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International Journal of Advanced Research in Innovation, Management & Social Sciences Volume 4, Issue 2, August 2021. https://eursed.org/ijarimss
IJA
RM
IS2
299
La nouvelle gestion publique et l’instauration du contrôle de gestion Amina BENCHIKH
1 & Dr Driss EL ZANATI
2
1Doctorante en Sciences Economiques et Gestion au Centre d’Etudes Doctorales domicilié à la faculté des Sciences
Juridiques, Economiques et Sociales de Tanger, Université Abdelmalek ESSAADI. 2Professeur habilité à la faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Tétouan, Université Abdelmalek
ESSAADI.
Corresponding Author: BENCHIKH Amina, E-mail: [email protected] ARTICLE INFO
ABSTRACT
Received: May 2021 Accepted: August 2021 Volume: 4 Issue: 2
Le contrôle de gestion est une pratique qui a vu le jour dans les entreprises privées et qui a été adopté par les responsables des organisations publiques, ce qui s’inscrit dans le cadre du modèle de la Nouvelle Gestion Publique (NGP) qui est venu pour améliorer la performance du secteur public. Dans ce cadre, différents outils et méthodes de contrôle de gestion qui ont fait preuve dans la sphère privé ont été introduit dans les organisations publiques. Cependant, cette transposition présente un problème de taille, celui de l’adaptation de ces outils aux spécificités de la gestion publique. Ce papier vise à présenter la particularité du contrôle de gestion public tout en abordant l’appropiation et l’adaptabilité des outils du contrôle de gestion dans ce secteur.
KEYWORDS
Nouvelle Gestion Publique, contrôle de gestion, secteur public, performance.
1. Introduction
Dans le context actuel, plusieurs modèles et approches managériales ont été sujets de redéfinition de leurs fonctions de base
et de leur processus de mise en place dans le but d’accompagner d’une manière optimale cette nouvelle mouvance qui place
l’efficience au centre d’intérêt de tout organisme public ou privé.
Dans ce sens, le modèle classique du management (Max weber, 1864-1920) qui se base essentiellement sur l’organisation et la
structuration d’un processus descendant, hiérarchique et bureaucratique, est jugée limitée surtout avec l’émergence des
nouvelles technologies de l’information et de communication et l’importance de l’élément humain dans la création de la
valeur.
En effet, les différentes crises financières caractérisée par un important déficit public et un endettement élevé ont propulsé de
nouvelles orientations stratégiques pilotées par les firmes multinationales et qui se caractérisent par l’externalisation de leurs
activités dans le but d’optimiser leurs ressources et de rester compétitives.
Dans ce contexte, les politiques publiques ont été assujetties à adopter un nouveau mode de management inspiré du secteur
privé, dans le but d’améliorer la qualité des services rendus aux citoyens tout en réduisant le déficit public à travers
l’optimisation des dépenses publiques, Ainsi, des méthodes et techniques de gestion généralement utilisées dans la sphère
privé se sont progressivement introduits dans les entités du secteur public, constituant le courant de la Nouvelle Gestion
Publique (NGP).
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Considéré comme l’un des principaux apports de la nouvelle gestion publique, le contrôle de gestion a été introduit dans le
secteur public afin d’améliorer la performance de ce dernier, le courant de la Nouvelle Gestion Publique est alors à l’origine de
la transposition des techniques de management en général, et du contrôle de gestion en particulier, vers le secteur public.
Mais ce secteur a ses propres caractéristiques et ses spécificités qui devraient être prises en considération pour réussir cette
transposition.
Ainsi, dans ce papier on a jugé opportun de porter un éclaircissement sur La Nouvelle Gestion publique et l’instauration du
contrôle de gestion visant à répondre à la question centrale suivante: « quelles spécificités de l’instauration du contrôle de
gestion dans le secteur public? ».
Afin de répondre à cette question, on a jugé utile de passer en revue les axes saillants de notre étude arrêtés comme suit:
Revue de littérature concernant le contrôle de gestion dans les organisations
Fonction de contrôle de gestion dans la sphère publique
Nouvelle gestion publique et instauration du contrôle de gestion
Dans cet article, on va essayer dans un premier temps de définir le concept du New public management, par la suite, nous
allons aborder le contrôle de gestion dans le secteur public tout on mettant le point sur les spécificités de ce secteur et enfin,
nous allons traiter le noyau de notre recherche à savoir l’instrumentation du contrôle de gestion dans le secteur public.
2. Méthodologie de la recherche
Afin de mener à bien notre recheche, on a jugé opportun d’adopter une méthodlogie déductive et analytique, étant donné
que la réalisation de ce travail de recherche passe par plusieur étapes à savoir : l'identification du sujet,la définition de
problématique ,la recherche documentaire, ,la réalisation des fiches de lecture et la rédaction.
En effet, la recherche documentaire nous a permis de collecter des données informatives grâce à l'étude ayant portée sur les
documents officiels et universitaires, dans ce sens on a consulté des ouvrages, des articles, des thèses, des mémoires, des lois,
des sites d’internet et des rapports.
En outre, à partir des informations tirées de diverses sources, on a pu approfondir nos connaissances sur la Nouvelle Gestion
Publique et la discipline du Contrôle de gestion, par la suite on a selectionné les documents les plus pertinents dans le but de
prélever, traiter et communiquer les informations obtenues dans le cadre de cet article.
3. Revue de littérature sur le contrôle de gestion dans les organisations
Les organisations du secteur public ont fait preuve, pendant longtemps, d’énormes dysfonctionnements et de déficiences, De
ce fait l'amélioration de leur performance est devenue une priorité faisant appel à certaines réformes de la gestion publique
regroupées sous l'expression de la "nouvelle gestion publique". Il désigne un ensemble de méthodes et techniques de gestions
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employées dans les entreprises privées devant permettre de développer une culture de performance et d’évaluation dans le
secteur public.
3-1- Origines et Facteurs d’émergence du courant NGP
La nouvelle gestion publique (NGP) apparaît depuis les années qutre vingt comme l’outil sacré de modernisation du secteur
public, dans ce sens plusieurs pays se sont engagés dans un processus de réforme de ce secteur, afin de répondre aux
exigences des citoyens, maitriser le déficit budgétaire et développer une culture de performance publique.
3-1-1- La notion du NGP
Le management est un terme souvent employé dans les entreprises privées, selon Raymond-Alain Thiétart « Le management
est l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler».
A la fin des années 1970, le monde a connu des crises de grande ampleur, dans ce sens l’amélioration de la performance du
secteur public est devenu une exigence ce qui mis en cause l’idéaltype d’organisation de Max Weber qui repose sur la
bureaucratie pour atteindre l’efficacité de la gestion publique.
Le modèle classique de pilotage de la performance publique s’est trouvé fortement remis en question en faveur d’un nouveau
mode qui adopte de nouvelles pratiques de gestion inspirées du secteur privé, et introduit des systèmes et des techniques de
management de la performance au secteur public donnant naissance ainsi au «management public ».
Le management public est l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des
organisations publiques visant à développer leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le respect de leur
vocation.
Donc, Le New Public Management ou la nouvelle gestion publique s’articule autour de la programmation, la
contractualisation, la coordination et l’évaluation des décisions. Plus précisément, Il consiste à mettre en place un système de
gestion dans le secteur public basé sur le principe des 3 trois E « Économie, Efficacité, Efficience» en vue de satisfaire les
besoins des citoyens, désormais devenus des clients, au moindre coût.
3-1-2- Origine et expansion de la NGP
La nouvelle gestion publique était la tendance durant les années 80 dans de nombreux pays notamment les pays développés,
on peut en trouver l'origine dans l’insatisfaction des citoyens qui sont devenu plus exigeant pour la qualité des services publics
et la réactivité des administrations qui ne répondent pas à leurs attentes.
L’Organisation de coopération et de développement économiques (L'OCDE) évoque d’autres contraintes qui ont poussé les
Etats à adopter des réformes, tels que le développement du marché mondial et les conclusions nationales qui ont mis le point
sur l’inefficacité des secteurs publics des pays membres qui accumulent davantage des déficits budgétaires et des charges de
la dette publique.
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Le New Public Management est né en 1980 au Royaume-Uni qui s’est engagé dans un processus de privatisation et de réforme
du secteur public dans le but d’atteindre une bonne gestion des deniers publics et de satisfaire les attentes acharnées des
citoyens à travers l’amélioration la qualité des services rendus au moindre cout.
Dans ce cadre, des agences exécutives ont été créés en 1988 avec une autonomie en matière de gestion financière, humaine
et de production et qui ont comme mission la prestation des services publics. Dans la même perspective un arsenal
réglementaire a été élaboré dans le but d’instituer l’efficacité, l’efficience et l’équité de la gestion publique.
En1984, la Nouvelle Zélande s’est investi dans grand chantier de réformes qui touche les finances publiques, la gestion locale,
la fonction publique et le partage des responsabilités. Ces réformes ont été adopté pour faire face à une grave crise
éconnomique qu’a connue le pays et non pas pour la mise en place d'une nouvelle gestion publique.
Le NGP s’est déployé ensuite dans la majorité des pays membres de l’OCDE dont les Etats Unis en (1993), le Canada en (1994),
la Belgique en (1994), le Japon en (1996), l’Allemagne en (1999). Pour la France ainsi que plusieurs pays en voie de
développement, l’adhésion à ce courant ne s’est faite qu’au début des années 2000 pour améliorer la performance de ses
secteurs publics et faire face à l’environnement qui évolue en continu.
Cependant, le NGP ne s’est pas imposé partout avec la même intensité mais a imprégné, à des degrés différents, la culture des
administrations publiques de ces pays.
Dans ce sens, l'OCDE, le Fonds Monétaire International (FMI) et la Banque Mondiale se sont également intéressés à améliorer
la performance des secteurs publics de leurs pays membres et clients. Cette question est partagée avec les gouvernements
bénéficiaires et intégrée aux programmes de réforme de l'administration publique. A titre d’exemple, l'un des fondements
basiques de la Banque Mondiale pour les stratégies de lutte contre la pauvreté est «axé sur les résultats» ainsi que les
rapports stratégiques sur la pauvreté devraient intégrer: objectifs, indicateurs et systèmes pour mesurer et évaluer les
performances.
3-1-3- Facteurs d’émergence de la NGP
Au début des années 80, de nombreux pays ont dû faire face à des crises financières qui sont souvent apparues comme les
principaux facteurs déclenchant des réformes administratives, en effet l’inefficacité du secteur public se traduit par un déficit
budgétaire et une hausse de la dette publique. (Le cas du Japon et du Canada par exemple).
Le concept de "NGP", était la tendance également à l’Angleterre et les Etats-Unis, on peut en trouver l'origine dans
l’inflexibilité et le manque d’adaptation aux changements politiques, aux variations du marché et aux attitudes des citoyens
caractérisaient les États administratifs.
D’autres impératifs ont mené les Etats à adhérer aux réformes du secteur public. Ceux-ci se rapportent essentiellement aux
exigences acharnées des citoyens vis-à-vis des services publics et des administrations politiques qui ont fait preuve de leur
incapacité de satisfaire leurs besoins pour une démocratisation et participation plus diffusées. Les citoyens qui s’imposaient
comme des clients (consommateurs) et comme des actionnaires (fiscalité), exigent une meilleurs qualité des services publics
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et une pression moins forte en matière de fiscalité. On peut citer également d’autres impératifs tels que le développement du
marché mondial; les conclusions nationales selon lesquelles les secteurs publics des pays membres de l’OCDE manquent de
performance.
Dans ce cadre, plusieurs réformes ont précédé le NGP dans le but d’améliorer la performance des secteurs publics et
d’atteindre une meilleure gestion de la chose publique on se basant sur les études coûts-bénéfice ou coûts-efficacité des
projets programmés, on peut citer le Planning Programming Budgeting System (PPBS) aux États-Unis ou la Rationalisation des
Choix Budgétaires (RCB) en France. Mais à cause de leur complexité et de leur insuffisance méthodologique ces réformes qui
datent des années 60 ont été abandonnées respectivement en 1971 et 1984.
Les facteurs précités, ont participé à expliquer la genèse du courant du NGP qui est venu pour remédier à ces problèmes à
travers l’intégration de nouvelles méthodes de gestion au sein du secteur public.
3-2- Principes et modalités de la Nouvelle Gestion Publique
Fondé sur des principes et théories d’origines diverses (courant néoclassique, théorie des organisations, théorie de l’agence,
théorie des droits de propriété, etc.), l’idée principale du NGP est que le secteur public, organisé selon les principes de la
bureaucratie wébérienne, est inefficace, et qu’il est souhaitable de transposer dans le secteur public les méthodes de gestion
du secteur privé. À la rigidité d’une administration bureaucratique centralisée, focalisée sur son propre développement, le
NGP oppose un secteur public reposant sur les trois E « Économie, Efficacité, Efficience », capables de répondre à moindre
coût aux attentes des citoyens, désormais devenus des clients.
3-2-1- Principes de la NGP
L’idée centrale de la NGP est que les méthodes de management du secteur privé, supérieures à celles du secteur public,
peuvent lui être transposées. Le secteur public est jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur
son propre développement (effet Léviathan), non innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée. Dès lors, pour le
perfectionner il est nécessaire d’accroître les marges de manœuvre des gestionnaires pour leur permettre de mieux répondre,
au moindre coût, aux attentes des citoyens. Ces derniers sont désormais assimilés à des clients (logique consumériste) tandis
que les administrateurs deviennent de véritables managers.
La NGP impose des principes de pilotage et de supervision des activités des services publics dorénavant orientés vers
l’efficacité et la performance, parmi ceux-ci:
La séparation de la prise de décision stratégique, qui relève du pouvoir politique, de la gestion opérationnelle, qui
est sous la responsabilité de l’administration, et ce afin d’instaurer la ségrégation des tâches accomplies par les
financeurs, les acheteurs et les prestataires des services publics.
L’orientation des activités administratives en fonction des produits à fournir (plutôt que des règles procédurales à
suivre, en matière d’affectation des ressources notamment).
La réduction de la hiérarchie.
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La décentralisation de certaines tâches administratives et la délégation de la gestion au niveau le plus bas (selon le
principe de subsidiarité).
L’introduction des mécanismes de type marché dans la production de biens et services d’intérêt général (y compris
en créant des quasi-marchés).
L’utilisation de manière efficiente les ressources publiques (value for money).
L’orientation des prestations administratives vers les besoins des usagers (ou clients) en les impliquant dans la
définition et l’évaluation des prestations à fournir.
A travers ces principes, on constate que l’idée principale du NGP est d’insuffler « l'esprit d'entreprise » dans l’appareil d'Etat à
travers l’intégration des modèles, des démarches et des outils qui ont fait preuve dans La sphère privé aux sein des
organisations du secteur public, dans le but de palier à l’inefficacité de ce secteur et améliorer sa performance.
3-2-3- Modalités du NGP
La nouvelle gestion vise à améliorer la performance publique, pour cela, elle fait largement appel aux méthodes de gestion
des entreprises. Elle est soutenue par trois objectifs : l’efficacité socio-économique, la qualité de service et l’efficacité de
gestion.
Ainsi, la philosophie du NGP se décline dans tous les domaines de la gestion des affaires publiques, selon les axes suivants:
La planification stratégique: Cette technique est primordiale pour mesurer la performance de l’organisation sur la
base des objectifs préalablement définis, en effet la planification stratégique est la notion de “projet d’entreprise ”
qui se décline dans les services publics pour permettre de définir des objectifs stratégiques issus des orientations de
politique générale et orienter les efforts vers le même sens . Cette technique est primordiale pour mesurer la
performance de l’organisation sur la base des objectifs préalablement définis.
Le management de la qualité: qui est considéré comme un élément crucial dans les projets de modernisation
administrative étant donné qu’il est le garant de la satisfaction des citoyens.
Le management des ressources humaines: La réussite des réformes nécessite une implication et une adhésion des
ressources humaines, dans ce sens plusieurs méthodes et outils ont été introduit dans la sphère public à savoir: le
management participatif, les plans de formation, les bilans sociaux, l’évaluation de la performance….
La gestion financière: Parmi les objectifs premiers que l’Etat souhaite atteindre à travers l’application des principes
du NGP il y a la réduction du déficit et de la dette publique, ainsi la recherche du moindre coût devient une
préoccupation, dans ce cadre des technique ont été introduit dans le secteur public tel que l’analyse financière, suivi
de trésorerie et de la dette.
Le contrôle de gestion: cette discipline met en place des outils d’aide à la décision et de pilotage de la performance,
elle permet le bon déroulement des activités de l’organisation et de leur adéquation avec les orientations
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stratégiques. La nouvelle Gestion Publique met l’accent sur le développement du contrôle de gestion, cependant la
mise en place de ce dispositif nécessite une prise en compte des spécificités du secteur public
L’introduction des TIC: Cet axe est au cœur des projets de réformes administratives. Le développement des TIC au
sein des organisations publiques permet de renforcer leur management, et d’instaurer de nouvelles formes de
démocratie et de bonne gouvernance (transparence, équité…).
4. La fonction de contrôle de gestion dans la sphère publique
Les différentes réformes entamées dans le secteur public, Le contrôle de gestion qui constitue un outil de performance dans
les organisations privées, a commencé à intégrer les organisations du secteur public depuis quelques années. En effet, les
Administrations Publiques Marocaines sont appelées à se doter de dispositifs modernes de contrôle et de gestion au service
d’une nouvelle gouvernance qui vise la performance globale de l’organisation. Cependant, le CG doit prendre en considération
les spécificités de la sphère publique.
4-1- Spécificités de la gestion publique
Les organisations publiques quelle que soit leur structure juridique ont pour mission principale la satisfaction de l’intérêt
général, Contrairement aux entreprises privées qui ont pour objectif principal la maximisation des profits.
Ainsi, le contrôle de gestion au sein des entités du secteur privé est surtout tourné vers l’amélioration de la compétitivité de
l’entreprise, à l’inverse du secteur public dont l’introduction du système de contrôle a pour objectif l’amélioration de la
performance de ce secteur à travers l’instauration des principes des trois E « Économie, Efficacité et Efficience » et ce à travers
la fixation des objectifs à atteindre et la mesure des réalisations par rapport aux prévisions. Ainsi, nous abordons les
spécificités de la gestion publique en se basant sur le triptyque: objectifs, moyen et résultats.
Objectifs de l’organisation publique:
La définition des objectifs est une étape indispensable en contrôle de gestion vu que l’évaluation de la performance de l’entité
ne peut être effectuée par le contrôleur de gestion qu’à travers une comparaison entre les objectifs fixé et les résultats
obtenus (ressortir les écarts, les analyser et les ajuster).
Au niveau du secteur public la notion d’intérêt général est dominante dans la définition des objectifs comme dans l’ensemble
des actions publiques, Ainsi l’organisation publique n’a pas d’objectifs de rentabilité financière et de maximisation du profit et
se positionne donc en dehors du cadre de la concurrence.
En plus de l’existence d’une diversité d’intervenants dans la prise des décisions (Parlement, Ministères, pouvoirs politiques,
etc.), les objectifs politiques doivent être traduit en objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes,
Temporellement définis). De ce fait l’étape de la définition des objectifs n’est pas évidente dans une organisation publique.
Moyens de l’organisation publique:
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Les organisations du secteur public sont soumises à un cadre réglementaire spécifique fondé sur les principes des finances
publiques. Code des marchés publics, comptabilité publique, principes d’élaboration du budget de l’Etat… sont autant de
procédures et de démarches qui influencent la gestion des moyens des organisations publiques et qui réduisent les marges de
maneouvres du responsable du contrôle de gestion.
Résultats de l’organisation publique:
Mesurer les résultats au niveau des organisations du secteur public n’est pas évident. Au niveau de ces structures il est
souvent difficile de faire le lien entre les moyens alloués et les résultats obtenus, vu l’existence de certaines prestations qui
sont difficiles à mesurer, ainsi que la multiplicité des intervenants ce qui rend difficile de mesurer la contribution de chaque
partie dans le résultat obtenu.
4-2- Enjeux du contrôle de gestion dans le secteur public
Considéré comme l’un des principaux apports du New Public Management, le contrôle de gestion a pour objectif l’atteinte de
l’efficacité et l’efficience de la gestion publique. Ainsi le contrôleur de gestion doit contribuer à la définition, la clarification des
objectifs, et la mesure de la performance, tout en prenant en considération les spécificités du secteur public.
Définition de la stratégie:
Le contrôleur de gestion doit Participer à la définition de la stratégie de l’organisation et assurer sa déclinaison: Dans ce cadre
le contrôleur de gestion a pour mission la traduction des objectifs politiques en objectifs Spécifiques, Mesurables,
Atteignables, Réalistes, Temporellement définis.
Mise en œuvre de la stratégie:
Le contrôleur de gestion doit veiller à la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle, dans ce sens il est tenu de Participer
à la clarification des objectifs fixés à toutes les composantes de l’organisation, à travers les outils adéquats, tout en instaurant
un dialogue de gestion permanent en ce concerne les objectifs, les écarts et le réajustement.
Mise en place d’un Système de mesure de la Performance:
Le contrôleur de gestion doit participer à la mise en place d’un Système de mesure de la Performance de l’organisation: à ce
niveau le contrôleur de gestion est tenu de choisir les bons indicateurs et les outils adéquats dans le but fournir les éléments
nécessaires à la prise de décision;
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Accompagner les différents intervenants:
Le contrôleur de gestion public doit impliquer l’ensemble des collaborateurs, il est tenu d’accompagner les différents niveaux
de l’organisation, travailler sur l’implication de l’ensemble des intervenants et surtout faire accepter la discipline du contrôle
de gestion comme un levier de l’atteinte des objectifs de l’organisation.
5. Nouvelle gestion publique et instauration du contrôle de gestion
Dans l’optique d’asseoir une gouvernance responsable et optimisée dans les administrations publiques, il était nécessaire de
faire appel aux différents outils et processus de management qui ont fait preuve dans le secteur privé. C’est dans ce sens que
la nouvelle gestion publique représente une issue afin d’instaurer un état d’entreprise au sein des administrations publiques,
ce choix stratégique a été propulsé suite aux différents dysfonctionnements relevés dans le processus de gestion de la chose
publique. Dans ce cadre deux questions principales qui se posent à savoir la question de l’appropriation des outils de gestion
par les acteurs au sein des organisations publiques et l’adaptabilité des outils de contrôle de gestion dans le secteur public.
5-1- Appropriation des outils de contrôle de gestion au sein des organisations publiques:
Plusieurs travaux de recherche ont traité la question de l’appropriation des outils de gestion par les acteurs au sein des
organisations publiques et privées (Crozier et Friedberg 1977; Demeestère 2002 ; Alcouffe et al. 2003 ; Vaujany et Grimand
2004; Bartoli 2005 ; Vaujany 2005 ; Grimand 2006).Ces différents travaux ont tenté d’analyser l’écart entre le niveau
d’appropriation attendu et le niveau d’appropriation réellement constaté.
Le concept d’appropriation est défini comme l’action de « rendre propre à un usage ». Selon Grimand l’appropriation est « un
processus interprétatif, de négociation et de construction du sens à l’intérieur duquel les acteurs questionnent, élaborent
réinventent les modèles de l’action collective »
D’après Breton et Proulx trois conditions doivent être réunies pour avoir une appropriation: un minimum de maîtrise
cognitive de l’objet, une intégration sociale significative de l’usage de l’objet dans la quotidienneté de l’individu et la
possibilité de faire émerger de la création chez l’usager.
L’enjeu de l’amélioration de la performance et la nécessité de rendre des comptes obligent les organisations publiques à
développer leur culture gestionnaire. Dans le cadre de la nouvelle gestion publique les organisations du secteur public ont
introduit un arsenal important d’outils et de méthode de gestion utilisés dans la sphère privé.
Néanmoins le processus d’instrumentation de la gestion publique a rencontré des obstacles stratégiques, structurels,
culturels et comportementaux. Les obstacles stratégiques sont essentiellement liés à la logique institutionnelle qui ne
favorise pas l’innovation et aux polémiques sur la légitimité des réformes publiques. Les obstacles structurels sont liés à la
lourdeur bureaucratique, au système d’autorité ne favorisant pas l’initiative des acteurs et aux contraintes juridiques. Les
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obstacles culturels à savoir les la résistance aux changements et aux innovations, la crainte du risque venues de la routine et
de la tradition de la « permanence».
Enfin, les obstacles comportementaux qui ont fait l'objet de nombreuses recherches. Selon Crozier et Friedberg les acteurs
jouent un rôle important dans toutes les structures et notamment dans les organisations publiques. Ils considèrent que la
démotivation, L’attentisme, la frustration et le manque de stimulation individuelle poussent les acteurs à rejeter, à bloquer et
même à ne pas utiliser les outils de gestion. Donc les actions engagées par le sommet de l’organisation publique qui a le
pouvoir sont confrontées à la résistance des subordonnées.
Dans ce cadre, il est nécessaire de prendre en considération les impacts sociales et cognitives des outils de gestion et non pas
uniquement leurs fonctionnalités techniques. Selon Grimand l’outil de gestion est une entité mixte, ainsi l’appropriation est
d’une importance capitale et nécessaire à chaque introduction d’un nouvel outil. Il est indispensable d’intégrer les
interprétations et les représentations des acteurs dans le processus d’instrumentation des outils de contrôle de gestion.
Les acteurs de l’organisation publique développent des représentations sociales différentes D’après Jean-Claude Abric la
représentation est un ensemble organisé d'opinions, d'attitudes, de croyances et d'informations se référant à un objet ou une
situation. Jodelet définit ce concept comme une forme de connaissance, socialement élaborée et partagée, ayant une visée
pratique et concourant à la construction d'une réalité commune à un ensemble social.
Ainsi l’étude des représentations sociales des fonctionnaires et contractuels permet une compréhension des enjeux humains
autorisant ou contrariant l’utilisation des outils de gestion dans la sphère publique.
Les représentations des acteurs sont généralement difficiles à concilier. Certains développent des représentations positives
favorisant l’utilisation des outils de contrôle e gestion, d’autres construisent des représentations négatives qui peuvent
entrainer un usage déviant ou un rejet de ces outils. Ceci peut être expliquer par la coexistence de personnes et de groupes
aux intérêts et origines différents ainsi que la multiplicité des attentes des acteurs publics par rapport aux outils de gestion
mis en place.
Dans ce sens, Dreveton considère que l’interaction entre les représentations des acteurs et l'outil de contrôle de gestion et
est un élément de succès du processus d'instrumentation, de ce fait il insiste sur l’obligation de confronter les
représentations des acteurs dans le but d’arriver à un consensus.
5-2- Adaptabilité des outils de contrôle de gestion dans le secteur public
Les différents auteurs qui ont traité la question de l’adaptabilité des outils de de contrôle de gestion gestion au secteur public
ont adopté des positions qui divergent entre les tenants et les opposants d’un alignement des pratiques. Du point de vu de
Meyssonnier les orientations du contrôle dans les organisations publiques sont similaires à celles du privé. Tandis que Bessire
et Fabre ont mis le point sur les limites et les risques du management public par les indicateurs de résultats.
Alors que d’autres chercheurs tels que Carassus et Halgand insistent sur la spécificité de ce secteur. Dans ce cadre les
expériences pratiques dans ce domaine décrites dans la littérature ont montré une situation contrastée entre ceux
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constatant une émergence de la culture du résultat dans les administrations publiques et les collectivités locales et les études
à l’inverse signalant la difficulté des organisations publiques à sortir de leur logique administrative.
Certes le secteur public partage certaines caractéristiques avec le secteur privé tels que le financement extraordinaire, la
taille importante, et une activité exclusivement de service, cependant l’instrumentation du contrôle de gestion au sein de ce
secteur doit prendre en considération ses caractéristiques et s’adapter avec spécificités.
6. Conclusion
L’adaptation du secteur public aux nouveaux défis de l’environnement (mondialisation, nouvelles technologies de
l’information et de la communication, etc.) et aux attentes acharnées des citoyens est devenue une priorité pour les Etats,
dans ce sens la Nouvelle Gestion Publique (NGP) continue à se diffuser dans plusieurs pays, notamment ceux en voie de
développement et le contrôle de gestion est un sujet d’actualité dans les organisations du publiques. En effet un système de
contrôle de gestion efficace au sein de ces organisations permettra de consolider le système d’évaluation des politiques
publiques puisque l’aboutissement de ces politiques n’est que l’aboutissement des stratégies des différents ministères,
établissements et entreprises publiques.
Il est à mentionner que les méthodes de la NGP doivent tenir compte de la nature et du contexte des organisations. Le NGP
n’est pas un moyen miraculeux, il s’aperçoit plutôt un processus de long terme qui exige du temps, de la mesure et de la
détermination Le management privé, s’il peut être un exemple dont on peut s’inspirer dans le secteur public, ne doit pas pour
autant être survalorisé ou sacralisé. La finalité du NGP n’est pas de faire disparaître les services publics mais de les
perfectionner.
Par conséquent la NGP fait face actuellement à de nombreuses critiques. Certains chercheurs parlent même d’une ère Post-
NGP. Ceci a donné naissance à de nouveaux concepts tels que la nouvelle gouvernance publique et la Gouvernance de l’ère
digitale.
Références:
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[9] LORINO Philippe, «Contrôle de gestion est mise en intrigue de l’action collective», Revue Française de gestion, 2005.
[10] URIO P, «La gestion publique au service du marché» in M. Hufty, 1998.
[11] Lamarzelle, « Management public et modernisation des services publics», Réseau Europa,2008.
Mlle Amina BENCHIKH: Doctorante en Sciences Economiques et Gestion au Centre d’Etudes
Doctorales domicilié à la faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Tanger,
Université Abdelmalek ESSAADI.
E-mail : [email protected]
Téléphone : +212 6 00 32 4
32
Dr Driss EL ZANATI : Professeur Habilité à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de
Tétouan, Université Abdelmalek ESSAADI.
E-mail : [email protected]
Téléphone : +212 6 61 677176
