L’achat d’une entreprise - CIBC...L’achat d’une entreprise Planifier une acquisition avec succès Ce séries, divisé en trois parties, aborde les diverses étapes menant à

L’achat d’une entreprisePlanifier une acquisition avec succès

Ce séries, divisé en trois parties, aborde les diverses étapes menant à la planification et à l’intégration d’une entreprise, et il décrit le processus à suivre pour réussir. Chaque partie de ce séries offre, aux propriétaires éventuels d’entreprises qui songent à procéder à une acquisition, des conseils tels que :

• L’importance d’opter pour une approche stratégique de l’acquisition

• Comment maximiser la valeur de l’opération au moyen d’un processus intelligent

• Comment assurer le succès d’une intégration après l’acquisition

Le moment est-il propice à l’achat d’une entreprise?Les propriétaires d’entreprises se concentrent souvent sur le choix du bon moment quand vient le temps d’acquérir une entreprise. À cet égard, l’environnement actuel des Fusions et acquisitions (M & A) est relativement solide :

• Les volumes des opérations ont bondi de manière importante depuis 2008-2009.

• La qualité des occasions d’acquisition s’améliore.

• Les capitaux sont disponibles et accessibles, les taux d’intérêt sont faibles et demeurent stables, et les prix d’achat sont à des niveaux raisonnables.

• Les bonnes occasions sont plus largement disponibles

La disponibilité plus grande des capitaux a toutefois une incidence : les évaluations sont en hausse, et un « marché vendeur » se dessine, formé de multiples acheteurs à la poursuite d’un nombre limité d’occasions d’acquisition attrayantes. De plus, la faiblesse du dollar canadien a rendu les acquisitions plus abordables, accroissant les évaluations et rehaussant la compétition entre les acheteurs internationaux.

Néanmoins, une acquisition effectuée parce que « les conditions du marché sont bonnes » ou que « nous avons les capitaux nécessaires » n’est pas en elle-même une bonne raison d’effectuer cette acquisition. Les acquisitions doivent s’harmoniser avec la stratégie de croissance globale de la société.

Pour plus d’information, consultez un conseiller PME de la Banque CIBC, visitez votre Centres Bancaires CIBC, composez le 1 800 465-2422 ou visitez le www.cibc.com.

Le présent article est fourni à titre d’information seulement et n’est pas un avis juridique, fiscal, financier ou autre. L’information est considérée comme exacte au moment de la rédaction, mais la Banque CIBC ne garantit pas son caractère exact et complet ni sa pertinence à votre situation. Veuillez consulter vos propres conseillers professionnels en ce qui a trait à votre situation particulière.

La conception graphique du cube CIBC est une marque de commerce de la Banque CIBC.

Mise sur pied d’une stratégie d’acquisitionLes sociétés les plus solides se sont dotées d’une « feuille de route » formée de voies organiques et inorganiques à suivre pour atteindre leurs objectifs commerciaux. En général, les acquisitions n’ajoutent une valeur à long terme pour l’actionnaire que si elles sont l’un des éléments de cette stratégie plus vaste de développement d’entreprise. Il n’est pas nécessaire qu’une stratégie d’acquisition soit hautement complexe; tout ce dont elle a besoin, c’est d’être appliquée de façon constante et avec rigueur. À la limite, une stratégie d’acquisition traduit les objectifs de votre plan d’affaire en une liste de cibles d’acquisition acceptables et de paramètres relatifs aux opérations.

Pourquoi mettre sur pied une stratégie d’acquisition? • La stratégie permet de compter sur un cadre qui servira à l’évaluation des sociétés candidates, rehaussant par le

fait même les efficiences clé en main.

• Elle permet aux intervenants d’en arriver à un consensus quant aux paramètres acceptables et aussi d’identifier dès le début les « briseurs de marché ».

• La stratégie peut être communiquée aux membres de la direction, ce qui assure leur appui. Les dirigeants ne doivent pas se sentir menacés par les acquisitions; au contraire, ils doivent plutôt participer au processus et aider à déterminer les cibles.

• La stratégie accroît la probabilité qu’une acquisition « ajoute de la valeur » une fois son intégration réalisée.

• Elle permet aux actionnaires de considérer ce que l’entreprise peut offrir et de se préparer du point de vue financier.

• La stratégie repère les divergences dans le plan entre les actionnaires.

Questions à poser au groupe des actionnaires pendant que vous établissez votre stratégie d’acquisition : • Vers quoi se dirige l’entreprise pour les trois à cinq prochaines années?

• Comment les acquisitions peuvent-elles nous aider, et pouvons-nous atteindre nos objectifs sans effectuer d’acquisitions, par exemple au moyen de coentreprises ou de contrats de licence?

• Que recherchons-nous dans une acquisition? Un portefeuille de produits plus vaste? Une couverture géographique plus étendue? Des marchés d’utilisateurs finaux supplémentaires? Le ciblage de clients bien définis?

• Comment l’acquisition envisagée s’intègre-t-elle dans notre stratégie commerciale globale?

Lorsque les travaux liés à la stratégie d’acquisition sont terminés, la mise en œuvre peut commencer.

L’achat d’une entreprisePréparer, évaluer et conclure une acquisition

Après avoir établi les fondements initiaux au moyen de la création d’une stratégie d’acquisition, nous allons aborder, dans la deuxième partie de ce séries, la manière de préparer, d’évaluer et de conclure une acquisition couronnée de succès.

Selon notre expérience, la clé du succès d’une acquisition est de joindre de bonnes stratégies commerciales à une exécution sans failles. Si une opération n’est pas gérée de manière appropriée, elle est susceptible de réduire, voire détruire, la valeur.

La préparation d’une acquisitionLa préparation est essentielle à la réalisation d’une acquisition. Parmi les embûches résultant d’une préparation inadéquate, on remarque les suivantes :

• Une évaluation inexacte – une mauvaise compréhension des facteurs générant la valeur ou des paramètres des fusions et acquisitions en raison d’une recherche mal exécutée des marchés.

• Le défaut de capturer les synergies – une culture imprévue et des conflits entre les systèmes en raison de l’examen inadéquat de l’intégration.

• L’incompatibilité de l’entreprise choisie – les acquisitions qui ne sont pas exécutées dans le cadre d’un plan d’affaires global peuvent causer un défaut d’adaptation.

• Le défaut de conclure – l’incapacité d’articuler des paramètres clairs et d’atteindre le consensus entre les intervenants dès le départ, ce qui peut faire achopper l’opération à la dernière minute. Ce point peut s’avérer particulièrement inquiétant pour la direction.

Le financement d’acquisitionsLorsqu’on aborde un processus d’acquisition, il est important d’avoir une bonne compréhension des répercussions financières et du montant des nouveaux capitaux (d’emprunt et propres) pouvant être levés. Les propriétaires d’entreprises doivent tenir compte de ce qui suit :

• À combien se chiffrent l’encaisse excédentaire et les facilités de crédit inexploitées qui sont disponibles pour les acquisitions?

• À combien se chiffre le montant des capitaux d’emprunt et des capitaux propres que vous pouvez lever? Comment peut-on optimiser la structure du capital?

• Les flux de trésorerie faisant suite à l’intégration peuvent-ils supporter la structure du capital proposée?

Au fur et à mesure que le niveau des capitaux d’emprunt requis s’accroît et que le ratio BAIIA-dette grimpe, les coûts suivent aussi la même courbe ascendante. La croissance d’une entreprise surendettée peut être limitée par le service de la dette et le remboursement des intérêts.




La clôture de l’opérationLes diverses étapes de recherche, de ciblage, de négociation et de réalisation en vue d’une acquisition sont réparties comme suit : • Passer en revue le paysage du secteur

– Tracer les paramètres de l’opération et du processus à l’interne

– Définir les critères d’acquisition � Produits � Géographie � Taille, etc.

– Préparer un paysage du secteur

• Profil détaillé de la cible – Examiner comment chaque profil peut combler

les écarts stratégiques – Évaluer l’intérêt potentiel des cibles – Évaluer l’adaptation de la culture

• Aller de l’avant avec la cible choisie – Établir le contact avec les cibles potentielles – Signer des ententes de confidentialité – Échanger de l’information de nature financière,

commerciale ou autre – Tenir des réunions de la direction – Mettre au point un modèle financier –

déterminer le prix d’acquisition et la structure – Définir les modalités dans la lettre d’intention

• Repérer et évaluer les synergies – Valider les hypothèses de synergie – Effectuer une évaluation de haut niveau des

risques, des problèmes et des étapes à venir en vue de l’intégration

– Comprendre les différences entre les entreprises – Comprendre les répercussions de l’intégration

d’entreprises

• Finaliser les modalités de l’opération et définir la source des capitaux

– Négocier et finaliser la lettre d’intention – Coordonner l’équipe des contrôles préalables – Finaliser la structure du capital – Commencer le processus de levée de capitaux,

au besoin – Mettre au point la structure visant l’information

financière et l’intégration après acquisition � Envisager un plan de 100 jours

– Négocier des conventions d’acquisition, y compris les représentants et les garanties

• Conclure l’opération – Finaliser les documents juridiques

Dernières considérations sur la conclusion de l’opération : • La communication est essentielle, à l’interne pour les étapes initiales et pour un groupe plus large au fur et à

mesure qu’on se rapproche de la clôture.

• Les sociétés doivent rechercher un ajout à leur valeur et aussi penser à la façon dont l’opération contribuera à leur stratégie globale plutôt que de se concentrer uniquement sur le prix affiché.

• En plus de parler aux actionnaires qui vendent l’entreprise, il faut s’assurer de mettre l’accent sur les membres de la direction qui demeureront avec l’entreprise après la clôture.

C’est à la clôture que tout commence vraiment, et le travail initial qui suit l’intégration peut faire la différence entre une opération couronnée de succès ou sans suite.

L’achat d’une entrepriseL’intégration postfusion

Une intégration postfusion fructueuse est la clé qui sert à générer pour les sociétés une valeur ajoutée durable. Le fait de ne pas l’exécuter est le principal écueil qui fait échouer de nombreuses opérations. Il est essentiel de compter sur un plan d’intégration bien étoffé et de le mettre en place de manière appropriée, ce qui contribuera à atteindre les synergies, à établir de la valeur et à générer un rendement supérieur. Les synergies prévues ne seront générées et une croissance additionnelle ne se produira que si les deux sociétés n’en forment qu’une.

Comment assurer le succès d’une intégration après l’acquisitionChaque acquisition est unique pour ce qui est de ses objectifs et de sa mise en œuvre. Il s’agit d’une première expérience pour la majorité des parties visées. C’est un processus complexe, visé par un stress énorme, des attentes élevées et une intense pression quant au respect du calendrier, et la totalité de l’opération doit être effectuée hors des heures normales d’ouverture. Le succès ou l’échec de l’intégration dépendent largement du niveau de la préparation, ainsi que de l’inclusion et de l’appui, de tous les participants et intervenants essentiels.

En mettant l’accent dès le départ sur les facteurs ajoutant de la valeur, on peut connaître des succès encore plus éclatants par l’entremise de la valeur rehaussée, prévenant ainsi des problèmes coûteux. Aussitôt qu’il est possible de le faire, les sociétés doivent commencer à planifier l’intégration postfusion, de préférence avant la clôture, afin d’être en mesure de relever les défis. Une fois l’intégration annoncée, plusieurs points essentiels doivent être réglés immédiatement. Dressez la liste de tout ce qui doit être effectué avant la clôture. Prenez le plus grand nombre possible des importantes décisions devant être prises, afin que vous puissiez réagir rapidement le jour de la clôture. Dans cette époque d’incertitude majeure, des décisions rapides doivent être prises et les responsabilités assignées dès le départ.




Le cheminement vers l’intégration

Avant la clôtureDéterminer la destination • Articuler la stratégie pour les entités combinées • Déterminer le degré d’intégration • Déterminer et protéger l’essentiel de l’exploitation • Désigner l’équipe de direction de l’intégration, sur tous les plans • Créer un plan de Gestion du changement liée aux personnes • Élaborer un plan de communication

Plan du Jour 1 • Identifier et exécuter les exigences liées au Jour 1 pour toutes les fonctions • Identifier et résoudre les risques liés au Jour 1 • Mettre au point le Plan de 100 jours, y compris les solutions rapides

Concevoir l’état futur • Identifier, évaluer et hiérarchiser les initiatives d’intégration clés et les synergies • Mettre au point la structure de direction et d’organisation • Évaluer les différences culturelles

Les 100 premiers joursMettre en œuvre le Plan de 100 jours • Livrer les projets tactiques d’intégration • Livrer les solutions rapides

Créer un plan d’intégration détaillé • Évaluer la capacité des ressources et les exigences • Harmoniser les ententes d’encouragement avec les objectifs de l’intégration

Mise en œuvreMaximiser la valeur au moyen de la mise en œuvre de l’état futur • Mettre en œuvre, suivre et contrôler l’exécution de l’intégration afin d’assurer que la valeur de l’opération est

bien saisie

Certaines considérations finales sur l’intégration postfusion : • Faites preuve de souplesse dans la mise en œuvre; gardez l’accent sur les questions essentielles qui, à la fin,

généreront de la valeur. • Communiquer de manière appropriée, tant à l’interne qu’à l’externe. • Gérer l’intégration comme un processus distinct de la bonne marche quotidienne de l’entreprise. • Se concentrer sur la création de valeur, et non pas sur le prix.

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