Le guide: Comment aligner vos objectifs RHavec les objectifs d'affaires de votreorganisation en 5 étapes.

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Introduction

Qu'allez-vous gagner?

Comprendre les objectifs d'affaires de votre organisation

Définir l'objectif stratégique des ressources humaines

Identifier vos indicateurs de performance

Transformer vos indicateurs de performance enindicateurs à succès

Rappel des points clés

Références bibliographiques

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Table des matières

D'après les différentes études, la gestion des ressources humaines affecte

positivement la performance organisationnelle. 1

Paradoxalement, cette importance des ressources humaines ne se vérifie pas

forcément dans les décisions d'affaires.

Par exemple: la portée des décisions de la direction des  RH  dans la stratégie

organisationnelle est moins forte que celle de la direction des finances, de la

production ou des ventes.

Pourtant, selon les chercheurs, la technologie et le capital ne peuvent plus assurer

un avantage d'affaires durable.2  Dorénavant, seules les ressources humaines

pourront procurer l'avantage concurrentiel recherché.3

Alors, pourquoi les ressources humaines ne sont pas encorepleinement considérées comme des partenairesstratégiques à part entière ?

Trois raisons essentielles:

La récente transformation de leurs activités;

La perception (liée à la nature même des activités des RH);

Les codes communicationnels des équipes RH.

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IntroductionChapitre 1

La récente transformation des activités RH 

L'évolution profonde des activités  RH, c'est-à-dire le passage des tâches

administratives (gestion de la paie, sécurité, etc.) vers un recentrage sur la gestion

des talents a véritablement pris son essor depuis l'avènement d'Internet. 

La toile a substantiellement déstabilisé la manière de faire

des  affaires,  intensifié  la  concurrence  (en termes de recherche de talents entre

autres) et poussé  (et pousse)  inexorablement tous les acteurs organisationnels à

mesurer toutes les retombées de leurs actions (reporting/analytics).

La perception 

Bien que la transformation des activités  RH  soit enclenchée, et plus ou moins

ancrée dans les organisations  (dépendamment de la taille, secteur d'activité, lieu

géographique, etc.), cette fonction est encore en majorité perçue comme une

activité de support. 

Les codes communicationnels 

Dans les cas de figure où les directeurs RH consacrent encore le plus clair de leur

temps aux opérations administratives et non aux activités stratégiques, leur

mentalité et codes communicationnels se retrouvent toujours déconnectés des

objectifs d'affaires organisationnels.

Comme illustré dans le graphique de la page suivante, les deux plus grands défis

rencontrés par les leaders en ressources humaines concernent justement la

traduction en langage financier de leurs programmes (cité dans 35% des cas) et le

développement des métriques et analyses de données (26% des cas).

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Par conséquent, il est primordial que les directeurs  RH  prennent pleinement

possession de leur rôle stratégique et ce, en alignant leurs objectifs avec ceux de

l'organisation et en développant des indicateurs de performance pertinents et

fiables, d'où l'objet du présent document.

Vous donner plus de poids dans la prise de  décisionsd'affaires!

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Le but de cette démarche est de vous permettre d'arrimer au mieux vos actions

avec les orientations stratégiques organisationnelles. Vous en retirerez deux

bénéfices essentiels : 

Au niveau organisationnel;

Au niveau personnel.

Au niveau organisationnel, vous améliorerez:

La performance aussi bien individuelle que collective au sein de votre

organisation;

La communication organisationnelle;

La culture organisationnelle: comme la rémunération sera davantage basée sur

des critères factuels, identiques et comparables pour tous, la satisfaction de vos

salariés , sera augmentée, car on aura accru le sentiment de justice et d'équité .

Au niveau personnel, vous:

Améliorerez votre leadership;

Augmenterez votre pouvoir décisionnel au niveau stratégique.

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Qu'allez-vous gagner?Chapitre 2

Qu'est-ce qu'un objectif d'affaires?

L'objectif d'affaires définit les techniques qu'une organisation utilisera

pour atteindre les résultats « mesurables » qu'elle s'est fixés pour une

période donnée, en termes de maximisation du profit, du chiffre

d'affaires, et/ou du bonheur des parties prenantes. 

Communément, l'ultime objectif d'affaires visé par une entreprise est la réalisation

de profit.

Exemples

Augmenter son chiffre d'affaires de X % sur une période X;

Accroitre ses profits de X % sur une période de X.

Toutefois, cet objectif  peut être  accompagné de finalités  secondaires implicites

comme explicites.

Exemples

Améliorer la satisfaction des clients de X sur une période X;

Améliorer le bonheur des salariés de X sur une période X.

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Comprendre les objectifsd'affaires de votre organisationChapitre 3

Dans le cas d'aujourd'hui, nous nous attarderons sur l'objectif ultime de l'entreprise:

La réalisation de profit et plus en particulier, l'exemple 2: « Accroitre ses profits de X

% sur une période de X ».

Notre étude de cas

La direction de l'entreprise Maxime Million s'est fixé commeobjectif d'accroitre ses profits de 10% pour 2018.

L'enjeu de cet exercice

Traduire cet objectif d'affaires à la fois en objectif stratégique et en indicateurs de

performance à succès pour la direction des ressources humaines.

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Étant donné l'objectif principal des RH stratégiques d'améliorer le rendement des

employés et d'identifier les principaux domaines des ressources humaines dans

lesquels des stratégies peuvent être mises en œuvre à long terme, la direction RH

de Maxime Million s'est donc fixé d'augmenter de 5% le temps effectif de

productivité des collaborateurs en réponse à l'objectif d'affaires 2018.  

Dès lors, jaillissent d'autres questionnements:  

Quelle serait la meilleure approche pour répondre à  ce  défi?  Quelles sont les

principales activités sur lesquelles  intervenir?  Quels changements offriraient des

résultats à la fois rapides pour des conséquences minimes ? Etc. 

Qu'ont en commun toutes ces questions? 

Elles impliquent l'évaluation et la mesure ou en d'autres termes, la Direction des RH

devra bien mesurer pour bien décider. Alors, comment bien mesurer?

En identifiant des métriques adéquats et en utilisant des outils qui indiqueront aux

dirigeants ce qui se passe  (rapport), pourquoi ces phénomènes se produisent

(analyse) et ce que l'entreprise peut faire pour améliorer (la mise en œuvre).

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Définir l'objectif stratégiquedes ressources humainesChapitre 4

Bien mesurer pour bien décider

Cette étape est la plus cruciale, car c'est à partir de vos métriques et surtout de vos

indicateurs de performance, que vous saurez identifier les points faibles et forts de

votre département.

Mais quelle est la différence entre un métrique et un indicateur de performance?

Un indicateur de performance est un super métrique ou métrique clé qui

mesure l'atteinte de vos objectifs d'affaires.

Une fois ceux-ci définis, il est important de les classer par ordre d'importance afin

de prioriser le déploiement de vos tactiques.

Attention: le type d'organisation des données a également un impact sur la prise de

décision stratégique (voir la recherche effectuée par Deloitte ci-dessous).

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Identifier vos indicateurs deperformanceChapitre 5

5 questions à vous poser pour correctement définir vosindicateurs de performance:

▢ Quel est l'objectif de la stratégie actuelle ou de la nouvelle stratégie?  

▢ Par quoi se traduirait un succès?  

▢ Quelles mesures conviendrait-il d'utiliser pour évaluer ce succès?  

▢ Chaque mesure contient-elle un mot clé lié à l'objectif d'affaires?  

▢ Quel serait l'impact des évaluations du personnel sur leur performance en

utilisant cet indicateur?  

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Exemple concret de transformation d'un métrique en indicateur de performance:

Rappel du contexte 

La direction de l'entreprise Maxime Million s'est fixé comme objectif d'accroitre ses

profits de 10% pour 2018. 

Afin de répondre à cette visée, la direction des ressources humaines a décidé

d'augmenter le temps effectif de productivité des collaborateurs de 5% en 2018. 

Le Directeur convoque alors son équipe pour évaluer la solidité de leurs indicateurs

clés en se basant sur les 5  questions de l'étape 5 « Identifier vos indicateurs de

performance » . 

En passant au tamis leurs mé triques clé s de 2017, ils se rendent compte que ces

derniers ne sont pas assez bien définis pour leur permettre d'atteindre leur objectif

2018.

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Transformer vos indicateurs deperformance en indicateurs àsuccèsChapitre 6

Voici un exemple du traitement d'un de leurs indicateurs de2017:

« Le délai d'embauche  (recrutement)  du personnel » (indicateur

communément utilisé par les professionnels des ressources humaines).

Question 1: Quel est l'objectif de la stratégie actuelle ou de la nouvelle stratégie? 

Organisationnel: Augmenter les profits de 10% en 2018.

Département  des  ressources humaines:  Augmenter de 5% le temps effectif de

productivité des collaborateurs en 2018. 

Question 2: Par quoi se traduirait un succès? 

Par exemple: une réduction de 15% du délai d'embauche du personnel.  

Question 3: Quelle(s) mesure(s) conviendrait-il d'utiliser pour évaluer ce succès? 

Mesurer le délai d'embauche. 

Question 4: La mesure contient-elle un mot-clé lié à l'objectif d'affaires?

NON

Question 5: Quel serait l'impact des évaluations du personnel sur leur performance

en utilisant cet indicateur? 

Une baisse de motivation compte tenu du fait que les indicateurs n'auront pas été

assez spécifiques. Augmentation du ressentiment envers la direction.

Alors comment transformer l'indicateur « délai d'embauche»  en indicateur de performance aligné avec l'objectifstratégique des ressources humaines?

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Prenons l'hypothèse où les 2 premiè res questions ci-dessus ont été

correctement répondues:

Analysons le reste d'entre elles 

Question 3: Quelle(s) mesure(s) conviendrait-il d'utiliser pour évaluer ce succès? 

Ici, il faudrait que la mesure soit à  la fois plus spécifique et directement liée

à l'objectif d'affaires.  

Au lieu de mesurer uniquement le délai d'embauche, on pourrait

mesurer le délai pour être performant (dans le sens de rendement).  

Pour encore aller plus loin, on pourrait mesurer le délai pour être performant par

niveau de compétence, etc.

Question 4: La mesure contient-elle un mot-clé lié à l'objectif d'affaires?

OUI (performant est synonyme de productivité ). 

Question 5: Quel serait l'impact des évaluations du personnel sur leur performance

en utilisant cet indicateur? Une probable augmentation de motivation, car:

La mesure aura tenu compte des particularités liées à la segmentation du

personnel;

Les critères d'évaluation seront basés sur des dimensions comparables pour

chacun des salariés (équité).

En conclusion, l'amélioration du délai à être performant, tout comme, par exemple,

la réduction du taux de roulement - en y incluant le bénéfice pour chaque

euro  payé au collaborateur - permettront à la Direction des RH de contribuer à

l'atteinte de l'objectif d'affaires organisationnel de 2018.

Attention, le succès de la dé marche sera d'autant plus important si les

collaborateurs y sont pleinement impliqués.

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Étape 1 (correspond au chapitre 4)

Définir  l'objectif  stratégique desressources humaines en fonction del'objectif d'affaires organisationnel.

L'objectif doit être:

▢ Spécifique (en lien direct avec le travail de la

personne chargée de réaliser l’objectif, clair et

compréhensible) ;

▢  Mesurable (quantifié et qualifié) ;

▢ Acceptable et ambitieux (suffisamment grand et

ambitieux) + (raisonnable consensus d'avec les

parties prenantes) ;

▢  Réaliste ;

▢  Défini dans le temps .

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Rappel des pointsclésChapitre 7

Étape 2 (correspond au chapitre 5)

Identifier les indicateurs deperformance en fonction de votrecontexte et enjeux.

Attention: vos indicateurs de performance mesurent

l'atteinte de vos objectifs d'affaires:

▢ Quel est l'objectif de la stratégie actuelle et de la

nouvelle stratégie?

▢ Par quoi se traduirait un succès?

▢ Quelles mesures conviendrait-il d'utiliser pour

 évaluer ce succès?

▢ Chaque mesure contient-elle un mot-clé lié à

 l'objectif d'affaires?

▢ Quel serait l'impact des évaluations du personnel

 sur leur performance en utilisant cet indicateur?

Étape 3

Appliquer les caractéristiques de l'étape1 ci-dessus à vos indicateurs deperformance.

Étape 4

Analyser l'atteinte de votre objectifstratégique.

Étape 5

Apporter les correctifs jusqu'à l'atteintede votre objectif stratégique.

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Sources

1 Combs, J., Liu, Y., Hall, A. T., & Ketchen, D. (2006). « How much do  high

performance  work practices matter? A meta-analysis of their effects on

organizational performance ». Personnel Psychology, 59(3), 501−528.

2 Pfeffer, J. (1994), « Competitive Advantage through People », California

Management Review, winter, p. 9-28.

2 Ulrich, D. (1991), « Using Human Resources for Competitive Advantage »,

in  I.Killmann, Killmann et Associates (éd.), Making Organizations

Competitive, JosseyBass, San Francisco, CA, p.129-155.

3 McMahan, G., M. Virik et P.M. Wright (1999), « Theoritical Perspectives for SHRM

», Research in Personnel and Human Resources Management, Sup. 4, p. 99-122.

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Références bibliographiquesAnnexes

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