L’analyse de processus au service de la gestion des risquesE9e07/L%92a… · · 2007-02-04Le modèle EFQM montre que les résultats obtenus auprès des collaborateurs, des clients

Cliniques Universitaires Saint Luc - Elisabeth Raymakers 1

L’analyse de processus au service de la gestion des risques

Assemblée généraleAssociation Francophone desPharmaciens Hospitaliers de Belgique 27 janvier 2007

Cliniques Universitaires Saint Luc – Elisabeth Raymakers


Approche Processus

Pour quoi faire ?

Les processus : une notion clé

Méthodologie et outils - en 3 phases

Choix : de la vision partagée… à une analyse détailléeAnalyse de l ’analyse détaillée… au plan d ’actionAmélioration : du plan d ’action au suivi de la performance

Un exemple


Pour quoi faire ?Quelques constats ….

Multiplicité des missions : Soins, Enseignement et Recherche + rôle social

Complexité du fonctionnement de l ’hôpital, avec de nombreux processus imbriqués

Diminution de la durée de séjour Augmentation des contraintes financières Innovation technologique rapide Augmentation de l ’exigence des patients Variabilité entre le programmé et non programmé


l ’hôpital se caractérise par un éventail d ’activités, à la fois large et profond :

large : grande variété de métiers et multitude de compétences

profond : haut degré de compétences qui nécessite une connaissance approfondie des domaines d ’activité.

la structure de l ’hôpital est verticale alors que les dysfonctionnements majeurs sont ceux liés aux interfaces horizontales.

……d ’où la nécessité d ’avoir une meilleure prise en charge du

facteur organisation à l ’hôpital.

… mais aussi :


Le modèle EFQM montre que les résultats obtenus auprès des collaborateurs, des clients et de la société sont généralement conditionnés par le rôle que joue la direction de l’organisation, par la politique et la stratégie, la gestion du personnel, les partenariats et ressources ainsi que les processus.

Le modèle EFQMEuropean Foundation for Quality Management


EFQM ….les 5 facteurs

RESSOURCES

MGT DUPERSONNEL

PROCESSUS

POLITIQUE &STRATEGIE

LEADERSHIP

La manière dont l ’organisation conçoit, gère et améliore ses processus

en vue de soutenir sa politique et sa stratégie et de donner entière satisfaction à ses clients

et aux autres parties prenantes tout enaugmentant la valeur.


EFQM …. Processus

a) Les processus sont conçus de manière systématique et méthodique.

b) Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire, à l ’innovation pour donner entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes et leur apporter une valeur sans cesse croissante.

c) Les produits et services sont conçus et développés sur base des besoins et des attentes du client.

d) Les produits et services sont élaborés, livrés et leur suivi assuré.

e) Les relations avec le client sont gérées, renforcées et développées.

RESSOURCES

MGT DUPERSONNEL

PROCESSUS

POLITIQUE &STRATEGIE

LEADERSHIP


Processus : définition Toute activité qui transforme des éléments d ’entrée en

éléments de sortie peut être considérée comme un processus.

Pour qu ’un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux.

Les éléments de sortie d ’un processus forment souvent les éléments d ’entrée du processus suivant.

L ’identification méthodique des processus utilisés au sein d ’un organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management, peuvent être qualifiés d ’approche processus.Source : ISO 9000-2000

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus


Processus : une notion clé

PROCESSUS

Pilotage

Sortant

Ressources

Entrant

début fin

Transforme un élément entrant en élément sortant par l’utilisation de moyens régulés par des « contrôles »


Processus, Procédure, Protocole

le processus le processus décrit l ’organisation, soit le déroulement observé ou souhaité d’un ensemble d ’opérations

=> se situe davantage au niveau du phénomène observé.

la procédurela procédure désigne la manière spécifiée d ’accomplir une activité

=> se situe au niveau de l ’instruction et de la règle => a un caractère explicite et codifié.

le protocolele protocoledécrit les techniques & procédures qu ’on est convenu d ’appliquer dans certaines situations de soins. Elle guide l ’exécution des prestations.


Typologie des processus

Processus de directiondirection Processus contribuant à la détermination de la politique, au déploiement des objectifs, au pilotage des processus.

Processus déterminantsdéterminants Processus contribuant majoritairement au respect

des exigences relatives aux services que s’est fixé l ’organisme.

Processus supportsupport Processus contribuant au bon déroulement des processus déterminants en leur apportant les ressources nécessaires.


Typologie des processus

Sauf exception, les trois types de processus se distinguentpar des données de sortie de nature différentes :

Typologie Données de sortie

Processus de direction Décisions Processus déterminants Produits ou services Processus support Ressources


Cartographie des processusla cartographiela cartographie Diagramme de l ’ensemble des processusC ’est une représentation des liens existants entre les différents processus de l ’organisme

Processus de direction

pilotage

Processus déterminants Diagnostics, traitements & soins

consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences

CLI

EN

TSEx

igen

ces C

LIEN

TSS

atis

fact

ion

Processus support R.H., Logistique, informatique,…


Cartographie Service Pharmacie

Gestion Essais Cliniques (P7)

Planification stratégique et globale de la pharmacie (P1)

Achats (P2)

Adm

inis

tratio

n au

pat

ientGestion

de stock (P3)

Fabrication standard & spécifique(P4)

DistributionDispensation Livraison (P5)

Retours (P6)

Pres

crip

tions

- D

eman

des

Systèmesd ’information

RessourcesHumaines

Matériel, Loc., Équipement

ContrôleQualité

PharmacieClinique (P8)


Pharmacoéconomie

RessourcesFinancières


Méthodologie et outils…3 phases

La méthodologie et les outils présentés sont des outils de gestiondont l ’usage et le résultat restent subordonnés à un projet de changement.

L ’approche processus doit être gérée comme un véritable projet.


Méthodologie et outils…3 phases

Analyse

du choix du processus à étudier en priorité …. à l ’analyse détaillée Choix

Amélioration

de l ’analyse détaillée …. au plan d ’action

de la mise en œuvre du plan d ’action…. au suivi de la performance


CHOIXPhase 1

Définir les processus clés

Sélectionner les processus qui permettent à l ’organisme d ’atteindre majoritairement les objectifs stratégiques qu ’il s ’est définis.

Il n ’y a pas de liste « catalogue » de processus. C ’est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de ses clients, la nature de ses activités, sa stratégie.

La détermination des processus clés est de la responsabilité de la direction.

Pré-requis : les missions de l ’institution doivent être clairement définies.


les six critères à prendre en compte

Cohérence avec les objectifs stratégiques Impact vis-à-vis du patient Poids financier du processus Gravité estimée des dysfonctionnements Opportunité dans le contexte de l ’hôpital Adhésion du personnel (facteur critique de succès)

CHOIXPhase 1


Définir les acteurs du processus et composition du groupe

Déterminer , à priori, quels acteurs sont partie prenante du processus et de constituer un « groupe processus », qui regroupe desreprésentants de ces différents acteurs.

Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalité du consensus et facilite l ’émergence d ’une représentation commune.

ANALYSEPhase 2

Représentationde l ’observateur

Représentationconsensuelle d ’un

processusReprésentationdes acteurs


Effectuer la représentation graphique (qui ?, fait quoi ?, quand ?)

La représentation graphique du processus est établie au sein du groupe,animé par un observateur externe.

ANALYSEPhase 2

permet d ’acquérir une vision partagée

acteurs peuvent repérer des synergies

lieu et moment d ’échanges

chacun de se situer p/r à un processus global.


Deux niveaux d’approche :

ANALYSEPhase 2

Si l ’observation se situe à un macro-niveau, le périmètre du processus étudié est large. L ’observateur a une vision large de l ’action avec une vision axée davantage sur la transversalité et l ’interdisciplinarité.

Si l ’observation se situe à un niveau plus bas, par exemple un service, le champ de vision est plus réduit mais beaucoup plus précis car plus près de l ’action, avec toutefois le risque d ’une vision centrée sur les métiers et les compétences.


ANALYSEPhase 2

Effectuer l ’analyse critique du processus - différents outils

Diagramme causes et effets (ou diagramme d ’Ishikawa)

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance et leurs Effets et de leur Criticité

Brainstorming (ou remue-méninges)

Le diagramme de Pareto

Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI)

QQOQCCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?


Le diagramme de Pareto

Définition : Représentation graphique de l ’ensemble des informations liées à un même événement, afin de faire apparaître les faits les plus importants.

Objectif : Hiérarchiser et visualiser l ’importance relative de différentes informations liées à un événement pour les classer par ordre décroissant d ’importance.

Vilefredo PARETO découvrit que lorsque ou plusieurs choses déviaient de la norme, quelques éléments constituaient à eux seuls la plus grande partie des déviations, d’où la loi des 20 / 80.

Différents outils


Différents outils

QQOQCCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Définition : Technique de structuration de l ’information sur un sujet donné

Objectifs : Rechercher systématiquement des informations sur un problème, que l ’on veut mieux cerner, mieux comprendre (identifier les causes).

Organisation : Aborder systématiquement les 6 questions l ’une après l ’autre. Pourquoi ? est l ’interrogation que l ’on doit se poser après chacune des autres questions, elle permet de confirmer les causes ou les finalités.


Différents outils

Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI)

Définition : Raisonner en termes de clients/fournisseurs tout au long de la chaîne.

Objectifs : Se mettre d ’accord entre les clients et les fournisseurs, formaliser les exigences des uns et des autres aux interfaces.

Organisation : Identifier nos clients et nos fournisseurs dans le cadre de ce processusIdentifier les exigences de nos clients et nos besoins envers nos fournisseurs

Fournisseur Entité Client Besoins Besoins

PrestationsPrestations


ANALYSEPhase 2

Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier

Faire un examen critique de l ’utilité des différentesactivités du processus afin de conserver et de consolider les activités qui représentent une création de valeur et

le juste nécessaire.

Le juste nécessaire pour le processus :- Quels sont les produits et informations qui entrent/sortent du processus ?- L ’activité correspond-elle a une création de valeur, à une transformation utile ?

- Pour chaque activité du processus, est-ce-utile et nécessaire ? - Les méthodes de travail et moyens utilisés sont-ils optimisés ?- Peut-on regrouper des opérations ?- Peut-on estimer les principaux coûts correspondant aux activités du processus ?


ANALYSEPhase 2


Différents types d ’actions peuvent être mis en œuvre, tels que :

- Combiner des activités similaires- Supprimer des activités ou étapes - Changer l ’ordre des activités afin d ’optimiser le déroulement du processus dans le temps et dans l ’espace

la simplification contribue ainsi à fiabiliser le processus.

L ’ensemble de ces mesures est indissociable d ’un travail surles structures de responsabilité, visant à favoriser les prises dedécision au plus près du lieu de réalisation de l ’action.


ANALYSEPhase 2


Objectifs : - Caractériser le processus tel qu ’il est souhaité pour l ’avenir.- «A quelles attentes des clients le processus cible doit-il répondre ? »

Des idées pour innover :- Du point de vue du client quel serait le processus idéal ?- A-t-on demandé des idées aux clients du processus, ou à ses fournisseurs ?- Comment communiquer très rapidement dans ce processus ?- Peut-on imaginer une forte intégration du processus avec le processus en

amont ou en aval ?- Quelles compétences faut-il développer pour une meilleure organisation

du travail ?- Comment utiliser les nouvelles technologies d ’accès à l ’information ?


AMELIORATION CONTINUEPhase 3

Etablir un plan d ’action

De la vision partagée, de l’analyse détaillée des processus en vue d’évaluer les processus créateurs de la valeur fondamentale du point de vue du client,

la définition d ’un plan d ’action …….ne marque pas la fin de la gestion par les processus.

Le plan d ’action doit reprendre

les recommandations d ’améliorations à mettre en place la maîtrise du nouveau processus (pilotage, évolution,…)

et s ’assurer que l ’on dispose de tous les moyens, humains, matériels nécessaires à la mise en œuvre des actions.


AMELIORATION CONTINUEPhase 3

Piloter et évaluer

Une fois le nouveau processus mis en place, il faut en assurer la maîtrise en

se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses résultats ou performances, par des indicateurs d ’évaluation.

écrivant éventuellement la procédure qui décrit le processus.

en programmant des examens détaillés à intervalles réguliers pour fixer, le cas échéant, de nouvelles améliorations, soit amélioration continue.


De 2002 à 2006 « institutionnalisation » de projets

PatientHospitalisation

Consultation & Médico-techniqueAmbulatoire

Filières

Facturation, Stérilisation, Achats, Entretien ménager, RCM, Maintenance bio-médicale, Archives médicales, …

Vision & Stratégie, Organisation & GouvernanceProcessusde direction

Processussupports

Processusdéterminants

L ’expérience des Cliniques Universitaires St Luc


Un exemple : Approche Processus du Dpt Pharmacie démarche en cours démarche en cours

Mise en place d’une structure projet

Liste processus & définition des priorités

L’approche pour le secteur Dispensation

9. Interview des clients internes10. Analyse de toutes les activités et tâches du secteur3. Analyse détaillée de l’étape « retours médicaments ».

Mise en place d’un plan d’action


Mise en place de la structure

Comité de Direction

Comité de Pilotage

Equipe de projet

Mandant Comité décisionnel

Partenaires

Support/Conseil

Chaque projet a un sponsor au sein du Comité de pilotage un pilote processus un support/conseil une équipe pluridisciplinaire

Pilote Processus


Liste processus & choix des priorités

Gestion Essais Cliniques (P7)

Planification stratégique et globale de la pharmacie (P1)

Achats (P2)

Adm

inis

tratio

n au

pat

ientGestion

de stock (P3)

Fabrication standard & spécifique(P4)

DistributionDispensation Livraison (P5)

Retours (P6)

Pres

crip

tions

- D

eman

des

Systèmesd ’information

RessourcesHumaines

Matériel, Loc., Équipement

ContrôleQualité



Pharmacoéconomie

RessourcesFinancières


TraitementprescriptionPhi-manuelle

Renouvellement

Retour

Prép.Magist.

+Officin.

Bureau

Kardex médi-cartes

GestionArmoire

d ’UrgencesUS & SI

GestionA.U

Q.Op.,SI

Gestion A.UMT,RX, Cons..

B

C

C

C

D B

BacsUS

Antibio.

TELE LI FT

Encodage

Fvers SECA

H

tablevalid.

A

E

L’analyse détaillée des activités & tâches


mai-06 juin-06 juil-06

Nb de prescriptions délivrées - US (=nb de lignes)21.144 19.781 18.943Nb de prescriptions délivrées - saisies Pharmacie (=nb lignes) 4.778 4.824 4.906

B Renouvell. Phi Nb de lignes délivrées - US 22.212 22.061 19.039

A & B

Presc. Phi & Renouvell.

TOTAL = Nb de prescriptions & renouvellement délivrées US

48.134 46.666 42.888

E Retours Nb de prescriptions ( = lignes) retours 10.231 9.608 9.493

Ratio lignes retours/lignes délivrées US (via PHI & renouvellement)

24% 23% 25%

Traitement Phi & manuelleA

Les mesures (ex : ratio retours)

Nombre de lignes délivrées 1er traitement + renouvellement Nombre de lignes retours

Ratio Retour =


Le plan d’action un exemple : « retours médicaments »

Pilotage : Suivi ratio retours médicamentsSuivi Top retours par spécialité pharmaceutique et par US « What gets measured gets done »

Organisation interne Secteur Dispensation : Amélioration rangement retours lors réception

Amélioration tri lors déconditionnement

Clients internes Actualisation procédure retour & diffusion

Revue protocoles avec date de péremption

Information lors sortie patient

Moyen terme meilleur adéquation horaire dispensation & prescription


En conclusion...

L ’approche Processus constitue un outil

au service de la construction d ’une vision partagée,

elle permet une représentation transversale du fonctionnement de l ’institution

centrée sur la création de valeur aux yeux du patient.

En ce sens, elle constitue

un outil privilégié pour mieux « faire ensemble »


Lessons learned

Approche Processus = culture d’entreprise

Support du management

Flexibilité dans l’approche & outils utilisés

Résolution de problèmes concentrée sur les processus

Implication du personnel à tous les niveaux….ce sont eux les experts.

Communiquer, communiquer….et communiquer !


Devenir une organisation apprenante


« Lean thinkingis a way of streamlining the patient journey and making it safer, by helping staff to eliminate all kinds of waste and to treat more patients with existing resources.

Originally developed by Toyota, it is now being successfully applied in hospitals across the world. «

Dan Jones Chairman, Lean Enterprise Academy

De l’approche Processus vers … le « lean thinking »

Documents

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