L’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises

Lean Enterprise Executive Forum – Enquête sur « l’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises »11

L’adoption des principes lean dans les entreprises industrielles françaises

Godefroy Beauvallet / Thomas HouyMaître de conférence à Télécom Paris Doctorant Télécom Paris

Cofondateur du Projet Lean Entreprise Membre du Projet Lean Entreprise

Mardi 20 juin 2006


Introduction Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion

Évaluer le degré de maturité lean des entreprises industrielles françaises

Objectifs de l’enquête :

Contributions :

Première étude quantitative sur la diffusion de la pratique lean en France

Compléter les nombreux travaux qualitatifs et les études de cas sur le sujet

Faire un état des lieux des outils SI sur lesquels les entreprises s’appuient pour mener leurs actions

Appréhender le(s) lien(s) entre SI, organisation et performance


I. Remarques méthodologiques & Description du panel→ Précautions / Choix des questions / Grille d’évaluation

→ Statistiques sur les entreprises interrogées

II. Résultats

→ Le lean en France

→ Lean et SI

III. Conclusion

→ Ce qu’il faut retenir de l’enquête

Plan Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion


Méthodologie & Panel

Précautions :

Ne pas adopter une vision manichéenne à l’égard des pratiques des entreprises

Ne pas choisir une entrée « outils »

Ne pas évaluer les connaissances mais les comportements

Introduction Plan Méthodologie & Panel Résultats Conclusion

Définition consensuelle sur le lean management :

Définition de Liker (2004) autour de 14 principes

Questionnaire :

Retranscription des principes de J. K. Liker en 8 thèmes :

Planification de la production / Suivi des stocks / Suivi de la qualité / Standards de travail

Gestion des alertes / Relations fournisseurs / Relations clients / Développement des produits

Questions ouvertes, factuelles et précises

Deux volets pour chaque question : Lean & Système d’Information


Méthodologie & Panel

Secteurs (NAF 16) Pourcentages

Industrie des biens intermédiaires 34%

Industrie des biens d'équipement 31%

industrie automobile 14%

Commerce 7%

Industrie agricole et agroalimentaire 4%

Industrie des biens de consommation 3%

Services aux entreprises 3%

Transport 3%

Construction 1%

0

5

10

15

20

25

30

350

< CA <

50

50 <

CA <

100

100

< CA <

200

200

< CA <

400

400

< CA <

800

800

< CA <

2000

CA > 2

000

Entreprises & Personnes interrogées :


163 établissementsen France Ensemble des

secteursd’activités

Les personnes interrogées PME et grandes

entreprises

Personnes interrogées

Amélioration Continue

Logistique

Méthodes

Production

Qualité

R&D

Top Management (DU) En million d’euros


Résultats

Le lean en France

Où en est le lean en France ?

QUESTIONS

Lean et SI Les entreprises mettent-elles leur SI au

service de leur démarche lean ?


Quelles entreprises font du lean ?


Résultats : Lean en France

Où en est le lean en France ?

La maison TPS telle qu’elle devrait être

Lean « théorique » :

Qualité et réactivité

Kaizen et standards de travail

Baisse des stocks et mise en flux




La maison TPS telle qu’elle apparaît à travers notre enquête

Lean « constaté » :

Plus de « Qualité » que de « réactivité »

Plus de « Kaizen » que de « Standards de travail »

« Réduction des stocks » mais « mise en flux » plus rare




44 % des entreprises sont satisfaites de leur niveau de stock

Les entreprises qui réduisent leur niveau de stock agissent davantage sur la qualité de leurs prévisions que sur leur taille de lot

Seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs

Les entreprises réduisent leurs stocks plus qu’elles ne mettent en flux


L’obsession sur le niveau de ses stocks déclenche

les bonnes pratiques



90 % mettent en place un reporting sur le respect des fonctionnalités, des coûts et des délais dans la phase de développement des produits

82 % des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité

62 % des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus

Dans 41 % des cas, l'entreprise ne dispose d'aucun système d'alerte => l'opérateur ne peut pas signaler le problème

Les entreprises sont très soucieuses de qualité mais cela ne repose pas sur une réactivité accrue


Contrôle qualité

Versus

Contrôle dans le process



84 % recueillent les suggestions des opérateurs

62 % des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus

45 % des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain (Gemba)

13 % des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes

55 % des entreprises n’associent pas leur client ou ne font que des enquêtes auprès d’eux

Les entreprises pratiquent le Kaizen mais standardisent moins leurs processus de travail




Quelles entreprises font du lean ?

Le secteur automobile loin devant les autres, le secteur agroalimentaire n°2

Sur 16 entreprises appartenant au secteur automobile (équipementiers ou constructeurs), 10 sont dans les 13 entreprises ayant obtenu les meilleures notes selon notre évaluation

Industrie automobile

Le secteur automobile Pratique le Right First Time :

Réflexion sur la recherche des causes des défaillances et travail coopératif avec les opérateurs

et les services supports


Pas d’effet taille mais un effet secteur

Secteur agroalimentaire

Secteur des biens intermédiaires

Secteur des biens d'équipement

Audits qualités ponctuels et/ou murs

de qualité en fin de chaîne


Résultats : Lean et SI

Les entreprises mettent-elles leur SI au service de leur démarche lean ?

Pas d’alignement entre le SI des entreprises et leur efforts lean :

Équipement : 54 % des entreprises disposent d'indicateurs automatisés pour remonter les causes des défaillances

Comportement : 13 % des entreprises annoncent aller chercher les causes racines des problèmes pour les éliminer

Équipement : 82 % des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité

Comportement : 62 % des entreprises mènent un travail coopératif autour de la qualité

Équipement : 33 % des entreprises sont équipées d'outils multimédia (photos, vidéos, plans) pour communiquer autour de la qualité

Comportement : 3 % des entreprises partagent ces photos/vidéos avec les opérateurs- Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean

- Peu de recours au SI dans la modification des process


Le SI des entreprises n’est pas mis au service de l’intégration de la supply chain

Relation fournisseur : 64,2% des entreprises gèrent leur relation fournisseur à l'aide du mail contre 20,7% qui pratiquent l'EDI.

Relation client : 2% disposent de Kanban avec leur client. 30 % pratiquent l’EDI, et 64% gèrent leur relation client par mail


Conclusion : Ce qu’il faut retenir…

Le lean en France

Les entreprises ont retenu du lean :

→ la qualité→ la baisse

des stocks → le Kaizen

Lean et SI

Pas d’alignement entre le SI des entreprises et leurs efforts lean :

- Les entreprises sous-utilisent leur SI dans leur démarche lean

- Peu de recours au SI dans la modification des process

- Le SI des entreprises n’est pas mis au service de l’intégration de la supply chain


Le secteur automobile pratique le Right First Time et devance les autres industries

Les entreprises insistent moins sur :

→ la réactivité → la mise en flux→ la standardisation du travail sur une analyse terrain des bonnes pratiques


[Annexe] 14 principes de Liker

Principe 1 : Fonder ses décisions managériales sur une philosophie à long terme, et en accepter les coûts à court terme

Principe 2 : Créer un flux continu dans ses processus pour faire apparaître les problèmes.

Principe 3 : Tirer plutôt que pousser pour éviter la surproduction.

Principe 4 : Lisser les activités (Heijunka)

Principe 5 : Affirmer dans la culture de l'entreprise la volonté de tout arrêter si besoin pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent, afin d'assurer un excellent niveau de qualité dès le premier produit.

Principe 6 : La standardisation du travail est la base de l'amélioration continue et de l'implication du personnel.

Principe 7 : Le management visuel permet de s'assure que les défauts ne restent pas cachés.

Principe 8 : N'utiliser que des technologies testées et éprouvées dans les processus de fabrication.

Principe 9 : Développer des leaders qui comprennent le travail dans le détail et qui incarnent par leur attitude a philosophie de l'entreprise.

Principe 10: Recruter et former un personnel de qualité exceptionnelle, organisé en équipes qui suivent la philosophie de l'entreprise.

Principe 11: Respecter le réseau étendu des partenaires et fournisseurs en les encourageant à toujours mieux faire et les aidant à s'améliorer.

Principe 12: Aller soi-même voir ce qui se passe sur le terrain afin de comprendre les situations pratiques (Genchi Gembutsu).

Principe 13: Prendre les décisions lentement, par consensus, et en considérant toutes les options.

Principe 14: Devenir une organisation apprenante par une réflexion au fil de l'eau (Hansei) et l'amélioration continue (Kaizen)


[Annexe] Reformulation des 14 principes en 4 thèmes

1) la valeur :

- Valeur ajoutée définie du point de vue du client- Écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production

2) le schéma de production :

- Tirer sa production en fonction de la demande - Standardiser les tâches productives pour engager de l’amélioration continue - Entretenir une relation partenariale riche avec ses fournisseurs

3) l’attitude managériale :

- Éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent- Réfléchir et à proposer des améliorations du système productif- Aller « sur le terrain » pour faire des diagnostics efficaces (genchi genbutsu)- Prendre des décisions par consensus

4) la stratégie à long terme :

- Privilégier les enjeux de long terme - Rechercher en permanence l’excellence.

Documents

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