La Responsabilité Sociétale - Genopole...2013/09/24 · À propos d’EDDERIS COMITE QHSE GENOPOLE – La Responsabilité Sociétale Le 24 septembre 2013, Evry 2 EDDERIS est un

La Responsabilité Sociétale

Opportunités, méthodes d’évaluation, stratégie de reporting, utilisation d’outils de communication et animation du management RSE

Comité Qualité Hygiène Sécurité Environnement du Genopole, Le 24 septembre 2013 (Evry)

À propos d’EDDERIS

COMITE QHSE GENOPOLE – La Responsabilité Sociétale Le 24 septembre 2013, Evry

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EDDERIS est un cabinet de conseil et d’expertise en Santé & Sécurité au travail, Environnement et Risques Industriels. Depuis 2003, les consultants EDDERIS accompagnent les entreprises dans la définition, la mise en œuvre et l’évaluation de leurs démarches EHS. Mettant à leur disposition compétences, méthodologies et outils éprouvés, les consultants EDDERIS veillent, pour chaque projet, à intégrer leur expertise de façon optimale, en répondant de façon précise aux problématiques de chaque entreprise.

Gestion des risques professionnels

Hygiène industrielle Amélioration des

performances environnementales

Gestion des risques industriels et des ICPE

Systèmes de management QSE

Gestion de la conformité

réglementaire

Audit

Etude et Conseil

Formation

Externalisation


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Protection de la Santé & Sécurité au travail

Préservation de l’Environnement

Prévention des risques industriels

Promotion de questions centrales et enjeux fondamentaux du Développement Durable

Mise en œuvre de projets s’inscrivant dans des démarches globales de gestion des risques

Définition de stratégies pour un Développement Durable de l’entreprise

À propos d’EDDERIS


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Objectifs et déroulement

1. Tour de table

2. ‘’Stratégies RSE’’, ‘’Démarches Développement Durable’’… De quoi parle-t-on ?

3. Passer à l’action : intégrer les enjeux RSE à ses

objectifs, pour un Développement Durable de son entreprise

• Identifier le champ de sa RSE • Mettre en place une gouvernance adaptée • Définir un plan d’actions • Impliquer le personnel • Communiquer et valoriser ses engagements

N’hésitez pas à intervenir, pour toute question, retour d’expérience…

• Que recouvre le concept de RSE ? • En quoi la RSE constitue-t-elle une valeur

ajoutée pour l’entreprise ? Quel intérêt pour une PME ?

• Concrètement, qu’est-ce que la RSE implique pour l’entreprise au quotidien ?

• Quels sont les résultats ? Les impacts

sont-ils réels pour l’entreprise et les parties prenantes ?

• RSE ou ‘’greenwashing’’ ?


De quoi parle-t-on ?


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Responsabilité

(latin : respondere) : est responsable sur le plan

psychologique, moral et/ou juridique une personne qui va reconnaître et assumer les conséquences de ses

actes/décisions.

Sociétale (sociale)

La responsabilité en question est « sociétale », c’est-à-dire qu’elle s’inscrit

dans un collectif et un milieu. Il est désormais

possible d’être responsable envers des entités

abstraites (générations futures, préjudice

écologique…).

Entreprises / Organisations

Les personnes morales mais surtout les

« marques » deviennent redevables non plus

seulement auprès des tribunaux et du pouvoir

politique, mais aussi de la société civile.

Les termes


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L’origine

Howard BOWEN : Social Responsibilities of the Businessman (1953)

Les responsabilités des hommes d’affaires recouvrent « les obligations de suivre les politiques, de prendre les décisions ou de suivre les orientations qui sont désirables en termes d’objectifs et de valeurs pour notre société. En tant que subordonnés à la société, ils ne doivent pas mépriser les valeurs socialement acceptées ou placer leurs propres valeurs au-dessus de celles de la société. »

Les managers doivent considérer la RSE comme naturelle (éducation – sanction) : il s’agit de prendre en compte la produits, mais aussi les moyens de cette production et toutes les parties intéressées.

« L’éthique » des dirigeants d’entreprise selon H. BOWEN :


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L’origine

Responsabilité Sociétale des Entreprises

(depuis années 2000)

Corporate Social Responsability (années 1950 aux USA :

responsabilité d’ordre éthique, philanthropique à l’égard des

individus)

Théorie des parties prenantes (années 1980 en Europe :

responsabilité à l’égard des attentes de nombreux acteurs, même

abstraits)


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Définition

La responsabilité sociétale traduit la conviction profonde des dirigeants d’entreprises, selon laquelle celles-ci peuvent et doivent jouer un rôle qui ne se limite pas à maximiser leurs profits.

Ainsi, les entreprises intègrent des préoccupations sociales et environnementales à toutes leurs activités et contribuent par là au

développement durable de la société et à la protection de l’environnement.

Concrètement, les entreprises préviennent et assument les éventuelles conséquences sociétales de leurs décisions, anticipent les événements susceptibles de les impacter, affirment des valeurs et principes éthiques et dialoguent avec toutes leurs parties prenantes.


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Activité propre

Activité des entreprises du Genopole

Activité des entreprises implantées à Evry

Pour un développement

durable (pérenne, serein) de l’entreprise :

EN INTERNE ET EN EXTERNE • Assumer les conséquences ‘’liées à

son existence’’, quelles qu’elles soient

• Identifier les événements susceptibles de l’impacter

soit

Gérer l’ensemble des risques liés à ses activités

et aux activités de ses parties prenantes


Eléments pour une mise en œuvre opérationnelle

Démarche de Développement Durable

Objectifs et périmètre

Gouvernance Plan d’actions d’amélioration

Implication de l’ensemble du

personnel

Communication et reporting


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Mise en œuvre opérationnelle

Si les entreprises sont intégrées dans un système global et complexe d’interactions, elles n’en demeurent pas moins uniques : chacune développe sa propre démarche de

Développement Durable et ses propres objectifs.


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Champ, périmètre Gouvernance Plan d’actions d’amélioration


personnel


1. L’identification des objectifs et des questions centrales

L’objectif premier de l’entreprise est la rentabilité économique ; investir du temps et de l’argent dans la mise en œuvre de démarches parfois jugées « périphériques » n’est pas perçu comme source d’opportunités. Certes : toutes les entreprises ne cherchent pas à investir dans un positionnement responsable. Il convient donc en début de démarche de réunir les éléments suivants :

Une conviction profonde du dirigeant, en tout cas un engagement fort sur la base d’enjeux relatifs au développement de l’entreprise (exemple : une démarche conçue comme un facteur de différenciation pour se faire remarquer sur de nouveaux marchés)

La compréhension du fait que la mise en œuvre d’une telle démarche nécessite un investissement financier et du temps

La compréhension du fait que la démarche se base sur le long terme


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personnel


1. L’identification des objectifs et des questions centrales

Les questions à se poser : - La conviction du dirigeant - Le temps disponible - La position sur le marché : est-elle vulnérable ? Pour évaluer la vulnérabilité, il convient d’évaluer

les événements susceptibles d’impacter l’entreprise (voir partie identification des parties prenantes) - Le profil « responsable » de l’entreprise existant et le profil « responsable » vers lequel

voudrait tendre le dirigeant (au démarrage de la démarche) : une inscription volontaire, une opportunité en termes de chiffre d’affaires, un « permis d’opérer », une position de leader

- Les questions centrales concernant l’entreprise (voir partie plan d’actions)


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personnel


2. L’identification de l’ensemble de ses parties prenantes

En interne comme en externe, l’entreprise construit un mapping de l’ensemble des « parties prenantes », c’est-à-dire les individus, groupes ou entités abstraites susceptibles d’avoir un intérêt (= d’être impactées) par les décisions et les activités de l’entreprise, mais aussi d’intéresser l’entreprise.

Ensemble de parties prenantes susceptibles

d’être impactées par l’activité du Genopole

Ensemble des entités (concrètes et abstraites) susceptibles d’avoir un impact sur le Genopole


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personnel


2. L’identification de l’ensemble de ses parties prenantes

Dans un 1er temps : identification « quantitative » des parties prenantes : Utilisation de la méthodologie

Brainstorming avec collaborateurs internes intéressés et représentatifs, documentation, retours d’expériences…

Représentation graphique (exemple : en galaxie, pour matérialiser le degré de proximité…)

Une fois listées, la caractérisation des parties prenantes est possible (étape « qualitative ») Chaque entreprise définit ses propres

critères

Identification et caractérisation sont

dynamiques et régulièrement mis à jour

MARKETING

QUALITE, EHS

DRH COMMUNICATION

ACHATS FINANCIERE

JURIDIQUE PRODUCTION

ONG

CLIENTS

SALARIES ET SYNDICATS

MEDIAS

POUVOIRS PUBLICS

GENERATIONS FUTURES

ACTIONNAIRES ET INVESTISSEURS

FOURNISSEURS

Exemple de mapping en galaxie des parties prenantes

DIRECTION


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Nomination Type

Légitimité Impacts potentiels par

l’entreprise* Impacts susceptibles

sur l’entreprise*

Degré de vigilance (impact sur objectifs) P L U

Réglementation environnementale

Concrète proche

X X X

Autorités administratives

environnementales

Concrète proche

X X X

Non respect de la réglementation qu’elle promeut et dont elle est chargée d’assurer le respect

Visites d’inspection Mise en demeure Suspension de l’activité

Fort (ensemble des

objectifs)

ONG Droits de l’Homme

Concrète lointaine

X X

L’activité de l’entreprise est perçue par l’ONG comme étant à l’encontre de ses valeurs

L’ONG peut lancer des actions défavorables contre l’entreprise (controverses, alertes)

Modéré (réputation)

Clients Concrète proche

X X X Satisfaction du client Non satisfaction du client

Le client revient Le client ne revient pas Le client émet des critiques négatives

Fort (réputation, objectifs

commerciaux, qualité)

Générations futures Abstrait lointain

X X Découverte d’une solution thérapeutique

Le degré d’importance d’une partie prenante dépend du pouvoir qu’elle peut exercer, de sa légitimité, du caractère urgent des conséquences de l’interaction

Ensemble des scenarii pouvant résulter des interactions avec la partie

prenante ; ils peuvent être cotés (G;F;P)

Définition d’une échelle de vigilance et des

objectifs pouvant être développés/dégradés

Exemple de nomenclature de caractérisation des parties prenantes


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personnel


Organisation fonctionnelle de l’entreprise, systèmes de management QSE… les démarches RSE impliquent les mêmes exigences en termes de gouvernance* : - La définition de rôles et responsabilités auprès des collaborateurs internes, en fonction de leur rôle

dans l’entreprise (définition d’objectifs) - L’assurance que ceux-ci sont formés, disposent des compétences et moyens adéquats (dont :

temps) - Un pilotage global, et la mise en place d’indicateurs de suivi - Une communication interne adaptée et régulière

*Gouvernance : « Système au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans le but d’atteindre ses objectifs » (définition proposée par la norme ISO 26000).


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personnel


Réalisation d’une évaluation des pratiques RSE

Utilisation du référentiel ISO 26000 – Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale Aujourd’hui considérée comme un outil de référence et un guide de bonnes pratiques, la norme ISO 26000 clarifie et uniformise le terme de responsabilité sociétale au niveau mondial, de par la définition d’un terminologie commune pour toutes les organisations. Aller plus loin : • http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/iso26000.htm • http://www.iso.org/iso/fr/discovering_iso_26000.pdf A ce jour, elle n’est pas

certifiable

http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/iso26000.htm











http://www.iso.org/iso/fr/discovering_iso_26000.pdf










Domaine d’application (art1)

Lignes directrices pour tous types d’organisations

Termes et définitions (art 2)

Appréhender la RS (art 3)

Historique, caractéristiques de la RS, relation avec le DD

Principes de RS (art 4)

- Redevabilité

- Transparence

- Comportement éthique

- Reconnaissance des intérêts des parties prenantes

- Respect du principe de légalité

- Prise en compte des normes internationales de comportement

- Respect des droits de l’Homme

2 pratiques fondamentales (art 5)

Identification de sa RS Identification et dialogue avec les parties prenantes

Questions centrales de RS (art 6)

- Gouvernance de l’organisation

- Droits de l’Homme

- Relations et conditions de travail

- Environnement

- Loyauté des pratiques

- Questions relatives aux consommateurs

- Communautés et développement local

Intégration de la RS dans l’organisation (art 7)

- Relation entre les caractéristiques de l’organisation et la RS

- Appréhender la RS de l’organisation

- Communiquer sur la RS

- Améliorer la crédibilité en matière de RS

- Revoir et améliorer les actions et pratiques liées à la RS

- Initiatives volontaires en matière de RS

OP

TIM

ISA

TIO

N D

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E

L’O

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ISA

TIO

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RA

BL

E

Structuration de la norme ISO 26000

Gouvernance de l’organisation

Droits de l’Homme

Relations et conditions de

travail

Environnement

Loyauté des pratiques

Questions relatives aux

consommateurs

Communautés et

développement local

Les questions centrales


Droits de l’Homme


travail

Environnement


Questions

relatives aux

consommateurs

Communautés

et

développement

local

Gouvernance

- Développer de stratégies, d’objectifs et de cibles reflétant son engagement

- Démontrer l’engagement et la redevabilité de la Direction

- Créer et alimenter un environnement et une culture RS

- Créer un systèmes d’indicateurs de performance de la RS

- Utiliser efficacement les ressources financières, naturelles et le capital humain

- Accorder de bonnes chances aux groupes sous-représentés d’occuper des postes de responsabilité

- Arbitrer de manière équilibrée les besoins de l’organisation et ceux des parties prenantes (immédiats et futurs)

- Instaurer des processus de communication bilatéraux, résoudre les conflits éventuels

- Équilibrer les niveaux de pouvoir - Conserver une trace de la mise en œuvre

des décisions - Effectuer une revue périodique des

processus de gouvernance de l’organisation


Droits de l’Homme

Relations et

conditions de

travail

Environnement



consommateurs

Communautés et


Droits de l’Homme - Devoir de vigilance - Situation présentant un risque pour les

droits de l’Homme - Prévention de la complicité - Remédier aux atteintes aux droits de

l’Homme - Discrimination et groupes vulnérables - Droits civils et politiques - Droits économiques, sociaux et culturels - Principes fondamentaux et droits au travail


Droits de l’Homme


travail

Environnement



consommateurs

Communautés et


Relations et conditions de travail - Emploi et relations employeur/employé - Conditions de travail et protection sociale - Dialogue social - Santé et sécurité au travail - Développement du capital humain


Droits de l’Homme


travail

Environnement

Loyauté des

pratiques


consommateurs

Communautés et


Environnement - Prévention des pollutions - Utilisation durable des ressources - Atténuation des changements climatiques

et adaptation - Protection de l’environnement, biodiversité

et réhabilitation des habitats naturels


Droits de l’Homme


travail

Environnement


Questions

relatives aux

consommateurs

Communautés et


Loyauté des pratiques - Lutte contre la corruption - Engagement politique responsable - Promotion de la responsabilité sociétale

dans la chaîne de valeur - Respect des droits de propriété


Droits de l’Homme


travail

Environnement



consommateurs

Communautés

et

développement

local

Questions relatives aux consommateurs

- Pratiques loyales en matière de

commercialisation, d’informations et de contrats

- Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs

- Consommation durable - Service après-vente, assistance et

résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs

- Protection des données et de la vie privée des consommateurs

- Accès aux services essentiels - Education et sensibilisation


Droits de

l’Homme


travail

Environnement



consommateurs

Communautés et


Communautés et développement local

- Implication auprès des communautés - Education et culture - Création d’emplois et développement des

compétences - Développement des technologies et accès

à la technologie - Création de richesses et de revenus - Santé - Investissement dans la société

Evaluation ISO 26000

40%

55%

70%

85%

100%

Gouvernance de l'organisation

Pratiques commerciales

Ancrage territorial

Environnement

Social

Economie

Excellent

Mise en œuvre complète

Ecarts mineurs

Ecarts notables

Inacceptable

Valeurs

Représentation radar des résultats d’une évaluation des pratiques RSE (via l’outil d’évaluation EDDERIS)

En découlent, par question centrale (voire d’autres axes), des actions d’amélioration, compilées dans un plan d’actions, régulièrement suivi, notamment au moyen d’indicateurs.


3 1




personnel


La réussite d’une telle démarche dépend de son degré d’implémentation dans l’organisation : l’ensemble des collaborateurs sont porteurs - « Parties prenantes » à l’identification des parties prenantes, à l’identification et à la caractérisation des

interactions, mais aussi des plans d’actions d’amélioration - L’ensemble des fonctions et processus de l’entreprises ont un rôle : maintenance, qualité, EHS,

comptabilité/finance, RH… A chaque fonction sont associées des questions centrales. De l’intégration des enjeux RSE à chacune d’entre elles dépend le succès de la démarche

• Le dirigeant a des ambitions claires • Les collaborateurs ont les moyens d’intégrer ces engagements à leur fonction • Les collaborateurs ont la capacité de participer à la mise en œuvre et à la vie de la

démarche


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personnel


La dialogue avec l’ensemble des parties prenantes est une exigence fondamentale - Chaque partie prenante est unique : les sujets qui les intéressent sont multiples, parfois très

spécialisés. Le temps nécessaire à ce dialogue est important. C’est là que l’essentiel du temps et des moyens destinés à la communication de la démarche doivent être concentrés.

- L’entreprise, de par la mise en œuvre de sa démarche bénéficie en interne d’outils lui permettant de légitimer et valoriser sa démarche (type « reddition de comptes ») : politiques, plans d’actions, tableau de suivi des indicateurs …

- Les modalités de communication (supports, nature et contenu de la communication) sont adaptées à la partie prenante (caractéristiques propres à la partie prenante, nature des interactions entre l’entreprise et la partie prenante). On ne communique pas de la même manière, ni les mêmes contenus aux consommateurs/clients par rapport aux fournisseurs, aux actionnaires, etc.


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Pour un pilotage durable de l’entreprise, d’autres démarches peuvent se révéler nécessaires :

• Suivre l’ensemble de sa démarche Développement Durable • Entretien du dialogue avec les parties prenantes • Implémentation d’un Risk Management global* • Gérer les crises ; communiquer en temps de crise ; recouvrer et pérenniser l’activité • Intégration de la finance dans la démarche • Piloter Achats et Ressources Humaines en intégrant des ‘’critères RSE’’ • Formation et sensibilisation des personnels • …

*notamment via la norme ISO 31000 – Management du risque. Principes et lignes directrices (des exigences en termes de maîtrise des risques seront d’ailleurs intégrés dans la prochaine version de la norme ISO 9001). En savoir plus : http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/iso31000.htm











Marion DURAND Chargée de Développement

06 43 42 94 43

[email protected]

www.edderis.com

Merci pour votre attention.

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