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Ligne directrice
Objet : La simulation de crise
Catégorie : Saines pratiques commerciales et financières
No : E-18 Date : Décembre 2009
La simulation de crise joue un rôle important dans le processus
décisionnel entourant la stratégie
commerciale et la gestion du risque et des fonds propres. Le
BSIF a préparé la présente ligne
directrice dans le but d’énoncer ses attentes par rapport aux
exercices de simulation de crise; elle
s’adresse aux banques et aux sociétés de portefeuille bancaire,
ainsi qu’aux sociétés de fiducie et
de prêt, aux associations coopératives de crédit, aux sociétés
d’assurance-vie et de secours
mutuel, aux sociétés d’assurances multirisques et aux sociétés
de portefeuille d’assurance
fédérales (collectivement désignées « institution[s] »).
Table des matières
A. Définition de la simulation de crise
.................................................................2
B. But de la simulation de crise
............................................................................2
C. Rôle de la haute direction
................................................................................3
D. Considérations générales touchant les programmes de
simulation de crise ....4
E. Méthodologie et choix des scénarios
...............................................................5
F. Domaines d’intérêt spécifiques
........................................................................8
Atténuation des risques
................................................................................
9
Risques de titrisation et d’entreposage
........................................................ 9
Risque d’atteinte à la réputation
..................................................................
9
Risque de crédit de contrepartie
.................................................................
10
Concentrations de risque
............................................................................
10
G. Considérations relatives à la surveillance
......................................................11
Glossaire
................................................................................................................13
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A. Définition de la simulation de crise
La simulation de crise est une technique de gestion du risque
servant à évaluer les répercussions
éventuelles, en termes de situation financière, d’une séquence
précise de modification des
facteurs de risque qui correspond à des événements
exceptionnels, mais plausibles1. La
simulation de crise englobe l’analyse de scénario et de
sensibilité (consulter le glossaire).
La simulation de crise est particulièrement importante après de
longues périodes de stabilité
économique et financière, lorsque le souvenir de problèmes
économiques s’estompe et fait place
à la complaisance et à la sous-tarification des risques. Il
s’agit également d’un outil crucial de
gestion du risque en période d’expansion, lorsque l’innovation
donne lieu à de nouveaux produits
qui enregistrent une croissance rapide et pour lesquels on
possède des résultats limités, mais
aucune archive.
La simulation de crise tente de mesurer l’impact de
l’effondrement d’hypothèses qui sous-tendent
un modèle établi de gestion d’entreprise. Elle s’applique tout
aussi bien aux modèles
d’évaluation et aux modèles de risques individuels qu’aux
modèles de regroupement de risques
individuels.
B. But de la simulation de crise
La simulation de crise devrait faire partie intégrante de la
gestion du risque à l’échelle globale.
Un programme de simulation de crise devrait être applicable; il
devrait jouer un rôle important
dans l’élaboration des plans d’atténuation du risque ou des
plans de mesures d’urgence destinés à
parer à nombre de situations de crise. Il devrait s’inscrire
dans le processus décisionnel entourant
la définition de la tolérance au risque, la délimitation du
risque acceptable et l’évaluation des
options stratégiques à long terme.
Le programme de simulation de crise devrait viser les objectifs
suivants :
i. Déterminer et contrôler les risques – La simulation de crise
devrait s’intégrer aux
activités de gestion du risque à divers niveaux; par exemple, de
la politique
d’atténuation du risque à un niveau détaillé ou à celui du
portefeuille jusqu’au
redressement de la stratégie de planification des activités de
l’institution. Plus
particulièrement, elle devrait être appliquée à l’ensemble des
risques de l’institution,
et tenir compte des concentrations de risque et des interactions
entre les risques dans
des contextes de crise qui pourraient par ailleurs être
ignorés.
ii. Conférer une perspective complémentaire à d’autres outils de
gestion du risque – La simulation de crise devrait compléter les
méthodes de quantification des
risques fondées sur des modèles quantitatifs complexes à l’aide
de données
rétrospectives et de relations statistiques estimatives. Les
résultats des exercices de
simulation visant un portefeuille précis peuvent fournir une
perspective au sujet de la
1 Stress testing by Large Financial Institutions: Current
Practice and Aggregation Issues, Committee on the Global
Financial System, avril 2000
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validité des modèles statistiques à des intervalles de confiance
élevés, par exemple
ceux utilisés pour déterminer la VaR.
Puisque la simulation de crise permet la simulation de chocs qui
ne se sont pas encore
produits, elle devrait servir à évaluer la robustesse des
modèles dans le cadre de
l’évolution possible de la situation économique et financière.
La simulation de crise
peut permettre de déceler les vulnérabilités, notamment les
concentrations de risque
non déterminées ou les interactions éventuelles entre des types
de risques susceptibles
de menacer la viabilité de l’institution, mais qui pourraient
passer inaperçues si l’on
s’en remettait uniquement aux outils statistiques de gestion du
risque reposant sur des
données historiques.
La simulation de crise peut également servir à évaluer les
répercussions du
comportement des clients en raison des options que comportent
certains produits –
particulièrement lorsqu’il n’est pas facile de modéliser
l’impact dans certaines
conditions extrêmes.
iii. Appuyer la gestion des fonds propres – La simulation de
crise devrait faire partie
intégrante de la gestion interne des fonds propres de
l’institution; des mesures
rigoureuses et prospectives de simulation de crise peuvent
permettre de déceler des
situations graves, y compris une série d’événements à effets
cumulatifs, ou l’évolution
des conditions du marché susceptible de nuire à
l’institution.
iv. Améliorer la gestion des liquidités – La simulation de crise
devrait constituer un
outil fondamental servant à déterminer, à mesurer et à contrôler
le risque de liquidité
de financement, tout particulièrement pour évaluer le profil de
liquidité de
l’institution et la suffisance des réserves en cas de crise
frappant une institution en
particulier ou l’ensemble du marché.
C. Rôle de la haute direction
La participation de la haute direction (y compris, s’agissant
d’une succursale de société
d’assurances étrangère ou de banque étrangère, de l’agent
principal et du dirigeant principal,
respectivement, ainsi que d’un cadre supérieur compétent du
siège social) au programme de
simulation de crise est essentielle à son fonctionnement
efficace. Il revient à la haute direction de
mettre en œuvre le programme et d’en assurer la gestion et la
surveillance; elle doit veiller à ce
que l’institution dispose de plans acceptables pour traiter des
scénarios de crise peu probables,
mais plausibles.
La haute direction doit veiller à ce que le programme pertinent
applicable soit mis en place dans
l’ensemble de l’institution et à ce que la gestion
opérationnelle ait adopté des politiques exigeant
le recours à des simulations de crise comme outil de
gestion.
La haute direction devrait être en mesure de déterminer et
d’énoncer clairement la tolérance au
risque de l’institution et de bien saisir l’impact des crises
sur son profil de risque. Elle doit
participer à l’examen et à la détermination de scénarios
éventuels de crise, et contribuer à
l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies d’atténuation
des risques. En outre, elle devrait
examiner un nombre suffisant de scénarios assez rigoureux, bien
compris, documentés et utilisés
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se rapportant à leur institution. L’appui de la simulation de
crise par la haute direction comme
guide pour la prise de décisions compte pour beaucoup lorsque
les simulations révèlent des
problèmes de vulnérabilité que l’institution estime coûteux à
examiner ou difficiles à régler
rapidement et de façon convenable et réaliste.
D. Considérations générales touchant les programmes de
simulation de crise
Les programmes de simulation de crise devraient tenir compte des
points de vue formulés à
l’échelle de l’institution et embrasser une gamme de
perspectives et de techniques.
L’identification d’événements de crise pertinents, l’application
de saines méthodes de
modélisation et l’utilisation opportune des résultats des
simulations exigent la collaboration
de divers experts-conseils chevronnés tels les responsables du
contrôle des risques, les
économistes, les chefs de la gestion des activités, les
négociants et les actuaires. L’institution
devrait également appliquer une gamme de techniques pour bien
couvrir l’ensemble de son
programme de simulation de crise, y compris des techniques
quantitatives et qualitatives
pour appuyer et compléter les modèles, et appliquer les
simulations à des domaines pour
lesquels la gestion efficace du risque fait davantage appel au
jugement.
L’institution devrait appliquer des politiques et des procédures
écrites de gestion du programme
de simulation de crise. L’exécution de ce programme devrait être
correctement documentée.
Les hypothèses et les éléments fondamentaux de chaque exercice
de simulation de crise
devraient être convenablement documentés et comprendre le
raisonnement et les jugements
qui sous-tendent les scénarios retenus, de même que la
sensibilité des résultats des
simulations à la gamme et à la rigueur des scénarios. Le niveau
de documentation devrait
reposer sur la nature et le but de l’exercice. Par exemple, la
documentation d’analyses de
sensibilité spéciales aux fins des décisions tactiques peut être
moins étendue que celle de la
simulation utilisée pour prendre des décisions stratégiques. Les
hypothèses fondamentales
devraient être évaluées périodiquement ou selon l’évolution des
facteurs externes. Les
résultats de ces évaluations devraient également être
documentés.
L’institution devrait mettre en place une infrastructure
passablement robuste, qui soit
suffisamment souple pour tenir compte de simulations de crise
différentes et peut-être
changeantes, et d’un niveau de granularité acceptable.
L’infrastructure devrait permettre de grouper des risques et des
expositions comparables
dans l’ensemble de l’institution. Elle devrait favoriser la
communication opportune avec
la haute direction tout au long de l’exercice. L’infrastructure
et les systèmes
d’information devraient être suffisamment souples pour permettre
une augmentation
convenable de la fréquence des analyses de sensibilité spéciales
pour favoriser
Voir la ligne directrice Gouvernance d’entreprise pour obtenir
des précisions sur les attentes du
BSIF à l’égard du conseil d’administration d’une institution en
ce qui a trait aux politiques
opérationnelles, commerciales, de gestion du risque et de
gestion de crise.
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l’intervention de la haute direction à la suite de l’évolution
rapide du contexte
opérationnel et pour donner suite aux préoccupations soulevées
par les intervenants de
l’extérieur et les organismes de réglementation.
L’infrastructure de simulation de crise et les systèmes
d’information devraient être
proportionnels à la nature de l’institution, de même qu’à sa
complexité et à son profil de
risque. Par exemple, une volatilité accrue du facteur de risque
et la nécessité pour la
direction de prendre des mesures à plus brève échéance
requièrent une infrastructure et
des systèmes d’information qui permettent d’accroître la
fréquence des simulations
portant sur ces facteurs précis.
L’institution devrait mettre à jour périodiquement son cadre de
simulation de crise. L’efficacité
du programme de simulation de crise de même que la robustesse de
chacun de ses éléments
devraient être évalués régulièrement et de façon
indépendante.
Les évaluations de l’efficacité devraient être aussi bien
qualitatives que quantitatives,
compte tenu de l’importance du jugement et de la gravité des
chocs envisagés. On devrait
évaluer la mesure dans laquelle le programme atteint le but qui
lui a été fixé, la
documentation, les travaux de développement, la mise en œuvre
des systèmes, la
supervision des membres de la direction, la qualité des données
et les hypothèses utilisées.
Puisque les processus d’élaboration et de mise à jour des
simulations de crise exigent
souvent l’application du jugement et des décisions d’experts (p.
ex. des hypothèses à
mettre à l’essai, le calibrage des crises), les fonctions de
contrôle indépendant, notamment
la gestion des risques et la vérification interne, devraient
également jouer un rôle
important dans le processus. Tout particulièrement, il convient
d’examiner de façon
indépendante (p. ex. au moyen d’une vérification interne) la
suffisance de la conception et
l’efficacité des activités reliées aux programmes de simulation
de crise de l’institution.
E. Méthodologie et choix des scénarios
La simulation de crise devrait porter sur un ensemble de risques
et de domaines d’activité, de
même que sur l’institution en général. Celle-ci devrait être en
mesure d’implanter efficacement
et de manière significative toute la gamme de ses activités de
simulation de crise pour obtenir
une vue d’ensemble complète des risques qu’elle assume.
Un programme de simulation de crise devrait constamment couvrir
l’ensemble des points
de vue propres à un produit, à une activité ou à une entité. À
un niveau de granularité
correspondant au but de la simulation, les programmes devraient
examiner l’effet des
chocs pour l’ensemble des facteurs de risque pertinents, en
tenant compte des liens qui les
unissent.
Les programmes généraux de simulation de crise devraient prendre
en compte les risques
les plus importants de l’institution. S’ils sont pertinents et
importants, ces risques peuvent
englober :
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le risque de crédit, y compris le risque de contrepartie et le
risque de réassurance
le risque de marché, p. ex.
o le risque général de marché
o le risque spécifique
o le risque de taux d’intérêt
o le risque de taux de change
o le risque sur produits de base
le risque d’assurance, p. ex.
o la mortalité
o la morbidité
o la fréquence et la gravité des sinistres
o la persistance et la déchéance
le risque d’illiquidité
le risque opérationnel et juridique
le risque de concentration
le risque de contagion
le risque d’atteinte à la réputation
le risque de titrisation
le risque lié aux polices nouvelles
le risque réglementaire
le risque d’inflation
L’impact de la simulation de crise est habituellement évalué en
utilisant au moins une
mesure. Les mesures particulières utilisées dépendent du but
précis de la simulation de
crise, des risques et des portefeuilles analysés, et de l’enjeu
particulier à l’étude. Il se peut
que l’on doive tenir compte d’une gamme de mesures pour donner
une impression
convenable de l’impact. Habituellement, les mesures sont les
suivantes :
les valeurs de l’actif et du passif
le niveau de l’actif dont la détérioration a été constatée, et
la radiation
les profits et pertes comptables
les profits et pertes économiques
les fonds propres réglementaires et disponibles
le capital économique
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les écarts de liquidité et de financement
Les programmes de simulation de crise devraient s’appliquer à
toutes les activités et familles de
produits, couvrir une gamme de scénarios, entre autres non
historiques, et viser à tenir compte
des liens entre tous les systèmes et effets de rétroaction (p.
ex. effets secondaires et
macroéconomiques).
La simulation de crise devrait être exécutée avec souplesse et
imagination, afin
d’accroître la probabilité de cerner les vulnérabilités passées
sous silence. Un manque
d’imagination pourrait donner lieu à la sous-estimation de la
probabilité et de la gravité
d’événements extrêmes et à une fausse impression de sécurité au
sujet de la résistance de
l’institution.
L’institution devrait évaluer l’impact de chocs graves et de
longues périodes de
ralentissement marqué, et mesurer sa capacité de réagir dans un
horizon temporel
convenant aux activités et aux risques simulés.
L’institution devrait recourir à la simulation de crise pour
déterminer, surveiller et
contrôler la concentration du risque. Pour s’attaquer
convenablement à cette
concentration, le scénario devrait porter sur l’ensemble des
activités et avoir une grande
portée, tenir compte des actifs au bilan et hors bilan, de même
que des risques éventuels
et non éventuels, et tenir dûment compte des mesures prises
au-delà des obligations
contractuelles pour protéger la réputation. En outre, la
simulation de crise devrait cerner
l’évolution éventuelle des conditions du marché qui pourraient
nuire à l’exposition de
l’institution à la concentration du risque, et elle devrait y
réagir.
La simulation de crise devrait porter sur une gamme d’événements
graves, y compris les
événements susceptibles de produire les plus grands dommages,
que ce soit en raison de
l’envergure de la perte ou de l’atteinte à la réputation. Un
programme de simulation de crise
devrait également déterminer les scénarios qui peuvent
compromettre la viabilité de l’institution
(simulations de crise inversées). Ces simulations peuvent
permettre de dévoiler des risques non
perçus et les liens qui les unissent.
La simulation de crise devrait viser des événements et des
domaines d’activité qui
pourraient particulièrement nuire à l’institution. Les domaines
qui profitent
particulièrement du recours à la simulation de crise sont des
secteurs d’activité où les
modèles classiques de gestion du risque indiquent une
compensation exceptionnelle entre
les risques et les rendements, de nouveaux produits et de
nouveaux marchés qui n’ont pas
été soumis à des contraintes sérieuses, et des expositions pour
lesquelles on ne compte
pas de marchés bidirectionnels liquides.
L’institution devrait effectuer des simulations de crise
inversées. Une simulation de crise
inversée débute par un certain résultat qui compromet la
viabilité de l’entreprise. Par
exemple, une entreprise essuie, sur une courte période, une très
lourde perte qui menace
sa viabilité. L’analyse fonctionne alors à rebours (principe de
l’inversion) pour déterminer
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un scénario ou la combinaison de scénarios qui pourraient
susciter un tel résultat. La
simulation de crise inversée pousse l’institution à envisager
des scénarios au-delà des
normes opérationnelles normales qui comprendraient des
événements suscitant la
contagion et des répercussions systémiques.
Dans le cadre d’un programme global de simulation de crise, une
institution de dépôts
devrait s’efforcer de tenir compte des tensions qui s’exercent
simultanément sur les
marchés du financement et des actifs, et de l’impact d’une
réduction de la liquidité des
marchés sur l’évaluation des actifs. Les marchés du financement
et des actifs peuvent être
étroitement liés, plus particulièrement en période de crise.
L’institution devrait améliorer
ses méthodes de simulation de crise en envisageant d’importantes
relations entre divers
facteurs, notamment le choc des prix pour certaines catégories
d’actif, le tarissement de la
liquidité des actifs correspondants, la possibilité
d’importantes pertes qui portent atteinte
à sa santé financière, la croissance des besoins de liquidité en
raison d’engagements au
chapitre des liquidités, la prise en charge des actifs visés et
l’accès restreint aux marchés
financiers garantis ou non garantis.2
Dans le cadre d’un programme global de simulation de crise au
sein d’une société
d’assurances, il conviendrait d’accorder une attention spéciale
à des rapports importants
entre les divers facteurs de risque. Pour un assureur-vie,
l’évolution de la conjoncture
économique peut influer sensiblement sur le comportement des
souscripteurs, notamment
au niveau des taux de déchéance, du recours à des options dans
les contrats d’assurance,
et des taux de morbidité et de rétablissement. Pour une société
d’assurances multirisques,
non seulement l’évolution de la conjoncture économique
influera-t-elle sur le revenu de
placement et sur les frais de la société, mais elle peut
également, particulièrement en
période d’inflation, engendrer une augmentation des sinistres et
des réserves pour
sinistres. Les relations entre divers facteurs dépendent des
produits de l’assureur, de sa
politique d’investissement et de son approche à la gestion de
ses activités. L’un des
objectifs fondamentaux d’un assureur consiste à déterminer les
situations dans lesquelles
le modèle normal de relation présumé s’effondre en raison d’un
changement au chapitre
du contexte commercial.
F. Domaines d’intérêt spécifiques
Les risques qui suivent exigent une attention particulière,
compte tenu de l’expérience acquise à
la suite du bouleversement des marchés financiers :
l’atténuation des risques
les risques de titrisation et d’entreposage
le risque d’atteinte à la réputation
le risque de crédit de contrepartie
2 Voir également Principles for Sound Liquidity Risk Management
and Supervision, Comité de Bâle sur le contrôle
bancaire (septembre 2008).
http://www.bis.org/publ/bcbs138.pdf?noframes=1
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la concentration des risques
En principe, la simulation de crise doit constituer un outil
d’évaluation des risques privilégié
dans la mesure où ces risques particuliers sont importants.
Atténuation des risques
La simulation de crise devrait faciliter l’élaboration de plans
d’atténuation des risques ou de
mesures d’urgence pour l’ensemble des situations de crise. Le
rendement des techniques
d’atténuation des risques, comme la réassurance, la couverture,
la compensation et le recours
aux sûretés, devrait être étudié et évalué de façon systématique
dans des conditions de crise,
lorsque le marché ne fonctionne peut-être pas à plein régime et
que de nombreuses
institutions pourraient appliquer simultanément des stratégies
semblables d’atténuation des
risques. La simulation de crise devrait également tenir compte
des contraintes exercées sur
des mesures de gestion et ne pas reposer excessivement sur les
échéanciers des mesures
d’atténuation.
Risques de titrisation et d’entreposage
Le programme de simulation de crise devrait couvrir
explicitement les produits complexes et
personnalisés, notamment les expositions titrisées. La
simulation de crise applicable aux
actifs titrisés devrait tenir compte de l’actif sous-jacent, de
son exposition aux facteurs
systémiques du marché, aux accords contractuels pertinents, aux
déclencheurs enchâssés, et
aux répercussions de l’effet de levier, plus particulièrement au
chapitre de la subordination
dans la structure d’émission.
Le programme de simulation de crise devrait couvrir les risques
liés au processus
hypothécaire et d’entreposage. Il s’agit de risques de marché,
de crédit et de financement
apparus au cours de la période précédant la titrisation ou la
vente, et qui peuvent provenir du
besoin de détenir des actifs plus longtemps que prévu en
situation de désorganisation du
marché. L’institution devrait intégrer ces expositions à ses
simulations de crise, quelle qu’en
soit la probabilité de titrisation. Bon nombre de risques liés
au processus hypothécaire et
d’entreposage voient le jour lorsqu’une institution ne peut
avoir accès au marché, dont celui
de la titrisation, en raison de crises qui lui sont propres ou
qui relèvent du marché.
Risque d’atteinte à la réputation
L’institution devrait améliorer ses méthodes de simulation de
crise pour saisir l’effet des
risques d’atteinte à la réputation. Pour atténuer les effets
secondaires de ce type de risque et
conserver la confiance du marché, elle devrait adopter une
approche lui permettant d’évaluer
l’impact des risques d’atteinte à la réputation sur d’autres
types de risque.
L’institution devrait intégrer les risques qui découlent
d’instruments hors bilan et d’autres
entités connexes à son programme de simulation de crise. Elle
devrait évaluer
minutieusement les risques liés aux engagements d’instruments
hors bilan se rapportant à des
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titres de crédit structuré et la possibilité que les actifs
doivent être inscrits au bilan pour des
motifs de maintien de la réputation. Par conséquent, dans son
programme de simulation de
crise, une institution devrait inclure des scénarios qui
évaluent la taille et la stabilité de ces
mécanismes par rapport à sa propre situation au chapitre des
finances, des liquidités et des
fonds propres réglementaires. Cette analyse devrait comprendre
des enjeux se rapportant au
risque structurel, au risque de solvabilité, au risque de
liquidité et à d’autres risques, y
compris les effets des avenants et des déclencheurs.
Risque de crédit de contrepartie
Une institution peut détenir d’importantes expositions brutes à
des contreparties avec effet de
levier, notamment des fonds de couverture, des garants
financiers, des banques
d’investissement et des contreparties d’instruments dérivés qui
peuvent être particulièrement
exposées à des types d’actif et des mouvements de marché précis.
Dans des conditions
normales, ces expositions sont habituellement protégées de façon
globale par des sûretés
fournies et des accords continus d’établissement de nouvelles
marges, qui donnent des
expositions nettes nulles ou très faibles. En cas de chocs
graves sur les marchés, ces
expositions peuvent toutefois s’accroître abruptement. Il peut
en découler une corrélation
croisée de la solvabilité des contreparties dérivées par rapport
aux risques relatifs à l’actif de
référence (p. ex. risque de fausse orientation). Une institution
devrait veiller à ce que ses
méthodes de simulation de crise se rapportant aux contreparties
dérivées saisissent
vigoureusement les risques corrélés aux extrémités.
Concentrations de risque
La simulation de crise devrait tenir compte des concentrations
de risque découlant
directement d’activités comportant des risques, de même que
celles qui sont indirectement
attribuables à des mesures d’atténuation des risques; par
exemple les concentrations de
risques de contrepartie de crédit provenant de couvertures du
risque de marché ou du risque
d’assurance.
Les concentrations de risque peuvent prendre diverses formes
:
concentrations à nom unique
concentrations dans des régions ou des secteurs d’activité
concentrations dans des facteurs de risque uniques
concentrations dans des expositions indirectes par le biais de
sûretés fournies ou de positions de couverture
concentrations dans des expositions hors bilan, dans des
expositions éventuelles, ou dans des obligations non contractuelles
pour des motifs liés à la réputation
En outre, les concentrations peuvent être fondées sur des
facteurs de risque corrélés qui
tiennent compte de facteurs plus subtils ou davantage axés sur
une situation, notamment
des corrélations non détectées au préalable entre le risque de
marché et le risque de crédit,
et entre ces risques et le risque de liquidité.
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G. Considérations relatives à la surveillance
Le BSIF examine les programmes de simulation de crise d’une
institution de dépôts au cours du
processus d’examen de la surveillance décrit dans le Cadre de
surveillance et de l’examen du
processus interne d’évaluation de l’adéquation des fonds propres
(PIEAFP). Dans le cas des
assureurs, l’examen de la santé financière (ESF) constitue une
forme de simulation de crise. Le
BSIF s’attend à trouver des preuves de l’intégration de
simulations de crise dans les processus
de gestion interne du risque de l’institution.
Les résultats des programmes de simulation de crise renferment
des renseignements importants
pour le BSIF, qui les met à contribution pour évaluer les
risques inhérents et les mécanismes de
contrôle des risques, et pour superviser les activités de
l’institution.
Dans le cadre de l’évaluation des programmes de simulation de
crise de l’institution, le BSIF
peut :
i. déterminer si les scénarios choisis correspondent au niveau
de tolérance au risque que
s’impose l’institution;
ii. préciser si les scénarios conviennent au portefeuille de
l’institution et s’ils prévoient des chocs graves et des périodes
de ralentissement marqué et soutenu. Les scénarios retenus
devraient également prévoir, le cas échéant, un épisode de
turbulence du marché ou un
choc des liquidités sur le marché;
iii. déterminer si la fréquence et l’échéancier des simulations
de crise sont suffisants pour
appuyer des mesures opportunes de gestion. Par exemple, les
simulations de crise et
l’ESF sont des initiatives complémentaires. Des simulations plus
fréquentes au sein de
chaque unité opérationnelle favorisent une réaction rapide à des
événements soudains sur
le marché. Elles appuient également l’intégration du processus
de l’ESF à l’achèvement
d’un plan d’entreprise annuel en fournissant des commentaires
opportuns fondés sur des
renseignements actuels. Bien qu’il incombe à chaque institution
de déterminer la
meilleure façon d’intégrer l’ESF et d’autres simulations de
crise dans le processus de la
planification d’entreprise pour en tirer les meilleurs
avantages, l’ESF annuel d’une
société d’assurances serait idéalement remis au conseil
d’administration, à l’agent
principal ou au dirigeant principal dès que raisonnablement
possible; l’ESF annuel
devrait toujours être remis au BSIF dans les 30 jours suivant sa
présentation au conseil, à
l’agent principal ou au dirigeant principal.
iv. demander aux institutions d’évaluer des scénarios en vertu
desquels leur viabilité serait
compromise; il peut aussi leur demander de mettre les scénarios
à l’essai à l’égard de
divers secteurs d’activité, d’évaluer le caractère plausible des
événements qui pourraient
se transformer en important risque stratégique ou d’atteinte à
la réputation pour les
secteurs d’activité qui comportent des expositions considérables
au bilan;
v. demander à une institution d’effectuer, de temps à autre
:
o des analyses de sensibilité uniformisées pour des
activités/des produits individuels,
compte tenu de l’évolution des conditions du marché; ou
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o des essais de scénario uniformisés, dont le BSIF pourrait se
servir pour évaluer les
vulnérabilités dans l’ensemble de l’institution;
vi. examiner les ressources et les besoins futurs de fonds
propres dans le cadre de scénarios
défavorables. Plus particulièrement, le BSIF envisagerait les
résultats de simulations de
crise prospectives pour évaluer la suffisance des réserves de
fonds propres;
vii. déterminer dans quelle mesure les fonds propres pourraient
ne pas être directement
transférables au sein de groupes, dans le cadre de scénarios
défavorables. Le BSIF
tiendrait également compte de la possibilité qu’une crise nuise
à la capacité, même
d’institutions en très bonne santé financière, de constituer des
réserves à un coût
raisonnable;
viii. examiner la gamme de mesures de gestion qu’envisage
l’institution après avoir vu les
résultats de l’exercice de simulation de crise, et être en
mesure de comprendre la
justification qui motivera l’équipe de la direction à prendre
des mesures correctives ou
non. Les organismes de surveillance peuvent se demander si ces
mesures seront
accessibles en période de crise, si l’institution sera vraiment
en mesure de les appliquer et
si elle y sera disposée;
ix. recommander à l’institution de prendre des mesures
correctives pertinentes pour éliminer
les faiblesses de son programme de simulation de crise.
De temps à autre, le BSIF peut effectuer une analyse de l’impact
des scénarios de crise pour
l’ensemble d’une institution. Le BSIF entend, dans la mesure du
possible, évaluer l’impact de ces
scénarios à l’échelle de l’institution à l’aide de
renseignements qui lui sont communiqués dans
les relevés de réglementation ou qui sont recueillis
périodiquement dans le cadre du processus de
surveillance afin de réduire les demandes de données adressées
aux institutions.
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Banques/SPB/SFP/Coops/SAV/SAM/SPA
Décembre 2009
Simulation de crise
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Glossaire
Simulation de crise :
La simulation de crise utilise la situation future hypothétique
dans le monde pour définir
l’évolution des facteurs de risque qui influent sur les
activités de l’institution. Cette évolution
porte habituellement sur certains facteurs de risque, de même
que sur les effets de cascade
qui représentent d’autres répercussions découlant logiquement de
ces changements et des
mesures connexes au chapitre de la gestion et de la
réglementation. Les simulations de crise
sont habituellement étalées sur un horizon temporel favorable
aux activités et aux risques
simulés.
Analyse de sensibilité :
L’analyse de sensibilité comprend habituellement l’évolution par
étape d’un facteur de risque
(ou d’un nombre limité de facteurs de risque). Elle s’étale
normalement sur une plus courte
période, par exemple un choc soudain. L’analyse de sensibilité
exige moins de ressources que
l’analyse d’un scénario et elle peut servir de technique plus
simple pour évaluer l’évolution
d’un risque lorsqu’une réaction rapide ou que des résultats plus
fréquents sont nécessaires.
Simulation de crise
Crise grave
Gravité
Crise bénigne
Un risque/une
période
Plusieurs risques /
intéractions et périodes
Complexité
Anal
sensi
yse de
bilité
Ana
de sc
lyse
énario
