Le coaching entrepreneurial : spécificités et facteurs de succès

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Le coaching entrepreneurial : spécificités et facteursde succèsJosée Audet a & Paul Couteret ba Université Laval, Québecb IUT GEA Ile du Saulcy, Metz, FranceVersion of record first published: 19 Dec 2012.

To cite this article: Josée Audet & Paul Couteret (2005): Le coaching entrepreneurial : spécificités et facteurs de succès,Journal of Small Business & Entrepreneurship, 18:4, 471-489

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Le coaching entrepreneurial :spécificités et facteurs de succès

Josée Audet, Université Laval, Québec

Paul Couteret, IUT GEA Ile du Saulcy, Metz, FranceSOMMAIRE. Si les aides sont nombreuses pour assurer le démarrage des PME, le coaching apparaît commeune approche originale et « sur mesure » permettant à l’entrepreneur novice d’améliorer ses habiletés man-agériales ou d’en développer de nouvelles. La présente recherche a pour but d’évaluer l’efficacité de ce typed’approche en milieu de PME et plus particulièrement d’identifier les facteurs susceptibles d’avoir un impact surle succès d’une telle intervention. L’objet de recherche est le programme de coaching mis en place à l’Incubateurvirtuel d’entreprises de la Mauricie au Québec. Les résultats suggèrent qu’une configuration de « conditionsgagnantes » doivent être réunies pour qu’une intervention de coaching puisse réussir, la plus déterminante étanttoutefois l’ouverture au changement manifestée par l’entrepreneur coaché.

ABSTRACT. Although plenty of measures are available to help the startup of SMEs, coaching seems to be anoriginal, tailored approach that helps new entrepreneurs improve their managerial skills and to develop newones. The goal of this study is to evaluate the effectiveness of this type of approach in a SME environment and,more specifically, to identify factors that could have an impact on the success of such an intervention. The studyfocuses on the coaching program established in Quebec at the Incubateur virtuel d’entreprises de la Mauricie.The results suggest that a number of "winning conditions" must be present for a coaching intervention to suc-ceed-the most important one is that the entrepreneur being coached must be open to change.

Les structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat sont de plus en plus nombreuses,et cela constitue un phénomène mondial (Albert, Bernasconi et Gaynor, 2003). Il est vraique si l’on observe que la mortalité des PME est en grande partie due à des décisionsadministratives ou stratégiques inadéquates et à un manque de compétences ou d’expéri-ence du dirigeant (Julien, 2000), alors l’accompagnement peut jouer un véritable rôle de“catalyseur” du processus entrepreneurial (Berger-Douce, 2003). Pourtant, les modes etstructures d’accompagnement, si divers soient-ils, ne semblent pas toujours aussi effi-caces que les entrepreneurs le souhaiteraient. Ce phénomène pourrait s’expliquer notam-ment par l’insuffisante prise en compte de l’accompagnement en tant que processus d’ap-prentissage individualisé de l’entrepreneuriat (Dokou, 2001). Dès lors, le coaching1 peutapparaître susceptible de constituer une approche suffisamment personnalisée de l’ac-compagnement pour amener le dirigeant débutant à développer ses qualités managériales(Bisk, 2002; Deakins et autres, 1998; Graham et O’Neill, 1997). De fait, « en matièred’accompagnement, le coaching est aujourd’hui à la mode et fait recette » (Bayad etPersson-Gehin, 2003 : 2).

Face à un tel engouement, il est certes permis de s’interroger sur l’efficacité de cettepratique d’où la question de recherche suivante : quelles sont donc les variables suscep-tibles d’avoir un impact sur la réussite d’une intervention de coaching auprès d’entre-preneurs novices? Cette question apparaît d’autant plus pertinente que la documentation

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_________________________1. Les termes « coaching » et « coach » seront utilisés tout au long de ce texte puisque même si certains les

considèrent comme des anglicismes, ils sont néanmoins d’usage courant dans le domaine de la gestion.

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portant sur le coaching entrepreneurial est encore très limitée, sans doute du fait de lajeunesse du phénomène. Pour répondre à la question soulevée, une étude exploratoireayant pour cadre empirique le programme de coaching de l’Incubateur virtuel d’entre-prises de la Mauricie a été menée. Lancé en mars 2002, ce programme, largement financépar des fonds publics, a déjà profité à une vingtaine de PME de la Mauricie, cette régionse situant à mi-chemin entre les agglomérations urbaines de Montréal et de Québec.

La présente étude commencera avec une recension des écrits pertinents, afin d’arriverà la proposition d’un cadre conceptuel. La stratégie de recherche préconisée, soit l’étudede cas par comparaisons inter-sites, sera ensuite expliquée de pair avec la méthodologieutilisée. Finalement, les résultats issus de l’analyse de six cas seront soumis au lecteur etune discussion s’ensuivra.

Recension des écritsD’emblée se pose un problème fondamental que le chercheur ne peut contourner, soit

celui de l’enchevêtrement des concepts de coaching, mentorat et conseil. Pour ajouter à lacomplexité, il existe différents types de coaching et de mentorat selon le contexte danslequel ils sont utilisés. Mais où donc se situe le coaching d’accompagnement d’entrepre-neurs par rapport à ces autres concepts?

Le concept de coaching entrepreneurialDéfinir un concept équivaut à faire un choix et ce choix n’est pas facile si l’on se fie

aux 52 définitions du coaching recensées par Bayad et Persson-Gehin (2003). Le conceptde coaching en management trouve notamment son origine dans l’entraînement sportif;ainsi, des processus similaires d’apprentissage peuvent être observés dans ces deux con-textes, ce qui n’a pas manqué de générer plusieurs passerelles de recherche entre le coach-ing sportif et le coaching d’entreprise (Miller, Ogilvie et Adams, 2000). De la mêmefaçon, plusieurs travaux en pédagogie ont exploré des situations similaires à celle ducoaching entrepreneurial, dans lesquelles (par exemple) des enseignants expérimentés «coachent » des enseignants débutants en évitant de leur donner des réponses toutes faiteset en générant plutôt un apprentissage par suggestions indirectes (Strong et Baron, 2004).De nombreux chercheurs en psychologie se sont également intéressés au coaching. Parexemple, Laske (1999) propose un paradigme sur le coaching managérial à partir d’élé-ments de psychologie constructive, de thérapies familiales et de théories sur la cognitiondans les organisations. Il montre ainsi que la relation de coaching permet d’enrichir le seulapprentissage par construction individuelle. Bien que le contexte entrepreneurial soit spé-cifique, nous pourrons ainsi utiliser certains de ces éléments pour justifier notre propremodèle de recherche.

Au vu de ces différentes approches, nous définirons le coaching entrepreneurialcomme un accompagnement individuel qui s’adresse aux entrepreneurs dont l’entrepriseest en phase de démarrage ou de jeune croissance; il répond à un besoin particulierd’acquisition, de développement et d’amélioration des compétences requises pour gérerl’entreprise.

Cependant, on voit que cette définition ne permet pas de distinguer facilement lecoaching entrepreneurial d’autres concepts proches. En particulier, on peut s’interrogersur la distinction à opérer avec le mentorat, le conseil (au sens de « consulting ») et larelation avec un ange investisseur.

Le mentorat implique généralement deux membres de la même organisation : le men-tor (un employé expérimenté) qui guide et assiste son « protégé » (un nouvel arrivant)

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(Eby et Lockwood, 2005 ; McManus et Russel, 1997). Le mentorat vise alors essen-tiellement à faciliter l’intégration du nouvel employé par un phénomène d’apprentissageet de support psychologique qui doit amener un meilleur développement des compétencesmanagériales du « protégé ». On voit que le processus est assez semblable à celui ducoaching entrepreneurial, mais le terrain d’application est très différent. L’accompagne-ment en contexte de mentorat est généralement à titre gratuit et est moins intensif. De plus,le mentor agit à titre de modèle et non de formateur, le protégé apprenant des comporte-ments et des réussites de son mentor. Finalement, on peut dire que le coaching est axéd’abord sur le savoir-faire alors que le mentorat est centré sur la personne. Cependant,plusieurs résultats issus de recherches sur le mentorat peuvent être utilisés dans le con-texte du coaching entrepreneurial, du fait de la proximité des processus en jeu.

Si on compare le coaching au conseil, la principale différence est en ce qui concernel’action de l’intervenant : le coach montre au dirigeant comment faire avec l’objectif quece dernier devienne finalement autonome, alors que le conseil opère à la place du dirigeantsans qu’il y ait forcément de transmission de connaissances ou de compétences. Le coachne gère pas lui-même le changement, mais crée un environnement d’apprentissage pouramener le « coaché » à le faire lui-même (Katz et Miller, 1996). Le coaching diffère ainsidu conseil tant par ses objectifs que par ses méthodes (Kilburg, 1996). En effet, le coach-ing vise davantage à aider le manager à accroître ses propres performances, et, en con-séquence, celles de son organisation : en cela, il serait sans doute réducteur de le consid-érer simplement comme une forme de conseil comme une autre (Kampa-Kokesch etAnderson, 2001).

On peut également rapprocher le coaching entrepreneurial de l’apport des angesinvestisseurs. En effet, beaucoup plus que les capital-risqueurs, les anges investisseursdeviennent volontiers des investisseurs-acteurs, pour avoir une influence directe sur leurinvestissement (Van Osnabrugge, 2000 ; Mason et Harrison, 2002 ; Bernard, 2003). Lagrande majorité est ce que les Anglo-saxons nomment des investisseurs “Hands On,” c.-à-d. très impliqués dans la stratégie de l’entreprise aidée (Harrison et Mason, 2000). Desapports non financiers sont ainsi très fréquents sous forme de conseils, d’appuis et departage de réseau. En incitant l’entrepreneur à avoir une réflexion stratégique plus for-malisée, l’ange investisseur favorisera la mise en place d’outils pour aider à établir le pro-gramme de développement. L’entrepreneur se voit poussé à adopter une démarche analy-tique chiffrée plutôt qu’intuitive ou essentiellement émergente. Cependant, les angesinvestisseurs ne peuvent pas être réellement assimilés à des coachs. Lorsque certains out-repassent leur domaine de compétence en s’immisçant trop fortement dans le manage-ment, ils se placent très vite dans une situation conflictuelle (Bernard, 2003). Certainsauteurs allant même jusqu’à affirmer qu’ils « peuvent devenir parfois des partenaires“encombrants” qui s’immiscent dans la stratégie d’entreprise» (Kovarski, 2002 : 10)… Lecoach, en revanche, reste un aide externe, au service du dirigeant, sans cette dépendancefinancière qui modifie la nature de la relation.

L’objet de notre étude étant campé, il convient maintenant de s’attaquer à la problé-matique même, soit celle d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer le succès d’uneintervention de coaching auprès d’entrepreneurs novices. Un premier coup d’œil auxécrits portant sur ce sujet met en lumière une évidence : la documentation scientifiqueportant sur ce phénomène reste embryonnaire. Les ouvrages et articles disponibles sur lecoaching sont en effet souvent de type normatif et émanent de consultants énonçant leurspropres recettes davantage que de chercheurs plus objectifs. Conséquemment, des écrits

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portant sur le mentorat ou le conseil auprès d’entrepreneurs ont parfois été recensés, vuleur proximité avec le concept étudié. Pour les besoins de la présentation, il sera traitéséparément des écrits relatifs à la structure d’accompagnement, aux caractéristiques ducoach et du coaché et à la relation se développant entre les deux parties.

La structure d’accompagnementUne relation mentor-« protégé » n’aura pas les mêmes résultats suivant qu’elle ait été

initiée formellement (c.-à-d. imposée par la structure employant les deux parties) ou spon-tanément (c.-à-d. par affinités personnelles) (Eby et Lockwood, 2005). Or, pour ce qui estde notre terrain d’étude, l’organisme qui gère le programme de coaching a généralementla responsabilité de sélectionner le « bon coach », d’où l’importance du processus desélection mis en place. L’entrepreneur accompagné a en effet peu de temps à consacrer àla recherche d’aide externe et il a rarement les connaissances nécessaires pour choisir lapersonne ressource la plus appropriée pour l’aider à résoudre ses problèmes (Alstrup,2000). Le choix du coach doit se faire en fonction des besoins réels de l’entrepreneur, cequi requiert un bon diagnostic préliminaire de ses problèmes (Graham et O’Neill, 1997).On peut aussi s’interroger sur le poids du directeur de l’organisme de soutien qui, souvent,initie et supervise la relation (Albert, Bernasconi et Gaynor, 2003). Il jouerait un rôleessentiel pour aplanir les résistances naturelles de l’entrepreneur novice à demander del’aide (Bisk, 2002). Finalement, mentionnons que des travaux suggèrent l’existence d’unlien entre la fréquence des rencontres entre le coach (mentor) et son protégé et la percep-tion de ce dernier quant à la valeur de l’appui apporté par l’accompagnateur (Smallbone,Baldock et Bridge, 1998; Waters et autres, 2002).

Les caractéristiques du coachDans le contexte du mentorat, Mullen (1994) note que la seule prise en considération

du « protégé » ne permet pas de rendre compte de toutes les dimensions de l’apprentis-sage étudié : les caractéristiques du mentor sont tout autant déterminantes. Pour ce qui estdu coaching entrepreneurial, il semble effectivement essentiel pour le coach d’être capa-ble de se mettre au même niveau que son protégé. Pour y arriver, deux qualités lui serontfort utiles, soit celles de l’écoute et de l’empathie (Feliculis, 2003; Fayolle, 2002; Simonet Kumar, 2001; Sullivan, 2000; Vergne-Cordonnier, 2003). Il doit de plus s’adapter aucontexte spécifique de l’entrepreneur s’il veut être accepté par ce dernier, et ce, tant en ter-mes de culture, de mode de communication que de style d’apprentissage (Dalley etHamilton, 2000). Une bonne familiarité avec le milieu de la PME s’impose donc (Gibb,2000), notamment pour bien saisir la problématique de l’entrepreneur et comprendre fine-ment la situation (Syntec, 2001). Au-delà même de la culture, il semble que les dirigeantsde PME favorisent les conseillers dont les vues sont les plus compatibles avec les croy-ances qu’ils entretiennent par rapport à leur propre entreprise. Pour être vraiment efficace,le coach doit cesser d’être considéré par l’entrepreneur comme un étranger et plutôt entr-er dans l’univers de ce dernier, devenir un « insider », et ce, en trouvant des représenta-tions communes avec l’entrepreneur et en parlant le même langage que lui (Albert,Bernasconi et Gaynor, 2003; Dalley et Hamilton, 2000). Le coach doit arriver à gagner laconfiance de son protégé pour que ce dernier accepte de s’ouvrir à lui. Pour y parvenir, lecoach établira d’abord sa crédibilité auprès de l’entrepreneur. Ce dernier doit lui recon-naître une certaine expertise et juger que cette expertise est de nature à faciliter la résolu-tion des problèmes de l’entreprise. Mais il faut davantage : le coach doit pouvoir amenerl’entrepreneur à s’ouvrir au changement, pour éventuellement acquérir de nouvelles con-



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naissances ou compétences et modifier ses comportements en conséquence (Sammut,1998; Syntec, 2001).

Les caractéristiques du coachéMême si l’accompagnateur rencontre toutes les caractéristiques du coach idéal, la rela-

tion ne pourra être fructueuse que si l’entrepreneur est réceptif à ce type d’intervention.Or, de façon générale les dirigeants de PME ont une perception négative des divers con-seillers professionnels oeuvrant auprès d’eux. Les raisons expliquant cette méfiance sontnombreuses : ils estiment que les conseils de ces derniers ne sont pas assez pratiques, pasassez collés à leur réalité, qu’ils demandent trop cher pour les résultats obtenus et que desurcroît, ils ne comprennent rien au monde de la PME (Curran, Jarvis, Blackburn et Black,1993; Devins, 1999; Zinger, Blanco, Zanibbi et Mount, 1996). Sammut (1998) note égale-ment que de nombreux créateurs refusent toute assistance par recherche absolue d’au-tonomie (qui reste l’un des motifs principaux de création) et par crainte que leur entouragen’en déduise qu’ils sont incompétents (voir aussi Forestier, 2002; Curran et Balckburn,2000). De la même façon, Bloch (1997) affirme que le coaching entrepreneurial resteassocié en France au concept de « défaillance » ou de personne en difficulté, ce qui paraîtantinomique avec l’image que l’entrepreneur souhaite projeter de lui-même.

Une fois les appréhensions de l’entrepreneur surmontées, encore doit-il accepter des’ouvrir à son coach et surtout, accepter de changer. Pour cela, il doit évidemment recon-naître qu’il a besoin d’aide et surtout, avoir confiance dans les capacités de son coach àl’accompagner dans cette démarche d’apprentissage. Aucun compromis n’est acceptable: l’entrepreneur doit s’engager à fond dans la relation, sans retenue (Clutterbuck, 1991). Ildoit s’impliquer activement dans le processus d’apprentissage, car ultimement, c’est luiqui décide ce qu’il apprend en opérant un choix dans ce qui lui est proposé et en valorisantou non les activités d’apprentissage (Orth, Wilkinson et Benfari, 1994). Dans les faits, ilappert que les entrepreneurs sont généralement lents à s’ouvrir et que souvent, lorsqu’ilsse décident finalement à le faire, leurs problèmes ont pris une telle ampleur que l’accom-pagnateur n’est plus en mesure de les aider à y remédier (Dyer et Ross, 2003).

La relation coach/coachéLà encore, il convient de considérer que le processus d’apprentissage doit être

appréhendé en tant qu’échange interactif d’information (ce qui a déjà été montré dans lecontexte de mentorat, cf. Mullen, 1994). La manière dont la relation elle-même sedéveloppe constitue donc un facteur de succès en soi. Tel que déjà mentionné, il importeainsi que le coach se mette au même niveau que son protégé, ce qui implique qu’il favoris-era le mode d’apprentissage qui convient le mieux à l’entrepreneur : l’apprentissage dansl’action (Deakins, O’Neill et Mileham, 2000; Gibb, 1997; Gibb, 2000; Dalley etHamilton, 2000; Bayad et Persson-Gehin, 2003). Selon Gibb, « pour mieux apprendre deses expériences, l’entrepreneur doit combiner ses connaissances, habiletés, valeurs et atti-tudes pour permettre à tous ces éléments d’interagir durant le processus d’apprentissage» (1997, page 16). Le rôle de l’accompagnateur est aussi d’aider l’entrepreneur à dévelop-per l’habileté à prendre du recul et à réfléchir sur son expérience d’apprentissage(Sullivan, 2000). De l’avis de Bayad et Persson-Gehin (2003), l’entrepreneur ne sauraitlimiter son apprentissage à une forme de mimétisme (apprentissage en simple boucle ausens d’Argyris et Schön). Il doit au contraire générer un savoir actionnable, dont lesmodalités se définissent et se modifient « chemin faisant ». D’où le grand rôle de lacommunication orale entre les deux acteurs, qui fait naître chez l’entrepreneur une



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nouvelle représentation de son problème, tout en lui fournissant à la fois un compagnonde route (un allié et confident) et un évaluateur. Fourès (2003) va jusqu’à dire que dans lecoaching « tout est communication » (page 91), affirmant que la composante essentielledu succès de l’intervention est l’interaction liée à la relation « coach-coaché ». De lamême façon, Kalbfleisch et Davies (1993) notent que le principal facteur-clé du succèsd’une relation de mentorat est que les deux parties possèdent les qualités de communica-tion suffisantes.

Un dernier aspect de la relation de coaching mérite notre attention : les bases surlesquelles s’entendent les deux parties quant au déroulement de l’accompagnement. Ilimporte que soit établie une sorte de contrat moral spécifiant les objectifs, les moyens quiseront mis en place pour les atteindre, les rôles respectifs du coach et de son protégé et unplan d’action comprenant un échéancier (Covin et Fisher, 1991; King et Eaton, 1999). Cecontrat doit permettre aux parties de gérer et structurer leur relation, tout en permettantune certaine flexibilité pour ajuster le tir en cours de route.

Le cadre conceptuel guidant la démarche de rechercheLes résultats des travaux de recherche précités ont inspiré le cadre conceptuel suivant.Le succès de l’intervention de coaching a été appréhendé par la perception qu’en ont

les parties en jeu, plutôt que de se risquer à faire un lien direct entre coaching et perform-ance économique. D’ailleurs, dans d’autres domaines que l’entrepreneuriat (par exemplela psychologie sportive), d’autres auteurs définissent la réussite d’un coaching par lacapacité à influencer l’apprentissage du coaché autant que par la performance proprement


La structure d’accompagnement

- Rôle du directeur - Processus de sélection

des coach - Fréquence des

rencontres

La relation coach/coaché

- Apprentissage dans l’action

- Prépondérence de la communication orale

Caractéristiques du coach

- Empathie / écoute - Familiarité avec la

culture PME - Crédibilité

Caractéristiques du coaché

- Réceptivité au

coaching - Engagement dans

la relation

Réussite du coaching - Degré d’atteinte des

objectifs - Degré de satisfaction - Ampleur des

changements

- Apprentissage dans l’action

- Prépondérance de la communication orale

- Existence contrat moral

Figure 1 : Le cadre conceptuel de la recherche


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dite de ce dernier (Feltz et coll., 1999). Dans cette optique, trois variables ont été retenuespour évaluer le succès de l’intervention :

• l’ampleur des changements chez l’entrepreneur coaché, en ce qui a trait au com-portement, l’attitude ou les connaissances (Feliculis, 2003) ;• le degré d’atteinte des objectifs que les parties s’étaient fixées ;• le degré de satisfaction des parties par rapport à l’intervention.

La méthodologie de rechercheVu le caractère exploratoire de l’étude, une approche flexible et ouverte fut adoptée,

permettant d’explorer le concept du coaching d’accompagnement bien en profondeur.L’étude de cas par comparaisons inter-sites est la stratégie de recherche qui a été retenue(Audet et d’Amboise, 2001), ses fondements s’inspirant largement des travaux de Yin(1994) et d’Eisenhardt (1989).

L’étude de cas par comparaisons inter-sitesL’étude de cas par comparaisons inter-sites est une approche à la fois déductive et

inductive. Elle est déductive en ce qu’elle requiert du chercheur qu’il détermine lesparamètres de la recherche avant de commencer son travail sur le terrain, mais elle estaussi inductive en ce qu’elle accorde une très grande ouverture au chercheur par rapportaux phénomènes à être appréhendés sur le terrain. Par ailleurs, contrairement à l’approchehypothético-déductive classique qui préconise un choix aléatoire de l’échantillon, les cassont plutôt choisis selon le principe de l’échantillonnage délibéré (Merriam, 1998). Ilssont sélectionnés en regard de la richesse de l’information que le chercheur estime être enmesure de recueillir, tout en tenant compte de dimensions théoriques déterminées aupréalable pour baliser la sélection et le regroupement subséquent des cas aux fins de com-paraison. Ici, la dimension théorique retenue était le résultat de l’intervention de coach-ing. L’analyse des données est basée sur des techniques d’analyse par comparaisons denature qualitative (Eisenhardt, 1989). La technique principalement utilisée est celle de larecherche de constantes d’un cas à l’autre (« cross-case search for patterns »), c’est-à-dire la recherche de constantes en comparant de manière systématique et itérative les casentre eux. L’objectif des comparaisons entre regroupements ou catégories de cas est dedégager un ensemble de caractéristiques et de relations qui soit unique à un groupe de cas.

Le terrainComme mentionnées précédemment, les relations de coaching observées sont interv-

enues dans le cadre du programme de coaching de l’Incubateur virtuel de la Mauricie (ci-après appelé « l’Incubateur »). Les services offerts aux jeunes entreprises de la régionsont en grande partie subventionnés par l’État, ces dernières n’ayant qu’à débourser 15 %du coût réel. Le processus de coaching se déroule comme suit. Au départ, l’entreprise estréférée à l’Incubateur par un organisme de développement local ayant déterminé unbesoin d’accompagnement. Le directeur de l’Incubateur procède à une visite initiale del’entreprise pour établir lui-même un diagnostic des problèmes rencontrés et se faire uneidée du type de coach qui conviendrait à l’entrepreneur. C’est à même son vaste réseau decontacts qu’il trouvera le coach approprié. La première intervention du coach ainsi recrutés’effectue habituellement dans la semaine qui suit la référence à l’Incubateur. Avant cettepremière rencontre, le directeur de l’Incubateur explique au coach le rôle qu’il doit jouerauprès de l’entrepreneur en insistant sur le fait que le coach est là pour encadrer l’entre-preneur et non pas pour effectuer le travail à sa place, comme un consultant le ferait. Par



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la suite, le coach jouit d’une grande latitude quant à la façon de gérer la relation avec l’en-trepreneur. Seulement deux conditions doivent être respectées : aller dans l’entreprise unminimum d’un jour par semaine et soumettre un rapport hebdomadaire au directeur. Cedernier supervise ensuite la relation par des rendez-vous trimestriels avec le coach et sonprotégé. À noter que la plupart des coachs possèdent un baccalauréat ou un MBA; ils sontconsultants ou gestionnaires, parfois à la retraite. Bien que peu d’entre eux aient uneexpérience antérieure en coaching, ils ont tous une grande expérience en affaires etgénéralement une expertise plus pointue dans le domaine requis pour venir en aide à l’en-trepreneur. Fait à mentionner : les coachs travaillent tous à la pige, l’Incubateur n’ayantde salarié que le directeur.

L’échantillon et la collecte des donnéesSix interventions de coaching ont été sélectionnées parmi les 24 interventions par-

rainées par l’Incubateur. Deux critères ont guidé la sélection : l’état d’avancement de l’in-tervention et son degré de réussite. D’une part, il importait que les interventions soientpratiquement terminées pour que l’on puisse en évaluer le résultat. D’autre part, commeles analyses allaient se faire par comparaisons, il était nécessaire d’avoir tant des cas àsuccès que des cas d’échecs. Les entreprises constituant l’échantillon ont été identifiéessous les noms fictifs de Logiciels inc., Cuisines inc., Confitures inc., Alarmes inc., Radioinc. et Optique inc. Les caractéristiques générales de ces entreprises, de leurs dirigeants,du coach et de la relation de coaching sont synthétisées dans le Tableau 1 qui suit. Ilimporte de souligner que chez Logiciels inc. un changement de coach a dû être effectuéen cours de route à la demande du coaché; les résultats présentés ici visent la deuxièmerelation de coaching.

Pour faciliter la collecte des données, deux grilles d’entrevue ont été élaborées : unepremière pour les entrepreneurs coachés et une seconde pour les coachs.2 Les questionsprévues aux grilles d’entrevue étaient tantôt fermées lorsqu’il s’agissait de recueillir desinformations factuelles précises et tantôt à la fois fermées et ouvertes, c’est-à-dire qu’unepremière question fermée était posée (ex : « Jusqu’à quel point le coaché était-il con-scient de son incapacité à régler seul ses problèmes? »), suivie d’une question ouverteobligeant le répondant à expliquer et justifier sa réponse précédente. De plus, afin de nepas passer à côté d’un aspect de l’intervention dont l’importance aurait pu nous avoir ini-tialement échappé, les répondants étaient encouragés à aller au-delà des questions duguide d’entrevue et à nous divulguer tous les détails de leur relation de coaching. La col-lecte des données s’est faite sous la forme d’entrevues individuelles semi-dirigées d’env-iron 90 minutes. Des données secondaires ont aussi été recueillies auprès de l’Incubateur,notamment la documentation et la correspondance relatives aux demandes d’intervention,les procès-verbaux des réunions du conseil d’administration de l’Incubateur et les rapportsd’activités de cette dernière. Finalement, de nombreuses entrevues informelles ont eu lieuavec le directeur, notamment pour guider la sélection des cas et aussi valider les résultatsobtenus.

L’analyse des donnéesL’analyse des données a débuté par la rédaction d’un cas pour chacune des relations

observées. Chacun des cas comprenait des informations de nature générales sur l’entre-prise, le dirigeant et le coach. Par la suite, les informations recueillies ont été regroupées


_________________________2. Copies de ces deux grilles d’entrevue peuvent être obtenues auprès des auteurs.


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par variable et dimension du cadre conceptuel, et ce, afin de faciliter les comparaisonsentre sites. Chacune des dimensions a alors été évaluée par le chercheur à l’aide des indi-cateurs disponibles et des données qualitatives recueillies. À l’étape suivante, les inter-ventions ont été comparées les unes aux autres, une dimension à la fois. Aux fins de com-paraison, des regroupements ont été créés selon le degré de réussite de l’intervention, lesinterventions étant regroupées selon qu’elles se qualifiaient de succès, d’échec ou de suc-cès mitigé. Nous avons ainsi tenté d’identifier l’ensemble des caractéristiques uniques auxinterventions couronnées de succès, telle configuration étant vraisemblablement associéeà la réussite de l’intervention.

Résultats

La structure d’accompagnementS’il faut retenir une chose de la structure d’accompagnement en place, c’est le rôle

prépondérant qu’y joue le directeur, notamment parce que le processus de sélection ducoach repose entièrement sur son bon jugement et son réseau d’affaires. Ce mode de fonc-tionnement s’est généralement révélé efficace puisque dans les six cas observés, lesdirigeants se sont montrés satisfaits du choix du directeur. Une seule des six relations decoaching a nécessité un changement de coach et cette dernière s’est finalement avérée unedes relations les plus réussies. Les parties sont d’ailleurs unanimes à souligner l’impor-tance de la chimie, de la symbiose qui se crée entre elles. Il est toutefois difficile d’expli-quer de façon rationnelle ce qui forme cette chimie et comment on peut anticiper qu’ellese formera entre deux parties. Une chose est sûre : le directeur semble avoir un certainflair pour apparier les entrepreneurs et les coachs. Par contre, force nous est de constaterla fragilité de ce mode de sélection qui repose sur l’intuition, les compétences particulièreset le réseau de connaissances d’un seul individu.

Le directeur de l’Incubateur joue aussi un rôle informationnel important. D’une part,il lui revient de donner les bonnes consignes aux coachs qui pour la plupart en sont à leurspremières armes en coaching d’accompagnement. Le fonctionnement du programme del’Incubateur doit aussi être clairement expliqué aux entrepreneurs. Il semble en effet quele concept de coaching d’accompagnement ne leur soit pas familier, ce qui alimente par-fois des attentes erronées en ce qui concerne le coach. Ce fut effectivement le cas dans lesdeux relations qui sont considérées comme des échecs : les entrepreneurs s’attendaient etmême souhaitaient que le coach agisse en consultant et règle les problèmes à leur place.Non seulement le directeur établit les règles du jeu pour les parties, mais il prépare aussile terrain pour l’intervention. Le directeur a admirablement joué ce rôle dans trois desrelations, aplanissant les résistances naturelles de l’entrepreneur par rapport à l’aideexterne. Il importe de mettre également en lumière l’appui que le directeur apporte encoulisse aux coachs, les conseillant, les sécurisant et les réconfortant au besoin dans lesdécisions parfois difficiles qu’ils ont à prendre. Il est d’ailleurs décrit par un des coachscomme jouant le rôle du «coach des coachs ». Ce dernier mentionne aussi que le directeurlui permet de prendre du recul par rapport à la situation appréhendée, le danger étant, dansle feu de l’action, de perdre de vue les objectifs fixés à plus long terme. Il semble quel’envoi d’un rapport hebdomadaire au directeur oblige les coachs à faire régulièrement lepoint sur l’intervention en cours et les aide justement à prendre un certain recul.

Le programme initié par l’Incubateur prévoit que les parties se rencontrent au moinsune fois par semaine. Cette consigne a été respectée tout au long de l’intervention danstrois cas, dont les deux relations à succès. Il apparaît important de ne pas réduire la



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fréquence des rencontres. À titre illustratif, pour des raisons d’ordre financier les rencon-tres hebdomadaires entre le dirigeant de Alarmes inc. et le coach se sont progressivementespacées, étant remplacées par des contacts téléphoniques ou des courriels. Or, cettebaisse de fréquence a eu un impact négatif sur la relation de coaching : le coach a sentique cette perte de contact avait créé de la distance entre lui et son protégé, ce qui l’a amenéà se détacher progressivement de l’entreprise. Les propos du dirigeant de Cuisines inc.vont dans le même sens, ce dernier affirmant que le maintien de la fréquence des rencon-tres lui a permis de ne pas « décrocher », et ce, bien qu’il ait parfois trouvé difficile derespecter cette obligation. Dans les deux cas qui sont considérés des échecs, les rencon-tres sont devenues sporadiques après un certain temps, notamment parce que le coachéannulait ses rendez-vous, pour ensuite cesser complètement. Selon nos observations, unetelle baisse d’assiduité était le symptôme du malaise qui s’était installé dans la relation.Le fait pour l’entrepreneur de commencer à espacer les rencontres avec son coach devraitdonc être perçu comme un signal d’alarme. À noter qu’un contact téléphonique ou parcourriel ne semble pas remplacer adéquatement une rencontre en personne, tel qu’en faitfoi la relation de coaching intervenue chez Alarmes inc.

Un autre aspect de la structure d’accompagnement mérite notre attention : la rapiditéd’intervention. Il semble que les entrepreneurs interviewés soient habitués à d’inter-minables attentes lorsqu’ils sollicitent des services gouvernementaux. Le fait que l’inter-vention de coaching soit mise en place en moins d’une semaine reflète une image d’effi-cacité qui contraste avec celle de lourdeur bureaucratique associée au gouvernement. Ceciprédispose favorablement les entrepreneurs qui sont autrement méfiants, voire cyniques,par rapport aux services qui leur sont offerts par l’État.

Les caractéristiques du coachSelon les données recueillies auprès des entrepreneurs, les coachs avaient tous une

bonne capacité d’écoute et à une exception près (Alarmes inc.), ils se sont montrésempathiques envers leur protégé. Fait intéressant à souligner, de l’avis du dirigeant deLogiciels inc., le premier coach qui lui avait été assigné manquait justement d’écoute etd’empathie, le courant ne passait pas entre eux. Dès le remplacement du coach, l’entre-preneur a senti la différence : son second coach, lui, l’écoutait et le questionnait beau-coup. Cette seconde relation de coaching s’est d’ailleurs révélée très fructueuse. Du côtéde Alarmes inc., on peut aussi mentionner que la relation a commencé à sérieusement sedégrader lorsque le dirigeant a eu l’impression que son coach ne le comprenait plus. Lesévénements qui ont mené à cet effritement de la relation sont les suivants : les partiesétaient d’accord sur le fait que le système d’alarme que l’entreprise voulait mettre enmarché avait besoin d’être amélioré et un délai de deux mois avait été prévu à cet effet.Le coach a mis beaucoup de pression sur l’entrepreneur afin qu’il réussisse à apporter lesmodifications requises à l’intérieur du délai convenu. Pour de multiples raisons, ledirigeant n’y est pas parvenu. De l’avis du coach, c’est parce qu’il n’y a pas mis assezd’efforts alors que le dirigeant, lui, attribue cet échec à des problèmes d’approvision-nement. Avec un certain recul, l’entrepreneur estime que les attentes du coach étaientirréalistes et il s’est senti jugé et blâmé pour ne pas avoir réussi à atteindre les objectifsfixés. Il prête le peu de réalisme des attentes du coach à son manque de familiarité avecles contraintes de production propres aux PME. Son coach n’a en effet jamais travaillédans une PME, ayant toujours œuvré au sein de très grandes entreprises. Quelles leçonstirer de cet incident? D’une part, on constate que le dosage de la pression à mettre sur l’en-trepreneur pour le stimuler et non le décourager et même briser le lien de confiance est



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très subtil. D’autre part, il semble que tant que le coach et l’entrepreneur étaient sur lamême longueur d’onde, le fait que le coach ne soit pas familiarisé avec le monde de laPME ne nuisait pas à la relation. Par contre, dès qu’il y a eu divergence le premier argu-ment à être avancé par l’entrepreneur a été que le coach ne pouvait pas comprendre sonpoint de vue puisqu’il n’était pas familiarisé avec la PME. Finalement, les coachsobservés jouissaient tous d’une assez grande crédibilité auprès de leur protégé. Toutefois,il est intéressant de noter que dans les deux relations qui ont échoué, les coachs ne se sen-taient pas crédibles auprès de l’entrepreneur alors que ces derniers ont déclaré avoir con-fiance dans la capacité de leur coach à les aider.

Compte tenu de ce qui précède, il semble que les compétences et qualités possédéespar le coach ne discriminent pas entre les relations ayant bien réussi et celles ayant moinsbien réussi : tous les entrepreneurs se sont montrés généralement satisfaits de leur coachà cet égard. On peut toutefois se poser la question à savoir s’il n’y aurait pas là un certainpréjugé dans la mesure où l’intervieweur a pu être perçu comme un représentant del’Incubateur par les entrepreneurs.

Les caractéristiques du dirigeant coachéÊtre réceptif au coaching mais surtout, être ouvert au changement, semblent constituer

des conditions préalables à la réussite d’une intervention de coaching. De fait, ces condi-tions n’ont pas été remplies chez les deux dirigeants des entreprises où le coaching n’a pasfonctionné. Chez Radio inc., dès le départ l’entrepreneur s’est montré peu réceptif : ilrecherchait davantage un conseiller qui règlerait rapidement ses problèmes qu’un coach.Il en a été de même pour Optique inc. chez qui le coaching s’est plutôt effectué auprès desemployés. Pour ce qui est de l’ouverture au changement, on note une certaine incohérenceentre le discours des entrepreneurs et leur comportement. Presque tous manifestaient undésir d’apprendre (à l’exception du dirigeant de Radio inc.) et la plupart étaient ouverts àchanger. Or, lorsque l’apprentissage remettait en question les façons de faire et d’être desdirigeants, ces derniers manifestaient beaucoup de résistance, surtout les plus âgés. Defait, seulement deux des dirigeants ont réussi à modifier leurs comportements et façons defaire de façon notable suite à l’intervention de coaching, soit les deux cas qui se qualifientde succès. Et encore, ce n’est qu’une fois la confiance établie entre le coach et son pro-tégé que la résistance au changement a pu être neutralisée.

L’engagement dans la relation est un autre élément de réussite qui semble primordial.Ainsi, dans trois des entreprises où la relation d’accompagnement a été un franc succès ouun succès mitigé (Confiture inc., Cuisines inc. et Logiciels inc.) le niveau d’engagementdu dirigeant était élevé, contrairement à la situation prévalant chez Radio inc. et Optiqueinc., là où la relation a nettement moins bien réussi. En entrevue, le dirigeant de Radio inc.a avoué ne pas avoir consacré assez de temps et d’énergie à la relation pour en faire unsuccès. Il annulait et reportait régulièrement ses rencontres avec le coach, ce qui reflète lepeu de valeur qu’il accordait à l’intervention. D’ailleurs, croyant que les services du coachétaient gratuits, il tenait les propos suivants : « J’ai l’impression que si ça m’avait coûtéplus cher, j’aurais plus investi dans la relation. Des fois des choses gratuites, on passemoins de temps dessus. Je pense que si ça n’avait pas été gratuit, même si je n’avais pasbeaucoup de temps, j’aurais fait plus d’efforts pour voir mon coach et m’impliquer ».

La relation coach/entrepreneurDans cinq des six cas observés, le coach a favorisé l’apprentissage dans l’action. Le

mode d’apprentissage qui semble le mieux convenir aux entrepreneurs observés est celui



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de l’essai-erreur sous la supervision du coach. Vient ensuite l’apprentissage parmimétisme, c’est-à-dire en s’appuyant sur des récits du coach quant à ses propres expéri-ences en affaires ou celles d’autres entrepreneurs ou gestionnaires. Finalement, dans deuxdes cas, le coach a amené une prise de conscience du dirigeant en le questionnant sur sonentreprise et sur lui-même. La communication orale était prépondérante dans la plupartdes cas observés, surtout en personne ou par appel téléphonique. Comme soulignéprécédemment, ce dernier mode de communication orale ne semble pas toutefois aussiefficace qu’une rencontre entre les parties. Finalement, la troisième dimension, soit l’ex-istence d’un contrat moral, semble bien discriminer entre les relations. Plus précisément,c’est chez Radio inc., là où l’intervention a été la moins réussie, que ce contrat était le plusflou. De surcroît, le peu qui avait été convenu au départ entre les parties n’a pas été respec-té par le dirigeant (fréquence des rencontres). Ceci n’a rien de surprenant quand on saitque le dirigeant de l’entreprise tenait les propos suivants : « Un plan c’est fait pour êtresuivi, mais ce n’est pas fait non plus pour être forcément respecté. » Il semble que nonseulement l’absence de contrat moral peut-elle nuire au bon déroulement de l’interven-tion, mais son non-respect peut lui aussi avoir des conséquences néfastes. Ainsi, chezAlarmes inc. la relation a tourné au vinaigre lorsque, d’une part, le coach a réalisé que ledirigeant n’avait pas persévéré dans ses efforts de vente comme il s’était engagé à le faireet que, d’autre part, le dirigeant a constaté que l’intervention de coaching ne produisait pasles effets escomptés. À noter que sous-jacent au contrat moral, il paraît important d’établirdes objectifs à court terme avec les entrepreneurs. Ainsi, les dirigeants de Logiciels inc.et de Cuisines inc., les plus réussies des relations, affirment important de se donner « desobjectifs chaque semaine à respecter » et « d’établir ensemble des objectifs à court terme». Pour un des coachs, il est important de privilégier le court terme « pour ne pas tropfaire peur au coaché devant le long chemin qu’il lui reste à parcourir ». Avoir des objec-tifs à court terme permet aussi de mesurer son progrès chaque semaine ou, le cas échéant,rajuster rapidement le tir.

Synthèse et discussion des résultatsÀ la lumière de ce qui précède, on constate que plusieurs conditions gagnantes doivent

être réunies pour qu’une intervention de coaching puisse être couronnée de succès (voirle Tableau 2 résumant les dimensions observées).

Pour la plupart, il s’agit de conditions nécessaires, mais non suffisantes. Plus précisé-ment, il s’agit de conditions observées tant dans les deux relations à succès que dansd’autres moins réussies, ce qui veut dire qu’elles ne discriminent pas entre les relationsselon le degré de réussite de l’intervention. L’analyse des six interventions de coachingobservées nous porte donc à croire que la configuration de « conditions gagnantes » dontla description suit est vraisemblablement associée au succès d’une intervention de coach-ing auprès d’entrepreneurs novices. Ainsi, la structure d’accompagnement devrait béné-ficier d’un processus de sélection efficace (judicieux, rapide et flexible) et prévoir au min-imum des rencontres hebdomadaires entre les parties. Le coach sélectionné devrait fairepreuve d’empathie, avoir de l’écoute envers son client et être familiarisé avec la culturede la PME. Il est aussi essentiel pour le coach d’avoir de la crédibilité aux yeux de sonprotégé, notamment pour gagner sa confiance. Quant au dirigeant coaché, il doit nonseulement être réceptif au coaching, mais surtout, il doit au besoin être prêt à changer sesfaçons de faire et ses comportements. Soulignons que cette dernière qualité explique pra-tiquement à elle seule le succès ou l’échec des interventions de coaching observées. Lecoaché doit évidemment s’engager dans la relation en faisant confiance à son coach et en



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s’ouvrant à lui. Par ailleurs, un mode d’apprentissage dans l’action semble être de mise,tout comme un mode de communication privilégiant les échanges en personne.Finalement, il importe d’établir des assises solides à la relation en spécifiant dès le départles règles du jeu sous la forme d’un contrat moral entre les parties. Il semble bénéfiquepour les parties de se fixer des objectifs à court terme à l’intérieur de ce contrat moral.

Certaines des variables que nous avons étudiées en relation avec le coaching méritentune attention plus particulière. On a vu que le rôle du directeur s’est révélé crucial dans lecadre du processus de sélection des coachs. Toutefois, les responsabilités du directeur vontau-delà de ce processus. Comme il est le premier représentant de l’Incubateur à entrer encontact avec l’entrepreneur en difficulté, l’impression qu’il laisse à ce dernier peut avoirdes répercussions sur la relation de coaching qui s’ensuivra. Tel impact peut être large-ment positif dans la mesure où le directeur arrive à apaiser les appréhensions et réticencesinitiales de l’entrepreneur vis-à-vis l’aide externe. Dans certaines relations de coaching, ledirecteur a joué cette carte à fond alors qu’il s’est fait plus discret dans d’autres. Comptetenu de la grande crédibilité et de l’excellente réputation du directeur au sein de la com-munauté d’affaires, il aurait eu avantage à jouer ce rôle « d’aplanisseur de résistance »de façon systématique.

Lors de la première rencontre, le directeur renseigne les entrepreneurs sur la nature etles modalités du programme de coaching offert par l’Incubateur. Même si le directeuraffirme en avoir informé tous les participants, la moitié des entrepreneurs coachés ontavoué n’avoir pas bien compris au départ la nature de l’intervention qui leur était offerte.Le coaching semble donc une forme d’accompagnement encore méconnue des entrepre-neurs. Dans les deux cas qui sont considérés comme des échecs, les entrepreneurssouhaitaient avant tout une intervention de type « conseil ». On peut penser que s’ilsavaient eu à payer le plein prix pour les services de coaching, ils auraient porté davantageattention lorsque le directeur leur a expliqué la nature de l’intervention à venir. Le rôleinformationnel du directeur est donc fort important : il doit non seulement donner l’in-formation aux participants, mais aussi s’assurer que les parties ont bien compris les règlesdu jeu.

Il pourrait aussi être opportun pour le directeur de vérifier le sérieux de l’engagementdes entrepreneurs avant de les accepter dans le programme. En effet, dans les deux casd’échec les entrepreneurs nous ont déclaré durant l’entrevue être peu ouverts à l’idée dechanger leurs comportements ou façons de faire en réponse au coaching. Avec une telleattitude, la relation était vouée à l’échec d’entrée de jeu. Dans les deux cas de succès mit-igé, la situation est plus complexe : les entrepreneurs ont affirmé être tout à fait ouvertsà changer, mais dans les faits, ils ne l’ont pas été. Il aurait donc été difficile pour ledirecteur de déceler ce manque d’ouverture lors de la rencontre initiale. En fait, ces entre-preneurs souhaitaient apprendre, mais aussitôt que l’apprentissage allait au-delà de l’ac-quisition de connaissances, d’outils de travail ou de techniques et remettait en cause leurscomportements, ils résistaient. Seuls deux entrepreneurs ont réussi un apprentissage enboucle double et encore, ils n’ont accepté de se remettre en question et changer qu’unefois le lien de confiance fermement établi avec leur coach. Il s’agit bien sûr des deux casà succès.

ConclusionDevant la grande diversité des aides proposées aux entrepreneurs, le coaching tend à

se faire une place de choix en tant que forme d’accompagnement. Pourtant, il demeureignoré de plusieurs dirigeants de PME, sans doute parce que son efficacité réelle n’a pas

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encore été pleinement démontrée. Cette étude contribue à notre connaissance de la naturede l’intervention de coaching en en donnant quelques illustrations concrètes. Elle avanceaussi plusieurs pistes de recherche prometteuses relatives aux facteurs-clés de succès ducoaching entrepreneurial. Il semble que la réussite d’une relation de coaching s’expliquepar un ensemble de facteurs, une configuration de « conditions gagnantes », certaines deces conditions étant vraisemblablement plus déterminantes que d’autres. Ainsi, l’ouver-ture de l’entrepreneur coaché par rapport au changement se révèle essentielle à la réussitede l’intervention de coaching. Il serait intéressant de vérifier si ce résultat se confirmedans d’autres programmes de coaching d’accompagnement d’entrepreneurs novices ouauprès d’autres populations de coachés. Il serait aussi opportun d’étudier en plus de pro-fondeur le rôle de la tierce personne qui chapeaute la relation de coaching puisque cettepersonne est dans une position privilégiée pour influencer positivement la relation et ainsiaméliorer ses chances de succès. Dans le cas présent, c’est le directeur de l’Incubateur quiétait cette tierce personne, mais il pourrait en être autrement dans d’autres contextesd’intervention.

L’étude a bien sûr ses limites, entre autres dues au nombre réduit de cas observés. Maisconsidérant le peu d’écrits sur le coaching entrepreneurial, elle a le mérite de mettre enlumière des dimensions contribuant vraisemblablement au succès de ce mode d’accom-pagnement. De surcroît, les résultats découlant de cette étude empirique alimenteront uneréflexion sur la façon d’accroître les bienfaits d’une telle approche auprès des entrepre-neurs novices.

Contact :Josée Audet, Professeur, Département de Management, Faculté des sciences de l'administration,Université Laval, Québec, Canada G1K 7P4

Tél : (418) 656-2131 ext. 5435Courriel : [email protected]

Paul Couteret, Maître de Conférences, IUT GEA Ile du Saulcy, 57000 Metz, France

Tél. : +33 (0)3 87 31 51 13Fax : +33 (0)3 87 31 51 12Courriel : [email protected]

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Le coaching entrepreneurial : spécificités et facteurs de succès