ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DE SÉCURITÉ SOCIALE  

Rapport  de  Recherche  Action    La  démarche  par  processus  et  l’innovation  dans  

l’évaluation  de  la  performance    des  organismes  de  Sécurité  Sociale  

 

Directeur  de  Recherche  Action  :     Bertrand  Parent  -­‐  EHESP  

Chef  de  projet  :     Claire  VITI  

Équipe  projet  :   Lasad  BEN  KHALIFA           Abdoul  Hamidi  KELDI  

Tiphaine  MERIALDO         Olivier  RAGOT  

 

  2  

Remerciements

Nous tenons à remercier Bertrand PARENT, directeur de recherche, pour son

accompagnement, ses conseils et les orientations qu’il a su nous donner tout au

long de ce travail.

Nos remerciements vont également à Monsieur BROUSSE, Directeur de la

Caisse Primaire d’Assurance Maladie de Bayonne, pour son accueil et la

mobilisation de ses collaborateurs lors de notre recherche de terrain, et à

Monsieur BERTUCCELLI, Directeur Général de la Caisse Primaire Centrale

d’Assurance Maladie des Bouches-du-Rhône pour l’accueil et la confiance

qu’il nous a accordé pour réaliser cette étude.

Nous souhaitons associer à ces remerciements leurs équipes respectives :

• Madame Isabelle SENOBLE, Directrice Adjointe,

• Madame Véronique TOULOUSE, Sous Directrice en charge de la

production et de la régulation,

• Madame Dounia EL GUASMI, attachée de direction,

• Madame Julie CHAPRON, manager projet mission indemnités

journalières

• Madame Valérie MANTON, responsable certification

• Madame Karine LABORDERE, responsable contrôle de gestion

• Monsieur José BERNAL, responsable du service indemnités

journalières, et son équipe,

de la CPAM de BAYONNE, et

• Monsieur Alfred MOSCA, sous-directeur de la relation de service,

• Madame GUISTI, responsable pole production prestations en espèce,

• Madame Martine KAMOUIN, cadre de proximité,

• Madame CAPVILLE, service analyse et statistique,

• Madame Céline HUDBERRY, agent en charge des prestations en

espèce,

• Monsieur RAPPIN, responsable du servie 851, service qualité et

optimisation des processus,

de la CPAM des Bouches-du-Rhône.

 

  3  

Enfin nous tenons à remercier la Direction de la Formation Initiale pour le

soutien qu’elle nous a apporté dans le recueil d’informations auprès des

Caisses primaires visitées, et plus particulièrement Madame Fanny

SORRENTINO. Par ailleurs, nous remercions Madame Françoise PASTEUR

du centre de documentation de l’En3s.

   

 

  4  

SOMMAIRE  

Remerciements  .........................................................................................................  2  

Introduction  ..............................................................................................................  5  

Titre  1  :  La  construction  d’une  démarche  de  recherche  autour  d’une  méthodologie  stricte  destinée  à  «  produire  du  savoir  »  ........................  10  

I. Le processus de recherche et la construction de la problématique .................... 10 II. Les hypothèses de réflexion et les étapes de travail fondées sur le processus « Indemnités journalières » ....................................................................................... 12

Titre  2  :  La  consécration  de  la  doctrine  managériale  incarnée  par  les  processus  de  production  vise  à  garantir  la  performance  des  organisations  et  conduit  à  modifier  l’organisation  du  travail  .............  18  

I.   Les organismes de sécurité sociale ont adopté la démarche par processus pour garantir la performance de leur organisation et pour faire face aux contraintes auxquelles ils sont confrontés  ....................................................................................................  18  II.   L’adoption de la démarche par processus dans les organismes de Sécurité social s’est traduite par une plus grande normalisation de l’organisation et une spécialisation du travail  ...............................................................................................................  25  

Titre  3  :  La  normalisation  de  l’organisation  et  la  spécialisation  du  travail  par  la  mise  en  place  de  la  démarche  par  processus  modifie  le  rapport  au  travail  des  agents  ..........................................................................  29  

I.   L’analyse de la dichotomie entre le travail prescrit par les processus et le « travail réel » recouvrant potentiellement une réalité plus large  ..................................  29  II.   Les risques éventuels d’un renforcement du travail prescrit  .................................  32  

Titre  4  :  L’innovation  au  sein  des  Caisses  primaires  sélectionnées  :  souvent  absente  des  prescriptions  mais  pouvant  être  associée  à  l’objectif  de  performance  .................................................................................  36  

I.   Le maintien d’une innovation de toute nature à tous les niveaux des organismes de Sécurité sociale  .........................................................................................................................  36  II.   Une innovation, en tant qu’élément du « travail réel », menacée en raison des difficultés des organisations à prendre en compte la contribution des agents  ...........  39  III. La possible association de l’innovation à l’objectif de performance  ....................  43  

Conclusion  ..............................................................................................................  51  

Bibliographie  ........................................................................................................  55  

Annexes  ..................................................................................................................  57  

Table  des  matières  ...........................................................................................  126  

 

  5  

Introduction « Comme diraient les sociologues, chacun pense – ou feint de penser –

que la règle définit le jeu et donc que les acteurs appliquent de façon linéaire ce

qu’on leur demande d’appliquer et déploient leur intelligence que pour se

conformer à ce qui a été décidé. (…) Pourquoi est-il donc si difficile de mettre

tout cela en œuvre ? Parce que les règles ne définissent pas le jeu, elles le

structurent. Sous ce barbarisme se cache une réalité simple que tout le monde

connaît et ignore à la fois : ‘‘ les règles ne sont pas importantes par ce qu’elles

disent, mais par l’usage que les acteurs en font ’’ »1

La mise en œuvre de la démarche par processus pour la fonction de

production et les fonctions support des entreprises s’est généralisée au cours

des dernières années au sein du secteur marchand. En effet, cette doctrine

managériale s’est imposée comme norme de gestion garantissant l’efficience,

sinon l’efficacité de la production et suppose la mise en place d’une

organisation adéquate, dite « par processus ». Les processus deviennent dès

lors structurants de l’organisation interne des entreprises.

Les organismes de Sécurité Sociale n’y font pas exception et ont adopté

ce type d’organisation spécialisée. Toutefois, la spécificité de leur statut -

entreprises privées chargées de mission de service public - et le fait que la

contrainte financière y soit récente expliquent que cette mise en place soit plus

tardive.

Ainsi, cette démarche a été initiée en 2006 au sein de l’Assurance

Maladie du régime général. C’est à travers la Convention d’Objectifs et de

Gestion 2006-2009, déclinée au niveau local en Contrats pluriannuels de

Gestion, qu’il est prévu que « la performance du service de base soit appuyée

par la poursuite de la démarche qualité avec l’extension progressive des

certifications ISO au sein des organismes ». Elle a été pilotée par la Caisse

Nationale, la CNAMTS, qui s’est assurée de sa mise en place homogène au

sein du réseau des caisses primaires à travers la diffusion d’outils communs de

management d’activités (25 plans de maitrise socle, le Plan comptable socle de

l’Agent comptable, la cartographie des processus, la cartographie des risques.)                                                                                                                          1 François DUPUY, Lost in Management, La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Seuil, 2011

 

  6  

Le fait que l’Assurance Maladie ait été le premier « terrain »

d’application de la démarche par processus au sein de la Sécurité Sociale

s’explique par l’importance des contraintes financières et les déficits récurrents

de cette branche2. Les autres ont progressivement suivi cette double tendance,

en se structurant par processus et à travers un renforcement du pilotage opéré

par les caisses nationales.

Afin d’appréhender plus finement les conséquences de l’adoption de la

démarche par processus sur les capacités d’innovation des organismes de

Sécurité Sociale, il convient de définir précisément les notions de processus et

d’innovation afin d’identifier leurs interactions avec l’évaluation de la

performance des organismes.

Selon Hans Brandenburg, les processus sont des activités qu’une

entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en

prestations qui y satisferont. Plus précisément, le processus est un

enchaînement d’activités déclenché par un évènement d’entrée et qui se conclu

lorsqu’un résultat stable est atteint. Il s’agit donc d’un ensemble d’actions qui «

produit de la valeur ».

Au sein de la Sécurité Sociale, la démarche par processus a trois

objectifs principaux. Elle vise, d’une part, à restaurer, gagner et conserver la

confiance des dirigeants et des tutelles, d’autre part, à améliorer l’efficacité et,

enfin, à terme, à renforcer l’efficience ainsi qu’à accroître la satisfaction des

usagers.

En prévoyant le rôle des acteurs et la coordination des activités, la

démarche par processus définit précisément l’ensemble des tâches à effectuer

par chacun et par chaque service. Le corollaire de cette prescription fine est

que les acteurs ne devraient théoriquement pas s’éloigner des consignes qui

leur sont données. Ainsi, dans une démarche de productivité de masse,

l’utilisation des processus semble permettre la performance des organisations

puisqu’elle vise à l’optimalité des tâches et à leurs enchaînements.

                                                                                                                         2  Le  déficit  de  l’Assurance  Maladie  (régime  général)  s’élevait  à  8,6  milliards  en  2011  

 

  7  

La recherche de la performance et de l’efficience est partagée par la

quasi-totalité des entreprises, dans la mesure où elle est une des conditions de

leur survie. La théorie des organisations essaye même de dégager les éléments

qui sont vecteurs de performance et qui contribuent ainsi au meilleur

fonctionnement des organisations.

Si la performance est une notion qui renvoie plutôt aux entreprises du

secteur marchand, on assiste depuis quelques années à sa transposition de plus

en plus fréquente au sein du secteur public. Ceci, notamment, à travers la Loi

organique relative aux lois de finances, dites LOLF, de 2001 de l’Etat qui

l’érige en concept clé. En effet, dans le secteur public, cette dernière s’apprécie

à travers l’atteinte des objectifs définis en amont au regard des moyens qui sont

octroyés.

Dès lors, elle nécessite la conciliation entre deux objectifs

potentiellement contradictoires : la satisfaction des usagers et la gestion

rationnelle des moyens engagés. La recherche de la performance est donc celle

de l’efficacité et même de l’efficience, soit l’atteinte d’un résultat déterminé au

moindre coût. Elle induit aussi le passage d’une culture de moyens à une

culture de résultats, à une exigence croissante de satisfaction, au sein des

organismes chargés de mission de service public.

Si l’Association internationale de la Sécurité Sociale a identifié

l’innovation comme l’élément le plus important pour progresser dans la

recherche d’une haute performance, le concept même d’innovation peut

paraître flou. En effet, comme certains ont pu l’écrire : “si l’on n’a pas

découvert la recette magique de la création, on commence à mieux en connaître

quelques ingrédients”3.

Il convient tout d’abord de distinguer l’innovation de l’invention. Alors

que l’invention fait référence à la découverte en tant que telle, l’innovation

renvoie à sa mise en œuvre effective, soit son adoption et sa diffusion. Il peut

donc y avoir invention sans innovation, alors que toute innovation nécessite

une invention préalable. De même, l’innovation peut résulter d’un

détournement d’une invention initiale. Enfin, lorsque son succès peut induire

                                                                                                                         3  A. WEINBERG, Dans la marmite de la création, Sciences Humaines, Juin 2012, N° 238  

 

  8  

une norme dominante, telle que le clavier Azerty, l’innovation est susceptible

d’imposer un « sentier de dépendance » qui contraindra les créations futures à

la prendre en compte.

L’un des pionniers de la recherche sur l’innovation, Joseph Aloïs

Schumpeter, dans son ouvrage Théorie de l’évolution économique, fait de

l’innovation l’un des déterminants de la croissance économique et de la

dynamique du capitalisme puisqu’elle vise à procurer, au moins

momentanément, une rente de monopole, c'est-à-dire qu’elle permet à

l’entreprise de dégager un profit. En effet, l’innovation génère selon lui des

processus conjoints de destruction créatrice, en ce qu’elle en remplace et en

détruit d’autres, et de grappe d’innovation - phénomène de découvertes en

cascade qui en découle. Ses travaux mettent ainsi en lumière le caractère

indispensable de l’innovation pour la survie des entreprises.

Les organismes de Sécurité Sociale ne sont pas soumis à une

concurrence directe au sens où ils disposent de facto d’un monopole de

versement de certaines prestations sociales. En revanche, l’innovation peut être

un réel levier pour eux, et ce d’autant que la contrainte sur les finances

publiques se resserre fortement depuis ces dernières années.

En effet, alors que la protection sociale apparaît plus que jamais comme

un élément essentiel de cohésion nationale et de solidarité́, la crise financière

rend encore plus pressante la nécessité́ d’un retour à l’équilibre structurel. Dans

cette perspective, la sécurité́ sociale doit défricher de nouveaux territoires, en

amont et en aval de ses métiers traditionnels, faire évoluer ceux-ci, nouer

d’autres partenariats, utiliser de nouvelles technologies, réfléchir sur les

organisations internes et mobiliser les personnels sans lesquels rien ne pourrait

être réussi. En un mot, la Sécurité Sociale doit innover.

Eu égard à ce qui précède, il serait intéressant de s’interroger sur les

effets de la démarche par processus au sein des organismes de Sécurité Sociale

au niveau de la capacité de ces derniers à maintenir et à acquérir des

ressources, à s’adapter à leur environnement ; et, enfin, à maintenir un climat

social satisfaisant par la voie de l’innovation.

 

  9  

Ainsi, la question se pose de savoir si l’évaluation de la performance,

telle qu’elle est aujourd’hui pratiquée sous l’influence de la doctrine

managériale incarnée par la “démarche processus”, prend en compte les

contributions à l’innovation des acteurs du Service Public de Sécurité Sociale ?

Pour tenter de répondre à cette question, la présente recherche-action

s’inscrit dans une démarche de recherche destinée à « produire du savoir » et

qui allie approche théorique et étude sur le terrain (Titre 1). Cette alternance

entre l’appui sur la littérature scientifique autour des concepts de processus, de

performance et d’innovation, et plus largement de sociologie des organisations,

et les phases d’exploration et d’observation au sein des deux Caisses primaires

d’Assurance Maladie que nous avons retenues – celles des Bouches du Rhône

et de Bayonne – est particulièrement enrichissante. En effet, elle rend possible

une approche plus complète que ne l’aurait permis la conduite d’une des deux

démarches de manière isolée, la théorie offrant des clés d’observation de la

réalité, et l’étude de terrain étant indispensable pour appréhender les

spécificités des organismes de Sécurité Sociale. De plus, elle est en cohérence

avec la finalité même de la recherche-action qui vise à formuler des

préconisations concrètes.

Sur le fond, la consécration de la doctrine managériale incarnée par la

démarche par processus vise à garantir la performance des organismes de

Sécurité Sociale ; pour cela, ces organisations ont du se restructurer en

profondeur (Titre 2). Toutefois, ce mouvement de normalisation et de

spécialisation modifie le rapport au travail des agents et peut, par voie de

conséquence, engendrer les effets inverses de ceux recherchés (Titre 3). Plus

largement, le renforcement des prescriptions par les processus est susceptible

de générer une menace pour l’innovation dans les organismes de Sécurité

Sociale (Titre 4).

 

  10  

Titre 1 : La construction d’une démarche de recherche

autour d’une méthodologie stricte destinée à « produire

du savoir »

I. Le processus de recherche et la construction de la problématique

A. Une réflexion sur le processus de recherche : le préalable à la

construction de la problématique

Pour faire de notre étude une véritable initiation à la méthode de recherche,

plusieurs questions nous ont été posées par M. Bertrand PARENT, Directeur

de cette Recherche-Action :

Questions Réponse apportée par le groupe

§ Quel est le produit

d’un processus de

recherche ?

La connaissance nouvelle, du savoir

scientifique, qui se construit contre le savoir

scientifique existant.

§ Qu’est-ce qu’un sujet

de recherche ?

La thématique de la recherche.

§ Qu’est-ce qu’un objet

de recherche ?

La part de la réalité sociale du thème qui pose

problème.

§ Qu’est-ce qu’une

problématique ?

Une manière ordonnée de questionner cette

part de la réalité sociale qui pose problème

compte tenu d’un corpus théorique donné.

§ Qu’est-ce qu’un

concept ?

L’élément de base de la théorie. Une manière

abstraite d’interpréter la réalité.

§ Qu’est-ce qu’une

théorie ?

La construction intellectuelle sur la base

d’une théorie donnée.

 

  11  

Une fois ce travail effectué, M. PARENT nous a sensibilisés sur l’opportunité

d’une « formation des cadres par la recherche » en partant du postulat qu’il

n’existe plus de savoirs et de savoir-faire valables en toute circonstance. Ainsi,

l’acquisition d’une méthode de recherche doctorale, adaptée au monde

professionnel, permettrait aux cadres de mobiliser des connaissances face à une

situation complexe. Il s’agit donc d’apprendre à produire du savoir afin d’être

en mesure de s’adapter aux situations réelles et évolutives.

B. La construction de la problématique

Sur la base de la formulation « les processus tuent-ils l’innovation ? », nous

avons fait progresser notre sujet d’étude à partir des orientations données par

M. PARENT ainsi que par nos lectures.

Dès lors, plusieurs questionnements se sont dégagés :

§ La « démarche processus », en tant que doctrine managériale, est-elle

pertinente pour générer l’innovation ?

§ Quels sont les effets de la « démarche processus », en tant que doctrine

managériale, sur l’organisation et la performance de l’action de la

protection sociale ?

§ En quoi la démarche processus contribue-t-elle ou garantie-t-elle la

performance de la protection sociale ? A quelles conditions les

démarches processus contribuent-elles à la performance des organismes

de Sécurité Sociale ?

§ Les démarches processus appréhendent-elles et évaluent-elle l’essentiel

du travail ?

§ La démarche processus n’est-elle par contre-productive en réduisant

l’investissement des salariés ? Le passage à la démarche processus

n’est-elle pas un retour au contrôle disciplinaire, par opposition au

contrôle d’engagement, qui avait pris place dans les entreprises ?

§ Les outils de gestion liés à la démarche par processus sont-ils en

mesure de d’appréhender le travail réel (« et sa puissance créative »)?

En prenant en compte les questions de départ et les orientations de notre

directeur de recherche, la première étape de notre travail a été de construire une

problématique liant deux éléments :

 

  12  

o La poursuite d’un objectif de performance par la mise en œuvre de la

démarche par processus

o La présence ou non d’une innovation de toute nature.

En définitive, la recherche de documentation et à son analyse nous ont permis

de retenir la problématique suivante :

L’évaluation de la performance, telle qu’elle est aujourd’hui pratiquée

sous l’influence de la doctrine managériale incarnée par la “démarche

processus”, prend-elle en compte les contributions à l’innovation des

acteurs du Service Public de Sécurité Sociale ?

II. Les hypothèses de réflexion et les étapes de travail fondées sur le

processus « Indemnités journalières »

A. Le cadre contextuel de la branche Maladie

La mise en place de la démarche par processus s’est amorcée par

l’obligation faite aux organismes locaux d’être certifiés par la norme ISO 9001

à travers la Convention d’Objectifs et de Gestion (COG) 2006-2009. Celle-ci

prévoit, en effet, que « la performance du service de base sera appuyée par la

poursuite de la démarche qualité avec l’extension progressive des certifications

ISO au sein des organismes ».

Cette norme repose sur un certain nombre de principes de management de

la qualité : l’orientation client, la motivation et l’engagement de la Direction,

l’approche processus et l’amélioration continue. En ce qui concerne l’approche

processus, la norme ISO 9001 prévoit une définition systématique des activités,

un établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés,

une analyse et mesure du potentiel de celles-ci, une identification de leurs

interfaces avec et entre les différentes fonctions de l’organisme, une

focalisation sur les facteurs (ressources, méthodes et matériels) qui les

amélioreront, une évaluation des risques, des conséquences et des impacts des

activités sur les clients, les fournisseurs et d’autres parties intéressées. 4

                                                                                                                         4 Principes de management de la qualité, ISO 9001 - 2008

 

  13  

Pour appréhender au mieux les conséquences du management par les

processus au sein des organismes de Sécurité Sociale, nous nous sommes

appuyés sur plusieurs théories de sociologie des organisations.

B. La déclinaison de la problématique autour de plusieurs hypothèses

de travail

L’objet de notre étude est de mettre en évidence le lien qui existe entre

l’évaluation qui est faite de la performance des organismes de Sécurité Sociale

et l’innovation dans un contexte de réorganisation impulsée par la démarche

processus.

Une fois notre problématique arrêtée, nous l’avons déclinée en plusieurs

hypothèses de travail. Premièrement, sur le fondement des travaux de N.

ALTER5 et de P. ZARIFIAN6, il apparaît que travail réel et le travail prescrit

sont présents au sein de toute organisation professionnelle. Le travail prescrit,

qui peut prendre la forme de processus, procédures et modes opératoires, est un

moyen de sécurisation des organisations. Toutefois, il peut mener aux effets

inverses de ceux recherchés en cas de non prise en compte du travail réel. Pour

notre sujet, nous pouvons ainsi formuler l’hypothèse que l’innovation est

susceptible de se trouver dans le « travail réel » de l’agent qui n’est pas

forcément pris en compte ; cette situation pourrait dès lors créer de la

frustration et un retrait de l’agent (Titre 3).

Deuxièmement, nous savons que la performance des organisations est

évaluée à travers une multitude d’indicateurs. Or les travaux de C. SICOTTE,

F. CHAMPAGNE et A.P. CONTANDRIOPOULOS ont mis en évidence la

difficile définition de la notion de performance. Ainsi, dans « La performance

organisationnelle des organismes publics de santé », ils exposent, en proposant

un modèle intégrateur de la performance, plusieurs dimensions qui ne sont

toutefois pas toujours prises en compte par les indicateurs. Pour notre sujet,

nous pouvons ainsi formuler la seconde hypothèse que le système d’évaluation

de la performance des organismes de Sécurité Sociale ne prend pas en compte

                                                                                                                         5 N. ALTER, Donner et prendre : La coopération en entreprise, La découverte/ Poche, octobre 2010 6 P. ZARIFIAN, Le travail et la compétence, entre puissance et contrôle, PUF, 2009  

 

  14  

l’ensemble des dimensions de cette dernière, en particulier celle relative

l’innovation qui ne serait pas mesurée à travers les indicateurs (Titre 4).

Ces hypothèses sont devenues le socle des différentes étapes de notre étude

menée au sein de deux organismes de Sécurité Sociale.

C. Méthodologie adoptée et présentation des CPAM sélectionnées

Notre démarche méthodologique peut être qualifiée d’exploratoire et

d’analytique. On identifie trois étapes de notre étude.

Comme il a été dit plus haut, la première étape de notre travail a été

consacrée à la recherche de documentation et à son analyse selon les

orientations données par notre directeur de Recherche Action. Cela nous a

permis d’appréhender les enjeux correspondants au thème étudié afin de

pouvoir nous rendre sur le terrain avec des clés d’observation. Nous avons

ainsi précisé les hypothèses de départ autour de plusieurs théories de

sociologie.

La deuxième étape de notre travail s’est donc logiquement orientée vers

une exploration du terrain pour appréhender la notion de processus dans nos

organisations. Pour cela, nous avons choisi de faire participer deux Caisses

primaires d’Assurance Maladie à notre étude. Il s’agit de la Caisse primaire de

Bayonne, initiatrice dans la mise en œuvre de la démarche par processus, et de

la Caisse primaire des Bouches-du-Rhône, organisme de grande taille pour

lequel la mise en œuvre de ces principes de management s’est inscrite sur un

temps plus long.

La phase exploratoire au sein de ces deux organismes a pris la forme

d’entretiens semi-directifs avec les différents échelons hiérarchiques de

chacun. C’est donc en binôme que nous nous sommes rendus sur place pour

interroger l’agent de direction en charge des prestations, le responsable qualité,

le pilote de processus, le responsable en charge du service « indemnités

journalières », un cadre de proximité du service « indemnités journalières »

ainsi qu’un agent dudit service. Ces visites, réalisées le même jour, ont révélé

que les organismes sélectionnés sont bien distincts du point de vue de

l’organisation mais aussi dans la manière d’appréhender l’élément central de

notre sujet : l’innovation. Le travail d’exploration a donc été l’occasion de

 

  15  

confronter deux visions différentes en lien avec les hypothèses qui avaient été

choisies au départ.

Pour mener à bien la phase d’exploration, une attention particulière a été

portée sur la conception de la grille d’entretien7 qui devait être identique pour

les deux visites et qui ne devait pas orienter notre interlocuteur. Elle a donc été

réalisée en groupe et validée par notre Directeur de Recherche Action. Cette

grille d’entretien devait ainsi permettre de connaître la vision qu’avait chaque

interlocuteur des éléments suivants : la démarche processus, l’organisation du

travail, la recherche de performance et l’innovation.

Ces quatre thèmes ont donc été abordés successivement à travers des

questions larges et des questions de relance. Chaque visite a duré deux jours au

cours desquels nous avons rencontré plusieurs interlocuteurs préparés à nous

recevoir mais qui, à notre demande, ne connaissaient pas précisément l’objet de

notre étude.

Concernant la CPAM de Bayonne, les personnes suivantes ont été rencontrées :

• Mme Véronique TOULOUSE, Sous Directrice en charge de la

production et de la régulation

• Mme Julie CHAPRON, Manager projet mission IJ

• Mme Nathalie MANTON, Responsable certification

• Mme Karine LABORDERE, Responsable du contrôle de gestion

• Mme Isabelle SENOBLE, Directrice-adjointe

• M. José BERNAL, Responsable du service IJ

• Un agent du service IJ maladie/maternité/paternité

• M. Alain BROUSSE, Directeur Général

Concernant la CPAM de Marseille, les personnes suivantes ont été rencontrées :

• M. Alfred Mosca, Sous-Directeur de la relation de Service

• Mme Guisti, Responsable Pole Production PE

• Mme Martine Kamouin, cadre de proximité

• Mme Capville, service Analyse et statistique

                                                                                                                         7  Annexes  2  

 

  16  

• Mme Céline Hudberry, Agent en charge des PE

• Pour les aspects qualité et maîtrise des risques : M. Rappin,

Responsable du Servie 851, Service Qualité et optimisation des

processus.

À l’issue de la phase d’exploration un premier compte rendu a été rédigé en

groupe sous forme de tableau synthétique8 destiné à mettre en évidence les

convergences et les divergences entre les deux terrains explorés. Un document

a ensuite été rédigé en binôme composé d’une personne s’étant rendu à

Bayonne et d’une personne s’étant rendu à Marseille pour procéder à l’analyse

des données brutes.

Les éléments qui ont été apportés par la phase d’exploration nous ont

permis de progresser dans notre travail de recherche. Ainsi, la confrontation

des concepts servant de base à notre recherche avec la réalité de terrain nous a

permis de préciser l’objet de notre étude. Celle-ci, en posant la question de

l’évaluation de la performance, nous a conduit à mettre en œuvre la troisième

étape de notre étude. Il s’agit ici de l’étude qui a été faite des indicateurs de

performance des deux organismes sélectionnés. L’objectif était ici d’exposer le

système d’évaluation de la performance au sein de l’Assurance Maladie en

s’appuyant sur le travail de C. SICOTTE, F. CHAMPAGNE et A.P.

CONTANDRIOPOULOS mettant en évidence les dimensions de la

performance. Cette phase d’analyse a pris la forme d’entretiens téléphoniques

et d’échanges de documents avec les organismes concernés par un binôme

composé d’une personne s’étant rendue à Bayonne et d’une personne s’étant

rendue à Marseille.

La quatrième étape de la Recherche Action s’appuie sur les conclusions de

l’analyse des indicateurs de performance des organismes de Sécurité Sociale.

Elle a pour objet de proposer des indicateurs capables d’évaluer l’ensemble des

dimensions de la performance et d’appréhender l’essentiel du travail. Cette

étape s’inscrit dans la continuité de notre recherche. En effet, selon la volonté

de notre directeur nous ne l’aborderons pas. Elle pourrait être reprise par le

prochain groupe en charge de ce sujet d’étude.

                                                                                                                         8  Annexes  3  et  4  

 

  17  

Sur le fond, la consécration de la doctrine managériale incarnée par la

démarche par processus vise à garantir la performance des organismes de

Sécurité sociale ; pour cela, ces organisations ont du se restructurer en

profondeur (Titre 2). Toutefois, ce mouvement de normalisation et de

spécialisation modifie le rapport au travail des agents et peut, par voie de

conséquence, engendrer les effets inverses de ceux recherchés (Titre 3). Par

ailleurs, il ressort de notre étude que le renforcement des prescriptions par les

processus est susceptible de générer une menace pour l’innovation dans les

organismes de Sécurité sociale (Titre 4).

 

  18  

Titre 2 : La consécration de la doctrine managériale incarnée par les processus de production vise à garantir la performance des organisations et conduit à modifier

l’organisation du travail Le management par processus est une pratique promue aujourd’hui par

certains cabinets de conseil. Elle est souvent mise en place pour adapter les

organisations aux exigences et aux difficultés de notre temps. Comme

beaucoup d’entreprises privées et certaines administrations publiques, la

Sécurité sociale française s’est orientée vers ce nouveau mode de management.

Ce choix, justifié notamment par les contraintes budgétaires et l’exigence de

qualité, a été piloté par la Caisse Nationale d’Assurance Maladie de travailleurs

salariés. Sous couvert de l’obligation de certification par la norme ISO 9001, la

Caisse Nationale a donc contraint des caisses locales à entreprendre une

restructuration en profondeur de leurs services.

I. Les organismes de sécurité sociale ont adopté la démarche par

processus pour garantir la performance de leur organisation et

pour faire face aux contraintes auxquelles ils sont confrontés

Promue par certains cabinets de conseil, la démarche par processus vise à

garantir la performance des organisations qui l’appliquent. En ce qui concerne

notre terrain d’étude, c’est-à-dire les Caisses primaires d’Assurance Maladie, la

mise en place de cette nouvelle doctrine managériale est apparue comme le

moyen de surmonter les contraintes qui pèsent sur les organismes de Sécurité

sociale.

A. La démarche par processus : une promesse de sécurisation des

activités et de performance des organisations

D’un point de vue théorique, la mise en place d’une démarche par

processus permet de sécuriser les activités et d’atteindre les objectifs de

performance. Pour cela, elle s’appuie sur un système élaboré d’indicateurs.

 

  19  

1. Les processus visent la sécurisation des activités et la recherche de la

performance

F. DUPUY tente de faire un historique de l’organisation du travail9. Il met

ainsi en évidence que, durant les 30 Glorieuses, les entreprises ont « laissé filer

le travail ». En effet, durant cette période, le producteur domine le client. Tout

se vend et il est donc inutile de mesurer la productivité des acteurs ; se met

alors en place une « paresse managériale » qui va dans le sens d’un

assouplissement des contrôles de la production. Toutefois, ce système ne tient

plus dès lors que le marché s’ouvre à la concurrence et que la conjoncture

devient moins favorable.

En effet, pour y faire face, les organisations vont entreprendre un

changement brutal qui se caractérise par une « sur organisation » fondée sur les

processus, le reporting et les indicateurs de performance. Cela suppose la

production de règles destinées à prescrire aux acteurs ce qu’ils doivent faire de

manière à limiter les risques.

Un processus est un enchaînement d’activités ou d’ensemble d’activités qui

transforme des entrées en sorties en apportant une valeur ajoutée. Par nature

transversaux, leur finalité est orientée en faveur de services aux clients. Les

processus permettent une réduction des coûts et des durées de cycle avec une

utilisation efficace des ressources. Les résultats produits sont plus prévisibles,

cohérents et donc sans cesse améliorés.

Une autre définition de processus s’applique aux processus de production

et aux processus administratifs. Elle définit un processus comme un ensemble

de moyens technologiques, humains et financiers qui transforme des entrées en

sorties, en se conformant aux besoins des demandeurs de façon économique.

Cette dimension économique est un critère de performance imposé aux

organismes de sécurité sociale pour permettre une soutenabilité financière des

dépenses de protection sociale afin d’en garantir la pérennité dans un contexte

où ces dépenses augmentent plus vite que les recettes. Outre la performance

financière, l’approche processus vise l’assurance sur la constance des résultats

obtenus (égalité entre citoyens sur tout le territoire), l’amélioration, la                                                                                                                          9  François DUPUY, Lost in Management, La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Seuil, 2011  

 

  20  

cohérence et la prévisibilité des résultats, la transparence des rôles dans

l’organisme. C’est le sens même de la démarche introduite dès 1997 par la

CNAF au sein du réseau de la branche famille pour agir sur les facteurs de

risques de non-qualité.

Les processus sont décrits usuellement à l’aide de diagrammes de flux,

autrement dit des graphes représentant les flux de données circulant en entrée

et en sortie. Ils sont décrits de façon opérationnelle par des procédures

synthétisées par un ordinogramme, une représentation graphique d’une

succession d’opérations.

Les activités sont traduites par des procédures et des modes opératoires

retraçant la bonne manière de réaliser un traitement débouchant sur la

fourniture de services. Ainsi, 70% des organismes jugent les procédures

essentielles car elles constituent « le liant » permettant d’intégrer les objectifs

stratégiques et les objectifs opérationnels.

Dans nos organismes, la mise en œuvre d’une réglementation de plus en

plus complexe et en évolution perpétuelle conjuguée à la nécessité de maîtrise

des risques nécessite une mise en commun des meilleures pratiques. Celle-ci

participe du décloisonnement de nos organismes en facilitant les échanges

entre nos différents experts.

2. La définition des processus s’accompagne de la mise en œuvre

d’indicateurs de performance mesurables et atteignables

La mise en œuvre d’une démarche par les processus revient à se poser les

questions suivantes : a-t-on identifié et décrit les processus à piloter ? En quels

termes la performance à mesurer est-elle traduite? Quels sont les indicateurs

adéquats ? A-t-on des valeurs de référence de seuils qui permettent de qualifier

la performance ? Où sont les sources de données qui valorisent ces indicateurs

et quel est l’effort à accomplir pour les capter ? Quelles sont les explications

des dérives et quels en sont les facteurs influents ?

Le management par les processus demande de gérer, maîtriser et piloter les

processus eux-mêmes. Il faut donc les identifier, les cartographier, décrire leurs

objectifs et les résultats attendus. Par la suite, il conviendra de modéliser ces

processus, c’est-à-dire d’identifier les métiers et les enchaînements des

 

  21  

activités, définir leurs affectations aux différents acteurs de l’organisation.

Cette modélisation donne une approche qualitative du fonctionnement de

l’organisme, identifie les fonctions à automatiser et à optimiser, permet une

traçabilité des actions, sert de support de réflexion pour le dimensionnement

des ressources, pour la revue critique des pratiques (amélioration continue),

l’analyse des risques et l’identification des coûts.

La performance d’une organisation n’est mesurable en termes d’efficience

qu’à la condition d’avoir des objectifs connus et adaptés. Le management par

les processus suppose ainsi de traduire les objectifs de l’entreprise en objectifs

intermédiaires propres à chaque processus puis à chaque entité́

organisationnelle qui contribue à la production de valeur ajoutée. On passe

ainsi d’objectifs stratégiques à des objectifs opérationnels. Cette affectation

d’objectifs permet de préciser les performances concrètes à mesurer dans un

cadre opérationnel, d’en déduire les indicateurs et les valeurs des seuils

d’alerte.

B. La démarche par processus : un moyen de surmonter les

contraintes des organismes de Sécurité sociale

Au niveau de notre terrain d’étude, la mise en place de la démarche par

processus a été justifiée par la Caisse Nationale. L’analyse de ces raisons au

niveau local révèle des points communs mais aussi des divergences selon la

personnalité des dirigeants, la taille de l’organisme étudié ainsi que ses autres

caractéristiques propres.

1. Points communs et divergences dans la mise en place des principes de

management de la norme ISO 9001 au sein de la CPAM de Bayonne

et de la CPAM des Bouches-du-Rhône

Les points communs : les raisons qui ont motivées l’adoption d’une telle

démarche :

Plusieurs raisons expliquent la volonté de la CNAMTS d’impulser une

nouvelle façon de travailler au sein du réseau de l’Assurance Maladie. En effet,

les organismes de Sécurité sociale, et notamment cette branche, doivent faire

face à des contraintes qui les poussent à se réorganiser. Ainsi, c’est

particulièrement le contexte national, la volonté de favoriser un traitement

 

  22  

équitable des assurés, mais aussi la complexification du travail des agents qui

justifient la mise en place d’une démarche par processus.

Tout d’abord, le contexte national, caractérisé par les conventions

d’objectifs et de gestion (COG), se déclinant en conventions pluriannuelles de

gestion (CPG) instaurées en 2005 ainsi que la fixation d’objectifs ambitieux, a

favorisé l’adoption d’une nouvelle organisation plus industrialisée. Les dits

objectifs sont à la fois divers et non hiérarchisés entre eux autrement qu’à

travers leur appartenance ou non aux démarches qualité, aux dispositifs

d’intéressement ou au « scoring » des CPG. La démarche par processus permet

de constituer des pôles de compétences au sein des caisses au sein desquels

sont fixés des objectifs propres à chaque équipe et rend possible une visibilité

fine de leur atteinte.

Ensuite, l’organisation du travail en vigueur au sein des caisses avant

2004/2005 confiait une multitude d’activités à chaque agent, privilégiant ainsi

la polyvalence. Avec la montée en charge de l’obligation de liquidation des

droits dans des délais courts imposée à la production, cette relative autonomie

avait pour effet de laisser à l’appréciation de chaque agent, de manière

arbitraire, la priorité accordée aux tâches qui lui incombaient, avec pour

conséquence le risque que les usagers ne soient pas traités dans les mêmes

délais et que la production effective soit déconnectée des objectifs jugés les

plus importants. Au contraire, l’organisation par processus, et donc par pôles

de compétences, permet de fixer les priorités par activité, au regard des

objectifs définis, en vue d’un traitement équitable des assurés via

l’harmonisation des délais, à l’échelle nationale qui plus est.

En parallèle, un autre phénomène s’est accru au cours des années 2000,

celui de la profusion des textes législatifs et réglementaires induisant une

complexité croissante pour la production. Cette dynamique a fragilisé

l’organisation polyvalente au sein des caisses qui rendait prégnant le risque de

mauvaise application du droit en vigueur. En réduisant le domaine

d’intervention de chaque agent et avec pour corolaire une plus grande expertise

de ce dernier, la spécialisation de la production a permis dès lors davantage de

maîtrise de la règle de droit, et par tant sa meilleure application.

 

  23  

Les points de divergence :

La mise en place de la démarche par processus au sein de la CPAM de

Bayonne s’explique aussi par la personnalité de son directeur. En effet, la

CPAM de Bayonne est l’une des premières caisses de l’Assurance Maladie à

s’être organisée selon les processus puisqu’elle a entrepris ce changement à

partir de l’année 2004. Il convient donc de resituer cette initiative par rapport à

l’historique de la caisse. Le Directeur Général Alain BROUSSE a pris ses

fonctions à la fin de l’année 2004, alors que la caisse a connu un incident

puisqu’une chaudière a éclaté, et endommagé une partie des locaux de son

siège. Dès lors, la reconstruction de l’immeuble a été pensée en lien avec une

réorganisation interne des services. En effet, ce regrettable incident a permis de

ré-agencer les bureaux, agencement qui a été anticipé en vue d’une plus grande

fonctionnalité de l’organisation spatiale au sein de la caisse.

Concernant la CPAM des Bouches-du-Rhône, la mise en place de la

démarche par processus s’explique par une forte réduction d’effectif. En effet,

notre visite de la CPAM des Bouches-du-Rhône nous a révélé le passage

d’environ 3500 agents en 1986 à 2500 agents en 2012 sans pour autant que le

volume d’activité soit réduit. Dès lors, l’organisation du travail par processus,

qui suppose une réflexion sur les méthodes de travail existantes et

l’identification des gisements de productivité, a pu apparaître comme une

solution pour garantir à la CPAM d’absorber les flux toujours plus importants.

En effet, la CPAM des Bouches-du-Rhône est en tête des CPAM en matière de

production et représente le premier département en termes de consommation de

soins en France.

2. Les effets de la mise en place de l’approche processus au sein de la

CPAM de Bayonne et de la CPAM des Bouches-du-Rhône

L’organisation associée au management par les processus consiste en la

création de pôles de compétences auxquels est attribué le monopole de

certaines tâches, associées chacune à un ou des processus de production,

support ou de direction. De manière générale, l’ensemble des agents rencontrés

au sein des deux CPAM voient la mise en place d’une démarche par processus

comme une évolution qui va dans le bon sens.

 

  24  

Alors que le résultat attendu par la Caisse Nationale est un

décloisonnement et une uniformisation des tâches, cette approche est

confirmée au niveau local. En effet, il ressort des entretiens qui ont été menés

que l’adoption de cette démarche par processus a permis une homogénéisation

et une harmonisation des pratiques et une amélioration de la liquidation des

droits.

En outre, une transversalité est garantie à travers la création d’une

nouvelle fonction : celle de pilote de processus. Le pilote de processus a une

autorité fonctionnelle et non hiérarchique sur les agents travaillant dans ledit

processus, même s’il peut être par ailleurs le supérieur hiérarchique d’une

partie d’entre eux. En plus d’assurer l’amélioration continue des méthodes de

travail, il garantit une transversalité à l’intérieur du processus et avec les autres

processus. En effet, il apparaît que le pilotage fonctionnel, pilotage matriciel

qui commence à s’installer dans les organismes de Sécurité sociale, permet un

décloisonnement entre les anciennes unités de gestion. D’ailleurs, on voit de

plus en plus ce type de pilotage se coordonner avec le management.

Dès lors, la redéfinition des pôles de compétences, et donc du périmètre

d’action de chacun, a permis de donner plus de confort aux agents sur la

maîtrise de l’outillage, au sens large : applicatifs, procédures, législation et

réglementation… Elle a eu pour effet de les spécialiser sur un domaine de

travail précis, renforçant par tant leur expertise, avec pour contrepartie le

caractère potentiellement rébarbatif des tâches effectuées.

Cette nouvelle organisation a apporté également de la visibilité aux cadres

là où auparavant, il n’y avait pas de gestion précise des priorités. En retour, ils

ont des attentes plus fortes à l’égard de la Direction puisqu’ils perdent de la

visibilité sur la stratégie globale de la caisse, et ce même dans un organisme de

petite taille tel que la CPAM de Bayonne. Pour y faire face, la caisse a

développé des instances « transtructures » qui lui permettent l’harmonisation

des priorités et de créer du liant entre les différents services de la caisse.

Par ailleurs, selon la Direction de la CPAM de Bayonne, cette nouvelle

organisation est source de performance collective et explique en partie les bons

résultats obtenus par la caisse dans les classements du réseau. Elle permet de

 

  25  

développer de la comptabilité analytique qui analyse la formation des coûts

pendant le processus de production, en particulier grâce aux logiciels retraçant

la contribution de chaque agent en temps de travail aux différentes tâches tels

qu’OSCAR.

En outre, le sous-directeur en charge de la production à la CPAM des

Bouches-du-Rhône considère que les résultats sont positifs puisque la nouvelle

organisation du travail en processus permet une plus grande maîtrise de

l’activité et, par voie de conséquence, s’inscrit dans une recherche constante de

gains de productivité et de qualité tout en garantissant une fiabilité de

traitement. De manière plus concrète, le sous-directeur nous apprend que la

mise en place de la démarche par processus a permis une diminution des

erreurs sur les dossiers prestations en espèce (indemnités journalières –

maladie) qui se fait ressentir au niveau de l’accueil physique et téléphonique

par une diminution des contacts sur cette thématique.

Le choix d’un management par les processus trouve ses justifications

dans les contraintes budgétaires qui pèsent sur les organismes de Sécurité

sociale. Par ailleurs, les besoins de sécurisation des activités et de qualité de

service ainsi que les spécificités locales ont aussi pesé dans la décision de

mettre en place cette nouvelle doctrine managériale. Cette évolution dans la

gestion des organismes de Sécurité sociale a incité ces derniers à se restructurer

en profondeur pour aller vers une plus grande normalisation de l’organisation

et spécialisation du travail.

II. L’adoption de la démarche par processus dans les organismes de

Sécurité social s’est traduite par une plus grande normalisation de

l’organisation et une spécialisation du travail

Le mouvement de réorganisation des Caisses primaires étudiées a conduit à

une normalisation de l’organisation et à une spécialisation du travail. Les

caractéristiques qui en découlent font référence à la notion de travail prescrit.

 

  26  

A. Le mouvement de réorganisation des Caisses primaires constituant

le terrain d’étude

1. L’organisation des CPAM visitées avant la mise en place de la

démarche par processus

Avant la mise en place de l’organisation par processus, la production à la

CPAM de Bayonne et la CPAM des Bouches-du-Rhône étaient marquées par

une très grande polyvalence des agents.

La production à la CPAM de Bayonne était divisée deux îlots, l’un à

destination des professionnels de santé, l’autre pour les assurés, au sein

desquels les agents assuraient à la fois les missions de front et de back office

pour l’ensemble des prestations, qu’il s’agisse des prestations en nature ou en

espèce. La priorisation des tâches à effectuer était à la discrétion de chaque

agent.

La CPAM des Bouches-du-Rhône était quant à elle structurée autour

d’unités de gestion (UGE) réparties sur le territoire au sein desquelles les

agents avaient la mission de liquider l’ensemble des prestations de leur

population ainsi que la mission de prendre en charge l’accueil. Cette

organisation était ainsi également fondée sur la polyvalence des agents et une

certaine autonomie des unités.

2. L’organisation actuelle :

La mise en place d’une nouvelle organisation au sein des CPAM n’a

pas été simple. Elle a nécessité de « casser » les portefeuilles existants – en

fonction de la qualité des destinataires pour Bayonne et des UGE à Marseille –

ainsi que de faire comprendre aux équipes que la polyvalence qui prévalait

jusqu’alors n’était optimale ni en termes de productivité, ni en termes de

qualité, notamment pour la bonne application de la législation.

Désormais, les services des deux Caisses primaires sont organisés par

activité. Dans ce cadre, chaque équipe se voit attribuer des objectifs propres, et

est en même temps partie prenante de la performance collective. Elle contribue

de fait à la production, par nature transversale dans une organisation par

processus.

 

  27  

Les projets de réorganisation globale des services de production sont

aujourd’hui fondés sur l’approche processus. Elle repose sur la constitution de

pôles experts par processus (prestations en espèce, prestations en nature,

gestion des bénéficiaires), répartis sur plusieurs sites dans le cas de Marseille,

qui dispose également de structures d’accueil autonomes dotées de personnels

dédiés. Aujourd’hui la charge de travail est donc répartie équitablement entre

les pôles puisque cette réorganisation a entrainé une déconnexion entre le pôle

compétent, le lieu de résidence de l’assuré (pour la CPAM des Bouches-du-

Rhône) et la qualité du destinataire (pour la CPAM de Bayonne).

Plus largement, cette démarche tend à l’uniformisation des pratiques au

sein du réseau, de manière descendante par la Caisse Nationale, à travers des

outils tels que les plans de maîtrise socles (PMS) de l’Assurance Maladie qui

prévoient la couverture des risques en fonction de leur criticité. Ces derniers

peuvent ensuite être enrichis au niveau local dans des plans de maîtrise locaux

(PML). Il s’agit ici de prendre en compte le contexte local et toutes les

spécificités organisationnelles qui le caractérisent, en particulier les tailles des

caisses. Les problèmes liés aux outils ou les difficultés liées à la réglementation

sont remontés à la Caisse Nationale par le biais respectivement des applicatifs

de production et des groupes de travail sur les PMS.

La mesure de la performance a lieu à travers des indicateurs de niveaux, ou

socle de performance, tels que ceux issus du CPG. Un classement est par

ailleurs publié au sein du réseau en fonction de ces indicateurs, et les caisses

n’hésitent pas à se comparer entre elles, pour apprécier si elles sont plus ou

moins performantes que leurs homologues, en particulier de la même région. Il

peut s’instaurer une concurrence, qui peut avoir des impacts en termes de

mutualisation d’activité.

Enfin, à l’échelle du service, en l’occurrence du service IJ étudié, les

indicateurs de performance sont calculés pour chaque agent. Toutefois, le

responsable de service ne communique que sur la performance collective de

son équipe, à l’aide d’indicateurs de productivité moyens, et diffuse les

résultats individuels aux agents lors de leurs entretiens annuels d’évaluation :

Chaque agent sait ainsi comment il se situe par rapport à la moyenne du

service, quantitativement et qualitativement. Pour l’appréciation de la qualité,

 

  28  

c’est le taux d’erreur qui prévaut. Il est exprimé en pourcentage, avec une

indication des fréquences des typologies d’erreurs et l’incidence financière qui

en découle.

B. Le constat d’une normalisation de l’organisation et d’une

spécialisation du travail : une référence à la notion de « travail

prescrit »

En imposant la mise en place de la démarche par processus aux

organismes locaux, la CNAMTS poursuit un objectif de rationalisation de

l’organisation du travail susceptible de garantir une harmonisation des

pratiques et une qualité de service tout en réduisant les coûts de gestion.

Ainsi, l’harmonisation des pratiques a supposé un travail important de

rédaction des processus, des procédures et des modes opératoires. Le

management par processus prescrit aux opérateurs l’ensemble des tâches à

effectuer. Dès lors, la prescription, en tant qu’idéal taylorien du travail

industriel, a vocation à être totale.

Le taylorisme, conception scientifique et optimisatrice de l’activité, n’a

pas disparu du monde du travail et il se diffuse même dans le secteur des

services pour garantir une maîtrise des hommes et des processus dans la

division du travail. Ainsi, le travail des opérateurs est très strictement défini : il

s’étend du geste à effectuer à la durée de la tâche en passant par un seuil de

productivité minimale à atteindre. Toute l’activité est donc encadrée, prévue et

ordonnée pour garantir une plus grande productivité théorique.

La mise en place d’une démarche par processus sécurise le travail de

production des agents. Elle est notamment motivée par l’impératif de maîtrise

du risque financier et du risque de non qualité. Pour autant, en produisant de la

règle, elle limite aussi l’activité des agents. Toutefois, et en dépit de ce constat,

l’exploration de terrain a permis de mettre en exergue la présence d’une

innovation, du moins la possibilité d’une innovation, à tous les niveaux d’un

organisme.

 

  29  

Titre 3 : La normalisation de l’organisation et la

spécialisation du travail par la mise en place de la

démarche par processus modifie le rapport au travail

des agents Comme il a été dit plus haut, les processus, les procédures et des modes

opératoires prescrivent ce qui doit être fait et comment cela doit être fait. En

cela, ils s’apparentent au « travail prescrit ». Face à ce dernier, N. ALTER10 a

démontré qu’il existe un « travail réel » constitué de l’ensemble des actions,

démarches et initiatives des opérateurs et non prévues par les prescriptions

initiales.

L’analyse de la dichotomie entre ces deux notions permet d’appréhender ce

qu’elles recouvrent et de mettre en évidence les risques potentiels que ces

concepts mettent en lumière.

I. L’analyse de la dichotomie entre le travail prescrit par les processus

et le « travail réel » recouvrant potentiellement une réalité plus large

A côté du respect des prescriptions de travail, les agents sont susceptibles

d’entreprendre une série d’actions qui ne sont pas prévues dans les processus,

procédures et modes opératoires. Ainsi, il s’avère que les prescriptions, qui ont

vocations à répondre à des sollicitations de masse et uniformes, ne prévoient

pas comment répondre aux situations atypiques. Par ailleurs, les prescriptions

sont parfois insuffisantes, laissant ainsi l’opérateur sans repères sur ce qu’il

doit faire.

A. La présence d’un travail réel pour répondre aux situations

atypiques :

Le travail des agents de production au sein des organismes de Sécurité

sociale permet de répondre en masse aux demandes individuelles de prestations

en dépit du caractère potentiellement complexe, variable et original de ces

demandes. Il s’appuie pour cela sur une appréhension « stéréotypée » de ces

dernières. L’exemple des scripts qui existent au sein des plateformes

téléphoniques en est une bonne illustration : les questions les plus récurrentes                                                                                                                          10 N. ALTER, Donner et prendre : La coopération en entreprise, La découverte/ Poche, octobre 2010

 

  30  

sont traitées au sein de documents synthétiques qui servent aux conseillers de

supports lors des entretiens téléphoniques avec les salariés. Qu’en est-il des

demandes plus complexes ? Dans le cas des communications téléphoniques, la

classification en niveaux permet de définir des procédures. Par exemple, une

question assez technique, de niveau 3, sera répertoriée et traitée ultérieurement

par un agent qualifié.

L’exemple du processus IJ démontre que les démarches de formalisation ne

peuvent pas tout prévoir.

A titre d’exemple, le Plan de maitrise socle (PMS) ne permet pas de

garantir que, en cas de retour anticipé, l’assuré n’ait reçu que la somme

correspondante à la durée d’arrêt effectif. Face à cette situation, et en l’absence

de préconisations de la CNAMTS, les organismes locaux étudiés ont choisi de

développer en local une procédure (Plan de maitrise locaux : PML) : les trois

derniers jours d’arrêt de travail ne sont payés à l’assuré qu’à réception de la

notification de reprise d’activité. Cette procédure a été proposée par le pilote de

processus avec ses équipes et a été tranchée au niveau du CMCQ (commission

de management du contrôle de la qualité, un des CODIR thématiques) Or, on

s’aperçoit aujourd’hui que cette procédure est très lourde. Une nouvelle

solution est recherchée. Les choix opérés au niveau local sont précisés à la

Caisse Nationale.

Plus largement, dans le cadre d’une activité aussi complexe que le

traitement des IJ, l’existence d’une procédure et de tâches associées ne garantit

pas l’exactitude du traitement. En effet, la technicité de la législation et

l’importance des critères à prendre en compte rendent difficile le calcul du

montant de la prestation.

Par exemple, lors d’une journée de formation qui a été organisée à

Bayonne pendant laquelle les agents, contrôleurs et techniciens, étaient répartis

en trois groupes mixtes, l’étude d’un cas pratique a donné lieu au calcul de

trois montants distincts, par utilisation de trois méthodologies différentes.

Après vérification, il est apparu qu’aucune de ces méthodes n’étaient

juridiquement fausse et qu’elles pouvaient toutes être justifiées, ainsi que les

montants auxquels elles aboutissaient. Il ressort ainsi que la législation, si

précise soit elle, laisse place à des marges d’interprétation qui ne peuvent être

 

  31  

totalement prévues par la formalisation de procédures de travail. Le cas

échéant, il convient de remarquer que dans le cas d’une divergence de calcul

entre l’agent et le contrôleur, la division des tâches impliquent que c’est celui

du second qui est retenu, même si le premier n’est pas forcément pour autant

erroné.

B. La référence à la notion de « travail réel » destiné à faire face à

l’insuffisance des prescriptions

A côté du travail prescrit par les processus, N. ALTER identifie la

présence d’un travail réel. Il s’agit du contenu des tâches effectivement mises

en œuvre par les opérateurs pour travailler efficacement. Le travail réel

constitue donc l’ensemble des tâches prescrites ainsi que celles qui n’ont pas

été prévues par le processus. Les opérateurs sont, en effet, amenés à mettre en

œuvre une multitude de petites décisions et d’initiatives fondées sur la

connaissance empirique du poste de travail qui supposent la mobilisation de

davantage de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être que les consignes

du travail prescrit le présupposent. Au contraire, l’existence d’une possible

« grève du zèle », soit une application stricte et exclusive des consignes de

travail qui mène à la paralysie, démontre le caractère indispensable d’une

application adaptée du travail prescrit pour le bon fonctionnement d’un poste

de travail.

De manière plus empirique, on constate l’accomplissement de nombreuses

tâches mises en œuvre par les agents et qui n’ont pas été prévues par le

processus :

- les tâches destinées à pallier les insuffisances du mode

opératoire (propositions d’amélioration de ce dernier),

- les tâches destinées à contourner le processus qui n’a pas prévu

une problématique,

- les tâches destinées à rechercher le mode opératoire applicable à

la situation particulière.

Dès lors, pour répondre aux objectifs de l’organisme, mais aussi pour

garantir une réponse aux usagers, les agents sont amenés à produire, souvent

collectivement, une réponse adaptée en dehors du cadre du processus.

 

  32  

II. Les risques éventuels d’un renforcement du travail prescrit

La présence d’un travail réel constitue un risque lorsque les prescriptions se

renforcent et que ce dernier n’est pas pris en compte par les manageurs.

A. L’impossible globalité du processus

Le travail d’adaptation du processus à chaque situation fait apparaître

l’impossibilité du travail prescrit à être global puisqu’il ignore la présence d’un

travail réel.

Selon N. ALTER, il existe au sein de l’entreprise une coopération, des

échanges sociaux, indispensables à son bon fonctionnement. Si « l’entreprise

fonctionne, produit et innove c’est parce que les opérateurs acceptent de

s’adonner à ses projets » toutefois, il existe un mal-être au travail qui provient

de « l’incapacité de l’entreprise à reconnaître la valeur des dons des salariés, la

valeur de leur travail ». Alors que le taylorisme suppose qu’une organisation ne

peut être efficace sans une division du travail et des dispositifs d’évaluation, les

échanges sociaux n’apparaissent plus que comme une dimension secondaire et

périphérique des relations de travail.

N. ALTER précise notamment que le travail prescrit ne permet pas d’assurer la

coopération au sein de l’entreprise. Pour garantir le bon fonctionnement de

l’entreprise chacun gère de manière autonome une multitude de petites tâches

qui représentent un travail considérable. On constate alors une augmentation du

travail invisible par rapport au travail visible et, par conséquence, un

développement d’un sentiment d’irritation dû à l’augmentation du stock, à

l’accumulation des démarches et à la non reconnaissance par l’entreprise.

Sur un autre registre, F. DUPUY11 souligne la nécessité des entreprises à

mieux s’organiser et leur légitimité à émettre des règles, procédures,

indicateurs et processus dans la mesure où il n’existe pas d’activité collective

sans un minimum de règles. En effet, la mise en place de processus permet aux

entreprises d’avoir sous contrôle ce dont elles sont responsables ainsi que

d’expliquer aux acteurs comment ils doivent faire ce qu’ils ont à faire. F.

DUPUY note l’existence d’un consensus pour que l’on créé ces processus,

                                                                                                                         11  François  DUPUY,  Lost  in  Management,  La  vie  quotidienne  des  entreprises  au  XXIe  siècle,  

Seuil,  2011  

 

  33  

pour qu’ils soient appliqués et utilisés par les acteurs. Toutefois, la

multiplication de ces normes entraine l’inverse de l’effet recherché : la

prolifération de règles inapplicables rendent nécessaires la bonne volonté des

opérateurs. En effet, le « délire procédurier » ne crée ni l’ordre, ni l’harmonie,

ni la prévisibilité mais donne aux acteurs une marge de jeu considérable sans

que cela puisse leur être reproché dans la mesure où ils mettent en évidence les

incohérences et les contradictions du système.

F. DUPUY précise qu’à travers la mise en place des processus, les

entreprises parlent de professionnalisation lorsqu’elles substituent à l’initiative

des acteurs (leur « entrepreneuship »), des modes de gestion « rationalisés ».

Toutefois cette étape, vendue comme une étape normale de croissance d’une

entreprise, est vécue comme une marque de défiance par les individus. Alors

même que les entreprises mettent la confiance au centre de leur politique RH,

en réalité elles s’en méfient dans la mesure où elles ne connaissent pas les

mécanismes qui rendent possible cette confiance. F. DUPUY note

l’impossibilité pour l’entreprise de rendre les comportements prévisibles,

composante indispensable pour garantir la confiance.

B. L’impossible gestion de la compétence par les processus

Dans son ouvrage intitulé « Objectif compétence pour une nouvelle

logique », P. ZARIFIAN 12 définit la compétence comme étant « la prise

d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles

auxquelles il est confronté ». Il préconise une gestion de l’entreprise selon une

logique de compétence et présente les conséquences de cette logique en

matière d’organisation du travail par une vraie rupture avec les modèles

tayloriens ou néo-tayloriens de management.

Le modèle de la compétence apparaît au milieu des années 1980 comme

un nouveau modèle d’évaluation de la main d’œuvre, au moment où la

hiérarchie prend conscience du changement du mode de production. Cette

évolution provenait du fait que les entreprises, organisées alors selon un

schéma « taylorien », ne correspondaient plus aux mutations technico-

économiques modernes. La prise d’initiative d’un opérateur afin d’apporter des

solutions lors d’aléas dans la chaîne de production est alors considérée comme                                                                                                                          12  Philippe  ZARIFIAN,  Objectif  compétence,  Pour  une  nouvelle  logique,  Liaisons,  1999  

 

  34  

étant une qualité. Cette prise d’initiative est en effet jugée nécessaire à

l’entreprise pour exister face à la concurrence en fabriquant des produits de

qualité, à la recherche de la satisfaction des clients ou pour le respect des délais

notamment.

Selon P. ZARIFIAN, « au milieu des années 90, la logique de

compétence est pris en sandwich d’un côté par une bureaucratie destinée plus à

contrôler qu’à animer, et de l’autre par une interprétation strictement

individualisante».

P. ZARIFIAN propose comme définition de la compétence « la prise

d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles

auxquelles il est confronté ». La compétence appartiendrait donc à l’individu,

contrairement à une autre acception selon laquelle il appartiendrait à

l’entreprise de repérer, d’évaluer, de valider et de faire évoluer la compétence

professionnelle définie comme une combinaison de connaissances, de savoir-

faire, d’expériences et de comportements s’exerçant dans un contexte précis. P.

ZARIFIAN définit donc une compétence comme une capacité d’adapter une

réponse face à un évènement.

Selon P. ZARIFIAN, les systèmes d’organisation de type « taylorien »

conduit à la non prise de responsabilité ; les acteurs souhaitant éviter les

risques d’échec, ou de mauvaises évaluations de la hiérarchie, ou encore éviter

de révéler leurs éventuelles faiblesses ou carences. L’application de la

démarche par processus, qui s’appuie sur des prescriptions fines, ne permet

donc pas la gestion des compétences selon cette acception.

Pour permettre aux salariés d’agir avec compétence, P. ZARIFIAN

préconise que l’encadrement développe une véritable délégation de confiance

et non pas les contrôles latéraux. Le mode de contrôle de la hiérarchie doit

porter sur la réalisation des engagements plutôt qu’un contrôle de résultat car

ce dernier peut être modifié en cours de route en fonction de l’environnement.

La hiérarchie doit pouvoir donner du sens aux objectifs de performance en

s’appuyant sur les enjeux de l’entreprise, définir les engagements réciproques

et clarifier les modes de contrôle de ces engagements, et enfin pratiquer la

délégation de confiance en contrepartie de la prise de responsabilité.

Confrontée à des enjeux productifs stratégiques en accord avec le type de

produit et de marché, l’entreprise doit assurer le lien entre les enjeux

 

  35  

stratégiques et la mobilisation des compétences. Il devient dès lors essentiel

que chaque salarié connaisse son rôle et sa place dans les enjeux stratégiques

de l’entreprise, que l’encadrement soit en mesure d’expliquer le pourquoi

plutôt que le comment faire, et que tous les acteurs aient une bonne visibilité

des grands domaines que l’entreprise entend privilégier.

Performances locale et globale sont liées. En effet, être compétent c’est

agir localement en ayant le souci et la vision des effets globaux d’une action

locale, être capable d’arbitrer une situation concrète et faire des choix en

accord avec la stratégie de l’entreprise. Une organisation réactive doit pouvoir

laisser une large autonomie aux salariés de base dans la réalisation des

arbitrages. La mobilisation de l’individu sera d’autant plus importante en

sachant que la mobilisation de ses compétences sera en phase avec le

développement de ses projets et perspectives.

Finalement, les processus, dans la mesure où ils prescrivent ce qui doit

être fait et comment cela doit être fait, s’apparentent au « travail prescrit ».

Face au travail prescrit on sait qu’il existe un « travail réel » dont la non prise

en compte peut constituer un risque. Ainsi, la question se pose de savoir si

l’innovation, élément évident de performance dans un contexte de restriction

budgétaire, est un élément du « travail réel » et si elle est prise en compte par

les indicateurs d’évaluation de la performance.

 

  36  

Titre 4 : L’innovation au sein des Caisses primaires

sélectionnées : souvent absente des prescriptions mais

pouvant être associée à l’objectif de performance Le travail de terrain au sein des Caisses primaires de Bayonne et des Bouches-

du-Rhône a révélé la présence d’une innovation de forme variée. Toutefois, il

apparaît que cette innovation ne fait pas l’objet d’une évaluation dans la

mesure où aucun indicateur ne lui est dédié. Par ailleurs, elle se fait trop

souvent en dehors de prescriptions, ce qui est susceptible de la tarir.

I. Le maintien d’une innovation de toute nature à tous les niveaux des

organismes de Sécurité sociale

Au sein de la CPAM de Bayonne et de la CPAM des Bouches-du-Rhône,

l’innovation perdure. Toutefois, en fonction du contexte local, elle ne recouvre

pas la même chose et n’est pas appréhendée de la même façon.

Concernant la CPAM de Bayonne, l’innovation concerne tout ce qu’il est

susceptible « d’être différent ». Elle est, en outre, appréhendée à travers une

procédure formalisée. En effet, pour la CPAM de Bayonne, l’innovation doit

être intégrée, réfléchie. Elle n’est pas spontanée : elle s’appuie sur des leviers

et des rouages, à partir d’une idée et ce jusqu’à sa réalisation. Cette procédure

suppose que les agents s’interrogent sur leur quotidien. Pour cela, la CPAM de

Bayonne s’appuie à la fois sur l’exemplarité et sur la possible concrétisation

des idées. De plus, les innovations sont validées puis mises en œuvre par la

Direction, en fonction de leur pertinence par rapport aux évolutions à venir.

Enfin, l’innovation peut s’appuyer des équipes dédiées respectivement au

travail sur les indicateurs et à l’ingénierie statistiques. C’est ce travail amont

qui permet de cerner au mieux les spécificités du territoire de l’Adour, donc ses

besoins, ainsi que les potentialités d’innovation. Cette démarche pro - active en

faveur de l’innovation a même été intégrée au sein du projet d’entreprise.

A titre d’exemple, la mission IJ déployée au sein de la CPAM de

Bayonne témoigne de son potentiel d’innovation. En effet, d’initiative locale et

portée par la direction, la mission IJ est pilotée par un manager de projet dédié,

ingénieur de formation. Elle vise à remettre à plat le processus IJ, et à le faire

progresser, à la suite d’un constat local sur ses possibilités d’évolution.

 

  37  

Plus largement, elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue

pour atteindre une organisation plus performante. Il convient dès lors de

rechercher toutes les pistes d’amélioration en identifiant les points difficiles et

réfléchir sur comment aboutir à la performance du processus et de

l’organisation. L’observatoire IJ déployé aujourd’hui au sein du réseau de

l’Assurance Maladie est l’aboutissement de la réflexion de la CPAM de

Bayonne autour de la mission IJ. Il repose sur le constat qu’en combinant les

variables médicales et les variables administratives, la caisse peut parvenir à

une connaissance très fine des indemnités journalières, qui peut être un levier

d’amélioration du service proposé.

A Bayonne, des instances « transtructures » (transversales) ont été mises

en place pour éviter le risque de cloisonnement des services induit par la

nouvelle organisation adoptée à la suite de la démarche par processus. Elles

prennent la forme de CODIR thématiques pérennes, élargis à tous les acteurs

concernés. Une de ces structures par exemple concerne le marketing et le

service relationnel. Dès lors, une innovation à l’échelle d’un service peut être

discutée dans un cadre qui contient et dépasse le processus auquel elle se

raccroche, et prendre davantage d’essor.

Concernant la CPAM des Bouches-du-Rhône, l’innovation fait, tout

d’abord, référence au passé de l’organisme. En effet, la caisse est connue pour

ses grandes innovations à portée nationale. A titre d’exemple, on peut citer la

création et l’expérimentation dès 1986 des échanges informatisés avec les

professionnels de santé, la création en 1990 du décompte commun avec les

mutuelles, la création en 1990 d’une borne et d’une carte pour l’Assurance

Maladie. Aujourd’hui, l’innovation est constituée par toutes les actions de la

caisse en local sans qu’il n’y ait eu d’injonction de la Caisse Nationale.

D’après le directeur en charge de la production, les processus de la

CPAM des Bouches-du-Rhône sont souples. Cette souplesse permet son

adaptation à travers l’innovation. En effet, les basculements vers une

organisation type ne remettent pas en cause la présence de marges de

manœuvre qui rendent possible une innovation au niveau de la Gestion des

Ressources Humaines et dans l’organisation de l’activité. A titre d’exemple, la

CPAM a fait le choix de maintenir une polyvalence des agents au sein d’un

 

  38  

processus, choix justifié par les risques de la spécialisation qui peut être contre-

productive.

Ainsi, l’innovation y apparaît dans la réécriture des modes opératoires

qui n’est plus soumise à la signature du directeur général ou de l’agent

comptable. Les pilotes de processus ont donc un rôle central dans

l’amélioration des processus. L’innovation appartient donc au pilote dont c’est

le rôle dans la mesure où il a la responsabilité de faire évoluer les circuits de

décision et l’organisation. Il apparaît donc comme étant le seul qui bénéficie

d’une marge de manœuvre.

Dans la pratique, il est chargé de reprendre et diffuser les idées et bonnes

pratiques. Pour cela, la CPAM se sert de l’outil SAGA (suggestion

d’amélioration et gestion des actions). Cette remontée de l’innovation ne

s’inscrit pas dans une procédure formalisée, la pratique révèle le rôle important

du pilote dans la diffusion et la généralisation de l’innovation, du cadre de

proximité comme innovateur ou relai de l’innovation et des agents comme

force de proposition en matière production et/ou de gain de temps. Dès lors, le

processus apparaît dans cette perspective comme un cadre propice pour

l’innovation et non pas comme un risque pour cette dernière.

Toutefois, concernant la valorisation de l’innovation, elle n’est présente

qu’à travers les « bonnes pratiques » des rapports d’audits ISO sans retour de la

Caisse Nationale. Par ailleurs, la CNAMTS impose parfois des « nouveautés »,

en matières informatiques souvent, qui sont moins performantes que les

applications développées en local, ce qui n’incite pas forcément à l’innovation.

Par ailleurs, pour les deux CPAM, l’innovation est un levier utilisé pour

faire face aux restrictions budgétaires imposées par le niveau national,

notamment en termes de non remplacement de départ à la retraite.

Tout d’abord, il s’agit, à travers les gains de productivité induit par

l’innovation, de pouvoir redéployer des agents sur les activités qui en ont le

plus besoin. Cette démarche implique d’avoir une mesure fine de la

productivité des agents à travers une comptabilité analytique permise par

l’organisation par processus ainsi que de déployer une gestion des ressources

humaines proactive qui anticipe les évolutions à venir.

 

  39  

Ensuite, l’innovation permet également de faire valoir une expertise

auprès de la Caisse Nationale ce qui peut donner lieu à la prise en charge de

tout ou partie d’ETP mobilisé sur des projets intéressants l’ensemble du réseau,

comme c’est le cas pour le poste de la manager de projet IJ. En effet, la Caisse

Nationale étant organisée en silos, elle ne dispose pas de moyens dédiés à

l’innovation et par conséquent délègue fréquemment des missions nationales

thématiques aux caisses locales.

Si les faits nous montrent qu’une innovation perdure dans les organismes

de Sécurité sociale, on peut toutefois penser qu’elle risque de se tarir avec le

temps. En effet, il ressort de nos études que cette contribution n’est pas ou peu

intégrée à l’évaluation de la performance. Le risque que les agents ne se

concentrent au fur et à mesure que sur les éléments qui sont évalués à travers

des indicateurs est prégnant.

II. Une innovation, en tant qu’élément du « travail réel », menacée en

raison des difficultés des organisations à prendre en compte la

contribution des agents

L’innovation, en tant qu’élément étranger aux prescriptions, devrait être

prise en compte dans l’évaluation de la performance. Toutefois, il ressort de

nos travaux que l’évaluation de la performance n’est pas exhaustive.

A. L’innovation : un travail réel, non pris en compte

Gille Deleuze, commentant Foucault, a développé une intuition : nous

basculons de la société disciplinaire dans la société de contrôle.

Le contrôle d’engagement se distingue du contrôle disciplinaire en ce qu’il

n’impose plus le moule des tâches, d’assignation à un poste de travail, de

l’enfermement à une discipline d’usine. Il se démarque du taylorisme. Il

n’enferme plus dans l’espace et dans le temps.

Les contrôles disciplinaires disparaissent car l’action et sa signification

productive changent. En effet, aujourd’hui, l’agent doit devenir capable

d’anticiper, d’affronter, de contre effectuer, de suivre dans la durée les

évènements. Cela se joue dans l’urgence, dans un temps court.

Le contrôle disciplinaire, inadéquate à l’adaptabilité, la mobilité et à la

dextérité de la puissance disparait et doit disparaitre pour ne pas entraver

l’activité. De ce fait, le Taylorisme ne peut s’adapter à cette nouvelle économie

 

  40  

qui sollicite la puissance d’action de l’agent, qui doit sortir du cadre préétabli

pour réaliser son travail.

Selon P. ZARIFIAN13, il est donc nécessaire de passer de la prison (l’usine

taylorisée) à l’élastique (la mobilité et la liberté). C’est au cœur de la prise en

charge, des situations évènementielles, que réside l’initiative. Initier, c’est

créer, innover. Sa nécessité naît au cœur des situations nouvelles qu’il faut

affronter, du travail que doit réaliser le salarié.

P. ZARIFIAN s’appuie sur l’exemple d’une salariée commune à de

nombreuses entreprises : une téléopératrice dans un centre d’appel. Son client

lui pose un problème unique. Après compréhension du problème, elle va

mobiliser tous ses savoirs et créer une réponse. Elle innove ainsi.

A partir de la sollicitation, elle prend parti. Elle s’engage donc dans cette

réponse. Son imagination, sa puissance de pensée créera une réponse.

La téléopératrice réalise un acte d’auto mobilisation, moteur du

développement de sa puissance.

Ainsi P. ZARIFIAN démontre que le contrôle d’engagement permet la

créativité des agents économiques. Cette dernière est nécessaire à la solution

des problématiques rencontrées par les agents. Sans elle, la solution

satisfaisante pour l’usager, le client, n’existe pas.

De ce fait, l’innovation se trouve au cœur de l’emploi de chacun, dès le

moment où il mobilise ses connaissances, sa puissance pour trouver la solution

pour l’usager, le client. Tenter d’inhiber cette créativité source d’innovation,

c’est empêcher le collaborateur d’exprimer sa puissance d’action. Or cette

puissance d’action est nécessaire à la bonne réalisation de son travail.

B. Les risques générés par de l’absence de prise en compte du travail

réel

Il apparaît que la démarche de pilotage de la performance par les processus

peut être nocive pour les opérateurs qui la mettent en œuvre, et probablement

contreproductive eu égard à son incapacité à prendre en compte le travail réel.

Une étude menée par l’AISS et Accenture en 2010, définit cinq éléments

clés identifiés comme essentiels pour obtenir une haute performance dans le

domaine de l’administration de la sécurité sociale. Parmi ces éléments, l’étude

                                                                                                                         13  P.  Zarifian,  le  travail  et  la  compétence  :  entre  puissance  et  contrôle,  Puf  

 

  41  

préconise de « donner le maximum d’autonomie aux employés, car ils sont un

facteur clé de la performance. Cette autonomie est réalisée au travers de

programmes de formation, des programmes de gestion de la performance, une

formation des dirigeants, des récompenses et une reconnaissance, un audit des

compétences, et une bonne communication interne. »

Dans un contexte d’évolution permanente de la législation reconnue

comme étant complexe, les procédures réalisant un processus ne peuvent pas

toujours couvrir tous les cas de figure. La mesure de la productivité de nos

agents doit inclure les cas différentiables par leur complexité, et donc le degré

de liberté donné aux techniciens d’innover dans le traitement de ces cas.

Aujourd’hui, les entreprises commencent à se rendre compte des effets

pervers de la démarche par processus dans la mesure où, utilisés à outrance, ils

peuvent détruire l’entrepreneurship.

Comme cela a été écrit plus haut, F. DUPUY met en avant l’idée que la

mise en place de ce qui l’appelle « le couple infernal intégration-processus »

détruit l’élément qui est à l’origine de l’expansion des entreprises :

« l’entrepreneurship ». Durant son travail, il a toutefois constaté qu’une partie

des entreprises n’ont pas évolué vers une phase de standardisation des activités

et refusent de s’engager sur cette voie. Le maintien de la souplesse initiale

fondée sur la position forte du dirigeant devient alors une garantie de succès à

leurs yeux.

Ces entreprises mettent en œuvre des innovations organisationnelles dans

le sens où elles définissent une nouvelle façon de travailler. Ainsi, elles

considèrent qu’avec ces nouvelles méthodes de travail, elles peuvent faire la

différence vis-à-vis de leurs concurrents. Loin des lourdeurs procédurières, des

structures hiérarchiques parfois pesantes et des processus prescriptifs, ces

entreprises ont découvert ou redécouvert que le fonctionnement sur le mode

d’un marché ouvert des compétences est potentiellement plus efficace, voire

moins coûteux.

Plus précisément, ces nouvelles organisations se caractérisent par la

recherche de solutions tournées vers le client qui supposent la mise en réseau

des compétences nécessaires à l’élaboration de la réponse aux clients. Dès lors,

la transversalité s’y impose sans qu’elle soit appréhendée comme un

 

  42  

processus : il s’agit de la capacité de l’entreprise à générer des comportements

coopératifs fondés sur l’intérêt des acteurs à travailler ensemble.

 

  43  

III. La possible association de l’innovation à l’objectif de performance

A. La performance : une notion complexe recouvrant plusieurs

réalités

1. Les dimensions de la performance selon Claude SICOTTE,

François CHAMPAGNE et André-Pierre

CONTANDRIOPOULOS

Plusieurs acceptions de la performance organisationnelle co-existent. Selon

Claude SICOTTE, François CHAMPAGNE et André-Pierre

CONTANDRIOPOULOS 14 , il s’agit même l’un des concepts les plus

« insaisissables en théorie des organisations ».

Toutefois, en s’appuyant sur les fonctions que doit remplir une organisation

dans un environnement donné, et en prenant exemple sur les services

hospitaliers, ils proposent un modèle intégrateur de la performance, fondé sur

la Théorie de l’action sociale de Parsons, qui en distingue plusieurs

dimensions. En effet, selon celui-ci, une organisation performante est celle qui

maintient un équilibre entre quatre fonctions : l'orientation vers des buts (1), les

relations avec l'environnement pour l'obtention et la transformation des

ressources (2), l'intégration des processus internes pour assurer la production

(3) ainsi que le maintien des normes et des valeurs accompagnant les trois

précédentes fonctions (4).

                                                                                                                         14  La  performance  organisationnelle  des  organismes  publics  de  santé,  Claude  SICOTTE,  

François  CHAMPAGNE,  André-­‐Pierre  CONTANDRIOPOULOS,  in    Rupture,  2008  ;  publié  pour  la  

première  fois  en  anglais  en  1998  :  «  A  Conceptual  Framework  For  The  Analysis  of  Health  Care  

Organizations'  Performance  »,  Health  Services  Management  research,  N°11,  1998,  pp.24-­‐48.  

 

  44  

Ces fonctions sont complémentaires mais ne peuvent être toutes

simultanées, c’est-à-dire qu’une organisation ne peut être performante en

fonction de tous les aspects identifiés en même temps. En effet, la performance

est le résultat de compromis et de tensions entre ces différentes dimensions, qui

sont valorisées différemment par les acteurs internes et externes de

l’organisation (groupes d’intérêts). En ce sens, la performance est dans ce

modèle considérée comme un concept « complexe » et « paradoxal » qu’un

seul indicateur synthétique ne peut pas permettre d’appréhender. Ainsi, les

auteurs posent la question de la « gestion » de la performance, notamment pour

le cas d’un établissement socio-sanitaire tel qu’un hôpital, qui, assurant un

service public, dispose de caractéristiques proches aux organismes de sécurité

sociale.

Plus particulièrement, selon cette théorie, toute organisation visant la

performance devrait réaliser un arbitrage entre :

1) Sa capacité à atteindre les buts essentiels ;

2) L’adaptation à son environnement, notamment l’acquisition constante

de nouvelles ressources pour s’adapter et survivre dans un

environnement par essence mouvant ;

3) La mise en place de processus de production, auxquels sont associés

des indicateurs ;

4) Le partage de valeurs pour maintenir la cohésion organisationnelle.

Des interactions et liens réciproques peuvent exister deux à deux entre ces

fonctions fondamentales pour maintenir un système performant et, ainsi,

atteindre un équilibre dynamique :

-­‐ L’alignement stratégique : combinaison entre l’atteinte des buts (1) et

l’adaptation à l’environnement (2). Il s’agit d’apprécier la compatibilité

entre la mise en œuvre des moyens en fonction des finalités

organisationnelles et réciproquement, l’évaluation de la pertinence des

buts dans un environnement donné et la recherche une plus grande

adaptation organisationnelle ;

-­‐ L’alignement allocatif : combinaison entre l’adaptation (2) à la

production (3). Il vise la justesse de l’allocation des moyens parmi les

 

  45  

processus de production et à ce que l’adaptation demeure compatible

avec les impératifs et résultats de la production ;

-­‐ L’alignement tactique : combinaison entre l’atteinte des buts (1) et la

production (3). Il s’agit de s’appuyer sur la capacité des mécanismes de

contrôle pour gouverner le système de production et d’appréhender

comment les systèmes de production modifient le choix des buts de

l’organisation.

-­‐ L’alignement opérationnel : combinaison entre la production (3) et le

maintien des valeurs (4). Les valeurs peuvent en effet permettre de

mobiliser positivement ou négativement pour la production et,

réciproquement, la production a un impact sur la cohésion interne.

-­‐ L’alignement légitimatif : combinaison entre l’atteinte des buts (1) et le

maintien des valeurs (4). De la même manière, les valeurs sont un

levier pour l’atteinte des buts fixés et ces derniers peuvent

potentiellement renforcer (ou affaiblir) le climat social

-­‐ L’alignement contextuel : combinaison entre l’adaptation à son

environnement (2) et le maintien des valeurs (4). Là encore, il s’agit

d’évaluer les interactions entre ces deux fonctions, tant par le potentiel

mobilisateur du climat social dans l’adaptation à l’environnement que

par les effets réciproques qui peuvent découler d’une telle démarche

d’adéquation avec l’extérieur.

Ce modèle est donc intégrateur puisqu’il souligne à la fois la

complémentarité et l'antagonisme des différents critères de performance.

Toutefois, il ne permet pas de hiérarchiser les fonctions entre elles, ce qui doit

faire l’objet d’un choix au niveau de l’organisation.

Représentations graphiques et synthétiques du modèle intégrateur de la

performance :

La lisibilité du modèle est d’autant simplifiée par la représentation

graphique proposée par André-Pierre CONTANDRIOPOULOS15 :

                                                                                                                         15  Power  Point  «  Performance  dans  le  système  de  santé  »,  présenté  par  André-­‐Pierre  CONTANDRIOPOULOS  le  28  novembre  2007  dans  le  cadre  du  groupe  de  réflexion  GETOS  lors  d’une  rencontre  à  l’INSPQ  de  Montréal.  

 

  46  

De la même manière, un tableau synthétique explicitant la déclinaison en

sous-dimensions et la recherche des équilibres peut être construit :

Stratégique   Allocatif   Tactique   Opérationnel Légitimatif   Contextuel  EfficacitéEfficienceSatisfaction  des  groupes  d'intérêt  avec  les  résultats  

Capacité  d'acquisition  des  ressourcesOrientations  vers  les  besoins  populationnelsCapacité  d'attraction  de  clientèlesHabileté  à  mobiliser  l'appui  communautaireHabileté  d'innovation  et  de  transformation  Volume  de  services  produitsCoordination  ProductivitéQualité  (accessibilité,  continuité,  humanisation,  complétude,  qualité  technique,  satisfaction)Consensus  autour  de  valeurs  fondamentales  (professionnalisme,  dévouement,  éthique)Climat  organisationnel  (motivation,  allégeance  organisationnelle  

X X X

X X X

X

X X X

Atteinte  des  buts

Adaptation  

Production  

Maintien  des  valeurs  

Equilibres  Sous-­‐DimensionsDimensions

X X

 

  47  

B. Le système d’évaluation de la performance des OSS ne prend pas

en compte les contributions « réelles » des agents

1. L’analyse des indicateurs à la CPAM de Bayonne et à la CPAM des Bouches-du-Rhône

Nous avons confronté la conceptualisation de la performance par Claude

SICOTTE, François CHAMPAGNE et André-Pierre CONTANDRIOPOULOS

aux indicateurs d’évaluation de la performance du processus « Indemnité

journalière » des Caisses primaire de Bayonne et des Bouches-du-Rhône.

Ainsi, l’étude présentée en annexe 8 permet de faire une analyse

quantitative et qualitative des indicateurs pour la CPAM de Bayonne et la

CPAM des Bouches-du-Rhône.

Il en ressort que 14 à 16 indicateurs sur 18 ont pour objectif une des 3

sous-dimensions de la fonction « atteinte des buts ».

Ensuite, jusqu’à 15 indicateurs sur 18 ont pour objectif une des 5 sous

dimensions de la fonction adaptation. Plus particulièrement, la sous-dimension

« capacité d’acquisition de ressources » et la sous-dimension « habilité

d’innovation et de transformation » sont chacune identifiée au travers d’un

indicateur. Toutefois, il ressort de notre analyse que la sous-dimension

« habileté à mobiliser l’appui communautaire » n’est appréhendée dans aucun

indicateur.

Par ailleurs, jusqu’à15 indicateurs sur 18 ont pour objectif une des 4

sous-dimensions de la fonction « production », sauf pour la sous-dimension

« coordination » qui n’est pas appréhendée par un indicateur.

Enfin, si la sous-dimension et« climat organisationnel » n’apparait au

travers d’aucun indicateur, jusqu’à 14 indicateurs sur 18 ont pour objectif une

des 2 autres sous-dimensions de la fonction « maintien des valeurs et de climat

organisationnel ».

Ainsi, cette analyse des indicateurs du processus IJ pour la CPAM de

Bayonne et la CPAM des Bouches-du-Rhône met en lumière que les quatre

dimensions de la performance sont présentes au travers des indicateurs mis en

place pour le piloter.

 

  48  

Pour autant ce résultat global est à nuancer pour chacune des fonctions.

Concernant la fonction « Atteinte des buts », les indicateurs évaluent

l’efficacité, l’efficience et la satisfaction des usagers. S’agissant de la fonction

« Adaptation », les indicateurs ne soulignent ni la capacité d'acquisition de

ressources, ni la mobilisation l'appui communautaire, ni l’habilité d'innovation

et de transformation. Pour la fonction « production », les indicateurs ne

permettent pas d’évaluer la capacité de coordination. Enfin, concernant la

fonction « Maintien des valeurs et climat organisationnel », les indicateurs ne

permettent pas d’évaluer l’évolution du climat organisationnel (motivation,

allégeance organisationnelle…).

Plus précisément, il ressort qu’au sein du processus « Indemnité

journalière » observé, la sous-dimension « habileté d’innovation et de

transformation » n’est pas appréhendée par un ou plusieurs indicateurs.

Par ailleurs, la reconnaissance et la motivation des agents (climat

organisationnel), le développement de compétences (acquisition de ressources)

ou le développement d’une appropriation collective (coordination, habileté à

mobiliser l’appui communautaire…) ne sont pas ou peu mesurés.

Si, ce travail nécessiterait certainement de travailler d’analyser

l’ensemble des indicateurs des organismes (processus support et processus

métier) notre étude nous permet de conclure que, s’agissant du processus IJ de

l’Assurance Maladie, le système d’évaluation de la performance de permet pas

ou peu de prendre en compte les contributions des agents à l’innovation. Le

choix de se concentrer sur le processus IJ est, en outre, pertinent, dans la

mesure où ses indicateurs sont ceux qu’utilisent les managers intermédiaires et

de proximité pour piloter le processus et, qu’une partie de ces indicateurs étant

commun aux CPAM, c’est sur cette base notamment que la CNAMTS observe

et compare les caisses entre elles.

 

  49  

Il ressort des travaux de Philippe ZARIFIAN16 sur la notion d’innovation

que les conclusions de l’analyse des indicateurs trouvent leur justification dans

la complexité qu’il existe à appréhender l’activité des agents.

2. La contribution des agents non évaluée du fait de la complexité d’appréhension de leur activités

L’analyse des indicateurs met aussi en perspective la difficulté de la

définition d’indicateurs et la complexité d’évaluation de l’action individuelle.

Les outils de production, s’ils permettent de voir à court terme l’action du

salarié, ne donnent pas d’évaluation fortement qualitative du travail réalisé,

contrôlé par la ligne hiérarchique et les évaluations annuelles (enquête de

satisfaction, double écoute, échantillon de courriers ou courriels contrôlés,

dossiers supervisés par les vérificateurs)

P. ZARIFIAN met en lumière la complexité, en partant de l’évaluation de

la puissance productive du travail, qui est communément appelée productivité

du travail. L’auteur préfère la dénommer « les productivités du travail ». Il

estime que, si une partie des mesures explicites de la productivité est logique et

correcte, une autre partie est devenue anachronique et ne rend pas compte de la

puissance de travail exprimée.

Pour réaliser cette démonstration, P. ZARIFIAN étudie le cas de France

Télécom. Il dégage 6 modèles de productivité qui interfèrent dans le travail des

employés. Nous en reprendrons 3 ici. Ceux-ci, selon l’auteur, ont une portée

généralisable aux autres entreprises.

En étudiant successivement chacun de ces secteurs, P. ZARIFIAN

démontre que tous répondent à un modèle de productivité du travail dominant,

et que la pression sur le travail concret pour les salariés provient davantage de

tensions générées par la confrontation entre modèle de productivité

hétérogènes, que la conformité (et de la résistance) à un modèle « simple » et «

unique ».

P. ZARIFIAN entend par modèle de productivité une représentation

schématisée de la puissance productive, productrice de valeur économique,

rattachée ou non à des indicateurs de performance.

                                                                                                                         16  P.  Zarifian,  le  travail  et  la  compétence  :  entre  puissance  et  contrôle,  Puf  

 

  50  

D’une part, pour le modèle de la productivité événementielle, la notion de

service aux clients n’est pas prise en compte. Il apparaît donc une tension

qualitative, au sens d’une non-prise en compte et reconnaissance de la

participation effective des agents du réseau à la délivrance du service. D’autre

part, pour le modèle du placement, les éléments de productivité ne mesurent

que le placement et non la plus-value du conseiller à fidéliser le client, dans un

secteur de plus en plus volatile. De plus, cet indicateur court terme de

placement peut s’avérer contreproductif à long terme, le client souhaitant une

recherche de ses besoins. Le travail prescrit est le nombre de placements. Le

conseiller ajoute une plus-value, un travail réel de fidélisation. Un client

fidélisé vaut plus qu’un placement. En effet, ce dernier, satisfait, sera un relai

dynamique de la qualité de service de l’entreprise dans son entourage et peut

rapporter d’autres usagers. Le travail réel de l’agent, concernant la fidélisation

est difficile à évaluer car il nécessiterait de le prendre en compte, de définir des

indicateurs et de développer un SI adapté et se rapportant à la performance

individuelle.

Pour une entreprise, ces éléments seraient complexes à mettre en œuvre

pour plusieurs raisons : économiquement, elle devrait rétribuer et

techniquement, elle devrait définir des indicateurs permettant cette évaluation

fine et sur le long terme. Par ailleurs, P. ZARIFIAN propose un modèle de

l’innovation. Pour cela, il se situe dans le modèle de la recherche. La

problématique de la productivité de cette puissance de travail se pose, ainsi que

ses impacts sur les autres secteurs de l’entreprise. La productivité ne peut être

rabattue sur une mesure chiffrée. La mesure s’oriente autour de projets réussis,

transformant les usages finaux.

In fine, l’agent est au cœur de tensions, agissant sur le travail prescrit par

sa hiérarchie, et sa puissance de travail, prenant en compte les différentes

tensions et générant un travail réel, qui n’est pas forcement évalué et pourtant

essentiel à la bonne marche de l’entreprise. Il est important de souligner qu’au

delà de la non-prise en compte du travail réel, ce dernier peut s’avérer

complexe à évaluer.

Il s’agit parfois d’opposition entre vision opérationnelle des indicateurs et

vision stratégique de l’agent sur le long terme pour le bien-être de son

 

  51  

entreprise. S’opposent alors le placement, le service et le marketing, les visions

à court et long termes.

Ces mêmes agents ne pèsent pas sur les choix des entreprises. Seul le

comportement des usagers est pris en compte de façon globale, sans forcément

qu’il y ait de recherche individuelle sur la qualité de la puissance de l’agent sur

le service rendu aux usagers.

Conclusion

1. Vers  une  nouvelle  méthode  d’évaluation  de  la  performance  destinée  à  prendre  en  compte  «  l’essentiel  du  travail  »  

Les  difficultés  des  organismes  de  Sécurité  Sociale  à  prendre  en  compte  la  contribution  des  agents  faite  à  l’innovation  

Les orientations données par notre direction de Recherche Action nous ont

permis d’orienter notre problématique vers un questionnement des modalités

d’évaluation de la performance à travers le prisme de l’innovation, levier

essentiel, et aujourd’hui privilégié, de l’adaptation de nos organisations aux

exigences économiques, budgétaires et organisationnelles. Il s’agissait de

répondre à la question de savoir si l’évaluation de la performance, telle qu’elle

est pratiquée dans le cadre du processus « Indemnités journalières » de

l’Assurance Maladie, est en mesure de prendre en compte l’innovation.

Il ressort de notre étude que les organismes de Sécurité Sociale, et

notamment les Caisses primaires d’Assurance Maladie, se structurent ou se

restructurent sur le fondement de la démarche par les processus, doctrine

managériale prônée par certains cabinets de conseil et imposée par la

CNAMTS. Or il apparaît que ce choix de management et d’organisation

intensifie la présence du travail prescrit et prend le risque d’une non prise en

compte du travail réel dans lequel l’innovation est susceptible de se loger. En

effet, l’analyse des indicateurs d’évaluation de la performance nous montre

bien qu’il est difficile d’évaluer les contributions des agents à l’innovation.

Toutefois, cette reconnaissance et cette prise en compte sont une condition

essentielle pour que les organismes de Sécurité Sociale continuent d’innover.

 

  52  

Aujourd’hui, l’innovation sous toutes ses formes perdure au sein des

organismes de Sécurité Sociale, nos visites au sein de la CPAM de Bayonne et

de la CPAM des Bouches-du-Rhône le montre bien. Mais il devient urgent de

surmonter les difficultés que nos organisations peuvent avoir dans la prise en

compte de cette contribution à la performance. Dès lors, c’est logiquement que

nos travaux ont vocation à s’orienter vers la proposition d’indicateurs

d’évaluation de la performance destinés à prendre en compte « l’essentiel du

travail ».

Un  premier  axe  de  réflexion  sur  la  constitution  de  nouveaux  indicateurs.    J-F BERNOUX 17 , dans Évaluer la performance de l’action sociale,

propose une méthodologie pour construire des indicateurs d’évaluation. D’une

part, il préconise, la constitution d’une structure matricielle comme support

méthodologique. D’autre part, il fonde son approche sur les trois notions de

base de l’évaluation : la cohérence, la pertinence, la performance (efficacité et

efficience).

Ainsi, les préparatifs de l’évaluation permettront d’identifier les conditions

sur lesquelles la démarche évaluative reposera.

Plus précisément, l’évaluation de l’action sociale, dans le cas de J-F

BERNOUX, est celle, premièrement, de sa performance au travers de l’analyse

de son efficience d’une part, c’est à dire du rapport entre les résultats et les

moyen moyens, de son efficacité, d’autre part, c’est à dire du rapport les

objectifs et les résultats). Mais, deuxièmement, l’évaluation est aussi l’analyse

de la cohérence de l’action, c’est à dire du rapport entre la conformité et la

mission. Enfin l’évaluation est, troisièmement, l’analyse de la pertinence de

l’action, c’est à dire du rapport entre l’action et l’environnement. En outre,

l’évaluation de l’action sociale est également celle des effets sociaux, c’est à

dire, du rapport entre le diagnostic et la plus-value sociale.

La proposition de J-F BERNOUX est intéressante en tant qu’elle donne les

clés du champ de l’évaluation de la performance qui peut être faite d’un

organisme de Sécurité Sociale.

                                                                                                                         17  BERNOUX Jean-François, (2009) Évaluer la performance de l’action sociale, Comprendre le processus, construire les indicateurs, Dunod, 160p  

 

  53  

 

2. Vers  une  réflexion  plus  large  sur  la  pertinence  de  la  démarche  par  processus  :    

N. ALTER, dans « l’innovation ordinaire »18, précise que si les indicateurs sont

nécessaires au pilotage de l’organisme et donc des processus, ils ne rendent

compte du « bon » et non du « vrai ». Ils mesurent ce qui est dans la norme,

conforme au processus et non la réalité, notamment ce qui est nécessaire pour

atteindre les objectifs assignés au collectif engagé dans le processus de

production. A ce titre, ils ne rendent pas compte des conflits entre la nécessaire

standardisation d’une production de masse et les situations individuelles des

populations concernées19.

Faire le constat de la difficulté de mesure et de reconnaissance de l’innovation

telle que nous l’avons définie dans le cadre d’une recherche action, nous oblige

à proposer d’autres pistes de réflexion. Notamment, la question se pose de

savoir s’il ne faudrait pas un moyen d’identifier et reconnaitre l’innovation

naissante avec des instances incubatrices en permettant aux directions de

s’approprier avec leurs agents une définition partagée de l’innovation ?

On peut citer notamment les nouvelles notions de management qui

apparaissent autour des termes de simplicité, de confiance et de communauté

d’intérêt.

Selon F. DUPUY20, la confiance en est un élément clé. En effet, en opposant la

confiance à la « bureaucratie procédurière », l’auteur l’érige comme

« possibilité de faire autrement ». La confiance c’est la certitude que l’on peut

avoir du comportement de l’autre face à certaines situations. Ainsi, la réduction

de l’incertitude, notamment sur le respect « des règles du jeu », permet

d’assurer le fonctionnement de l’entreprise de manière moins rassurante,

certes, mais peut-être plus efficace. Dès lors, le rôle de l’organisation n’est plus

                                                                                                                         18 ALTER Norbert (2000), L’innovation ordinaire, PUF/Sociologie 19 Dujarier Anne-Marie (janvier 2006), L’idéal au travail, PUF 20  DUPUY François, (2011), Lost in Management, La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Seuil  

 

  54  

de créer des procédures et des processus mais il est d’aider les acteurs à

construire un environnement de travail plus prévisible.

 

  55  

Bibliographie Ouvrages :

§ AKRICH Madeleine, CALLON Michel et LATOUR Bruno (2006),

Sociologie de la traduction : textes fondateurs, Les presses des Mines de

Paris, Collection sciences sociales

§ ALTER Norbert (2000), L’innovation ordinaire, PUF/Sociologie

§ ALTER Norbert (octobre 2010), Donner et prendre : La coopération en

entreprise, La découverte, 250p.

§ BERNOUX Jean-François, (2009) Évaluer la performance de l’action

sociale, Comprendre le processus, construire les indicateurs, Dunod, 160p.

§ BRANDENBURG Hans (2006), L’approche processus : mode d’emploi,

Editions d’Organisation, 2006

§ CLOT Yves (2010), Travail à cœur, Cahier libre, 2010

§ DEMEESTERE René (2005), Le contrôle de gestion dans le secteur

public, LGDJ

§ DEMEESTERE René, LORINO Philippe et MOTTIS Nicolas (2006),

Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, DUNOD

§ DUJARIER Marie-Anne (janvier 2006), L’idéal au travail, PUF

§ DUPUY François (2011), Lost in Management, La vie quotidienne des

entreprises au XXIe siècle, Seuil

§ SCHUMPETER Joseph Alois (réédition, 2004), Histoire de l’analyse

économique, Broché

§ ZARIFIAN Philippe (1999), Objectif compétence : Pour une nouvelle

logique, Paris, Édition Liaison

§ ZARIFIAN Philippe (2009), Le travail et la compétence, entre puissance

et contrôle, PUF

Revues :

§ DUPUY François, Il faut sortir de la religion des processus, Liaison

Sociale Magazine, novembre 2010, p 6-8

§ Forum Mondial de la Sécurité sociale, Une administration de la Sécurité

sociale hautement performante grâce à l’innovation, à la gestion du

 

  56  

changement et à la gestion du risque, Association Internationale de la

Sécurité sociale (AISS), 4 décembre 2012

§ SICOTTE Claude, CHAMPAGNE François, CONTRANDRIOPOULOS

André-Pierre, La performance organisationnelle des organismes publics

de santé, Rupture, 1999

§ WEINBERG Achille (juin 2012), Dans la marmite de la création,

Sciences Humaines, N° 238

Sites internet :

§ BAUDE Olivier, La performance des processus, Nomia,

http://www.nomia.com/imprimersans.php3?id_article=11

     

 

  57  

Annexes  

I. Note adressée à Bertrand PARENT, directeur de recherche action,

février 2012

II. Grille d’entretiens à la CPAM de Bayonne et la CPAM des

Bouches-du-Rhône les 21 et 22 juin 2012

III. Tableau de restitution des entretiens

IV. Analyse des entretiens effectués à la CPAM de Bayonne

V. Analyse des entretiens effectués à la CPAM des Bouches-du-Rhône

VI. Liste des indicateurs « Indemnités journalières »

VII. Analyse des indicateurs de la CPAM des Bouches-du-Rhône

VIII. Analyse conjointe des indicateurs des CPAM sélectionnées

 

  58  

I. Note adressée à Bertrand PARENT, directeur de recherche action, février 2012

Directeur :

Bertrand Parent, professeur à l’EHESP.

v Compte rendu de la réunion du 1er février 2012

La Recherche Action est un dispositif qui permet à des futurs cadres de réagir aux situations complexes en produisant des connaissances nouvelles ayant le caractère de savoir scientifique. Ce dernier est le résultat de l’application d’une méthode de recherche :

-­‐ identification du sujet de recherche : la thématique -­‐ détermination de l’objet de recherche : part de la réalité sociale du sujet qui

interroge -­‐ élaboration de la problématique : Manière ordonnée de questionner cette part

de la réalité sociale qui pose problème compte tenu d’un corpus théorique donné.

Pour notre groupe :

-­‐ le sujet est : les effets d’une doctrine managériale donnée (démarche par processus) sur la performance des organisations

-­‐ l’objet est : lien entre la démarche par processus et la performance de l’entreprise.

La démarche par processus est mise en œuvre dans les organismes de sécurité sociale, portée par des cabinets de conseil et les caisses nationales. Aujourd’hui, elle se généralise dans certaines branches (maladie et recouvrement) alors que les premières interrogations apparaissent au sujet de :

§ son efficience (aspect chronophage) § son impact sur les métiers de production (accroissement du nombre de modes

opératoires rigidifiant les méthodes de travail…) § sa capacité à prendre en compte le travail réel

-­‐ la problématique : A quelles conditions les démarches processus contribuent-elles à la performance des organismes de sécurité sociale ? Les démarches processus appréhendent-elles l’essentiel du travail ? la démarche processus n’est-elle par contre productive en réduisant l’investissement des salariés ? les outils de gestion liés à la démarche par processus sont-ils en mesure de d’appréhender le travail réel (« puissance créative »)?

v La bibliographie :

 

  59  

• bibliographie indicative – M. Parent.

-­‐ F. Dubet, « le déclin de l’institution »

-­‐ E. Mary, « les dirigeants sans théories »

-­‐ C. Midler, « l’auto qui n’existait pas »

-­‐ B. Callon-Latour : innovation technique

-­‐ Norbert Alter « la coopération au travail » « innovation ordinaire »

-­‐ Luc Boltanski, Thevenot « les cadres » « la sociologie des conventions »

-­‐ Benjamin Corria « pensée à l’envers » (le lean)

-­‐ Philippe Zarifian « la démarche compétence » « le modèle de la compétence » « à quoi sert le travail »

-­‐ Y. Clot : les risques psychosociaux

-­‐ Jean Philippe Toutut « organisation, management et éthique »

• recherche bibliographique :

-­‐ Carol Kennedy « toutes les théories du management »

-­‐ Gary Hamel « La fin du management »

-­‐ Nicole Aubert « le coût de l’excellence »

-­‐ Françoise Giraud « contrôle de gestion et pilotage de la performance »

-­‐ René DEMEESTERE, « Le contrôle de gestion dans le secteur public »

-­‐ Hans Brandenburg, « L’approche processus »

-­‐ P. Zarifian : « la politique de la compétence et l’appel aux connaissances à partir de la stratégie d’entreprise postfordiste »

 

  60  

v La définition des termes du sujet :

Ø Qu’est-ce que la performance ?

Le terme « performance » vient du latin « accomplissement, exécution » et « former entièrement. On distingue quatre sens d’utilisation : le résultat non qualifié, l’exploit (exemple : les sportif), les capacités maximales d’utilisation d’une machine ou l’événement unique ou éphémère (art contemporain).

L’Institut de la performance Publique (IPP) définit la performance de l’action publique comme la satisfaction de 6 critères : 1) la légalité, c’est à dire la capacité à appliquer rigoureusement la loi et celle de l’utiliser au mieux dans le respect de l’intérêt général ; 2) l’utilité/l’efficacité, c’est à dire la production de résultats contribuant à satisfaire les besoins ; 3) la qualité, c’est à dire la fourniture de service à hauteur de ce qui a été démocratiquement défini ce qui suppose une mobilisation des acteurs et une organisation réfléchie ; 4) la réactivité, c’est à dire la capacité à réagir rapidement et correctement aux sollicitation que l’organisation reçoit de son environnement ; 5) la productivité ; 6) la maitrise des coût/l’efficience, c’est à dire la capacité des organisations à maitriser leurs budgets et leur coûts.

Une « gestion par la performance » a été introduite dans le secteur public avec l’introduction de la LOLF. Pour chaque programme, un projet annuel de performance définit les objectifs et les indicateurs qui y sont attachés ; afin de permettre au Parlement d’appréhender l’efficacité socio-économique de l’action publique, la qualité de service et l’efficience de la gestion (gains de productivité).

La performance dans le secteur public s’apprécie à travers la mise en relation des objectifs, des moyens et des résultats de l’action publique. Dès lors, elle nécessite la conciliation entre deux objectifs potentiellement contradictoires : la satisfaction des usagers et la gestion rationnelle des moyens engagés.

La recherche de la performance est donc celle de l’efficacité et même de l’efficience, soit l’atteinte d’un résultat déterminé au moindre coût. Elle induit le passage d’une culture de moyens à une culture de résultats au sein des administrations publiques : il s’agit de responsabiliser les fonctionnaires sur l’atteinte d’objectifs et non plus sur la réalisation de tâches.

L’évaluation des politiques publiques est indispensable pour appréhender la performance publique, mais elle se heurte à plusieurs difficultés :

-­‐ Le problème de la quantification du travail, puisque pour leur gestion quotidienne, les agents font appel à des ressources diverses, au-delà des réglementations ;

-­‐ La détermination de l’impact des actions publiques dans la mesure où le résultat observable est souvent la résultante de multiples causes (exemple : le taux de chômage ne traduit pas directement l’efficacité de la politique de l’emploi car il dépend aussi fortement de la conjoncture).

 

  61  

Pour mémoire, la loi HPST a créé l’ANAP (L’agence nationale d’appui de la performance des établissements de santé). Elle porte notamment le projet d’améliorer la performance des grands processus de production métiers et supports. Elle part ainsi du principe que la maitrise des processus organisationnels élémentaires contribue à l’amélioration de la performance.

En ce qui concerne, plus particulièrement, la sécurité sociale, la notion de performance a tout d’abord été étudiée au niveau international.

Ainsi, l’Association International de la Sécurité sociale (AISS), dans l’article intitulé « Gestion des performances: ajouter de la valeur à la sécurité́ sociale » fait le constat que les organismes de sécurité sociale font face à un certain nombre de critiques (insuffisance face au secteur privé…) ; et que, dès lors, face à cela, ils doivent apporter de la valeur ajoutée. « Les organismes de sécurité sociale ne devraient pas se limiter à servir des prestations (…) mais il faut la conjuguer (la mission) avec des améliorations d’envergure quant à l’efficience financière et aux pratiques de gestion. »

Ensuite, c’est l’instauration de la LOLFSS qui, en France, a entrainé la généralisation de la démarche de performance au sein de la sécurité sociale et ce à travers deux outils : les contrats d’objectifs et de gestion (existants depuis 1996) et les 6 programmes de qualité et d’efficience.

Ø Qu’est-ce qu’un processus ?

Du latin pro (au sens de « vers l’avant ») et de cesus, cedere (« aller, marcher ») signifiant alors « avancer ». Ce terme est utilisé dans de nombreuses disciplines ; en informatique il signifie l’exécution en cours, en psychologie il renvoi à un ensemble d’événement étalés dans le temps ayant une unité et une organisation. Le processus est caractérisé par une finalité.

Selon la norme Iso, le processus est un « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie afin d’atteindre un résultat final. » Le processus est donc un ensemble d’actions qui « produit de la valeur. »

Selon Hans BRANDENBURG, dans « L’approche processus », les processus sont les activités qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisferont cette demande.

Le management par processus distingue 6 éléments qui les caractérisent : le pilote, les ressources requises, les éléments d’entrée, la(es) valeur(s) ajoutée(s), les éléments de sortie, le système de mesure.

La normalisation française (AFNOR) précise que « Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus. » ; que « Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maitrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. » et que «Lorsque la

 

  62  

conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de «procédé spécial ».

L’approche processus est utilisée comme principe de management ; elle souligne l’importance : — de comprendre et satisfaire les exigences des clients et des autres parties intéressées ; — de considérer les processus en terme de valeur ajoutée ; — d’identifier et de maitriser les interactions entre les processus ; — de mesurer l’efficacité́ et l’efficience des processus ; — d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives.

La gestion par les processus, tel qu’elle est définie dans « Le contrôle de gestion dans le secteur public » (René DEMEESTERE), est couramment utilisée selon trois approches :

- La démarche qualité qui met l’accent sur la maîtrise de la qualité et la suppression des dysfonctionnements des différents processus de l’entreprise, notamment ceux de production ;

- Le contrôle interne qui vise à la maîtrise des risques potentiels des différents processus, en particulier dans les domaines administratifs et comptables ;

- La réingénierie des processus qui a pour objet la réorganisation et la simplification drastique des processus, notamment à travers l’utilisation de solutions informatiques.

Au sein des organismes de sécurité sociale, la démarche par processus se généralise. Sa mise en place s’explique par l’exigence de qualité et de maitrise instaurée au sein des organismes de sécurité sociale. Ainsi, sous l’impulsion des structures de contrôle et de certification, la sécurité sociale a développé un dispositif de management unique fondé sur les processus avec une méthode unique d’analyse des risques.

L’approche par processus au sein de la sécurité sociale est présentée comme ayant trois enjeux : 1) restaurer/gagner/conserver la confiance des dirigeants et des tutelles ; 2) améliorer l’efficacité et à terme de l’efficience ; 3) satisfaire les usagers.

Ainsi, le développement de la notion de processus est lié à celui de la qualité ; cette notion est donc apparue pour appréhender plusieurs problématiques :

-­‐ la performance qualité d’une prestation -­‐ la finalité directe et indirecte de l’action d’un individu -­‐ les dysfonctionnements entre 2 activités

Il est a noté que L’approche processus est seulement un des éléments du management global du système que constitue l’organisme.

De manière plus large, « L'organisation du travail se caractérise par : 1) les exigences d'efficacité et les modalités techniques du travail ; 2) les impératifs sociaux associes au contrôle et à la coordination des activités.

 

  63  

Dans la fonction publique, l'organisation du travail se définit en fonction de la nature du travail et des qualifications requises mais aussi des relations horizontales et verticales entre les agents. »

Source : La revue de l’innovation : la revue de l’innovation dans le secteur public – expérience québécoise.

 

  64  

II. Grille d’entretiens à la CPAM de Bayonne et la CPAM des Bouches-du-Rhône les 21 et 22 juin 2012

Dans le cadre de notre recherche action, nous avons fait le choix d’effectuer une phase d’exploration de la recherche de performance à travers la démarche de processus.

Pour pouvoir comparer les pratiques et l’influence de cette démarche sur l’innovation, nous procéderons à l’exploration au sein de deux Caisses Primaires d’assurance maladie :

• La CPCAM des Bouches du Rhône : C’est une Caisse de taille substantielle organisée selon les processus dans la mesure où chaque responsable de département est aussi pilote de processus. Elle a établi une cartographie des processus de l’ensemble de ses métiers sur la base d’un plan de maitrise des risques local issu d’un plan de maitrise socle : pilotage, production et support.

La mise en place, le contrôle et l’évaluation de la démarche par processus reviennent naturellement au département de maitrise des risques rattaché à l’agent comptable de la caisse. Plus précisément, la démarche par processus revient au service qualité-optimisation des processus.

• La CPAM de Bayonne : C’est une caisse de taille moyenne avec un processus de production IJ intéressant dans la mesure où elle gère un pôle national IJ et que le processus IJ est régit par un ingénieur des Mines. La DIFI nous a ainsi orienté vers cette caisse.

Notre phase d’exploration se fera dans ses caisses sous réserve de l’accord de ses dernières.

 

  65  

Interlocuteur : DG/équipe de direction

Thème

Questions ouvertes

Réponses

Sous-thèmes

Questions de relance

Réponses

Processus Comment est organisée la démarche processus dans votre organisme ? Sur les IJ ?

Quand

Quand avez-vous mis en place la démarche par processus et comment la production était-elle organisée avant (QUAND)

Qui

Qui a préconisé la mise en place de la démarche par processus ?

Pourquoi

Pour quelle raison la démarche par processus est-elle mise en œuvre au sein de votre CPAM(POURQUOI)

Comment

Comment se passe la mise en place de la démarche par processus au niveau local

 

  66  

(COMMENT)

résultat Quels apports voyez-vous ?

Quelles difficultés rencontrez-vous ?

Organisation du travail

Quelle est l’organisation du travail que vous avez retenue depuis la mise en place de la démarche par processus ? (agents, agencements…)

Processus/

organisation

Quelle est l’organisation du travail préconisée dans le cadre d’un management par processus ?

Processus/

Agents

Les agents sont-ils spécialisés ou polyvalents ou autre ?

Performance

Qu’est-ce que la performance pour vous ?

Evaluation

Comment évaluez-vous la performance ?

Collective, individuelle ou autre ?

Pilotage

Comment la performance est-elle pilotée ?

Innovation

Est-ce que vous innovez au

Localeme

Avez-vous des exemples locaux ?

 

  67  

Interlocuteur : Encadrement production IJ

Thème

Questions ouvertes

Réponses

Sous-thèmes

Questions de relance

Réponses

Processus Comment est organisée la démarche processus dans votre service IJ ?

Quand

Quand avez-vous mis en place la démarche par processus et comment la production était-elle organisée avant (QUAND)

Qui

Qui a préconisé la mise en place de la démarche par processus ?

sein de votre organisme ?

nt

Source de l’innovation

Quelles sont les sources de l’innovation ?

Qu’est ce qui favorise l’innovation ?

Comment Comment repérez-vous l’innovation ?

 

  68  

Pourquoi

Pour quelle raison la démarche par processus est-elle mise en œuvre au sein de votre CPAM (POURQUOI)

Comment

Comment se passe la mise en place de la démarche par processus au niveau local (COMMENT)

résultat Quels apports voyez-vous ?

Quelles difficultés rencontrez-vous ?

Organisation du travail

Quelle est l’organisation du travail que vous avez retenue depuis la mise en place de la démarche par

Processus/

organisation

Quelle est l’organisation du travail préconisée dans le cadre d’un management par processus ?

 

  69  

processus ?

Processus/

Agents

En quoi la démarche par processus a-t-elle modifié votre activité professionnelle ?

Performance

Qu’est-ce que la performance pour vous ?

Evaluation

Comment évaluez-vous la performance ?

Collective, individuelle ou autre ?

Pilotage

Comment la performance est-elle pilotée ?

Innovation Que représente pour vous l’innovation au sein de votre organisme ?

Localement

Dans quels domaines de vos activités pensez vous qu'il est possible d'innover ?

Dans votre caisse, quelles ont été les principales innovations ? Comment avez vous participé ?

Source de l’innovation

Quelles sont les sources de l’innovation ?

Qu’est ce qui favorise

 

  70  

l’innovation ?

Comment Comment repérez-vous l’innovation ?

Organisation

Existe-il un processus d’innovation ?

 

  71  

Interlocuteur : Encadrement fonctionnel (responsable gestion du risque, contrôle interne ; responsable études et statistiques)

Thème

Questions ouvertes

Réponses

Sous-thèmes

Questions de relance

Réponses

Processus Comment est organisée la démarche processus dans votre service IJ ?

Quand

Quand avez-vous mis en place la démarche par processus et comment la production était-elle organisée avant (QUAND)

Qui

Qui a préconisé la mise en place de la démarche par processus ?

Pourquoi

Pour quelle raison la démarche par processus est-elle mise en œuvre au sein de votre CPAM (POURQUOI)

Comment se passe la mise

 

  72  

Comment en place de la démarche par processus au niveau local (COMMENT)

résultat Quels apports voyez-vous ?

Quelles difficultés rencontrez-vous ?

Organisation du travail

Quelle est l’organisation du travail que vous avez retenue depuis la mise en place de la démarche par processus ? (agents, agencements…)

Processus/

organisation

Quelle est l’organisation du travail préconisée dans le cadre d’un management par processus ?

Processus/

Agents

En quoi la démarche par processus a-t-elle modifié votre activité professionnelle ?

Performance

Qu’est-ce que la performance pour vous ?

Evaluation

Comment évaluez-vous la performance ?

Collective, individuelle ou autre ?

 

  73  

Pilotage

Comment la performance est-elle pilotée ?

Innovation Que représente pour vous l’innovation au sein de votre organisme ?

Localement

Dans quels domaines de vos activités pensez vous qu'il est possible d'innover ?

Dans votre caisse, quelles ont été les principales innovations ? Comment avez vous participé ?

Source de l’innovation

Quelles sont les sources de l’innovation ?

Qu’est ce qui favorise l’innovation ?

Comment Comment repérez-vous l’innovation ?

Organisation

Existe-il un processus d’innovation ?

Groupe de travail…

 

  74  

Interlocuteur : Agents

Thème

Questions ouvertes

Réponses

Sous-thèmes

Questions de relance

Réponses

Processus Comment est organisée la démarche processus au sein du service IJ ?

Quand

Quand avez-vous vécu la mise en place la démarche par processus et comment la production était-elle organisée avant (QUAND)

Qui

Qui a préconisé la mise en place de la démarche par processus ?

Pourquoi

Pour quelle raison la démarche par processus est-elle mise en œuvre au sein de votre service (POURQUOI)

Comment se passe la mise

 

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Comment en place de la démarche par processus dans votre service ? (COMMENT)

Résultat Quels apports voyez-vous ?

Quelles difficultés rencontrez-vous ?

Organisation du travail

Quelle est l’organisation du travail qui a été retenue depuis la mise en place de la démarche par processus ? (agents, agencements…)

Processus/

organisation

Quelles évolutions avez-vous constatées depuis la nouvelle organisation?

Processus/

Agents

En quoi la démarche par processus a-t-elle modifié votre activité professionnelle ?

Performance

Qu’est-ce que la performance pour vous ?

Evaluation

Comment votre performance (collective, individuelle…) est-elle évaluée ?

Pilotage

Comment la performance est-elle

 

  76  

pilotée ?

Innovation Que représente pour vous l’innovation au sein de votre organisme ?

Localement

Dans quels domaines de vos activités pensez vous qu'il est possible d'innover ?

Dans votre caisse, quelles ont été les principales innovations ? Comment avez vous participé ?

Source de l’innovation

Quelles sont les sources de l’innovation ?

Qu’est ce qui favorise l’innovation ?

Organisation

Existe-il un processus d’innovation ? groupe de travail…

 

  77  

III. Tableau de restitution des entretiens

1) Processus CPAM de Bayonne

Quand : fin 2004, arrivée du DG. Une des premières CPAM à s’être organisée selon les processus

Qui : le DG

Pourquoi : 1) la complexité de la législation => les techniciens ne pouvaient plus gérer toutes les prestations. Exemple : cas pratique testé au sein de 3 groupes de travail contrôleurs + techniciens => la liquidation des IJ n’est pas la même alors que la méthodologie (différente à chaque fois) est légalement correcte.

2) la multiplicité des activités entrainait une priorisation par les agents des activités => priorisation arbitraire.

Résultats selon les ADD : la démarche par processus donne plus de confort aux agents => outils et périmètre défini ; plus de visibilité pour les cadres sur leur activité mais moins de visibilité sur la stratégie de la caisse dans son ensemble. Démarche contraignante en termes de reporting => volonté de développer une gestion intégrée.

Démarche qui permet de faire de la comptabilité analytique => analyse de la contribution de chaque tâche en s’appuyant sur le logiciel OSCAR.

Pilote de processus : Un injecteur DSIJ a été mis en place ; la déclaration de salaire est transmise en ligne par les employeurs, la liquidation est effectuée automatiquement par le système pour les dossiers simples. Les agents ayant à corriger les anomalies et à traiter les dossiers complexes dès lors on constate une diminution de la productivité

 

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des agents alors que la productivité globale du service s’accroit en raison de l’injecteur IJ.

Autre résultat : uniformisation des pratiques

CPCAM des Bouches du Rhône

La CPCAM : une caisse très importante au niveau régional et national :

• 50% des flux du CTI (double de la CPAM de Nice)

• 30% de Ps en + que les autres caisses comparables

Pourquoi : imposer par plusieurs facteurs (diminution des effectifs –passage de 3500 agents en 1986 à 2500 en 2012-, complexification du travail et polyvalence devient impossible)

Effets: répartition équitable du travail, dossiers complexes attribués par portefeuilles ; à l’accueil physique, diminution du taux d’erreurs et du retard ; rationalisation avec nomination d’un interlocuteur unique (pilote de processus) ;

Cartographie des processus au-delà de ceux demandés par la CN ( 27 PMS et 20 PML, développement des PML sur GDR et contentieux)

Cartographie mise en place : analytique

A la demande de la CNAMTS, mise en place de la démarche ISO

Transversalité par mise en place de processus horizontaux…pour Marseille l’autorité fonctionnelle était une révolution…le pilote est responsable du résultat ; le pilotage fonctionnelle permet un décloisonnement entre unités de gestion.

 

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Iso : permet le formatage et l’homogénéisation des pratiques

L’objectif est la satisfaction client

La démarche iso est très exigeante pour le documentaire

Elle permet dans un premier temps la professionnalisation des processus

2) organisation

CPAM de Bayonne

Avant : production marquée par une très grande polyvalence. Constitution de 2 ilots : PS et assurés. Les agents géraient le BO et le FO toute prestation (PN et PE)

Pôles de compétence : des objectifs sont fixés à chaque équipe => 1 pôle IJ.

Les processus collent à l’organigramme hiérarchique. Pour réintroduire de la transversalité, organisation de CODIRé thématiques => réunions sur des sujets transversaux.

Polyvalence des agents sur le processus IJ maladie => deux tâches principales. Gestion de la production par groupe de 4 ; présence de corbeilles => tentative de résolution des problèmes au niveau des agents.

CPCAM des Bouches du Rhône

Projet CPAM 2013 : réorganisation des unités de gestion polyvalente en sites subdivisés en pôles spécialisés par processus. Les agents sont spécialisés mais polyvalence des agents pour les tâches.

Seul l’accueil et la plate-forme conservent des agents polyvalents, organisation

 

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découlant des obligations CNAM TS liées à la norme ISO

Avantage pole spécialisé :

Maitrise des activités

Qualité

Fiabilité des traitements

Productivité

Augmentation de la technicité de spécialisation

Inconvenient :

Baisse de la technicité de polyvalence

Organisation pole spécialisé fin le 2 juillet

Organisation de la démarche Iso et de la démarche processus :

• Cartographie processus • Interactions des processus • Système documentaire : passage de

l’informel à des procédures formalisées

• Roue de Deming : revue de processus

• Revue de direction • Volonté de décloisonner.

Regroupement sous la responsabilité de l’Agent Comptable de :

• Qualité • Contrôle de gestion • Maitrise des risques • Audit

= pole maitrise des activités (comme

 

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préconisé en ABM) pour permettre la certif des comptes (bon usage des deniers publics)

Mise en œuvre de pilotes := échange, porosité entre les services

La Cnamts n’impose pas la spécialisation ni l’organisation.

Organisation du contrôle :

10 dépendent hiérarchiquement de l’AC

140 dépendent fonctoionnellement de l’AC

80% plan de contrôle vient du National, 20% local

3) Performance

CPAM de Bayonne

Pilote de processus : s’appuie sur les indicateurs pour l’EAEA. Pour les techniciens IJ maladie : 1) la productivité : nombre de dossiers traité/jour travaillé 2) taux d’erreur. Evaluation individuelle des agents et leur situation par rapport au service.

4 types d’indicateur de performance :

-­‐ Efficacité -­‐ Efficience -­‐ Qualité -­‐ Régulation de l’offre de soin

Performance : « savant équilibre des 4 dimensions » ; « c’est caisse au rendez-vous de ses objectifs : objectifs CPG » ; « c’est une caisse qui anticipe » (ETP, innovation) ; « c’est une caisse qui répond aux besoins des clients en utilisant les ressources allouées ». le pôle contrôle de gestion s’appuie sur les indicateurs =>

 

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quelles sont les activités à mutualiser et dans quelle sens ?

Mise en place d’un service statistique (ingénierie de la statistique) afin de connaitre au mieux le territoire et l’offre de soins.

La performance collective c’est aussi garantir l’équité de traitement

Arrêt prochain de l’iso, volonté Cnamts en raison du cout (12 000 à 13 000 € pour 2 auditeurs Afaq)

Création prochain référence performance interne Ass maladie

CPCAM des Bouches du Rhône

Pour la direction et resp prod, la performance c’est la fiabilité, la rapidité et la capacité de réagir aux besoins des usagers.

La performance des agents est évaluée quotidiennement, le cadre de proximité donne un certain nombre d’activité à faire (bannette équilibrée).

La démarche ISO ne prendrait pas en compte la performance…et un organisme certifié ne suppose pas qu’il soit performant

La logique Iso est une logique d’amélioration ou de volonté d’amélioration, pour accroitre la satisfaction des clients : usagers, prof santé, employeurs

Logique PMS :

 

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Intègre le contrôle PCAC, control certif comptes, instruction caisse nationale

La performance c’est l’atteinte des objectifs (COG, CPG, PML, , ) ainsi que la certification Iso avec le moins de points à améliorer et l’harmonie des équipes , la performance c’est l’efficience et l’atteinte des objectifs

En termes de qualité ce qui n’est pas mesuré n’existe pas.

Le pilote a un plan d’actions d’amélioration et un tableau de bord

La performance est principalement appréhendée à travers la qualité de service à l’usager : rendre service à l’usager, amélioré la qualité, la fiabilité, le paiement à bon droit et le plus vite

350 indicateurs

• 50% lié à la dotation financière • 50% non liés à la dotation financière

Comité MDR : 1 à 2 fois par an

7 milliards de prestations

4) Innovation CPAM de Bayonne

Le DG (jury au trophée de l’innovation) parle de l’innovation des experts.

Pourquoi : « innovation pour se rendre individuellement ou collectivement plus performant »

Pour innover, l’organisme doit être souple, proche de son territoire => besoin d’un développement de l’expertise statistique, juridique, contrôle de gestion.

 

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Un manageur projet : son rôle est d’impulser les projets innovants => « poil à gratter et élément perturbateur pour susciter » ; « être innovant pour créer des besoins comme en marketing » => pour légitimer le rôle de l’assurance maladie, création d’un besoin (parcours de soins…)

La CPAM remette du liant avec les CODIRé thématique « instance trans-structure » => décloisonnement des acteurs par le processus donc réflexions transversales

A l’intérieur du processus, les démarches qualités peut aider le pilote à s’émanciper du processus permettant d’identifier les zones où il peut innover. Présence d’un catalogue de mesure => la manager doit choisir une mesure pour remédier aux difficultés. Repérer les niches et les absurdités.

Bayonne dispose de nombreuses missions nationales déléguées => s’inspire des grandes tendances du projet d’entreprise de la CNAMTS.

L’innovation est intégrée, réfléchie et pas spontanée.

Il faut montrer l’exemple (agents ou autres caisses) et faire en sorte que les idées aboutissent.

Exemples : refonte du processus IJ, observatoire IJ (décloisonnement des données administratives et médicales), modification d’une procédure pour le paiement des IJ car indicateurs indus mauvais.

La complexité règlementaire des IJ => besoin de marge de manœuvre pour l’innovation qui n’est pas forcément reconnue

 

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CPCAM des Bouches du Rhône

Marseille est une caisse innovante (carte vitale, borne, pionnier dans la dématérialisation, décompte avec les mutuelles…)

LACPCAM BR, compte tenu de sa taille et de sa spécificité, est intégré au niveau national dans les projets d’innovations.

L’innovation est possible dans un processus souple dans un contexte qui permet l’adaptation et l’improvisation.

Le directeur admet toutefois qu’il n’y a pas d’évaluation de l’innovation issue des agents alors qu’ils disposent d’un outil qui s’appelle SAGA (Suggestion d’Amélioration Gestion des Actions - vient de Reims 2010 – chaque agent peut être un interlocuteur de proposition avec un suivi).

2 objectifs :

• Traiter constat audit interne • Faire remonter les propositions

d’amélioration Les pilotes de processus ont une vrai délégation ils doivent tester, innover, anticiper, déployer … les pilotes assument l’ensemble des responsabilités dont les difficultés et doivent trouver une solution.

Il faut innover à coût « 0 » et l’innovation est contrainte si elle nécessite des ETP

Les domaines d’innovation sont actuellement : le service à l’usager, la RH, l’organisation du travail, les gains de productivité et de temps…)

L’innovation des agents n’est pas évaluée, la CL tente de la valoriser à travers les points forts mis en évidence par l’ISO. Pour lui les PML sont une innovation…ce qui est au delà de l’obligatoire est de l’innovation.

 

  86  

Innovation : ce qui va au dela des demandes nationales et de l’ISO

 

  87  

IV. Analyse des entretiens effectués à la CPAM de Bayonne v Entretien avec Mme Véronique TOULOUSE, Sous Directrice en charge

de la production et de la régulation Il existe deux sortes de Comité de direction : des normaux et des thématiques dits de pilotage.

Le document sur l’innovation que nous vous avons transmis expose notre rôle dans un réseau qui cherche à innover.

Nous vous avons organisé des rencontres « en entonnoir » avec notamment Julie CHAPRON, arrivée en janvier 2011 et qui est notre manager de projet en charge de la refonte du processus IJ, Isabelle SENOBLE, la Directrice-adjointe qui chapote la qualité et le contrôle de gestion, ou encore José BERNAL, le responsable du service IJ et en tant que tel, pilote des processus IJ AS et IJ AT/MP.

L’organisation par processus épouse les contours de l’organigramme fonctionnel. Elle date de l’arrivée de M BROUSSE en 2005, qui venait d’Auch. L’organisation qui prévalait se découpait en deux pôles de production, un pour les professionnels de santé et un pour les assurés. Il y avait alors deux systèmes de paiement distincts, et des ilots au sein desquels toutes les activités étaient assurées. Il n’y avait pas de transversalité : les agents étaient très polyvalents et assuraient même la réponse téléphonique.

Le contexte de 2005, avec les COG, les objectifs ambitieux fixés (sans hiérarchie), a favorisé l’adoption d’une nouvelle organisation. Ainsi, M. BROUSSE a notamment fait appel à moi car je travaillais au sein d’une autre CPAM qui travaillait selon un modèle plus industrialisé.

Nous visions une caisse performante en cassant les portefeuilles pour répondre aux objectifs, qui n’étaient pas hiérarchisés entre eux. Le processus permet de définir le périmètre des compétences. Il s’agissait pour nous d’utiliser des outils pour reconstituer des pôles de compétences en fixant des objectifs propres à chaque équipe.

De même, selon nous, une caisse performante n’attend pas tout du national, mais s’appuie aussi sur un contrôle de gestion local qui est comme un investissement. Il permet en effet de nourrir le dialogue de gestion mené avec les cadres. Ainsi, une équipe entière travaille sur les indicateurs et une autre s’occupe de l’ingénierie en statistiques. Elle nous permet de mieux connaître et appréhender notre territoire et plus particulièrement l’offre de soins.

Concernant les pôles de compétences, une de nos idées étaient de rapprocher production et régulation. Nous y reviendrons.

Une caisse qui innove, c’est une caisse qui sait assouplir et adapter son organisation. La proximité est au cœur de l’innovation.

Comment faire pour faire cohabiter spécialisation et innovation (pôles de compétences)? L’innovation réside tant dans l’expertise que dans la transversalité.

A Bayonne, nous avons mis en place des instances transtructures via des CODIR thématiques/élargis (à tous les acteurs de ladite thématique). Quelques exemples : la CCMA, commission de coordination médico-administrative pour piloter toute la stratégie de la régulation, la CMCQ, commission de management du contrôle de la

 

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qualité, ou encore l’OSMR qui s’occupe du marketing et du service relationnel. Cet échange pourrait ne pas avoir lieu au niveau de l’échelle du processus. Avec ces instances, on remet du liant.

Pour nous l’organisation par les processus s’appelle organisation par les pôles de compétences.

Ces instances ne sont-elles pas chronophages ? Non, car elles se substituent à une multiplicité de réunion (CODIR puis réunions de services, parfois interbranches… ici, branche est au sens de direction).

Pour mettre en place la nouvelle organisation en 2005, cela n’a pas été simple. Il a fallu casser les portefeuilles et faire comprendre aux équipes que la polyvalence pour un client donné (assuré ou professionnel de santé) n’était pas optimale : alors qu’on pensait être efficaces, la complexité de la législation et la réglementation ainsi que l’impératif de rendre un service dans des délais courts (avant, les agents faisaient des choix sur quelle tâche effectuer en premier, de manière arbitraire ; en conséquence, les usagers n’étaient pas traités de la même manière, il y avait une inégalité de traitement).

Redéfinir les pôles de compétences a permis de donner plus de confort aux agents sur la maîtrise de l’outillage. En effet, chaque processus définit un périmètre (on peut faire le parallèle avec les parcours professionnels et les référentiels de compétences). Cette nouvelle organisation a été gage de performance collective, d’équité de traitement et d’égalité.

Pour les cadres, cela signifie plus de confort car auparavant, il n’y avait pas de gestion précise des priorités. Leurs attentes sont également fortes puisqu’ils perdent de la visibilité sur la stratégie de la caisse. D’où l’idée de faire des instances transtructures pour harmoniser les priorités.

Cette démarche est très contraignante et ce d’autant qu’elle se superpose avec celle de qualité, des exigences ISO, PSAC (politique de sécurité de l’Agent comptable), les PMS/PML avec des pilotes de processus désignés qui font du reporting tous les jours. Nous développons l’approche intégrée selon laquelle ces démarches sont proches et peuvent mieux s’articulées entre elles : un PMS peut servir le PSAC et en même temps la norme ISO. Nous avons aussi choisi de recruter un responsable de la qualité pour aider les pilotes de processus à faire les revues de processus.

L’effet taille joue : on peut avoir un pilote de processus plus éloigné de la direction (avec en conséquence une déperdition de la sensibilité à la stratégie) mais une grosse caisse peut essayer d’avoir un service qualité pour épauler les pilotes.

Cela peut permettre au pilote de dégager du temps pour la créativité et l’innovation. Les agents en revanche ne verront que la contrainte, les exigences, le solde et diront qu’il n’y a pas d’innovation sauf sur certains projets (ils n’ont pas conscience qu’il y a innovation).

L’innovation, c’est aussi être dans du zéro papier et un workflow. Les agents sont au cœur de ses technologies : multifenêtrage…

 

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L’innovation c’est aussi aider le pilote à s’émanciper du processus. Les processus permettent d’identifier les zones où on peut innover. Ce n’est pas parce que les copies sont blanches et vierges qu’on innove. Au contraire, ce n’est pas parce qu’il y a des référentiels qu’on ne peut pas innover.

Cela dépend de la façon dont on conçoit son rôle. Si on attend de la caisse nationale qu’elle structure… A Bayonne, nous pensons que notre rôle c’est aussi de trouver des voies qui ne seront jamais investies.

On innove pour se rendre individuellement ou collectivement plus performant. Ensuite, les indicateurs de performance permettent d’appréhender l’efficacité, l’efficience, la qualité et la régulation.

Pour la mesure de la performance, il y a des indicateurs de niveaux ou socle de performance tels que ceux issus du CPG. De manière moins mathématique, on peut se référer aux orientations de la COG et du Projet d’entreprise (de la Caisse nationale) qui déclinent les voies de travail puisque les caisses locales vont concrétiser sur une circonscription les orientations nationales.

Il faut innover dans les bons secteurs : pas d’indicateurs mais de grandes briques : ranger les indicateurs dans des tiroirs (efficacité, efficience, qualité….)

Par exemple, le projet d’entreprise nous demande d’être créatifs et innovants. Nous développons des nouveaux produits d’accompagnement des assurés comme les dérives liées aux arrêts de travail, par exemple sur le canal carpien. On sert un politique de contrôle : l’arrêt de travail est long avant que les patients aillent voir un chirurgien. L’objectif est d’identifier un parcours optimal pour l’assuré. Là-dessus, on va avoir des indicateurs de régulation (économiser des soins inutiles) et de service (assurer une meilleure prise en charge dans des délais plus courts).

Le PMS IJ a certaines limites. Par exemple, il ne permet pas de garantir qu’on a payé à l’assuré que la durée de son non travail en cas de retour anticipé. Face à cette situation, nous avons deux solutions : ne rien faire dans la mesure où la CNAMTS ne préconise rien, ou proposer une solution, choix que nous avons fait à Bayonne. Ainsi, on ne paye les trois derniers (jours ?) à l’assuré qu’à réception de la notification de reprise du travail. Cette procédure a été proposée par le pilote de processus avec ses équipes et a été tranchée au niveau du CMCQ (commission de management du contrôle de la qualité, un des CODIR thématique) Or, on s’aperçoit aujourd’hui que cette procédure est très lourde et une nouvelle solution est recherchée.

Il est opportun d’identifier les niches ou absurdités. Une analyse critique du processus est nécessaire. Si on n’est pas au rendez-vous sur les résultats, on peut regarder comment on peut faire pour faire évoluer le processus (innovation locale).

Il faut aussi entretenir un esprit d’entreprise. Le processus peut en effet avoir tendance à le tuer s’il est mal managé.

A Bayonne, notre définition de la performance est celle d’une caisse qui est au rendez-vous de ses objectifs CPG au moindre coût.

Un diagnostic régional de la performance est réalisé et une mission déléguée nationale (maîtrise d’ouvrage) est également organisée. On calcule l’efficience par ETP au

 

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regard du coût de l’ETP et on fait le lien avec les indicateurs. Le logiciel OSCAR (mesure du temps passé par chaque agent sur les différentes tâches) nous permet de faire le lien avec les unités d’œuvres (comptabilité analytique) et les quickwins (anticipé sur les outils productifs, les gains de ressources sont identifiés pour être alloués ailleurs, avec un retour sur investissement attendu). Nous pouvons aussi de la sorte identifier les sujets sur lesquels on a intérêt à mutualiser ou non, et si oui, s’il vaut mieux que nous soyons caisse cédante ou prenante.

Au niveau du dialogue de gestion, il est important pour nous de faire des outils partagés et reconnus par les cadres, pour que nous parlions de la même chose. Aujourd’hui nous y parvenons, avec les indicateurs et les outils (qui sont affinés, avec des indicateurs locaux de performance), et avec une représentation commune.

Une caisse performante, c’est donc une caisse qui anticipe, qui s’est donnée les moyens (mise en place des conseillers de l’assurance maladie pour le programme PRADO par exemple). Le lien avec le contrôle de gestion doit être établi pour anticiper les gains de productivité et les redéploiements possibles.

Il faut acculturer les pilotes sur les résultats des processus. Par exemple, j’organise deux réunions par an sur ce sujet avec mon équipe (12 personnes, les cadres techniques et les managers). Il faut aussi les inclure dans les EAEA.

Liste des innovations :

Sur le contrôle de gestion et la mesure de la performance, nous avons obtenu une mission nationale déléguée de la CNAMTS.

Une cellule d’appui a été constituée sur le produit relatif au canal carpien.

Sur la qualité, une mission nationale déléguée sur l’intégration des différentes démarches est organisée.

Sur le FIDES, nous expérimentons la tarification à l’activité pour les établissements publics. Nous sommes en phase de pré-production.

Nous avons également participé à la rédaction de la nouvelle charte pour les courriers relatifs aux processus PE.

Pour la mission IJ, l’objectif est un développement local puis une labélisation nationale. Cela a débuté en 2009, lorsque nous avons voulu comprendre les mauvais résultats concernant les IJ : on observait une augmentation à deux chiffres… Nous avons eu l’idée d’associer les données du médical et du local (entrée ou sortant, soit ce qui est prescrit et ce qui est payé) et plus largement d’exploiter l’ensemble des informations recueillies pendant le processus.

La CNAMTS nous accorde des compensations en ETP pour les missions déléguées, par exemple pour le poste de la chargée de projet.

Désormais, au niveau des IJ, nous avons ouvert 24 chantiers pour tendre vers un processus idéal. Il s’agit d’une démarche d’amélioration continue via la régulation, le service rendu ou encore l’efficience.

 

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Nous avons présenté ces travaux locaux au Conseil National de Gestion de juin 2010, qui nous a ensuite accordé une mission nationale déléguée.

Dans l’absolu, cela devrait être le travail de la CNAMTS mais le problème est que comme elle est organisée en silos, aucun service ne travaille sur ce sujet.

La mission déléguée sur les IJ est chargée entre autre de s’occuper de la combinaison entre les variables médicales et les variables administratives (accord de la CNIL, algorithme de protection…), de bâtir un outil statistique avec l’observatoire IJ qui est utilisé pour l’ensemble du réseau depuis juillet 2011, et obliger l’administratif et le médical à travailler ensemble. Elle pourra également donner des recommandations et clarifier la réglementation là où il y a une interprétation possible.

v Entretien avec Mme Julie CHAPRON, Manager projet mission IJ Je travaille à la caisse depuis janvier 2011. J’étais auparavant ingénieur dans le secteur industriel, après mon doctorat.

La création du poste de manager de projet est intervenue dans le cadre de la mission nationale déléguée sur la refonte du processus IJ, pour le revisiter sous toutes ses facettes.

De nombreux projets sont menés, qu’il s’agisse de déclinaison venant de la caisse nationale ou bien d’innovations locales. Il fallait donc que quelqu’un prenne en charge les projets de manière matricielle : les processus sont horizontaux (ils prévoient des enchaînements) et la direction verticale.

La mission IJ vise à remettre à plat le processus, et le faire progresser. Elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour atteindre une organisation évolutive. Il convient dès lors de rechercher toutes les pistes d’amélioration en identifiant les points difficiles, à améliorer, et réfléchir sur comment aboutir à la performance du processus et de l’organisation.

Au niveau de l’assurance maladie, cela signifie utiliser toutes les compétences pour le processus. Il ne s’agit pas que d’un organisme payeur, mais il est également en charge du travail de régulation et de maîtrise des dépenses de santé. Le travail de liquidation est bien fait, les bases de données le permettent mais elles peuvent aussi devenir un outil, par exemple en supprimant la scission entre données administratives et données médicales.

L’outil principal est l’observatoire IJ qui est ouvert à toutes les structures. L’idée est de mettre en place l’organisation qui va avec en faisant travailler les services médicaux et administratifs ensemble, sous la responsabilité du médecin-chef conformément aux préconisations de la CNIL. On bouscule les habitudes.

Aujourd’hui, l’observatoire est déployé sur l’ensemble du réseau. Comment intégrer l’échelon régional à cette organisation ?

La démarche transverse vise à se permettre de faire différemment et faire mieux, par rapport à l’organisation par processus.

 

  92  

L’observatoire est porté par la Direction qui est particulièrement impliquée sur ce projet. Cela ne peut fonctionner d’ailleurs que si l’on implique tous les niveaux.

Pourquoi l’organisation par processus dans l’assurance maladie ? Parce qu’elle permet le décloisonnement. Avant, dans l’organisation par domaine d’expertise, la difficulté était de gérer les interfaces, en termes de responsabilité et de transfert d’informations notamment. Le processus au contraire fluidifie les interfaces puisqu’il prévoit un enchaînement d’activités et de circulation de l’information.

La seconde raison est que l’organisation par processus doit être orientée vers l’assuré. Le but est de l’accompagné au mieux, de s’assurer de la fluidité des services qui lui sont offerts. L’assuré parcourt tout de même différents processus.

La performance peut trouver une option dans chacune des briques et dans les interfaces.

Le processus est un enchaînement d’activité qui doit répondre à un besoin client. On est dans des organisations qui bougent très vites, ce qui requiert d’anticiper les évolutions. Même si on est organisé par processus, on rechercher l’organisation et la performance.

La Direction recherche la performance de la caisse alors que l’agent veut optimiser ses tâches. Le processus permet donc d’optimiser les tâches à tous les niveaux (exemple de l’observatoire IJ).

La performance c’est répondre aux besoins du client en optimisant les ressources allouées.

L’assuré ne sait pas toujours ce qu’il veut ou ce dont il a besoin. L’innovation c’est parfois aller au-devant (par exemple, sur le parcours canal carpien).

Avant, la caisse liquidait. Aujourd’hui, on suit les épisodes liés aux pathologies. On travaille pour cela avec l’assuré, les employeurs, les professionnels de santé pour esquisser les pistes de l’organisation par processus de demain.

On peut innover pour créer des besoins (c’est le rôle du marketing). Les ressources doivent être anticipées et on peut travailler sur les compétences.

Comment mesurer la performance ?

Il y a plusieurs composantes de la performance :

Les « pures » :

- L’efficacité du processus, soit répondre au mieux au plus vite à l’objectif que je me suis fixé (ex : payer rapidement les assurés)

- L’efficience : l’efficacité avec des moyens optimisés (ex : le moindre d’ETP) - La qualité : je paie vite et bien avec mes ressources optimisées (ex : je paie au

plus juste, ni plus, ni moins).

Et les « propres » (spécifiques) :

- La régulation : la maîtrise des dépenses de santé, j’empêche la dérive.

 

  93  

La performance est un savant équilibre entre toutes ces dimensions. On ne peut pas être bons sur tout.

Dans les OSS de l’assurance maladie, on a accru l’efficacité et l’efficience, mais on a moins porté le curseur sur la qualité.

L’innovation, c’est faire différemment. On s’est longuement interrogé sur le sujet avec Monsieur Brousse. L’innovation doit être intégrée, réfléchie. Elle n’est pas spontanée. Elle s’appuie sur des leviers et des rouages, elle part d’une idée jusqu’à la réalisation.

L’innovation est le fait de tout le monde. Elle est difficile à capter, au moment de l’idée, et elle doit faire passer la sensation que tout le monde doit y contribuer. Par exemple, dans la procédure de l’innovation, avant cela ne concernait que les cadres et les ADD.

Il faut également tenter de la stimuler, que les gens s’interrogent sur leur quotidien. Il y a deux clés pour cela : la première, c’est montrer l’exemple, et la seconde, c’est que ces idées puissent aboutir. Les innovations doivent être validées par la Direction, en fonction de leur pertinence par rapport aux évolutions à venir, puis qu’elle les porte pour les mettre en œuvre. L’innovation apparaît plus souvent dans les organisations flexibles car elle traverse difficilement les cloisons dans les organisations rigides.

L’organisation par processus ne vise pas forcément à tout prévoir. Elle a pour objet d’organiser la continuité des activités et des informations. Pour cela, on doit s’interroger sur ce que l’on fait et comment on le fait.

L’avantage avec l’organisation par processus, c’est que comme les gens pensent à ce qui se passe avant, ils s’interrogent également sur ce qu’ils font. C’est une démarche plutôt favorable. L’organisation par processus est un levier, une prise de conscience puisqu’elle permet d’améliorer ce qui se fait avant et d’avoir le sentiment d’appartenir à un tout. L’amélioration de ce qui se fait après intervient dans un second temps mais est également potentiellement source d’innovation.

Le rôle du manager de projet est d’être le poil à gratter, l’élément perturbateur pour susciter les autres.

v Entretien avec Mme Nathalie MANTON, Responsable certification: J’ai une formation d’ingénieur biologiste, et j’étais ensuite responsable de la qualité chez UPSA.

A la CPAM, je m’occupe de la qualité, de l’audit, de la documentation, de la veille réglementaire et je suis également le correspondant informatique et libertés. Je m’occupe ainsi des PMS/PML.

Tous les agents de la caisse disposent, via l’Intranet, d’un accès à un espace sur la qualité.

 

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Il a été difficile de faire comprendre aux cadres qu’ils devaient réfléchir en tant que pilotes de processus.

Lorsque je suis arrivée en 2008, on a confronté la cartographie ISO avec la cartographie analytique nationale (cf lettre réseau LR-DDO 335 2010 de la CNAM, qu’on a récupéré) via un tableau de correspondance, pour chaque processus.

Pour transformer un PMS en PML, à Bayonne, on va en général beaucoup plus loin (notamment en lien avec les travaux sur le système de management intégré).

Le volet 1 du PML comprend les indicateurs de performance, qui sont ceux du PMS et de la COG, auxquels le pilote peut en ajouter d’autres (mais c’est plutôt rare).

Le volet 2 quant à lui est composé des analyses de risque avec le logigramme de la CNAMTS et des indicateurs dans le cadre de la démarche de maîtrise des risques. Si les indicateurs sont en vert, le pilote met en place un autre dispositif de couverture du risque que celui prévu par la CNAMTS.

Le système de pilotage de la performance s’appuie sur un tableau de bord qui intègre les données du CPG et les indicateurs du volet 2. Auparavant, une lettre réseau disait que seul les indicateurs du volet 1 étaient opposables (pas ceux du volet 2), mais ils ont quand même été intégrés dans la caisse. Par exemple, s’il n’y a pas d’indicateurs de niveau 2, à Bayonne, on en élabore au local, avec le pilote, en lien avec les contrôles (objectif et socle)

300 indicateurs sont produits et sont ensuite sélectionner pour constituer une pyramide.

Pour la maîtrise des risques, il faut décortiquer sous forme de logigramme (en tâches, qui correspondent aux PMS), étape par étape, avec le pilote, et quoter les risques de 1 à 4 en fonction de la criticité (interne/externe).

Selon le jargon local, le PML se décline en processus, puis en procédures et en modes opératoires (parfois également qualifiés de tâche).

Tous les processus doivent être couverts par un PML, même si un PMS n’existe pas. Par exemple pour le processus audit.

Un risque est évolutif, par exemple, un risque peut devenir socle. A chaque revue de processus, soit environ tous les six mois, on regarde les PLM. Le pilote analyse, via une trame, le processus pour identifier ce qui fonctionne.

La revue réglementaire compile toutes les documentations en CTR. Chaque pilote doit ensuite savoir s’il faut rédiger une note technique pour son service. Il faut distinguer le mode opératoire de la note technique, qui est plus réglementaire.

En fin d’année, un autodiagnostic est effectué à la demande de la CNAMTS. C’est là-dessus (du déclaratif), que le score de la caisse est calculé.

La CNAMTS a par ailleurs le projet de développer le volet 3 : sur les indicateurs du management du processus (Qui pilote ? Comment ? Quelle mission ?), sur les indicateurs de résultats et de moyens, par exemple pour le cas d’un indicateur qui était dans le CPG et qui n’y est plus et encore les indicateurs de suivi.

 

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v Entretien avec Mme Karine LABORDERE, responsable du contrôle de gestion :

Ce service a été créé en 2005, il est plutôt pionner dans le domaine. Il a également en charge une maîtrise d’ouvrage déléguée nationale sur le contrôle de gestion.

Depuis 2008, le service qualité a fusionné avec le service contrôle de gestion. Dans la mesure où 80% des indicateurs sont suivis en commun, il est possible de développer des outils en commun.

Tous les tableaux de bord partent des processus (tableau d’harmonisation entre la cartographie nationale des processus et la cartographie ISO).

La démarche par processus, c’est sectorisé l’activité d’une caisse, de pouvoir détailler par tranche d’activité et sous activité. Cela permet de construire la comptabilité analytique, et en particulier la contribution des ETP. C’est donc très important pour le contrôle de gestion d’être organisé en processus. Le logiciel OSCARR (Bayonne fait partie du club utilisateur) permet le suivi du temps passé par agent.

On va devoir faire évoluer la comptabilité analytique aux nouveautés.

La nouvelle cartographie date de 2011.

Le tableau de bord est pyramidal. Il sert au Directeur et à la Direction ainsi qu’aux prestataires de service pour les pilotes de processus. Il s’agit plutôt d’un tableau de bord de performance pour les indicateurs du CPG, la part variable et les PMS.

Le plan d’actions se décline en actions correctives, qui permettent de redresser la barre, et préventives, avant que cela ne se dégrade trop.

Les indicateurs en noir sont locaux, ils ont été conservés, concernaient par exemple l’ancienne part variable ou le CPG.

Des fiches indicateurs sont prévues mais n’existent pas toujours, notamment si c’est un indicateur local.

Depuis 2011, on a différencié le scoring de l’intéressement de celui du CPG.

Le problème est qu’entre la démarche de performance, le contrôle de gestion, le contrôle interne et la maîtrise des risques, on a une multiplicité d’indicateurs : d’où la réflexion autour du système de management intégré pour lequel Bayonne fait partie du COPIL.

Tous les indicateurs ne servent pas à la même chose. Certains sont des indicateurs de charges. Au niveau régional, avec le diagnostic que nous avons institué en 2006 et qui a été généralisé par la CNAMTS, nous pouvons objectiver les choix de mutualisation. De même, on vise à réduire les écarts de gestion entre les caisses.

La productivité est calculée par le quotient charges/ETP (lien avec la performance).

v Entretien avec Mme Isabelle SENOBLE, Directrice-adjointe :

 

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La CPAM de Bayonne est un exemple d’OSS qui fonctionne avec une organisation par processus, selon la cartographie, avec des managers qui sont des pilotes de processus et des indicateurs qui lui sont rattachés (au processus).

Ce pilotage permet d’être performant, d’être compétent (les personnes sont mieux formées que quand elles étaient polyvalentes ; de plus, en raison de l’évolution de la réglementation et des outils, ce n’était plus possible de demander autant de choses à un agent).

Pourquoi on dit que cela tuerait l’innovation ? Je pense que c’est parce que les processus dresseraient un maillage tellement fin qu’ils interdiraient toute sortie de route. En effet, les processus se déclinent en procédures et modes opératoires pour guider les techniciens.

Qu’on soit en perpétuelle réflexion sur le mode opératoire, y compris avec le technicien, c’est bénéfique. Les modes opératoires peuvent évoluer : ils sont comme un guide, pour être cohérent, c’est rassurant. Ils garantissent aussi l’homogénéité de traitement au niveau de la caisse et plus largement sur l’ensemble des territoires.

Rien ne dit pour autant que c’est figé ! Par exemple, pour les prestations en nature, nous avons plusieurs processus et plusieurs services concernés. Avant, le service courrier était impliqué, aujourd’hui nous avons des bans d’ouverture automatique et des scanners pour la dématérialisation. On s’est dit qu’on pourrait enrichir le travail des techniciens du courrier en les formant à la législation, avec des personnes du second étage (PN) qui vont descendre au service flux entrant. Maintenant tout le monde fait tout ! Les agents ont été passés en niveau 3, cela fonctionne, les tâches sont plus variées, le service est d’une taille plus importante ce qui rend l’absentéisme moins gênant. C’est un exemple d’innovation !

A mon sens, les processus sont plutôt quelque chose à conserver. Ils reflètent la chaîne de travail, l’élaboration d’un produit de A à Z, sans pour autant enfermer ou scléroser.

Le problème, c’est les cloisons entre les pilotes de processus. Pour cela, il faut prévoir des instances transversales. Ce n’est qu’ainsi qu’on évite la sclérose !

Il faut intéresser les cadres à ce qui se passe dans la maison pour qu’ils soient concernés par le processus voisin.

Si on veut être performant, il faut innover. Il est nécessaire que nous nous adaptions à un monde qui bouge. Par exemple, pour les agents d’accueil, nous leur demandons de vendre l’offre de services de l’assurance maladie, avec les parcours de soins attentionnés ou encore les offres sur rebond. On utilise tous les canaux de contact.

Sur le plan budgétaire, le CPG et le budget sont contraignant en nous fixant un taux de remplacement de 50%. Au lieu de dire on ne peut rien faire, nous pouvons devenir pro actif grâce à l’innovation qui peut nous apporter des gains de productivité, nous permettre de redéployer du personnel ou d’assurer de nouvelles missions.

L’innovation, c’est le changement. Sans aller jusqu’à innover, le changement est une réalité vécue, par exemple depuis l’arrivée de l’informatique qui a été un levier : elle a transformé les habitudes de travail, permise de nouvelles activités…

 

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Cela apporte des bénéfices : les services rendus sont meilleurs, les conditions de travail également…

L’innovation est polymorphe : la vraie innovation, c’est sortir du paradigme. Innover, ce n’est pas déroger à certaines règles mais c’est ne pas s’enfermer dans des habitudes de travail qui à terme vont nous scléroser. L’innovation suppose peut-être une expérimentation. Plus largement, c’est un état d’esprit, de la créativité. Ce n’est pas un contournement. Les freins à l’innovation sont la peur, la sortie de la norme, la prise de risque.

v Entretien avec M. José BERNAL, Responsable du service IJ : A la question les processus tuent-ils l’innovation, on peut répondre par l’affirmative, mais la réponse est plus nuancée que cela. C’est un paradoxe, on est de plus en plus contraint par les processus et les modes opératoires, mais la réglementation dans le domaine des IJ est tellement vaste qu’il y a des interprétations diverses possibles et qu’on est dans l’exploration. Des lettres-réseaux permettent de corriger les pratiques et sont inspirées de ce qui est fait sur le terrain. Mais la plupart du temps, on est obligé de réagir plus vite et de ne pas attendre le retour du national.

En mars 2012, on a mis en place un injecteur des DSIJ (lien avec netentreprise, les données sont saisies directement par l’employeur). La procédure a lieu en deux temps, pour qu’on valorise l’IJ, en fonction du salaire. Cette mise en place est pilotée par la CNAMTS. Avant, en local, on avait un calcul des cotisations selon un montant forfaitaire pour les IJAT, et, en accord avec l’agent comptable, pour éviter les erreurs, on déduisait les primes de panier. On appliquait donc un taux moyen. La CNAMTS a envoyé une lettre-réseau pour promouvoir le mode déclaratif, mais c’est une grosse source d’erreurs.

Les IJ sont un domaine hypercomplexe, avec beaucoup d’interprétations possibles. En cas de dysfonctionnements, les agents le signalent ou bien les contrôleurs mettent en avant les erreurs, et on propose des solutions.

Il convient de distinguer les lettres-réseaux qui s’appuient sur un texte réglementaire de celles qui sont réglementaires. On fait remonter à la CNAMTS des problèmes liés aux outils via CSM ou des problèmes liés à la réglementation par le biais des groupes PMS

La procédure ISO décrit toutes les étapes dont certaines nécessitent un mode opératoire. Pour le paiement d’un IJ, la procédure livrée par le national est très succinte et nous avons souhaité la détailler en local.

Même avec ce niveau de finesse déployé au niveau local, il n’en reste pas moins que certaines situations sortent de la norme. En théorie, il n’y a pas de place pour l’interprétation, mais en pratique, si. Par exemple, qu’est-ce qu’une reprise « prématurée » d’activité ?

Le PLAC, protocole local d’accord concerté prévoit les liens entre les services médical et administratif, selon la lettre-réseau sur les IJ de mai 2012. Par exemple, un

 

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avis d’arrêt de travail doit être envoyé à la CPAM dans les 48 heures. A Bayonne, nous avons une tolérance jusqu’à 72 heures (toutes les caisses ont une tolérance, plus ou moins large). La lettre-réseau prévoit 6 jours entre la date d’arrêt et la scannerisation. J’ai repéré des cas pour lesquels, en raison des dates, un arrêt posté dans le délai de 48 heures n’était pas scanné dans les six jours, et je l’ai signalé à la Direction.

De même, la politique pour les arrêts de travail était d’avertir la première fois, puis de retirer 50% de l’IJ la seconde. Avec la lettre-réseau, je sanctionne toute la période dès la première fois

Quand on met à jour un mode opératoire, on fait une réunion technique, et on s’appuie sur un outil : un tableau excel pour des liens vers des notes techniques.

J’ai été technicien de 1995 à 2006, puis j’ai suivi la formation des cadres (SAM), et depuis 2006, j’ai accompagné la professionnalisation du service (avant des unités de travail réparties par mois de naissance des assurés avec une gestion commune des PE et des PN).

D’abord, il y a eu la distinction PH/fichiers (GDB) et revenus de remplacement. Depuis 2006, il y a un groupe IJ maladie (14 personnes (moins en ETP car on a du temps partiel) dont 2 assistants techniques), un groupe AT (10 dont 1 cadre) et un groupe invalidité (10 pour 5 caisses et 1 assistant technique). La spécialisation s’explique par le caractère pointu, les gens peuvent aller plus vite dans des domaines définis, les outils développés sont plus performants. Or, comme les équipes sont très ajustées, on ne tolère pas l’absentéisme. Les assistants techniques sont de niveau 4 et les techniciens de niveau 3.

Les outils sont très techniques. Quand on a des CDD, on ne peut lui confier que la saisie de l’arrêt de travail, et encore, à la fin de l’année, on va l’injecter. Il n’y a quasiment plus de tâches possibles pour des personnes non formées. Avec les congés et les RTT, nous avons un absentéisme moyen de 20%.

La mutualisation pour l’invalidité ne va pas jusqu’au bout puisque ce sont les caisses cédantes qui paient toujours. Néanmoins, je suis pilote de processus pour la caisse de Bayonne et les autres de la région hors Bordeaux. Pour les rentes, la caisse cédante est Agen. Il y a un comité de pilotage une fois par an.

L’innovation, c’est trouver des solutions pour faire rentrer tous les cas qu’on trouve sur le terrain dans la réglementation. C’est interpréter.

En 2009, j’ai participé au PMS invalidité, à l’époque, c’était la foire aux idées. En 2007, on a eu un outil de gestion qui s’appelait SCAPIN qui a été validé par un groupe de validation.

Les indicateurs ne sont parfois pas pertinents. Pour une demande d’invalidité, il y a deux origines :

- Directe : le PMS demande de traiter 75% des demandes en 50 jours maximum (problème, si un médecin met une pension en avance ?)

 

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- Suite à stabilisation, pour quelqu’un qui est en AT : le PMS demande de traiter 75% des demandes dans les 30 jours, or les médecins prescrivent toujours deux mois en avance.

C’est absurde car il n’y aura pas de rupture de droit alors que l’indicateur qui mesure la non rupture de paiement serait pertinent. La créativité serait de réfléchir à comment est-ce que l’on fait pour éviter la rupture de paiement, en utilisant par exemple un échéancier automatique ou manuel pour relancer les assurés…. Mais nous n’avons aucun outil national pour le faire.

Il peut même y avoir le cas de caisses qui maximisent purement et simplement leurs indicateurs, et c’est alors contreproductifs (exemple : refus propre s’il manque une pièce).

Lors des revue de processus, on adopte des actions et des fiches d’amélioration continue quand on atteint pas les indicateurs

J’ai des contacts avec mes homologues, surtout au niveau de la région. Pour les mutualisations, on se réunit au moins une fois par an.

Quand on fait des contrôles, il y a très peu d’erreurs sur le fond. Les mauvaises applications de la législation sont très rares. En revanche, c’est plus souvent sur la forme.

Lors d’une formation sur les IJ par exemple, alors que 3 groupes mixtes (contrôleurs techniciens) planchaient sur un cas pratique, nous avons obtenus trois résultats distincts. Le pire c’est que les trois étaient corrects d’un point de vue réglementaire. Dans la vraie vie, on va souvent retenir le calcul qu’a fait le contrôleur.

L’injecteur DSIJ : on estime que 50% des injections directes sont sans soucis. Les autres on les regarde, mais elles concernent des dossiers simples. Or, 20% des dossiers prennent 80% du temps.

Pour les IJ maladie, les techniciens sont anciens et connaissent la procédure. Apprendre à liquider un dossier simple s’acquiert très vite. De visu, je peux détecter des dossiers compliqués, alors que des dossiers simples ne seront pas forcément simples in fine.

Dans le service IJ maladie/maternité/paternité, les agents ont tous de l’expérience. Ils sont évalués par des indicateurs de productivité, par exemple le nombre de dossiers traités en prescription et en liquidation. Chaque agent sait comment il se situe par rapport à la moyenne du service. Le taux d’erreur est exprimé en pourcentage, avec une indication des fréquences des typologies d’erreurs et l’incidence financière qui en découle. Il s’agit de supports utilisés pour les EAEA, soit classiques, soit de suivi et de maîtrise des outils (deux EAEA par agent par an). Pour les EAEA, on fixe un objectif type, il peut s’agir par exemple de baisser la productivité mais en mettant le paquet sur le taux d’erreur. L’injecteur a une plus grande productivité que les agents, et ce d’autant qu’il traite automatiquement les dossiers les plus simples. En conséquence, la productivité des agents baisse puisqu’elle s’applique marginalement à des dossiers plus complexes. Il n’en reste pas moins que la mise en place de l’injecteur se traduit in fine par une augmentation de la productivité globale.

 

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v Entretien avec un agent du service IJ maladie/maternité/paternité : Je travaille sur deux écrans, et j’utilise environ 14 outils ou applications différents.

Pour travailler sur la prescription des arrêts de travail, je travaille en dématérialisé, sauf quand cela fait plus de 15 pages et que c’est difficile de lire sur l’ordinateur. Nous avons plusieurs ilots pour répartir le travail au sein du service, en fonction du mois de naissance des assurés.

Chacun est assez autonome. J’ai l’habitude de traiter les prescriptions d’arrêt de travail le matin parce que ce sont ceux qui sont arrivés la veille, et l’injecteur va se lancer le matin.

Elle le fait parce que cela lui semble logique.

Je m’occupe du mois de septembre. Si je pars en congé, mes collègues se partagent mon travail.

Il y a toujours au minimum 50% des personnes qui sont présentes au niveau du service.

La dématérialisation, c’est fatiguant, d’être toujours derrière les écrans.

Quand il y a beaucoup de bulletins de salaire, on les imprime. (alors que la politique est de ne pas imprimer)

Observation : quand il faut rentrer le NIR, elle le tape, ne sait pas qu’on peut copier coller, mais elle est à l’aise comme ça.

J’effectue deux tâches : je saisie la prescription et je paye. Pour un dossier complexe, cela prend bien 20/30 bonnes minutes. Pour les salariés, c’est facile, c’est plus compliqué pour les personnes au chômage.

Pour les dossiers complexes, il n’y a pas 36 solutions, c’est la réglementation qui s’applique (elle n’a pas la même perception de la marge d’interprétation que le cadre). On va voir les procédures ou les modes opératoires, mais cela ne m’est pas arrivé sur la semaine (on est vendredi). Sinon je consulte mes collègues. Il existe aussi des comptes rendus de réunion qui font part des nouveautés et également l’assistant technique nous en informe.

Je suis rentrée à la caisse en 1973, je faisais alors partie du pool de sténodactylo, puis j’ai intégré le service prestation. A l’époque, il y avait une formatrice à plein temps, au sein de la caisse, et elle était le référent en cas de difficulté. Là c’est la même chose, on discute entre nous, on parle avec les assistants, on essaye d’aller voir les textes collectivement.

Le but est de satisfaire l’assuré en répondant à son besoin d’indemnité. Il n’y a pas d’effet des procédures et pas de faveur. Les délais ne sont pas les mêmes en fonction du nombre que nous sommes (absentéisme, épidémie…).

La performance, cela ne change rien. J’ai ma mission, c’est de payer le maximum de dossiers de façon à réduire le délai, et de plus en plus les assurés sont aux abois.

 

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L’innovation, je ne sais pas. Je n’ai pas le sentiment d’avoir apporté des solutions !

v Entretien avec M. Alain BROUSSE, Directeur Général: A la question les processus tuent-ils l’innovation, je réponds non, cent fois non, et heureusement que non.

Je ne fais pas partie des agents de direction qui crient contre les contraintes, la culture des objectifs et des résultats. Pour moi, on a besoin de règles, et elles sont venues tard dans le réseau (depuis deux décennies).

Cela ne m’a jamais empêché d’être acteur, de me réaliser On peut mêler les obligations de gestion et la créativité en faisant en sorte qu’elle serve le domaine consacré, l’offre de services.

Bayonne a été une des premières caisses à se rallier à la cartographie des processus. Il a fallu rebâtir la CPAM qui avait partiellement explosée en raison d’un problème de chaudière, et cette reconstruction s’est accompagnée d’une réorganisation, pour prévoir une répartition spatiale adéquate. La loi de 2004 a été un appui majeur puisqu’elle consacre l’autorité des directeurs de caisse dans la prévention des risques et leur assigne de nouvelles missions. J’ai naturellement pris la cartographie comme carte des métiers, et j’ai travaillé à ces travaux au niveau de la CNAMTS.

Il fallait spécifier des activités, des managements, des métiers et créer de nouvelles filières pour la GDR ou les statistiques par exemple. Les processus, c’est comme les chaussures pour un fabriquant : il doit connaître les modes, les adapter, les vendre, etc.

Par exemple, la gestion du risque est apparue avec une loi de 1993 et la circulaire 1358 sur les actions coordonnées entre le médical et l’administratif. Elle était initialement timide, comme le contrôle interne.

Il faut créer des transverses, dans une organisation verticale, par exemple des Codir hors structure, des lieux de concertation et de décision.

Pour la GRH, il est possible de dégager des marges de manœuvre dans les domaines où on innove. C’est dans l’intérêt de la CNAM, qui rallonge parfois les budgets ou qui prend en charge des postes (comme ceux des statisticiens). De même, certains outils de pilotage sophistiqués nous permettent d’appréhender les gains d’ETP liés aux innovations, comme les quickwins par exemple dont les gains remplacent jusqu’à 2013 les départs à la retraite liés à OSCARR.

Le duo que je forme avec Isabelle Senoble, la Directrice adjointe, est avisé et fonctionne bien. Cela donne plus d’aisance pour la politique de rémunération. En 2004, le salaire moyen était inférieur de dix points à son niveau actuel.

La définition de l’innovation, pour moi, c’est de ne pas subir de trop les évènements de travail, et par conséquent y trouver un remède pour donner du sens à ce que l’on fait ; se gratter la tête quand on a pas les outils qu’il faut.

 

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L’observatoire IJ, créé en 2007, permet d’appréhender comment se construisent les coûts et les tendances en matière d’arrêts de travail, d’un point de vue tant administratif que médical.

Le processus IJ a provoqué et transporté l’innovation. Pour cela, il faut oser, avoir des idées, prendre des risques. Aujourd’hui, il y a un discours là-dessus mais on a perdu du temps.

L’innovation vaut par ce qu’on invente, ou ce qu’on importe (par exemple le zéro stock du Japon), mais il ne faut pas tout confondre. Aujourd’hui nous coordonnons la refonte du processus IJ en processus médico administratif. Le management est lié à la culture du résultat/des objectifs.

Il serait utile de rendre affichables et visibles les taux d’erreur sur les normes ISO, CPG etc, pour déconstruire le catalogue des anomalies.

Nous sommes à l’ère de la dématérialisation, avec les DSIJ, une part du processus est automatisée (environ 30%). Pour les agents, il reste surtout les dossiers complexes qui prennent du temps. Il faut de plus savoir ce qui fait la complexité de ces dossiers, les identifier.

Le contrôle de gestion est un moteur. Il permet d’apporter une réponse objective à des questions que nous nous posons, en travaillant sur les données.

L’innovation est terriblement en lien avec la personnalité du Directeur. Il faut qu’il y ai naissance d’une volonté. En ce moment, alors que nous créons une unité de lutte contre la fraude, nous embauchons une avocate qui sera responsable adjointe des affaires juridiques. Il faut faire de son métier un jeu d’intérêt, vouloir se réaliser.

La performance est d’abord dictée par les objectifs COG/CPG. Sa traduction dans la réalité est incontestée ? Incontestable ? C’est la vraie question. La performance est regardée au travers d’indicateurs de coût. La réussite est l’atteinte de l’objectif du CPG au moindre coût. A Bayonne, nous sommes 6èmes.

Les indicateurs balaient le spectre des activités et missions. Les indicateurs actionnent les activités de manière brutale. La performance « au travers de » n’est pas la panacée parce qu’il y a beaucoup de discrimination

La performance est plus en lien avec le sens de nos missions. Il faut descendre plus finement. Il existe des écarts énormes entre les caisses en termes de productivité, de délai et de qualité des services. Nous travaillons à l’édification d’indicateurs qui pourraient traduire au mieux les grands repères d’excellence, qui soient des indicateurs de contexte, pour gagner en performance et en homogénéité. Par exemple, pour les DSIJ, c’est plus simple pour une caisse si dans son département, il y a de grandes entreprises qui dématérialisent. Il faut créer des indicateurs de valeur ajoutée en complément.

En Octobre, tous les directeurs des CPAM vont avoir une base de données de comparaison des unités d’œuvre pour les aider à tuer les écarts. Est-ce que cela suffira pour améliorer les performances des caisses et du sens donné en termes de contribution au réseau, de liens avec les assurés et avec les professions de santé.

 

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V. Analyse des entretiens effectués à la CPAM des Bouches-du-Rhône

v Rencontre avec le sous-directeur en charge de la production et la responsable du pôle IJ

CPAM en tête en matière de production. Les Bouches du Rhône sont le 1Er département en termes de consommation de soins.

• Démarche processus : 1ère certification ISO 9001 en 2006.

Le projet CPAM 2013 : réorganisation globale des services de production et du réseau d’accueil initiée en novembre 2010 => nouvelle organisation fondée sur les processus.

Organisation initiale : plusieurs unités de gestion sur le territoire chargées de la production en « multiprocessus ».

Projet de réorganisation : constitution de pôles experts par processus => 1 site, 1 ou 2 pôles de production : PE, PN par professionnel de santé, gestion des comptes)

=> création de 8 pôles de production PE, 8 pôles Gestion des comptes et 14 pôles PN + structures d’accueil autonomes ou adossées aux pôles mais avec équipes dédiées.

La charge de travail est répartie sur tous les pôles => déconnexion du lien géographique avec l’unité de gestion.

Résultat : diminution de l’engorgement de certaines UG et maintien de la technicité des agents.

La mise en place de cette nouvelle organisation a aussi entrainé la création d’un nouveau métier => le pilote de processus : responsabilité fonctionnelle sur l’un des trois processus ; seul interlocuteur de du responsable de pôle/site, et de l’équipe qualité concernant l’évolution du processus.

La démarche par processus a été imposée par la conjonction de plusieurs facteurs :

- la diminution des effectifs

- la complexification du travail => le travail polyvalent sur plusieurs processus devient impossible

Résultats : maitrise des activités supplémentaires en termes de productivité ; qualité et fiabilité de traitement.

 

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Résultat concret : diminution des erreur sur les dossiers IJ qui se manifeste par une diminution des visites à l’accueil sur cette thématique.

• La présence ou non de marge de manœuvre La CPCAM a basculé vers une organisation type où il reste toutefois des marges de manœuvre.

Au sein d’un pôle, le choix a été fait de maintenir une polyvalent au sein des activités d’un processus => choix justifié par les risques de la spécialisation qui peut être contre-productive.

Dans cette organisation, l’innovation se trouve dans la Gestion des RH et dans l’organisation de l’activité.

Un processus peut être souple ou rigide.

Un processus rigide peut poser des problèmes.

Un processus souple peut intégrer l’innovation car une suppose une adaptation

L’innovation n’est plus vraiment à l’ordre du jour.

Dans le passé, la CPCAM des BR a été une caisse très innovante :

- 1986 : création et expérimentation des échanges informatisés avec les PS

- 1990 : création du décompte commun avec les mutuelles

- 1990 : borne de l’assurance maladie et carte

Aujourd’hui :

- création d’un pole employeur pour permettre la dématérialisation des déclarations AT et des bulletins de salaires.

- fin des innovations à portée nationale mais la CPCAM reste associée aux projets nationaux.

- innovation en termes d’offre de service : les services sont en difficulté, l’innovation n’a pas été la priorité => volonté de développé une offre de service pour le public précaire.

• Performance Fiabilité et rapidité de traitement

Mais aussi réactif/adaptable aux besoin des usagers

Le système de pilotage de la performance n’est pas innovant

v Rencontre avec le responsable qualité et maitrise des risques

2005 : la caisse nationale envoie une cartographie indicative des processus.

 

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Aujourd’hui : 25 PMS qui laisse une liberté locale pour tenir compte du l’organisation à travers les PML.

Ex : création d’un PML courrier

La mise en place de la nouvelle organisation répond à ce que demande la caisse nationale en matière de qualité et de maitrise des risques.

Les lettres réseaux de la Caisse nationale sont structurantes.

Intégration des différents volets de la maitrise des risques : CI, certification, GDR, qualité…

L’innovation apparaît aujourd’hui dans la réécriture des modes opératoires qui n’est plus soumise à la signature du DG ou de l’AC => rôle des pilotes de processus

La nouvelle organisation est la conséquence de la demande de la caisse nationale que toutes les CPAM soient certifiées ISO => fin du fonctionnement en silo avec l’apparition du pilote de processus qui a une responsabilité fonctionnelle transversale.

Objectif : décloisonner et uniformiser

La norme ISO n’est toutefois pas centrée sur la recherche de performance, raison pour laquelle la caisse nationale abandonnera la certification ISO au profit d’une certification CNAMTS

En effet, la non atteinte d’un objectif n’est pas considéré comme un non respect de la norme ISO => création d’un référentiel de performance par la CN

A l’heure actuelle, la performance est évaluée au travers les indicateurs CPG

Faiblesses :

- démarche imposée au niveau national difficile à expliquer (et faire accepter) au niveau local => « démarche obligatoire, besoin de trouver un intérêt local »

Selon le responsable qualité, la performance peut s’évaluer à travail la délivrance d’un certificat ISO avec le moins de points d’amélioration possible. La performance c’est aussi l’atteinte des objectifs CPG (importance de la négociation des objectifs – faisabilité) et des objectifs des PML.

En dehors de ces instruments d’évaluation, le responsable qualité nous dit « tout ce qui n’est pas mesuré n’existe pas ».

L’innovation est constituée par toutes les actions de la caisse en locale sans qu’il y ai eu une injonction de la CN.

L’innovation est valorisée à travers les audits ISO qui référence des bonnes pratiques mais il n’y a pas de retour de la CN

 

  106  

L’innovation appartient au pilote dont c’est le rôle. Nommé par un ADD, il a la responsabilité de faire évoluer les circuits de décision et l’organisation => seul lui bénéficie d’une marge de manœuvre.

Dans la pratique, il est chargé de reprendre est diffuser les idées et bonnes pratiques. Pour cela, la CPAM se sert d’un outil : « SAGA » (suggestion d’amélioration et gestion des actions)

Problème : la CN impose ses innovations sans tenir compte des innovations locales ce qui n’incite pas les caisses à innover. Par expérience, les outils nationaux sont moins performants que les outils développés localement.

v Rencontre avec un cadre de proximité d’un pôle IJ

La mise en place de la démarche par processus est vue comme positive :

- homogénéisation des pratiques

- augmentation du nombre d’agents par pôle => capacité à absorber les flux

- rapidité de traitement

- amélioration des méthodes de travail

Les faiblesses sont pointées :

- difficulté de communiquer avec les services qui sont hors pôle (service médical) en raison de l’éloignement géographique (auparavant dans le même bâtiment)

- fin de la vision globale qu’un agent pouvait avoir sur un assuré

- « agent monotâche » => tentative de diversifier leur tâche par le cadre de proximité.

La nouvelles organisation a entrainé une orientation des agents vers leur activité principale en privilégiant le processus antérieur.

L’innovation des agents s’inscrit dans un objectif de production et/ou de gain de temps. Les idées sont ensuite proposées au pilote pour généralisation.

Le cadre de proximité est en meilleure position pour repérer l’innovation. Elle est attentive à l’innovation de ses agents et à la remontée des idées au pilote.

v Rencontre avec un agent du pôle IJ La mise en place de la démarche par processus a permis une uniformisation des pratiques => organisation antérieure était susceptible de porter atteinte aux droits des assurés.

Autres avantages pour l’agent interrogé :

- professionnalisation sur le métier => expertise

Faiblesses :

- perte de l’intérêt du travail en se dirigeant vers une spécialisation

 

  107  

- absence de professionnalisation de la PFS

Globalement, l’agent voit cette évolution comme une bonne chose et qualifie l’ancienne organisation d’archaïque.

Cette nouvelle organisation a été impulsée par la caisse nationale pour s’assurer d’une plus grande professionnalisation, d’une harmonisation des pratiques et d’une plus grande performance (traitement des dossiers en plus grand nombre et de meilleure qualité)

Toutefois, l’agent considère que la nouvelle organisation ne permet pas une performance individuelle. Ici la performance individuelle étant vue comme la capacité d’un agent à « faire le tour du dossier », l’absence d’une telle tâche dans les procédures de travail ne permet pas aux agents dits « spécialisés » d’être performants.

L’agent interrogé ne considère par l’innovation de ses collègues comme un bonne chose => erreurs causées par une innovation d’un agent. Ainsi, l’équipe qualité évite de laisser perdurer une « innovation fausse »

Dès lors, les processus sont vus ici comme un cadre à l’innovation et non comme un élément qui porterait atteinte à l’innovation.

Le processus est vu comme un instrument de sécurisation des agents dans leur travail et dans le travail avec les autres => plus de confiance dans le travail des collègues.

 

  108  

VI. Liste des indicateurs « Indemnités journalières » Liste des indicateurs IJ Maladie, Maternité, Paternité

Délai de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie

Délai de règlement a l'employeur

Délai de règlement calculé entre le 1er jour de congé paternité et la 1ere Ij versée

Délai de saisie dans PROGRES de l’avis d’arrêt de travail

Délai entre la date de repos prénatal et la date de mandatement de la 1ere IJ maternité

Nombre de réclamations pour le motif "pièces…

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

Taux d’Avis d’Arrêt de Travail (AAT) dématérialisés

Taux d'IJ payées sans erreur sur un échantillon

Taux de satisfaction des assurés sur le traitement des….

Taux de satisfaction des employeurs sur le traitement des….

Taux DSIJ

xSous total IJ M

Liste des indicateurs AT MP

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ AT MP script 05

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie et …

Fiabilité des prestations PE

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère IJ AT

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

Taux d'IJ payées sans erreur sur un échantillon

Taux de pénétration des attestations dématérialisées DSIJ

Taux de réclamation des assurés / employeurs sur le traitement des revenus de remplacement

Taux de satisfaction des assurés sur le traitement des….

 

  109  

Taux de satisfaction des employeurs sur le traitement des….

Sous total IJ AT MP

Total

 

  110  

VII. Analyse des indicateurs de la CPAM des Bouches-du-Rhône

v L’identité des indicateurs à la CPCAM des Bouches du Rhône. Dans le cadre des démarches ISO et de la démarche par processus, la CPCAM des Bouches du Rhône a cartographié ses processus, a rédigé ses procédures, ses modes opératoires et a défini des indicateurs. La CPCAM a déployé 47 plans de maîtrise locaux et 370 indicateurs.

Afin de mettre en œuvre un pilotage efficace, elle a créé des fiches d’identité pour chaque indicateurs.

Les rubriques choisies permettent de contextualiser l’indicateur et de fiabiliser son suivi et le pilotage :

Identité de l’indicateur :

Nom de l’indicateur Type d’indicateur

Processus Définition

Finalités/ Objectifs Périodicité

Responsable de l’indicateur

Droit

Mode de calcul Sources

Alimentation Limites

Période de référence Représentation

Règle de gestion Représentation

Unité de mesure

Objectifs :

Date (du …au..)

Objectifs Socles Nombre de dépassements

Mode de calcul de l’atteinte objectif

L’intégration des indicateurs dans un outil adapté : la BSI

Afin de suivre ces 370 indicateurs et piloter son activité , la CPCAM des Bouches du Rhône a du s’équiper d’un outil permettant :

L’automatisation des indicateurs, en lien avec les SI

 

  111  

La création de tableaux de bord, permettant une aide au pilotage pour les responsables de processus

Un workflow de travail intégrant les analyses et les observations.

En échangeant avec les autres organismes, la CPCAM a eu écho d’un outil, la base de suivi des indicateurs (BSI), déployée à Rennes et répondant à l’ensemble des demandes de l’organisme.

Ci-dessous l’interface d’identification de l’indicateur IJ maladie :

v Analyse quantitative des indicateurs A l’aide de la grille d’analyse, un tableau présentant les critères et les indicateurs a été construit ci-dessous.

Typologie d’indicateurs

Mesure Facteur

Stratégiques

Managériaux

Opérationnels

Qualité

Performance

Rendement

Autre

Humain (individuel)

Technique

Organisationnel (collectif)

Liste des indicateurs IJ Maladie, Maternité, Paternité

 

  112  

Délai de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie X

X

X X

Délai de règlement a l'employeur X

X

X X

Délai de règlement calculé entre le 1er jour de congé paternité et la 1ere Ij versée X

X

X

Délai de saisie dans PROGRES de l’avis d’arrêt de travail X

X X

Délai entre la date de repos prénatal et la date de mandatement de la 1ere IJ maternité X

X

X

X

Nombre de réclamations pour le motif "pièces… X

X X

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère X

X X

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère X

X X

Taux d’Avis d’Arrêt de Travail (AAT) dématérialisés X

X X

 

  113  

Taux d'IJ payées sans erreur sur un échantillon X

X X

Taux de satisfaction des assurés sur le traitement des…. X

X

X

Taux de satisfaction des employeurs sur le traitement des…. X

X

X

Taux DSIJ X

X X

Sous total IJ M 9 2 2

6

4 3 0 5 3 8

 

  114  

Typologie d’indicateurs

Mesure Facteur

Stratégiques

Managériaux

Opérationnels

Qualité

Performance

Rendement

Autre

Humain (individuel)

Technique

Organisationnel (collectif)

Liste des indicateurs AT MP

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ AT MP script 05 X

X

X X

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie X

X

X X

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie et … X

X

X X

Fiabilité des prestations PE X

X X

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

X

X X

 

  115  

IJ AT

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère X

X X

Taux d'IJ payées sans erreur sur un échantillon X

X X

Taux de pénétration des attestations dématérialisées DSIJ X

X X

Taux de réclamation des assurés / employeurs sur le traitement des revenus de remplacement X

X

X

Taux de satisfaction des assurés sur le traitement des…. X

X

X

Taux de satisfactio

X

X

 

  116  

n des employeurs sur le traitement des….

X

Sous total IJ AT MP 8 3 0

6 4 1 0 5 1 8

Total 17 5 2 12 8 4 0 10 4 16

Chaque activité du processus Ij dispose d’indicateurs répartis sur les 9 items :

- 13 indicateurs pour les IJ maladie

- 11 indicateurs pour les IJ AT MP

Ces indicateurs sont des :

- Quantités

- Taux

- Délais

=> pour lesquels des seuils et des objectifs ont été définis.

 

  117  

v Analyse qualitative des indicateurs Typologie d’indicateurs (Stratégiques, Managériaux, Opérationnels)

M. Rappin nous a indiqué lors des interviews que 90% des indicateurs sont issus du CPG. En parallèle, grâce à la grille d’analyse, nous retrouvons 17 indicateurs sur 24 qui sont stratégiques.

Ces indicateurs, issus des PMS, sont transmis par la CNAMTS. Ce sont des indicateurs stratégiques pour l’organisme, scorant pour sa performance et permettant un pilotage global de l’activité.

De ce fait, il structure l’activité et sont les priorités à atteindre. Il s’agit, lors que l’on les analyse de près, d’indicateurs fortement liés à la qualité : délai, taux de satisfaction usagers. Ce processus ne met pas en avant des indicateurs de coût : par exemple, coût d’une Ij saisi….

Mesure (Performance, Qualité, Rendement, Autre)

Cette recherche de qualité, précitée, est le symbole de la performance des CPAM.

La performance selon M. Rappin : « étant responsable qualité et pas contrôleur de gestion, je parle plus d'efficacité ou d'efficience que de performance. "L'efficacité est l'aptitude à atteindre les effets préalablement définis et mesurables. Lorsque l'efficacité comprend l'optimisation des ressources mises en œuvre, il convient d'utiliser le terme efficience" (définition extraite du fascicule ISO FD X 50-174). » L’évaluation et la mesure de la performance : « l'efficacité voire l'efficience de chacun des processus est mesurée par les résultats des indicateurs de chacun des processus. Si l'on peut y associer la composante "utilisation de ressources pour l'obtention du résultat" on mesure alors aussi l'efficience. L'agrégation des mesures de chacun des processus composant notre cartographie donne l'efficacité / efficience de notre Système de Management de la Qualité ».

Il est important de souligner, suite à l’interview de M. Rappin et à l’analyse des indicateurs, que cette étude théorique est cohérente avec le sondage du « terrain ». En effet, la CPCAM sort d’une démarche Iso et se plonge progressivement vers la performance, issue des nouvelles COG. L’analyse fait apparaître aujourd’hui au vu des indicateurs une majorité relative des indicateurs Qualité, avec en 2nde position des indicateurs de performance.

Facteurs (Humain, technique, individuel)

Les facteurs évalués par les indicateurs sont plus liés à une performance collective, qu’individuelle. Ceci est logique compte tenu du fait que l’évaluation individuelle est réalisée par les managers. Ces indicateurs évaluent aussi la partie technique. Il convient de nuancer le terme technique ici. Ces indicateurs techniques évaluent l’automatisation des processus. De fait, il évalue la coproduction de l’outil technique avec le facteur humain (ex : dématérialisation).

 

  118  

La performance en CPCAM est avant tout collective, avec la démarche processus, où la chaine de traitement, répartie entre différents acteurs. Ces indicateurs évaluent plus la performance collective.

v Conclusion

L’étude des indicateurs du processus IJ fait apparaître le mode d’évaluation de la performance de la CPCAM des Bouches du Rhône dans le cadre du processus IJ. Cette performance est aujourd’hui perçue sous l’axe de la qualité, de la production collective. Cependant, apparaissent des items techniques et plus individualisés, signe d’une évolution de gestion.

Quant à l’innovation au sein de ce processus, si elle n’est pas évaluée en tant que telle, elle peut être perçue au travers d’innovation technique, liée à l’outil informatique de production, vers lequel une partie de la production est progressivement transférée.

 

  119  

VIII. Analyse conjointe des indicateurs des CPAM sélectionnées

1. Méthode de travail

La performance d’un processus au regard des indicateurs Notre travail d’étude concerne le processus IJ. Ce dernier est un processus national décrit dans la cartographie des processus établie par la CNAMTS et à laquelle est soumise l’ensemble des CPAM. A ce processus est attachée une démarche de maitrise des risques avec des PMS, des PML et une démarche de performance avec des indicateurs nationaux issus du CPG. Certaines CPAM ont développé de façon complémentaire des outils de gestion de l’activité. Comme le rappellent R.Demeestère, P.Lorino et N.Motis21, des indicateurs sont attachés à la performance, « ils doivent permettent d’orienter les décisions vers les objectifs stratégiques et de mesurer les effets des actions engagées ». C’est pourquoi nous examinerons au regard de la performance de l’organisation les différents indicateurs utilisés par les CPAM pour piloter l’activité IJ. Des informations complémentaires recueillies lors de nos visites apporterons un regard qualitatif à cette analyse.

Le recueil du matériel d’analyse Dans chacune des CPAM présentées nous avons bénéficié d’un accueil attentif et d’échanges riches qui nous ont permis de recueillir les informations nécessaires à notre démarche de compréhension. La CPAM des Bouches du Rhône nous a accueillis au sein de son département Production, et nous a permis de découvrir les axes stratégiques et opérationnels du Processus IJ. Nous avons pu rencontrer un agent de direction (par intérim) en charge de ce processus : M. Mosca et la responsable du Pôle production PE : Mme Guisti. De plus, nous avons pu rencontrer un manager de proximité et un agent. Cela nous a permis de comprendre le travail en interne des agents de la CPCAM.

Enfin, nous avons échangé avec M. Rappin, Responsable du Servie 851, Service Qualité et optimisation des processus. Ce dernier nous a transmis l’ensemble des documents permettant de réaliser cette étude : Tableau de bord, fiche indicateurs Ij, liste des indicateurs et lettre réseau permettant de situer le contexte de la démarche Iso et processus au sein de la CPCAM.

La direction de la CPAM de Bayonne nous accueillis au sein des différentes directions et services concernés par les IJ. Nous avons eu l’occasion de nous entretenir avec les managers, des agents ainsi que les cadres fonctionnels chargés du suivi des indicateurs et de la démarche par processus. Compte tenu de sa spécificité nationale (observatoire national des IJ) nous avons pu aborder de façon complémentaire avec le directeur général les questions d’innovation et leur reconnaissance par les organismes centraux.

                                                                                                                         21 Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, René Demeestère, Phillippe Lorino et Nicolas Mottis, DUNOD 2006

 

  120  

De façon transverse chaque CPAM utilise à minima les indicateurs nationaux du CPG. Ces indicateurs sont soient directement liés à la production par processus (quantité, qualité…), soient peuvent être rattachés à des processus ou actions transversales (listes des indicateurs annexe ). Par ailleurs chaque caisse peut développer des indicateurs locaux (Bayonne), un suivi spécifique de la performance (Bayonne) ou avoir sa propre approche (Marseille, Bayonne). Nous analyserons dans un premier temps les indicateurs fournis par chacun des organismes concernant le processus IJ.

La méthode d’étude des indicateurs Comme nous l’avons déjà présenté, la performance en sciences de gestion n’a pas de définition stabilisée, certain la conçoive au travers d’objectifs d’efficacité et d’efficience, d’autre d’une façon plus large en tentant d’avoir une approche holistique en prenant en compte des dimensions à plus long terme.

Par ailleurs, nous devons retenir une grille d’analyse qui tient compte de la nature des institutions publiques que sont les CPAM. En effet, elles se situent dans un environ en pleine évolution qui notamment conduit à inscrire leur activité dans une logique de relation de service avec une attention portée à leur client tout en conservant des caractéristiques très fortes que peu d’entreprises ont (équité de traitement, cadre légal fort, attente de populations spécifiques en dehors du marché…).

Afin d’analyser les indicateurs, nous nous sommes donc basés sur le modèle de la performance de Sicotte, Champagne, Contandriopoulos. Les deux grilles d’indicateurs

Atteinte des buts Adaptation production

Maintien des valeurs et

climat organisationne

l

Efficacité

Efficience

satisfaction des

groupes d'intérêt

avec les

résultats

capacité d'acquisition de ressources

orientation vers les besoins populationnels

capacité d'attraction de la clientèle

habilité à mobiliser l'appui com

munautaire

habilité d'innovation et de transformation

volume des services produits

coordination

productivité

qualité (accessibilité, continuité, humanisation,

complétude, qualité technique, éthique…

)

consensus autour

des valeurs

fondamentales

(professionnalisme, dévouem

ent, éthique…)

climat

organisationnel (m

otivation, allégeance

organisationnelle…)

 

  121  

ainsi analysées pourront nous permettre de qualifier les axes de la performance retenue dans les organismes et leurs dynamique dans la logique décrite par Parson.

Nous avons qualifié les indicateurs de chacune des CPAM avec deux valeurs (1 indicateur mesurant la sous dimension, 0 indicateur ne mesurant pas la sous dimension). Nous avons conscience que cette qualification, bien que réalisée à partir des définitions et modes de calcul disponibles des indicateurs, a une part de subjectivité. Pour la réduire au maximum nous avons par ailleurs utilisé les illustrations qu’en font les auteurs dans le modèle de soins

2. Les indicateurs IJ des CPCAM au regard de la grille d’analyse

2.1. L’analyse des indicateurs IJ.

2.1.1. L’identité des indicateurs à la CPCAM des Bouches du Rhône.

Dans le cadre des démarches ISO et de la démarche par processus, la CPCAM des Bouches du Rhône a cartographié ses processus, a rédigé ses procédures, ses modes opératoires et a défini des indicateurs. La CPCAM a déployé 47 plans de maîtrise locaux et 370 indicateurs.

Afin de mettre en œuvre un pilotage efficace, elle a créé des fiches d’identité pour chaque indicateur.

Les rubriques choisies permettent de contextualiser l’indicateur et de fiabiliser son suivi et le pilotage :

Identité de l’indicateur :

Nom de l’indicateur Type d’indicateur Processus Définition Finalités/ Objectifs Périodicité Responsable de l’indicateur

Droit

Mode de calcul Sources Alimentation Limites Période de référence Représentation Règle de gestion Représentation Unité de mesure

Objectifs :

Date (du …au..)

Objectifs Socles Nombre de dépassements

Mode de calcul de l’atteinte objectif

 

  122  

2.1.2. L’intégration des indicateurs dans un outil adapté : la BSI

Afin de suivre ces 370 indicateurs et piloter son activité, la CPCAM des Bouches du Rhône a du s’équiper d’un outil permettant :

- L’automatisation des indicateurs, en lien avec les SI - La création de tableaux de bord, permettant une aide au pilotage

pour les responsables de processus - Un workflow de travail intégrant les analyses et les

observations.

En échangeant avec les autres organismes, la CPCAM a eu écho d’un outil, la base de suivi des indicateurs (BSI), déployée à Rennes et répondant à l’ensemble des demandes de l’organisme.

Ci-dessous l’interface d’identification de l’indicateur IJ maladie :

Les indicateurs suivis dans le cadre des IJ à la CPCAM 13

2.1.2.1. Présentation de la grille d’analyse des 4 dimensions de la performance

A l’aide de la grille d’analyse, un tableau présentant les critères et les indicateurs a été construit ( cf excel).

Liste des indicateurs IJ Maladie, Maternité, Paternité

Délai de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie

 

  123  

Délai de règlement a l'employeur

Délai de règlement calculé entre le 1er jour de congé paternité et la 1ere Ij versée

Délai de saisie dans PROGRES de l’avis d’arrêt de travail

Délai entre la date de repos prénatal et la date de mandatement de la 1ere IJ maternité

Nombre de réclamations pour le motif "pièces…

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

Taux d’Avis d’Arrêt de Travail (AAT) dématérialisés

Taux d'IJ payées sans erreur sur un échantillon

Taux de satisfaction des assurés sur le traitement des….

Taux de satisfaction des employeurs sur le traitement des….

Taux DSIJ

xSous total IJ M

Liste des indicateurs AT MP

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ AT MP script 05

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie

Délai moyen de règlement à l’assuré de la 1ere IJ Maladie et …

Fiabilité des prestations PE

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère IJ AT

Régularité sur l'objectif annuel de règlement de la 1ère

Taux d'IJ payées sans erreur sur un échantillon

Taux de pénétration des attestations dématérialisées DSIJ

Taux de réclamation des assurés / employeurs sur le traitement des revenus de remplacement

Taux de satisfaction des assurés sur le traitement des….

Taux de satisfaction des employeurs sur le traitement des….

Sous total IJ AT MP

Total

 

  124  

Chaque activité du processus Ij dispose d’indicateurs répartis sur les 9 items :

- 13 indicateurs pour les IJ maladie - 11 indicateurs pour les IJ AT MP

Ces indicateurs sont des :

- Quantités - Taux - Délais

pour lesquels des seuils et des objectifs ont été définis.

Analyse des indicateurs IJ de la CPAM de Bayonne. La grille permet de quantifier pour la CPAM de Bayonne. Il en ressort que :

• 14 à 16 indicateurs sur 18 ont pour objectifs une des 3 sous dimensions de la fonction atteinte des buts :

• De 0 à 15 indicateurs sur 18 ont pour objectif une des 5 sous dimensions de la fonction adaptation.

o La sous dimension « capacité d’acquisition de ressources » peut être identifié au travers d’un indicateur ;

o La sous dimension « habileté à mobiliser l’appui communautaire » est identifié dans aucun indicateur ;

o La sous dimension « habilité d’innovation et de transformation » est identifiable dans un indicateur.

• De 0 à 15 indicateurs sur 18 ont pour objectif une des 4 sous dimensions de la fonction production.

o La sous dimension « coordination » est identifié dans aucun indicateur ;

• De 0 à 14 indicateurs sur 18 ont pour objectif une des 2 sous dimensions de la fonction maintien des valeurs et de climat organisationnel.

o La sous dimension « climat organisationnelle » n’apparait dans aucun indicateur.

Les dimensions de la performance

Il ressort de ce travail d’analyse des indicateurs du processus IJ pour la CPAM de Bayonne et la CPCAM de Marseille que les quatre dimensions de la performance sont présentes au travers des indicateurs mis en place pour le piloter.

Pour autant ce résultat global est à nuancer pour chacune des dimensions/fonctions :

 

  125  

Atteinte des buts : Les indicateurs évaluent l’efficacité, l’efficience et la satisfaction des usagers

Adaptation : Les indicateurs ne soulignent pas la capacité d'acquisition de ressources, ni habilité à mobiliser l'appui communautaire, non plus que l’habilité d'innovation et de transformation

Production : Les indicateurs ne permettent pas d’évaluer la capacité de coordination

Maintien des valeurs et climat organisationnel : Les indicateurs ne permettent pas d’évaluer l’évolution du climat organisationnel (motivation, allégeance organisationnelle…).

Ainsi, si nous regardons l’entreprise par processus (métiers et support) et que nous examinons le processus IJ nous pouvons constater que la sous fonction « habileté d’innovation et de transformation » n’est pas affectée d’un ou plusieurs indicateurs.

Par ailleurs nous avons vu au travers du travail de conceptualisation de l’innovation que d’autres fonctions étaient mobilisées dans cette démarche. Ainsi la reconnaissance et la motivation des agents (climat organisationnel), le développement de compétences (acquisition de ressources) ou le développement d’une appropriation collective (coordination, habileté à mobiliser l’appui communautaire…) ne sont pas ou peu mesurés.

Commentaires Ce travail nécessiterait certainement d’une part, de travailler avec les auteurs sur les définitions et le sens de chacun des indicateurs, d’autre part d’analyser avec la même grille les indicateurs des processus supports ainsi que tous les indicateurs qui ne sont spécifique à une activité de production non IJ.

En effet dans ce modèle l’interdépendance des dimensions au travers notamment de la logique d’alignements décrite par Parson, nécessite de prendre en compte des processus supports et des indicateurs plus fonctionnels.

Pour autant, ces indicateurs fournis par les directions sont ceux qu’utilisent les managers intermédiaires et de proximité pour piloter le processus IJ. Et une partie de ces indicateurs étant commun aux CPAM, c’est sur cette base notamment que la CNAMTS observe et compare les caisses entre elles.

 

   

 

  126  

Table  des  matières  Remerciements  .........................................................................................................  2  

Introduction  ..............................................................................................................  5  

Titre 1 : La construction d’une démarche de recherche autour d’une

méthodologie stricte destinée à « produire du savoir »  ................................  10  

I.   Le processus de recherche et la construction de la problématique  .  10  

A.   Une réflexion sur le processus de recherche : le préalable à la

construction de la problématique  ............................................................................  10  

B.   La construction de la problématique  ............................................................  11  

II.   Les hypothèses de réflexion et les étapes de travail fondées sur le

processus « Indemnités journalières »  ..........................................................  12  

A.   Le cadre contextuel de la branche Maladie  ................................................  12  

B.   La déclinaison de la problématique autour de plusieurs hypothèses de

travail  ...............................................................................................................................  13  

C.   Méthodologie adoptée et présentation des CPAM sélectionnées  .......  14  

Titre 2 : La consécration de la doctrine managériale incarnée par les

processus de production vise à garantir la performance des organisations

et conduit à modifier l’organisation du travail  ...............................................  18  

I.   Les organismes de sécurité sociale ont adopté la démarche par

processus pour garantir la performance de leur organisation et pour

faire face aux contraintes auxquelles ils sont confrontés  .........................  18  

A.   La démarche par processus : une promesse de sécurisation des

activités et de performance des organisations  ....................................................  18  1.   Les  processus  visent  la  sécurisation  des  activités  et  la  recherche  de  la  

performance  .........................................................................................................................................  19  

2.   La  définition  des  processus  s’accompagne  de  la  mise  en  œuvre  d’indicateurs  

de  performance  mesurables  et  atteignables  ..........................................................................  20  

B.   La démarche par processus : un moyen de surmonter les contraintes

des organismes de Sécurité sociale  ........................................................................  21  1.   Points  communs  et  divergences  dans  la  mise  en  place  des  principes  de  

management  de  la  norme  ISO  9001  au  sein  de  la  CPAM  de  Bayonne  et  de  la  CPAM  

des  Bouches-­‐du-­‐Rhône  ....................................................................................................................  21  

Les points communs : les raisons qui ont motivées l’adoption d’une

telle démarche :  ...................................................................................................  21  

 

  127  

Les points de divergence :  ................................................................................  23  2.   Les  effets  de  la  mise  en  place  de  l’approche  processus  au  sein  de  la  CPAM  de  

Bayonne  et  de  la  CPAM  des  Bouches-­‐du-­‐Rhône  ...................................................................  23  

II.   L’adoption de la démarche par processus dans les organismes de

Sécurité social s’est traduite par une plus grande normalisation de

l’organisation et une spécialisation du travail  ............................................  25  

A.   Le mouvement de réorganisation des Caisses primaires constituant le

terrain d’étude  ...............................................................................................................  26  1.   L’organisation  des  CPAM  visitées  avant  la  mise  en  place  de  la  démarche  par  

processus  ...............................................................................................................................................  26  

2.   L’organisation actuelle :  ........................................................................................................  26  

B.   Le constat d’une normalisation de l’organisation et d’une

spécialisation du travail : une référence à la notion de « travail prescrit »28  

Titre 3 : La normalisation de l’organisation et la spécialisation du travail

par la mise en place de la démarche par processus modifie le rapport au

travail des agents  ...................................................................................................  29  

I.   L’analyse de la dichotomie entre le travail prescrit par les processus

et le « travail réel » recouvrant potentiellement une réalité plus large  .  29  

A.   La présence d’un travail réel pour répondre aux situations atypiques :

  29  

B.   La référence à la notion de « travail réel » destiné à faire face à

l’insuffisance des prescriptions  ...............................................................................  31  

II.   Les risques éventuels d’un renforcement du travail prescrit  .........  32  

A.   L’impossible globalité du processus  ............................................................  32  

B.   L’impossible gestion de la compétence par les processus  ....................  33  

Titre 4 : L’innovation au sein des Caisses primaires sélectionnées : souvent

absente des prescriptions mais pouvant être associée à l’objectif de

performance  ...........................................................................................................  36  

I.   Le maintien d’une innovation de toute nature à tous les niveaux des

organismes de Sécurité sociale  .......................................................................  36  

II.   Une innovation, en tant qu’élément du « travail réel », menacée en

raison des difficultés des organisations à prendre en compte la

contribution des agents  ....................................................................................  39  

A.   L’innovation : un travail réel, non pris en compte  ..................................  39  

 

  128  

B.   Les risques générés par de l’absence de prise en compte du travail réel

  40  

III. La possible association de l’innovation à l’objectif de performance

 ...............................................................................................................................  43  

A.   La performance : une notion complexe recouvrant plusieurs réalités

  43  1.   Les  dimensions  de  la  performance  selon  Claude  SICOTTE,  François  

CHAMPAGNE  et  André-­‐Pierre  CONTANDRIOPOULOS  ......................................................  43  

Représentations  graphiques  et  synthétiques  du  modèle  intégrateur  de  la  

performance  :  ......................................................................................................................................  45  

B.   Le système d’évaluation de la performance des OSS ne prend pas en

compte les contributions « réelles » des agents  .................................................  47  1.   L’analyse  des  indicateurs  à  la  CPAM  de  Bayonne  et  à  la  CPAM  des  Bouches-­‐

du-­‐Rhône  ...............................................................................................................................................  47  

2.   La  contribution  des  agents  non  évaluée  du  fait  de  la  complexité  

d’appréhension  de  leur  activités  .................................................................................................  49  

Conclusion  ..............................................................................................................  51  

1.   Vers  une  nouvelle  méthode  d’évaluation  de  la  performance  

destinée  à  prendre  en  compte  «  l’essentiel  du  travail  »  ....................  51  

Les  difficultés  des  organismes  de  Sécurité  Sociale  à  prendre  en  compte  la  

contribution  des  agents  faite  à  l’innovation  .....................................................  51  

Un  premier  axe  de  réflexion  sur  la  constitution  de  nouveaux  indicateurs.

 ............................................................................................................................................  52  

2.   Vers  une  réflexion  plus  large  sur  la  pertinence  de  la  démarche  

par  processus  :  .................................................................................................  53  

Bibliographie  ........................................................................................................  55  

Annexes  ..................................................................................................................  57  

Table  des  matières  ...........................................................................................  126