche qualité............................................................................................31

IV.2 Etapes de la mise en place d’un système de mangement qualité..........................................................32

Chapitre 5 : Présentation du projet de mise en place d’un système de mangement de la qualité

à l’aéroport FES-SAISS..............................................................................................................................48

Partie I : Présentation de l’organisme d’accueil

Patrie II : Etude bibliographique

Partie III : Description Du Travail Réalisé

V.1 Elaboration de la politique qualité........................................................................................................48

V.2 Identification des processus..................................................................................................................49

V.3 Elaboration des procédures de gestion du SMQ...................................................................................51

V.4 Construction du système documentaire................................................................................................52

V.5 Planification des audits internes............................................................................................................ 53

V.6 Mesure de performance........................................................................................................................53

Chapitre 6 : Analyse de l’état d’avancement du projet de mise en place d’un système de

mangement de la qualité à l’aéroport FES-SAISS...................................................................................55

VI.1 Faire le point sur la politique qualité actuelle.......................................................................................55

VI.2 Etat d’avancement des étapes de mise en place d’un SMQ à l’aéroport FES_SAISS.........................56

Chapitre 7 : Réalisation des tâches planifiées et présentation des résultats...........................................63

VII.1Finalisation du système documentaire..................................................................................................63

VII.2Participation aux audits internes...........................................................................................................75

VII.3Elaboration des indicateurs de performance ........................................................................................76

VII.4 Participation à la revue de direction.....................................................................................................78

Chapitre 8 : Propositions d’améliorations ................................................................................................81

VIII.1 Système documentaire.......................................................................................................................81

VIII.2 Approche processus...........................................................................................................................82

VIII.3 Ressources humaines.........................................................................................................................82

VIII.4 Mesure et surveillance.......................................................................................................................83

VIII.5 Outils d’amélioration.........................................................................................................................83

Conclusion___________________________________________________________________________85

Annexes_____________________________________________________________________________86

INTRODUCTION

L’univers concurrentiel attaché à la mondialisation et l’ouverture des frontières à

l’horizon 2010 imposent aux entreprises marocaines d’être de plus en plus compétitives pour

survivre et se développer.

Donc, ces entreprises doivent faire preuve de plus de dynamisme dans leur stratégie

pour s’adapter aux évolutions du marché. Ce qui nécessite non seulement l’utilisation de

nouvelles technologies de l’information mais aussi, l’appui sur un système organisationnel

souple et flexible.

Par ailleurs, pour être capable d’anticiper les exigences des marchés internes et externes,

les entreprises nationales sont amenées à l’exécution des exigences de la nouvelle norme 9001

en implantant un système de management de la qualité basé sur l’approche processus.

En effet, cette approche qui permet l’allocation des ressources dans une logique

transverse, non verticale a comme objectif l’amélioration de l’organisation et de ses

performances. Elle vise à placer le client au cœur des préoccupations de l’entreprise pour

mieux répondre à ses exigences.

En se basant sur cette approche, l’aéroport Fès Saiss est en train d’instaurer un système

de management de la qualité dans le but de l’amélioration des services rendus à ses clients.

Ceci dans le cadre du projet de certification ISO 9001 version 2000 lancé par l’ONDA dans

tous les aéroports principaux du Maroc. Hier, occupé exclusivement à contrôler ses services,

l’aéroport FES SAISS s’oriente aujourd’hui vers la mesure de la performance et de

l’efficacité de ses processus.

Partie IPrésentation de l’organisme

d’accueil

Dans cette partie, nous présentons l’Office National des Aéroports, ainsi que l’aéroport Fès Saiss, au sein duquel

nous avons effectué notre projet de fin d’études.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ONDA

I.1. Présentation générale

L’Office National des Aéroports du Maroc (ONDA) est un établissement public à

caractère industriel et commercial ayant la personnalité morale et l’autonomie financière. Il

s’est créé en Janvier 1990 après transformation de l’Office des Aéroports de Casablanca.

L’ONDA est constitué de dix-neuf aéroports, un centre de la sécurité aérienne (CCR), le

bureau central des télécommunications (BCT), le service de l’information aéronautique (SIA)

et l’académie internationale Mohammed VI de l’aviation civile (AIMAC).

I.2. Les principales missions de l’ONDA

I.2.1. La gestion, exploitation et développement des aéroports

Dans le cadre de ses missions, l'ONDA est chargé de la gestion de l'ensemble du réseau

aéroportuaire civil du Maroc, soit 12 aéroports internationaux et 4 aéroports domestiques en

plus des plates formes secondaires dédiées à l’aviation légère.

A ce titre, il est appelé à :

Mettre en place et assurer le bon fonctionnement de l’ensemble des installations

aéroportuaires.

Aller au devant des besoins de sa clientèle (compagnies aériennes et passagers), par

un effort constant d’adaptation et de qualité des prestations. Il doit dans ce sens

concilier les impératifs de confort, de qualité de service et les impératifs de sûreté.

Développer les capacités d’accueil en fonction de l’évolution du trafic aérien.

13

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre II

Fédérer les actions de l’ensemble des opérateurs aéroportuaires dans le sens du

respect des normes de sûreté et des exigences de qualité.

I.2.2. Contrôle aérien

La mission de contrôle de la sécurité de la navigation aérienne s’inscrit notamment dans

le cadre des obligations internationales de notre pays, en sa qualité de membre actif de

l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI), tenu de garantir au trafic aérien la

sécurité, la fluidité et l’efficacité aussi bien dans l’espace aérien que sur les aéroports.

L'espace aérien :

Dans l’espace aérien sous responsabilité marocaine, cette mission est confiée au Centre

National de Contrôle de la Sécurité Aérienne de Casablanca (CNCSA), où les équipes de

contrôleurs aériens s’activent 24h/24 pour assurer une sécurité parfaite aux usagers de l'espace

où chaque avion est maintenu sur une route aérienne en respectant les séparations horizontales

et verticales réglementaires qui protègent les avions de tout risque de collision.

L'espace aéroportuaire:

La sécurité aérienne sur les aéroports et les espaces aériens qui leur sont rattachés est du

ressort des organes du contrôle local d’aérodrome (tour de contrôle – contrôle d’approche –

contrôle des aires de trafic) qui ont obligation de protéger les aéronefs des collisions et

abordages durant les phases de montée, de descente de circulation au sol et de stationnement.

CHAPITRE II: PRESENTATION DE L’AEROPORT FES SAISS

L’aéroport Fès Saiss a été crée en 1960 à 13 Km au Sud de la ville historique de FES. Il

est construit sur une superficie globale d’environs 250 Hectares dans la commune rurale

d’Ouled Taib. Ses terres font partie de la plaine du SAISS à laquelle il doit son nom.

L’aéroport est doté de moyens de communication et de radionavigation conformes aux

règles et normes OACI en vigueur. Avec sa piste d’envol de longueur 3200m sur 45m de

largeur, il peut recevoir tous les types d’avions en exploitation actuellement dans le monde.

L’aéroport Fès Saiss dispose des ressources humaines suivantes : 119 personnes (113

titularisés, 6 saisonniers), sa direction déléguée assure la gestion administrative locale ainsi que

des aéroports : Al Hoceima, Errachidia et Ifrane.

II.1. Organigramme de l’Aéroport FES_SAISS

Pour assurer ses missions d’une part dans le contrôle aérien et d’autre part dans la

gestion, l’exploitation et le développement de ses services, la structure organisationnelle de

l’aéroport Fès Saiss est comme suite : ( ANNEXE 1)

Direction de l’aéroport ;

Service technique ;

Service navigation aérienne ;

Service exploitation ;

Entité qualité ;

Entité sûreté ;

Service financier et administratif.

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre II

II.2. Les principaux services de l’Aéroport FES SAISS

II.2.1. Service technique

Ce service, étant le service le plus dynamique des services de l’office, veille sur

l’entretien des installations en s’appuyant sur des techniques modernes et des technologies

performantes qui facilitent, ainsi, la maintenance des équipements.

Parmi les installations que possède le service on peut citer :

La radionavigation.

Les télécommunications.

Les équipements de sûreté, de la sécurité et de l’aérogare.

L’électricité et le balisage des pistes.

II.2.2. Service exploitation

Ce service est chargé de l’exploitation aéroportuaire : l’aérogare, le salon royal et le

salon V.I.P. de l’aéroport FES SAISS.

II.2.3. Service navigation aérienne

Ce service est chargé du contrôle de la navigation aérienne, de la sécurité des avions, de

la sécurité incendie ainsi que des statistiques.

II.2.4. Service administratif et financier

Ce service occupant une grande importance dans la direction de l’aéroport, il est chargé

de la gestion du personnel ainsi que des recettes et des dépenses des quatre aéroports.

II.3. les services annexes à l’Aéroport FES SAISS

Se sont des services actifs et nécessaires dans chaque aéroport, il s’agit de :

Compagnies aériennes (RAM, Corsair, Air Horizon, British Airways, Air Berlin,

Régional Air Lines)

Douane.

Police frontière.

Gendarmerie royale.

DGST.

Forces auxiliaires.

II.4. Prestations publiques

L’aéroport est équipé de toutes les commodités propres à un aéroport moderne, elles

sont mises à la disposition des usagers de l’aéroport :

Liaisons,

Bureau de tabac / journaux,

Sanitaires,

Cafétéria,

Bureaux de change,

Boite postale,

Téléphone,

Unité médicale d’urgence (UMU),

Location de voitures,

Boutiques hors taxes,

Information et accueil.

Partie II :Etude bibliographique

Dans cette partie nous donnons un aperçu sur les principes de management

de la qualité afin de mettre le point sur l’approche processus et par suite les

exigences de la norme ISO 9001 version 2000.

Les étapes de la mise en place d’un système de management de la qualité

viendront en suite.

CHAPITRE III: APERÇU SUR LE MANAGEMENT DE LA

QUALITE

Les entreprises de services comme les entreprises industrielles de production sont

confrontées à des problèmes aussi variés que le management de la qualité peut y faire face,

ceci par la mise en place d’un système de gestion de la qualité basé sur l’approche processus.

D’autre part, pour prouver leur organisation la norme ISO 9001-2000 définit des exigences

afin de permettre aux entreprises la délivrance d’un certificat de plus en plus demandé par les

clients.

III.1. Le management qualité

Le management qualité se définit par les activités qui permettent l’orientation et le

contrôle dans le domaine de la qualité. Il touche chaque strate organisationnelle de

l’entreprise. Son but essentiel est de faire prendre conscience à chaque employé de sa

contribution à la création de valeur. S’il est responsabilisé, il n’en sera que plus motivé pour

satisfaire un objectif d’amélioration continue.

Le management de qualité repose sur huit principes :

a) L’orientation client :

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les

besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-delà

de leurs attentes.

20

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre III

b) Le leadership :

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent

pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

c) L’implication du personnel :

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale

implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.

d) L’approche processus :

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et

activités afférentes sont gérées.

e) Le management par approche système :

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs comme un processus.

f) L’amélioration continue :

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit

un objectif permanent de l’organisme.

g) L’approche factuelle pour la prise de décision :

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’information.

h) Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

21


III.2. L’approche processus

L’un des importants principes du management de qualité est l’approche processus, cette

approche consiste à identifier et manager méthodiquement les processus Qualité utilisés dans

un organisme ainsi que les interactions de ses processus. Elle suppose notamment la

représentation de l’architecture dynamique de ce qui se fait dans l’organisme, à savoir la

représentation de l’ensemble des processus Qualité, de leurs séquences et de leurs

interactions.

Cette approche est illustrée dans la norme ISO 9001 Version 2000 comme suivant :

Figure 1 : Roue de Deming

III.2.1.Familles de processus qualité

Les processus qualité comprennent trois types à savoir :

a. Processus Qualité de réalisation ou opérationnels :


Les processus de réalisation contribuent directement à la réalisation du produit ou

service. Ils sont misent en œuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le produit

ou service attendu. Ce qui lui donne un impact direct sur la satisfaction du client.

b. Processus Qualité de support ou de soutien :

Ils contribuent au succès des processus de réalisation, leurs fournissent les moyens d’un

bon déroulement. Ces processus sont liés aux ressources humaines, aux infrastructures, à

l’environnement de travail et à l’information. Ils ne créent pas de valeur directement

perceptible par le client.

c. Processus Qualité de pilotage ou de Management :

Les processus de management sont sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils ont

une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration.

Ces processus sont liés au déploiement de la politique Qualité, à l’amélioration de l’efficacité

du Système de Management de la Qualité, à l’accroissement de la satisfaction client et à

l’orientation et l’assurance de la cohérence des processus de réalisation et support.

III.2.2.Les étapes d’une démarche processus

L’implantation d’une démarche processus au sein d’un organisme nécessite la

réalisation des quatre étapes suivantes :

a. Identification des processus de l’organisme :

Pour identifier les processus d’un organisme, il y a plusieurs façons de procéder :

A partir du modèle ISO (figure précédente), on prend chacune des "boites" et on

liste les différentes activités réalisées par les départements de l’entreprise.

Il est aussi possible de faire une analyse systématique, pour identifier l’ensemble

des systèmes (ou processus) de l’entreprise.

b. Description des processus :

Pour décrire chaque processus il est règle de :


Décrire les données de sortie du processus : On définit ce qui est réalisé par le

système pour le client interne ou externe ;

Décrire les données d’entrée du processus : On définit les ressources d’entrée du

processus (ressource : matérielles, humaines et informatives nécessaires) ;

Décrire l’activité du processus : On définit les différentes opérations au sein du

service ;

Décrire le pilotage du processus : Comment s’améliore-t-il, Quel est sa

performance, Quels sont les objectifs à atteindre et comment ceux ci sont reliés à

ceux de l’entreprise.

c. Déterminer la cartographie des processus de l’organisme :

La détermination de la cartographie des processus se fait par la représentation graphique

de l’ensemble des processus et des relations entre eux.

III.3. La norme ISO 9001 version 2000

La norme ISO 9001 version 2000 porte essentiellement sur le management des

processus nécessaire pour satisfaire les besoins et les exigences du client en assurant la

conformité durable du produit. Présentée sous forme de spécifications la norme ISO 9001 est

utilisée par les entreprises dans le cadre de leurs relations contractuelles, soit dans les relations

clients/fournisseurs (première et deuxièmes partie), soit dans le cadre de la certification du

système qualité par tierce partie.

Cette norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management

de la qualité lorsqu’un organisme a besoin de :

démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences

des clients et aux exigences réglementaires applicables ;

satisfaire ses clients par l’application efficace du système, qui inclut les processus

pour l’amélioration continue et la prévention de la non-conformité.

Elle vise ainsi à donner plus de confiance au client par le billet d’une organisation

qualité dynamique qui s’améliore d’elle-même.


En terme d’exigence, la norme ISO 9001 est la seule dont on choisit d’appliquer ou non

l’ensemble des chapitres, en le justifiant.

III.3.1. Exigences en matière de système de management de la qualité

III.3.1.1. Les exigences générales

Les exigences générales de la norme ISO 9001 version 2000 sont :

Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur

application dans tout l'organisme ;

Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;

Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du

fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;

Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et à la surveillance de ces processus;

Surveiller, mesurer et analyser ces processus;

Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et

l'amélioration continue de ces processus.

III.3.1.2. Exigences relatives à la documentation

Généralités

La norme ISO 9001 impose la formalisation des règles d’organisation du système

qualité à mettre en place qui conduit à la rédaction des documents de référence :

L'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;

Un manuel qualité;

Les procédures documentées exigées par la Norme internationale;

Les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le

fonctionnement et la maîtrise efficace de ses processus;

Les enregistrements exigés par la Norme internationale.


Manuel qualité

Ce document qui doit être établi et tenu à jour comprend :

le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le

détail et la justification des exclusions.

les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité

ou la référence à celles-ci;

une description des interactions entre les processus du système de management de

la qualité.

Maîtrise des documents

Les documents requis pour le système de management de la qualité doivent être

maîtrisés.

Une procédure documentée doit être établie pour :

approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion;

revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents;

assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents

sont identifiés;

assurer la disponibilité sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des

documents applicables;

assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables;

assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion

est maîtrisée;

empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés, et les

identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.

Maîtrise des enregistrements

Les enregistrements doivent être établis et conservés pour apporter la preuve de la

conformité aux exigences et du fonctionnement efficace du système de management de la

qualité. Les enregistrements doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles. Une


procédure documentée doit être établie pour assurer l'identification, le stockage, la protection,

l'accessibilité, la durée de conservation et l'élimination des enregistrements.

III.3.1.3. Architecture de la norme

La norme ISO 9001 dans sa version 2000 comporte 8 paragraphes, listés ci-dessous :

4

Exigences en matière de système de management de la qualité

5

Responsabilité de la direction

Engagement de la direction

La direction s’engage à développer et

améliorer un système de management de la

qualité

Ecoute client La direction assure que les besoins des

clients sont déterminés et respectés

Politique qualité L’organisme élabore sa politique en matière

de qualité

Planification L’organisme planifie la qualité, y compris

les objectifs qualité

Gestion

L’organisme définit les rôles et

responsabilités

La direction est responsable de la

préparation du Manuel Qualité

La direction nomme un membre

responsable de la qualité

L’organisme établit des procédures

L’organisme détermine les enregistrements

relatifs à la qualité

Revue de direction La direction revoit le système qualité


6

Management des ressources

Mise à disposition des ressources L'organisme détermine les ressources

nécessaires

Ressources humaines

L’organisme sélectionne le personnel selon

ses compétences

L’organisme dispense la formation

nécessaire

Installations

L’organisme met en oeuvre les

équipements, espaces de travail et matériels

nécessaires

Environnement de travail L’organisme gère les facteurs humains et

physiques de l’environnement de travail

7

Planification des processus de

réalisation

L’organisme planifie et documente les

processus de réalisation

Processus relatifs au client

L’organisme identifie et revoit les

exigences client

L’organisme communique avec ses clients

Conception et développement

L’organisme planifie et maîtrise la

conception des produits

L’organisme revoit, valide et vérifie la

conception

Achats L’organisme sélectionne et évalue ses

fournisseurs

L’organisme définit clairement les données


d’achat

L’organisme vérifie les produits achetés

Activités de réalisation du produit

L’organisme maîtrise la production

L’organisme identifie et trace le produit

L’organisme conditionne le produit

L’organisme préserve le produit du client

L’organisme valide les processus

Maîtrise des dispositifs de

mesure et de surveillance

L’organisme étalonne les dispositifs de

mesure et de surveillance

8

Mesures, analyses et améliorations

Planification L’organisme planifie et met en oeuvre des

activités de mesure et de surveillance

Mesures et surveillance

L’organisme mesure le fonctionnement du

système qualité et en particulier la

satisfaction du client

L’organisme effectue des audits internes

L’organisme mesure l’efficacité des

processus

L’organisme contrôle le produit

Maîtrise des non conformités L’organisme identifie et maîtrise les non

conformités

Analyse des données

L’organisme recueille et analyse les

données relatives au système de

management de la qualité

Amélioration L’organisme met en place des actions


correctives et des actions préventives

Tableau 1 : Exigences de la norme ISO 9001 version 2000

Les chapitres 5, 6, 7, 8 sont conçus de façon à pouvoir être intégrés dans des boucles

fermées qui reprennent le schéma de la roue de Deming.

Par exemple, d’un point de vue du système qualité, la direction définit les exigences au

niveau de la responsabilité de la direction. Les ressources nécessaires sont définies et mises en

œuvre au niveau du management des ressources. Les processus sont mis en place au niveau

du management des processus. Les résultats des processus sont mesurés et analysés. La

boucle est fermée par la revue de direction qui définit les changements et améliorations

comme de nouvelles exigences.

D’un point de vue du fonctionnement, les besoins et exigences des clients sont repérés

au niveau de la responsabilité de la direction. Les processus de réalisation du produit sont mis

en œuvre et la satisfaction des clients est évaluée à la sortie des processus. Les résultats sont

analysés et intégrés dans les exigences des clients, refermant ainsi cette nouvelle boucle.

CHAPITRE IV: DEMARCHE GENERALE DE LA MISE EN

PLACE D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE

Décider de mettre en place une Démarche Qualité dans son entreprise, c’est accepter le

fait que l’on va initialiser un nouveau "Projet d’Entreprise" qui concerne tout le monde, aussi

bien la Direction que les collaborateurs, les institutions, les clients et les fournisseurs.

Conduire un projet, c’est se donner les moyens d’atteindre l’objectif que l’on s’est fixé

dans le respect de contraintes préalablement définies de charges, de budget et de temps. C'est

entre autres :

Identifier, définir et planifier précisément les étapes et les tâches à exécuter ;

Estimer les charges de chacune de ces grandes étapes et tâches.

Gérer les ressources humaines et matérielles adéquates.

Motiver les participants pour qu’ils s’approprient la démarche.

Prévoir l’imprévisible pour anticiper les problèmes et disposer des solutions

adaptées ;

Mettre en place un tableau de bord pour rendre compte et maîtriser les coûts ;

Enregistrer les temps réellement passés et les dépenses pour connaître le coût du

Projet Qualité ;

Mesurer périodiquement l’avancement pour pouvoir respecter les délais.

Contrôler et valider les documents résultants ;

Communiquer au sein de l’entreprise pour informer des choix et de l’évolution du

projet ;

Capitaliser pour se créer une nouvelle culture d’entreprise.


IV.1. Les commandements d’une démarche qualité

IV.1.1 Volonté du chef d’entreprise

Pour réussir, le patron de l’entreprise doit devenir le premier promoteur de la démarche,

sa volonté ne doit surtout pas se limiter à un discours de façade. Elle doit se matérialiser par

des moyens mis en œuvre (matériel, budget, temps/hommes ...), par une participation

effective au projet (soutien du responsable qualité, décisions significatives et "visibles" en

faveur de la démarche qualité, motivation des troupes, participation à certaines réunions de

travail qualité, et par une aptitude croissante à déléguer de façon définie une partie de ses

responsabilités.

IV.1.2 L’implication de tous

L’entreprise doit être organisée pour que l’ensemble de ses fonctions soit opérationnel et

autonome mais aussi pour que chacun apporte sa participation au but commun : l’obtention de

la qualité, dans son domaine et son périmètre d’activité. Ceci ne peut s’acquérir que par la

sensibilisation et la formation.

Ainsi, chacun, à son niveau, doit être informé de son rôle dans la démarche qualité et

dans la satisfaction du client. Chacun doit avoir un but à atteindre dans la construction du

système et/ou son fonctionnement.

IV.1.3 Gérer la qualité en tant que projet

Entreprendre une démarche visant l’amélioration de vos performances et la certification

est un travail de longue haleine (12 à 24 mois). Sur une longue durée et pour éviter les

dérives et les retards, la progression de la démarche doit être maîtrisée et mesurée en

permanence depuis son point de départ (le diagnostique) jusqu'à l’atteinte des objectifs fixés.

Pour cela il est indispensable d’estimer les ressources à engager, choisir l’équipe, définir

un planning prévisionnel et doter l’entreprise d’un double jeu d’indicateurs :

L’un, limité dans le temps, suivra l’avancement du projet ;

L’autre, permanent (mais qui évoluera avec l’environnement et les préoccupations de

l’entreprise), permettra d’estimer la pertinence et l’efficacité des actions mises en

œuvre dans divers domaines tels que :

La politique de développement ;

Les résultats financiers ;

Les progrès des processus.

IV.1.4 Faire vivre le système

L’analyse pertinente des résultats permettra de piloter l’entreprise sur la voie de la

qualité et d’entrer dans une boucle de progrès qui consiste à manager les activités en quatre

temps :

La planification

L’exécution

La vérification des résultats

L’analyse et la correction des dérives ou défauts

Il est important de respecter ce déroulement avant la planification de nouvelles actions,

visant toujours l’efficacité, leur exécution, ...

IV.2. Les étapes de la mise en place d’un système de management qualité

IV.2.1 Diagnostic

Il s’agit d’un audit qui permet de faire un bilan initial visant de situer l’entreprise par

rapport à une démarche qualité globale et par rapport à la norme choisie pour une éventuelle

certification. Le Diagnostic oriente toute la suite du projet.

Les prés

requis

(entrées)

1. Commande du diagnostic : Dans un contexte Client/Fournisseur, toute

activité se doit d’être contractualisée par une commande.

2. Planning du diagnostic : Le planning permet de gérer cette étape en terme

de coûts et de délais, un planning doit être établi, prenant en compte toutes

les ressources qui seront mobilisées.

3. Documents existants : L’entreprise doit mettre à la disposition de

l’auditeur tous les documents traduisant l’existant, tant techniques

qu’administratifs ou organisationnels.

4. Préparation du diagnostic : L’auditeur analyse les documents et adapte le

questionnaire à l’entreprise.

Les

résultats

(sorties)

1. Rapport de diagnostic : Ce document représente un instantané de la

situation actuelle de l’entreprise à certifier et ne comportera que des faits

recueillis qui seront réputés vérifiables.

2. Engagement formalisé de la Direction : La décision de la Direction de

poursuivre le projet est indispensable. Son accord formel est la condition

pour la poursuite du projet. Il donne, de facto, quitus à l’auditeur pour

l’étape 1 de la démarche.

Les

actions à

mener

1. Réaliser le diagnostic ;

2. Réaliser la réunion d’ouverture ;

3. Analyser les points recueillis ;

4. Présenter les conclusions en réunion de clôture ;

5. Rédiger le rapport de diagnostic et proposer, éventuellement en fonctions

des accords entre l’entreprise et l’auditeur, des pistes d’amélioration ;

6. Diffuser le rapport.

Outils 1. Questionnaire d’autoévaluation.

Tableau 2 : Phase de diagnostic

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/pop_auditeur.htm

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre IV

IV.2.2 Formation du responsable qualité

Cette étape permet de donner au Responsable Qualité les compétences nécessaires pour

lui permettre de gérer (y compris délais et budget) et d’animer le Projet de mise en œuvre de

la Qualité dans l’entreprise.

Les prés

requis

(entrées)

1. Avoir défini le poste de RQ : Cette définition devra préciser :

a) Les relations hiérarchiques et fonctionnelles que le RQ devra entretenir

avec ses partenaires internes et externes ;

b) Le contenu de la mission en terme de tâches et de production ;

c) Le niveau de décision attaché à sa fonction.

2. Avoir désigné un Responsable Qualité : Le collaborateur pressenti doit

satisfaire aux exigences du poste et posséder les qualités humaines adaptées.

Il doit être rattaché au directeur ou être le directeur lui-même pour être

crédible et efficace.

Les

résultats

(sorties)

1. Connaissance des normes : Comprendre et être apte à traduire les normes

pour pouvoir constituer le référentiel qualité applicable à l’entreprise.

2. Connaissance de l’entreprise : Avoir assimilé la culture et les activités de

l’entreprise pour pouvoir les faire évoluer vers une plus grande efficacité.

3. Compétences en matière de Gestion de Projets :

a) Savoir inscrire le projet dans des limites budgétaires et de délais ;

b) Savoir définir les rôles et les responsabilités de chacun des acteurs.

4. Compétences en techniques de communication : Avoir acquis une capacité

écouter, convaincre, communiquer, négocier et animer des groupes de travail.

5. Connaissance des outils et de leurs fondements : fiches processus, manuel

qualité, …


Les

actions à

mener

1. Planifier la formation : Il s’agit ici de planifier la formation de base

nécessaire au Responsable Qualité pour initialiser la démarche.

Une autre formation, moins planifiable mais plus permanente résultera d’un

transfert de compétence, d’un compagnonnage avec d’autres experts et d’une

capitalisation personnelle.

2. Réaliser la formation : Elle peut être assurée en interne ou en externe.

3. Évaluer la formation : Mesurer en permanence l’adéquation entre le niveau

atteint et les compétences nécessaires.

Outils 1. Fiche fonction Responsable Qualité.

Tableau 3 : Phase formation responsable qualité

IV.2.3 Définition des objectifs

Cette étape a pour but de définir des objectifs cohérents avec la stratégie de l'entreprise et

caractérisés par un ou plusieurs indicateurs.

Les prés

requis

(entrées)

1. Diagnostic réalisé : Il précise les forces et les faiblesses de l’Entreprise en

matière de qualité, et les actions qu’elle doit entreprendre.

2. Responsable Qualité nommé Chef du Projet : prêt à assurer ses missions :

a) Piloter le Projet Qualité ;

b) Animer ;

c) Conseiller et soutenir les Personnels ;

d) Rendre compte à la Direction.

Les

résultats

(sorties)

1. Liste des Objectifs : Elle détaille les objectifs proposés et les relie aux

orientations de la Direction, aux conclusions de l’étape Diagnostic, et au

périmètre du Projet. Ces objectifs doivent être approuvés par la Direction, et

compréhensibles par tous.

Les

actions

à mener

Recueillir les orientations : Elles proviennent de plusieurs sources : stratégie de

l’Entreprise, demande de la Direction, rapport de Diagnostic, mais aussi du bon

sens pratique, comme application de la qualité.


1. Hiérarchiser et mettre en cohérence :

a) Distinguer, selon leurs échéances, les orientations à moyen et long terme,

liées à la stratégie de l’Entreprise, et les orientations à court terme,

souvent liées au choix des moyens.

b) Vérifier que les orientations ne soient pas incompatibles et qu’elles

respectent les contraintes ; le cas échéant, faire trancher les difficultés par

la Direction.

2. Reformuler ces orientations en objectifs :

a) Produire la liste des objectifs ;

b) Estimer les moyens nécessaires.

3. Faire valider ces objectifs :

a) Présenter les objectifs à l'Encadrement et à la Direction pour validation ou

modification ;

b) Présenter ces objectifs à l’ensemble du Personnel, souvent en

accompagnement du Plan d’Action ;

c) Si des incompréhensions subsistent, expliquer, simplifier, etc.

Tableau 4 : Phase définition des objectifs

IV.2.4 Plan d’action

Cette étape a pour objet de mettre en place le Projet Qualité et de définir ses

composantes, notamment l’enchaînement des tâches, l’identification des ressources et le

planning.

Elle permet de maîtriser la démarche Qualité comme tout projet. Le Responsable

Qualité va construire ici l’outil qui lui permettra de suivre efficacement le déroulement du

Projet dont il est responsable.

Ce plan d’action permettra de réduire les risques d’échec comme le non respect des

délais, le dépassement de l’enveloppe budgétaire, «l’essoufflement » de la démarche, la

démotivation des acteurs, etc.


Les prés

requis

(entrées)

1. rapport de diagnostic réalisé.

2. le RQ bien formé

3. les objectifs biens définie et approuvés par la Direction

Les

résultats

(sorties)

1. Dossier de suivi projet : Il contiendra:

a) le planning prévisionnel

b) le budget alloué

c) les ressources affectées par étape

d) les indicateurs pertinents de suivi

e) les supports de la communication

Ce dossier établit ainsi des relations contractuelles entre les différents acteurs.

Il sera mis à jour voire réactualisé au fur et à mesure de l’avancement du

Projet.

les actions

à mener

1. Lister les contraintes : Légales, contractuelles, financières …

2. Réaliser le plan d’action en pensant qu’il faudra :

a) gérer des ressources ;

b) motiver et assister les acteurs ;

c) gérer les risques ;

d) estimer les charges ;

e) respecter les délais ;

3. Faire valider ce plan d’action par la Direction : Cette validation

marquera le début de la phase opérationnelle du Projet.

4. Communiquer le plan d’action : éventuellement pendant la phase de

sensibilisation, en le reliant aux objectifs du projet.

Outils 1. Planning du projet

Tableau 5 : Phase d’élaboration du plan d’action

IV.2.5 Sensibilisation

Cette étape a pour objectif de faire partager le projet par tous les acteurs et les faire

adhérer naturellement aux principes de base pour pouvoir les mettre en œuvre efficacement.


Elle a pour enjeux l’amélioration de la communication et la consolidation de la culture de

l’entreprise autour des concepts Qualité.

Les prés

requis

(entrées)

1. Avoir défini les objectifs.

2. Avoir arrêté le Plan d’Action.

3. Avoir bien identifié les acteurs, y compris les partenaires de l’entreprise si

nécessaire, et pris en compte la diversité de leur métier.

4. Avoir défini le plan de sensibilisation et le budget nécessaire :

Le budget alloué à cette sensibilisation doit s’inscrire dans le budget global

du Projet.

Les

résultats

(sorties)

1. Une information : Cette information devra rappeler au minimum les

enjeux, les objectifs, les moyens mis en œuvre, l’engagement de chacun et

devra confirmer la volonté de la Direction.

2. Une évaluation : Elle doit permettre d’apprécier l’impact de l’information

donnée, en recueillant les différentes réactions (objections, questions,

propositions, …)

Les

actions à

mener

1. Organiser la sensibilisation :

a) Planifier et préparer matériellement la communication.

b) Avoir un discours adapté au public et des supports de communication

attractifs.

c) Exploiter les remarques et informer

Tableau 6 : Phase de sensibilisation

IV.2.6 Analyse et rédaction

Cette étape est essentielle. De sa pertinence et de sa rigueur dépendra l’efficacité du

Système de Management de la Qualité.

Cette étape a pour objet d’identifier et définir les principales activités de l’entreprise,

leur valeur ajoutée, leurs liens, leurs étapes, les responsabilités, les moyens et outils utilisés, et


de les représenter sous forme documentaire pour mieux les décrire et analyser les

améliorations potentielles.

Les prés

requis

(entrées)

1. Les compétences nécessaires pour l’analyse et la rédaction sont identifiées et

réunies.

2. Les informations nécessaires sont accessibles.

3. Les réunions de travail sont planifiées (au fur et à mesure de l’avancement

des besoins).

Les

résultats

(sorties)

1. L’étape débouche sur la description du Système de Management de la Qualité

qui sera appliqué. Elle présente globalement Qui, Quoi, Où, Quand,

Comment et comporte notamment :

a) Le Manuel Qualité ;

b) Les processus et leurs interactions identifiées ;

c) Les procédures ;

d) Les instructions (gammes et modes opératoires,…) ;

e) Les imprimés utiles (formulaires vierges);

f) Tout autre document nécessaire.

Les

actions

à mener

1. Identifier les processus et leurs interactions, les modéliser en réalisant une

cartographie des processus.

2. Mesurer les écarts entre la situation actuelle et la situation attendue.

3. Mettre à niveau le Système de Management de la Qualité et sa

documentation.

4. Rédiger la documentation finale : On s’attachera à ne produire que des

documents nécessaires, utiles et applicables. Pour ce faire, il faut avoir défini

les règles de présentation, organisation, élaboration, validation et mise à jour

des documents.

Outils 1. Norme ISO 9001

Tableau 7 : Phase d’analyse et de rédaction

IV.2.7 Mise en oeuvre


Cette étape consiste à mettre en application, pour tout le Personnel, le Système de

Management de la Qualité initial, les corrections nécessaires, puis les évolutions successives,

mettant ainsi sous contrôle les différents processus retenus par le projet.

Les prés

requis

(entrées)

1. Personnels sensibilisés : tous le Personnel prêt à mettre en service les

documents du Système de Management de la Qualité.

2. Planification

3. Système de Management de la Qualité décrit

Les

résultats

(sorties)

1. Système du Management de la Qualité en service.

2. Les dispositions correspondantes sont en application :

a) les activités et les processus sont maîtrisés ;

b) les interfaces entre service sont clarifiées ;

c) les clients, le personnel, la Direction ont une plus grande satisfaction.

3. Corrections nécessaires : La Mise en œuvre peut faire apparaître certains

manques ou défauts du Système de Management de la Qualité, non décelés

lors de l’étape « Analyse et Rédaction ».

Les

actions

à mener

1. Planifier la Mise en Oeuvre : préciser le Plan d'action pour cette étape.

5. Etablir, valider, puis gérer ce planning et ses évolutions.

2. Réalisation mise en Œuvre.

3. Vérifier que les intervenants connaissent les enjeux de l’étape, leur rôle

et les documents utiles.

4. Mettre en service les instructions concernées (Manuel qualité ,

Procédures , etc.)

5. Mettre à la disposition de chacun les documents prévus et à jour et vérifier

leur bonne utilisation.

6. Valider la Mise en Œuvre.

7. Vérifier l'adaptation des mesures : absence de blocage, travail simplifié,

responsabilités mieux définies, respect des règles.

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/pop_procedure.htm

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/fich_manuel.asp


8. Gérer les écarts : Selon la taille du problème, et avec le personnel et

fonctions concernés :

a) Modifier les documents et/ou régler sans délai les questions pratiques qui

se posent, ou bien.

b) Prendre les mesures conservatoires, puis signaler une non-conformité au

Responsable Qualité ; ce dernier veillera à son traitement au cours de

l’étape Correction .

Tableau 8 : Phase de mise en œuvre du projet

IV.2.8 Audit interne

C’est une activité permanente qui doit être effectuée à des fréquences adéquates, et

préalablement planifiée par la Direction et le Responsable Qualité.

Cette étape consiste à :

Vérifier que les documents utilisés sont en cohérence avec le référentiel ;

Contrôler leur mise en œuvre par l’ensemble du personnel ;

Evaluer les effets de la mise en œuvre du système sur les résultats de l’entreprise.

Les prés

requis

(entrées)

1. Un auditeur interne formé aux techniques d’audit.

2. Un planning des audits : La fréquence des audits doit être définie en

fonction de la complexité des processus, la taille de l’entreprise, la maturité

du système.

3. Les documents existants : Les documents du Système de Management de

la Qualité (Manuel Qualité, procédures et enregistrements qualité) mis à

jour doivent être mis à la disposition de l’auditeur, à sa demande.

4. Une formation réelle de l’ensemble du personnel à la qualité.

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/projet_correc.asp

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/pop_nonconform.htm

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/pop_ecart.htm


Les

résultats

(sorties)

1. Rapport d’audit et proposition de plan d’action par rapport aux écarts

constatés.

Les

actions à

mener

1. Définir le périmètre à auditer.

2. Elaborer un questionnaire d’audit sur la base du questionnaire

d’autoévaluation et de la norme.

3. Soumettre le rapport d’audit à la Direction et au Responsable Qualité

4. Enclencher l’analyse du rapport, évaluer les écarts et les actions nécessaires.

Tableau 9 : Phase des audits internes

IV.2.9 Audit à blanc

Cette étape permet de bénéficier du jugement et des recommandations d’un auditeur

certificateur :

Identifier les non-conformités majeures du système ;

Entraîner le personnel de l’entreprise à un Audit tierce partie ;

Valider le planning de la démarche qualité en vue de la certification ;

Confirmer le périmètre de certification retenu ;

Clarifier des incompréhensions de chapitres de la norme, non détectées en Audit

interne.

Les prés

requis

(entrées)

1. Un auditeur externe.

2. Un planning des audits.

Les

résultats

(sorties)

1. Un rapport d’audit complet sur l’ensemble du système de management de la

qualité

Les

actions

à mener

1. Faire réaliser l’Audit à blanc par un Auditeur certifié.

2. Communiquer sur les résultats de l’Audit à blanc.

3. Relancer la démarche vers l’amélioration du SMQ.

Tableau 10 : Phase des audits internes


IV.2.10 Correction

Dans cette étape Le RQ traite la non-conformité et explore les pistes d'amélioration avec

les Responsables opérationnels concernés.


Les prés

requis

(entrées)

1. Référentiel d’une partie du Système de Management de la Qualité.

2. Documents de non-conformités.

Les

résultats

(sorties)

1. Mesures d’urgence : A prendre tout de suite, si la non-conformité peut avoir

des conséquences néfastes.

2. Mesures correctives validées :

a) Adaptations de l'organisation, des processus ;

b) Mises à jour des documents du Système de Management de la Qualité ;

Ces mesures doivent traiter la non-conformité initiale, sans provoquer de

nouveau problème ; elles doivent être approuvées par le Responsable désigné.

3. Tableau de bord des non-conformités.

Les

actions

à mener

1. Prendre en compte la non-conformité

a) Analyser le risque, caractériser le problème : type de non-conformité,

gravité ; auteur, dates de rédaction et de réception

b) Prendre immédiatement les mesures de sauvegarde nécessaires

c) Accuser réception à l'auteur et lui demander les compléments utiles

d) Agir sur les conséquences de la non conformité (réparation …)

2. Préparer et valider les mesures correctives :

a) Créer ou compléter la Fiche de non-conformité ;

b) Exposer le problème aux Responsables opérationnels concernés ;

c) Veiller à ce qu’ils conçoivent et valident les mesures correctives.

3. Fermer la Fiche de non-conformité :

a) Constater avec le Demandeur que la non-conformité a été supprimée ;

b) Compléter alors la Fiche de non-conformité, puis la refermer ;

c) Enregistrer, diffuser, archiver les modifications éventuelles du Système de

Management de la Qualité


4. Vers l’amélioration continue : Si la non-conformité a une cause plus

profonde, risquant de produire à nouveau des non-conformités analogues :

proposer les améliorations nécessaires.

Outils 1. Fiche de non-conformité

Tableau 11 : Phase de correction

IV.2.11 Audit de certification

Cette étape consiste à obtenir, par l’audit d’un organisme certificateur , la

reconnaissance de l’efficacité de la démarche qualité mise en place pour les activités

couvertes par le cadre de référence choisi.

Les prés

requis

(entrées)

1. Une mise en pratique démontrable du système qualité

3. Un rapport d’audit interne, avec les actions de suivi menées à leur terme,

pour l’ensemble du référentiel.

2. Un plan de formation du personnel en cours de réalisation.

3. Des actions de correction du système mises en œuvre et la constatation des

premiers effets.

4. Des comptes rendus de Revue de Direction attestant de la mesure de

l’efficacité du système par la Direction elle-même.

5. Une démarche en cohérence avec les objectifs qualité fixés.

6. Avoir fait le choix d’un périmètre de certification.

7. Avoir sélectionné sur appel d’offre l’organisme certificateur.

8. Signature du contrat.

9. Définition du planning.

10. Avoir préparé un plan de communication auprès du personnel sur

l’intervention de l’auditeur.

Les

résultats

(sorties)

1. Un rapport d’audit de certification.

2. L’obtention du Certificat.

3. La communication, interne et externe, à faire sur la certification.

1. Faire réaliser l’audit de certification par l’organisme de certification

sélectionné.

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/orgacertifs.asp


Les

actions

à mener

2. Communiquer sur les résultats de l’audit et fêter l’obtention du certificat.

3. Relancer la démarche vers l’amélioration du système qualité, voire son

élargissement à d'autres modèles.

Tableau 12 : Phase de l’audit de certification


IV.2.12 Evolution et progrès

Cette étape a pour objet d’améliorer le fonctionnement de l'entreprise, pour une meilleure

efficacité économique et une satisfaction accrûe des Clients et autres parties prenantes:

Direction, Personnels, Actionnaires, collectivité…

Les prés

requis

(entrées)

1. Système de communication garantissant une circulation à double sens de

l’information.

4. Ensemble d'indicateurs couvrant tous les Processus au sein du périmètre du

Projet.

2. Système opérationnel d'Audit interne et de Revue de Direction

. Système de traitement des non-conformités, y compris la décision d'actions

correctives.

3. Système souple et efficace de modification des documents en service.

Les

résultats

(sorties)

4. Des actions d'amélioration effectuées, dont la réalisation et l'efficacité sont

vérifiées et validées

5. Des actions décidées et planifiées, qui seront réalisées ultérieurement.

Les

actions

à mener

Parmi les actions possibles :

1. Provoquer et analyser les réclamations et les remarques des clients ;

2. Analyser les non-conformités ;

3. Lancer des réunions pour déclencher des Actions Préventives ;

4. Valider continuellement l’exécution et l’efficacité des actions correctives et

préventives ;

5. Favoriser la prise d'initiatives personnelles, et les gérer ;

6. Anticiper les nouveaux besoins des Clients (prospective) ;

7. Connaître les innovations et pratiques performantes (veille technologique) ;

8. Adapter en permanence le Système de Management de la Qualité aux

objectifs et à la réalité ;

9. Adapter dès que nécessaire les circuits d'élaboration et de modification des

documents ;

10. Analyser les besoins futurs de qualification des Personnels et réaliser les

formations nécessaires ;


11. Analyser l’efficacité des processus et réagir en conséquence.

Outils 1. Réunions périodiques d'Equipes ;

2. Questionnaire autoévaluation ;

3. Les indicateurs et tableaux de bord.

Tableau 13 : Phase d’amélioration continue

En s’appuyant sur cette démarche, la norme ISO 9001 version 2000 rende le système de

management de la qualité plus utile pour le développement des entreprises. Elle permet

d’obtenir des résultats, une performance grâce à une bonne utilisation de la ressource humaine

au sens noble du terme. Cette décision est stratégique pour l’entreprise car, si elle permet de

s’améliorer au quotidien, elle génère aussi un investissement en temps et en coût, il convient

donc de savoir quelle est l’attitude idéale à adopter pour réussir le développement de

l’entreprise.

http://www.marseille-provence.cci.fr/guidequalite/questionnaire.asp

Partie III :Description du travail réalisé

Dans cette partie nous décrivons le système de management de la

qualité de l’aéroport FES SAISS, sa mise en place ainsi que notre

apport pour la réussite de cette démarche.

CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROJET DE MISE EN

PLACE D’UN SMQ A L’AEROPORT FES_SAISS

Dans le but de son développement l’aéroport FES_SAISS s’est engagé à mettre en

place d’un système de management de qualité qui couvre les activités :

Des entités d’exploitation aéroportuaire ;

De la navigation aérienne ;

De la maintenance ;

De la sûreté et la sécurité ;

De l’entité administrative et financière.

La mise en place d’un tel système permettra de répondre aux exigences de la norme

ISO 9001 Version 2000 et aux attentes des clients de l’aéroport.

V.1 Elaboration de la politique qualité

La politique qualité de l’aéroport Fès Saiss est établie selon le référentiel ISO 9001

pour fournir les axes d’orientation de l’aéroport vers l’amélioration continue de son

système qualité. Elle est réalisée par le Directeur de l’aéroport et s’applique à l’ensemble de

ses activités (Annexe 2).

Les principaux axes directeurs de la politique qualité sont :

Optimiser les ressources humaines et matérielles de l’aéroport afin de garantir un

niveau de sûreté et sécurité conforme aux normes et standards en vigueur ;

Garantir un niveau de satisfaction en perpétuelle progression vis à vis des clients et

prestataires de services par un personnel qualifié ;

Maintenir une amélioration continue de la qualité de service en vue d’aboutir aux

objectifs de la qualité escomptés.

51

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre V

Par ailleurs, les objectifs du système de management de la qualité de l’aéroport Fès

Saiss conformément à sa politique sont :

Exprimer les besoins de l’aéroport vis à vis de son activité et de ses clients en terme

de politique Qualité, et s’assurer que celle-ci est appliquée à travers des objectifs

Qualité ;

Définir et gérer les processus indispensables à la garantie de la conformité des

services aux exigences des clients ;

Assurer que le personnel reçoit les directives, support et ressources nécessaires à

l’efficacité de son travail ;

Contrôler la livraison des produits et services de façon à assurer la satisfaction du

client ;

Contrôler la performance et identifier les actions de progrès ;

Apporter les garanties nécessaires quant à la conformité du service rendu par

rapport aux engagements pris et ainsi donner confiance aux clients ;

Travailler en interne suivant une méthodologie validée et approuvée par l’ensemble

du personnel.

V.2 Identification des processus

Suivant les principes du management de la qualité, en particulier l’approche

processus, l’aéroport Fès Saiss a pu identifier dix processus qualité groupant l’ensemble de

ses activités.

PS.0 ManagementPS.1 Dynamique QualitéPS.2 Traitement Passagers UsagersPS.3 Navigation AériennePS.4 Gestion des ConcessionnairesPS.5 SûretéPS.6 SécuritéPS.7 AchatsPS.8 MaintenancePS.9 Ressources Humaines

Tableau 14 : Processus de l’aéroport FES SAISS


La répartition de ces processus suivant les tâches et les activités de chaque service

aide à la détermination des interfaces entre eux (points critiques de dysfonctionnement), ce

qui facilite par suite la transmission de la voix du client sans la déformer.

D’autre part, chaque processus qualité de l’aéroport est attribué à l’une des familles

des processus déjà cités dans le deuxième chapitre.

Tableau 15 : Identification des processus

La cartographie actuelle des processus a été réalisée dès le début du projet, par le

comité de qualité avec les conseils d’un cabinet d’experts. Elle clarifie la répartition des

processus : 2 processus de management, 4 processus de réalisation et 4 processus supports.

(Annexe 3).

V.3 Elaboration des procédures de gestion du SMQ

Types de processus Processus Services

ManagementPS. Management

Direction de l’aéroport

Administratif et financier

PS. Dynamique Qualité

Réalisation

PS. Gestion des Concessionnaire

PS. Traitement Passagers Usagers

Exploitation

PS. Sûreté Sûreté

PS. Navigation AérienneNavigation Aérienne

Support

PS. Sécurité

PS. Maintenance TechniqueInfrastructures et Bâtiments

PS. AchatAdministratif et Financier

PS. Ressources Humaines


V.3.1 Procédure maîtrise des documents

Cette procédure a pour objet de définir les règles relatives à l’élaboration et la gestion

des documents du système de management de la qualité. Elle permet la maîtrise des

documents au niveau de leur création, diffusion, modification, archivage et abrogation.

V.3.2 Procédure maîtrise des enregistrements

Cette procédure a pour objet de définir les règles de gestion des enregistrements

relatifs à la qualité en terme d’identification, de collecte, de classement, d’indexation,

d’archivage et d’élimination.

V.3.3 Procédure actions correctives et préventives

Cette procédure décrit les moyens, les étapes et les responsabilités permettant de gérer

les actions correctives et préventives (AC/AP) en maîtrisant les non-conformités repérées.

Elle doit permettre de réagir aux dysfonctionnements décelés ou potentiels.

Elle est l’un des outils intégrés du processus Dynamique qualité.

V.3.4 Procédure traitement des anomalies

La présente procédure a pour objet de décrire les dispositions adoptées pour le

traitement des anomalies constatées sur les prestations aéroportuaires de l’ONDA.

V.3.5 Procédure traitement des réclamations des clients

Cette procédure consiste à définir la démarche à suivre pour un traitement rapide des

réclamations clients.

Les réclamations clients, peuvent, après analyse des causes, faire l’objet d’une fiche

d’action corrective (AC).

V.3.6 Procédure audit interne

La procédure décrit les dispositions adoptées pour la planification, la réalisation et le

suivi des actions des audits internes.

V.4 Construction du système documentaire

En respectant les exigences de la norme ISO 9001 versions 2000 concernant la

documentation, le système qualité de l’aéroport FES_SAIS est articulé sur les documents

suivants :

Le manuel Qualité : un document principal de description du système de gestion

de la qualité. L’objet de ce document est de décrire la politique qualité de

l’organisme, et le système mis en œuvre pour assurer la qualité des prestations. Il a

comme objectif de permettre à l’ensemble du personnel de l’aéroport d’avoir une

vue complète de l’organisation qualité afin d’en assurer une application optimale.

Les manuels des processus : il s’agit des manuels décrivant les procédures

de mangement, de traitement passagers et usagers, de navigation aérienne, de la

sûreté et de la sécurité, de la maintenance, de la gestion des concessionnaires, de

l’achat et des ressources humaines. Chaque manuel est décomposé comme suit :

Les fiches procédures : définissant les modalités de fonctionnement

relatives aux différentes tâches exécutées. L’étendue et le niveau de détail

de ces procédures sont adaptés à la complexité des tâches concernées, aux

méthodes utilisées et au niveau de compétence et de formation des

personnes responsables de l’exécution de ces tâches. Ces procédures sont

identifiées par un titre, référence, responsabilité et des logigrammes

récapitulatifs.

La fiche d’identité processus (FIP) : c’est une fiche donnant toute les

informations concernant le processus.

La cartographie : La mise en place d’une approche par processus

commence par l’élaboration de la cartographie des processus de l’organisme.

Cette cartographie, ainsi réalisée n’est pas une exigence de la norme.

Figure 2Cartographie des processus


Cependant il est évident qu’elle facilite la présentation des processus de

l’organisme. Il s’agit dans ce cas de vérifier qu’elle permet, lors de sa

lecture, de bien identifier les interfaces.

La fiche des actions correctives et préventives :En raison de bien mener

une amélioration continue de chaque processus, la fiche des actions

correctives et préventives est établie pour le suivi des constats relevés lors

d’un audit, ou suite à une analyse d’un indicateur, réclamation client,

enquête ou autres.

Listes des documents internes et externes.

V.5 Planification des audits

Pour assurer l'avancement du SMQ de l’aéroport Fès Saiss, des réunions appelées

audits sont planifiées régulièrement. On en distingue deux types: les audits internes et les

audits à blanc.

Les audits internes : planifiés en interne et réunissent tous les pilotes processus du SMQ

afin de :

Faire le point sur ce qui a été réalisé pour le SMQ ;

Présenter les réalisations en cours ;

Débattre sur les travaux, les études ou les analyses proposées ;

Mettre à jour les documents du SMQ.

V.6 Mesure de performance

L’un des exigences de la norme ISO 9001, est de se fixer des objectifs et de mettre en

place des actions pour les atteindre, dans un esprit d'amélioration continue.

Ainsi, pour se positionner par rapport à ses engagements, il faut définir des critères

d'évaluation de la performance, que l'on appelle des indicateurs de performance. Ils

fournissent des informations sur les efforts accomplis par la direction pour influencer la

performance de gestion de l’aéroport.


Ces indicateurs clés doivent permettre de :

se situer par rapport un objectif ;

corriger les écarts ;

mettre en place les projets d’amélioration continue.

Conclusion

Il est bien évident que dans le cadre d’un stage, il était physiquement impossible de

couvrir toutes les phases d’un tel projet. Il fut donc clairement déterminé, durant la

première semaine de notre stage quelle serait la portée de celui-ci. Nous avons tout d’abord

commencé par une phase d’analyse et d’étude de l’existant. Nous avons ainsi passé assez

de temps à lire la documentation existante, en parallèle nous avons assisté aux audits

internes, pour enfin relever les écarts par rapport aux exigences de la norme.

CHAPITRE VI: ETAT D’AVANCEMENT DU PROJET DE

MISE EN PLACE D’UN SMQ A L’AEROPORT FES SAISS

Notre stage s’inscrit dans le cadre de mise en place d’un système de management

qualité, il nous paraît important de consacrer une partie de ce rapport à la description de

l’état d’avancement du SMQ afin de présenter ce qui a été déjà fait et ce qu’il reste à faire ;

cela permettra de mieux comprendre notre propre travail par la suite.

VI.1 Faire le point sur la politique actuelle de l’aéroport

La politique qualité doit traduire les attentes et besoins des clients que l'entreprise

désire satisfaire et améliorer d'une manière continue. Elle résulte de l'écoute clients, de la

stratégie de l'entreprise des ressources et moyens qu'elle peut et souhaite y consacrer.

Bien définie, bien formulée, bien diffusée, bien comprise en interne, elle doit

permettre d'orienter les actions, les réflexions de chaque salarié de l'entreprise. Elle est le

guide ligne de l'entreprise qui permette à chacun d'être orienté favorablement, dans un sens

commun à tous et partagé dans le choix de ses actes.

En faisant le point sur les aspects de la politique de qualité au sein de l’aéroport FES

SAISS (Annexe 2), nous avons pu relever les constats suivants :

Responsabilité de la Direction / Politique qualitéEE

EV NE

Une déclaration de politique générale en matière de qualité

existe

La politique qualité est définie en terme d'objectifs


Les objectifs qualité sont définis par rapport aux axes

prioritaires de l'entreprise

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre VI

Responsabilité de la Direction / Politique qualitéEE

EV NE

Les objectifs qualité répondent aux attentes et besoins des

clients

Une déclaration de la Direction existe sur ses engagements, ses

objectifs et sa politique de l'entreprise

La politique qualité est diffusée à chaque personne de

l'entreprise

La Direction s'assure de la compréhension de la politique qualité

par le personnel

La Direction s'assure que la politique qualité est mise en oeuvre

La Direction s'assure de l'avancement des actions qualité à tous

les niveaux de l'entreprise

Tableau 16 : Mise au point de la politique qualité

EE : Existe et est écrit, EV : Existe de façon verbale, NE : N’existe pas

VI.2 Etat d’avancement des étapes de la mise en place du SMQ de L’aéroport

FES-SAISS

VI.2.1 Diagnostic

La première phase, fin 2005, a consisté à la réalisation d’un audit externe de

diagnostic (Performance Qualité) qui a permis de mesurer la pertinence de l’action, de

mesurer l’écart entre l’activité réalisée et le référentiel ISO 9001, d’évaluer le temps de

mise en place de la démarche et de définir une politique de mobilisation de l’ensemble des

acteurs. Le diagnostic a été réalisé à travers des questionnaires d’autoévaluation. Réaliser le

diagnostic lors de cette étape se présentent comme suit :

Réaliser le diagnostic

Réaliser la réunion d’ouverture

Réaliser les entretiens

Analyser les points recueillis

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre VII

Présenter les conclusions en réunion de clôture

Diffuser le rapport

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre VI

VI.2.2 Formation du responsable qualité

Une fois le responsable qualité de l’aéroport Fès-Saiss a été désigné, un plan de

formation de ce dernier a été élaboré afin de lui procurer des compétences en gestion de

projet et maîtrise de la norme ISO 9001 Version 2000. Ces formations ont été réalisées

suivant le planning ci-dessous :

Formation Thèmes

La qualité et les enjeux de

l'entreprise

Les concepts de la qualité, la politique qualité

Le management de la Qualité

Les méthodologies et les

outils de la qualité

Histogrammes

Méthodologie de résolution de problèmes de la mesure à

l'amélioration

La certification ISO

La norme ISO 9001 et les principes du Management de la

Qualité

L'approche processus

La pratique de l'Audit Qualité

le système documentaire

Tableau 17 : Mise au point sur le plan de formation du RQ

VI.2.3 Définition des objectifs

La formation dont a bénéficié le responsable qualité lui a été d’une grande utilité dans

l’élaboration des objectifs du SMQ d’une manière bien définie. Les objectifs dont s’est

fixés l’aéroport Fès Saiss peuvent se résumer comme suit :

Exprimer les besoins de L’A/P FES - SAISS vis à vis de son activité et de ses

clients en terme de politique Qualité, et s’assurer que celle-ci est appliquée à

travers des objectifs Qualité ;

Définir et gérer les processus indispensables à la garantie de la conformité des

services aux exigences des clients ;

Assurer que le personnel reçoit les directives, les supports et les ressources

nécessaires à l’efficacité de son travail ;


Contrôler la livraison des produits et services de façon à assurer la satisfaction

du client ;

Contrôler la performance et identifier les actions de progrès ;

Apporter les garanties nécessaires quant à la conformité du service rendu par

rapport aux engagements pris et ainsi donner confiance aux clients ;

Travailler en interne suivant une méthodologie validée et approuvée par

l’ensemble du personnel.

VI.2.4 Plan d’action

Le diagnostic réalisé a situé le profil de l'aéroport vis à vis des exigences normatives

et son aptitude à satisfaire le client et à s'améliorer. Il a constitue, en plus des objectifs

généraux de la direction, une référence intéressante pour élaborer un plan d'action dans

lequel est définit les stratégies de la démarche.

VI.2.5 Sensibilisation

La démarche s’est poursuivie, par une sensibilisation / formation du personnel dans le

but d'assigner une responsabilité qualité à chaque membre du personnel, de sensibiliser sur

l'importance à satisfaire le client et surtout de donner du sens à cette inscription qualitative

dans le travail au quotidien. Une responsabilité donc spontanée.

Dans ce cadre plusieurs actions ont été planifiées :

Tables rondes, animation de groupes de projet ou progrès

Réunions d'informations ponctuelles et régulières

Entretien individuel ou collectif des cadres

VI.2.6 Analyse et rédaction

Cette étape a consisté en l’élaboration du manuel de qualité, la définition des

processus et leurs interactions, les procédures et les enregistrements nécessaires.


VI.2.6.1 Manuel qualité

Un tel manuel est élaboré par le responsable qualité et approuvé par la direction, il est

l’image écrite de l’entreprise ; en effet sa rédaction doit permettre :

de mieux définir l’organisation, les moyens et les méthodes utilisées ;

De lever les ambiguïtés ;

D’apporter la connaissance suffisante du système qualité ;

De donner la confiance dans la conformité au référentiel qualité.

Exigence de la norme Niveau de Respect

Périmètre d’application du SMQ Respectée

Canevas

Référence Respectée

Date Emission Respectée

Evolution (Modification apportée) Non mentionnée

Rédaction Respectée

Validation Non validé par la direction

Organisation Organigramme Non décrit

Gestion Manuel Qualité Respectée

Engagement de la Direction Respectée

Gestion du système documentaire Respectée

Description des

processus

Processus management Respectée

Processus de Réalisation Respectée

Processus de support Respectée

Matrice des interactions en processus Non définie

Réalisation des prestations Respectée

Moyens de communication interne et externe Respecté

Maîtrise des documents externalisés Non mentionnée

Ainsi pour révéler les écarts, nous avons élaboré le tableau suivant :

Tableau 18 : Révision du manuel qualité


VI.2.6.2 Processus et leurs interactions

La modélisation des processus de l’aéroport est réalisée par la méthode de

logigramme descriptif. Celle-ci permet d’avoir une vision globale de l’organisme.

L’élaboration d’une telle cartographie est réalisée par VISIO.

Suite à l’analyse de la cartographie nous avons pu relever les constats suivants :

Action Résultas attendu Taux de

satisfaction

Intégrer sous forme de schéma les

processus du management qualité

Vision claire de la structure du

système de management, des

macro processus et des processus

d'entreprise qu'ils contiennent.

Satisfait

définir les macro processus ou

groupements de processus du

système de management

d'entreprise

Vue d'ensemble et accès aux

macro processus ou groupements

de processus du système de

management.

Satisfait

Définir les interactions entre les

processus

Identification des interactions

entre les 3 macro processus.

Moyennement

satisfait

Déterminer les entrées sorties du

système de management

Représentation claire des entrées

du système et ce qui est réalisé.Satisfait

Tableau 19 : Révision de la cartographie des processus

VI.2.6.3 Rédaction des procédures

Dans cette étape les procédures ont été élaborées par les pilotes des processus, Le

tableau ci dessous résume les différents constats révélés :


Exigence de la norme Niveau de Respect

Périmètre d’application de la procédure Respecté

Canevas Objet Respecté

Domaine d’application Respecté

Version Non mentionnée

Référence Respecté

Validation Respectée

Diffusion Respectée

Archivage Non respecté

Evolution Planifié

Organisation Finalité Respecté

Responsabilité Respecté

Définitions Respecté

Logigrammes Respecté

Document de référence Respecté

Entrées et Sorties Respecté

Procédure de gestion de procédure N’existe pas

Tableau 20 : Révision des fiches procédures

VI.2.6.4 Gestion des enregistrements

Les enregistrements sont établis de façon à ce qu’ils permettent de s’assurer que l’on

a bien fait comme prévu .en effet ils doivent rester lisibles, facile à identifier et accessible.

Pour ce faire le responsable qualité a établi une procédure qui assure l’identification, le

stockage, la durée de conservation et l’élimination de ces enregistrements.


Le tableau suivant nous renseigne sur les écarts qui peuvent exister par rapport à la

norme :

Exigences Action Oui /non

Procédure de gestion des enregistrements Existence Oui

Gestion des enregistrements

Etablissement Oui

conservation Oui

Lisibilité Oui

Accessibilité Oui

Elimination Oui

Tableau 21 : Révision des enregistrements

VI.2.7 Audit interne

La planification des audits est organisée de façon à ce que le système de management

qualité soit examiné d’une manière continue et régulière. Pour ce faire le responsable

qualité a préparé un planning mensuel pour couvrir l’ensemble de ce système.

Suite à chaque audit, le responsable qualité rédige un rapport, qui comporte toutes les

remarques et les non conformités constatées par l’auditeur lors de l’audit interne.

CHAPITRE VII : REALISATION DES TACHES

PLANIFIEES ET PRESENTATION DES RESULTATS

Les grandes lignes de la réalisation de notre projet se lisent comme suit :

Finalisation du système documentaire ;

Assistance du responsable qualité dans ses missions ;

Participation aux audits internes ;

Participation à la revue des processus et suivi des actions correctives et préventives.

Pour réaliser ces objectifs nous avons défini un planning prévisionnel dès le début de

notre stage. Ce planning sous forme de diagramme de GANTT nous a permis de prévoir

suffisamment à l’avance les tâches à planifier ou à faire. (ANNEXE 4).

VII.1 Finalisation des documents

Après avoir analyser l’état initial des documents, notre intervention pour la

finalisation du système documentaire le l’aéroport était sur plusieurs niveaux, à savoir :

l’organisation, la correction et l’adaptation à la réalité de l’aéroport..

Alors dès nos premiers jours de stage, nous avons entamé cette étape primordiale à la

démarche de la mise en place d’un système de management de la qualité dans l’aéroport

Fès Saiss à l’aide des pilotes processus et suite aux constats d’audits.

En raison d’actualisation, nous avons changé la forme de ces documents chaque fois

qu’il était nécessaire, pour retenir enfin la forme suivante :

Un manuel qualité

Un manuel organisationnel


Dix processus

VII.1.1 Manuel qualité

En terme de spécification du système de management de la qualité de l’aéroport, nous

avons structuré le manuel qualité sous la forme suivante:

Présentation de l’ONDA

Présentation de l’aéroport Fès Saiss

Les domaines d’application du système de management de la qualité

Description de ce système en terme des exigences de la norme

Spécification de la responsabilité de Direction

Management de ressources

Aperçu des processus de réalisation de service

Techniques de mesure, d’analyse et d’amélioration

Pour assurer la cohérence entre le manuel qualité et les autres documents du système

de management de la qualité, le manuel qualité contient des références liés aux :

objectifs Qualité.

procédures exigées par la norme ISO 9001-2000.

processus et procédures opérationnelles.

enregistrements Qualité.

Enfin, vu l’importance de la précision des interactions entre les processus, nous avons

procédé à l’élaboration d’une matrice des interactions processus à partir le l’analyse des

éléments d’entrée et de sortie de chaque processus. Cette matrice figure à présent dans le

manuel qualité. (Annexe5)

VII.1.2 Manuel organisationnel

En terme de gestion des ressources humaines, le manuel organisationnel comprend un

organigramme détaillé de l’aéroport Fès Saiss suivi des fiches de fonction structurées

suivant les services et décrivant chaque poste de la manière suivante :

Le poste


Le code du poste

L’intérim

Les missions

Les tâches

Les compétences acquises

VII.1.3 Processus

Pour chaque processus de l’aéroport nous avons consacré un document propre à

l’utilisation interne du service concerné. Ce document appelé processus (exemple :

processus navigation aérienne) contient à la fois :

La politique qualité de l’aéroport Fès Saiss

La cartographie des processus

La fiche d’identité processus FIP

Les procédures opérationnelles du processus suivies de leurs logigrammes

La liste des documents internes

La liste des documents externes

La liste des enregistrements

La fiche des actions correctives et préventives du processus

VII.1.3.1 La fiche d’identité de processus

La fiche d’identité processus (FIP) comme son nom l’indique, permet l’identification

du processus en mettant le point sur :

Le nom du processus : chaque processus est identifié par un nom qui est court

mais évocateur afin que tous les acteurs de l’aéroport reconnaissent instantanément de

quelle activité il s’agit.

Le pilote du processus : il s’agit d’indiquer quelle personne est responsable du

bon fonctionnement du processus. Ce pilote processus que certains appellent propriétaire

processus doit être un manager d’assez haut niveau afin qu’il ait suffisamment du poids

pour assurer le bon fonctionnement du processus. Les pilotes processus de l’aéroport Fès

Saiss sont alors les chefs de service concernés.

La finalité du processus: il s’agit d’écrire en une ou deux phrase la raison d’être

du processus et la valeur ajoutée qu’il apporte au client.

Les processus en interaction : il s’agit de citer tous les processus en interaction

soit en aval ou en amont du processus.

Les ressources humaines du processus : ce sont les personnes en deuxième

degré de résistibilité du processus, appelé pilote opérationnels du processus. Ils sont

identifiés nommément par leur fonctions (directeur, chefs de section..)

Les ressources matérielles : il s’agit de citer les moyens matériels en disposition

du fonctionnement du processus.

Les entrées et sorties du processus : il s’agit de lister les données d’entrée du

processus, leurs processus sources ou d’origine, les données de sortie du processus et leurs

processus cible ou destinataire.

Les documents internes, externes et les enregistrements du processus : les

listes de ces documents.

Les indicateurs de performance : les indicateurs utilisés pour mesurer la

performance du processus. Ils doivent être pertinents par rapport à la finalité du processus.

Nous donnons comme exemple de cette fiche, la fiche d’identité du processus

dynamique qualité.

Vérifié par : Approuvé par :

Nom processus Dynamique qualité

Type processus management

Pilote processus Responsable qualité

Finalité processus Assurer le suivi, le bon fonctionnement et l’amélioration des processus du

SMQ. Surveiller le niveau de perception des prestations aéroportuaires par

les clients et leurs attentes et agir pour améliorer leur satisfaction.

interaction Tous les processus

Ressources Humaines Ressources Matérielles

Directeur de l’aéroportResponsable qualitéEquipe d’auditeurs qualité interne

Fournitures bureautiques Site Intranet Boite à suggestions Budget enquête satisfaction clients

Données d’entrées Processussources

Données de sorties Processus

cibles

Plans d’actions & ACPIndicateurs ProcessusPV des revues des processusRésultats d’enquête et réclamations

Tous les processus

Clients

Demandes d’Actions Correctives & PréventivesSynthèse des résultats du SMQRéponse aux clients

Tous les processusProcessus management

Documents internes Documents externes enregistrements

Manuel qualité.Planning des audits.La liste des documents internes.La liste des documents externesLa liste des enregistrements

Procédure maîtrise des documents.Procédure maîtrise des enregistrements.Procédure traitement des anomalies.Procédure audit qualité interne. Procédure traitement des réclamations clientsProcédure ACP

Rapports des travaux des Groupes de Travail.Rapport d’audit.Tableau de suivi des ACP.Fiches d’ACP.Fiches réclamations clients.Synthèse enquête satisfaction clients.

Mode de surveillance indicateurs

Fiche d’identité processus


Audit

Revues

Indicateurs

Taux de respect du planning d’audit= Nombre planifié réalisé/ Nombre planifié échu. Taux de respect des délais des AC/AP=Nombre d’ACP avec respect du délai / Nombre d’ACP échuDélai moyen de traitement des réclamations

VII.1.3.2 Les procédures

Les procédures du système de management de la qualité de l’aéroport Fès Saiss sont

représentées à l’aide des fiches procédures contenant les champs suivants :

But de la procédure : il s’agit de préciser l’objectif des tâches décrites par la

procédure.

Domaine d’application : c’est le champs d’application de la procédure, qu’il

soit un lieu, un service ou un document.

Responsabilités : il s’agit de définir les services ou les personnes responsables

sur la réalisation de la procédure.

Définitions : il s’agit de définir les mots techniques ou bien justes les

abréviations citées dans la procédure.

Logigrammes : des schémas récapitulatifs de la procédure. Les symboles

utilisés dans ces représentations sont comme suite :

Tableau 22 : symboles du logigramme

Début/Fin

Activité, traitement, exécution.

Référence à une autre procédure.

Décision, choix.


Hors les champs définis ci-dessus, la procédure contient si nécessaire une autre partie

explicative et développante des tâches de la procédure.

Dans le tableau suivant nous citons les procédures du système de management de la

qualité de l’aéroport suivant leurs processus.

Processus Procédures

Processus management

Processus dynamique qualité

1. Maîtrise des documents du système

qualité

2. Maîtrise des enregistrements

3. Actions correctives et préventives

4. Traitement des anomalies

5. Traitement des réclamations clients

6. Audit interne

Processus traitement passagers usagers

1. Gestion des chariots

2. Comptoir information

3. Antenne médical

4. Traitement VIP au niveau salle à service

particulier arrivée/départ

5. Traitement des pèlerins

6. évacuation d’urgence en cas de sinistre

7. Coordination

8. Traitement Pax ARR/DEP/TRANSIT

Processus navigation aérienne 1. Contrôle de la circulation aérienne

2. Coordination avec TWR

3. Bureau d’information aéronautique

4. Gestion des aires cotées piste

5. Notification des événements liés à la


gestion du trafic aérien.

6. Lutte contre le péril aviaire

Processus gestion des concessionnaires 1. Gestion des concessionnaires

Processus sûreté 1. Gestion des permis d’accès

Processus sécurité

1. Alerte ou urgence

2. Accident effectif

3. Feu de bâtiment

4. Alerte à la bombe à bord d’un Aéronef

5. Alerte à la bombe dans un bâtiment

Processus achats 1. Achats

Processus maintenance1. Maintenance préventive

2. Maintenance curative

Processus ressources humaines 1. Formation

Tableau 23 : Liste des procédures du SMQ de l’aéroport FES_SAISS

Nous prenons comme exemple d’une procédure du système de management de la

qualité de l’aéroport la procédure Gestion des aires côté piste du processus navigation

aérienne.


Procédure : gestion des aires côté piste Processus : navigation aérienne

I - BUT

La présente procédure a pour objet de définir les consignes et les règles à observer sur les

aires coté piste.

II – CHAMP D’ APPLICATION

Les aires côté piste

III- DEFINITION

Aires côté piste : Aires de trafic et aires de stationnement du matériel roulant RAM

QCP : Qualification de conduite piste

Aire de trafic : Partie d’un aérodrome à utiliser pendant l’embarquement ou le

débarquement des passagers, l’avitaillement ou la reprise du carburant, le chargement

ou le déchargement de la poste ou du fret.

VI – RESPONSABILITES GENERALE

Le Contrôleur ou Agent de bureau de piste est chargé de l’application de la présente procédure.

Edition

Révision Motifs de la modification

Procédure


Rédigé par Vérifié par Approuvé par

Nom et visa

DATE


TRAVAUX DE REPARATION, D’ENTRETIEN ET DE MAINTENANCES SUR L’AIRE DE MVT

DonnéesD’entrée

ETAPES Responsabilité

DonnéesDe sortie

I

M

T

IMPTN

ATC BP

ATC TWR et services intervenant

Demande de travaux

Demande de diffusion de

NOTAM

MessageNOTAM

Enregistreur

N : Section Navigation / P : permanence / M : électricité / I : infrastructure et bâtiment / BDP : bureau de piste / NOTAM : Avis

aux navigateurs

T : Section électronique/informatique

FEZ_3_P_002/00 : Procédure de coordination avec la tour de contrôle

Direction

Diffusion de NOTAM

Services concernés

P

BDPSi Non Si Oui

N

Exécution travaux en CDN

avec TWR FEZ_3_D_002/00


VII.1.3.3 Les listes des documents internes/externes et enregistrements

Pour répondre aux exigences de la norme vu la maîtrise des documents et la maîtrise des

enregistrements, nous avons contribué à l’actualisation des listes des documents internes et

externes et les listes des enregistrements pour tous les processus. Ces listes ont été dressées sous

forme des tableaux contenant les informations suivantes :

Titre du document

Nature

Codification

Lien de stockage

Durée de conservation

Responsable de l’élimination

VII.1.4 La fiche des actions correctives et préventives

En raison de bien mener une amélioration continue de chaque processus, la fiche des

actions correctives et préventives est établie pour le suivi des constats suite à un audit,

supervision d’activité, indicateur, réclamation client, enquête ou autres.

Cette fiche existe dans chaque processus et adaptée à ces codifications.

Ci-après une fiche ACP.


Action Corrective Action préventive

1 N° A. C. P: …….. Date de création : …….. Ouverte par : …….

Suite à Constat d’audit n° : …………..du : …………………. Réclamation client (verbale)

Supervision d’activités Enquête …

Indicateur Autres …

2 Description du constat.

…………………………………………………………………………………….……………

…………………………………………………………………………………………………

Qualification du risque pour le client : …………………………/ Concernés : …………..

3 Recherche des causes

………………………………………………………………………………………………… Date et visa : ………...

4 Solution choisie responsable délai

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Résultat(s) attendu (s) :

…………………………………………………………………………………………………

date et visa ………..

5 Mise en œuvre de la solution Responsable :………

Mise en œuvre le : ……………………………Vérifiée le :.……………………………………...

Résultats observés …………………………………………………………………………….………...

…………………………………………………………………………………………………………...

Conforme : OUI NON Déclenchement nouvelle action corrective N° ………

Fiche ACP



VII.2 Réalisation des audits internes

L’audit interne est un outil d’évaluation des processus et d’amélioration du système de

management de la qualité. Dés nos premiers jours à l’aéroport Fès Saiss, nous avons assisté le

Responsable qualité dans la réalisation des audits internes pour tous les processus sous les

critères suivants:

L’ensemble des données qui figure dans la FIP

Les procédures

Les indicateurs

Les exigences utilisées comme référence.

Les résultats de l’évaluation des processus suivant ces critères étaient enregistrés sur les

fiches d’actions correctives et préventives pour en sortir par la suite un rapport d’audit. Ces

constatations indiquent soit la conformité soit la non-conformité avec les critères d’audit, ou

encore les perspectives d’amélioration.

Les principaux objectifs des audits internes réalisés pour le SMQ de l’aéroport sont :

Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité

aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients et de réglementations)

Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et

appliqué par le personnel

Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par

rapport aux critères d’audit.

Détecter les points sensibles et les pistes d’amélioration possibles pour les processus

audités.

Vérifier que l’aéroport se donne les moyens de réaliser ses objectifs Qualité

Vérifier que le Système de Management de la Qualité s’améliore

Les étapes principales d’un audit interne :

Planification des audits internes

Préparation de l’audit

Synthèse de l’audit : fiche d’ACP


Suivi des constats d’audit : plan d’action

En terme d’expérience, l’assistance aux audits internes nous a permet d’acquérir plusieurs

qualité : savoir préparer, mener et documenter un audit selon les exigences de la norme ISO

9001 version 2000.

VII.3 Elaboration des indicateurs de performance

Pour conduire l’amélioration continue du SMQ de l’aéroport, l’identification des

indicateurs de performance était nécessaire. Chaque processus dispose des indicateurs qui

permettent de refléter son état d’avancement et par suite l’état d’avancement du système de

management de la qualité. Pour pouvoir juger cet état, les pilotes processus fixent d’abord un

objectif et commencent la mesure suivant la fréquence de l’indicateur (mensuelle ; trimestrielle ;

annuelle), par suite, ils analysent les résultats pour dégager un plan d’action.

Notre intervention à cette phase de la mise en place du système de management de la

qualité était au niveau de l’élaboration des tableaux de mesure des indicateurs et la méthode

d’analyse des résultats.

Le tableau de bord suivant explicite les indicateurs de performance du SMQ de l’aéroport

Fès Saiss.


Axe de la PQ

Processus indicateurs fréquence Objecif 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 MOY

1&2&3 PS0 Management Taux d'atteinte des objectifs Annuel 80%3 PS1 Dynamique

Qualité Taux de respect du planning d'audits Mensuel 80%

3 Taux de respect des délais des AC/AP Mensuel 80%

2 PS2 Traitement passagers & usagers

Délai de traitement des vols arr/dep Mensuel <20m2 Nombre de réclamations Mensuel <101 Taux conformité au niveau aérogare Mensuel 90%2 Taux satisfaction passagers Annuel 80%2 PS3 Navigation

aérienneNombre de réclamation des compagnies

Mensuel <5

2 Indice de satisfaction des compagnies Mensuel 80%

1PS4 Gestion des

concessionnaires

Nombre de réclamations des concessionnaires

Mensuel <5

2 Indice de satisfaction concessionnaire Annuel 90%1 PS5 sûreté Délai d'établissement des badges Mensuel 80%3 Note d'audit trimestrielle trimestriel 10J1 PS6 Sécurité Taux de bon fonctionnement Mensuel 80%1 Taux de respect du planning des

exercicesMensuel 80%

2 PS7 Achats Délai moyen de traitement des B.A. Mensuel 4JTaux de conformité (entre BC et BL) Mensuel 90%

3 Taux de satisfaction des fournisseurs Mensuel 90%3 PS8 Maintenance Taux de bon fonctionnement Mensuel 90%1 Délai traitement demande

d’interventionMensuel 80%

3 Taux de respect du planning préventif Mensuel 80%3 PS9 Ressources

humainesTaux d’efficacité des formations Mensuel 80%

3 Taux de réalisation du plan formation Mensuel 80%

TABLEAU DE BORD

Tableau 24 : Tableau de bord de qualité


VII.4 Participation à la revue des processus et la revue de direction

Pour la mise en place d’un système de management de la qualité au sein de l’aéroport Fès

Saiss, l’ONDA lui a confié dix missions pour l’encadrement de cette démarche.

Mission 1 : Diagnostique qualité selon la norme ISO 9001 Version 2000.

Mission 2 : Sensibilisation, identification des processus, constitution des groupes de

travail et lancement des procédures système.

Mission 3 : Validation de la méthode de travail des différents groupes, lancement

des indicateurs de surveillance et validation des travaux objets du plan d'action de la

mission 2.

Mission 4 : Suite de la validation de la méthode de travail des différents groupes et

validation des travaux objets du plan d'action de la mission 3.

Mission 5 : Validation des procédures système et lancement du manuel qualité.

Mission 6 : Formation des auditeurs qualité interne.

Mission 7 : Réalisation d'audits internes et mise en place d'actions correctives.

Mission 8 : Revue des processus et revue de Direction.

Mission 9 : 2ème audit interne, avec mise en place de plan d'action (audit blanc).

Mission 10 : Préparation de l'audit de certification.

Durant la période de notre stage nous avons pu assister à la réalisation d’audits internes et

mise en place d’actions correctives (mission 7) dont nous avons enregistré un taux d’avancement

des processus 59%.

Comme une dernière tache au sein de l’aéroport Fès Saiss nous avons eu l’occasion de

participer à la Revue de Direction (mission 8). Nous avons contribué à l’analyse du système de

management de la qualité de l’aéroport en passant en revue chaque processus. Ceci en définissant

les différentes rubriques susceptibles d'avancer sur le chemin de l'amélioration continue,

notamment les indicateurs, objectifs, non conformités, mesure d’amélioration, propositions

d’amélioration et potentiel d’amélioration, ainsi que les audits internes.

Sous son cinquième article « Responsabilité de la direction »La norme ISO 9001 version

2000 exige que la direction planifie la revue du système de management de la qualité de

l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit


comprendre l'évaluation des opportunités d'amélioration et du besoin de modifier le système de

management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité.

Les enregistrements de revues de direction doivent être conservés.

Les éléments d'entrée de la revue

Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur

les résultats des audits;

les retours d'information des clients;

le fonctionnement des processus et la conformité du produit;

l'état des actions préventives et correctives;

les actions issues des revues de direction précédentes;

les changements pouvant affecter le système de management de la qualité;

les recommandations d'amélioration.

Les éléments de sortie de la revue

Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions et actions

relatives à :

l'amélioration de l'efficacité du système de management de la qualité et de ses processus;

l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du client;

besoins en ressources.

Le taux d’avancement des processus pendant la 8ième mission est enregistré comme suivant :


AVANCEMENT DES PROCESSUS

PROCESSUS Notation FIPListe des

documents Liste des

enregistrementsProcédure(s)

Indicateurs surveillance

Revue processus

Audit Amélioration

PS

0 non réalisée non réalisée non réalisée non réalisée non réalisés non réalisée non réalisé non réalisée

1 réalisée réalisée réalisée réalisée définis réalisé planifié AC/AP existe

2 validée auditée auditée validée mesuréplan d'action

définiréalisé

mise en œuvre AC/AP

3approuvée & diffusée

auditée conforme

auditée conformeapprouvée &

diffuséeanalysés

plan d'action mis en œuvre

plan d'action mis en place

AC/AP efficaces

Aéroport de Fès

PROCESSUS FIPListe des

documents Liste des

enregistrementsProcédure(s)

Indicateurs surveillance

Revue processus

Audit Amélioration

PS1 PS Sûreté 3 3 2 2 2 1 2 1 67%

AV

AN

CE

ME

NT

PA

R P

RO

CE

SS

US

PS2 PS Maintenance 3 3 3 3 3 1 3 1 83%

PS3 PS Ressources Humaines 3 3 3 3 3 1 2 1 79%

PS4 PS Achats 3 3 3 3 3 1 2 1 79%

PS5 PS Sécurité 3 2 2 3 3 1 2 1 71%

PS6PS Gestion des Concessionnaires

3 3 3 2 2 0 2 1 67%

PS7 PS Navigation aérienne 3 3 3 3 2 1 2 1 75%

PS8PS Traitement des Passagers & Usagers

3 3 3 3 2 1 2 1 75%

PS9 PS Management 3 3 2 2 1 1 2 1 63%

PS10 PS Dynamique Qualité 3 3 3 2 2 1 2 1 71%

GLOBAL 73%

Tableau 25 : Etat d’avancement du projet de certification

CHAPITRE VIII : PROPOSITIONS D’AMELIORATION

La mise en ouvre et l’amélioration de l’approche processus est une démarche qui nécessite

du temps et de l’énergie car c’est, avant tout, une réflexion profonde sur la finalité et

l’organisation de l’organisme. Elle doit donc être menée pas à pas de façon participative et

progressive, et nécessite un engagement total de la direction.

Dans ce cadre nos propositions portent sur l’ensemble des composants du SMQ à savoir :

Système documentaire ;

Ressources humaines ;

Mesure de performance ;

Outils qualité.

VIII.1 Système documentaire

L’objet n’est pas d’écrire ce qu’on fait et faire ce qu’on écrit, ni de tout écrire, mais de

disposer d’une documentation simple, utile qui apporte une valeur ajoutée réelle.

VIII.1.1 Politique qualité

La politique qualité doit être affichée dans l’aéroport à un endroit accessible au client ;

La politique qualité doit être communiquée et comprise par tout le personnel, ainsi elle

doit être affichée dans tous les services.

VIII.1.2 Les autres documents

Ajouter la fiche fonction du responsable qualité (annexe6) ;

Eviter la circulation des documents périmés dans l’organisme ;

Ajouter la liste de diffusion du manuel qualité (Annexe 7).

VIII.2 Approche processus

La démarche processus ne doit pas être considérée comme une réponse à la norme ISO

9001 (exigence) mais elle doit être considérée comme un véritable outil de Management

permettant d’améliorer l’organisation.

VIII.2.1 Ce qu’il faut faire

Impliquer le personnel dans le projet formation par rapport à ses finalités c'est-à-dire

développer la prise de conscience sur le lien entre la réalisation de leur travail et la

responsabilité directe sur l'atteinte des objectifs.

VIII.2.2 Ce qu’il faut éviter

Exposer la démarche processus en terme de moyens à mettre en oeuvre et non pas des

finalités ou des résultats ;

Donner l’impression en interne que la démarche processus est la propriété du

Responsable Qualité.

VIII.3 Ressources humaines

L’objectif de la mise en place d’un SMQ est de donner du sens au travail, que chacun sache pour

qui il travaille, quel est le service rendu, qui fait quoi et comment.

Ce qu’il faut faire

Identifier et mettre en place un système de suivi des compétences du personnel réalisant

les tâches ayant un lien avec la qualité. Ce suivi peut être annuel et se caractérise par des

entretiens individuels réalisés par les responsables.

Définir les actions de formation à mettre en oeuvre pour combler les lacunes ou améliorer

les compétences en matière de qualité : plan de formation

Mesurer l'efficacité immédiat et différé des formations : EX : fiches d'évaluation établies

en fin de formation et tableau annuel global d'efficacité des formations.

Pour bien réussir l’audit de certification il est indispensable de planifier une formation

avant audit de certification.

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre VIII

VIII.4 Mesure de performance

La notion de « mesure » de la performance est une donnée essentielle en terme de

management. L’approche processus est conforme à cette règle et doit comprendre des éléments

quantifiés permettant de se prononcer sur l’efficacité du projet de mise en place du système de

management de la qualité.

VIII.4.1 Ce qu’il faut faire

Déterminer quand l’organisme a-t-il besoin d’être certifiée ISO 9001 ; La réponse à cette

question déterminera la chronologie suivre dans la mise en place du SMQ.

La date ainsi fixée pourra être ensuite la date objective.

Selon ce qui a relevé lors de l’analyse des écarts , selon la taille de la tâche pour faire

évoluer ce système de management de la qualité, et selon les ressources attribuées,on peut

vérifier si la date objectif est réalisable ;

VIII.5 Outils d’amélioration

VIII.5.1 BRAINSTORMING

Pour situer les disfonctionnements, il est intéressant que chaque équipe de travail se réuni

pour exprimer librement ses idées et pensées sur un ou plusieurs thèmes. Le but est de générer un

maximum d'idées, de suggestions et de propositions sur un sujet, sachant qu'il est plus facile de

rendre applicable une idée trop créative que de générer une solution créative à partir d'une idée

banale .Lors de cette réunion le chef d’équipe gère la discussion et prend note des idées émises,

qui seront par la suite analysées, classées et éventuellement approfondies.

Ainsi, pour réussir cette méthode de réflexion, il faut encourager les participants à établir

des idées en respectant les règles suivantes :

Pas de censure : réfléchir librement.

Egalité : toutes les idées ont la même valeur.

Considération : respect d’autrui, pas de jugement.

Enregistrement : tout noter ou enregistrer.

Discipline : une idée après l’autre.

Originalité : chaque idée mérite d’être énoncée.

Rapport de projet de fin d’étude Chapitre VIII

VIII.5.2 Tableau d’affichage en KAIZEN

Ce tableau (voir annexe8) identifie une situation à améliorer et reflète le changement

souhaité. Il est affiché bien en vue dans un endroit accessible à tous pour qu’il facilite la

communication entre l’ensemble du personnel.

Ce tableau est constitué de deux types cartes :

Des cartes de faits jaune qui décrivent les problèmes en donnant brièvement les

causes (voir annexe8);

Des cartes de solutions grises décrivant ainsi les idées d’améliorations et les

recommandations (voir annexe8).

Ces cartes sont collées sur un tableau localisé dans un endroit stratégique.

A partir de ce tableau le suivi des opportunités d’amélioration (annexe 8) peut se faire

ainsi :

1) Les cartes sont regroupées de faits décrivant de diverses façons le même problème ;

2) Reformuler clairement les cartes de fait ; problèmes regroupés ;

3) Regrouper les cartes de solution décrivant de diverses façons une même idée ;

4) Reformuler les cartes de solutions décrivant la même idée.

A partir de ce tableau on peut réaliser un tableau de suivi des idées d’amélioration (voir

annexe8).

L’avantage de cette méthode est de permettre au personnel de tester et de mettre en

application ses solutions.

CONCLUSION

Dans le cadre du projet de la mise en place du système de management de la qualité au sein

de l’aéroport Fès Saiss, notre stage consistait à la participation à cette démarche d’importance

cruciale pour l’aéroport.

Vu la complexité et le temps que nécessite l’achèvement d’un tel projet, notre apport durant

la période du stage était au niveau de:

La finalisation du système documentaire : manuel qualité, fiches d’identité

processus, procédures opérationnels.

La participation aux audits internes.

L’élaboration des tableaux de mesure des indicateurs et l’assistance des pilotes

processus dans l’analyse des résultats.

La participation à la revue des processus et la revue de direction.

Cependant, pour atteindre le but du projet, celui de la certification ISO 9001 version 2000,

il reste à valider les procédures et le manuel qualité du système, mettre en place de plan d’action

par la réalisation d’un audit blanc et enfin, se préparer à l’audit de certification.

Au terme de ce travail, nous recommandons une forte implication de l’ensemble du

personnel de l’aéroport afin de mieux utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.

Enfin, nous signalons que cette expérience nous a permis de découvrir un monde très

dynamique, celui de l’aéroport et d’enrichir nos connaissances dans le domaine du management

de la qualité.

ANNEXES

ANNEXE 1 : ORGANNIGRAMME

ANNEXE 2 : POLITIQUE QUALITE

ANNEXE 3 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

ANNEXE 4 : PLANNING DES TACHES EFFECTUEES

ANNEXE 5 : MATRICE DES INTERACTION

ANNEXE 6 : FICHE FONCTION DU RESPONSABLE QUALITE

ANNEXE 7 : LISTE DE DIFFUSION DU MANUEL QUALITE

ANNEXE 8 : CARTE DES FAITS, CARTE DES SOLUTIONS

TABLEAU D’AFFICHAGE DES OPPORTUNITES D’AMELIORATION

TABLEAU DE SUIVI DES IDEES D’AMELIORATION

ANNEXE 1 : Organigramme

EntitéEntitéQualité Qualité

Svc. Svc. TechniquTechniqu

ee

Svc. Svc. AdministratifAdministratif

FinancierFinancier

Entité Entité SûretéSûreté

Svc. Svc. Navigation Navigation

aérienneaérienne

Svc. Svc. ExploitationExploitation

SecrétariatSecrétariat

SectionSectionFinancièreFinancière

Officiers deOfficiers dePermanencePermanence

SectionSectionAdministratiAdministrati

veve

SectionSectionÉlectriqueÉlectrique

SectionSectionÉlectronique Électronique

Section Section InfrastructureInfrastructure

BâtimentsBâtiments

SectionSectionSLIASLIA

DirectionDirection

SectionSectionNavigationNavigationAérienneAérienne

ANNEXE 2 : Politique qualité

La mise en place du Système de Management de la Qualité au niveau de l’aéroport de Fès – Saiss

demeure l’un des objectifs majeurs de notre stratégie. Il s’articule autour de trois axes

principaux :

Optimiser les ressources humaines et matérielles de l’aéroport afin de garantir un niveau

de sûreté et sécurité conforme aux normes et standards en vigueur ;

Garantir un niveau de satisfaction en perpétuelle progression vis à vis de nos clients et

prestataires de services ; par un personnel qualifié.

Maintenir une amélioration continue de la qualité de service en vue d’aboutir aux

objectifs de la qualité escomptés.

A cet égard, les prestations de services et l’amélioration de leur qualité s’inscrivent dans le cadre

de la politique du développement touristique et économique contribuant ainsi au

désenclavement et la mise à niveau de la région Fès- Boulemane.

L’aboutissement de notre projet commun nécessite des ingrédients tels que la compétence, le

dévouement, le professionnalisme et la motivation de l’ensemble du personnel.

Aussi, vous saurais-je gré de réunir l’ensemble des efforts de tout un chacun afin que nous

puissions atteindre cet objectif tant convoité.

Je m’investis personnellement dans cette démarche en mettant en œuvre les actions nécessaires

en vue d’assurer le bon déroulement du projet et sa pérennité.

ANNEXE 3 : Cartographie des processus

ANNEXE 4 : Planning des taches effectuées

PS0 PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8 PS9

PS0

PS1

PS2

PS3

PS4

PS5

PS6

PS7

PS8

PS9

ANNEXE 5 : Matrice des interactions

ONDA

AEROPORTFES-

SAISS

Fiche de Fonction :

responsable qualité

Manuel

OrganisationnelService : qualité Code

Poste :

Responsable Qualité

Mission :

Conduire l’aéroport vers la certification ISO 9001 versions 2000 et

assurer l’amélioration continue.

Avoir sensibilisé le personnel l’ensemble du personnel à la qualité

Tâches :

Le responsable qualité est chargé de :

Piloter sur le terrain la mise en place et l’entretien du système qualité

Organiser la gestion des documents qualité

Planifier et réaliser les audits qualité interne

Suivre les actions correctives et préventives (mise en oeuvre et

efficacité)

Piloter le traitement de la réclamation clients

Gérer le tableau de bord qualité

Veiller à l’amélioration permanente de la qualité et la mesurer

Compétences

ANNEXE 6 : Fiche fonction du responsable qualité

Office National Des Aéroports

SERVICE NUMERO DU MANUEL

QUALITE

Service navigation aérienne

Service exploitation

Service maintenance

Service ressources humaine

Section financiere

Service sureté

Service securité

Annexe 7 : Liste de diffusion du manuel qualité:

PROBLEME

CAUSES :

DATE :

SIGNATURE

IDEES D’AMELIORATION

DATE :

SIGNATURE

Carte des faits

Carte de solutions

ANNEXE 8

Problème Solution

Solution Idée

d’amélioration Qui Quoi Quand Actions réalisée

Tableau de suivi des idées d’améliorations

Tableau d’affichage des opportunités d’amélioration