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Élaboration de meilleurs programmes
GUIDE PAR ÉTAPES DE L’UTILISATION DE LA GESTION DES CONNAISSANCES EN MATIÈRE DE SANTÉ MONDIALE
Ruwaida M. Salem, MPH
Sarah V. Harlan, MPH
Sara F. Mazursky, MPH
Tara M. Sullivan, PhD, MPH
Remerciements Nous tenons à dire notre gratitude envers les nombreuses personnes qui ont émis des suggestions, apporté des contributions et fourni des retours d’information sur les versions préliminaires du présent guide ainsi que sur les autres composantes de la collection de la Gestion des connaissances, et notamment : Daniel Adero, Cindy Arciaga, Rebecca Arnold, Megan Avila, Anne Ballard, Mark Beisser, Piers Bocock, James Bon Tempo, Lauren Brusak, Sarah Burns, Jarret Cassaniti, Kate Cho, Peggy D’Adamo, Sarah Davey, Shannon Davis, Sidhartha Deka, Debra Dickson, Andréa Ferrand, Heather Finn, Kathleen Fox, Elizabeth Futrell, Willow Gerber, Heidi Good Boncana, Beth Head, Kate Howell, Nandini Jayarajan, Lynette Kamau, Cynthia Kimani, Mwikali Kioko, Anne Kott, Amy Lee, Jordan Lesser-Roy, Rupali Limaye, Rachel Marcus, Lani Marquez, Cassandra Mickish Gross, Lyndsey Mitchum, Lisa Mwaikambo, Saori Ohkubo, Wycliffe Omanya, Luis Ortiz, JoAnn Paradis, Simone Parrish, Alice Payne Merritt, Ida Rob, Jennifer Rodine, Libby Skolnik, Elizabeth Tully, et Carla Visser.
Nous remercions tout particulièrement Wycliffe Omanya a qui est due la formulation du concept initial de la matrice présentée à la page ix du présent guide, qui illustre les relations du Cadre de collaboration, d’apprentissage et d’adaptation et de la Feuille de route de la gestion des connaissances.
Cette feuille de route est une version modifiée du Processus P, largement utilisé, qui a été élaboré par le Centre des programmes de communication (CCP) Johns Hopkins afin d’émettre des orientations étape par étape pour la communication stratégique dans le domaine de la santé.
La Feuille de route de la gestion des connaissances et le présent guide bénéficient de plus de 40 ans de travaux de coopération entre le CCP et l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) axés sur le partage de par le monde des connaissances dans le domaine de la planification familiale et des questions de santé mondiale connexes.
© 2017, Johns Hopkins University. Tous droits réservés. 111 Market Place, Suite 310 Baltimore, MD 21202 USA https://ccp.jhu.edu https://www.k4health.org
Référence suggérée : Salem RM, Harlan SV, Mazursky SF, Sullivan TM. Élaboration de meilleurs programmes : Guide par étapes de l’utilisation de la gestion des connaissances en matière de santé mondiale. Baltimore, MD, USA : The Knowledge for Health Project, Johns Hopkins Center for Communication Programs; 2017.
La réalisation du présent guide a été rendue possible grâce au projet Knowledge for Health (K4Health) de l’Agence des États-Unis pour la coopération internationale (USAID) dans le cadre de l’accord de coopération AID-OAA-1300068 avec l’Université Johns Hopkins. Le projet K4Health est appuyé par l’Office de la population et de la santé reproductive du Bureau de la santé mondiale de l’USAID, et dirigé par le Centre des programmes de communications (CCP) Johns Hopkins, en collaboration avec FHI 360, IntraHealth International, et Management Sciences for Health. Le CCP assume seul la responsabilité du contenu du présent guide. Les informations fournies dans celui-ci ne sont pas des informations officielles du gouvernement des États-Unis et ne représentent pas nécessairement les vues et les positions de l’USAID, du gouvernement des États-Unis ou de l’Université Johns Hopkins.
Élaboration de meilleurs programmes
GUIDE PAR ÉTAPES DE L’UTILISATION DE LA GESTION DES CONNAISSANCES EN MATIÈRE DE SANTÉ MONDIALE
Ruwaida M. Salem, MPH
Sarah V. Harlan, MPH
Sara F. Mazursky, MPH
Tara M. Sullivan, PhD, MPH
GC
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Découvrez toutes nos ressources : … Ce guidefait partite de la Collection de la gestion des connaissances (Knowledge Management Collection), une collection de ressources conçue à l’intention des professionnels de la santé mondiale en vue de les aider à mieux comprendre, utiliser les approches outils et les techniques de gestion des connaissances et à assurer la formation des autres à ces derniers.
La Feuille de route de la gestion des connaissances Un processus systématique en cinq étapes permettant la production, la collecte, l’analyse, le résumé et le partage des connaissances, la Feuille de route de la gestion des connaissances guide les travailleurs et professionnels de la santé mondiale dans l’application systématique et stratégique de la gestion de connaissances dans leurs programmes.
Le Guide de poche de la gestion des connaissances pour les programmes de santé mondiale Le Guide de poche offre un survol de la Feuille de route de la gestion des connaissances et une référence rapide sur les étapes principales de son application aux programmes de santé mondiale.
Élaboration de meilleurs programmes : guide par étape de l’utilisation de la gestion des connaissances en matière de santé mondiale Basé sur l’application de la Feuille de route de la gestion des connaissances comme élément fondamental, ce guide détaillé explique comment développer et mettre en œuvre une stratégie systématique de gestion des connaissances en vue d’améliorer l’efficacité et l’efficience des programmes.
Dossier de formation à la gestion des connaissances les pour programmes de santé mondiale Composé de guides pour les formateurs, de diapositives de présentation, d’ exercices, d’outils et de modèles, le Dossier de formation à la gestion des connaissances est un dossier complet de matériels de formation pour le renforcement des aptitudes et des capacités du personnel dans le domaine de la gestion des connaissances de manière générale et d’approches plus spécifiques de la gestion des connaissances, notamment les concepts de foires aux échanges et de gestion du contenu.
Toutes ces ressources sont disponibles pour téléchargement sur le site www.k4health.org
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Table des matières Sigles et acronymes .........................................................................................................................v Au sujet du présent guide ............................................................................................................vi Structure du présent guide .......................................................................................................... vii Qu’est-ce que la gestion des connaissances ? .......................................................................... x
Étape 1. Évaluation des besoins ........................................................................................... 1 Sommaire ......................................................................................................................................... 1 Étape 1.1. Identification du problème de santé à la résolution duquel la GC peut contribuer ........................................................................................................................................ 2 Étape 1.2. Définition du public visé par l’évaluation des besoins ................................. 2 Étape 1.3. Choix des questions clés auxquelles l’évaluation des besoins doit
apporter des réponses ........................................................................................ 3 Étape 1.4. Sélection et application des méthodes appropriées pour répondre aux
questions clés 6 Étape 1.5. Analyse et synthèse des résultats de l’évaluation des besoins .................. 7 Notion transversale : L’apprentissage avant, pendant et après la mise en œuvre ........... 9 Étape 1 – Exemple d’application : Utilisation de la GC pour intégrer les réalités de la planification familiale dans le plaidoyer en Indonésie 10
Étape 2. Conception de la stratégie ................................................................................ 13 Sommaire ....................................................................................................................................... 13 Étape 2.1. Détermination des objectifs de GC ............................................................... 14 Étape 2.2. Définition des publics ....................................................................................... 16 Étape 2.3. Ancrage de l’intervention de GC dans un cadre théorique
approprié ............................................................................................................ 16 Étape 2.4. Décisions relatives aux outils et techniques de GC et aux TIC ............... 19 Étape 2.5. Élaboration d’un budget et d’un plan de mise en œuvre ......................... 21 Étape 2.6. Élaboration d’un plan de suivi et évaluation .................................................. 22 Étape 2.7. Réunion des parties prenantes concernées pour lancer l’intervention de GC ................................................................................................................... 24 Notion transversale : Collaboration ........................................................................................ 25 Étape 2 – Exemple d’application : Composantes clés de la Stratégie de GC de l’ICMM 26
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Étape 3. Création et itération ........................................................................................... 29 Sommaire ........................................................................................................................................ 29 Étape 3.1. Identification de l’équipe de GC ...................................................................30 Étape 3.2. Élaboration des outils et techniques de GC .............................................. 31 Étape 3.3. Essais ou recueil de retours d’information sur les outils et
techniques de GC, révision et nouveaux essais 36 Étape 3.4. Mise au point finale des outils et techniques de GC ................................. 41 Étape 3 – Exemple d’application : Création d’outils et de techniques de GC dans le cadre de l’ICMM................................................................................................................... 42
ENCART : Outils et techniques de gestion des connaissances pour le partage des connaissances implicites 37 Net-Map ......................................................................................................................................... 37 Aide des pairs ...............................................................................................................................38 Examen rétrospectif .......................................................................................................................... 39 Foire aux échecs .......................................................................................................................... 40
Étape 4. Mobilisation et suivi .............................................................................................. 45 Sommaire ........................................................................................................................................ 45 Étape 4.1. Mise en œuvre de l’intervention de GC et information de l’équipe .....46 Étape 4.2. Examen des progrès sur la voie de la réalisation des objectifs de GC46 Étape 4.3. Adaptation si nécessaire .................................................................................. 47 Notion transversale : Adaptation .............................................................................................. 49 Étape 4 – Exemple d’application : Emploi des connaissances par les parties prenantes des districts pour plaider en faveur d’un accès élargi aux MRLDA et aux MP 50
Étape 5: Évaluation et évolution .......................................................................................... 53 Sommaire ........................................................................................................................................ 53 Étape 5.1. Choix des effets du programme à mesurer .................................................54 Étape 5.2. Choix du type d’évaluation ............................................................................. 55 Étape 5.3. Recueil, analyse et synthèse des données de l’évaluation ........................ 57 Étape 5.4. Partage des constats de l’évaluation avec les parties prenantes clés 58 Étape 5.5. Promotion de l’utilisation des constats de l’évaluation dans les politiques
et la pratique ......................................................................................................60 Étape 5 – Exemple d’application : Partage des constats des évaluations et des leçons à retenir dans le cadre de l’ICMM 61
Conclusion ..................................................................................................................................... 63
Références ..................................................................................................................................... 64
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Sigles et acronymes CCP Johns Hopkins Center for Communication Programs
DIU dispositif intra-utérin
FP2020 Partenariat Family Planning 2020
GC gestion des connaissances
IBP Mise en œuvre des meilleures pratiques [Initiative Implementing
Best Practices]
ICMM Amélioration du mix de méthodes contraceptives [Projet Improving
Contraceptive Method Mix]
K4Health Connaissances pour la santé [Projet Knowledge for Health]
MP méthode contraceptive permanente
MRLDA méthode contraceptive réversible à longue durée d’action
OMS Organisation mondiale de la santé
ONUSIDA Programme commun des Nations Unies sur le VIH/sida
PANCAP Partenariat pan-Caraïbe contre le VIH/sida
PHI pratique à haut impact
SMART spécifique, mesurable, approprié, réalisable et limité dans le temps
TIC technologies de l’information et des communications
USAID Agence des États-Unis pour le développement international
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Au sujet du présent guide Pourquoi s’en servir Tous les travailleurs et professionnels de la santé de par le monde, depuis les agents de santé communautaires et les médecins jusqu’aux administrateurs de programmes et aux décideurs politiques, ont besoin pour s’acquitter efficacement de leurs tâches d’accéder à des informations scientifiques et programmatiques de qualité. Forts de ces informations, ils sont mieux à même de sauver des vies et d’améliorer les conditions d’existence des populations. La gestion des connaissances (GC) est une démarche pluridisciplinaire visant à mieux partager et à mieux appliquer les informations essentielles et spécialisées dont ils disposent au niveau mondial et régional et tout particulièrement aux divers échelons du système sanitaire des pays où ils pratiquent. La Feuille de route pour la gestion des connaissances, élaborée par le Projet Knowledge for Health (K4Health) au Centre des programmes de communication Johns Hopkins, est un processus systématique d’utilisation de la GC dans les programmes de santé mondiaux, et le présent guide offre des orientations détaillées sur son application.
Le présent guide vous aidera :
• À mettre en œuvre une stratégie systématique de GC pour accroître l’efficience et l’efficacité de vos programmes de santé
• À choisir le mix approprié d’outils et de techniques de GC pour partager et utiliser les connaissances essentielles dans vos programmes de santé
• À comprendre comment appliquer la Feuille de route de la gestion des connaissances au moyen d’exemples pratiques
À qui ce guide est-il destiné ? Le présent guide vise principalement les administrateurs de programmes de santé mondiaux chargés de mettre en œuvre et de superviser des interventions, telles que celles de GC, pour accroître l’efficience et l’efficacité des programmes. Il pourra s’avérer utile, par ailleurs aux professionnels mondiaux de la santé actifs à tous les niveaux des systèmes sanitaires, tels que les travailleurs de santé de première ligne, les personnels de dispensaires de soins, les décideurs politiques ou les bailleurs de fonds, qui jouent un rôle dans les activités de GC, qu’ils reconnaissent explicitement ces activités en tant que GC ou pas.
La Feuille de route de la gestion des connaissances est axée sur la GM en tant que processus et pas simplement comme un produit ou une activité unique. S’il peut se présenter des cas où une organisation ou un projet décident d’appliquer un outil ou une technique de GC spécifique, tels que la tenue d’une foire de partage, la réalisation d’essais d’utilisabilité d’un site Web ou l’affichage en ligne d’un répertoire de membres, notre objectif en partageant cette Feuille de route est d’encourager l’emploi systématique et stratégique de la GC dans les programmes de santé mondiaux, de manière à promouvoir un partage et une application des connaissances en continu, compte tenu des changements des circonstances.
L’emploi stratégique de la GC n’exige pas des budgets énormes ni des ressources illimitées. On peut, même avec un budget modeste, se servir de la Feuille de route de la gestion des connaissances pour appliquer la GC de manière stratégique dans les programmes de santé mondiale. La Feuille de route est conçue pour vous guider tout au long du processus stratégique, depuis l’évaluation préliminaire de vos besoins d’informations sanitaires et la formulation d’une stratégie pour vos activités de GC, mais il vous est loisible de définir l’ampleur des diverses tâches à exécuter à chaque étape de la Feuille de route selon vos besoins et votre budget.
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Qu’est-ce que la Feuille de route de la gestion des connaissances ? La Feuille de route de la gestion des connaissances est un processus systématique comportant cinq étapes visant à générer, recueillir, analyser, synthétiser et partager les connaissances sur les programmes sanitaires mondiaux.
• Étape 1 : Évaluation des besoins, pour
appréhender l’ampleur du défi du programme de santé et déterminer comment la GC peut contribuer à le relever.
• Étape 2 : Formulation de la
stratégie, pour planifier les interventions de GC visant à améliorer votre programme de santé
• Étape 3 : Création et emploi itératif de
nouveaux outils et techniques de GC ou adaptation d’outils ou techniques existants, pour répondre aux besoins de votre programme de santé
• Étape 4 : Mobilisation et suivi, consistant en
l’application des outils et techniques de GC, en un suivi de leurs effets, et en une adaptation de vos approches et de vos activités pour répondre à l’évolution des besoins et des réalités
• Étape 5 : Évaluation et évolution, pour expliciter la
mesure dans laquelle vous avez atteint vos objectifs de GC, identifier les facteurs contributifs au succès ou les obstacles qui s’y sont opposés, déterminer l’impact de votre intervention sur les résultats du programme, et utiliser les constats aux fins de la formulation de futurs programmes
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Structure du présent guide Pour chaque étape de la Feuille de route de la gestion des connaissances, le présent guide contient : • Un sommaire de l’étape, précisant notamment son objectif,
• La description des tâches à accomplir dans le cadre de l’étape,
• Les produits escomptés devant résulter de la bonne réalisation de l’étape,
• La description d’une étude de cas indiquant comment pour un projet donné, dans le cas présent le Projet d’amélioration du mix de méthodes contraceptives (ICMM) en Indonésie, l’étape en question s’est déroulée.
Bien qu’elles soient présentées successivement dans le guide, les étapes, dans la pratique, se chevauchent fréquemment. Si certaines d’entre elles, en particulier l’étape 4, Mobilisation et suivi, et l’étape 5, Évaluation et évolution, ne sont décrites qu’à la fin de la Feuille de route de la gestion des connaissances, ces tâches doivent, dans la pratique, être examinées et planifiées durant les premiers stades du processus, à savoir lors de l’étape 2, Conception de la stratégie.
En sus des cinq étapes clés de la Feuille de route de la gestion des connaissances, trois notions transversales à savoir la collaboration, l’apprentissage et l’adaptation (CAA) sont décrites et prises en compte tout au long du processus. Le Cadre de CAA offre une approche souple qui permet d’appuyer et de renforcer la GC et l’apprentissage en continu de manière à accroître l’efficacité de la mise en œuvre du cycle de programmation, ainsi que le recommande le Bureau des politiques, de la planification et de l’apprentissage de l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID).
Chacune des notions du Cadre de CAA est applicable aux programmes de santé : La collaboration implique un engagement avec les parties prenantes clés afin d’appréhender le contexte local, de concevoir des programmes de santé appropriés et d’anticiper les changements. Elle implique également une coordination des efforts déployés au sein de l’organisation et entre les partenaires et autres parties prenantes, de manière à accroître la productivité et à prolonger l’influence et l’impact de l’organisation au-delà de la période couverte par le financement du programme.
L’apprentissage a lieu avant, pendant et après la mise en œuvre du programme. Lorsque les professionnels de la santé apprennent, ils génèrent, saisissent, analysent, partagent et appliquent des informations et des connaissances pour améliorer les programmes. Il convient, durant les programmes, de s’arrêter périodiquement pour faire le point sur les nouveaux acquis, d’en opérer une synthèse, puis de s’attacher à les partager et à les valider avec les autres partenaires, les bailleurs de fonds et les personnels chargés de la mise en œuvre.
L’adaptation au sein d’un programme de santé exige l’application de l’apprentissage en cours et des rectifications itératives de trajectoire en cours de mise en œuvre pour tenir compte de l’évolution des besoins, des priorités et des réalités. Ces mesures d’adaptation sont indispensables pour accroître l’impact des programmes.
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TABLEAU 1 Comment appliquer le Cadre de collaboration, apprentissage et adaptation dans la Feuille de route de la gestion des connaissances
Cadre CAA
Étape 1 : Évaluation des besoins
Étape 2 : Conception de la stratégie
Étape 3 : Création et
itération
Étape 4 : Mobilisation et
suivi
Étape 5 : Évaluation et
évolution
Collaboration Associer les parties prenantes clés à la planification de l’évaluation des besoins, ainsi qu’en tant qu’interrogés pour s’assurer que l’intervention de GC sera conçue de manière appropriée.
Associer les parties prenantes clés à la conception de la stratégie de GC pour assurer l’inclusion et l’appropria-tion.
Mettre en place une équipe pluridisciplinaire au sein de votre organisation et englobant tous les partenaires, pour faire un emploi optimal des ressources limitées et éviter les redondances d’efforts.
Coordonner les activités avec les membres de l’équipe, les partenaires et les autres parties prenantes pour assurer la mise en œuvre et le suivi de l’intervention de GC.
Associer les parties prenantes clés à un stade précoce pour décider du type d’évaluation nécessaire et, plus tard, pour participer à la diffusion et à l’interprétation des résultats de l’évaluation.
Apprentissage Puiser dans les informations existantes sur les besoins de GC, telles que les évaluations des besoins précédentes, les rapports de gestion et les évaluations de programmes ; partager les constats actuels et y réfléchir avec les parties prenantes.
Appliquer les enseignements de l’évaluation des besoins pour concevoir une stratégie de GC appropriée qui répond aux besoins identifiés et comble les lacunes.
Recueillir, partager et utiliser les retours d’information des parties prenantes et des utilisateurs pour améliorer progressive-ment vos outils et techniques de GC.
Analyser les données du suivi et d’autres sources d’information, telles que les examens rétrospectifs et les résultats de pauses de réflexion, avec les membres de l’équipe et les partenaires, pour mettre en évidence les mesures efficaces et celles qui ne le sont pas.
Documenter et partager les pratiques optimales émergentes et prometteuses, ainsi que les difficultés auxquelles se heurte votre initiative de GC.
Adaptation Adapter les évaluations des besoins réalisées antérieurement pour répondre aux priorités et besoins actuels, par exemple en modifiant la méthodologie pour se focaliser sur les démarches les plus faisables ou les plus utiles ou en affinant les questions posées.
Apporter des corrections de tir à la stratégie de GC au fil du temps pour répondre à l’évolution des besoins et des priorités.
Effectuer des modifications itératives de conception de vos outils et techniques de GC pour vous assurer qu'ils répondent aux besoins de votre public.
Apporter tout changement nécessaire pour maintenir l’initiative de GC sur la bonne voie en vue de la production de livrables et de résultats programmatiques, et déterminer s’il y a lieu de modifier vos indicateurs de suivi et évaluation de manière à ce qu’ils reflètent toujours les grandes composantes du programme.
Utiliser les constats de l’évaluation pour
Guider les changements progressifs de votre initiative de GC ou pour reproduire votre stratégie de GC ou l’amplifier dans un autre
Ces trois notions transversales sont présentées à l’Étape 1, Évaluation des besoins, à
l’Étape 2, Conception de la stratégie, et à l’Étape 4, Mobilisation et suivi. Il convient toutefois d’insister sur le fait qu’elles s’appliquent à toutes les étapes de la Feuille de route de la gestion des connaissances (voir Tableau 1). Vous trouverez des informations supplémentaires sur le Cadre de CAA dans le CLA Toolkit.
La question essentielle :
Tous les professionnels de la santé possèdent-ils les connaissances dont ils ont besoin pour bien faire leur travail
et être efficaces ?
Dans la négative, comment la GC peut-elle aider à résoudre le
problème ?
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Qu’est-ce que la gestion des connaissances ? Les informations et les connaissances sont des avoirs essentiels pour toute organisation, y inclus les organisations et programmes de santé. Lorsque les prestataires de soins, les gestionnaires de programme et les décideurs politiques emploient les données et l’expérience les plus récentes pour éclairer leurs décisions, ils peuvent offrir des services de haute qualité à leurs clients et à leurs patients, formuler des politiques efficaces, réduire les redondances d’efforts et accroître l’efficacité de leurs actions. Ces résultats, à leur tour, favorisent à terme l’obtention de meilleurs résultats de santé pour les bénéficiaires.
La GC se situe au cœur même de ce cycle. Si le terme « gestion des connaissances » peut être nouveau pour de nombreux travailleurs et professionnels de santé, la plupart de ceux-ci, sinon tous, la pratiquent au quotidien sans le savoir. Lorsque les prestataires de soins se reportent aux directives les plus récentes pour traiter une maladie, ils font de la GC. Lorsqu’un gestionnaire de programme lance une application mobile pour faciliter la communication entre les agents de santé communautaires et leurs superviseurs, tous font de la GC. Lorsque les décideurs politiques se reportent à un rapport de recherche pour éclairer une politique de mise en place d’implants contraceptifs opérant un transfert de tâches pour le personnel infirmier, ils font de la GC. Quel est le point commun de toutes ces activités ? Tous ces professionnels de la santé mondiale emploient des outils et des techniques de GC pour accéder aux connaissances, les partager et les utiliser dans leur travail.
Définition de la gestion des connaissances
Il existe de multiples définitions de cette notion, mais qui ont toutes des thèmes communs. Pour K4Health la gestion des connaissances est un processus systématique de recueil des connaissances et d’apport de ces connaissances aux gens pour que ceux-ci puissent agir de manière efficace et efficiente. La GC est appliquée avec succès dans le secteur industriel depuis des décennieset, de plus en plus dans les domaines de la santé et du développement internationaux, pour favoriser une pensée novatrice, améliorer les décisions stratégiques et encourager un apprentissage dynamique.ÉL
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Gens, processus et plateformes : 3 composantes
Les connaissances sont, pour la plupart, créées, appréhendées et partagées par le biais d’interactions humaines, ce qui en fait un acte social. En conséquence, il faut situer les gens au cœur de toute démarche de GC, tout particulièrement parce qu’une somme considérable de connaissances réside dans l’intellect et présente des difficultés de transfert à autrui. Les processus, formels ainsi qu’informels, nous aide à appréhender et à partager les connaissances. Enfin, les plateformes technologiques adaptées au contexte peuvent faciliter le stockage, l’extraction et l’échange des connaissances. Ces trois composantes forment la base sur laquelle repose la gestion des connaissances.
Application de la gestion des connaissances dans les programmes de santé mondiale
Traditionnellement, la GC a été utilisée au niveau organisationnel pour améliorer les performances des employés et faciliter l’innovation. Dans les domaines de la santé mondiale et du développement international, toutefois, où les ressources sont limitées, les acteurs, nombreux et le travail, dispersé géographiquement, il est impératif d’appliquer la GC au niveau général des programmes. Cela peut faciliter la collaboration et le partage des connaissances au niveau mondial, régional, national et infranational. La GC est utilisée au sein des institutions et des organisations axées sur la santé et entre elles pour:
• Veiller à ce que les connaissances pertinentes – données, résultats de la recherche, pratiques optimales, orientations programmatiques – en matière de santé circulent vers le haut et le bas dans tout le système sanitaire, du niveau national au niveau des districts et au niveau communautaire
• Entretenir les réseaux professionnels et les associer aux efforts pour favoriser la présence au sein du système de santé d’un environnement propice à la collaboration et à l’apprentissage
• Traiter les questions de ressources humaines ayant trait à l’acquisition, au partage, à l’utilisation et à la rétention des connaissances organisationnelles pour améliorer les prises de décisions, les processus et les services
GC rapide
Les notes de « GC rapide » incluses en divers points du présent guide contiennent des conseils sur la pratique de la GC lorsque le temps ou les ressources sont limités.
Nombre de praticiens de la santé mondiale utilisent déjà la GC au quotidien. Visionnez notre vidéo, Knowledge Management: Strengthening Health Services, Saving Lives, pour savoir comment nous pouvons agir plus volontairement et plus systématiquement dans nos pratiques de GC.
ÉLABORATION DE MEILLEURS PROGRAMMES
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Évaluation des besoins
Sommaire L’objectif de l’Étape 1 est d’apprécier l’ampleur des difficultés du programme de santé et de déterminer comment le GC peut contribuer à résoudre le problème. L’évaluation initiale des besoins vous aidera à déterminer la capacité actuelle d’échange de connaissances dans votre programme de santé et de repérer les lacunes en la matière. Elle permet également de définir la situation de référence, par rapport à laquelle vous pourrez ensuite comparer les effets ultérieurs de votre intervention de GC.
Certains obstacles peuvent s’opposer au recueil de données formatives pour éclairer la conception de votre intervention de GC. Par exemple, certaines parties prenantes peuvent penser qu’elles savent déjà quel est le problème et comment le résoudre ; d’autres peuvent considérer que le temps manque pour procéder à cette évaluation. L’objectif de la présente étape est toutefois de vous encourager simplement à prendre le temps de réfléchir aux problèmes, aux obstacles et aux facteurs favorables impactant l’utilisation et le partage des connaissances dans votre programme de santé mondiale et de veiller à ne rien oublier. Le temps consacré à cet exercice sera d’une grande utilité car il vous permettra de vous assurer de la mise en place d’une stratégie et d’activités répondant à un besoin réel ainsi que de l’emploi à bon escient des ressources disponibles. Même avec un temps et des ressources limités, vous pourrez recueillir des informations utiles rapidement et facilement, par exemple en analysant les données existantes et en consultant les parties prenantes clés.
ÉTAPE
1 TÂCHES CLÉS
Les tâches clés de l’Étape 1 sont les suivantes :
1.1 Identification du
problème de santé à la résolution duquel la GC peut contribuer
1.2 Définition du public visé par l’évaluation des besoins
1.3 Choix des questions clés auxquelles l’évaluation des besoins doit apporter des réponses
1.4 Sélection et application des méthodes appropriées pour répondre aux questions clés
1.5 Analyse et synthèse des résultats de l’évaluation des besoins
Synthèse des résultats de l’évaluation des besoins
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ÉTAPE 1.1
Identification du problème de santé à la résolution duquel la GC peut contribuer
Réfléchissez au problème de santé que vous voulez résoudre, aux agents intervenant dans sa résolution et à ce qui se passe effectivement par comparaison à ce qui devrait se passer. Une définition claire du problème vous aidera à comprendre en quoi le GC pourra contribuer à traiter les aspects du problème liés au partage des connaissances. Par exemple, supposez que votre objectif en tant que centre régional soit d’amplifier le dépistage du VIH et l’instauration de traitements antirétroviraux dans l’ensemble de votre région. Les membres de votre réseau procèdent à des interventions novatrices pour atteindre les ambitieux objectifs nationaux prévus pour les cinq ans à venir, mais vous pensez que les progrès peuvent être accélérés si ces membres partagent entre eux les pratiques optimales et les leçons à retenir pour reproduire ou adapter les mesures efficaces et éviter les écueils qui freinent le progrès. Outre la publication des exemples de réussite et des leçons à retenir dans des rapports, notes, articles de périodiques ou blogues, divers autres outils et techniques de GC, tels que l’aide des pairs, les cafés de connaissances, la narration d’histoires et les foires aux échecs, peuvent aider à appréhender, synthétiser et partager les connaissances.
ÉTAPE 1.2
Définition du public visé par l’évaluation des besoins
La définition du problème et celle du public visé sont indissociables. On en saurait en effet examiner un problème sans songer aussi aux publics (ou aux parties prenantes) que la résolution du problème intéresse. Mais avant de commencer, il est important de s’assurer que l’on définit le public avec précision. Par exemple, demandez-vous si vous êtes axés sur les prestataires de soins ou sur leurs superviseurs, et à quel niveau du système sanitaire votre public intervient. Approfondissez et définissez des sous-groupes particuliers : par exemple, les sages-femmes au niveau des dispensaires, les agents de santé communautaires d’une région donnée, ou les administrateurs d’établissements. Réfléchissez aux raisons qui vous font privilégier un public donné par rapport à un autre. Y a-t-il des problèmes particuliers concernant ce public qui confèrent une importance plus grande à l’évaluation de ses besoins de connaissances plutôt qu’à l’évaluation des besoins d’un autre public ? Existe-t-il des obstacles importants qui empêchent ce public d’accéder aux connaissances et de les utiliser pour éclairer ses travaux ? Où se situent les divers publics potentiels par rapport aux priorités nationales, infranationales et locales en vue de l’amélioration des programmes de santé et de leurs résultats ?
Il est important par ailleurs d’analyser les variations des besoins de connaissances compte tenu du sexe, en se concentrant tout particulièrement sur les notions de parité, d’équité et d’égalité entre les hommes et les femmes par rapport à leurs rôles respectifs et à leur accès aux connaissances et à l’échange des connaissances. On examinera les disparités entre les sexes dans cinq domaines2 : ÉL
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ÉVALUATION DES BESOINS
• Éducation, lettrisme et capacité linguistique, de même que l’accès aux technologies
• Division du travail, qui a automatiquement une influence sur les besoins et
priorités d’information
• Flux d’information au sein de l’organisation considérée, où existent souvent des inégalités entre les hommes et les femmes
• Pouvoir et autorité, en particulier dans les organisations hiérarchiques, ce qui a
des répercussions notables pour l’accès à l’information
• Normes sociales et rôles sexospécifiques dans l’ensemble de la communauté, qui impactent les possibilités d’emploi des hommes et des femmes
ÉTAPE 1.3
Choix des questions clés auxquelles l’évaluation des besoins doit apporter des réponses
Une fois identifiés le problème et le public, vous devrez songer aux questions auxquelles vous souhaitez que l’évaluation des besoins apporte des réponses. La définition des questions aide à formuler des objectifs pertinents, fait que toutes les personnes impliquées dans l’évaluation en connaissent l’objet, la focalisation et la portée, et vous aide à décider de la méthodologie d’évaluation et des modalités de recueil et d’analyse des données. Ces questions sont généralement axées sur la détermination des types d’information dont un public donné a besoin, les modalités actuelles d’accès à l’information de ce public, et les obstacles auxquels celui-ci se heurte dans cet accès (voir l’encadré 1). Le Modèle logique de gestion des connaissances pour la santé mondiale, élaboré par le Global Health Knowledge Collaborative pour aider à planifier et à évaluer les interventions de GC dans les programmes de santé mondiale, offre un cadre utile pour déterminer la portée de votre évaluation des besoins (voir la figure 1). Comme les autres modèles logiques, le Modèle logique de gestion
ENCA
DRÉ I
• De quelles informations votre public
souhaite-t-il disposer ?
• Quelles sources d’information votre
public utilise-t-il ?
• Comment votre public procède-t-il pour
stocker, transférer et partager
l’information ?
• Quels systèmes de communication,
formels ou informels, votre public utilise-
t-il pour les échanges d’information ?
• Quels sont les obstacles qui s’opposent à
l’accès aux informations de santé, à leur
partage et à leur utilisation ?
• Quel est le rôle des associations et des
réseaux professionnels dans l’échange de
connaissances?
• Quels sont les outils et techniques de
GC préférés ?
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1QUESTIONS POSSIBLES DE L’ÉVALUATION DES BESOINS
INTRANTS
EFFETS PROCESSES/OUTPUTS
Personnes Données et informations Technologie Ressources financières Infrastructure
Renforcement de la culture et de la capacité en matière de
GC
Évaluation des besoins, suivi, évaluation et apprentissage
Le manque de connaissances limite la qualité des politiques, programmes, services et pratiques dans le domaine de la santé Énoncé du problème
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des connaissances pour la santé mondiale offre un schéma visuel des relations entre les ressources, les processus, les produits et les résultats des interventions de GC dans les programmes de santé mondiale. Vous pouvez vous en servir pour planifier votre évaluation des besoins, en commençant par les effets ultimes auxquels vise votre programme de santé et en remontant dans le modèle pour déterminer comment un partage efficace et efficient des connaissances pourrait vous aider à y parvenir dans le long terme ainsi que les diverses mesures à prendre et les résultats intermédiaires à obtenir. Par exemple:
• Réfléchissez aux outils et techniques de GC, les extrants du cycle de GC, lesquels vont de sites
Web et de publications à des ateliers de formation et à la mise en place de communautés de pratiques, dont les gens se servent pour acquérir des connaissances et les partager. À cette étape de l’évaluation des besoins, il est important de déterminer les types d’outils et techniques de GC déjà utilisés, étant donné que l’un des grands objectifs de la GC est de réduire les redondances d’efforts, et de se demander : si ces outils fonctionnent bien, s’ils répondent au but de relier les publics clés aux connaissances dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs fonctions, quelles sont les mesures efficaces et les mesures qui ne le sont pas, et quels seraient les améliorations ou les changements à apporter pour répondre aux besoins de connaissances et atteindre les objectifs généraux dans les domaines de la santé et du développement
Modèle logique de gestion des connaissances pour la santé mondiale
Source : Guide to Monitoring and Evaluating Knowledge Management in Global Health Programs
FIGURE 1
Effet à long terme Pratiques et états de santé améliorés grâce à une connaissance efficace
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Effets initiaux APPRENTISSAGE
• Conscience • Attitudes • Intention
ACTION • Prise de
decisions • Pratique • Politiques
Effets intermédiaires
SYSTÈMES AMÉLIORÉS COMPORTEMENTS MODIFIÉS
Portée Engagement Utilité
Produits et services
Publications et ressources
Formation et événements
Approches et techniques
ÉVALUATION DES BESOINS
• Examinez aussi les cinq processus de la GC — évaluation, génération, acquisition, synthèse et partage — qui sont les éléments constitutifs du cycle de GC. Qui produit les nouvelles connaissances ? Comment celles-ci sont-elles acquises et par qui ? Quelqu’un partage-t-il ces connaissances ? Si oui, qui, avec qui, comment et quelles sont les formes de produits ?
• Enfin, réfléchissez également aux intrants nécessaires pour que le cycle de GC se déroule bien. Par exemple : quels sont les types de technologies de l’information et des communications (TIC) que les publics clés utilisent ou pourraient utiliser pour acquérir et partager les connaissances ? Téléphones mobiles ? Internet ? Courriel ?
Songez également, dans le cadre de l’évaluation des besoins, à analyser les facteurs propices ou opposés au partage des connaissances au sein de votre programme de santé ou de votre organisation.
Il existe un outil qui peut servir à examiner ces deux catégories de facteurs : l’indice de GC pour la santé mondiale [KM Index for Global Health], formulé par le projet K4Health. Cet indice emploie des données quantitatives ainsi que qualitatives pour mesurer la capacité actuelle et potentielle de GC au sein d’une organisation, dans quatre domaines : la structure organisationnelle, les possibilités d’apprentissage, la culture interne en matière de GC et le partage externe des connaissances pour la santé mondiale. Il peut être utilisé pour établir une situation de référence, pour mesurer la situation à terme pour déterminer les changements survenus en matière de capacité de GC, et/ou en tant qu’outil de suivi au niveau organisationnel pour déterminer les forces et les faiblesses de la GC et les possibilités d’amélioration.
Facteurs susceptibles de faciliter le partage des connaissances :
Obstacles possibles au niveau individuel ou de l’organisation :
• Culture organisationnelle non hiérarchique, qui valorise les gens et encourage le partage des connaissances
• Structure organisationnelle qui prévoit du temps pour l’apprentissage, la collaboration et le partage
• Appui de la direction et leaders d’opinion qui plaident en faveur de la GC et la promeuvent de manière cohérente et systématique
• Stratégie de GC claire et concise
• Offre d’encouragements au partage des connaissances, tels que retours d’information positifs, reconnaissance lors des réunions, ou délégation d’autorité
• Formation à la GC, y inclus à l’utilisation des technologies pertinentes
• Changements de direction ou des autres personnels
• Excès d’information ou manque de compétences individuelles en GC et ou dans les TIC associées
• Culture et structure organisationnelles hiérarchiques, où font défaut la confiance et la volonté de partager les connaissances
• Manque de moyens monétaires et de temps pour élaborer un système de GC
• Incompréhension de la valeur de la GC, liée à l’absence d’adhésion des personnels de direction
• Manque de clarté concernant la façon de mesurer la GC
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ÉTAPE 1.4 Sélection et application des méthodes appropriées pour répondre aux questions clés
Une fois vos questions clés définies, procédez à une étude documentaire pour déterminer ce que l’on sait déjà sur la situation. Vous pouvez, par exemple, procéder à une recherche documentaire ou auprès de collègues pour déterminer si des rapports ou des publications ont recueilli des informations sur les besoins de connaissances du public visé. La recherche, le recueil et l’analyse des données et informations existantes sont des moyens relativement peu coûteux de se renseigner sur les besoins de publics particuliers (voir l’encadré 2).
Il peut toutefois exister certaines lacunes, ce qui exigera le recueil de nouvelles données pour bien appréhender la situation actuelle. Parmi les méthodes communes de recueil de données sur les besoins de connaissances figurent les entretiens avec des informants clés, les sondages et les groupes de discussion. La cartographie de réseau (ou Net-Map), outil de cartographie sociale qui allie les aspects visuels de l’établissement d’une carte à un entretien soit individuel soit collectif, est une méthode d’une utilité particulière pour recueillir des données sur les questions clés relatives aux besoins de connaissances et au partage des connaissances. Elle peut, par exemple, vous aider à déterminer comment l’information sur un sujet particulier est partagée entre les travailleurs de la santé à différents niveaux du système sanitaire. Pour plus d’informations sur ces approches méthodologiques, voir le K4Health Guide for Conducting Health Information Needs Assessments.
Les évaluations des besoins peuvent, en général, être plus ou moins détaillées, et en particulier pour les besoins d’information. Si les contraintes de temps ou de ressources sont un problème majeur, il est néanmoins possible de recueillir des données utiles de manière informelle, par exemple en assistant à des réunions de votre public clé et en y posant quelques questions pertinentes. Vous pouvez aussi inscrire des activités d’évaluation des besoins parmi les activités de lancement de l’intervention de GC et continuer d’affiner vos appréciations durant la période de mise en œuvre.
Pour un exemple de note conceptuelle et de rapport sur l’évaluation des besoins, voir le module de formation [KM Training Package] à www.kmtraining.org.
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ENCADRÉ 2
SOURCES COMMUNES DE DONNÉES
EXISTENTES SUR LES CONNAISSANCES
• Données des enquêtes démographiques et
de santé • Données d’évaluation des prestations de
services
• Données du recensement national
• Statistiques de service
• Études documentaires
• Rapports d’évaluation d’autres programmes de santé pertinents
• Rapports de gestion
• Documents de politique
• Évaluation de besoins de formation
• Plans d’action
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ÉVALUATION DES BESOINS
ÉTAPE 1.5 Analyse et synthèse des résultats de l’évaluation des besoins
Selon les méthodes que vous employez pour votre évaluation des besoins, vous pourrez travailler avec des données quantitatives et/ou qualitatives. Les données quantitatives mesurent les phénomènes alors que les données qualitatives en donnent une description. Employés ensemble, ces deux types de données peuvent fournir des informations complémentaires, les données quantitatives répondant ordinairement aux questions « combien » et « à quelle fréquence », et les données qualitatives à « pourquoi »4.
L’évaluation des besoins produira vraisemblablement des données en grande part qualitatives. Pour les analyser, vous aurez sans doute recours à des approches examinant le contenu, c’est-à-dire que vous lirez systématiquement la transcription des entretiens ou des discussions de groupes que vous qualifierez pour mettre en évidence les tendances intéressantes ou les thèmes spécifiques. Les logiciels d’analyse qualitative, tels que Dedoose, ATLAS.ti et NVivo, peuvent être utiles pour coder en particulier les corpus importants de données textuelles, graphiques, audio ou vidéo. Ils peuvent révéler, par exemple, les significations et les relations au moyen d’outils tels que les nuages de mots, les tableaux de fréquence de mots et les cartes heuristiques. Pour les données quantitatives, Microsoft Excel est un outil commun, d’un emploi facile et néanmoins robuste, pour stocker, organiser et manipuler les données, qui permet de produire des tableaux et des graphiques visuels.
GC rapide Ne laissez pas les limites de temps ou de ressources budgétaires vous empêcher d’évaluer stratégiquement les besoins de connaissances de votre public. Il est possible de recueillir des informations utiles rapidement et à moindre coût, par exemple en examinant les données existantes et en consultant certains membres clés de votre public lors d’une réunion.
Par exemple, le Partenariat pan-caraïbe contre le VIH-sida (PANCAP), groupement régional de gouvernements, d’organisations de la société civile, d’entités bilatérales et multilatérales et de bailleurs de fonds chargé de coordonner la riposte caribéenne à l’épidémie de VIH, a tenu quelques réunions de parties prenantes et procédé à des entretiens d’informants clés ainsi qu’à un sondage rapide de partenaires en ligne, afin de déterminer le type de contenu dont les partenaires régionaux ont besoin et les méthodes à employer pour accéder à ce contenu. Sur la base de ces sources d’information, le PANCAP a établi une carte Net-Map informelle et une matrice des partenaires et de leurs besoins d’information pour atteindre les cibles de traitement 90-90-90 d’ONUSIDA, et a déterminé les sources et la fréquence des partages d’information.Par des conversations itératives sur les constats avec les parties prenantes clés, le PANCAP a décidé d’axer son initiative de GC sur l’implication plus systématique des gestionnaires des programmes nationaux de lutte contre le sida et des organisations de la société civile dans ses activités, l’objectif ultime étant de les aider à amplifier rapidement le programme de « couverture thérapeutique totale ». Le processus d’évaluation des besoins a été mené à bien en six semaines environ.
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Une fois que vous avez analysé vos données, l’étape suivante consiste à effectuer une synthèse des constats selon un format approprié, lequel pourra être un rapport d’évaluation des besoins en bonne et due forme ou, si vous travaillez avec un petit groupe de parties prenantes ou encore si vous avez évalué les besoins de votre programme de manière informelle, n’être qu’un simple compte rendu ou un mémorandum.
Vous pourrez constater, à votre surprise, que votre évaluation a mis en évidence plusieurs besoins distincts et diverses lacunes en matière de GC, que vous ne soupçonniez pas précédemment.
À ce stade, vous pourrez vous demander comment il vous sera possible de répondre à tous ces besoins, étant donné les ressources limitées dont vous disposez. Mais ne laissez pas ces inquiétudes vous paralyser, vous pousser à l’inaction, ni croire que vous devez tout faire tout de suite. À ce point, « voyez grand et commencez modestement ». À l’étape suivante, celle de la Conception de la stratégie, déterminez à quels besoins vous devez accorder la première priorité et attachez-vous à répondre à ces besoins, tout en gardant à l’esprit le tableau d’ensemble et ce que vous visez à accomplir à longue échéance.
PRODUITSSynthèse des constats de l’évaluation des besoins — sous forme allant d’un simple compte rendu à un rapport formel, selon la portée de votre évaluation — qui décrit le problème de santé et les besoins de connaissances tels que les perçoivent votre public ainsi que les causes du problème, les facteurs favorables et les solutions possibles tels que vous les appréhendez.
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ÉTAPE I ÉVALUATION DES BESOINS
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ÉVALUATION DES BESOINS
NOTION TRANSVERSALE :
L’apprentissage avant, pendant et après la mise en œuvre Avant de lancer une intervention de GC, le personnel du programme devra se servir des constats de l’évaluation des besoins menée au cours de la première étape pour bien appréhender les particularités et le contexte de la situation sanitaire. Ces éléments sont essentiels pour éclairer la phase de la Conception de la stratégie. Vous pourrez, par exemple, avant le lancement de l’intervention de GC, examiner les résultats d’une évaluation d’une intervention de GC antérieure ou d’un projet analogue. Par ailleurs, vous pourrez recourir à la technique de l’aide des pairs (technique de GC) pour recueillir des enseignements auprès d’autres experts techniques, avant de lancer un nouveau projet ou une nouvelle activité (voir l’encart). À partir de là, l’apprentissage se poursuit à mesure que le personnel élabore les outils et techniques de GC, les met à l’essai et les affine. Pendant la mise en œuvre, les membres du personnel devraient recueillir et analyser les données de suivi et évaluation et pourront recourir à des approches de GC pour examiner les progrès et apporter des mesures correctives en cours de route. Une analyse après action, par exemple, porte sur ce qui a bien marché et sur ce qui n’a pas marché, et définit les changements à apporter par la suite (voir l’encart). Après la mise en œuvre, les membres du personnel pourront utiliser les constats et les enseignements à retenir du programme pour adapter les activités en vue du cycle suivant ou d’autres interventions de GC ou d’autres programmes. Les données d’évaluation peuvent indiquer les actions qui ont été efficaces, la mesure dans laquelle elles l’ont été, et celles qui ne l’ont pas été. Tout au long du cycle du programme, le personnel et les partenaires tirent également des leçons de leurs activités pratiques de renforcement des capacités pour améliorer les connaissances et les aptitudes en matière de GC.
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ÉTAPE 1 EXEMPLE D’APPLICATION
Utilisation de la GC pour intégrer les réalités de la planification familiale dans le plaidoyer en Indonésie
CONTEXTE
Le projet ICMM a été mis en œuvre dans deux provinces indonésiennes d’octobre 2012 à novembre 2016.* Il avait été conçu pour déterminer l’efficacité d’un plaidoyer à bases factuelles visant les responsables d’entités gouvernementales et non gouvernementales en vue d’améliorer, au niveau des districts, l’accès aux méthodes contraceptives réversibles à longue durée d’action (MRLDA) et aux méthodes contraceptives permanentes (MP) contraceptifs ainsi que l’usage de ces méthodes.
La présente étude de cas emploie la Feuille de route de la gestion des connaissances pour mettre en évidence la façon dont l’ICMM a planifié et exécuté ses activités de GC pour atteindre son objectif clé de fonder son plaidoyer sur des bases factuelles. L’exemple du projet ICMM est utilisé à titre d’illustration tout au long du présent guide, pour chacune des étapes de la Feuille de route de la gestion des connaissances.
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM ÉTAPE 1.1 Identification du problème de santé à la résolution duquel la GC peut contribuer
Dans de nombreuses régions de l’Indonésie, le mix de méthodes contraceptives privilégie fortement les méthodes à courte durée, malgré leur taux élevé d’abandon par rapport aux méthodes à longue durée d’action et malgré le désir des ménages de limiter les naissances. Par ailleurs, la décentralisation des services de santé a réduit le soutien institutionnel des programmes de planification familiale au niveau des districts et des villages. Le plaidoyer à ces niveaux, en mettant l’accent sur l’amélioration du mix de méthodes par l’élargissement de l’accès aux MRLDA et aux MP, a été identifié comme une mesure stratégique importante pour relancer les efforts de planification familiale. Il fallait toutefois disposer d’informations factuelles sur l’attitude des femmes et des couples en matière de planification familiale et sur leurs préférences pour certaines méthodes. La GC a été perçue comme un lien entre la recherche et le plaidoyer nécessaires.
ÉTAPE 1.2 Définition du public visé par l’évaluation des besoins
Les publics clés du projet ICMM étaient les client(e)s, les sages-femmes (principales prestataires de services de planification familiale en Indonésie), et les décideurs communautaires, tels que les maires, les dirigeants religieux et de la société civile et les fonctionnaires des services de santé des districts.
* Financé par l’USAID et le Département des affaires étrangères et du commerce de l’Australie, le projet ICMM était dirigé par le Bureau Indonésie du Centre Johns Hopkins pour les programmes de communication, en partenariat avec Yayasan Cipta Cara Padu, le Centre de recherches de santé de l’Universitas Indonesia, le Bill & Melinda Gates Institute for Population and Reproductive Health, la Direction de la santé maternelle du ministère de la santé de l’Indonésie et la Commission nationale de la population et de la planification familiale de l’Indonésie. ÉL
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ÉVALUATION DES BESOINS
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM ÉTAPE 1.3 Choix des questions clés auxquelles l’évaluation des besoins doit apporter des réponses
ÉTAPE 1.4 Sélection et application des méthodes appropriées pour répondre aux questions clés
ÉTAPE 1.5 Analyse et synthèse des résultats de l’évaluation des besoins
De quels types d’information en rapport avec la planification familiale, et en particulier les MRLDA et les MP, les prestataires de services et les décideurs ont-ils besoin? Quels sont les canaux actifs de GC dont se servent les gestionnaires de programmes et les prestataires pour partager les connaissances ? Les décideurs locaux ? À quels obstacles les décideurs se heurtent-ils pour accéder aux informations de santé, les partager et les utiliser ? Quels sont les facteurs existants facilitant le partage des connaissances ?
Pour évaluer la situation de référence, le projet a examiné les connaissances, les attitudes et les comportements relatifs aux MRLDA et aux MP chez les client(e)s, les prestataires et les décideurs. L’équipe du projet a aussi consulté les collègues et les partenaires au niveau national et des districts pour mieux appréhender les besoins de connaissances des décideurs de niveau communautaire. Elle a enfin effectué un examen documentaire, notamment des données des enquêtes démographiques et sanitaires, des statistiques de service des bureaux de district, des cliniques privées, des bureaux locaux de planification familiale, ainsi que des rapports de projets pertinents tels que ceux du Programme avancé de plaidoyer pour la planification familiale en Indonésie.
Canaux de GC actifs : Les gestionnaires de programmes et les prestataires de services ont eu recours à des échanges régionaux, à des réunions de parties prenantes, à des communautés de pratique en ligne et à des sites Web de partenaires pour partager l’information. Les décideurs locaux préféraient échanger les informations lors de réunions en personne, lesquelles, bien qu’efficaces, étaient coûteuses et parfois difficiles à organiser. Le courriel et la téléphonie mobile étaient utilisés pour établir le calendrier des réunions et échanger des fichiers. Obstacles à la GC : Il n’y avait pas de système de partage de l’information entre les parties prenantes au niveau des districts ; la connexion limitée à Internet et le manque de ressources faisaient obstacle à l’établissement d’une plateforme de partage en ligne. Facteurs propices à la GC : Il existait dans chaque district des réseaux informels, souvent consacrés à des questions liées à la planification familiale, telles que la santé de la mère et de l’enfant, qui permettaient aux décideurs des partages faciles d’informations entre eux lors de réunions mensuelles en personne. Types d’information nécessaire : Les sages-femmes avaient besoin d’accéder aux informations factuelles et actuelles, en particulier pour les critères médicaux d’admissibilité à l’usage de contraceptifs. Les décideurs locaux avaient besoin d’informations sur la mise en place d’un environnement propice à l’offre de MRLDA et de MP, y inclus, entre autres sujets, sur les politiques de formation et de financement des services. Constat général : L’ICMM a conclu au besoin d’organiser des ateliers et séminaires de base sur les principaux sujets relatifs à la planification familiale, notamment sur le dividende démographique, le besoin non satisfait et les MRLDA et MP. Il a reconnu l’importance d’une redynamisation des réseaux au niveau des districts et des communautés pour le partage de l’information.
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Conception de la stratégie
Sommaire Les interventions de GC doivent, pour être efficaces, reposer sur une stratégie judicieusement conçue. L’objectif de l’étape 2 est de formuler la stratégie relative aux moyens d’améliorer le programme sanitaire par le biais de la GC, en se servant des constats et des recommandations issus de l’étape 1. Cette stratégie guidera vos activités de GC, en veillant à combler les lacunes particulières repérées dans votre évaluation des besoins et à assure un suivi des activités, des jalons et des indicateurs. Elle vous aidera aussi à faire un emploi efficace de vos ressources. Afin de garantir l’inclusion et l’adhésion, la stratégie de GC devrait, pour bien faire, être élaborée de manière participative avec toutes les parties prenantes concernées.
Les programmes sont, cela se conçoit, désireux de lancer leurs activités. Alors pourquoi consacrer du temps à la présente étape ? Tout simplement, lorsque les ressources sont rares, pour éviter un gaspillage de temps et d’argent ou un rendement de l’investissement médiocre. Une stratégie judicieusement conçue aide à assurer la réussite de votre intervention : • En déterminant comment et à quoi les ressources doivent
être affectées • En facilitant la prise de décisions • En mettant l’équipe sur la même longueur d’onde • En veillant à ce que l’équipe se consacre aux bonnes
activités, respecte les priorités et ne gaspille pas son temps et ses ressources en les affectant à des initiatives de peu de valeur
En résumé, votre stratégie de GC vous aidera à respecter votre budget et votre calendrier et vous guidera tout au long de l’exécution de vos activités.
PRODUIT Stratégie de GC
ÉTAPE
2 TÂCHES CLÉS Réalisez ces tâches clés pour élaborer une stratégie de GC
2.1 Détermination des
objectifs de GC 2.2 Définition des
publics 2.3 Ancrage de
l’intervention de GC dans un cadre théorique approprié
2.4 Décision relatives aux outils et techniques de GC et aux TIC appropriées
2.5 Élaboration d’un budget et d’un plan de mise en œuvre
2.6 Élaboration d’un plan de suivi et évaluation
2.7 Réunion des parties prenantes concernées pour lancer l’intervention de GC.
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ÉTAPE 2.1
Détermination des objectifs de la GC
Pour concevoir votre stratégie de GC, vous devez commencer par déterminer les objectifs spécifiques de GC que vous souhaitez atteindre pour améliorer votre programme de santé. Examinez les résultats de l’évaluation des besoins que vous avez effectuée à l’étape 1 pour vous assurer que vos objectifs de GC sont bien axés sur les besoins réels. Choisissez trois à cinq objectifs de GC en veillant à ce qu’ils répondent aux critères SMART, c’est-à-dire à ce qu’ils soient :
• Spécifiques : Effet escompté et public visé clairement énoncés
• Mesurables : Réalisation de l’objectif quantifiable et mesurable
• Appropriés : Prise en compte des besoins et des capacités du public
• Réalisables : Objectif réaliste compte tenu des ressources disponibles
• Limités dans le Temps : Date limite fixée expressément pour la réalisation de l’objectif
Vos objectifs de GC vous aident à déterminer les activités que vous aurez à entreprendre pour obtenir les effets escomptés du programme. En déterminant vos objectifs, tenez compte des défis que votre évaluation des besoins ont mis en évidence au stade des intrants, du processus/des produits et des effets du Modèle logique de gestion des connaissances pour la santé mondiale
(voir la figure 1). Définissez ensuite des objectifs qui correspondent aux principaux défis que votre intervention de GC vise vraisemblablement à relever. Ces objectifs peuvent se situer aux différents niveaux du modèle logique, à savoir au niveau des produits ou à celui des effets initiaux, intermédiaires ou à long terme (voir le tableau 2).
Les interventions de GC pourra ient appuyer l’obtention d’effets à long terme d’un programme de santé complet, mais les objectifs de GC se situeront vraisemblablement au niveau du processus, des produits ou des effets initiaux, et parfois des effets intermédiaires.
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CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
TABLEAU 2 Exemples d’objectifs aux différents niveaux d’effet des programmes
Niveau des effets Description Exemple d’objectif Produit Outils et techniques de GC
issus des processus de GC de production, d’acquisition et de partage des connaissances ; l’effet de ces outils et techniques peut se mesurer en termes de portée, d’engagement ou d’utilité
Portée : Liste de vérification résumant les pratiques essentielles en matière d’accouchement, pour assurer des accouchements à bas risques, distribuée à toutes les accoucheuses dans les 20 districts du projet. Utilité : Au moins 80 % des accoucheuses des 20 districts ayant reçu la liste de vérification indiquent qu’elle est utile et facile à utiliser
Effet initial
Effet intermédiaire
Effet à long terme
Avantages pour les utilisateurs des outils et techniques de GC, tels que les professionnels de la santé, découlant de l’amélioration de leur sensibilité, de leurs attitudes ou de leurs (apprentissage) et/ou de leurs prises de décisions, pratiques ou politiques (action)
Avantages pour les systèmes de santé (accès, couverture, qualité, sécurité améliorés) et/ou pour les comportements des client(e)s découlant de l’obtention des effets initiaux
Effet ultime que l’ensemble de votre programme vise à obtenir tels que des améliorations de la situation de santé ou de l’état de santé collectif et individuel
Apprentissage : Au moins 80 % des accoucheuses des 20 districts du projet qui ont assisté à un atelier de formation sur l’utilisation de la liste de vérification déclarent qu’elles ont l’intention de l’intégrer dans leur travail quotidien. Action : Plus de 80 % des accoucheuses se conforment aux pratiques d’accouchement essentielles en se servant de la liste de vérification en l’espace d’un an après la formation. Au moins 80 % des établisse-ments des 20 districts du projet voient leur indice de qualité augmenter d’au moins 20 % un an après un projet d’amélioration comportant la formation des accoucheuses à l’utilisation de la liste de vérification pour les accouchements à bas risques.
Réduction de 2 % des décès maternels survenant dans les 20 districts du projet un an après la mise en œuvre d’un un projet d’amélioration comportant la formation des accoucheuses à l’utilisation de la liste de vérification pour les accouchements à moindres risques
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ÉTAPE 2.2
Définition des publics
N.B.
Un point essentiel de l’élaboration de votre stratégie de GC consiste à définir clairement qui vous souhaitez atteindre, en d’autres termes, qui sont les utilisateurs prévus des outils et techniques de GC que vous élaborez ou les participants aux approches de GC que vous mettez en œuvre. Selon toute vraisemblance, vos publics principaux seront les mêmes que ceux que vous avez défini à l’étape 1 dans l’évaluation des besoins 1, à savoir les professionnels de la santé qui, s’ils avaient un meilleur accès aux connaissances, pourraient améliorer leurs actions et, à terme, les services de santé qu’ils fournissent et l’état de santé de leurs client(e)s ou de leurs patient(e)s.
Mais vous devrez peut-être élargir vos publics cibles, selon les constats de votre évaluation des besoins, pour y inclure aussi d’autres catégories de professionnels de la santé susceptibles, soit de s’opposer à ce que les membres de votre public principal accèdent aux connaissances dont ils ont besoin et les appliquent, soit de leur faciliter la tâche.
. Si vou
Si vous éprouvez des
difficultés à cerner vos publics et à déterminer sur qui votre intervention de GC doit être axée au premier chef, vous pourrez juger utile de dresser une cartographie de tous les publics pertinents pour savoir lequel a le plus d’influence sur la réussite des activités de GC que vous prévoyez.
Net-Map est un outil utile pour appréhender les publics, les flux de connaissances et les influences (voir l’encart pour de plus amples informations sur Net-Map).
ÉTAPE 2.3
Ancrage de l’intervention de GC dans un cadre théorique approprié
Les cadres théoriques peuvent offrir des bases solides à votre intervention de GC et accroître vos chances de réussite. Par exemple, la diffusion des innovations, théorie qui examine la progression au fil du temps des nouvelles idées ou pratiques ou des nouveaux produits au sein d’un système, peut servir à éclairer les interventions de GC. Cette théorie distingue cinq types d’adopteurs à envisager lors de la promotion d’un nouveau produit ou d’une nouvelle idée : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les réfractaires (voir le tableau 3). On pourra employer différentes stratégies pour atteindre chaque type d’adopteur. Une application commune de cette théorie consiste à recourir à l’aide des leaders d’opinion, les « adopteurs précoces », qui sont tout disposés à adopter les innovations, pour persuader la « majorité précoce » de suivre leur exemple. Le tableau 3 offre un bref aperçu de plusieurs théories et cadres pertinents pour la GC. La ou les théories que vous choisirez dépendra dans une grande mesure des objectifs particuliers auxquels vise votre intervention de GC.
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Net-Map est un outil Utile pour appréhender les publics, les flux de connaissances et les
influences
CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
TABLEAU 3 Choix de théories pertinentes pour la GC
THÉORIE/FOCUS CONCEPTS CLÉS APPLICATION À LA GC Taxinomie de
l’apprentissage de Bloom5
Promotion de concepts, processus et procédures en éducation au lieu d’une simple mémorisation
Apprentissage axé sur trois domaines:
• Cognitif (connaissance) • Affectif (attitude) • Psychomoteur (aptitudes)
Le niveau d’expertise dans chaque domaine peut être exprimé selon une échelle à niveaux multiples ; le domaine de la connaissance, par exemple, comporte six niveaux d’expertise : connaissance, compréhension, application, analyse, synthèse et évaluation.
La prise en considération des différents domaines de l’apprentissage peut aider les activités de GC à cibler non seulement la connaissance, mais aussi les attitudes et les aptitudes. Par exemple, une activité de GC peut améliorer la connaissance des MRLDA chez les médecins ainsi que leur aptitude à la pose des dispositifs et leur attitude concernant l’offre de ces méthodes. L’identification du niveau d’expertise souhaité dans chaque domaine aide également à déterminer les approches particulières à adopter ainsi que les techniques pour évaluer l’efficacité.
Diffusion des innovations6
Comment les nouvelles idées et pratiques et les nouveaux produits se répandent dans un système au fil du temps
Cinq types d’adopteurs sont à considérer lors de la promotion d’un nouveau produit ou d’une nouvelle idée : • Innovateurs (veulent être
les premiers à essayer l’innovation)
• Adopteurs précoces (disposés à adopter l’innovation ; tendent à être des leaders d’opinion qui influencent les décisions des autres)
• Majorité précoce (adoptent les nouvelles idées avant la moyenne du groupe ; attendent généralement de savoir si l’innovation fonctionne)
• Majorité tardive (sceptiques à l’égard du changement ; n’adoptent l’innovation qu’une fois que la majorité en a fait l’essai
• Réfractaires (très sceptiques ; groupe le plus difficile à persuader)
En repérant les cinq types d’adopteurs au sein du public visé par votre intervention de GC, vous pouvez appliquer différentes stratégies pour atteindre chaque. Vous pourrez, par exemple, focaliser votre intervention sur le recrutement de leaders d’opinion qui pourront à leur tour persuader la majorité précoce d’adopter les changements de GC que vous proposez.
(à suivre)
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TABLEAU 3 (suite)
Choix de théories pertinentes pour la GC
THÉORIE/FOCUS CONCEPTS CLÉS APPLICATION À LA GC Idéation7
Diffusion de nouvelles façons de penser ou de nouveaux comportements par le biais de la communication et de l’interaction sociale
Il est plus probable que les gens adoptent un nouveau comportement quand: • Ils ont acquis sur la question
des connaissances et des aptitudes suffisantes
• Ils ont une attitude positive envers ce comportement
• Ils pensent que les autres y sont favorables et le pratiquent
• Ils en ont parlé à d’autres • Ils éprouvent de la satisfaction
à le faire Les programmes peuvent privilégier certaines stratégies de communication en fonction des facteurs les plus fortement prédictifs du changement de comportement dans le contexte considéré.
Lors de la conception de votre intervention de GC, considérez les facteurs qui s’opposent à l’adoption du comportement voulu par votre public ainsi que ceux qui en facilitent l’adoption. Manque-t-il, par exemple, de connaissances actualisées, ce qui fait qu’il pourrait bénéficier d’une formation en cours d’emploi ou d’ateliers périodiques ? Les personnels ont-ils les connaissances requises mais estiment-ils que leurs superviseurs ne sont pas favorables au nouveau comportement ? Une bonne appréhension de ces problèmes peut vous aider à choisir les activités de GC les plus appropriées.
Stades du changement8
Motivation ou volonté individuelles de modification du comportement
L’adoption de nouveaux comportements passe par différents stades : • Précontemplation (pas
conscient du problème) • Contemplation (conscient) • Décision (intention d’agir) • Action (adoption du
comportement souhaité) • Entretien (s’efforce de
pérennise le nouveau comportement)
Les gens peuvent bénéficier de différentes interventions, selon le stade auquel ils se trouvent pour obtenir d’eux le changement de comportement souhaité.
Savoir à quel stade de l’adoption du comportement voulu se trouve votre public peut vous aider à choisir les outils et techniques de GC appropriés pour l’amener du stade actuel au stade suivant ; il pourra s’agir d’une aide professionnelle pour faire passer les prestataires du stade de la décision à celui de l’action. Cela peut aussi vous aider à fixer des objectifs réalistes. Il n’est pas réaliste, par exemple, de s’attendre à ce qu’un public qui n’a jamais entendu parler du problème opère des changements immédiatement.
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CONCEPTION DE LA STRATÉGIE ÉTAPE 2.4 Décisions relatives aux outils et techniques de GC et aux TIC appropriées
Les outils et techniques de GC peuvent aller d’activités concentrées sur le recueil de connaissances, telles que l’établissement de bases de données et de centres de ressources, à la mise en rapport des gens avec ces connaissances, par le biais, par exemple, de communautés de pratique, de conférences ou des médias sociaux. Ils peuvent également être axés sur l’apport des connaissances aux publics clés, par exemple au moyen de communiqués de presse et de publications, pour permettre au public visé, par exemple, d’accéder au contenu voulu au moyen de fonctions de recherche. L’étape 3, Création et itération, contient des informations supplémentaires sur ces outils et techniques. Une fois vos objectifs et vos publics identifiés, vous pourrez déterminer les outils et techniques de GC particuliers les plus appropriés pour répondre aux besoins des publics et atteindre vos objectifs. S’il peut être tentant d’essayer de combler plusieurs lacunes de connaissances au moyen d’un seul outil ou d’une seule technique de GC, il est important d’être réaliste quant au nombre et au type de lacunes auxquelles chaque type d’outil et de technique peut remédier. Il convient de prioriser les lacunes, de traiter les plus urgentes et de prévoir de s’attaquer aux autres par la suite.
GC rapide Votre stratégie de GC peut varier en dimensions, en complexité et en exhaustivité selon les spécificités de votre contexte et de vos besoins. Une liste à puces contenant les rubriques ci-dessous, même si celles-ci figurent dans un accord de projet ou dans des comptes rendus de réunions, peut donner à votre équipe des indications utiles durant la mise en œuvre de votre intervention de GC:
• Objectifs de GC • Publics • Outils et techniques de GC • TIC appropriées • Budget et plan de mise en œuvre • Plan de suivi et évaluation
Pour guider l’initiative de GC de la PANCAP, décrite ci-dessus à l’étape 1, le projet a dressé un tableau des activités prévues avec indication des facteurs qui les justifient. Ce tableau simple, actualisé périodiquement pour refléter les affinements et les améliorations, fait office d’aide-mémoire stratégique pour le personnel et les partenaires.
À ce stade, compte tenu de vos visées et de vos objectifs, vous devriez aussi déterminer si vous aurez besoin d’un appui de TIC et des types de TIC éventuellement nécessaires, selon les outils et techniques de GC particuliers que vous avez choisis. Le terme de TIC recouvre tout moyen de communication, radio, télévision, téléphones mobiles ou ordinateurs, et ce qu’ils peuvent faire pour « pousser » ou « tirer » l’information, par le biais, par exemple, de vidéoconférences, d’e-apprentissage ou de messages textes. Ces technologies peuvent avoir une place utile dans votre trousse d’outils de GC, pour vous aider à stocker les connaissances et pour en faciliter l’extraction et le partage. Par exemple, les téléphones mobiles peuvent servir pour effectuer des sondages et pour partager les données en
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temps réel via des tableaux de bord électroniques ; les bases de données peuvent servir à stocker des documents importants et y faciliter l’accès ; et les services en ligne permettent d’organiser des vidéoconférences.
Plutôt que de prévoir vos activités de GC en fonction de certaines TIC, pensez d’abord à l’objectif de GC que vous souhaitez atteindre. Réfléchissez ensuite aux opportunités et aux contraintes présentées par votre contexte. Demandez-vous, par exemple, si l’alimentation en électricité est facilement disponible, si vos principaux utilisateurs sont actifs en ligne, s’ils se servent d’un réseau de médias sociaux particulier.
Sur la base de cette information, pensez
N.B.
Si les technologies peuvent être utiles pour appuyer la GC, leur valeur dépend de leur adaptation au contexte. Rappelez-vous donc d’aller à la rencontre des gens là où ils se trouvent. Cela peut vouloir dire que l’outil le plus approprié est un simple téléphone mobile avec une fonction de messages textes et pas un smartphone … ou des réunions en présentiel plutôt que des webinaires ou des communautés de pratique en ligne.
stratégiquement à l’appui que les TIC peuvent apporter à vos activités. Il peut s’agir de TIC bas de gamme, telles que les téléconférences, les listes de diffusion par courriel, les messages textes ou les calendriers communs synchronisés, ou de TIC haut de gamme qui font appel aux plateformes numériques et mobiles les plus récentes, telles que les messageries multimédias ou les systèmes de réponse vocale interactive.
Par ailleurs, gardez-vous de sous-estimer la valeur de l’interaction en personne, qui peut offrir une excellente plateforme pour la transmission de connaissances explicites et implicites en ce qu’elle permet aux participants d’interpréter les signaux verbaux et non verbaux de leurs interlocuteurs, d’interagir avec eux directement, et d’exprimer des idées complexes et ambigües.
Toutefois, il n’est pas toujours possible de se rencontrer en personne, étant donné que ces réunions peuvent être plus coûteuses et que leur organisation peut exiger une plus grande coordination. Les vidéoconférences peuvent constituer une alternative acceptable, à condition qu’une connexion fiable à l’internet soit disponible, car elles permettent une communication en temps réel ainsi qu’asynchrone.
Les coûts, le temps du personnel et la disponibilité sont, à l’évidence, des facteurs déterminants de votre choix de TIC, mais vous devez également vous rappeler qu’il est possible de combiner diverses TIC pour obtenir un impact maximal. Par exemple, une vidéoconférence suivie de messages textes, ou des matériels imprimés accompagnés d’une campagne via les médias sociaux ou un webinaire interactif peuvent contribuer à une communication efficace des messages et des contenus.
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• Spécialiste en suivi et évaluation
• Rédacteur/réviseur technique
• Personnel de communications
• Concepteur graphiste
• Spécialiste et/ou fournisseur de TIC
• Directeur de projet
Types de personnels ayant généralement des responsabilités de GC
CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
ÉTAPE 2.5
Élaboration d’un budget et d’un plan de mise en œuvre
Une fois que vous aurez déterminé les activités particulières de GC que vous souhaitez entreprendre et les appuis TIC dont vous aurez éventuellement besoin, vous pourrez établir le budget de votre intervention. Vous devrez pour cela examiner les ressources nécessaires par rapport à celles dont vous disposez actuellement, en vous demandant par exemple si les personnels en poste peuvent se charger de responsabilités supplémentaires de GC, ou s’il sera possible d’embaucher du personnel. Vous devrez peut-être démarrer modestement et prévoir une amplification progressive de vos activités quand vous obtiendrez de nouvelles ressources. Si votre intervention de GC s’inscrit dans le cadre d’un projet dont le budget est déjà fixé et pas dans un cadre organisationnel général, vous devrez peut-être revoir vos activités de GC ainsi que vos objectifs de GC, selon les ressources ainsi disponibles. En général, prévoyez d’allouer à la GC environ 10 % du budget global de votre projet pour mettre en route vos activités de GC. Quel que soit le montant de votre budget, une intégration stratégique des activités de GC dans votre programme de santé, d’une ampleur et d’une portée raisonnables, appuiera les autres activités de ce programme d’ensemble et vous aidera à atteindre les buts et à réaliser les objectifs de celui-ci.
Les activités types de GC exigent d’inscrire au budget certaines ressources (par nécessairement à 100 %) dans les catégories de ressources humaines suivantes : spécialiste en suivi et évaluation, rédacteur ou réviseur technique, personnel de communication, concepteur graphiste, spécialiste et/ou fournisseur de TIC, et directeur de projet de GC. Les personnels peuvent cumuler certaines de ces fonctions selon leurs aptitudes et selon la complexité des tâches. N’oubliez pas d’inscrire aussi au budget les frais connexes éventuels tels que l’impression, la location de salles et les frais de déplacement.
Une fois le budget des activités prévues établi, vous pourrez élaborer un plan de mise en œuvre pour déterminer qui sera chargé des activités et le calendrier d’exécution. Un tel plan est important pour assurer un suivi de vos progrès et pour apporter des mesures correctives éventuelles. Le plan de mise en œuvre pourra contenir des informations telles que les dates cibles de démarrage et d’achèvement d’activités ou de tâches particulières, les noms des membres de l’équipe chargés de chaque tâche, et les indicateurs clés d’après lesquels il sera possible d’assurer le suivi de l’avancement des activités.
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S’agissant de la mise en place de votre équipe de GC, il est important de convenir des rôles et des responsabilités de chacun. Un objectif majeur de ce processus de planification est de déterminer et de faire savoir à l’équipe qui sera le décideur final responsable différents aspects des produits ainsi que de l’élaboration et de l’examen de chaque livrable. Si vous créez une nouvelle équipe, il pourra être utile de rédiger un accord de projet simple qui énonce clairement l’identité des membres de l’équipe, le but du projet, comment sera définie la réussite, quelle sera la répartition du travail et qui prendra les décisions (voir le tableau 4). Ceci contribuera à définir les attentes d’entrée de jeu et à éviter les conflits susceptibles de survenir. Si votre équipe comporte des partenaires extérieurs, assurez-vous de leur adhésion et encouragez leur participation active et leur inclusion dans l’équipe tout au long du processus.
Tableau 4
Composantes d’un accord de projet
Composantes Questions clés auxquelles l’équipe doit répondre Membres Qui sont les membres de l’équipe ? Objectif Que cherchons-nous à accomplir ? Définition du succès Comment mesurerons-nous les progrès et la réalisation de notre objectif ?
Division du travail Quels sont nos divers rôles et attributions ? Attentes Qu’attendons-nous les uns des autres ? Communication Comment et à quelle fréquence communiquerons-nous entre nous ? Prise de décisions Quelle sera la procédure de prise de décisions ? Responsabilisation Comment nous tiendrons-nous mutuellement responsables et comment
résoudrons-nous les conflits ou les violations de l’accord ? Éventualités Qu’est-ce qui pourrait changer ? Comment nous y adapterons-nous ? Révision Dans quelles circonstances réexaminerons-nous l’accord ou le réviserons-
nous ?
Adapté d’après Gunia.9
ÉTAPE 2.6
Élaboration d’un plan de suivi et évaluation
Pour mesurer les progrès, identifier les difficultés et vous adapter en conséquence, vous devrez, dès ce premier stade, élaborer un plan de suivi et évaluation et prévoir de l’appliquer tout au long de votre intervention de GC. Ce plan peut être plus ou moins simple (ou complexe) selon les ressources disponibles. Les plans de suivi et évaluation décrivent généralement :
• Les aspects de l’intervention de GC qui feront l’objet du suivi
• Les modalités et la fréquence du suivi des activités
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CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
• Des indicateurs selon lesquels seront mesurés les progrès sur la voie de l’obtention des effets escomptés, ainsi que des sources de données (voir l’étape 4 – Mobilisation et suivi pour des exemples d’indicateurs)
• Comment sera définie la réussite
• La conception de l’évaluation visant à déterminer l’impact général de l’intervention de GC, s’il y a lieu (voir l’étape 5 – Évaluation et évolution pour un examen détaillé des considérations relatives à la conception de l’évaluation)
Parmi les méthodes communément utilisées pour recueillir des données pour les interventions de GC dans le domaine de la santé mondiale figurent les analyses Web, les évaluations de l’utilisabilité, les enquêtes, les entretiens et les discussions de groupes. Pour une description de ces méthodes et une analyse de leurs points forts et de leurs points faibles, avec des exemples d’indicateurs, voir le Guide to Monitoring and Evaluating Knowledge Management in Global Health Programs.
Votre plan de suivi et évaluation déterminera la fréquence à laquelle vous recueillerez et examiner les données de suivi ordinaires. Cette fréquence devrait être fixée en tenant compte des besoins de la direction du projet concernant les données considérées. Vous pourrez, par exemple, souhaiter procéder à une analyse des statistiques Web sur une base mensuelle pour déterminer si vos efforts de promotion accroissent la fréquentation de votre site Web.
Si vous prévoyez de procéder à une évaluation de votre intervention de GC pour en déterminer l’impact global, vous devrez vraisemblablement recueillir des données au moins avant et après l’exécution des activités pour repérer les changements. Vos mesures initiales, effectuées avant le démarrage de vos activités de GC, comprennent des questions sur les antécédents des participants, leur exposition à l’intervention et des indicateurs concernant les changements que vous escomptez au sein de la population cible ; ces changements concernent généralement les connaissances, les attitudes, et les comportements. À l’approche de l’achèvement de votre intervention de GC, vous commencerez à vous préparer à recueillir les données de post-intervention.
Vous trouverez des exemples de stratégies de CG et un modèle adaptable pour vous aider à élaborer votre stratégie dans le module de formation à la GC à www.kmtraining.org.
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ÉTAPE 2.7 Réunion des parties prenantes concernées pour lancer l’intervention de GC
Une fois votre stratégie de GC formulée, il est important de réunir toutes vos parties prenantes pour lancer l’intervention de GC. Vous pourrez alors examiner les rôles et les attributions de chacun et le calendrier d’exécution ainsi que les outils, les technologies et les ressources nécessaires qui seront utilisées. Ceci permettra de faire en sorte que toutes les parties prenantes sachent quel est leur rôle ainsi que celui des autres et comment leurs activités s’articulent par rapport à celles des autres pour contribuer à la réalisation de la vision globale.
Pour assurer la réussite de votre stratégie de GC, envisagez de réunir les parties prenantes de tous les niveaux de l’espace de travail. Cela pourra comprendre les administrateurs, le personnel ancillaire, le personnel de TIC, les partenaires appropriés et quiconque est chargé d’un rôle dans l’intervention de GC. La participation des personnels de direction de votre programme sanitaire ou de votre organisation, en particulier, contribuera à assurer que la valeur du travail de GC soit reconnue et que ce travail soit compris et appuyé.
Plan de durabilité
Faites en sorte que les investissements que vous consentez en temps et en ressources comptent en incluant dans vos travaux des idées et des activités qui auront une valeur et un impact durables. Dans cette optique de durabilité :
• Associez d’entrée de jeu la communauté et les autres parties prenantes clés de manière à ce qu’elles donnent leur adhésion à l’intervention et à ce qu’elles souhaitent contribuer à son succès ;
• Incluez dans votre stratégie des activités et des interventions qui influeront sur les comportements dans la durée, et non pas de simples actions dans le court terme ;
• Songez aux améliorations à base communautaire ainsi qu’organisationnelle, qui pourront attaquer les problèmes à la racine ;
• Mobilisez les réseaux et les groupes ayant des intérêts communs pour les inciter à soutenir votre intervention ;
• Mettez les dirigeants en rapport les uns avec les autres et dispensez des formations sur l’élaboration et la mise en œuvre de politiques efficaces ayant des liens avec votre travail ;
• Renforcez les capacités de votre personnel, de vos partenaires et des communautés pour leur permettre de poursuivre les efforts au-delà de l’achèvement de l’intervention de GC ;
• Documentez votre stratégie (ou vos stratégies) et diffusez-les pour que d’autres parties puissent l’utiliser et l’adapter.
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CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
Une stratégie de GC utilisable par tous les membres de l’équipe pour définir leurs activités et les orienter durant l’exécution de l’intervention de GC. La stratégie devrait définir les objectives, les publics, les outils et techniques de GC et les TIC appropriées, et inclure le budget, le plan de mise en œuvre et le plan de suivi et évaluation, à savoir tous les éléments nécessaires à l’obtention de l’effet/des effets définis dans le programme.
N O T I O N T R A N S V E R S A L E :
Collaboration Nous vivons dans un monde impulsé par les connaissances où tout va très vite, où les ressources sont rares, le travail, dispersé dans diverses régions géographiques et les contextes, complexes et changeant fréquemment. La collaboration est indispensable pour faire un usage optimal des ressources limitées et obtenir de nos activités un impact maximal. Les outils et techniques de GC sont essentiels pour assurer une collaboration efficace, savoir comment travailler au mieux avec autrui, éviter les redondances d’efforts et les pratiques désuètes et partager systématiquement les connaissances sur les actions efficaces et sur celles qui ne le sont pas.
Une technique de GC susceptible de favoriser la collaboration est celle des « foires de partage », événements participatifs généralement axés sur un sujet ou un champ d’activité particuliers, qui encouragent l’apprentissage par le biais d’échanges de connaissances entre les participants. Elles peuvent comprendre des exposés, des débats en petits groupes et des « cafés de connaissances » qui mettent les participants en rapport les uns avec les autres, favorisent les débats constructifs et promeuvent les possibilités de collaboration future. Pour de plus amples informations sur les foires de partage, voir le guide de K4Health How to Hold a Successful Share Fair.
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PRODUITS ÉTAPE 2 CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
ÉTAPE 2
EXEMPLE D’APPLICATION
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Composantes clés de la stratégie de GC de l’ICMM
Sachant quels sont les besoins de connaissances et les lacunes, la responsable du projet ICMM a entrepris d’élaborer une stratégie de GC. Elle a travaillé au plan avec la direction du projet et l’administrateur de programme puis a recueilli les réactions des partenaires.
TÂCHES ACTIONS DE L ICMM
ÉTAPE 2.1 Détermination des objectifs de GC
1. En avril 2013, créer/redynamiser au niveau des districts des groupes de travail de cinq à sept champion(ne)s de la planification familiale dans chaque district (30 à 40 au total pour les six districts du projet) qui se rencontrent tous les mois pour partager des connaissances et aider les membres à plaider en faveur de l’octroi de financements et de l’adoption de politiques favorables, par exemple celles qui encouragent les sages-femmes à suivre des formations sur la pose de dispositifs intra-utérins (DIU et d’implants.
2. En septembre 2013, tenir six réunions de diffusion des résultats de la recherche (une par district) pour expliquer et examiner la situation de référence et aider les groupes de travail des districts à définir les priorités pour répondre à la demande de contraceptifs, en particulier de MRLDA et de MP, dans leurs districts.
3. En octobre 2013, procéder à six exercices de Net-Mapping (un par district) qui pourront servir à élaborer des plans de plaidoyer adaptés.
ÉTAPE 2.2 Définition des publics
Le public principal des activités de GC était celui des autorités gouvernementales, notamment les personnels du ministère de la Santé, de la Commission de planification familiale au niveau des districts et du ministère des Finances.
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CONCEPTION DE LA STRATÉGIE
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM ÉTAPE 2.3 Ancrage de l’intervention de GC dans un cadre théorique approprié
ÉTAPE 2.4 Décisions relatives aux outils et techniques de GC et aux TIC
ÉTAPE 2.5 Élaboration d’un budget et d’un plan de mise en œuvre
ÉTAPE 2.6 Élaboration d’un plan de suivi et évaluation
ÉTAPE 2.7 Réunion des parties prenantes concernées pour lancer l’intervention de GC
La théorie de la diffusion des innovations, et le concept des « agents du changement » en tant que facilitateurs, présentait une pertinence particulière pour le projet axé sur le plaidoyer. En outre, la notion d’une innovation qui se répand progressivement dans l’ensemble du système sociétal sous-tendait le plan de l’équipe visant à associer aux efforts des représentants de toute la communauté et prévoyant de mener des activités sur plusieurs années.
Outils et techniques de GC: • Exercice Net-Map pour déterminer quels sont les acteurs
communautaires et les flux d’information et pour faciliter le partage d’informations entre les parties prenantes
• Réunions périodiques des groupes de travail de district pour faciliter le partage des connaissances
• Feuillets d’information et résumés de recherches, adaptés au niveau des districts/communautés, pour aider les décisionnaires à comprendre les indicateurs de planification familiale et à prendre leurs décisions
• Informations émanant de chacun des six districts, diffusées au moyen de listes de courriel et de portails en ligne
TIC : De relativement basse technicité, concentrées sur les listes de courriel et les sites Web
Budget : Environ 10% du budget du projet étaient consacrés aux activités de GC. La gestionnaire du projet était la principale responsable de la GC, 20 % de son temps étant alloués au projet, et d’autres personnels de l’ICMM (directeur du projet, responsable de programme et deux enquêteurs principaux) ont aussi contribué aux activités de GC. Plan de mise en œuvre : Le plan de mise en œuvre de la GC de l’ICMM était intégré dans le plan général de mise en œuvre du projet, certaines activités étant incluses en tant que plaidoyer (ex. : Net-Mapping) et d’autres en tant que recherche (ex. : production de résumés de recherche). De même, le plan de suivi et évaluation de GC était inclus dans le plan général de suivi des performances de l’ICMM. Parmi les indicateurs de suivi figuraient le nombre de réunions de diffusion tenues et le nombre de résumés de recherche produits.
Au début 2016, le projet ICMM a organisé des événements de lancement dans chacun de ses districts, lors desquels les composantes de recherche, plaidoyer et GC ont été présentées aux groupes de travail. Des personnels chargés de la recherche étaient disponibles pour répondre aux questions sur les indicateurs et l’utilisation des données pour les prises de décisions en matière de planification familiale et des spécialistes du plaidoyer ont répondu aux questions sur les prochaines étapes et la planification des ateliers de suivi.
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Création et itération
Sommaire L’objectif de l’Étape 3 de la Feuille de route de la gestion des connaissances est d’élaborer de nouveaux outils et techniques de GC ou d’adapter les outils et techniques de GC existants afin de faciliter le partage d’informations et de vous aider à réaliser les objectifs énoncés dans votre stratégie de GC.
De même que pour l’ensemble de la Feuille de route de la gestion des connaissances, cette étape n’est pas isolée des autres étapes et, au contraire, en chevauche certaines. Vous pourrez, par exemple, concevoir votre stratégie initiale à l’étape 2 et commencer à élaborer les outils et techniques de GC pour appliquer cette stratégie à l’étape 3. Mais lorsque vous recevrez des retours d’information sur ces outils et techniques, vous pourrez décider de modifier votre stratégie pour tenir compte de nouveaux facteurs. De même, vous pourrez lancer une version bêta de votre outil de GC, surveiller l’usage qui en est fait comme il est décrit à l’étape 4, Mobilisation et suivi, et vous servir des données de suivi pour éclairer l’itération suivante de l’outil.
Il n’existe pas de modèle unique pour créer les outils et techniques de GC, étant donné que chacun d’eux présente des flux de travail et des besoins particuliers et peut exiger des apports de différentes équipes. Par exemple, l’auteur d’une publication imprimée devra sans doute apporter de nombreuses modifications et produire plusieurs versions successives avant de travailler avec un concepteur graphique pour présenter sa version finale sous forme définitive. L’organisateur d’un café de connaissances, quant à lui, devra interagir avec de nombreuses parties prenantes pour procéder au choix d’un site, établir l’ordre du jour, prendre contact avec les intervenants potentiels et inviter les participants.
ÉTAPE
3 TÂCHES CLÉS Nous avons trouvé utile de songer aux tâches clés suivantes quel que soit le type d’outil ou de technique de GC que l’on entend élaborer :
3.1 Identification de
l'équipe de GC
3.2 Élaboration des
outils et techniques de GC
3.3 Essais ou recueil
de retours d’information sur les outils et techniques de GC, révision et nouveaux essais
3.4 Mise au point
finale des outils et techniques de GC
PRODUIT Outils et techniques de GC prêts à être diffusés ou appliqués
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ÉTAPE 3.1
Identification de l’équipe de GC
L’identification de personnels possédant les compétences dont vous avez besoin pour votre équipe de GC est une étape cruciale du processus de conception. Ce sont, la plupart du temps, des compétences interdisciplinaires qu’il s’agit d’assembler, afin de doter l’équipe de la gamme de connaissances spécialisées dont elle a besoin pour bien s’acquitter de ses fonctions, mais les compétences particulières requises dépendent des types d’outils et techniques de GC que vous élaborez. Parmi les compétences nécessaires pour mener les activités de GC figurent généralement :
• Des spécialistes en la matière pouvant assurer la qualité du contenu élaboré pour vos outils et techniques de GC
• Des rédacteurs et des réviseurs chargés au premier chef de formuler le contenu de vos outils et techniques de GC
Pour un exemple de matrice des compétences pour les activités de GC, voir le module de formation à la GC à www.kmtraining.org.
• Des assistants de recherche qui apportent des services d’appui aux rédacteurs et aux spécialistes en recueillant des informations et des données et en aidant à la production des versions initiales du contenu
• Une équipe de communications qui aide à promouvoir et à diffuser les outils et techniques de GC auprès du public visé
• Un personnel de TIC ayant les connaissances techniques nécessaires pour élaborer des produits numériques, tels que les sites Web et les applications mobiles
• Des concepteurs graphistes qui créent des produits visuels et assurent la mise en
page de produits imprimés et numériques
• Des bibliothécaires qui aident aux recherches documentaires et organisent et structurent les informations
• Des facilitateurs de réunion capables d’établir un ordre du jour, de prévoir les arrangements logistiques et d’amener les participants à prendre part activement aux discussions pour diverses techniques de GC, telles que les conférences, les cafés de connaissances, les réunions et les webinaires
• Des responsables de projet capables de fournir un leadership à l’équipe, de communiquer avec tous les membres de celle-ci, de coordonner diverses tâches et d’en déléguer, de veiller au respect des calendriers et de résoudre tout conflit susceptible de survenir
Vous noterez toutefois que toutes ces compétences ne doivent pas nécessairement être disponibles à l’interne, même si vous prévoyez d’élaborer une large gamme d’outils et techniques de GC. Il est parfois plus efficient et efficace d’externaliser certaines tâches, telles que la conception graphique ou le développement de sites Web, si ces compétences ne sont pas disponibles à l’interne.
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FIGURE 2
Matrice des outils et
techniques de GC
CRÉATION ET ITÉRATION
ÉTAPE 3.2
Élaboration des outils et techniques de GC Il est difficile sinon impossible d’élaborer des outils et techniques de GC universellement appréciés et efficaces. Plutôt que d’essayer, songez aux publics que vous avez identifiés à l’étape 2 – Conception de la stratégie et visez à répondre aux principaux besoins de ces groupes. Les utilisateurs types ou les profils d’audience peuvent vous y aider à ce stade, en ce qu’ils offrent des représentations fiables et réalistes de segments de vos publics clés que les rédacteurs, les concepteurs et d’autres peuvent prendre en considération tout au long du processus de conception et de développement. Vous pouvez aussi recourir à une démarche de conception axée sur les personnes et demander à des membres de votre public de produire des versions initiales des outils et techniques de GC que vous intégrerez dans les versions finales.
Les outils et techniques de GC s’inscrivent dans le cadre d’un double continuum connexion-collecte et « push-pull », comme l’illustre la matrice présentée à la figure 2. Certains outils et techniques de GC sont concentrés sur la collecte d’information, les exemples les plus évidents étant sans doute les bases de données et les bibliothèques, tandis que d’autre mettent l’accent sur la mise en rapport des gens avec l’information, tels que les ateliers et les webinaires. De même, on peut penser à certains outils et techniques de GC comme poussant l’information vers les gens, tels que les communiqués de presse et les publications, alors que d’autres permettent aux gens de trouver eux-mêmes (pull) l’information, par exemple, par des recherches sur des sites
FIGURE 2
Matrice des outils et techniques de GC
Web. Ces deux continuums constituent une matrice selon laquelle on peut appréhender les outils et techniques de GC selon les grandes approches qu’ils utilisent pour créer, saisir et partager les connaissances:
• Les approches de type « demande », telles que les examens rétrospectifs, les cafés de connaissances, l’aide des pairs, et les autres types d’événements et de réunions, peuvent être utiles pour expliciter les connaissances implicites.
Pull
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Source : Adapté d’après Barnes & Milton1
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Connexion
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Recueil
PUBLICATION Blogging Études de cas e-apprentissage Fiches d’information Réseaux intranet Rapports Sites Web Manuels Guides
APPORT Conférences Réunions Podcasts Déjeuners de travail Communication narrative Enseignement magistral Vidéos Webinaires Ateliers
DEMANDE Communautés de pratique Récoltes de connaissances Examens rétrospectifs Foires de partage Voyages d’étude Aides des pairs Encadrement Interviews
RECHERCHE Facettes/filtres Centres de documentation/ bibliothèques Recherche simple/avancée Taxinomies
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• Les approches de type « apport », telles que les conférences, les webinaires et les ateliers sont utiles pour transmettre les connaissances à certains groupes de gens définis.
• Les approches de type « publication », tels que les aides à l’emploi, les cours d’e-apprentissage ou les sites Web, sont efficaces pour partager des connaissances explicites avec des groupes de gens nombreux.
• Les approches de type « recherche », telles que les bibliothèques, les taxinomies de bases de données et les facettes ou les filtres de moteurs de recherche, permettent aux gens d’extraire (« pull ») l’information dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin.
Les outils et techniques de GC qui recourent aux approches de type « demande » et « apport » sont axés davantage sur l’établissement de connexions entre les gens et sur leur participation à des conversations en vue de faciliter l’échange de connaissances, ce qui est particulièrement utile pour expliciter les connaissances implicites, c’est-à-dire les savoirs profondément intégrés et assimilés (voir l’encadré 3). En conséquence, beaucoup de ces outils et techniques de GC, mais pas tous, comportent des événements participatifs ou des réunions pour promouvoir l’apprentissage. En revanche, les outils et techniques de GC qui appliquent les approches de type « publication » et « recherche » s’avèrent efficaces pour recueillir et présenter les connaissances explicites en vue de les partager avec autrui.
Considérées dans leur ensemble, ces différentes approches de la GC se complètent les unes les autres. Les stratégies de GC efficaces emploient souvent de multiples outils et techniques s’inscrivant dans les deux continuums. En outre certains outils et techniques de GC peuvent chevaucher plusieurs secteurs de chaque continuum selon la façon dont on les utilise, et ils ne se situent donc pas strictement dans un seul quadrant. Par exemple, une foire de partage de connaissances allie les approches de type « demande » et « apport », en ce qu’elle offre aux participants des possibilités à la fois de partager entre eux leurs expériences et d’acquérir de nouvelles compétences et techniques. Les produits de santé numériques ou mHealth en sont un autre exemple évident : les superviseurs peuvent faire usage de dispositifs mobiles pour apporter (« push ») les informations aux travailleurs de la santé sous forme de messages textes, par exemple, et de leur côté, les travailleurs de la santé peuvent se servir de la même plateforme pour demander conseil à leur superviseur par un appel vocal ou pour chercher l’information dont ils ont besoin dans une base de données préchargée.
Il sort du propos du présent guide de fournir des orientations détaillées sur les façons d’élaborer chaque type d’outil ou de technique de GC. Nous présentons dans les pages qui suivent un choix d’exemples produits ou appuyés par le projet K4Health et par d’autres initiatives et organisations actives dans le domaine de la santé mondiale, pour chacune des quatre approches (« demande », « apport », « publication » et « recherche ») de manière à illustrer l’ampleur des options disponibles.
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APPROCHES DE TYPE « DEMANDE » • Communauté de pratique : Le Global Health Knowledge Collaborative est une
communauté de pratique de professionnels de la GC active en ligne et en présentiel. Les communautés de pratique offrent un excellent moyen d’entretenir les conversations sur des sujets d’intérêt commun. Pour en savoir plus, vous pouvez suivre un cours d’e-apprentissage sur les utilisations, les avantages et les difficultés de l’établissement et de l’entretien de communautés de pratique ou adhérer à l’Initiative de mise en œuvre des meilleures pratiques (IBP) pour constater par vous-même comment ces communautés fonctionnent.
• Foire de partage : La East Africa Share Fair: Knowledge Exchange to Accelerate Progress Toward FP2020’s Goal, avec des tables rondes, des sessions en petits groupes, des cafés de connaissances et des discussions, a rassemblé quelque 50 représentants des États-Unis, du Kenya, de l’Ouganda, de la Tanzanie et de la Zambie qui ont échangé des idées sur une future collaboration dans le domaine de la planification familiale.
• Examen rétrospectif : La East, Central, and Southern Africa-Health Community a mené un examen rétrospectif sur la 62e Conférence des ministres de la santé pour examiner comment la conférence annuelle pourrait être mieux organisées et offrir une valeur accrue aux parties prenantes.
• Visites d’échange de connaissances : Le projet ASSIST de l’USAID et le Partnership for HIV-Free Survival ont organisé des visites d’échange de connaissances entre leurs représentants au Kenya et en Tanzanie pour partager des stratégies de mise en œuvre et des pratiques efficaces dans les domaines de la lutte contre le VIH, les soins maternels et infantiles, d’appui nutritionnel pour les femmes vivant avec le VIH et leurs bébés qui y sont exposés.
• Aide des pairs : La East Africa Share Fair comprenait un événement d’aide des pairs d’une demi-journée dans le cadre duquel des équipes choisies ont fait part à leurs pairs de difficultés en matière de GC et où ont été émises des idées et des suggestions utiles.
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ENCADRÉ
3 DEUX FORMES DE
CONNAISSANCES : IMPLICITES ET EXPLICITES
On peut distinguer deux formes de connaissances: les connaissances implicites et les connaissances explicites.
• Les connaissances implicites, à savoir, par exemple, les informations que les gens ont assimilées et possèdent, leur expérience et leur savoir-faire.
• Les connaissances explicites se présentent sous une forme telle qu’elle peut être stockée et partagée, comme par exemple dans des bases de données ou des publications.
C’est ainsi, par exemple, qu’un manuel de formation peut décrire les étapes fondamentales de la pose d’un DIU (connaissance explicite) et même aider les lecteurs à visualiser ces étapes grâce à des illustrations. Mais pour acquérir des compétences en pose des DIU, l’agent de santé doit s’exercer sous la supervision directe d’un spécialiste pour acquérir les techniques pratiques nécessaires, par exemple pour déterminer au toucher si le DIU est posé suffisamment haut au fond de l’utérus (connaissance implicite).
Certains outils de GC, en particulier ceux qui facilitent l’établissement de relations interpersonnelles tels que les cafés de connaissances, l’aide des pairs, les formations et même les réunions, sont plus adaptés à la saisie, à l’organisation et/ou au partage des connaissances implicites ; d’autres sont plus adaptés aux connaissances explicites, tels que pour la codification de directives dans les publications imprimées. Pour des précisions supplémentaires sur certains des principaux outils et techniques de GC utiles pour expliciter les connaissances implicites, voir l’encart.
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APPROCHES DE TYPE « APPORT »
• Webinaire : Le projet MEASURE Evaluation organise périodiquement des webinaires surle suivi et évaluation, les systèmes d’information de santé et l’utilisation des données. Latenue de webinaires et l’archivage des enregistrements constituent un bon moyen derassembler les participants et facilite les conversations portant sur un sujet spécifique.
• Conférence : La conférence annuelle Moving the Needle est un événementd’apprentissage organisé par le projet LEARN de l’USAID qui réunit du personnel del’USAID et des partenaires de mise en œuvre pour examiner des exemples pratiquesde collaboration, d’apprentissage et d’adaptation provenant des programmes etactivités de l’USAID.
• Communication narrative : Family Planning Voices (FP Voices) est une plateforme decommunication narrative produite par K4Health, FP2020 et d’autres partenaires pourdocumenter et partager des histoires de personnes du monde entier qui traitent defaçon éloquente des questions relatives à la planification familiale.
• Enseignement : Improving Global Public Health Through Knowledge Application,Continuous Learning, and Adaptation est un cours proposé par la Johns HopkinsBloomberg School of Public Health qui initie les participants aux notions relevant dudomaine en évolution de la GC, de l’apprentissage organisationnel et de la gestionadaptative en matière de développement international par le biais d’exemples tirés de la vieréelle qui illustrent le processus selon lequel l’application des principes de l’apprentissageintentionnel produit une amélioration des programmes de développement et peut servir àrenforcer les systèmes de santé publique.
APPROCHES DE TYPE « PUBLICATION »
• e-apprentissage : Global Health eLearning Center est une plateforme detéléapprentissage, qui offre gratuitement via Internet des cours adaptés au rythme desapprenants portant sur une large gamme de sujets relatifs à la santé mondiale.
• Périodique : Global Health: Science and Practice, périodique en ligne à libre accès évaluépar des pairs, vise à améliorer les pratiques sanitaires dans les pays à revenu bas etintermédiaire en se concentrant sur les modalités de mise en œuvre des programmes desanté mondiale.
• Site Web : Le Costed Implementation Plan Resource Kit, établi sur Internet en tant quesite Web, contient des conseils et des outils pour aider les planificateurs de programmes,les fonctionnaires ministériels et les prestataires d’assistance technique à formuler et àmettre en œuvre une stratégie de planification familiale robuste, pratique et dotée deressources appropriées.
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CRÉATION ET ITÉRATION
• Vidéo animée : Family Planning: A Key to Unlocking the Sustainable e-Development Goals illustre en quoi et pourquoi la planification familiale est d’une importance cruciale pour nous permettre de relever les défis du développement mondial, depuis la réduction de la pauvreté et le ralentissement des changements climatiques jusqu’à la prévention des troubles civils.
• Visualisation des données : Le programme d’Enquêtes démographiques et sanitaires inclus des visualisations de données dans tous les rapports d’enquêtes publiés sur les pays pour en présenter les principaux constats. Voir, par exemple, Fast Facts From the 2015-16 Tanzania DHS-MIS.
• Guide : Making Content Meaningful: A Guide to Adapting Existing Global Health Content for Different Audiences propose un cadre articulé en étapes clés et comportant des questions à examiner ainsi que des feuilles d’activité et des études de cas qui aideront les utilisateurs à prendre des décisions éclairées en matière d’adaptation des contenus.
APPROCHES DE TYPE « RECHERCHE »
• Taxinomie (classification de l’information) : POPLINE, est une base de données en ligne contenant la collection la plus complète au monde de données sur la population et la planification familiale ainsi que des articles sur les questions de santé et de développement y ayant trait ; elle publie également un thésaurus de mots clés, répertoire taxinomique définissant les termes utilisés pour indexer les documents POPLINE.
• Recherche simple et avancée : Photoshare, l’une des principales bases de données de photographies relatives à la santé publique et au développement, gratuite pour les utilisateurs à but non commercial et éducatif, contient sur chacune des pages de son site Web un bouton de recherche simple ainsi qu’une option de recherche avancée pour les utilisateurs qui souhaitent limiter leurs recherches selon l’orientation, la résolution ou l’année des clichés.
• Filtres de recherche: La trousse d’outils Maternal, Infant, and Young Child Nutrition and Family Planning Integration contient des filtres de recherche permettant de sélectionner la langue, l’année de publication et l’éditeur pour aider les utilisateurs à trouver des types spécifiques de ressources.
• Base de données : mHealth Evidence, base de données contenant des articles évalués par des pairs et de littérature grise du monde entier, a été conçue pour faciliter la tâche aux responsables de programmes, aux chercheurs, aux dirigeants gouvernementaux, aux donateurs, aux développeurs de logiciel et aux autres décideurs clés de s’informer rapidement sur les pratiques optimales actuelles à la pointe du progrès et à base factuelle.
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36 ÉTAPE 3.3 Essais ou recueil de retours d’information sur les outils et techniques de GC, révision et nouveaux essais Une fois que vous aurez élaboré vos outils ou techniques de GC (par exemple, l’architecture de votre site Web ou votre ordre du jour pour un événement de partage de connaissances), il sera bon que vous preniez le temps d’en faire l’essai avec un petit groupe d’utilisateurs ou de recueillir les retours d’information de quelques parties prenantes, que vous les affiniez sur ces bases et que vous procédiez à de nouveaux essais. Le recueil de retours d’information, leur partage avec l’équipe de GC et leur emploi pour apporter progressivement des améliorations à vos outils et techniques de GC sont des mesures importantes pour obtenir des produits de qualité et pour conserver votre crédibilité auprès de votre public cible.
Pour de plus amples informations sur les essais d’utilisabilité et le tri de cartes, avec exercices, voir le module de formation à la GC à www.kmtraining.org.
Ce processus itératif s’inscrit dans le droit fil du principe général de l’apprentissage avant, pendant et après l’exécution du projet : en l’occurrence, l’apprentissage commence pendant l’élaboration mais avant le lancement de l’outil de GC ou la tenue de l’événement de GC en recueillant des retours d’information du public cible sur les versions préliminaires. La conception itérative, qui reconnaît qu’il est pratiquement impossible de concevoir un produit idéal du premier coup, est d’une pertinence particulière pour les outils de GC tels que les applications mobiles et les sites Web, mais la notion, sinon sa méthode d’application exacte, peut également l’être pour d’autres outils et techniques de GC, tels que les publications imprimées et même les cafés de connaissances. Vous pouvez, par exemple,
établir le calendrier ou l’ordre du jour du café de connaissances, recueillir les retours d’information des parties prenantes, effectuer des révisions sur ces bases et partager les documents révisés avec les parties prenantes, de manière à vous assurer qu’il a été tenu compte correctement de leurs apports. Pour la conception itérative des sites Web et des produits mobiles, les modifications ont lieu aux tout premiers stades du développement, auxquels elles sont plus faciles et moins coûteuses qu’à un stade ultérieur. Vous pouvez, par exemple, vous servir de simples prototypes sur papier (dessins à main levée) ou des visualisations de type fil de fer pour effectuer des essais auprès d’un petit échantillon représentatif d’utilisateurs. Il est plus facile et moins coûteux de modifier ces produits préliminaires que d’apporter des changements de code complexes à un site Web déjà lancé. Le recueil de retours d’informations peut consister tout simplement en un recueil informel de réactions d’un petit groupe lors de réunions ou par courriel. Si vous disposez de davantage de ressources, vous pourrez recourir aux retours d’informations classiques ou à des méthodes d’évaluation, telles que les groupes de discussion, les enquêtes ou les interviews. Pour les sites Web et les produits mobiles, vous pourrez procéder à des essais d’utilisabilité ou à des exercices de tri de cartes. Les essais d’utilisabilité consistent à demander à quelques utilisateurs représentatifs (parfois cinq seulement) d’effectuer des tâches types ou de trouver des informations sur une interface, site Web ou application mobile, pendant que des observateurs regardent, écoutent et prennent des notes pour repérer les points du site ou de l’application où les utilisateurs se heurtent à des difficultés. Dans les exercices de tri de cartes, des utilisateurs représentatifs répartissent les informations, telles qu’un contenu de site Web, selon des catégories logiques qu’ils étiquettent ensuite et qui peuvent servir à élaborer la structure de l’interface utilisateur.
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GESTION DES CONNAISSANCES
Outils et techniques de partage des connaissances implicites
QU’EST-CE que Net-Map ? Un outil participatif employé par des utilisateurs individuels ou des groupes qui combine les aspects visuels des cartes et un entretien.
POURQUOI utiliser Net-Map ? Net-Map nous permet de mieux comprendre les connexions, les flux de connaissances et les goulets d’étranglement présents au sein d’une communauté ainsi que les possibilités d’améliorer la planification des projets, le suivi et évaluation et le réseautage stratégique. Les facilitateurs de Net-Map peuvent mettre en évidence des informations qu’un entretien traditionnel n’aurait jamais révélées en raison des débats et des signaux visuels émis au cours de l’établissement de la carte. En outre, la discussion de groupe entre les participants peut indiquer clairement les domaines d’accord et les points de tension sur le sujet considéré.
COMMENT utiliser Net-Map : Il est important de poser une question type de Net-Map. La plupart de ces questions commencent par « Qui influe… » ; par exemple : « Qui influe sur l’accès des travailleurs de santé communautaires aux connaissances techniques sur le VIH/sida ? ». Il est de même important de choisir des participants qui connaissent bien le sujet et qui représentent un large éventail d’acteurs. Le groupe Net-Map idéal compte de 5 à 10 personnes : 2 facilitateurs (un qui pose les questions et anime la discussion, et un qui prend des notes et enregistre les principaux thèmes abordés dans la discussion) et de 3 à 8 participants.
1. Inscrivez les noms de tous les acteurs pertinents sur des autocollants et placez ceux-ci sur une grande feuille de papier.
2. Examinez les relations (ex. : financières, informelles, lien d’autorité) entre les différents acteurs et représentez-les au moyen de marqueurs de couleur.
3. Ajoutez des jetons empilables (tels que des jetons de jeu de dames) pour représenter le niveau de puissance et d’influence des divers acteurs dans le domaine d’intérêt.
4. Discutez des objectifs des divers acteurs en ajoutant des signes + ou – pour indiquer leur influence sur le sujet.
5. Continuez la discussion et déterminer ce qu’il convient de faire pour renforcer les liens faibles et tirer parti des liens forts avec les acteurs influents.
6. Si les résultats de l’exercice Net-Map sont utilisés à des fins de recherche, saisissez les données Net-Map dans un logiciel, tel que Visualizer, pour obtenir des données quantitatives sur la centralité (mesure de connexité) et sur d’autres caractéristiques des réseaux sociétaux.
Pour de plus amples informations, voir la trousse d’outils et-Map.
Net-Map
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Aide des pairs
QU’EST-CE qu'une aide des pairs ? Un événement animé dans lequel des pairs possédant une expérience pertinente partagent leurs connaissances et leur expérience avec une personne ou une équipe qui a sollicité leur aide pour résoudre un problème ou mener une activité.
POURQUOI mener une aide des pairs ? Ces activités permettent aux gens de tirer des leçons de l’expérience d’autrui et de les appliquer à une nouvelle tâche, ce qui accroît l’efficience et l’efficacité de la réalisation de celle-ci. Elles autorisent un transfert de connaissances en aidant les gens :
• À appuyer l’apprentissage collectif, l’établissement de liens transversaux et le réseautage
• À encourager l’adoption de nouvelles perspectives et de nouveaux axes de recherche
• À renforcer leur volonté d’apprentissage mutuel et à instaurer une culture ouverte d’apprentissage
COMMENT mener une aide des pairs : Ces activités se déroulent bien avec des groupes de 15 à 20 personnes, comprenant l’équipe hôte (celle qui demande l’aide » et l’équipe ressource (celle qui partage ses connaissances et ses idées). Lors de la planification d’un événement d’aide des pairs, définissez le problème particulier pour lequel vous recherchez de l’aide, déterminez qui a déjà abordé ou résolu un problème analogue et choisissez des participants à tous les niveaux de l’organisation plutôt que dans les échelons hiérarchiques supérieurs.
Les structures fortement hiérarchiques peuvent freiner le libre échange de connaissances. Il est important de rechercher des pairs qui peuvent interagir ouvertement, questionner les idées et en proposer sans se sentir menacés. La facilitation devrait être assurée par une personne n’appartenant pas à l’équipe hôte.
1. Si les équipes ne se connaissent pas, prévoyez du temps dans votre
ordre du jour pour leur permettre de faire connaissance. Il est important d’établir un bon rapport entre les équipes de manière à ce qu’elles puissent travailler ouvertement ensemble.
2. L’équipe hôte présente le contexte, l’historique et les idées concernant la tâche ou le sujet dont il s’agit, en faisant toujours preuve d’une attitude ouverte et flexible, étant donné que les suggestions de l’équipe peuvent redéfinir la tâche. (Il peut être utile d’envoyer des matériels contextuels à l’équipe ressource à l’avance.)
3. L’équipe ressource doit poser des questions et entretenir un dialogue avec l’équipe hôte pour bien appréhender les problèmes.
4. L’équipe ressource identifie les options envisageables pour résoudre le problème. L’équipe hôte l’écoute attentivement, sans interrompre, et le facilitateur consigne les options proposées.
5. L’équipe ressource présente ses réactions finales. L’équipe hôte doit écouter les recommandations de l’équipe ressource sans interrompre ni défendre les efforts et les décisions passés.
6. L’équipe hôte reconnaît les apports de l’équipe ressource et indique les réactions/retours d’information qui ont été particulièrement utiles.
Pour de plus amples informations, voir Conducting Peer Assists (Banque asiatique de développement).
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QU’EST-CE qu'un examen rétrospectif ? Un processus structuré d’examen ou de débreffage, généralement une réunion, qui permet aux équipes de projet de réfléchir à un événement ou à une tâche qu’elles viennent d’achever et d’analyser ce qui s’est passé et les raisons du déroulement des activités, ce qui s’est avéré efficace et ce qui pourrait être amélioré ou fait différemment une autre fois.
POURQUOI effectuer des examens rétrospectifs ? Les examens rétrospectifs nous permettent de tirer des enseignements de notre expérience et de les appliquer lors de la phase suivante du projet ou pour réaliser la tâche de manière plus efficace la prochaine fois. Les examens rétrospectifs permettent un transfert des connaissances en nous aidant : • À saisir les pratiques
optimales et à repérer lesleçons à retenir des activitésqui viennent de s’achever
• À examiner selon demultiples perspectivesles activités qui sesont déroulées et lesraisons de leurdéroulement
• À encourager les retoursd’information pour améliorer les performances
COMMENT effectuer un examen rétrospectif :
1. Pour obtenir des résultats optimaux, il faut instaurer etentretenir un environnement ouvert favorisant la confiancedans lequel les participants peuvent s’exprimer librement. Ons’efforcera d’adopter un ton neutre et d’axer l’examenrétrospectif davantage sur les processus que sur lespersonnes.
2. Utiliser un guide de discussion pour favoriser la mise enévidence de réflexions sur les réussites, les écueils etles recommandations. Types de questions à poser :
• Que voulions-nous faire au départ ?
• Qu’avons-nous réalisé en fait ?
• S’il se présente des écarts, à quoi sont-ils dus ?
• Qu’est-ce qui a bien marché et pourquoi ?
• Qu’est-ce qui n’a pas marché et pourquoi ?
• Quelles sont les possibilités pour l’avenir ?
3. Amener tous les membres de l’équipe à fournir des retoursd’information et à proposer des solutions.
4. Consigner les principaux points à l’intention d’une utilisationultérieure par l’équipe, en se concentrant sur lesrecommandations pratiques qui permettront d’améliorer leprocessus. L’équipe peut convenir de partager lesrecommandations importantes avec d’autres membres del’organisation et définir les modalités de ce partage.
Pour de plus amples informations, voir After-Action Review: Technical Guidance (USAID).
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Foire aux échecs
QU’EST-CE qu'une foire aux échecs ? Une façon d’amener les gens à parler de leurs échecs, ce qui permet aux personnes ayant entrepris des projets analogues de repérer et de résoudre les difficultés dans l’espoir de mieux réussir.
POURQUOI organiser des foires aux échecs ? Contrairement aux examens rétrospectifs formels ou informels, les informations partagées durant une foire aux échecs sont présentées dans un environnement très détendu où les gens s’amusent. Étant donné que l’humour est omniprésent dans ces événements, on peut y communiquer des leçons très importantes sans les précautions souvent prises dans les documents écrits. La chose primordiale est toutefois l’absence de jugement de valeur de la part du public. Tout le monde sait que vous n’avez pas sciemment enfreint aux protocoles ou volontairement décidé de fournir des sous-performances.
COMMENT organiser une foire aux échecs : Efforcez-vous d’organiser la foire aux échecs vers la fin de la journée de travail et, pour bien faire, hors du bureau ou, au minimum, de modifier la salle de conférence où l’événement aura lieu. Il n’y a pas de recommandations particulières concernant le nombre d’intervenants qui favoriserait la réussite d’une foire aux échecs. Les règles du jeu sont généralement les suivantes :
1. Pas de noms : il est interdit de mentionner le
nom d’autres personnes, ni celui d’une organisation ou d’un projet donnés.
2. Pas de blâme : il est hors de question de blâmer les autres.
3. Pas d’enregistrement, notamment pas de Webdiffusion, pas de blogging, pas de tweeting en direct d’informations identifiables, pas d’archivage des présentations que ce soit sur un intranet ou sur un site Web public.
4. Vous ne pouvez parler que des projets dans lesquels vous êtes intervenus
5. Il est interdit d’utiliser les informations partagées au cours d’une foire aux échecs au détriment d’une personne, d’un lieu ou d’une chose ; la confiance doit être maintenue.
6. Les présentations doivent être de courte durée (recommandation : 5 à 10 minutes).
7. La participation du public est obligatoire.
Pour de plus amples informations, voir How to Discuss Failure— and Not Get Fired! (Banque mondiale).
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CRÉATION ET ITÉRATION ÉTAPE 3.4
Mise au point finale des outils et techniques de GC Pour les outils de GC tels que les publications, les sites Web et les applications mobiles, une fois que vous avez résolu les principaux problèmes d’utilisabilité ou de conception et que vous estimez raisonnablement que l’outil répond aux besoins de votre public, il est temps de le mettre en application. Pour les autres outils et techniques de GC qui dépendent d’un échange de connaissances entre individus, tels que les événements participatifs et les réunions, vous devrez établir le calendrier ou l’ordre du jour définitifs et prendre les dispositions logistiques nécessaires, par exemple pour le lieu de réunion.
Il peut être utile du point de vue de la planification et du budget de prévoir certaines dates où vous actualiserez vos outils et vos techniques. Par exemple, nous actualisons généralement nos cours d’e-apprentissage tous les deux ans et nos archives documentaires en ligne tous les ans. Mais lorsqu’interviennent des changements de directives techniques mondiales, nous actualisons immédiatement les informations correspondantes dans nos outils de GC. C’est ainsi, par exemple, que notre grand manuel, Family Planning: A Global Handbook for Providers, est fondé sur les Critères de recevabilité médicale pour l’adoption et l’utilisation continue de méthodes contraceptives de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) 11. Quand l’OMS actualise son manuel, nous apportons au nôtre les modifications correspondantes.
Il est important, de même, d’actualiser votre processus relatif aux événements d’échange de connaissances. En raison de la nature de ces approches, nous utilisons les données des informations en retour des évaluations des apprenants et des examens rétrospectifs pour actualiser nos conseils une fois que chaque approche a été mise en œuvre au lieu de le faire à une date fixe.
N.B. Si vous recevez des retours d’information qui critiquent les outils ou techniques de GC que vous avez formulés initialement, ne vous en préoccupez-pas : c’est en effet une bonne chose, car il est plus facile de faire des modifications à un stade précoce du processus.
Souvenez-vous des principes de la conception itérative : conception, essai, affinement, nouvel essai.
Par exemple, nous actualisons notre guide K4Health sur les foires de partage intitulé How to Hold a Successful Share Fair après avoir tenu la plupart de ces événements, parce que nous acquérons de nouvelles connaissances après chacun de ceux-ci. Par ailleurs, chaque café de connaissances et chaque communauté de pratique présente de légères variations, si bien que nous partageons les façons dont les choses ont été adaptées avec notre équipe de GC de manière à ce que d’autres parties puissent tirer des leçons de l’itération la plus récente.
Les processus itératifs ne sont pas nécessairement chronophages ni à forte intensité de main-d’œuvre, mais il doivent être planifiés et situés en un point stratégique de vos processus, de manière à veiller à ce que vos outils et techniques de GC soient aussi utiles et actuels que possible.
PRODUITS
• Outils et techniques de GC utilisant des approches de type « Demande », « Apport », « Publication » et/ou « Recherche » prêts à êt e diffusés ou mis en œuvre
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ÉTAPE 3 CRÉATION ET ITÉRATION
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ÉTAPE 3 EXEMPLE D’APPLICATION
Création d’outils et de techniques de GC dans le cadre de l’ICMM Une fois que l’ICMM a eu élaboré sa stratégie de GC et lancé le projet au niveau des districts, son équipe a entrepris de développer les outils et techniques de GC dont elle avait prévu de se doter.
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM
ÉTAPE 3.1 Identification de l’équipe de GC
La plupart des outils et techniques de GC produits par le projet ICMM ont été conçus conjointement par l’équipe de recherche, qui a fourni les données, et l’équipe de plaidoyer, qui a fourni les informations sur les formats préférés par le public principal. La gestionnaire du projet ICMM était chargée au premier chef de la GC et a travaillé avec le directeur du projet et les deux enquêteurs principaux pour opérer une synthèse et produire les matériels.
ÉTAPE 3.2 Élaboration des outils et techniques de GC
Les principaux outils et techniques de GC élaborés par le projet ICMM étaient : • Des fiches d’information et des résumés de recherche concis
présentant les indicateurs clés de la planification familiale et le financement alloué à chaque district ainsi que des messages que les autorités gouvernementales pourraient employer pour promouvoir la planification familiale.
• Des études de cas, mettant en évidence les défis, les solutions et les partenaires locaux, qui ont été distribuées aux parties prenantes de la planification familiale, tels que les agents de santé de district et les dirigeants de l’Association des sages-femmes indonésiennes. Une étude de cas a par exemple exposé les problèmes des actions de plaidoyer dans le contexte du système de couverture universelle des soins de santé en Indonésie.
• Des ateliers et des débats de renforcement des capacités, adaptés à chaque district. La plupart des districts avaient, par exemple, demandé des informations sur le « dividende démographique », concept clé qui peut aider les décideurs à situer la planification familiale dans le contexte du développement économique et social. ÉL
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CRÉATION ET ITÉRATION
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM ÉTAPE 3.2 (suite)
• Une liste de courriel pour partager les informations avec chaque groupe de travail de district.
• Des foires de partage annuelles pour partager les leçons à retenir en matière de plaidoyer et pour s’attaquer aux problèmes à résoudre.
• Des interviews de communication narrative de FP Voices avec 22 personnes associées aux travaux de l’ICMM au niveau des districts pour partager les leçons à retenir et les cas de réussite.
ÉTAPE 3.3 Essais ou recueil de retours d’information sur les outils et techniques de GC, révision et nouveaux essais
Le personnel du projet a travaillé directement avec les groupes de travail de district pour s’assurer que les divers outils et techniques de GC répondent à leurs besoins. Par exemple, des responsables de programme ont assisté à la plupart des réunions mensuelles des groupes de travail et ont partagé les retours d’information sur les outils avec d’autres membres du personnel du projet. Sur la base des retours d’information du public, l’équipe de l’ICMM a adapté les fiches d’information pour y inclure davantage de renseignements situés au niveau provincial et des districts. Par ailleurs, le projet avait initialement suggéré de mettre en place un portail ou un forum de discussion en ligne pour que les groupes de travail de district partagent entre eux les leçons à retenir, mais les membres de ces groupes ont fait savoir qu’ils préféraient les réunions en personne, ce qui a amené le projet à établir des mécanismes de partage plus interactifs tels que les foires de partage.
ÉTAPE 3.4. Mise au point finale des outils et techniques de GC
Après réception des retours d’information, le projet a établi les outils de GC sous leur forme définitive, et parmi eux des portefeuilles ICMM de district (un pour chacun des six districts), des études de cas et des rapports de recherche sur les lignes de référence (adaptés à chaque district).Le projet a effectué des révisions de ces ressources au moins une fois par an tout au long de la mise en œuvre et plus fréquemment si de nouvelles informations se faisaient jour.
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Mobilisation et suivi
Sommaire À l’étape 3 – Création et itération, vous avez élaboré des outils et techniques de GC ou adapté des outils et techniques existants pour répondre aux besoins de votre public et combler les lacunes de connaissances. Il est temps à présent de les mettre en application. Par exemple, si vous avez produit une publication, telle qu’une aide professionnelle, il s’agit maintenant de l’utiliser dans le contexte approprié. Durant cette phase, vous surveillerez également l’utilisation faite des outils et techniques, conformément au plan et suivi et évaluation que vous avez établi à l’étape 2 – Conception de la stratégie, et apporterez des corrections à mi-parcours selon qu’il sera nécessaire pour vous assurer d’atteindre vos objectifs de GC et, à terme, d’améliorer votre programme de santé. En conséquence, l’objectif de l’étape 4 est de mettre en œuvre les outils et techniques de GC que vous avez élaborés, d’en effectuer le suivi et de les adapter si nécessaire.
ÉTAPE
4 TÂCHES CLÉS Les tâches clés de l’ étape 4 sont les suivantes :
4.1 Mise en œuvre
de l’intervention de GC et information de l’équipe
4.2 Examen des
progrès sur la voie de la réalisation des objectifs de GC
4.3 Adaptation si
nécessaire
PRODUIT
• Outils et techniques de GC mis en œuvre et opérants
• Outil de suivi actualisé en permanence
• Ajustements apportés à l’intervention de GC selon les indications du suivi
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ÉTAPE 4.1
Mise en œuvre de l’intervention de GC et information de l’équipe Une fois que vous serez passés au stade de la mise en œuvre de votre intervention de GC, il sera bon que vous établissiez un calendrier de réunions ordinaires et d’autres activités pour maintenir des communications régulières et ad hoc avec les membres de l’équipe de GC. Il est souvent utile pour l’équipe de mise en œuvre de tenir des réunions à date fixe pour mettre ses membres au courant des progrès, assurer la coordination des activités entre les membres de l’équipe et les organismes extérieurs et traiter de toute question touchant à la mise en œuvre et étant susceptible d’appeler à des modifications du calendrier, du budget, des produits livrables et/ou des besoins de dotation en personnel. Les communications ordinaires offrent également l’occasion de partager les réussites et de reconnaître le travail de votre équipe ainsi que d’examiner les difficultés générales. Pour que votre équipe bénéficie au maximum des informations périodiques sur les progrès, il convient d’encourager l’instauration d’un environnement de partage de l’information sur ce qui s’est avéré efficace et ce qui n’a pas marché comme prévu et de demander des suggestions sur les améliorations à apporter aux processus. Il peut être utile, à l’occasion, de structurer différemment les réunions de l’équipe, par exemple pour produire de nouvelles idées ou promouvoir l’apprentissage. Les foires aux échecs, par exemple, peuvent amener les membres de l’équipe à parler de leurs échecs dans un environnement plaisant et détendu (voir l’encart).
ÉTAPE 4.2
Examen des progrès sur la voie de la réalisation des objectifs de GC
Lors de l’étape 2 – Conception de la stratégie, vous avez défini les activités de GC que vous mettriez en œuvre et les effets escomptés de votre initiative sur les programmes ainsi que les indicateurs qui vous serviraient à mesurer vos progrès (voir le tableau 5 pour des exemples d’indicateurs de suivi classés selon les besoins de partage de connaissances et les outils de GC).
Pour une description détaillée des méthodes de recueil des données pour le suivi des interventions de GC, voir le Guide for Monitoring and Evaluating Knowledge Management in Global Health Programs
Durant la mise en œuvre de votre intervention de GC, il est important de surveiller vos activités et vos processus de manière à déterminer ce qui se passe par comparaison avec ce que vous aviez prévu initialement de réaliser. L’emploi conjoint de données de suivi, qui peuvent provenir de multiples sources, tels que les documents de service, l’analyse Web et les enquêtes, et des autres outils et techniques de GC, tels que les examen rétrospectifs, peuvent vous aider à déterminer ce qui se passe bien et ce qui se passe mal et favoriser des débats sur les changements éventuels nécessaires pour maintenir l’initiative sur la bonne voie et obtenir les produits livrables et les effets escomptés du programme. L’examen des données courantes fait en sorte que votre équipe et vous acquérez des connaissances au cours de la mise en œuvre de votre initiative et les appliquez pour améliorer vos activités.
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MOBILISATION ET SUIVI TABLEAU 5 Exemples d’indicateurs de suivi pour les outils et techniques de GC
Approche de GC
Exemples d’outils et de techniques de GC Exemples d’indicateurs de suivi
DEMANDE Pratiques de partage des connaissances, tels que les examens rétrospectifs, aides des pairs, jumelages, voyages d’étude, café de connaissances et communautés de pratique
APPORT Ateliers, séminaires,
réunions, forums et conférences en présentiel et en ligne
PUBLICATION Documents écrits, tels résumés de politique, directives, articles de périodiques, manuels, aides professionnelles et rapports de projet, ainsi qu’interfaces numériques, telles que sites Web, plateformes d’e-apprentissage et applications mobiles
RECHERCHE Bibliothèques,
bases de données interrogeables, centres de ressources physiques et centres d’assistance
• Nombre de personnes ayant fait un commentaire ou une contribution
• Nombre fois où une technique de GC a été reproduite
• Nombre de personnes qui préfèrent l’aide des pairs aux présentations classiques
• Nombre de participants à un atelier • Nombre de sessions menées par les
participants lors d’une formation de formateurs
• Nombre/pourcentage de participants satisfaits du contenu présenté lors d’un séminaire
• Nombre de personnes ayant reçu un exemplaire d’une publication
• Nombre de fois où une publication est réimprimée/reproduite par les destinataires
• Nombre moyen de pages visionnées par visite de site Web
• Nombre d’utilisateurs inscrits à un centre d’assistance
• Nombre de liens vers la base de données depuis d’autres sites Web
• Nombre/pourcentage d’utilisateurs satisfaits des services de bibliothèque
Adapté d’après le Guide for Monitoring and Evaluating Knowledge Management in Global Health Programs. ÉTAPE 4.3
Adaptation si nécessaire Les données de suivi n’ont de valeur que si elles sont utilisées pour éclairer les décisions et améliorer la performance des projets. Votre personnel et vous devriez examiner régulièrement les données de suivi afin de déterminer les modifications qu’il peut y avoir lieu d’apporter aux activités. Par exemple, après un séminaire ayant pour objet d’aider les gestionnaires de programmes de santé et les responsables d’assistance technique à traduire de nouvelles directives de l’OMS sur l’usage des contraceptifs
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chez les femmes vivant avec le VIH, il peut se faire que vous constatiez que le nombre de participants au séminaire était de beaucoup inférieur à ce que vous aviez prévu. Vous décidez alors de procéder à une enquête rapide auprès de votre public qui révèle que celui-ci ne s’intéressait plus au séminaire. Les réponses à l’enquête peuvent indiquer, par exemple, que la date du séminaire ne convenait pas à beaucoup de gens ou que les gens avaient l’intention d’assister au séminaire mais ont oublié de s’y inscrire. Selon ces informations, vous pourrez effectuer des changements pour les séminaires futurs de manière à accroître le nombre de gens que vous atteindrez en modifiant le calendrier ou en envoyant des rappels plus fréquents avant la tenue du séminaire.
L’emploi délibéré de données pour adapter les projets et les activités exige du temps et un effort de réflexion. Certaines équipes pourront bénéficier de réunions périodiques consacrées expressément à l’analyse des nouvelles connaissances issues de l’initiative et des activités de GC.
GC rapide
Vous pouvez prendre des mesures simples pour assurer le suivi de votre initiative de GC et utiliser ces données pour adapter vos activités. Par exemple, vous pouvez surveiller l’utilisation de votre site Web au moyen du logiciel gratuit Google Analytics pour déterminer l’intérêt de votre public pour les informations que vous présentez et l’utilisation qu’il en fait, ou tenir des réunions trimestrielles de parties prenantes pour réfléchir aux progrès, adopter des plans pour le trimestre à venir et partager les leçons à retenir. Les examens rétrospectifs constituent une possibilité structurée de réfléchir à une activité qui vient de s’achever et d’analyser ce qui a été efficace et ce qui pourrait se faire mieux ou différemment à l’avenir. Pour vous assurer que les pratiques de votre équipe soient favorables à l’utilisation des données de suivi pour adapter votre initiative, posez les questions suivantes12: • Que faisons-nous pour réfléchir régulièrement à nos activités, à nos initiatives
et au contexte dans lequel elles se situent ? • Comment utilisons-nous les données et les autres types d’apprentissage pour
prendre des décisions et effectuer des ajustements ? • Quels sont les processus et activités en place pour encourager notre équipe à
s’adapter ?
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Examples of sources of information include
ÉTAPE 4 MOBILISATION ET SUIVI
MOBILISATION ET SUIVI
PRODUITS
• Outils et techniques de GC (conçus à l’étape 3 – Création et
itération) mis en œuvre et utilisés • Outil de surveillance du suivi actualisé en permanence • Ajustements à l’intervention de GC apportés selon les indications du
suivi
NOTION TRANSVERS ALE :
Adaptation L’adaptation continuelle aux contextes et aux circonstances est un processus clé qui sous-tend l’apprentissage au sein du projet, tout au long de la réalisation des étapes de la Feuille de route de la gestion des connaissances. Apprentissage et adaptation sont les deux faces d’une même médaille : les connaissances acquises à différents points du cycle du projet débouchent naturellement sur des adaptations (grandes et petites) de manière à veiller à ce que les ressources limitées soient employées à bon escient et à ce qu’elles aient un impact maximal. Ces adaptations peuvent consister en la mise à l’essai de nouvelles approches, l’exploitation des actions qui se sont avérées efficaces et l’élimination des actions qui ne l’ont pas été.
Il faut, pour bien adapter les programmes et les interventions, instaurer un environnement porteur qui encourage à la conception de programmes plus souples et qui minimise les obstacles
s’opposant à la modification des programmes13. Cela exige également une volonté soutenue d’allouer du temps et des ressources suffisants pour prendre le temps de réfléchir à l’apprentissage et aux progrès. Une façon de montrer votre attachement à cet effort est d’organiser des séances de réflexion périodiques réunissant les parties prenantes concernées pour recueillir des informations sur l’évolution du contexte, les nouvelles connaissances résultant du projet et les changements de priorités, puis pour faire usage de ces éléments afin de décider des adaptations nécessaires.
Sources d’information éclairant l’adaptation
• Données de suivi
• Constats des évaluations
• Leçons tirées de la mise en œuvre
• Observations
De même qu’il faut utiliser toutes les formes de connaissances – implicites et explicites, expérientielles et à base factuelle – pour élaborer les stratégies, les projets et les activités, il faut aussi les utiliser toutes pour adapter les projets et les activités. On peut citer à titre d’exemples de sources d’information les données de suivi, les constats des évaluations, les leçons tirées de la mise en œuvre et les observations, mais il en existe
d’autres13.
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ÉTAPE 4 EXEMPLE D’APLICATION
Emploi des connaissances des parties prenantes des districts pour plaider en faveur d’un accès élargi aux MRLDA et aux MP Après avoir établi les premières fiches d’information et les premiers résumés et une fois la première foire de partage planifiée, l’équipe de l’ICMM était prête à ce que ses principaux publics utilisent ces outils et techniques de GC.
L’équipe a maintenu ouverts des canaux de communication régulière pour s’assurer que tout le monde soit tenu au courant de l’avancement des travaux et pour résoudre toute difficulté susceptible de se présenter.
Il y avait également en place un plan de suivi et évaluation robuste, comportant un processus axé sur le suivi des composantes de GC du projet. Au fur et à mesure de sa mise en œuvre, le projet a tiré des enseignements de ses activités, par le biais des données de suivi et de réflexions périodiques, et a apporté les modifications qui s’imposaient en cours d’exécution pour rendre certaines activités plus utiles et plus pertinentes pour ses principaux publics.
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MOBILISATION ET SUIVI
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM
ÉTAPE 4.1 Mise en œuvre de l’intervention de GC et information de l’équipe
L’équipe de l’ICMM a tenu plusieurs types de réunions tout au long du projet avec divers acteurs basés à Djakarta et à Baltimore. Par exemple :
• L’équipe du CCP basée en Indonésie et l’équipe basée à Baltimore se sont entretenues hebdomadairement par Skype de questions concernant les opérations et la gestion du projet ; les conversations ont porté notamment sur les mises à jour du projet, le budget, la planification des activités et les dates butoirs.
• Des réunions mensuelles avec les partenaires basés à Djakarta ont également été organisées pour examiner les progrès, partager les recherches et les résultats du suivi, et discuter des défis et des enseignements tirés de l’expérience des groupes de travail de district.
ÉTAPE 4.2 Examen des progrès sur la voie de la réalisation des objectifs de GC
L’équipe a recueilli les données de suivi tous les six mois pour évaluer l’avancement du projet. La plupart des indicateurs de GC avaient trait aux données de processus : par exemple, nombre de fiches d’information produites, nombre de participants ayant assisté à des foires de partage et nombre d’ateliers de renforcement des capacités organisés.
ÉTAPE 4.3 Adaptation si nécessaire
Sur la base des informations recueillies lors du suivi régulier et de l’examen des activités de GC, l’équipe de l’ICMM a décidé de se concentrer davantage sur le partage des connaissances en personne plutôt que sur les forums en ligne. Après le succès de la première foire de partage du projet en 2014, le projet a organisé (conjointement avec l’Advance Family Planning Program) des foires annuelles. Le modèle a également été utilisé au niveau provincial où ont eu lieu des foires de partage de moindre ampleur. Compte tenu des retours d’information de la première foire de partage, l’équipe de l’ICMM a modifié l’ordre du jour des foires suivantes pour allouer davantage de temps à la planification du travail au niveau des districts.
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ÉLABORATION DE MEILLEURS PROGRAMMES
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Évaluation et évolution
Sommaire L’objectif de l’étape 5 est d’évaluer à quel point vous avez réalisé vos objectifs de GC visant à améliorer votre programme de santé, d’identifier les facteurs qui ont contribué au succès ainsi que ceux qui s’y sont opposés, et d’utiliser les constats pour éclairer et infléchir les futurs programmes. L’évaluation, approche systématique ayant pour objet d’attribuer les changements survenus au niveau des effets d’un programme ou d’une intervention, est distincte du suivi auquel vous avez procédé à l’étape 4 – Mobilisation et suivi pour déterminer les changements de performance de votre intervention.
Toutes les interventions de GC ne disposent pas de ressources pour procéder à une évaluation formelle et celle-ci n’est pas toujours nécessaire (par exemple pour les interventions à petite échelle). Mais une telle évaluation est utile pour éclairer les décisions si vous désirez des informations sur les investissements qu’il y a lieu de continuer à réaliser dans une intervention de GC ou sur l’opportunité d’une amplification des efforts.
Vous devriez prévoir votre évaluation, et notamment déterminer le type d’évaluation qui convient, lors de l’étape 2 – Conception de la stratégie. Nous avons toutefois donné ici toutes les informations pertinentes sur la conduite d’une évaluation, y inclus sur les étapes de la planification.
PRODUITS
ÉTAPE
5 TÂCHES CLÉS
Réalisez les tâches clés suivantes pour évaluer votre intervention de GC:
5.1 Choix des effets du
programme à mesurer
5.2 Choix du type d’évaluation
5.3 Recueil, analyse et synthèse des données de l’évaluation
5.4 Partage des constats de l’évaluation avec les parties prenantes clés
5.5 Promotion de l’utilisation des constats de l’évaluation dans les politiques et la pratique
• Publications ou autres formes de présentation d’une synthèse des constats de l’évaluation
• Événement ou série d’événements de diffusion • Détermination des étapes suivantes
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ÉTAPE 5.1 Choix des effets du programme à mesurer Au cours de l’élaboration de votre stratégie de GC lors de l’étape 2, vous avez choisi un cadre théorique pour guider votre intervention de GC et déterminer ses objectifs en vue d’améliorer votre programme de santé. Si vous avez établi des objectifs au niveau des effets du programme, tels que l’amélioration des comportements des prestataires ou des politiques de santé, vous devrez procéder à une évaluation si vous souhaitez déterminer si ces objectifs ont été réalisés du fait de votre intervention. Le suivi peut servir à surveiller les changements intéressant les principaux effets survenant dans le temps, mais il faut une évaluation pour déterminer si certains de ces changements sont attribuables à votre intervention (voir le tableau 6).
Tableau 6 Principales différences entre le suivi et l’évaluation
Suivi Évaluation Qui Personnel interne Pour bien faire, évaluateur externe Quoi Suivre les changements des
performances ou des effets clés du programme dans le temps
Attribuer les changements d’effets spécifiques à des activités du programme
Pourquoi Analyser les progrès par rapport aux activités ou processus prévus
Analyser les réalisations effectives par rapport aux objectifs prévus
Quand En continu Aux jalons importants Comment • Analyse Web
• Évaluations d’utilisabilité
• Enquêtes
• Entretiens approfondis
• Focus group discussions
• Enquêtes
• Observation
• Entretiens approfondis
• Groupe de discussion
• Net-Map
Le Modèle logique de gestion des connaissances pour la santé mondiale (voir la figure 1) illustre la différence entre les intrants, les processus et les produits sur lesquels se concentrent vos activités de suivi et les effets qui sont au centre de votre évaluation. Le modèle logique définit trois niveaux d’effets du programme sur lesquels la GC peut influer : effets initiaux (changements des connaissances, attitudes et pratiques des professionnels de la santé), effets intermédiaires (changements des systèmes de santé et/ou des comportements des client(e)s) et effets à long terme (changements de l’état de santé). Comme il est noté à l’étape 2 – Conception de la stratégie, la plupart des interventions de GC sont axées sur l’amélioration des effets initiaux (par exempl exemple, sur l’amélioration des ÉL
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ÉVALUATION ET ÉVOLUTION
connaissances des accoucheuses relatives aux pratiques d’accouchement essentielles et de leur adhésion à ces pratiques par le biais d’une liste de vérification), et parfois sur les effets intermédiaires (amélioration de la qualité des prestations de services). Il est parfois difficile de mettre en évidence l’impact sur les effets à long terme, en raison en particulier du fait que les outils et techniques de GC sont employés conjointement avec d’autres activités de santé publique, telles que celles visant les prestations de services, la logistique et la formation. D’où la difficulté de distinguer l’impact spécifique des outils et techniques de GC. Bien que les effets à long terme soient inclus dans le modèle logique pour illustrer l’objectif global de la GC, il ne faut pas en conclure que les activités de GC devraient être évaluées sur la base de ces indicateurs de santé. ÉTAPE 5.2
Choix du type d’évaluation
Le type d’évaluation auquel vous arrêterez votre choix dépendra des objectifs de votre intervention de GC et de ceux de votre évaluation, ainsi que des ressources dont vous disposez pour procéder à cette évaluation. Vous devriez avoir effectué votre choix à l’étape 2 – Conception de la stratégie. Une planification précoce est nécessaire parce que, par exemple, si vous décidez de recueillir des données sur la ligne de référence (situation antérieure à votre intervention) ainsi que sur la situation finale, vous devrez le faire avant de lancer vos activités de GC. Ces mesures des indicateurs clés de pré-intervention et de post-intervention qui révèlent les changements survenus du fait de l’activité ou du projet constituent un élément important d’une bonne évaluation (voir le tableau 7). Elles impliquent généralement une enquête ou des entretiens avec les utilisateurs des outils et techniques de GC ; on demande à ceux qui ont été exposés aux connaissances s’ils les ont appliquées, comment ils les ont appliquées et quel effet cela a eu.
GC rapide
Le recours à un évaluateur externe contribue à assurer la validité des résultats de l’évaluation. Toutefois, si vos ressources sont limitées, vous pouvez effectuer l’évaluation vous-mêmes en maîtrisant les coûts pour guider les changements incrémentiels à apporter à la conception de votre intervention de GC.
Par exemple, pour évaluer les succès et les difficultés du Programme nigérian d’éducation continue à base Web relative aux laboratoires médicaux, qui visait à améliorer les connaissances des laborantins au moyen de cours d’e-apprentissage accrédités, le programme a mené une enquête en ligne auprès de ces laborantins et des interviews approfondies avec leurs superviseurs. L’évaluation a conclu que le projet avait produit des améliorations en matière de gestion des laboratoires, d’interaction avec les clients et de compétences techniques relatives aux procédures diagnostiques.
Il a été recommandé par ailleurs d’élargir la gamme des sujets couverts par le programme d’accréditation et de diversifier les types d’activités d’accréditation professionnelles pour y inclure des cours de courte et de longue durée, des formations de formateurs et des présentations cliniques.
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Un autre élément important qui caractérise les évaluations robustes est la présence d’une groupe d’intervention et d’un groupe de comparaison/témoin (groupe qui n’est pas exposé à vos activités de GC). Ce dernier vous permet de déterminer ce qui se passerait en l’absence de votre intervention de GC. S’il n’est pas possible de mettre en place ce type de groupe et/ou de recueillir des données de mesure avant et après l’intervention, il existe d’autres moyens de renforcer la structure de l’évaluation. Vous pourrez, par exemple, mesurer le niveau d’exposition de vos participants à l’intervention de GC ou recueillir des données auprès des mêmes participants à divers points de l’exécution de l’intervention4.
Si vous souhaitez mettre en évidence l’impact de votre intervention de GC à différents niveaux d’effet du programme, nous vous recommandons de consulter dès le commencement un spécialiste des évaluation pour réfléchir à la structure optimale de l’évaluation qui vous permettra de réaliser vos objectifs dans les temps et avec les ressources disponibles. Le recours à un évaluateur externe qui sera chargé de mener l’évaluation aide également à assurer la validé des résultats de celles-ci. Mais en tout état de cause, les limitations des
TABLEAU 7 Types communs de formes d’évaluation pour les programmes de santé et les interventions de GC
Intervention Comparaison Type Éléments
conceptuels
Pré- test
Post- test
Pré- test
Post- test
Robustesse conceptuelle
Quasi-
expérimental*
Non expérimental*
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X X
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* Les évaluations de type quasi-expérimental ont recours à des groupes d’intervention et de comparaison mais la répartition se fait de manière non randomisée. Les évaluations non expérimentales n’ont qu’un groupe d’intervention, ce qui en fait le type d’évaluation le moins robuste. Les évaluations randomisées, souvent considérées comme le type idéal auquel viser en termes de rigueur, ne sont pas représentées dans le tableau ci-dessus car elles sont rarement réalisables compte tenu des réalités du contexte dans lequel se déroulent les interventions de GC. Pour de plus amples informations sur les types d’évaluations, voir le Measuring Success Toolkit.
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Groupes d’intervention et de comparaison avec pré- et post-tests Groupes d’intervention et de comparaison avec post-test seulement
Groupe d’intervention avec pré- et post-tests
Groupe d’intervention avec post-test seulement
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ÉVALUATION ET ÉVOLUTION
ressources ne doivent pas vous empêcher de mesurer les effets de votre intervention de la façon la plus complète possible. Votre personnel et vous pouvez évaluer vos travaux à l’interne ; ces évaluations sont appropriées pour déterminer les performances de l’intervention et pour indiquer les changements progressifs à apporter à la conception, aux objectifs et aux approches. Si l’enjeu est plus important, par exemple si les résultats doivent être utilisés pour éclairer l’élaboration d’un programme national, ou si vous souhaitez mener une évaluation objective d’un programme arrivé à maturité, il y a lieu dans ces conditions de recourir à un évaluateur externe.
ÉTAPE 5.3 Recueil des données de l’évaluation, analyse et synthèse Vous pouvez adopter diverses approches en matière de recueil des données, telles que des enquêtes, des entretiens approfondis et/ou des groupes de discussion, pour évaluer votre intervention de GC. L’emploi de différentes approches pour contribuer à répondre à différentes questions. Par ailleurs, vous pouvez aussi employer différentes approches pour recueillir la même information, technique dite de la triangulation des données, pour vérifier l’exactitude de l’information et accroître la crédibilité des constats.
De même que pour l’évaluation des besoins à laquelle vous avez procédé à l’étape 1, vous emploierez selon toute vraisemblance dans cette évaluation des données quantitatives ainsi que qualitatives. Si vous menez une simple évaluation interne pour éclairer les améliorations progressives à apporter à votre intervention, vous pourrez utiliser des logiciels communément disponibles et des techniques analytiques simples pour effectuer l’analyse et la synthèse des données. Les évaluations plus rigoureuses auront vraisemblablement recours à des méthodes statistiques plus complexes, ce qui est une autre raison pour laquelle nous vous recommandons de consulter un évaluateur extérieur si vous souhaitez démontrer l’impact de votre intervention de GC.
Les rapports d’évaluation qui effectuent une synthèse des résultats s’articulent généralement selon la même structure ordonnée que les rapports ou articles de recherche. Ce cadre familier permettra aux lecteurs de savoir ce à quoi ils peuvent s’attendre et où trouver les éléments d’information particuliers qui les intéressent. Les rapports d’évaluation comportent généralement les sections suivantes :
• Résumé analytique : Résumé concis (généralement un ou deux pages) de l’ensemble du rapport d’évaluation, présenté habituellement selon la même structure que celle du rapport lui-même, indiquant le contexte, les méthodes, les constats/résultats et les discussions/recommandations.
• Contexte/Introduction : Brève description de l’intervention de GC et des lacunes des connaissances qu’elle visait à combler, exposant également la justification de la réalisation de l’évaluation.
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• Méthodes : Description des méthodes de recueil des données employées et des modalités de recueil et d’analyse des données.
• Constats/Résultats : Sommaire des principaux constats issus de l’évaluation, présenté en sous-sections correspondant aux questions clés ou aux thèmes communs dégagés, et avec des tableaux et des figures pour résumer les données.
• Discussion/Recommandations : Implications des principaux constats pour l’intervention de GC et les interventions futures ; cette section est la plus importante et la plus intéressante du rapport, celle où vous réfléchissez à la signification des résultats pour les interpréter et pour fournir des recommandations pour l’avenir.
ÉTAPE 5.4
Partage des constats de l’évaluation avec les parties prenantes clés Après avoir évalué les effets du programme, il est important de partager les résultats avec les parties prenantes clés. Une approche commune consiste à présenter une synthèse de vos constats dans un rapport d’évaluation, mais vous pouvez aussi envisager plusieurs autres options compte tenu des besoins et des préférences de votre public. Si vous souhaitez atteindre plusieurs types de publics pour leur communiquer les résultats, vous pourrez envisager d’appliquer plusieurs méthodes et de présenter les matériels de diverses manières. Par exemple, si vous ciblez d’une part les décideurs et d’autre part les jeunes, vous pourrez envisager de produire un résumé ou une infographie de plaidoyer pour ceux-là et de réaliser une vidéo ou de mener une campagne sur les réseaux sociaux pour ceux-ci. Il conviendra de planifier les réunions de diffusion avec les parties prenantes clés, y inclus avec celles qui ont participé à l’intervention de GC. Lors de ces réunions, l’équipe de GC pourra présenter les résultats aux parties prenantes; distribuer les matériels à étudier, tels que les rapports d’évaluation et les études de cas, et solliciter des retours d’information pour valider et mieux appréhender les résultats. Lors de la planification des réunions de diffusion, il est important d’y associer le même groupe de parties prenantes que celui qui a pris part à la planification de l’intervention de GC elle-même. Ces parties prenantes peuvent fournir des apports intéressants et contribuer à une planification de haut niveau pour la réunion de diffusion, notamment en ce qui concerne les objectifs de celle-ci, sa portée, ses dimensions et le site où elle aura lieu. Il est généralement bon de commencer à prévoir la réunion de diffusion plusieurs mois à l’avance. Enfin, pour les travaux au niveau des districts ou les études d’évaluation multipays, on pourra avoir avantage à organiser une série d’événements de diffusion plutôt qu’un seul grand événement. Voir le table 8 pour les autres types d’activités populaires susceptibles d’être organisées pour partager les résultats de l’évaluation.
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ÉVALUATION ET ÉVOLUTION TABLEAU 8 Formes communes des produits de partage des résultats de l’évaluation des activités de GC
Produits Avantages Exemples Réunions de diffusion avec les parties prenantes clés Articles de périodiques Rapports d’évaluation
Résumés de recherche
Votre équipe de GC et d’autres parties prenantes peuvent discuter, valider et mieux comprendre les résultats.
En inscrivant votre intervention de GC et ses résultats dans un cadre plus large, vous pouvez la rendre applicable à un public plus vaste et d’autres acteurs dans le domaine de la santé mondiale peuvent tirer des leçons de votre approche, ce qui les aidera à planifier et à évaluer leurs propres activités de GC. Vous pouvez fournir aux intéressés une documentation complète et détaillée sur tous les résultats et méthodes d’évaluation.
Vous pouvez donner un résumé du rapport d’évaluation pour les personnes souhaitant un aperçu général de haut niveau, ou vous concentrer sur un aspect important des constats.
Voir l’exemple d’ordre du jour d’une réunion de diffusion à l’appendice F du K4Health Guide for Conducting Health Information Needs Assessments
Article publié sur l’utilisation des Groupes Facebook pour faciliter l’apprentissage informel chez les personnels de laboratoires médicaux au Nigéria
Rapport d’évaluation finale du Programme nigérian d’éducation continue à base Web relative aux laboratoires médicaux
Résumé produit par le projet Knowledge for Health du Malawi mettant en évidence la connexion entre la GC et le renforcement des systèmes de santé
Infographie Vous pouvez partager les
données quantitatives issues des enquêtes de votre évaluation en les présentant sous une forme attrayante.
Études de cas Vous pouvez communiquer une analyse détaillée de votre intervention de GC particulière. Vous pouvez contribuer à donner un visage humain à vos travaux de GC
Infographie produite par le Global Health eLearning Center sur les constats d’évaluation des groupes d’étude du Centre
Études de case figurant dans le Knowledge Management for Health and Development Toolkit Documentaire produit par le projet pilote eHealth de l’Initiative de gestion des connaissances du Bangladesh
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Vidéos ou autres matériels
ÉTAPE 5 ÉVALUATION ET ÉVOLUTION
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ÉTAPE 5.5 Promotion de l’utilisation des constats de l’évaluation dans les politiques et la pratique Une fois les résultats de l’évaluation énoncés et publiés, il est important de passer au-delà de la diffusion et de promouvoir l’utilisation effective de ces résultats. Les stratégies d’utilisation des recherches, à savoir les stratégies qui promeuvent l’application de données factuelles dans les politiques, programmes et pratiques en vue d’en améliorer les effets, peuvent offrir des moyens utiles de ce faire14. À ce propos, l’association des parties prenantes à l’évaluation peut renforcer l’appropriation du processus et elle aidera à obtenir l’appui et l’adhésion nécessaires lorsqu’il s’agira d’appliquer les résultats de l’évaluation. Par le biais du processus de recherche, vous pourrez aussi repérer des champion(ne)s, personnes particulièrement intéressées par la question et en mesure d’œuvrer à une mobilisation en faveur du changement, qui pourront favoriser l’utilisation des résultats des recherches. Ces champion(ne)s, avec d’autres personnes peuvent faire fonction de « courtiers de connaissances », c’est-à-dire mettre en rapport les chercheurs et les non chercheurs et aider à présenter les résultats de la recherche en des termes compréhensibles pour tout le monde. Ce processus comportera également des activités de plaidoyer et de communication pour s’assurer que les décisions et les politiques se prêtent à la reproduction et à l’amplification d’une approche donnée, si elle s’avère efficace. Après avoir diffusé vos résultats et aidé à assurer leur application dans les politiques et les pratiques, votre équipe pourra songer à l’avenir. Elle pourra par exemple se demander s’il existe un autre projet en cours qui peut faire fond sur ces résultats pour reproduire ou amplifier la stratégie de GC utilisée, ou si les résultats seront utilisés pour concevoir une nouvelle intervention de GC. Il est important d’organiser une réunion de toute l’équipe, y inclus des parties prenantes ayant pris part à l’évaluation, pour débattre de l’avenir de la stratégie de GC que vous avez mise à l’essai. Si le financement est épuisé, le gouvernement et/ou d’autres parties prenantes se chargeront-ils de ce travail ? D’où proviendra le budget ? Ce sont là des questions importantes auxquelles il y a lieu de réfléchir en songeant à l’avenir, pour s’assurer que la stratégie de GC continue d’influer sur le système des soins de santé et de contribuer à améliorer la qualité des programmes de santé.
• Matériels publiés sous diverses formes, tels que rapports, articles de périodiques,
résumés, infographie et autres matériels visuels, pour synthétiser et partager les constats de l’évaluation avec toute une gamme de publics
• Événement ou série d’événements de diffusion pour partager les constats de l’évaluation avec les parties prenantes clés et pour solliciter leurs retours d’information afin de valider et de mieux appréhender ces constats
• Discussion et détermination des étapes suivantes pour promouvoir l’utilisation des constats de l’évaluation dans les politiques, les autres programmes et les pratiques
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PRODUITS
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ÉTAPE 5.2 Choix du type d’évaluation
Évaluation quasi expérimentale avec groupes d’intervention (les six districts du projet ICMM) et des groupes témoins (des groupes témoins dans lesquelles il n’avait pas été mené d’activités, choisis selon un processus non randomisé dans chaque district du projet) faisant usage d’une situation de référence et d’une situation finale définies au moyen d’enquêtes quantitative auprès de femmes en âge de procréer actuellement mariées (de 15 à 49 ans) dans chaque zone des groupes d’intervention et des groupes témoins
Les femmes des districts d’intervention districts étaient mieux à même que celles des districts témoins à se rappeler les messages relatifs à la planification familiale et à conclure à juste titre que les MRLDA et les MP étaient des méthodes appropriées de limitation des naissances. Des changements semblent également être apparus dans le comportement des prestataires de services de planification familiale : la probabilité d’une recommandation des MRLDA et des MP par ces prestataires aux femmes des districts d’intervention s’est accrue, ce qui indiquerait une accroissement des connaissances des prestataires après l’intervention de l’ICMM intervention. Des données empiriques signalent également des effets positifs des interventions de GC. Par exemple, les membres de groupes de travail de district ont indiqué qu’ils se servaient des résumés de recherche pour plaider en faveur d’un élargissement de l’accès aux MRLDA et aux MP, par exemple en informant les dirigeants religieux pour améliorer leurs connaissances sur la vasectomie ou sur les politiques qui permettraient aux sages-femmes de poser des DIU et des implants.
ÉVALUATION ET ÉVOLUTION
ÉTAPE 5 EXEMPLE D’APPLICATION
Partage par l’ICMM des constats de l’évaluation et des leçons à retenir
À l’approche de la fin du projet de l’ICMM, l’équipe s’est préparée à évaluer le degré de réalisation de l’objectif global de son projet d’élargissement de l’accès aux MRLDA par le biais d’un plaidoyer auprès des décideurs, projet auquel la GC a apporté un appui.
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM ÉTAPE 5.1 Choix des effets du programme à mesurer
Les indicateurs de GC inclus dans l’évaluation de l’ICMM portaient sur les résultats initiaux et les connaissances, attitudes et pratiques des prestataires de services et des décideurs concernant les MRLDA et les MP
ÉTAPE 5.3 Recueil, analyse et synthèse des données de l’évaluation
(à suivre)
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ÉTAPE 5 – EXEMPLE D’APPLICATION (suite)
TÂCHES ACTIONS DE L’ICMM
ÉTAPE 5.4 Partage des constats de l’évaluation avec les parties prenantes clés
Réunion de diffusion de niveau national : Les parties prenantes associées aux activités de recherche et de plaidoyer, tels que les groupes de travail de district, les champion(ne)s et parties prenantes de niveau national appartenant au ministère de la Santé, à la Commission national de la population et de la planification familiale et à d’autres instances gouvernementales ont été invités à la réunion. Celle-ci avait pour thème la durabilité et l’importance d’une approche multisectorielle pour une planification familiale efficace. Les participants ont débattu des moyens d’application des pratiques optimales du projet, telles que l’inclusion de groupements religieux et d’organisations de jeunesse dans les efforts de plaidoyer et la mise en place de groupes de travail au niveau des villages pour assurer l’octroi de financements aux activités de planification familiale aux niveaux inférieurs à celui des districts, pour les futurs projets de planification familiale en Indonésie.
Autres formes de partage : Résumés de recherche, un diaporama photographique, une collection de narrations (en ligne à www.fpvoices.org et sous forme de livret imprimé), des études de cas et des articles de périodiques.
ÉTAPE 5.5 Promotion de l’utilisation des constats de l’évaluation dans les politiques et la pratique
À ce jour, les résultats de l’évaluation ont déjà été utilisés pour éclairer d’autres activités financées en Indonésie par les donateurs du projet ICMM, et le gouvernement s’emploie activement à amplifier l’approche du plaidoyer, et notamment les éléments de GC tels que les foires de partage, dans des dizaines de districts de tout le pays par le biais de son programme Kampung KB (planification familiale dans les villages).
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PRODUITS
Conclusion
Maintenant que vous avez exploré l’ensemble de la Feuille de route de la gestion des connaissances, nous espérons que vous pourrez utiliser les informations contenues dans le présent guide et appliquer la GC de manière stratégique dans vos programmes de santé. Pour accéder à d’autres outils, modèles et exemples qui vous aideront à réaliser les activités prévues aux différentes étapes de la Feuille de route, vous pouvez consulter le module de formation à la GC à www.kmtraining.org
En procédant selon les indications de la Feuille de route, vous pourrez faire en sorte que le personnel de votre programme de santé ait accès aux connaissances essentielles et à l’expérience requises pour s’acquitter de ses fonctions de manière efficace, tout d’abord en évaluant les obstacles et les facteurs propices à l’utilisation et au partage des connaissances tels que ce personnel les perçoit. Ces importantes informations formatives éclaireront votre stratégie de GC, à laquelle tout le monde pourra se reporter périodiquement pour y trouver des orientations utiles. Les outils et techniques de GC que vous élaborerez, que vous mettrez en œuvre et que vous améliorerez en continu faciliteront le partage et l’utilisation des informations cruciales dont votre personnel et vos partenaires ont besoin pour faire leur travail de manière efficace. Enfin, une évaluation vous aidera à déterminer les facteurs qui ont contribué au succès de vos activités de GC ou qui y ont fait obstacle, information dont vous pourrez faire usage dans vos futures activités.
La GC peut être, pensons-nous un élément utile de votre trousse d’outils pour accroître l’efficience et l’efficacité de vos programmes en réduisant les redondances d’efforts, en appliquant les pratiques optimales et en tirant parti des leçons à retenir pour résoudre les difficultés. Rappelez-vous que vous pouvez appliquer la GC systématiquement dans vos programmes, même si vos ressources sont limitées, en adaptant les approches et les étapes de la Feuille de route de la gestion des connaissances en fonction de vos besoins.
ÉTAPE
Évaluation 1 des besoins
Conception 2 de la stratégie
Création et 3 itération
Mobilisation et 4 suivi
Évaluation et 5 évolution
PRODUITS Synthèse des constats de l’évaluation des besoins décrivant les obstacles et les facteurs propices, tels que votre public les perçoit, à l’utilisation et au partage des connaissances dans votre programme de santé mondiale
Stratégie de GC pouvant être appliquée par tous les membres de l’équipe pour formuler et guider leurs activités de GC
Outils et techniques de GC utilisant les approches de type Demande, Apport, Publications et Recherche prêts à être diffusés ou mis en œuvre
Outils et techniques de GC mis en œuvre et appliqués avec des ajustements éventuels à mi-parcours selon les indications des activités de suivi
Synthèse des constats des évaluations de diverses formes partagée avec les parties prenantes clés et utilisée pour éclairer les politiques, d’autres programmes et les pratiques
Que vous en soyez à vos premiers essais en GC ou que vous la pratiquiez de longue date, nous serions heureux d’être mis au courant de vos expériences dans ce domaine et vous prions de bien vouloir nous communiquer vos retours d’information de manière à ce que le cycle d’apprentissage se poursuive.
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Références bibliographiques
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13. Agence des États-Unis pour le développement international (USAID). ADS Chapter 201: Program Cycle Operational Policy. Washington, DC: USAID; 2016. https://www.usaid.gov/sites /default / files /documents /1870 /201.pdf
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Crédits photos :
Page xii : Un travailleur de santé communautaire rwandais remplissant un formulaire. © 2013 SC4CCM/JSI, Avec la permission de Photoshare
Page 8 : Près de leur maison à Huye (Rwanda),Theresie Kabarenzi (à g.) et son mari Germain Habyawmana (à dr.) parlent de leur famille avec la gestionnaire de cas Anonciathe Mukandaga. © 2017 Riccardo Gangale, Avec la permission de Photoshare
Page 10 : Travailleuses de santé communautaires et habitantes dans un centre de santé et de nutrition pour enfants avec services de planification familiale intégrés à Taman Banjar (Indonésie). © 2016 David Alexander/Johns Hopkins Center for Communication Programs, Avec la permission de Photoshare
Page 12 : Une travailleuse de santé communautaire du village de Sega (Kenya), remplit et vérifie les registres du ministère de la Santé après ses visites dans des ménages où elle a recueilli des données sanitaires. © 2012 Karolina Lagiewka, Avec la permission de Photoshare
Page 14 : Une membre de l’équipe VectorWorks examine les directives sur la prévention du paludisme chez les femmes enceintes en compagnie du coordinateur assistant de la lutte antipaludéenne de l’Eastern Regional Hospital au Centre de santé d’Effiduase (Ghana). © 2016 Sarah Hoibak/VectorWorks, Avec la permission de Photoshare
Page 25: Une pharmacienne examine ses registres de dispensation dans un établissement de soins de Lusaka (Zambie). © 2014 Gareth Bentley/ SCMS, Avec la permission de Photoshare
Page 26 : Participantes indonésiennes à un exercice Net-Map basé sur la question : « Qui influe sur l’emploi des contraceptifs à action prolongée réversible au niveau des communautés ? » © 2014 Sarah V. Harlan/CCP
Page 28 : Durant une visite sur le terrain, une infirmière explique comment la Technologie mobile pour la santé communautaire (MoTeCH) est utilisées pour renforcer le système sanitaire ghanéen. © 2013 Francis Gonzales, Avec la permission de Photoshare
Page 42 : Participants à une réunion de partage de connaissances s’entretenant entre eux de leurs expériences du travail de plaidoyer au niveau des districts dans le cadre des projets ICMM et AFP en Indonésie. © 2014 Sarah V. Harlan/CCP, Avec la permission de Photoshare
Page 44: Eric, chargé du suivi et évaluation (S&E) pour le programme VectorWorks program, discute des inscriptions des élèves avec la coordinatrice des programmes d’éducation de santé pour la municipalité d’Effutu, qui est aussi enseignante à l’École primaire Don Bosco de la Région centrale (Ghana). © 2016 Sarah Hoibak/VectorWorks, Avec la permission de Photoshare
Page 50 : Participantes et participants à une réunion de partage des connaissances à Lombok (Indonésie), présentant une chanson sur le plaidoyer en faveur de la planification familiale. © 2016 Sarah V. Harlan/CCP
Page 52 : Une infirmière dispense des soins aux patientes venues consulter dans une infirmerie pour femmes âgées à Minguin (Myanmar). © 2005 Eric Thompson, Avec la permission de Photoshare
Page 61 : Les groupes de travail de district mettent à l’honneur leurs champions de la planification familiale lors de leurs réunions pour partager les enseignements à retenir et les cas de succès. © 2016 Agung Arnita/CCP
Le projet Knowledge for Health (K4Health) partage des connaissances solides et actuelles et des outils utiles en vue d’intensifier les efforts de planification familiale et de santé reproductive dans le monde entier.
Pour en savoir plus, consulter www.k4health.org
