Lanalyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première

L’analyse équilibrée des symptômes de L’analyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, déséquilibre de la PME à reprendre,

facteur-clé du succès du processus de facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première reprise : légitimation théorique et première

validation empiriquevalidation empirique

Auteurs: Didier Van Caillie,

Professeur, Directeur du Centre d’Etude de la Performance des Entreprises (C.E.P.E.),

Sarah Santin, Assistante-Doctorante

Nathalie Crutzen, Chercheuse-Doctorante

Charles Kabwigiri, Assistant-Doctorant

HEC - Ecole de Gestion de l’Université de Liège (Belgique)

20 juin 2006 L’analyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première validation

empirique2

SommaireSommaire

IntroductionLa transmission de la PME et les conditions de sa

performanceLes conditions de performance de la PME reprise et

ses facteurs de déséquilibrePremière validation empirique des modélisations

proposéesConclusion


empirique3

IntroductionIntroduction

Thème « PME »: nombreuses contributionsThèmes « reprise » et « redressement » de la PME:

plus rares contributions spécifiquesThèmes « performance » de la PME et

« transmission » (notamment familiale) abordés Finalité de notre communication:

– Réconciliation des 2 thématiques– Proposition d’une analyse unifiée sous l’angle

exclusif de la reprise


empirique4

IntroductionIntroduction

Identification d’une typologie des cas de reprise2 constats:

– Toute PME présente, au moment de sa reprise, des déséquilibres

– Leur identification et représentation au travers d’un tableau de bord de type Balanced Scorecard (BSC) spécifique permet le diagnostic des conditions de performance, base de la formulation de la stratégie future

Première validation empirique

Transmission de la PME et les Transmission de la PME et les conditions de sa performance, deux conditions de sa performance, deux thématiques de recherche à la base thématiques de recherche à la base d’une typologie particulière des cas d’une typologie particulière des cas

de reprisede reprise


empirique6

Transmission de la PME et les conditions Transmission de la PME et les conditions de sa performancede sa performance

Concept « PME »: à la base, 2 éléments fondamentaux opérationnels:– Taille– Profil de l’entrepreneur

Multiples recherches empiriques, dont Fondation Roi Baudouin en Belgique début ’90 (création, croissance et transmission PME)

Classement des cas de reprise sur base de 2 critères complémentaires


empirique7

Typologie des cas de reprise de PMETypologie des cas de reprise de PME Croisement des 2 critères: « 4 situations types »

Non rupture du processus de transmission intergénérationnel

Rupture du processus de transmission intergénérationnel

Entité organisationnelle performante

Reprise de la PME au sein du giron familial, avec continuité de son système de gestion

Reprise de la PME en dehors du giron familial, avec (possible) continuité de son système de gestion

Entité organisationnelle non performante

Reprise de la PME au sein du giron familial, avec discontinuité de son système de gestion

Reprise de la PME en dehors du giron familial, avec discontinuité de son système de gestion

Les conditions de performance Les conditions de performance de la PME reprise et ses facteurs de la PME reprise et ses facteurs

de déséquilibrede déséquilibre


empirique9

Les conditions de performance de la PME reprise Les conditions de performance de la PME reprise et ses facteurs de déséquilibreet ses facteurs de déséquilibre

Performance d’une entreprise? DébatsParadigme de la création de valeur (Kaplan &

Norton, 1996): performance si – Rencontre des besoins et attentes des clients (Porter)– Ensemble d’activités et de processus interdépendants

efficients et imbriqués dans relations « Clients-Fournisseurs » (CAMI, Lorino)

BSC permet de refléter la performance


empirique10


La performance naît d’un équilibre entre:– CT (Finance) et LT (Apprentissage et Innovation)– Externe (Client) et Interne (Métier Interne)

Vision performance absolue à maintenir dans la durée malgré l’évolution de l’environnement

Probabilité élevée que toute entreprise présente des facteurs de déséquilibre, notamment dans les cas de reprise où il y a transfert de propriété et du contrôle de l’entreprise


empirique11


Identification et caractérisation des causes et des symptômes de déséquilibre

facteur clé de succès du processus de reprisePermet

– d’éclairer la décision– d’étayer la stratégie spécifique de reprise, voire de

redressement


empirique12


Intégration des apports d’études consacrées aux causes et symptômes de défaillance des entreprises

2 constats de ses enseignements:– Possibilité de les transposer à l’univers des PME (Morris,

1997)– Aucune modélisation conceptuelle unificatrice du

processus de défaillance admise (Dimitras et al., 1996)


empirique13


Proposition d’une grille de lecture des facteurs de non performance de la PME s’appuyant sur:– Les deux approches traditionnelles de l’entité

PME (comportementale et organisationnelle) qui, combinées, débouchent sur une lecture de l’entité PME en tant que portefeuille limité de ressources

– Le paradigme de création de valeur,

… Et intégrés grâce à l’outil de la BSC


empirique14

Environnemententrepreneurial

Stratégie

ClientMétier

Finance

EnvironnementMacro-économique

et concurrentiel

Ressources

Valeur Ajoutée

Rentabilité

Liquidité

Solvabilité

CT

Fondamental

Symptomatique

LT

CausesT

rajectoire

Symptômes

Clignotants


empirique15

Environnement entrepreneurialEnvironnement entrepreneurial

Inclinaison entrepreneuriale:– Goût pour le risque (et donc l’innovation)– Volonté de contrôle– Confusion entre intérêts de l’entreprise et personnels

Parcours professionnel:– Absence ou insuffisance de formation– Absence d’expérience professionnelle antérieure


empirique16

Environnement macro-économique et Environnement macro-économique et concurrentielconcurrentiel

Performance de la PME influencée par:– Circonstances conjoncturelles (subies)– Structure +/- intégrée de sa chaîne de valeur interne – Son intégration avec les autres composantes de la chaîne

de valeur industrielle


empirique17

RessourcesRessources

Difficultés découlent principalement de la faible surface financière de la PME:Provoquée par sous-capitalisation et/ou manque d’autofinancementEt à l’origine de

– Difficultés dans le recrutement– Insuffisance de la spécialisation des outils– Difficultés d’accès aux savoirs


empirique18

Dimension Innovation & ApprentissageDimension Innovation & ApprentissageDépend de : Attitude de l’entrepreneur à l’égard du risque et de l’innovation Nature de la technologie & de la Structure de la chaîne de

valeur industrielle Ampleur des ressources financières (MT et LT)

Ces trois éléments conditionnent l’apparition des symptômes:– Absence ou inadéquation d’une stratégie de développement – Absence ou inadéquation d’une véritable stratégie

d’innovation


empirique19

Dimension ClientDimension Client

Difficultés naissent de Dépendance excessive à l’égard de quelques clients Identification imprécise des attentes du client Incompréhension des évolutions des attentes et besoins des

marchés Créations difficiles de relations de proximité avec les clients Etablissement d’un prix de vente incohérent (conciliant mal

le coût réel, la valeur perçue de l’offre et le prix de la concurrence)


empirique20

Dimension Métier interneDimension Métier interne

Difficultés dans la coordination des maillons de la « Chaîne de valeur interne»:– Achats– Processus de production– Logistique– Distribution…

Difficultés dans la coordination des activités et processus

Origine principale: insuffisance de ressources (humaines)


empirique21

Dimension FinanceDimension Finance

Symptômes aisés à détecter états financiers (Altman, 1968)

Matérialisation ultime des symptômes évoqués précédemment:

Ils se traduisent par:– Faiblesse du cash-flow opérationnel– Difficultés à attirer de nouveaux capitaux


empirique22


Présence de facteurs de non performance, à des degrés divers

Conséquences sur la décision de (non) reprise et la stratégie future varient selon 2 critères:– Origine du problème (fondamentale / symptomatique)– Ampleur du problème


empirique23

Typologie des décisions et stratégies de repriseTypologie des décisions et stratégies de repriseOrigine fondamentale du problème détecté

Origine symptomatique du problème détecté

Ampleur perçue comme faible du problème détecté

Décision de reprise positive

Mise en œuvre d’une stratégie de redynamisation entrepreneuriale, de repositionnement stratégique et de reconstitution du portefeuille de ressources

Décision de reprise positive

Mise en œuvre d’une stratégie simple de reconstitution du portefeuille de ressources

Ampleur perçue comme élevée du problème détecté

Décision de reprise négative Décision de reprise positive

Mise en œuvre d’une stratégie de repositionnement stratégique et de reconstitution du portefeuille de ressources

Première validation empirique Première validation empirique des modélisations proposéesdes modélisations proposées


empirique25

Première validation empirique des Première validation empirique des modélisations proposéesmodélisations proposées

Difficultés méthodologiques: Outils font appels à l’expérience de l’analyste subjectivité

un seul repreneur permet le contrôle de la variable Mise en œuvre dépend des caractéristiques objectives des

PME importance de la nature de l’activité et de l’environnement concurrentiel même secteur d’activité permet le contrôle de la variable

6 cas de reprise de PME, même repreneur expérimenté (plus de 20 cas de reprises sur 15 ans)

Secteur agro-alimentaire, période 2001 à 2005


empirique26


Entretien ouvert:– Identification des cas étudiés par Monsieur D.– Historique– Analyse ex-post du diagnostic de reprise– Analyse critique ex-post des stratégies de reprise

Entretien dirigé:– Identification pour chacune des 7 dimensions de la grille

de lecture des facteurs de non performance– Eléments principaux


empirique27


Présentation des cas identifiés par Monsieur D. :– Société X: secteur de la charcuterie traditionnelle et

artisanale, reprise en 2001– Société H: secteur de la confiserie, reprise en 2001– Société D: secteur de la production fromagère, reprise en

2003– Société E: secteur de la pâtisserie artisanale et industrielle,

reprise en 2001– Société S: secteur de la saurisserie, reprise en 2005– Société O: secteur du négoce de la viande fraîche (pour les

collectivités et les artisans-bouchers), reprise en 2004


empirique28

Positionnement des cas étudiésPositionnement des cas étudiésNon rupture du processus de transmission intergénérationnel

Rupture du processus de transmission intergénérationnel

Entité organisationnelle performante

Société O : entreprise de 3ème génération récemment transmise & au sommet de sa performance historique

Société H : insuffisance de motivation entrepreneuriale du repreneur pressenti & excellent positionnement stratégique local

Société D : pas de repreneur familial & bon positionnement stratégique global

Entité organisationnelle non performante

Société X : maintien d’un entrepreneur initial & faible performance commerciale

Société E : disparition de l’entreprise pour cause de faillite

Société S : absence de repreneur familial & grande faiblesse de la démarche commerciale


empirique29


Cas dans chaque case – 3 ruptures – 3 PME perfomantes L’analyse de l’identification des facteurs de non

performance (suite entretien dirigé) conforte les résultats obtenus par Deschamps (2001)

2 éléments essentiels:– Influence déterminante exercée par l’entrepreneur en partance,

jusqu’au moment même de la reprise – Nécessaire complémentarité entre les faiblesses de l’entreprise

cédée et les apports possibles de la part du repreneur

dans les 6 cas


empirique30

Positionnement au sein de la matrice des Positionnement au sein de la matrice des stratégies de reprisestratégies de reprise

Origine fondamentale du problème détecté

Origine symptomatique du problème détecté

Ampleur perçue comme faible du problème détecté

Cas X, Cas H, Cas O : Décision de reprise positive / Mise en œuvre d’une stratégie élaborée de redynamisation entrepreneuriale, de repositionnement stratégique et de reconstitution du portefeuille de ressources

Cas S : Décision de reprise positive / Mise en œuvre d’une stratégie simple de reconstitution du portefeuille de ressources

Ampleur perçue comme élevée du problème détecté

Cas D : Décision de reprise négative, suite à une mauvaise appréciation de l’attitude de l’actionnaire industriel majoritaire

Cas E (reprise de faillite) : Décision de reprise positive / Mise en œuvre d’une stratégie de repositionnement stratégique et de reconstitution du portefeuille de ressources


empirique31

Positionnement au sein de la matrice des cas de Positionnement au sein de la matrice des cas de reprise de PMEreprise de PME

Après analyse, 2 éléments essentiels:– Seule décision de « non reprise » = erreur d’appréciation

lors du diagnostic préalable

importance d’élucider la composante « Dimension entrepreneuriale » avant toute décision de reprise

– Décisions positives de reprise et stratégies mises en œuvre liées à:

conviction de solutions à brèves échéances (3ans) et complémentarité forces (repreneur) et faiblesses (PME)


empirique32

ConclusionConclusion

Analyse de la littérature: Classement PME selon 2 critères:– Rupture (ou non) du processus de transmission

intergénérationnel– Niveau de performance de l’entreprise

Analyse des facteurs de défaillance, sur base de notre grille de lecture permet:– D’étayer la décision de reprise– D’orienter la définition de la stratégie ultérieure

Démontré par notre première validation empirique Pistes de recherches futures

Nous vous remercions pour Nous vous remercions pour votre attentionvotre attention


empirique34

Environnemententrepreneurial

Stratégie

ClientMétier

Finance

EnvironnementMacro-économique

et concurrentiel

Ressources

Valeur Ajoutée

Rentabilité

Liquidité

Solvabilité

CT

Fondamental

Symptomatique

LT

CausesT

rajectoire

Symptômes

Clignotants

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Lanalyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première