Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ ]

7/28/2019 Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ http://www.banquedesetudes.com ]

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Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’Administration desEntreprises

Centre Casablanca

Mémoire de fin d’études

Majeure CCA

Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines

Rédigé par : Mlle BENSADI Lamyae

Encadré ar : Monsieur Karim CHARAF

Année Universitaire 2011/2012



BENSADI Lamyae 3ème année GE

2

Résumé

L’objectif de cet article est

de comprendre la place et le

rôle de la fonction contrôlede gestion dans

l’organisation. De connaitre

l’Etat des lieux et les

perspectives d’avenir de ce

métier au Maroc

Abstract :

The aim of this article is to

understand the position and

role of the management control function in the

organization. To know thecurrent situation and the

future of this function in

Morocco

Mots clés :

Structures fonctionnelles-pouvoir-contrôle degestion-outils

Functional Keys words :

Fuctional structures-managementcontrol-tools




3

Avant d’entamer mon mémoire t, je tiens tout d’abord à révéler mes chaleureux

remerciements à Monsieur Karim CHARAF, mon encadrant et mon cher professeur

à l’ISCAE d’avoir accepté de m’encadrer. Un professeur auquel je suis très

reconnaissante pour les recommandations, les conseils et les remarques productives

qui ont largement contribué à l’élaboration de ce mémoire.

Un remerciement spécial pour mon tuteur de stage Monsieur amine BAAKILI pour

son soutien et pour le savoir qu’il m’a transmis pendant les trois mois de stages que

j’ai passé dans son cabinet. Mes remerciements les plus sincères sont à présenter à tous ceux qui ont contribué

de près ou de loin à ma formation.




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Introduction................................................................................................................................ 5 Partie 1 : apports de la théorie ........................................................................................... 6

Section1 : structures organisationnelles, définition et historique du développement du contrôle

de gestion et la place qu’il occupe dans ces organisations ........................................................ 6

Chapitre 1 : structures organisationnelles ................................................................................................... 6 I. Définition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel: ....................................... 6

II. Q UELLES SONT LES DIFFÉRENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ? ....................................................... 6

Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion .................................................................... 14

I. Définition du contrôle de gestion.............................................................................................. 14

II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION .............................................................................................. 14

Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres services fonctionnels .................................... 15

Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés et les perspectives d’avenir ...... 17

Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les entreprises ....................................................... 17

I. Le rôle du contrôle de gestion ................................................................................................... 18

II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 18 Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises ................................................... 20

I. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................... 21

Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier du contrôleur de gestion au Maroc ........ 38

I. Les grandes missions ................................................................................................................. 38

II. DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA STRUCTURE DE L 'ENTREPRISE .......................................... 39

III. Conditions du travail ................................................................................................................. 40

IV. CARRIERE ET PROMOTIONS : ............................................................................................................. 41

Partie II : Etude exploratoire ............................................................................................ 44 Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche ................................................................................ 45

I. LES CHOIX METHODOLOGIQUES ............................................................................................... 45 Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes rencontrées durant la réalisation de l’étude 52

Conclusion ................................................................................................................................ 56






6

Partie 1 : apports de la théorie

Section1 : structures organisationnelles, définition et

historique du développement du contrôle de gestion et la

place qu’il occupe dans ces organisations

Chapitre 1 : structures organisationnelles

I. Definition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel:

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de

contrôle ajustée aux différentes structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à

leur environnement.

Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité elle même. Du fait que l’on se

trouve dans des contextes d’évolution assez rapide, il est pratiquement im possible de faire un

contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats

de l’activité.

II. QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ?

Tout d’abord il convient de définir la structure organisationnelle, pour ensuite parler

de la structuration organisationnelle avant de finir par les éléments clés d’une structure

organisationnelle.




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1. Qu’est ce qu’une structure?

Selon H.Mintzberg, « la structure d’une organisation peut être définie simplement

comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et

pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches ».

2. QU’est ce qu’une structuration organisationnelle?

Structuration organisationnelle est processus par lequel des managers conçoivent,

développent ou modifient la structure de leur organisation.

3. Les éléments clés d’une structure organisationnelle:

La spécialisation du travail

La chaine hiérarchique

Eventail du contrôle

Autorité, pouvoir et responsabilité

Centralisation, Décentralisation

Départementalisation

La spécialisation du travail:

Chaque individu effectue chaque étape d’une activité quelconque et non pas la tâche

entière

Les avantages de la spécialisation du travail sont entre autres :

L’adéquation entre les tâches et les compétences et, L’amélioration du taux de production (jusqu’ à une limite)

Quant à ses inconvénients sont principalement

L’ennui au travail

Manque de vue d’ensemble

Diminution du taux de productivité (en cas d’excès)




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La chaîne hiérarchique:

Il s’agit d’une ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevés aux

échelons les plus inférieurs, et qui ainsi clarifie les rapports de responsabilité des uns enversles autres.

L’avantage principal de cet élément est d’éviter l’incompatibilité entre les ordres

reçus de plusieurs chefs pour une même activité

Cependant, le manque de souplesse dans certains cas est le majeur inconvénient qu’il

présente

Éventail de contrôle

L’éventail de recherche correspond au nombre d’employés qu’un manager peut diriger

d’une manière efficace sous sa responsabilité directe.

En effet, plus les tâches sont simples et répétitives plus l’éventail de contrôle sera

élevé. Parallèlement, plus les problèmes à résoudre sont complexes, plus l’éventail de contrôle

sera faible.

Autorité, Responsabilité, Pouvoir

Le quatrième point étant les notions d’autorité, de responsabilité et de pouvoir. En

effet, l’Autorité constitue un droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et

de les exécuter.

Pour ce qui est de pouvoir, il s’agit de la Capacité d'un acteur à influencer des

décisions ou à amener d'autres acteurs à agir dans une direction donnée.

Enfin la Responsabilité est l’Obligation de réaliser des tâches assignées à des

personnes spécifiées.

Il s’avère important de parler des différents types de relations d’autorité ainsi que des

différents types de pouvoir.






10

La centralisation et la décentralisation

La centralisation: consiste à remonter l’autorité dans la structure de façon à

prendre les décisions au niveau supérieur de l’organisation.

La décentralisation : consiste à déléguer la prise des décisions vers les niveaux

inférieurs de la structure organisationnelle.

En effet, il est clair que plus l’organisation n’est centralisée et plus les décisions sont

prises à des niveaux élevés

La départementalisation

La Fonction : il s’agit d’un groupe d’employés selon le travail qu'ils réalisent (par

exemple, ingénierie, comptabilité, systèmes d'information, ressources humaines, etc.)

Le Produit : Réunis des employés selon les principales gammes de produits (par

exemple, chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement et accessoires, etc.)

Le Client : c’est lorsque les employés sont regroupés selon les problèmes et les

besoins des clients (vente en gros, au détail, vente au gouvernement, etc.)

L’Emplacement : Regroupe des employés en fonction de la zone géographique.

Le Processus : dans ce cas les employés sont réunis en fonction du flux de travail

ou de la clientèle (par exemple, tests, paiement, etc.)

Organisations mécanistes et organiques

Structure mécaniste

C’est une structure bureaucratique qui affiche un niveau élevé de spécialisation, de

formalisation et de centralisation.




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Structure organique

Il s’agit d’une organisation de type adhocratique affichant un niveau assez faible de

spécialisation, de formalisation et de centralisation, et ce dan le but d'une plus grande

adaptabilité de l'entreprise à l’égard de son environnement.

4. Typologie des structures Structure simple

C’est une organisation dont le niveau de spécialisation et de formalisation est

faible et celui de centralisation bien évidemment élevé.

Ses avantages:

Cette structure présente un certain nombre d’avantages tels que :

La rapidité

La flexibilité

Fonctionnement à moindre coût

Responsabilités bien définies

Ses inconvénients:

Les inconvénients de cette structure sont principalement :

Durée de prise de décision lente

Prise de risque dépend d’une seule personne.

Structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle est une organisation dans laquelle des activitéssimilaires sont regroupées et liées entre elles.




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Structure divisionnaire

La structure divisionnaire est une organisation composée de plusieurs unités

autonomes.






14

Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion

I. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est « l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les

objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en

corrigeant les objectifs et les moyens »[.]. PCG partie III, 69

Le contrôle de gestion propose et élabore différents outils de gestion au service du

management des organisations. En effet il permet d’effectuer des évaluations de la

performance cela veut dire notamment l’efficience, l’efficacité, les synergies et la flexibilité.

II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION

La « comptabilité industrielle » est bien antérieure au contrôle de gestion.A l’origine il ne s’agissait pas réellement d’un outil de contrôle de gestion mais d’un outil

d’expertise. Elle est devenue un outil de contrôle de gestion lorsqu’elle a été utilisée pour

influencer les comportements

La mutation du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a évolué au fil des temps grâce l'intensification de laconcurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement

des technologies de l’information et des communications, mais aussi par une nouvelle

approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité

analytique. Il a donc évolué progressivement d'un âge industriel à celui de l'information, peut

être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques et des

outils du contrôle de gestion. Il est en fait passé d’une simple fonction de calcul des coûts et

des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction

tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing




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et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle

réalisé par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par

reporting ou tableaux de bord...). L’audit du système d’information étant théoriquement une

des tâches fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de

plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus en plus à la pratique de certains outils

d'évaluation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement, valeur ajoutée ... si

on lui assigne des objectifs d'analyse financière).

Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de

l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d’entreprise (Corporate

Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de toutes les parties

prenantes (stakeholder) doivent être pris en compte.

Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres

services fonctionnels

La structure d’une organisation peut être définie comme:

-« une répartition horizontale des tâches;

- une division verticale des pouvoirs;

- des mécanismes de coordination » (P.L. Bescos, 1995, p55).

La structure est considérée comme une division de travail fondée sur:

- des choix stratégiques;

- une décomposition du processus de fabrication et de la mise à disposition du produit en

différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution).

- La recherche de l’efficacité à travers la spécialisation des individus favorisant l’effet

d’expérience, démulti plication des responsabilités et division des pouvoirs.

Dans ce cas, le contrôle de gestion doit présenter des garanties que la stratégie guide les

actions menées dans l’entreprise.

En effet, la stratégie devrait tenir une place importante malgré les nombreux facteurs qui

peuvent influencer le contrôle de gestion (taille de l’entreprise, structure, culture,

organisation comptable et informatique, style de direction, nature de l’activité et de la

technologie, nature des incertitudes à gérer, et.).

Ainsi, il est de la responsabilité du contrôleur de gestion de faire les actions suivantes

http://fr.wikipedia.org/wiki/Reporting

http://fr.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

http://fr.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

http://fr.wikipedia.org/wiki/Reporting




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S’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;

d’orienter les actions non programmables de telle sorte qu’elles soient coordonnées

avec les différentes options stratégiques;

de faire remonter dans la hiérarchie les données qui peuvent aider aux choix et àl’adaptation des stratégies.

Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en plusieurs centres de

responsabilité, caractérisés par des objectifs, des moyens et d’une certaine autonomie. Donc,

le contrôle de gestion doit définir une structure de gestion adéquate.

Ces centres sont utilisés pour la principale raison comme base pour répartir les ressources

globales de l’entreprise. En effet, c’est au niveau de ces centres que sont mesurés les résultatset les performances de l’entreprise.

La structure a ainsi un impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de

gestion.

D’autre part, la gestion budgétaire ou contrôle budgétaire est compté comme un moyen de

structuration des missions et de formation des hommes par excellence.

Ainsi, le contrôle budgétaire permet à chaque responsable de chaque centre d’agir sur les

variables (les coûts) sur lesquelles il a une certaine influence. Ceci suppose en fait un certain

niveau de décentralisation et de responsabilisation en descendant dans la hiérarchie vers les

subordonnés. Les responsables doivent également avoir un niveau minimum de formation qui

leur permettra d’analyser et de réfléchir aux actions correctrices.

Le budget est également considéré comme un outil de coordination et de communication au

sein de l’organisation. En effet, le budget définitif n’est élaboré qu’après un certain nombre de

répétitions visant à trouver un terrain d’entente entre les objectifs des départements d’une part,et leurs objectifs et ceux de la Direction Générale d’autre part. Ce qui suppose des

négociations et des collaborations.

Le budget constitue alors un instrument de communication et d’information auquel cas il

fournit au responsable à travers le suivi budgétaire une information pertinente sur le niveau de

performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se rattraper en cas de

défaillance ou de conserver les résultats réalisés en cas de performance.




17

Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés

et les perspectives d’avenir

Nous nous demandons quelle place le contrôle de gestion occupe-t-il dans les petites et

moyennes entreprises. Pour le savoir, nous allons effectuer une comparaison avec les grandes

entreprises et voir quelle place occupe-t-il dans les deux formes d’entreprises et par la suite

interpréter.

Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les

entreprises

Le contrôle de gestion étant le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les

ressources qui sont obtenues et employées avec efficacité et efficience afin de réaliser les

objectifs fixés par l’organisation.

Les grandes entreprises se caractérisent par :

Une structure complexe, le plus souvent répartie géographiquement.

Une organisation décentralisée.

Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données, de

pratiques et de procédures.

Des systèmes de décisions fortement formalisées.

Une séparation assez fréquente entre tout ce qui est économique et financier.

Les décisions économiques relevant des responsables opérationnels (directeur

commercial, directeur de production).

Les décisions financières relevant des services fonctionnels (directeur financier,

directeur comptable).

Après avoir eu un aperçu sur les caractéristiques de la grande entreprise, nous allons

voir la place qu’occupe le contrôle de gestion dans ces entreprises et quel est son rôle.




18

I. Le rôle du contrôle de gestion

Dans les grandes entreprises le rôle de contrôle de gestion consiste à est aider les

responsables :

Fonctionnels à prendre des décisions Opérationnels à contrôler les actions prises par les responsables fonctionnels.

II. L A PLACE DU CONTROLE DE GESTION

Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise l’une des deux solutions suivantes :

La position fonctionnelle et la position de conseil. En effet pour ce qui est de

la position fonctionnelle deux cas de figures sont à mettre en exergue :

1er cas : le contrôle de gestion étant intégré à la fonction financière :

2ème cas : le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière est placé sous

l’autorité de la direction générale.




19

La position du conseil

Dans ce dernier cas de figure, le contr ôleur de gestion n’intervient pas, mais il propose

à la direction générale et c’est cette dernière qui intervienne.

Rôle et place du contrôle de gestion dans les moyennes et les petitesEntreprise « PME »

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les

ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience afin de réaliser les

objectifs de l’organisation.

Les moyennes et petites Entreprise ont comme caractéristiques principales :

Une structure relativement simple

L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant

Un système d’information plus simple Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas

toujours clairement définies et les frontières entre les services ne sont pas forcement

limitées.

Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication directe et

informelle.




20

Rôle du contrôleur de gestion

On peut avancer que le rôle du contrôleur de gestion est le même dans les grandes

Entreprise que les dans PME voire plus important, et ce du fait du faible traitement de

l’information par rapport aux grandes Entreprises.

Cependant, il s’agit d’un contrôle de gestion moins formalisé sauf dans le cas ou des

difficultés surviennent.

La place du contrôle de gestion

Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, il n’y a pas de services spécifiques

de contrôle de gestion, les travaux du contrôleur de gestion étant souvent réalisés par leservice comptable ou la direction financière si elle existe.

Dans la grande majorité des petites Entreprise, il n’y a pas réellement du contrôle de gestion.

Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les

entreprises

Le contrôle de gestion représente l’objet de très profondes mutations.

En effet, l’introduction de la dimension stratégique et la focalisation sur la valeur dans les

entreprises a eu comme effet de suscité le développement de nouvelles méthodes et de

nouveaux outil comme à titre d’exemple l’ABC, le target-costing ou le benchmarking .

Toutefois, ces évolutions concernent principalement les grandes entreprises. Aussi, est-il

important de s’interroger sur la situation actuelle du contrôle de gestion dans les PME ainsi

que dans les grandes entreprises à l’aube de la généralisation éventuelle de ces nouvelles

approches.




21

I. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION :

Il est primordiale pour l'efficacité d'une organisation et la qualité de sa gestion de

trouver la meilleure combinaison, complémentarité et cohérence possibles entre les outilsutilisés pour le pilotage et qui sont :

-les outils prévisionnels : étudient le futur en matière des opportunités de

l'environnement et de son savoir faire.

-les outils de suivi de réalisation : permettent de faire une comparaison des résultats

aux objectifs, d'interpréter les écarts et de prendre ainsi des mesures correctives.

-les outils d'appui : ces outils consistent à constater les performances et tendent à fournir

des explications.

1-les outi ls prévisionnels :

Les outils prévisionnels ont pour objectif d'orienter le choix des axes stratégiques de

l'entreprise, de ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques.

Les principaux instruments prévisionnels sont :

1-1) le plan :

Il est orienté vers le pilotage à moyen et long terme, cet outil permet de passer d'une réflexion

à un niveau général sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs et des

actions. On distingue :




22

a) Le plan stratégique : qui sert à définir une stratégie long termiste (de 5 à 10 ans) et

formaliser la vocation de l'entreprise et son objectif global.

b) Le plan opérationnel : il vise plus précisément le moyen terme (de 2 à 5 ans) en

établissant :

-le programme des investissements comportant trois volets de l’entreprise, à savoir les

investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement).

-les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement).

En effet, il s’agit de dresser un plan pour le financement des investissements retenus. Plusconcrètement, pour chaque investissement que l’entreprise envisage de mettre en œuvre, il

faudrait un mode de financement approprié selon les caractéristiques de chaque

investissement.

A titre d’exemple, un investissement de longue durée ne va pas être financé par un crédit de

trésorerie ou par le biais de découverts. Parallèlement, un investissement d’au moins d’un an

ne va pas être financé par un crédit à long terme.

De même, il s’agit d’étudier les modes de financement afin de savoir si l’entreprise va faire

appel aux crédits ou puiser dans ses propres fonds.

-des comptes de résultats prévisionnels.

1-2) le budget :

Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au

travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget

d'exploitation). Le budget peut être défini aussi par l’ensemble des décisions prises en

matières de dépenses que l’entreprise prévoit mettre en œuvre pour la réalisation de ses

objectifs, et l’ensemble des recettes qu’elle prévoit encaisser durant l’exercice suivant ou les

exercices qui suivent.




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Une attention particulière doit être accordée aux encaissements (recettes), décaissements

(dépenses) et prévisions (budget de trésorerie).

2-les outi ls de suivi de la réalisati on : afin de mesurer et analyser les performances à

posteriori, plusieurs instruments peuvent être utilisés :

2-1) la comptabilité générale :

La comptabilité générale (comptabilité financière) consiste en le recensement et

l'évaluation des flux générés par des événements commerciaux, matériels, juridiques et

économiques d'une entreprise qui donnent le résultat d’un exercice donné, c'est-à-dire

l'accroissement ou la diminution de la valeur d'une entreprise.

L'inventaire de tous ces évènements qui doivent être pris en compte forme le champ

comptable. La manière dont ils le sont est la technique comptable. La révision comptable a

pour but de s'assurer que tous les évènements ont été pris en compte et pour des valeurs

exactes.

La comptabilité générale permet de déterminer le résultat d'un exercice donné grâce au

compte de résultat. De plus, elle permet d’évaluer la situation du patrimoine en fin de période

par le biais des comptes de situation et donc du bilan.

La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise donnée car,

on assiste à une identification de plusieurs notions importantes telles que la valeur ajoutée et

le résultat avant impôt.

En revanche, cet outil présente un certain nombre de limites qui trouvent leur source dans :

Sa lourdeur,

Son exhaustivité et,

La complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale.




24

Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les

gestionnaires opérationnels.

En effet, c’est par le biais de la comptabilité générale que l’entreprise détermine son résultat,

véhicule l’image fidèle de son patrimoine et offre une information sur la situation financièreaux actionnaires et au marché.

De plus, la comptabilité générale permet de faire une comparaison entre différentes

entreprises de mêmes ou de différents secteurs.

2-2) la comptabilité analytique :

C'est grâce à la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise

peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département).

Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement

des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de

revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre

les meilleures décisions.

Les principales méthodes de comptabilité analytique

La méthode des sections homogènes et des coûts complets

Cette méthode permet de redistribuer les valeurs de charges de la comptabilité générale,

réfléchies en comptabilité analytique, par destination à l’opposé de la comptabilité générale

qui enregistre les comptes, détermine les charges, les produits et les autres flux par nature.

Des comptes de section vont recevoir les valeurs ventilées. Il en existe trois sortes :

Les sections intermédiaires

Les sections de production

Les sections de stocks et d’en cours.

Les sections intermédiaires sont ventilées périodiquement dans les sections de production. Les

sections de productions alimentent les sections de stocks et d’en cours.




25

A la fin, il apparaît facilement le résultat des ventes, produit par produit. Le résultat général

étant égal à la somme des résultats détaillés des produits. L’utilisation de comptes

parfaitement recoupés avec ceux de la comptabilité générale justifie bien le terme de

comptabilité analytique par rapport à d’autres méthodes plus statistiques ou pragmatiques..

En effet, Cette méthode s’avère difficile à employer pour les raisons suivantes :

Elle est extrêmement lourde et demande un appareil d’enregistrement des éléments

détaillés dont le coût a pu être longtemps considéré comme hors de proportion avec le

gain de fiabilité par rapport à des méthodes plus empiriques.

Elle est largement arbitraire. Les clefs de répartition qui doivent régler la ventilation

des sections ne sont pas toujours évidentes à imaginer et encore moins à constater. Ce

qui aboutit à des constructions parfois bancales et peu significatives.

La sortie des résultats peut se faire attendre très longtemps. Attendre plusieurs mois

pour avoir des chiffres éventuellement arbitraires a découragé plus d’une entreprise.

Mais surtout elle entraîne une variation arbitraire du coût complet d’un produit en fonction de

circonstances qui ne sont pas de la responsabilité des producteurs. De ce fait elle ne permet pas un dialogue fécond pour l’amélioration de la gestion

La méthode de l’imputation rationnelle

Cette méthode consiste à séparer les frais généraux qui ne sont pas directement

imputables, ensuite dans les sections de production on définit un niveau normal de production.

Par ce calcul, on détermine alors un coefficient d’im putation rationnelle qui n’est autre que le

ratio entre l’activité normale et l’activité constatée.

Les coûts unitaires calculés ne dépendent plus de l’activité, que ce soit pour un produit

donné ou pour l’ensemble des produits. Les bonis et malis d’incorporation des frais généraux

sont laissés en frais de période et vont être ensuite pris dans le résultat global, mais sans

rendre impossible le contrôle de gestion. Les variations de coûts que l’on va constater par la

suite vont refléter nécessairement des comportements de production, plus efficaces ou moins

efficaces, entraînant des correctifs utiles sans pour autant toucher à la politique de prix.




26

Cette méthode peut être raffinée davantage afin de tenir compte des variations saisonnières

dans la production de résultats mensuels.

Le Plan Comptable Général a largement fait droit à cette méthode de raisonner : « Les coûts

d’acquisition et de production du stock ne comprennent que les seuls éléments qui

interviennent normalement dans leur formation. Les pertes et les gaspillages en sont exclus.

L’imputation des charges fixes …est basée sur la capacité normale de production. »

Cet exemple montre bien la liaison beaucoup plus forte qu’on ne le pense parfois entre les

concepts généraux et analytiques.

La difficulté de cette méthode est bien évidemment de définir des niveaux « normaux » qui

peuvent être définis soit par rapport au passé, soit par rapport à une prévision soit par rapport

à la capacité de l’usine ou de la ligne de production.

La méthode du direct costing

La méthode du Direct Costing vise à privilégier l’effet dynamique des ventes dans la

gestion en se proposant de déterminer leur contribution à l’absorption des coûts fixes et au

résultat global.

La comparaison des contributions des ventes à l’absorption des couts fixes dans le

temps donne une vision pertinente de l’activité des lignes de produits et des commerciaux.

Elle évite d’éliminer une ligne de produits qui contribue au résultat et qui serait déficitaire en

coût complet, le report des frais généraux sur les produits restant les entraînant à leur tour

dans le déficit.

L’inconvénient de la méthode du Direct Costing est qu’elle ne permet pas de valoriser les

stocks car elle est incompatible avec les règles du Plan Comptable. Cela nous impose de tenir

deux comptabilités analytiques ou à trouver des méthodes pour faire une combinaison de

tous les besoins en un seul système dont le direct costing sera l’une des sorties.

S’il arrive qu’une partie du processus de fabrication soit externalisée, les coûts transférés sont

des prix de vente qui comprennent des frais de structure en plus du bénéfice du sous traitant.

La comparaison d’une année sur l’autre devient alors dans ce cas impossible.




27

Une autre évolution qui pénalise la méthode est la tendance générale à l’augmentation des

frais de structures dans le prix de revient d’un produit. Les frais directs ne représentent plus

qu’une fraction minime des coûts et jouent un rôle important dans la méthode.

La méthode des coûts standards

La méthode des coûts standards est particulièrement utile pour les entreprises qui

fabriquent de très nombreux produits selon des processus de fabrication bien déterminés. Le

bureau des méthodes se charge de la fixation des gammes, les nomenclatures et les séries

économiques de fabrication.

En fin de série de production, on détermine les quantités normales des principaux composants

du coût et les comparer aux coûts réels encourus. Si nous n’avons pas lancé la quantité

optimale, si nous avons été obligés de relancer la production à la suite d’incidents,

entraînant des temps d’utilisation machine plus longs et des pertes de matières ou de sous

produits, s’il y a eu une panne de machine, bref si nous n’avons pas suivi la norme des bonis

ou plus sûrement des malis de production vont apparaître.

Dans la cascade des décharges des coûts de section en section, les bonis et les malis ne sont

pas transférés. Chaque entité sera donc jugée sur ses écarts propres et non pas sur lesconséquences des erreurs des autres. Les stocks sont tenus en coûts standards. Les boni et

malis restent ainsi dans les résultats de période.

Elle présente théoriquement tous les avantages :

Les marges sur coût standard permettent de suivre les contributions de produits, lignes

de produits et entités commerciales mieux qu’en direct costing (le coût est plus réaliste

et ne dépend pas de l’intensité capitalistique du système de production)

Les variations des activités parasites et les effets de bords des autres produits dans

l’absorption des coûts fixes sont dans ce cas évités.

Les stocks sont évalués de façon conforme aux règles comptables

L’affectation des boni et mali à la période présente une forme de bonne gestion.

La méthode crée une tension dynamique vers un point optimum de production. Le

contrôle peut se faire quasiment en temps réel et il n’est pas nécessaire d’attendre des

mois pour constater les dérives.




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La méthode est insensible aux politiques de sous-traitance.

Elle permet d’associer une gestion budgétaire fine à la gestion analytique.

Le seul inconvénient que cette méthode présente est la possibilité effective de définir les coûts

standards ce qui n’est pas toujours possible ainsi que l’énorme travail de saisie et de

traitement en continue des données opérationnelles qui rendent la méthode quasiment

impraticable sans le secours de l’informatique.

La méthode GP

Inventée par George Perrin, dans la foulée des travaux de Taylor sur les temps de travail, cette

méthode visait principalement à simplifier le calcul des coûts de revient dans les entreprises

de mécaniques fabriquant de nombreux produits utilisant un même ensemble de machines.

L’idée principale est que la majorité des produits ont entre eux un rapport de coûts fixe. Les

méthodes de fabrication ne changeant que lentement la stabilité de ce rapport qui pourrait être

considérée comme acquise. Plutôt que de suivre produit par produit les temps et les

consommations, ce qui peut être exagérément coûteux et ralentir la production, on se contente

de constater les quantités produites. Les rapports de coût étant stables, il est facile de les

transformer en une quantité de production unique qui est rapprochée aux coûts de productionglobaux de la période.

On en déduit un coût unitaire de l’unité de production, appelée le GP, et on procède à la

valorisation des stocks. On peut dans cette méthode se contenter d’un nombre de sections

réduites et de l’inventaire des produits fabriqués.

Elle suppose que le bureau des méthodes ait coté en GP tous les articles. C’est pour cela que

la méthode a été épaulée par des sociétés de conseils spécialisées dans les études de temps

(MTM etc.). Cette méthode astucieuse est désormais remplacée par la méthode UVA.

La méthode UVA : une extension de la méthode GP

Cette méthode perfectionne la méthode des coûts complets et sert d'alternative à la méthode

ABC. Elle se fonde aussi sur une analyse minutieuse des activités (sous forme de gammes

opératoires), mais surtout sur celle des postes (opération élémentaire de travail constituée d'un

ensemble de moyens matériels et humains, qui fonctionnent de façon homogène). Cette




29

méthode diffusée et élargie entre autres par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kieffer est née des

travaux de Georges Perrin réalisés au début des années 1950 sur le concept de l'unification de

la mesure de la production qui aboutit au modèle de la méthode GP rebaptisée UVA en 1995.

La méthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte)

de chaque vente (concrètement il pourrait s'agir d'une facture, d'une commande, d'une

livraison ...). La réalisation d'une vente est considérée comme le processus transversal

élémentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par toutes les fonctions depuis

l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu'à leur

livraison et l'encaissement de la facture.

Ainsi, on peut considérer que des activités dites "de support", ou indirectes par rapport aux produits sont directement consommées par chaque vente, ce qui réduit considérablement les

imputations arbitraires des charges indirectes.

En tant que processus transversal élémentaire, la vente constitue la « brique » de base qui

permet de réaliser toute autre analyse de la rentabilité. Cette méthode permet de réaliser un

très grand nombre de simulations sans analyse supplémentaire à partir de l’instant où nous

disposons de l'équivalent UVA.

L'UVA est en effet, une unité de mesure, qui nous permet de valoriser les activités, relative à

chaque entreprise, c'est le mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les

consommations de ressources de tous les postes UVA. L'avantage principal de l'utilisation de

cette unité est qu'elle est indépendante des variations monétaires et permet de gérer de façon

simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire

comme si les entreprises produisant un seul produit. L’avantage de cette précision est le

besoin exprimé d'une certaine stabilité dans le temps du rapport entre les ressourcesconsommées par les différents postes de l'entreprise.

Par conséquent en cas de changement technologique profond, il faut réactualiser l'analyse

des postes touchés par ce changement, mais pas les autres. Dans les situations normales, il est

recommandé de faire une réactualisation de l’analyse des postes tous les 5 ans. Cette analyse

des postes doit être très pointue. De plus l'article (le produit) utilisé pour calculer l'UVA doit

être assez représentatif. Comme elle simplifie le recueil et le calcul des données, cette

méthode peut être aussi utilisée dans les organisations qui n’ont pas la taille suffisante pour




30

avoir la latitude de disposer d’un contrôleur de gestion. Ces organisations peuvent aussi bien

être des petites entreprises que des unités opérationnelles atypiques de grands groupes.

La méthode ABC

Cette méthode a été développée par une association, CAM-I (Computer Aided Manufacturing

International), créée en 1972 aux États-Unis et située à Austin au Texas, qui était spécialisée

sur la recherche collaborative visant l’amélioration de la gestion des coûts et des méthodes de

production dans les différentes structures. Les membres de cette association sont de grandes

entreprises américaines et des éditeurs de progiciels de gestion comme SAP, un des leaders

mondiaux dans le domaine de l’informatique de production qui a intégré la méthode ABC

dans ses progiciels et lui fait une propagande active.

Le principe fondamental de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...)

se trouvent consommer des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En

pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont les suivants :

Modéliser les processus de l'entreprise pour en déterminer les différents circuits. Ces

activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des

références, ou encore la réception des marchandises. Pour chaque activité, on retiendra un inducteur appelé autrement le driver pour lequel

on va faire un suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de

référence). Cet inducteur sera l'unité qui va nous permettra de répartir le coût total de

l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour nous éviter de nous retrouver

avec des modèles très lourds. Un inducteur typique de l'activité sera le plus préféré.

Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs qui ont été

consommés. Ainsi pour le calcul du coût de revient, on pourrait dresser un tableau de répartition

des charges par produit. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les

charges indirectes alors que les charges directes sont réparties généralement de

manière ordinaire

La méthode ABC permet d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans

procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire

(par exemple, les heures machines) chose qui constitue un grand avantage. Une meilleure






32

Eléments

constatés

Eléments

préétablis

Ecarts

CA

réel

- CA prévu = Ecart sur

CA

Coûtderevient

- Coût derevient

préétabli

= Ecart sur coût

= =Résultat

constaté- Résultat prévu = Ecart sur

résultat

Dans le cadre du contrôle budgétaire, le contrôleur de gestion procède à l’analyse de plusieurs

écarts sur l’activité de l’entreprise, qui sont l’écart sur le chiffre d’affaires, l’écart sur les

couts et l’écart sur le résultat.

1. L’analyse de l’écart sur le Chiffre d’Affaires

Le chiffre d’affaires prévisionnel s’obtient à la suite de l’établissement du

budget des ventes. Les écarts obtenus sur chiffre d’affaires sont de la responsabilité

des unités commerciales. Si ces unités sont responsables des écarts sur les ventes c’est

donc de ces unités que doivent émaner les réajustements de prévision, les actions

correctrices.

Ecart du CA = CA constaté – CA prévu

Pour affiner l’analyse et le calcul de l’écart sur le chiffre d’affaires, ce dernier sera décomposé

de deux sous écarts :

Ecart sur prix = (Prix réel – Prix préétabli) * quantités réelles

E/prix = (Pr – Pp) * Qr

De la responsabilité desunités commerciales

De la responsabilité desunités o érationnelles




33

Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) * Prix préétabli

E/quantité = (Qr – Qp) * Pp

2. L’analyse de l’écart sur Coûts

Le contrôle de l’activité productive est réalisé

Au niveau des charges par nature (matières premières, main d’œuvre)

Au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage, de montage).

Une distinction est ainsi faite entre l’analyse des charges directes (matière première,main d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou budget flexible).

2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs

L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût préétabli de la

production réelle. Le coût préétabli est déterminé à partir de la fiche de coût standard.

Cet écart s’analyse en deux sous écarts :

Un écart sur quantité : (Quantité réelle – Quantité préétablie) *coût préétabli

Un écart sur coût : (Coût réel – Coût préétabli) * quantités réelles

Interprétation : l’interprétation des écarts doit toujours être menée en fonction du contexte de

l’entreprise.

Les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-dessous :

Ecart sur les matières :

Les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut de qualité, de rebuts

et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards.

Les écarts sur coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise

politique d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc.).




34

Ecart sur la main d’œuvre :

Les écarts sur temps (ou quantités) traduisent un problème de rendement ou de

mauvaise utilisation de la main d’œuvre

Les écarts sur taux (ou coûts) peuvent résulter de l’emploi d’heures supplémentaires

ou d’une modification de la réglementation.

2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects

L’analyse des écarts sur les charges indirectes est plus délicate. Elle repose une analyse du budget flexible.

Il est à rappeler que le budget flexible présente le coût préétabli d’un centre d’analyse en

fonction de différentes hypothèses d’activité. Il comprend des charges variables et des charges

fixes. Il s’exprime sous la forme d’une équation : y = Cpu * Activité réelle + CF (Cpu : coût

variable de l’UO du centre)

2-4) le reporting : il est définit comme étant : "un ensemble de procédures de circulation

des informations assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de

base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale".

Le reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités

déléguées aux personnes en question et responsables pour leur réalisation et de faire remonter

les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Cet outil permet

aux dirigeants de mettre l’accent sur le travail de leurs subordonnés, ce qui leur permet de

vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.

Budget flexible = Cpu *Activité réelle+ CF




35

2-5) le tableau de bord :

Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage des entreprises à court terme

dirigés vers l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs mais clairs et pertinents.

Ces indicateurs peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.

Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord concourent à attirer l'attention des

responsables sur les points clés de la de leurs entreprises gestion et améliorent ainsi la prise

de décision.

Le Reporting et le tableau de bord : Souvent, il peut arriver qu’on confonde entre le tableau de bord et le reporting, même si l’on

peut relever parfois certains points communs ils restent souvent différents.

Points communs entre Tableau de Bord et Reporting :

Le tableau de bord et le Reporting présentent un certain nombre de ressemblance. Par le biais

d’une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :

Tout les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la

possibilité d'adoption de mesures correctives;

Ils reposent sur le même principe qui consiste en la comparaison entre

les objectifs à atteindre et les résultats réalisés.

Les deux notions nous permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en évidence les tendances.

Enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution.




36

Les différences entre le tableau de bord et le reporting :

Comme le montre le tableau ci-après le Tableau de Bord diffère du Reporting sur demultiples points :

Tableau de comparaison entre le Reporting et le Tableau de Bord

ReportingTableau de Bord

Se focalise sur le degré de réalisation des

objectifs;

Suit la manière dont les objectifs sont

réalisés;

Synthétise des informations destinées aux

supérieurs hiérarchiques. Ces informations

sont orientées vers la vérification;

Synthétise des informations propres à un

responsable. Il est tourné, essentiellement,

vers une information opérationnelle orientée

vers le pilotage;

Il est essentiellement constitué d'indicateurs

financiers déterminés après l'action.

Il repose sur une sélection des informations

(qualitatives, quantitatives ou physiques)

pour ne retenir qu'un nombre limité

d'indicateurs;

C'est un outil de contrôle, a posteriori des

responsabilités déléguées;

Il sert de suivre et d'anticiper les actions;

Généralement, il est de périodicité mensuelle.Il peut être d'une périodicité quotidienne,

hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins

du dirigeant et de l'activité suivie.

3-les outil s d'appui :

Pour cette dernière catégorie de méthodes, et après avoir vu les méthodes de prévisionet de constatation des écarts (méthodes de suivi), viennent les outils d’appui.




37

Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour but d'assister le manager lors

de la mise en œuvre d'actions correctives.

3-1) le Réengenering :

Le Réengenering est l’outil qui consiste à reconfigurer une fonction ou des processus afin

d'améliorer la qualité du service rendu au client.

Le Reengineering est depuis un certain temps devenu une nécessité pour les

entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire.

Récemment, les organisations et plus précisément les entreprises fondées sur la division, la

spécialisation, la hiérarchie ou le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur

environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent est en perpétuel changement.

Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des

consommateurs rendent à présent obsolètes certains principes et modes d'organisation de la

grande entreprise classique. Pour faire face à la concurrence, il est de la nécessité des

managers et les dirigeants d’utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une

réinvention radicale de leur façon de travailler.

C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode defonctionnement que les entreprises contemporaines amélioreront leurs résultats de façon

spectaculaires.

En effet, en repensant les processus opérationnels de nouveaux angles et perspectives, les

postes de travail évolueront et deviendront multidimensionnels.

3-2) le Benchmarking :

Le benchmarking est une méthode qui fût développée au début des années 1980 par la

société Xerox pour dans le cadre une prise de décision concernant un investissement lourd qui

a été destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures

pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet

qui a fait objet de plusieurs études en ce moment. La comparaison s’est finalement faite avec

une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui était connu par sa maitrise de lagestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.




38

Le benchmarking consiste en effet à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les

entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée,

d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa

propre entreprise ».

Pour une entre prise, il s’agit de faire une comparaison avec les « leaders » qui se

positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs

fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier

du contrôleur de gestion au Maroc

La concurrence acharnée qui fait de la pression sur les entreprises et la recherche

accentuée des gains de productivité qui pèsent sur les entreprises font du métier du

contrôleur de gestion un outil essentiel au pilotage des entreprises.

Chargé d’assembler et d'analyser les données nécessaires au choix et à la mise en œuvre de la

politique de l'entreprise, le contrôleur de gestion a une dimension stratégique importante.

I. Les grandes missions

La prévision: Le contrôleur de gestion, participe à l'élaboration des objectifs de

l'entreprise, d'un service ou d'une unité de production, le plus souvent après avoir reçu

les prévisions des services commerciaux.

Il élabore ensuite un projet de plan avec les responsables opérationnels. Ce plan précise la

production à atteindre, les moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre pour

la réalisation des objectifs définis.

Le contrôleur de gestion peut être amené éventuellement à réaliser des études économiques et

financières.




39

Le contrôle : le contrôleur de gestion est amené à élaborer les outils nécessaires au

suivi permanent des résultats notamment les tableaux de bord qui font apparaître

l'ensemble des résultats de l'entreprise (production, activité commerciale, stocks,

rentabilité des investissements...), procédures de transmission et de recueil des

informations, mise au point avec des ingénieurs de programmes de traitement des

informations comptables et financières.

L'analyse : dans ce cas le contrôleur de gestion procède à la comparaison et l’analyse

des écarts entre les prévisions et les résultats.

L'ajustement, le reporting et le conseil : dans cette étape, le contrôleur de gestion

ajuste les prévisions en fonction des écarts constatés, rédige et fait remonter des

rapports de synthèse auprès de la direction générale (reporting) et préconise des

actions correctives.

II. DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA

STRUCTURE DE L'ENTREPRISE

Dans les PME : Le contrôle de gestion est réalisé en même temps que d'autres

fonctions comme la comptabilité, les finances, l'administration, la gestion du personnel

ou l'informatique.

Dans les grandes entreprises: La fonction est plus spécialisée ; on distingue :

Le contrôleur-assistant ou junior : le contrôleur de gestion dans cette catégorie

prend en charge un ou deux domaines d'activités (tableaux de bord, analyse desstocks ou des frais généraux...)




40

Le contrôleur de gestion industriel : dans ce cas de figure, le contrôleur de

gestion est rattaché à une unité de production, il est responsable de l'analyse des

prix de revient, des coûts de production, de l'inventaire des stocks et de la

rentabilité des investissements. Il établit mensuellement le reporting qu'il

transmet à la maison mère.

Le contrôleur de gestion commercial : ce type de contrôleur est responsable

d’établir les prévisions des ventes et la définir les objectifs commerciaux, en

ayant le consentement du directeur commercial. Il participe à l'élaboration des

tarifs et des marges, analyse la rentabilité par produit, par marché ou par zone

ainsi que les coûts de distribution.

Le contrôleur budgétaire : il se charge uniquement de l'élaboration des

prévisions budgétaires et du contrôle de leur réalisation.

III. Conditions du travail

Le travail du contrôleur de gestion est centré sur l’exploitation de données chiffrées

sur le terrain qu’au bureau. Par conséquent, il est amené systématiquement à utiliser

des programmes informatiques.

Le contrôleur de gestion est relié à de nombreux interlocuteurs. Il peut

être amené à se déplacer très souvent lorsqu’il doit exercer sa responsabilité sur des

filiales de l'entreprise à laquelle il est rattaché.

L'intensité de son activité peut augmenter lors de périodes décisives comme celle de

l’établissement du bilan comptable, ou de l'élaboration du budget...




41

Il organise librement son travail dans un cadre temporel assez rigide. Il a un statut

de cadre.

I. COMPÉTENCES :

Le contrôleur de gestion témoigne de rigueur et de qualités relationnelles.

Son travail est principalement dans la finance et la comptabilité, utilisant des outils

informatiques modernes, le contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la

méthode et de l'organisation.

Toutefois, le contrôleur de gestion n'est pas que l'homme ou la femme des chiffres. Au

carrefour de l'analyse et de la décision, le contrôleur de gestion doit témoigner d'intelligence

sociale, de diplomatie et de sens critique.

Le contrôleur de gestion est un animateur de réseau qui doit créer la confiance tant vers les

responsables opérationnels que vers la direction générale.

Malgré le fait qu’il est capable de faire passer ses propositions et de convaincre, il doit

cependant rester neutre, impartial, objectif et avoir une forte autorité morale pour dialoguer

avec tous types d'interlocuteurs.

IV. C ARRIERE ET PROMOTIONS :

Le contrôleur de gestion est promu de Junior à Senior.

Chaque candidat peut accéder directement à la fonction de contrôleur de gestion, sans être

issu forcément des fonctions comptables et financières. Le métier de contrôleur de gestion

comporte plusieurs niveaux de responsabilité. Un débutant qui commence généralement par




42

un poste d'assistant de gestion (junior). Ce n'est que plus tard qu'il aura la charge d'une

évaluation globale.

Un contrôleur de gestion peut espérer accéder à un poste de directeur financier ou

de directeur administratif et financier.

Comparé aux autres fonctions classiques de l’entreprise, e contrôle de gestion est relativement

récent au Maroc. Il date du début des années 80. Aujourd’hui encore, cette fonction rconnait

des progrès uniquement et principalement dans les grandes organisations, alors que les PMEen sont encore au stade de mise en place de quelques-uns de ses outils tels que la comptabilité

analytique ou le système budgétaire. Le contrôleur de gestion provient le plus souvent d’une

école de commerce option finances. Il peut également être titulaire d’un DESCF menant à

l’expertise comptable ou d’un DESS en finances. Toutefois, les lauréats des écoles

d’ingénieurs sont également très prisés parce qu’ils sont appréciés pour leur esprit d’analyse

et de synthèse et pour leur capacité d’adaptation. Mais, tout le monde est d’accord que les

ingénieurs ne sont pas accoutumés aux bilans comptables qu’ont les financiers et même avec

de l’expérience, ils ne rattrapent pas facilement les six ou sept ans d’avance qu’ont sur eux les

financiers sur ce plan-là. Il n’y a pas une voie unique pour accéder à la fonction, diverses

formations y mènent. Les attributions du contrôleur de gestion sont multiples.

Au Maroc, l’informatisation es outils de gestion est loin d’être appliquée dans les PME

Marocaines.

La position, la rémunération et les avantages du contrôleur de gestion dans les entreprisesmarocaines sont très variables. Dans les sociétés semi-publiques et les grandes entreprises

dans lesquelles la fonction est bien fondée la rémunération et les avantages sont souvent

conformes à celles d’un directeur. Pour cette situation, le salaire brut annuel dépasse les

500.000 DH. Cependant, il ne s’agit là que d’une minorité car la majorité des contrôleurs de

gestion dans les autres structures sont plus jeunes et ont des salaires annuels qui sont souvent

inférieurs à 240.000 DH. “Il faut dire aussi que la plupart du temps, il s’agit là de contrôleurs

de gestion juniors, dont le rôle est souvent réduit aux travaux budgétaires et à quelquesreportings de gestion”” relève Bendriouch.




43

Il est à noter aussi que les salaires proposés pour un poste de contrôleur de gestion industriel

sont supérieurs généralement à ceux proposés pour un poste de contrôleur de gestion

commercial. Les perspectives de carrière sont intéressantes. Un contrôleur de gestion peut

devenir directeur du département contrôle de gestion, ou directeur administratif et financier.

En revanche, il prétendra plus difficilement au poste de numéro un (DG).




44

Partie II : Etude exploratoire

Introduction

La problématique majeure de ce mémoire soulève principalement deux questions à explorer :

Le rôle du contrôleur de gestion ?

La perception actuelle de la fonction contrôle de gestion par les dirigeants ?

Dans la première partie, la partie théorique, nous avons proposé une revue de la littérature

sur le métier du contrôleur de gestion, sur sa mission, ses outils et sa place au sein des autres

services fonctionnels de l’organisation. Nous avons vu aussi l’état des lieux et les perspectives

de développement du métier du contrôleur de gestion au Maroc.

Certes, cette analyse de la littérature nous a permis de connaitre de près le métier du

contrôleur de gestion et d’enrichir nos connaissances sur le sujet. Toutefois, elle a laissé

quelques questions en suspens auxquelles il faut trouver des réponses dans le but de

compléter notre connaissance de ce sujet et de ce métier.

D’un point de vue méthodologique, une étude qualitative semble la plus pertinente afin

d’aborder cette problématique et ce sujet d’une grande sensibilité. En effet, il faut l’approcher

en profondeur grâce à des contacts directs avec les contrôleurs de gestion et ce grâce à tes

entretiens assistés.

Pour le déroulement de ce travail de recherche, nous allons consacrer la première partie de

cette section à la présentation les choix méthodologiques de collecte et d’analyse des données

de la recherche. La seconde partie sera dédiée à l’étude exploratoire et aux résultats et

conclusions qui ont découlent, pour finir avec les principales difficultés et obstacles

rencontrés au moment de déroulement de l’étude.




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Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche Notre étude empirique exploratoire porte principalement sur 4 sociétés, deux grandes

structures et deux PME.

I. LES CHOIX METHODOLOGIQUES

La principale source de données de l’étude est l’entretien. Nous présentons, au cours de ce

premier paragraphe, les raisons qui ont conduit à ce choix, ainsi que l’influence de ce choix

sur la validité et la fiabilité de la recherche.

La méthode qual itative de collecte des données

Les principales sources de notre étude exploratoire rentrant dans le cadre de nos

choix méthodologiques. Notre cadre théorique a été alimenté principalement par une

analyse de la littérature et d’entretiens avec des professionnels du métier .

En effet, la grande majorité des études qui ont été réalisées portent sur des recherches

quantitatives. Or ce sujet est une sujet très délicat et nécessite une étude qualitative

menée en profondeur auprès de contrôleurs de gestion puisqu’elles sont considérées

comme le moyen de recueil des données le plus imposées et le moyen le plus

pertinent d’accès au réel.

Le choix de l’entretien comme méthode de collecte de données sur l’activité

L’activité du contrôleur de gestion ou de toute autre profession est un sujet sensible. Les

méthodes qualitatives de recueil des données, garantissent un contact direct entre le

chercheur et l’objet de recherche etse sont donc ont imposées comme le moyen le plus

approprié soit comme étant les moyens les plus pertinents pour accéder au réel.

L’entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des

données discursives reflétant notamment l’univers mental conscient ou inconscient des

individus. Il s’agit d’amener les sujets àvaincre ou àoublier les mécanismes de défense




46

qu’ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur compor tement ou leur pensée

(Baumard et al., 2003, p. 235).

Hughes (1997a) a étudié l’importance des entretiens directs notamment en terme de liberté

accordée à l’interviewé et d’implication du chercheur. En effet, ces questions sont au cœur de

la validité de la recherche menée.

Hughes (1997a) propose une conception du rôle qui démontre la nécessité méthodologique de

garder une certaine souplesse du cadre de l’entretien, afin de parvenir à dévoiler les rôles, au-

delà des activités.

Quand on demande à quelqu’un quel est son travail, il peut répondre de deux manières. Il

peut dire ce qu’il fait : je fais des lits, je plombe des dents. Ou il peut dire qui il est : je suis

celui qui fait ceci et cela. Dans le dernier cas, il nomme son rôle. Une grande partie de

l’activité destinée à protéger le soi contre le risque d’erreurs que comporte son propre travail,

réside dans la définition du rôle ; et dans certains métiers une des gratifications consiste à

donner pour définition de son rôle la protection des gens contre les erreurs des autres. Maisles rôles impliquent un système d’arrangements sociaux. De nombreuses tâches sont

accomplies dans de tels systèmes. Une partie de la fonction de ces systèmes consiste à

déléguer, à diffuser ou, dans quelques cas, à concentrer le risque et la responsabilité des

erreurs, et aussi à répartir et à imputer les préjudices qui en résultent (Hughes, 1997a, p. 95).

En effet, cela prouve à quel point cet outil présente plus de d’efficacité des résultats, une

certaine proximité, intimité doit être créée entre l’intervieweur et l’interviewé.

Parallèlement, Hughes (1997b) s’interroge sur le sujet du métier dans le sens de savoir si les

interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; à transformer la réalité dans

leurs discours.

Une partie des problèmes de méthode que rencontre l’étude des comportements au travail

réside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un métier qui le connaissent le mieux et qui fournissent les données de l’analyse. Ils risquent de joindre une connaissance très




47

sophistiquée et tactique des relations sociales appropriées à une très forte volonté de refouler

et de dénier la réalité profonde de ces relations, auxquelles s’ajoute, chez les professions de

statut élevé, une grande habileté verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter

ces relations (Hughes, 1997b, p. 76).

Dès lors, on peut se poser la question sur degré de liberté que doit-on laisser à l’interviewé,

et l’influence que le chercheur devrait avoir sur son interlocuteur ?

b. Degré de liberté laissé à l’interviewé

Parlons de l’entretien, deux logiques rentrent en jeux. Certains auteurs présentent une

panoplie d’entretiens qui répondent à des finalités différentes de collecte de données,

l’entretien libre correspondant à une démarche exploratoire, et l’entretien centré à une

démarche confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz,

2001 ; Baumard et al., 2003). D’autres défendent une méthode spécifique, souvent en

cohérence avec le domaine de recherche et le type de problématiques envisagées (Romelaer,2000 ; Kaufmann, 2001).

Grawitz (2001), pour sa part classe les différents types d’entretiens en fonction du

degré de liberté accordé aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des réponses obtenues.

Selon elle, ces deux paramètres définissent les autres caractéristiques des entretiens (durée,

nombre…).

Le degré de liberté laissé aux interlocuteurs se traduit dans la présence et la forme desquestions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et la complexité des

réponses. C'est l'objectif à atteindre qui déterminera la liberté laissée à l'enquêteur et à

l'enquêté, la profondeur des informations à recueillir, c'est à dire le type d'interview à

préconiser. Liberté et profondeur entraînent d'autres caractéristiques : durée, nombre

d'interviews, nombre d'enquêtés, éléments à analyser, etc. (Grawitz, 2001, p. 645).

Aussi bien Blanchet et Gotman (1992, p. 43), que Ghiglione et Matalon (1978, p. 76),soulignent les spécificités des entretiens qualifiés d’exploratoires. Dans ce cas aussi il ne




48

s’agit pas « réinventer la roue », tout en s’autorisant l’émergence de nouvelles observations,

analyses et hypothèses.

« Les entretiens exploratoires ont pour fonction de mettre en lumière des aspects du

phénomène auxquels le chercheur ne peut penser spontanément, et compléter les pistes de

travail suggérées par ses lectures. L’entretien est l’outil de prédilection de la phase

exploratoire d’une enquête dans la mesure où, il est lui-même un processus exploratoire.

(Blanchet et Gotman, 1992, p. 43) »

De nombreux auteurs prônent l’utilisation de l’entretien semi-directif centré, après avoir

mené des entretiens exploratoires. Baumard et al. (2003) explicitent leurs arguments :

Soit le chercheur mène une série d’entretiens de façon systématique et délibérée avec

différents sujets à des fins de comparaisons, soit il utilise les entretiens de façon heuristique et

émergente à des fins d’accumulation de la connaissance sur un domaine. Dans la première

démarche, le chercheur utilisera de manière rigoureuse un même guide pour l’ensemble des

entretiens qui seront semi-directifs. Dans la seconde démarche, le chercheur visera une

progression par rapport à sa question de recherche. Il peut alors recourir à des entretiens

d’abord peu structurés avec une remise en cause permanente de sa problématique permettant

aux sujets de participer à l’orientation de sa recherche, puis de pratiquer par la suite des

entretiens semi-directifs sur des thèmes plus précis (Baumard et al., 2003, p. 236).

Kaufmann (2001) conteste ces arguments :

Lorsque [les entretiens] sont utilisés de façon principale voire exclusive, la diversité des

méthodes peut être ramenée à deux pôles : comprendre ou décrire, mesurer. Dans le premier

cas, l’entretien est « support d’exploration » ; dans le second, une « technique de recueil

d’information » (Gotman, 1985, 166). L’entretien support d’exploration est un instrument

souple aux mains d’un chercheur attiré par la richesse du matériau qu’il découvre. Ne

pouvant se résoudre à abandonner ce filon, il devient sourd aux critiques qui l’assaillent,

l’enjoignant à faire preuve de davantage de rigueur et de méthode. Il n’est pas contre. Mais

quand il essaie d’appliquer les instruments qu’on lui conseille, il perd la trace de son trésor.

[…] Comme si l’entretien (et plus largement le travail qualitatif) était frappé d’une




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mystérieuse malédiction : entre le riche mais mou et le dur mais pauvre, il semble impossible

de parvenir à un juste milieu (Kaufmann, 2001, p. 16).

Romelaer (2000) met le point sur l’entretien semi-directif centré apparaît en démontrant le

compromis optimal qui nait entre la liberté d’expression du répondant et la structure de la

recherche. Loin de la double castration - de la curiosité du chercheur et de la liberté

d’expression de l’interviewé - évoquée par Kaufmann, l’entretien semi-directif centré laisse la

porte ouverte « aux surprises du terrain ».

Le répondant s’exprime sur les thèmes qu’il souhaite, et dans son propre langage : la

directivité de l’entr etien est donc très réduite. Le chercheur en retire deux éléments : (1) des

informations sur ce qu’il cherche a priori (les thèmes du guide de l’intervieweur) ; (2) des

données auxquelles il n’aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain)

(Romelaer, 2000, p. 1).

L’entretien libre et l’entretien semi-directif centré ont exactement et en fin de compte la

même finalité. Ils permettent d’expliciter et d’approfondir avec les interviewés les concepts

fondamentaux de la recherche tout en laissant émerger du terrain des concepts non envisagés

par le cadre conceptuel. Ils répondent également à la nécessité d’enraciner l’analyse de

l’activité dans l’expérience vécue des répondants. En conclusion, il semble que la distinction

majeure entre ces deux méthodes porte davantage sur l’influence autorisée de l’intervieweur

sur l’interviewé.

c. Influence de l’intervieweur sur l’interviewé

L’empathie est une qualité majeure et très importante, souvent évoquée, du bon intervieweur.

Evrard et al. (2003) la présentent comme l’un des fondements des entretiens non directifs et

Kaufmann (2001) comme un instrument pour rentrer dans le monde de l’informateur :

Le principe est qu’il développe une attitude empathique, c’est -à-dire la capacité à percevoir

et à comprendre le cadre de référence de l’interviewé(e) et de lui restituer cette

compréhension. Rogers définit l’empathie de la façon suivante : « le fait d’être empathique

consiste à percevoir le cadre de référence interne d’une autre personne avec exactitude, avecles composantes émotionnelles et les significations qui s’y attachent, comme si on était l’autre




50

personne, mais sans jamais perdre de vue la condition « comme si » (Evrard et al., 2003, p.

95).

L’empathie est un instrument pour entrer dans le monde de l’informateur. Cette entrée n’est

toutefois pas le but ultime : elle est à son tour un instrument pour atteindre des mécanismes

sociaux, qui à leur tour peuvent être considérés comme des instruments pour produire de

nouveaux concepts (Kaufmann, 2001, p. 53).

Kaufmann (2001) patronne l’intervention et l’implication de l’intervieweur dans le cadre de

l’entretien. Le risque probable dans le cas contraire est selon lui réel : recueillir des données

impersonnelles donc non fiables.

La situation d’entretien suscite une attention de plus en plus focalisée, la chasse étant

déclarée à toutes les influences de l’intervieweur sur l’interviewé. La conséquence est de

tendre vers une présence la plus faible possible de l’enquêteur.[…] La retenue de l’enquêteur

déclenche une attitude spécifique chez la personne interrogée, qui évite de trop s’engager : à

la non-personnalisation des questions fait écho la non personnalisation des réponses

(Kaufmann, 2001, p. 16).

Dès lors, pour éviter cet obstacle, l’intervieweur ne doit pas craindre de s’impliquer, voire de

donner son opinion. La question de l’influence de l’intervieweur semble moins néfaste que

celle du non-engagement de l’interviewé.

L’enseignement classique de la méthodologie de l’entretien préconise la neutralité de

l’intervieweur, qui « ne doit manifester ni approbation, ni réprobation ni surprise », ce qui

implique de « garder une certaine distance » et de ne pas « s’engager personnellement »

(Loubet Del Bayle, 1989, p.43). [Or,] l’enquêteur qui reste sur sa réserve empêche doncl’informateur de se livrer : ce n’est que dans la mesure où lui-même s’engagera que l’autre à

son tour pourra s’engager et exprimer son savoir le plus profond. Pour cela, c’est l’exact

opposé de la neutralité et de la distance qui convient : la présence, forte bien que discrète,

personnalisée.

L’enquêteur entre dans le monde de l’informateur sans devenir un double de ce dernier.

Bien que transformé par les catégories de l’informateur, il doit savoir rester lui-même.

[…] Car pour s’engager, il doit lui-même exprimer idées et émotions (sans trop développer non plus, ce n’est pas la vedette) ; s’il ne dit rien l’autre n’aura pas de repères et ne pourra




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pas avancer. Il est donc possible et même conseillé de ne pas se limiter à poser des

questions : de rire, de s’esclaffer, de complimenter, de livrer brièvement sa propre opinion,

d’expliquer un aspect des hypothèses, d’analyser en direct ce que vient de dire l’informateur,

voire de le critiquer et de manifester son désaccord. Empathie rime avec sympathie, et

l’enquêteur doit avant tout être aimable, positif, ouvert à tout ce que dit son vis-à-vis

(Kaufmann, 2001, p. 53).

Le premier est que l’intervieweur fasse preuve d’une attention positive inconditionnelle vis-à-

vis de l’interviewé(e) , c’est -à-dire qu’il ait une attitude d’esprit où il (elle) accorde de la

valeur à tout ce que dit l’interviewé(e), autrement dit : tout peut être dit et tout ce qui est dit est

important (Evrard et al., 2003, p. 95).

La difficulté est bien de naviguer au cœur du « paradoxe de l’intimité » comme le nomme

Mitchell et comme le décrit Kaufmann (2001) :

Pour l’informateur, l’enquêteur idéal est un personnage étonnant. Il doit être un étranger, un

anonyme, à qui on peut tout dire puisqu’on ne le reverra plus, qu’il n’existe pas en tant que

personne jouant un rôle dans son réseau de relations.

Parallèlement, le temps de l’entretien, il doit devenir aussi proche qu’un familier, quelqu’un

que l‘on croit connaître intimement, à qui l’on peut tout dire puisqu’il est devenu un intime.

Les confessions les plus intenses viennent de la combinaison réussie de ces deux attentes

opposées (Kaufmann, 2001, p. 53).

Faut-il développer une relation d’intimité ou maintenir une certaine distance avec les sujets ?

A cet égard, il est nécessaire de prendre en compte « le paradoxe de l’intimité »

(Mitchell, 1993). Plus le chercheur développe une « intimité » avec les acteurs interrogés,

plus ceux-ci auront tendance à se dévoiler et dévoiler des informations. Toutefois une telle

attitude du chercheur peut avoir un impact extrêmement négatif sur la recherche, en termesde validité interne. Plus le chercheur entre dans le jeu de la « désinhibition » du sujet étudié,

plus il aura tendance à abonder d ans le sens de l’acteur en offrant un degré d’intimité

réciproque. Comme le souligne Mitchell, le chercheur s’expose également au « retournement

» des sujets quand son travail sera publié (Baumard et al., 2003, p. 249).

Baumard et al. (2003) proposent alors une matrice de lecture, inspirée de Mitchell, du rôle du

chercheur vis-à-vis de sa relation avec le terrain. Notre perspective, dans cette recherche s’est finalement apparentée à celle préconisée par




52

Baumard et al. (2003), considérant qu’il faut se montrer flexible, en fonction de l’attitude des

interlocuteurs, et des sujets abordés :

Dans les recherches impliquant plusieurs acteurs au sein d’une organisation ou au sein d’un

secteur, l’attitude de ces derniers à l’égard du chercheur peut ne pas être consensuelle ou

encore leur vision de la question étudiée peut ne pas être partagée. Le chercheur peut aussi

être contraint de s’adapter à l’attitude de chacun des sujets. Comme le souligne Stake (1995),

chaque individu interrogé doit être considéré comme ayant des expériences personnelles, des

histoires spécifiques à évoquer

Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes

rencontrées durant la réalisation de l’étude

Notre choix a porté essentiellement sur trois entreprises, deux grandes structures et

deux PME

La première entreprise est SITEL Clientlogic, Clientlogic, est une multinationale

américaine ayant le siège social à Nashville, TN aux Etats Unis d’Amérique. Elle est l’une des

principales sous traitantes du BPO (Business Process Outsourcing) dans le domaine de la

gestion de la relation client. De plus, nous avons choisi la société Centrelec qui a pour

principale mission la contribution à l’efficience des installations de ses clients en leur offrant

des solutions innovantes et conformes à leurs besoins présents et futurs dans les métiers de

l’électrotechnique, de l’électronique de puissance et de l’automatisme industriel.

Et une PME à savoir Zay Work, c’est une société spécialisée dans :

La commercialisation de canalisations, de produits industriels et de fourniture pour le

bâtiment.

La fabrication, la vente et le montage de matériels d’équipements industriels et de

travaux publics.

La construction de bâtiments






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contrôleur ou analyste financier. Toutefois, il garde la responsabilité et le contrôle des

données produit par le contrôleur de gestion.

Or pour les deux grandes structures, il ne s’agit pas seulement d’une fonction de contrôle de

gestion ou du poste d’un seul poste de contrôleur de gestion mais tout un service composé

de trois personnes. Ce service est subordonné à la direction Régionale, à la direction de site

au service financier et opérations.

Pour la nature de la relation entre le service contrôle de gestion avec les autres services, tous

nos répondants ont confirmé la présence d’une cohésion sociale et une relation de

coopération entre le service de contrôle de gestion et les autres services fonctionnels.

En effet, ils ont confirmé qu’aucune relation d’autorité ou relation hiérarchique, n’existe

dans la structure chose qui a conduit à avoir de très bons résultats grâce à l’harmonie qui

nait entre les différents services et à la facilitation de fournir les inputs nécessaires au bon

déroulement de la mission du contrôleur de gestion et pour une grande efficacité de son

travail.

Arrivant au travail du contrôleur de gestion et de ses principales missions, nous nous

sommes demandé en quoi consistait exactement le travail du contrôleur de gestion, nous

avons été informés que les principales tâches du contrôleur de gestion est la mise en place

des budgets et Forecasts en collaboration avec le Directeur du site,

Assurer le Tracking en plus de Pricing du Contrôle. De plus, il s’occupe de l’optimisation

ainsi que de la justification et suivi des écarts.

Ensuite, nous nous sommes demandé quel est le degré d’implication dans la prise de

décision ? En effet, les réponses montrent que le contrôleur de gestion est impliqué dans ce

qui touche directement et indirectement à la finance. Cela veut dire toutes les missions qui

ont été mentionnées ci haut et qui montrent quelles relations elles ont avec les autres

fonctions et quels niveaux d’implication ils impliquent.

Pour les deux grandes entreprises, le contrôleur de gestion remplie une fonction d’aide à la

décision plus que de vérification.

Pour les problématiques déclinées de la problématique générale, nous avons eu les réponses

suivantes.

Le rôle du contrôleur de gestion ? le rôle principale du contrôleur de gestion et de

cerner, contrôler, optimiser et surtout accompagner les décideurs en les guidant en

terme de prise de décision à travers l’accuracy des données et des reporting réalisé,




55

La perception actuelle de la fonction contrôle de gestion par les dirigeants ? cette

fonction est au cœur des autres services fonctionnels et représente un poste clé au sein

de la société.

Pour quelles fins cette fonctions est elle utilisé ? cette fonctions a pour principales

fonctions bien évidemment le contrôle et le suivi des résultats financiers, en plus de

l’accompagnement des opérationnels et du Directeur du Site qui ne sont pas

forcément financier, et finalement l’optimisation des ressources tout en assurant une

bonne rentabilité

Les obstacles au développement de cette fonction ? les obstacles qui entravent le

développement de cette fonction le manque d’indépendance vis-à-vis du responsable

du site. En effet, le contrôleur de gestion doit vraiment être indépendant des décideurs

opérationnels afin de pouvoir assurer sa mission sans pression du fait d’une mauvaise

communication vis-à-vis des opérationnels dans la plupart des cas.




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Conclusion

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en

définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les

performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.

Le contrôle de gestion est un des outils de calcul du management. Il

permet l'évaluation de l'efficience, des synergies et de la flexibilité, mais n'a pas

pour vocation cependant d'évaluer la rentabilité (ceci reste généralement du

domaine de l'analyse financière sauf dans les établissements financiers où les

rôles sont souvent confondus).




Bibliographie

(Anthony, 1965, p.17)

(Gerrard, 1969).

Chandler (1977),

Fréminville (1967)

Economie - Gestion

avril 6, 2011 - 21:12

Méthodes et outils du contrôle de

gestion dans les PMEThierry NOBRE

Université Louis Pasteur Strasbourg

Lambert, C., & Sponem, S. (2009). La fonction contrôle de gestion : proposition

d'une typologie. Comptabilité contrôle audit, vol. 15, issue 2

F. ENGEL Mars 2005

F. KLETZ

http://blog.wikimemoires.com/category/sciences-economiques-gestion/

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Documents

Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ ]