Le management au Ministère de la Défense - Cnam - Lirsalirsa.cnam.fr/medias/fichier/balbanelmgtmdefense__1262875485661.pdf · MERE, François LE PULOC'H, Thierry LEMERLE, Eric LUCAS,

balbanelmgtmdefense.doc 1/34

Jean-Louis MAY Cours d’organisation et systèmes d’information DSY222Etudiant en Master recherche en Sciences de gestion Juin 2006

C.N.A.M. Paris

Chaire d'organisation du travail et de l'entreprise

Le management au Ministère de la Défense

Ouvrage collectif piloté par le CFMD

sous la direction du général Baudouin ALBANEL


Sommaire

But et logique de l'ouvrage 3

Les auteurs 4

Sommaire de l’ouvrage 5

Résumé 6

Analyse de l’ouvrage 21

Manager à la Défense, ce dont il s'agit 25

Remarques et commentaires sur l’ouvrage 28


But et logique de l'ouvrage

L'ouvrage est construit sur une logique simple qui est de définir dans un

premier temps ce dont il est question, le management, avant d'en décrire les

différentes approches, stratégiques et opérationnelles, ainsi que les grands domaines

tout en essayant d'aborder les questions clés que les managers se posent.

La participation de 50 auteurs permet de donner au lecteur plusieurs points

d'entrée avec des approches différentes et complémentaires.

Un témoignage des pratiques managériales d'un ministère marqué par des

principes hiérarchiques forts.

Une approche très opérationnelle de la modernisation des services publics.

Des exemples riches d'enseignements.

La publication de cet ouvrage s'inscrit dans le vaste mouvement de réforme qui

parcourt l'ensemble de l'État et dans lequel le ministère de la Défense joue, depuis

longtemps, un rôle prépondérant voire moteur.

L'objectif poursuivi est d'offrir au lecteur une cartographie générale des

pratiques managériales du ministère ainsi que des éléments de conceptualisation.

Le management est appelé, sans nul doute, à jouer un rôle moteur dans la

modernisation de la gestion publique. Il est apparu opportun pour les auteurs de

rappeler qu'au-delà des textes, du soutien du parlement et de la volonté du

gouvernement, la modernisation passe par une évolution des mentalités, de

nouvelles méthodes de travail, une gestion des ressources humaines en harmonie

avec les objectifs poursuivis, une formation adaptée aux besoins des managers qui

montrent l'exemple et des équipes unies et soudées.

Au sein du ministère de la Défense et rattaché au Secrétaire général pour

l'administration, le Centre de Formation au Management du Ministère de la Défense

(CFMD) forme les cadres supérieurs militaires et civils aux méthodes nouvelles de

direction, d'amélioration des procédures, de pilotage des activités, de contrôle et de

suivi dans un souci constant de performance et d'optimisation des ressources. Lieu

d'échanges, il œuvre à la diffusion au sein du ministère de la Défense des idées et

des méthodes dans le domaine du management.


Les auteurs

À cet ouvrage collectif, ont contribué des personnalités de très haut niveau, des

universitaires, des spécialistes du management, des praticiens également mais aussi

quelques hauts managers de la défense.

Ont participé à cet ouvrage :

Baudouin ALBANEL, Serge ALECIAN, Gérard ALIX, Jean-François AMADIEU,

Michel ASENCIO, Jean-René BACHELET, Jean-Claude BARBET, Christian

BATAL, Jacques BEALIPIED, Edmond BUCHHEIT, Thierry CAMBOURNAC,

Véronique CHANUT, Olivier CHARBONNIER, Jean-Luc COLAS, Florence

COMBE, Patricia COSTA, Chantai de NUCHEZE, Brigitte DEBERNARDY, Jean-

Marc DENUEL, Dominique FOUCHER, Daniel GERARD, Gilles GUERIN-

TALPIN, Philippe HAMEL, Gérard LAURENT, Pierre-Yves LE BAIL, Louis LE

MERE, François LE PULOC'H, Thierry LEMERLE, Eric LUCAS, Frédéric

MARTY, Gérald MATTEI, Gérard NAULLEAU, Claude NICOLAS, Jean-Paul

PALOMEROS, Jean-Bernard PENE, Jean PICQ, Henri PUYOU, Michel

RIQUART, Denys ROBERT, Jacques ROUQUIER, Pierre SEGUIN, François-

André SIMON, Wladislaw SIWIECKI, Valérie STRAUS, Alain TETALDI, Francis

TOUAZI, Cécile TYMEN LE FLOC'H, Arnaud VOISIN, Clovis ZANETTI, Louis

ZELLER.


Sommaire de l’ouvrage

Préface - Manager : une priorité du secteur public

Introduction

Chapitre 1 Le défi du management à la Défense

Chapitre 2 Le management général : les deux aspects du management

Chapitre 3 Organisations et management

Chapitre 4 Management et pilotage

Chapitre 5 Le management des ressources humaines

Chapitre 6 Dialogue social et communication interne

Chapitre 7 Mutualisation - Externalisation

Chapitre 8 Construire l'avenir

Conclusion

Annexes

Glossaire


Résumé

Introduction

L'administration française adopte aujourd'hui des concepts venus d'outre-

Manche ou d'outre-Atlantique comme ceux de management ou de gouvernance !

C'est le fruit d'une attitude intellectuelle qui a conduit nos voisins, notamment

anglo-saxons, à comprendre plus vite que la France les conséquences du poison

bureaucratique ou à s'adapter sans retard à la complexité croissante du monde. Pour

limiter les premières et tenter de faire face à la seconde, il convenait de réfléchir à

l'organisation et aux moyens d'assurer le dynamisme et l'efficacité des grandes

administrations publiques. C’est sur cette voie que le ministère de la défense s’est

doté d'un centre de formation au management (arrêté du 15 novembre 1999) dans

tous les domaines, les administrations ont appris à planifier, à fixer des normes, à

recruter... Toutes tâches qui relèvent de ce qu'on appelle communément le

management. Toutefois, alors qu'elle apparaissait il y a encore cinquante ans

comme pionnière, l'administration se considère aujourd'hui, à de rares exceptions

près, à la traîne. Il lui faut donc redécouvrir les exigences d'un management

moderne en s'inspirant des méthodes qui ont révélé leur efficacité dans les

entreprises ou dans des administrations étrangères, engagées depuis plusieurs

années dans de profondes réformes de leurs modes de fonctionnement.

Ce management public se décline autour de principes simples : clarté des

objectifs et réévaluation régulière, rigueur des procédures de décision et de mise en

oeuvre, définition des responsabilités, surtout quand elles sont partagées, méthodes

efficaces de reporting et évaluation des résultats, transparence des comptes (loi

organique relative aux lois de finances – LOLF).

L’ambition du management, prônée par le CFMD, prétend faire face à la

giganthanasie, propension des bureaucraties à se développer au-delà du nécessaire,

en privilégiant les approches de coût-efficacité, d'analyse de la valeur et de contrôle

de qualité. Le défi de l'information enfin touche à la fois les méthodes de travail,

puissamment renouvelées par l'informatique, les réseaux et Internet, et les relations


entre les hommes - salariés, clients, fournisseurs, actionnaires, parlement, ...- tous

de plus en plus exigeants car mieux éduqués. Le management entraîne alors à cette

exigence d'éclairer, d'expliquer, de convaincre et de rendre compte.

Le jeune colonel de Gaulle avait parfaitement compris quand il déclarait aux

officiers de l'École de guerre dans les années trente : « Mettre les moyens en oeuvre,

c'est-à-dire discerner le but à atteindre grâce à eux, les orienter de façon à y

parvenir, les conduire et les coordonner dans leur action, c'est le rôle des chefs. Rien

ne peut faire que les moyens s'orientent, se lient, se mettent en oeuvre eux-mêmes ».

Et il ajoutait plus loin avec une remarquable intuition : « La guerre future sera une

guerre de méthodes. Voilà pourquoi aujourd'hui plus que jamais tous les officiers

doivent étudier, préciser, appliquer davantage cette philosophie du commandement

sans laquelle il n'y a point de chefs »1

Le centre de formation au management du ministère de la Défense (CFMD),

en collaboration avec ses correspondants, a défini le management comme la «

direction, dans un contexte donné, d'équipes ayant à définir et à atteindre en

commun des objectifs en privilégiant la recherche de la performance par une

mobilisation optimale des ressources ».

Chapitre 1

Le défi du management à la Défense

Le management n'est pas un concept nouveau. Au cours de l'histoire, et plus

particulièrement des XIXe et XXe siècles, de nombreuses études ont été réalisées

permettant de construire les premières théories managériales. Certaines écoles se

sont ainsi distinguées, notamment l'école classique, l'école des relations humaines,

l'école de la contingence et, plus récemment, l'école de la sociologie des

organisations. Ces études témoignent de la nécessité d'une double approche des

pratiques managériales, ces dernières doivent obligatoirement porter sur les facteurs

techniques de l'entreprise et les facteurs humains.

1 Charles de Gaulle, Lettres, notes et carnets, 1919-juin 1940, Paris, Plon, 1980, p. 219 et suivantes.


Quant aux pratiques managériales du secteur public, leur évolution est directement

associée aux actions de modernisation de l'État. Si au lendemain de la deuxième

guerre mondiale, l'État régulateur implique des méthodes managériales très

administratives, le passage de l'État providence à l'État animateur a favorisé l'essor

d'un management semi-privé. Enfin, au cours de la dernière décennie, face à la

mondialisation, l'État intégrateur a permis la mise en place d'un véritable

management public.

Michel Rocard, en 1989, alors Premier ministre est le précurseur de la réforme.

Alain Juppé et Lionel Jospin poursuivent son action en faisant évoluer les modes de

fonctionnement des instances publiques pour mieux répondre aux missions de l'État.

Enfin, la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF) donne

à la gestion budgétaire une orientation et une souplesse radicalement nouvelles

sous-tendues par une nouvelle organisation du travail et des structures ; la

responsabilisation des équipes, un management par objectifs et le pilotage de

l'action avec l'évaluation des résultats.

La LOLF est une réforme budgétaire dont la finalité est double : la modernisation

de la gestion publique et une plus grande transparence de la gestion budgétaire.

Cette réforme pour être efficace se doit d'être interministérielle. Outre la

direction de l'administration générale de la Fonction publique et le commissariat

général du Plan, les instances créées en 2003 (la délégation à la modernisation de la

gestion publique et des structures de l'État ; la délégation aux usagers et aux

simplifications administratives ; l'agence pour le développement de l'administration

électronique) ont pour mission d'être les locomotives de la rénovation de l'État.

Le management public a, bien évidemment, touché le ministère de la Défense

qui, tout en alternant du commandement au management, a vécu des

transformations majeures au fil des années avec la professionnalisation et le

changement du contexte international.

Aujourd'hui, une étude a permis d'identifier l'ensemble des compétences

intrinsèques au métier de manager. Quatre niveaux de responsabilités ont été

dégagés (du jeune cadre nouvellement en situation d'encadrement à la haute autorité

qui définit les orientations politiques) et le ministère de la Défense a appris à


dépasser les points de résistance traditionnellement attachés au management par la

mise en place d'actions de formation spécifiques. Celles-ci ont permis de développer

une véritable culture managériale.

En un mot, le ministère s'est donné les moyens de ses ambitions.

Les quatre niveaux :

1er : cadres se trouvant pour la première fois en situation d'encadrement alors

qu'antérieurement ils exerçaient des fonctions d'expert ;

2ème : encadrement manageant des collaborateurs qui eux-mêmes sont en situation

de management ; « managers de managers » ;

3ème : chefs d'établissement, à la tête d'une entité opérationnelle de la Défense qui

mettent en oeuvre les politiques au niveau local ainsi que des décideurs ;

4ème : hautes autorités, qui définissent les orientations politiques et les grands

décideurs qui déclinent ces orientations politiques.

Chapitre 2

Le management général : les deux aspects du management

Le management général permet de repenser le mode de fonctionnement de la

structure dans son ensemble. Il s'impose comme outil de réflexion, au travers du

management stratégique, mais aussi outil d'action, au travers du management

opérationnel.

La vision stratégique offre le recul nécessaire à la réflexion et donne le sens de

l'action. Identifier clairement ce vers quoi il faut tendre, avoir une vision

prospective de la cible, réfléchir sur les moyens les plus appropriés pour atteindre

cette cible... constituent autant d'éléments qui, situés en amont, permettent de

prévenir, autant que faire se peut, les risques actuels et futurs dans un souci de

clairvoyance, d'efficacité et d'efficience. La vision prospective est donc intimement

liée à la vision stratégique. Le ministère de la défense et donc l’armée d'aujourd'hui

se doivent d'être performants tout en se préparant aux risques de demain.


Dans ce contexte, la conduite du changement devient une compétence

managériale à part entière. Le manager se doit de mobiliser l'ensemble des moyens

nécessaires à l'aboutissement d'une réforme ou d'un projet. Il recherchera, avant

tout, l'adhésion et le soutien des hommes afin d'éviter les lassitudes, les

démotivations successives et les échecs cuisants. Conduire le changement induit

une vision participative qui peut prendre différentes formes, montante ou

descendante, le but est l'appropriation du projet par l'ensemble des parties prenantes.

La refonte de l'armée de terre mise en œuvre de 1996 à 2000 témoigne de cette

triple nécessité.

La vision opérationnelle fait référence à l'action, aux moyens nécessaires à la

mise en oeuvre des choix politiques. Ces moyens sont multiples. Il en est un qui,

aujourd'hui, a pris le pas sur les autres, il s'agit du management des hommes, des

membres de son équipe et de ses collaborateurs. Manager, c'est savoir motiver,

déléguer, faire face aux situations tendues et instaurer une politique de

communication en adéquation. C'est au travers de cette activité que le management

a pris tout son sens, même si d'autres domaines tendent à se développer.

Manager les connaissances, identifier les savoirs, prioriser ces savoirs, les

diffuser... est une nécessité qui a pris un sens nouveau au regard de la pénurie de

main-d'oeuvre annoncée, de la technicité accrue et des impératifs de performances

imposés et de la professionnalisation. Le retour d'expérience est un système

largement développé au sein des armées depuis de nombreuses années, mais qui

désormais se structure au travers d'unités particulières selon un processus bien

défini. La gestion efficace des savoirs peut prendre différentes voies. Le but

recherché déterminera la voie à suivre et, même si le parcours est long, il faut savoir

parfois perdre du temps aujourd'hui pour en gagner demain, pour tirer le meilleur

parti de ce dont le ministère dispose y compris, et surtout, de ses propres

expériences.

Faire des technologies d'information et de communication un outil de

management tend à devenir le nouvel enjeu des structures modernes en réseaux au

sein desquelles la gestion électronique des informations et des communications

s'impose car plus rapide, plus riche mais aussi plus informelle, annihilant les


principes hiérarchiques. Bien gérées, régulées par des principes généraux et des

règles particulières, les TIC deviennent un véritable outil de management usuel à

part entière car à disposition de tous, rapide car traitant instantanément

l'information, complet car pouvant multiplier, mais aussi trier, hiérarchiser et classer

l'information.

Chapitre 3

Organisations et management

Sous l'effet conjugué de la mondialisation, du développement des technologies

de communication et de la remise en cause des valeurs traditionnelles, les

organisations ont évolué.

Au principe de verticalité s'est substitué la notion de transversalité, la finalité

première de cette évolution étant de donner du sens à l'organisation tout en

recherchant l'efficacité au travail comme en témoignent les expériences mises en

oeuvre au sein du ministère de la Défense, que ce soit avec :

- le défusionnement du commandement au sein de l'armée de terre qui a fait

prévaloir un système de commandement croisé et modulaire relevant des

principes d'organisation matricielle,

- la montée en puissance des structures intégrées de maintenance comme la

SIMMAD, la SSF et la SIMMT englobant les différentes compétences et les

processus nécessaires aux résultats de performances attendues et fonctionnant

sur le principe d'équipes de travail intégrées placées sous management unique,

- la mise en place d'une organisation matricielle à la DGA s'appuyant sur des

équipes pluridisciplinaires constituées de professionnels mis à disposition par

des entités métiers assurant ainsi le niveau de performance requis, une bonne

réactivité et la généralisation des meilleures pratiques.


Chapitre 4

Management et pilotage

La LOLF pose un nouveau cadre juridique intégrant les finalités de l'action

publique et conditionnant l'attribution des ressources aux activités et moyens et à la

recherche de performances qui doivent découler de cette action. La procédure

budgétaire prend un sens nouveau, plus dynamique, elle conduit à la

responsabilisation des agents publics qui sont conduits à développer une action

stratégique plus pertinente. Le pilotage de la performance devient un impératif qui

renvoie aussi bien à la notion de moyen que de résultat.

Au-delà de l'évolution culturelle que cela implique, ce changement suppose le

développement d'outils de mesure et de moyens d'action.

Par la mise en œuvre des normes ISO 9000, l'audit interne a pris une place de

plus en plus importante au sein du ministère de la Défense. C'est une fonction

d'expertise indépendante qui, mise en oeuvre avec une certaine périodicité, à l'appui

de référentiels méthodologiques, constitue un facteur d'amélioration continue. La

gendarmerie nationale, dès 1999, a su tirer parti de la démarche. Le bureau d'audit

créé à cet effet a, depuis lors, conduit une multitude d'audits dans des domaines très

divers. Avec une méthode largement éprouvée, ce bureau est devenu une véritable

force de proposition.

La qualité du service fait partie des priorités de modernisation et de réforme de

l'État. Les normes ISO ont fait leur entrée dans l'administration, y compris au sein

du ministère de la Défense, depuis plusieurs d'années. La qualité a, dans un premier

temps, touché les aspects produits, puis les organisations et le management, et s'est

étendue de manière progressive à tous les processus comme en témoigne la marine

nationale. Les certifications attestent, aujourd'hui, du potentiel du ministère à

atteindre les objectifs qui lui sont fixés.

Si la qualité mesure l'efficacité, le contrôle de gestion mesure l'efficience.

Impulsé au plus haut niveau, le contrôle de gestion s'est développé dans les armées.

Ressenti comme une assistance professionnelle au pilotage, le contrôle de gestion a

permis de mieux identifier les objectifs à atteindre, les moyens associés et a conféré

une plus grande transparence à la mesure des résultats obtenus. Sur le terrain,


l'efficacité du système a pu être prouvée, comparable à une procédure d'auto-

évaluation permanente, l'avenir est à sa généralisation.

Aujourd'hui, la mise en place de la LOLF confère un rôle d'autant plus

important à ces outils. La performance est désormais placée au premier plan de

l'action de l'État. L'État doit être performant et le démontrer.

Chapitre 5

Le management des ressources humaines

Le ministère de la Défense a, depuis longtemps, accordé une place importante

à la dimension humaine de son organisation. Il ne fait nul doute que l'homme est un

élément clé de son fonctionnement. Savoir tirer le meilleur de chacun est nécessaire

et contribue à faire de l'homme un « outil » majeur du développement de la

performance.

La gestion des ressources humaines a remplacé la gestion du personnel depuis

plus d'une décennie dans l'ensemble des armées, directions et services : de la GRH à

la GPRH, de l'analyse des postes à la gestion par les compétences ; de la GEC à la

GPEC... l'ensemble de ces évolutions ont successivement été intégrées sous l'effet

de contraintes externes et internes, mais aussi sur la base d'une réelle volonté.

Le management des ressources humaines répond à l'impératif de

modernisation de gestion des hommes, il répond surtout à la volonté de prendre en

compte les impératifs accrus d'efficacité et d'efficience.

Le recrutement n'est plus pensé comme un moyen de pourvoir les postes

vacants, il satisfait un besoin en compétences. Mais recruter ne suffit pas,

l'attractivité initiale doit être maintenue. La fidélisation s'impose : savoir

responsabiliser, récompenser, gérer les carrières... tous ces éléments ne peuvent plus

être négligés, ils sont partie prenante de la motivation des hommes.

Ces principes sont à l'origine d'une véritable gestion des compétences à court

et à moyen terme au travers de la GPRH. Ils profitent au développement de la

gestion des hauts potentiels.


L'évaluation devient un moment clé. Ce n'est plus une évaluation sanction,

mais une évaluation en tant qu’outil de gestion. Sur la base d'objectifs clairs,

mesurables, annuellement définis (management par objectifs – MPO), il devient

possible de détecter les compétences acquises, les axes d'amélioration, de mesurer

le degré de motivation... et surtout d'agir positivement sur l'ensemble des

personnels.

La formation est un outil majeur. Elle favorise une gestion à la fois collective

et individuelle des hommes. Elle participe à la préparation de l'avenir, notamment

au travers de l'accompagnement des parcours professionnels types qui fonctionnent

sur la base d'une mobilité à la fois fonctionnelle et organique. À l'outil formation

s'ajoute ainsi l'outil mobilité.

Mais gérer la carrière des hommes au ministère de la Défense va au-delà du

parcours professionnel type. Aujourd'hui, les militaires qui quittent relativement

jeunes les fonctions opérationnelles, se voient offrir un véritable accompagnement

au retour à la « vie civile ». La reconversion n'est plus un simple entretien formel.

Elle est pensée, construite et s'articule autour d'un véritable processus.

Le ministère de la Défense manage ses ressources humaines. Manager ses hommes,

c'est préparer l'avenir, l'avenir du ministère mais aussi l'avenir des individus qui le

compose.

Chapitre 6

Dialogue social et communication interne

Le management des hommes passe, non seulement par la gestion des

ressources humaines, mais aussi par la concertation, la négociation et la

communication.

Le dialogue social est un outil clé en la matière qui s'impose en France aussi

bien dans le secteur public que dans le secteur privé. Le ministère de la Défense

n'échappe pas à cette règle.


En ce qui concerne le personnel civil, dialogue social, concertation et

négociation ont été largement liés à l'évolution du droit de la Fonction publique.

Aujourd'hui les instances de concertation centralisées sont relayées par des

instances décentralisées. Ce sont des lieux privilégiés où le dialogue se noue

favorisant l'explication, l'écoute et le respect mutuel. Le dialogue social devient un

état d'esprit qui s'appuie sur l'ouverture aux autres la primauté de l'intérêt collectif et

le sens des responsabilités de chacun des partenaires.

En ce qui concerne le personnel militaire, une spécificité demeure eu égard à la

nature de la fonction très empreinte du respect de la voie du commandement.

Cependant des évolutions notoires se sont dégagées mettant en oeuvre une forme

renouvelée du dialogue social avec des instances représentatives à la fois

centralisées et si leurs propositions n'ont pas de force obligatoire, il n'en demeure

pas moins que les ministres successifs ont su leur accorder toute leur attention. La

réforme engagée en 2003 sur le statut général des militaires ouvre une nouvelle voie

au dialogue social dans les armées qui permettra de construire un ensemble plus

cohérent.

La communication interne constitue de la même manière un élément

complémentaire au management des hommes. Mise en oeuvre par l'intermédiaire

d'un processus complexe ascendant et descendant, c'est un véritable outil d'échanges

qui participe pleinement à la conduite du changement même si aujourd'hui encore la

communication et les communicants se doivent d'acquérir une plus grande

légitimité.

Chapitre 7

Mutualisation - Externalisation

La mutualisation et l'externalisation occupent depuis quelques années une

place croissante dans le fonctionnement de l'État. Elles constituent un des outils mis

à la disposition du décideur et consistent, respectivement, à passer du faire au «


faire ensemble » et au « faire faire », le tout participant à la mise en oeuvre d'une

logique de résultat aujourd'hui inhérente à la LOLF.

La mutualisation conduit à confier en interne, à un organisme existant ou à un

organisme créé pour l'occasion, le soin de prendre en charge, au profit de tous, des

prestations identiques ou semblables afin de dégager des économies de moyens et

d’échelle. Cette opération, très exigeante, s'est développée au sein du ministère de la

Défense sous l'égide du comité pour la réforme et l'innovation administratives

(CRIA).

L'externalisation se caractérise par une délégation contractualisée d'une

activité à un partenaire extérieur. Cependant, pour être efficace et acceptée toute

opération d'externalisation nécessite de la rigueur et doit être accompagnée d'actions

de communication.

L'identification des axes externalisables est un préalable indispensable. Elle

permet le recentrage de l'activité de l'organisme sur son cœur de métier, valorise le

personnel par la reconnaissance de sa technicité.

L'externalisation répond aux évolutions intervenues dans le secteur de la

défense, et de l’Etat, lors de la dernière décennie. S'inscrivant dans le cadre d'une

relation client-prestataire, elle développe la logique de performance ainsi que la

culture de résultat en offrant un nouveau cadre de travail dont l'ensemble des

armées professionnalisées a su tirer parti.

Chapitre 8

Construire l'avenir

Si le terme management n'est pas inscrit, tel quel, dans les décisions

gouvernementales relatives à la modernisation de l'État, les mesures mises en

oeuvre relèvent bien, quant à elles, du management public. Le ministère de la

Défense est depuis longtemps impliqué dans ce processus de modernisation. Ses

axes d'action prioritaires sont : le service à l'usager, la qualité, le management par

objectifs, le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines.


La loi organique relative aux lois de finances redynamise la réforme. Elle

conforte les principes développés depuis 1989, alors même que d'autres actions sont

en préparation autour des thèmes suivants : décentralisation - déconcentration,

amélioration des relations avec les usagers notamment avec la simplification des

procédures administratives et la réforme de la Fonction publique. Le caractère

interministériel de la démarche adoptée renforce et enrichit le processus de

modernisation. Les approches thématiques et l'échange des bonnes pratiques, sur la

base d'expériences pilotes souvent modestes mais probantes, favorisent la

généralisation des meilleures méthodes de travail par notamment le benchmarking.

Dans un passé récent, l'évolution du contexte international et national, la crise

démographique, économique et sociale... ont conduit le ministère de la Défense à

évoluer pour faire face aux nouvelles missions qui lui incombaient : sécurité, santé,

assistance, sauvetage...

Le comité pour la réforme et l'innovation administratives a été créé pour

coordonner cette démarche. Pragmatique, le CRIA cherche à rationaliser les

activités mises en oeuvre par les quatre armées. Prospective, sa réflexion s'oriente

vers une comptabilité analytique, le développement des opérations de mutualisatio

et d'externalisation, l'achat en ligne... Parallèlement à cette structure, le plan

pluriannuel de modernisation vise à améliorer les processus de travail, les modes

d'organisation, les méthodes de gestion, y compris des ressources humaines, et

soutient le développement des technologies d'information et de communication.

Sur la base du principe selon lequel l'avenir se prépare dès aujourd'hui, le

ministère de la Défense a engagé depuis une dizaine d'années une réflexion sur son

avenir, ses raisons d'être de demain, les impératifs qui seront alors les siens et les

moyens dont il pense pouvoir disposer afin de faire face à une situation qui

s'annonce déjà difficile dans un contexte en évolution permanente où les obligations

nouvelles de transparences renforcent son devoir de performance.


Conclusion

Le management constitue la base des modes de fonctionnement de toute

structure. Il peut revêtir des aspects très divers allant du management des

organisations au management des connaissances, passant par le management des

hommes et le management de la qualité. Toute entreprise1 se doit, aujourd'hui plus

que jamais, d'être certes efficace mais surtout efficiente.

Le management est devenu un critère de reconnaissance, reconnaissance

externe par l'image qu'il renvoie aux autres, reconnaissance interne par l'émulation

et l'adhésion qu'il suscite au travers de ses démarches participatives.

Le management est partout. Son domaine est l'entreprise, la performance sa

finalité.

Toute entité publique ou privée a besoin, pour fonctionner, d'un préalable : un

« sens », ce dernier fondera son existence, son rôle et sa place dans la société. Dans

un monde en évolution permanente, ce sens est fondamental. De lui et pour lui

découlent l'ensemble des moyens nécessaires à la réalisation de l'action. Donner du

sens passe par la définition d'objectifs et d'une stratégie associée afin d'éviter un

mode de fonctionnement empirique réagissant au coup par coup. Cette réflexion

préalable porte sur les finalités attendues, les objectifs à atteindre et la mesure qui

peut être faite du degré d'atteinte de ces objectifs. Elle implique une vision à moyen

et long terme permettant l'anticipation et l'accompagnement du changement. Enfin,

elle conduit à la recherche et à la mise en place d'une organisation en adéquation

avec les finalités poursuivies. L'organisation performante est désormais capable : de

créer un lien nouveau entre les autorités décisionnelles et l'ensemble du personnel ;

d'intégrer, aux modes de fonctionnement classiques verticaux, un fonctionnement

transversal ; de mettre en place des unités de travail ouvertes et porteuses de l'intérêt

général tout en valorisant le capital humain.

Comme pour le secteur privé, la « rentabilité » devient le maître mot. Il ne

s'agit pas de réaliser des bénéfices au risque de dévoyer la notion de service public à

laquelle les citoyens français restent attachés, mais des économies de moyens, sur la

base d'actions rationnelles, conduites et gérées de manière efficaces par

l'intermédiaire de gestionnaires responsables. Il s'agit surtout d'une utilisation


transparente et efficiente des deniers publics, fruits des obligations découlant de

l'appartenance citoyenne. Le secteur public doit procéder à un changement

fondamental de culture. La logique n'est plus celle des moyens mais celle des

résultats, désormais mesurables et mesurés, afin, si besoin est, d'infléchir l'action.

En conséquence, manager c'est aussi piloter et, d'ici 2006, la mise en oeuvre de la

LOLF favorisera ce pilotage avec notamment l'évaluation des politiques publiques.

Il n'en demeure pas moins que l'homme et le management des ressources

humaines restent au coeur de la problématique managériale. Manager les hommes

fait référence aux techniques modernes d'encadrement des collaborateurs et des

membres d'une équipe. Cela implique une vision collective et individuelle, avec une

dimension présente mais aussi prospective portant sur la politique de recrutement, la

gestion des effectifs, des emplois, des compétences et des potentiels ainsi que la

politique de formation, de mobilité et de reconversion. Il faut, non seulement,

apprendre à recruter mais aussi à fidéliser, à former et à valoriser. La gestion par les

compétences devient une priorité qui se conjugue au présent mais aussi au futur, au

travers des actions d'évaluation (avec notamment, à compter du 1er janvier 2004,

l'entretien annuel d'activité) et la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et

des compétences (GPEEC).

Manager les hommes c'est aussi apprendre à écouter, faire participer et ouvrir

une tribune permettant le dialogue afin de donner un « droit de réponse » aux forces

vives composant la structure. Le dialogue social et la communication interne jouent

un rôle clé et constituent des « lieux » d'échange nécessaires à la recherche d'un

consensus qui, plus qu'une valeur morale, est un élément conditionnant le succès ou

l'insuccès des réformes.

La mutualisation et l'externalisation d'activités font partie de ces réformes

difficiles où l'adhésion des hommes est plus que nécessaire. Chacune de ces deux

pratiques participe à la recherche d'efficience par la voie de la « sous-traitance » de

certaines activités et de la mise en oeuvre d'un véritable partenariat. Elles

permettent au secteur public de se recentrer sur ce qui est communément appelé son

« coeur de métier ». Comme le préconisait Michel Rocard en 1989, « il faut faire

moins pour faire mieux ».


Faire mieux... voici une idée qui a fait son chemin. Aujourd'hui le secteur

public dispose de structures spécifiques dont la finalité est de préparer,

conjointement et solidairement, l'administration aux grands changements de

demain. La priorité est mise sur l'interministérialité. Le ministère de la Défense a,

dans ce cadre, une place à trouver et un rôle à jouer afin de poursuivre la voie qu'il a

ouverte il y a déjà plusieurs années


Analyse de l’ouvrage

Le premier chapitre, après quelques éléments de définition du management, a

pour finalité de poser la problématique du passage d'un État providence, sans

véritable management, à un État déjà soucieux d'atteindre des résultats

préalablement définis et déjà préoccupé de mettre en place de nouveaux modes de

management davantage fondés sur la transversalité, la délégation, l'autonomie et la

subsidiarité. Il permet ensuite une comparaison, toujours délicate au ministère de la

Défense, entre management et commandement. Ces deux termes ne s'opposent pas,

ils doivent simplement être distingués. L'un et l'autre sont deux styles de direction

d'équipes qui ne s'appliquent pas indifféremment aux mêmes contextes et aux

mêmes activités. Ce chapitre évoque, également, le basculement opéré en 1989 suite

à la chute du mur de Berlin et à la réduction des crédits consacrés à la défense qui

s'en est suivie. Enfin, il aborde l'importance aujourd'hui du management et du

métier de manager au sein du ministère de la Défense : comment la formation peut

permettre, sous certaines conditions, de dépasser les points de résistance

susceptibles d'apparaître tout en développant l'esprit managérial.

Le deuxième chapitre constitue une des parties essentielles de l'ouvrage. Il

traite d'un domaine où le ministère de la Défense possède une longue expérience,

voire une longue tradition. La gestion par objectifs à atteindre et par résultats à

obtenir, au sein de programmes ministériels, ou a fortiori de missions

interministérielles, va entraîner, de manière inéluctable, la mise en oeuvre de

stratégies radicalement nouvelles. Après avoir identifié les enjeux prioritaires dans

le cadre de la planification, il convient d'en décliner les grandes orientations et les

choix majeurs avec la loi de programmation militaire. Les tâches du quotidien, de

plus en plus nombreuses et urgentes, réduisent notablement la capacité

d'anticipation des dirigeants. Ce constat a conduit certains services à se doter de

centres de prospective dégagés des contingences du court terme et destinés à fournir

à la hiérarchie des analyses de fond assorties d'éléments d'anticipation présentés

selon des scénarios différents.


Après avoir présenté les évolutions successives des modes d'organisation, et

les différents types de management associé, le troisième chapitre présente les

systèmes d'organisation modernes qui permettent, plus que les structures

traditionnelles de type vertical, une souplesse accrue dans la décision et le mode de

management.

Le quatrième chapitre est, quant à lui, consacré aux démarches de pilotage et

de mise sous contrôle qu'implique une profonde mutation vers une culture du

résultat. Si ces démarches constituaient un progrès, elles sont devenues désormais,

LOLF oblige, une exigence.

Rendre des comptes, la Constitution elle-même y contraint le gestionnaire.

Apprécier à termes réguliers l'avancement d'un projet procède d'une véritable

logique de pilotage de la performance, s'appuyant sur l'audit, la qualité et le contrôle

de gestion. Ce dernier, d'ailleurs, est à distinguer nettement de l'évaluation des

politiques publiques, également objet de ce chapitre. Si l'évaluation constitue la

phase terminale du long processus d'élaboration et de mise en oeuvre d'une politique

publique, le contrôle de gestion, lui, est l'outil d'un pilotage qui s'exerce en continu,

en amont et en aval de l'action. L'évaluation d'une politique publique consiste à

comparer ses résultats aux moyens qu'elle met en oeuvre et aux objectifs

initialement fixés. Le but recherché est l'efficience de la structure publique.

Passant d'une logique de moyens utilisés à une logique de résultats à obtenir,

les gestionnaires devront viser à une plus juste adéquation des facteurs humains et

financiers avec les besoins en organisation déterminés par les objectifs qu'ils

poursuivent. S'agissant des ressources humaines, objet du cinquième chapitre, un

choc démographique sans précédent a déjà commencé. Environ la moitié des

fonctionnaires vont partir à la retraite dans les quinze prochaines années tandis

qu'arriveront sur le marché du travail des classes d'âge moins nombreuses. Il s'agit

donc d'abord de recruter et surtout de fidéliser le personnel tout en envisageant sa

reconversion en fin de carrière. Le nouveau contexte budgétaire favorise tout

naturellement le passage d'une logique quantitative, caractérisée par l'expression de

besoins en effectifs à une logique d'analyse des emplois et de recherche des

compétences nécessaires à l'accomplissement de la mission.


Le sixième chapitre montre à quel point un dialogue social de qualité

constitue, par la négociation et la concertation, une condition de réussite des

opérations de changement. Tout le monde s'accorde aujourd'hui pour considérer

qu'il n'est pas réaliste d'ambitionner de rendre performante une organisation sans un

investissement très lourd dans la gestion de ses ressources humaines. C'est avec les

hommes et les femmes qui composent l'organisation que le changement peut

s'effectuer. La modernisation de l'administration se fera avec les agents publics,

quelle que soit leur place dans la hiérarchie des fonctions, ou elle ne se fera pas.

L'externalisation, comme sa variante interne la mutualisation, développée dans

le septième chapitre, occupe depuis quelques années une place croissante dans la

conduite du fonctionnement de l'État. Elle constitue un des outils mis à la

disposition du décideur consistant à passer du « faire » au « faire faire ». Le recours

à l'externalisation correspond à la nécessité de se recentrer sur le coeur de métier et

de rechercher des sources d'économie. Celles-ci peuvent être obtenues en

rationalisant les organisations et les structures avec, notamment, la mutualisation

systématique des charges entre les différentes composantes de la Défense, avec

d'autres ministères ou collectivités, voire avec d'autres nations. Elles peuvent

également provenir d'externalisations bien ciblées.

Le huitième chapitre présente les enjeux de la modernisation de l'État, les

défis qui restent à relever pour un État moderne, rationalisé en termes d'efficacité et

de moyens nécessaires à l'accomplissement des missions, tourné enfin vers la

satisfaction d'un usager devenu client. Dans ce vaste mouvement, le ministère de la

Défense joue un rôle prépondérant et moteur. Les deux dernières décennies et les

réformes de fond qui les ont jalonnées témoignent de sa capacité à se réformer. S'il

est communément admis que c'est sous là contrainte et la pression des événements

que bouge une organisation, les principes novateurs de la LOLF constituent à cet

égard un puissant aiguillon du changement et un ensemble d'opportunités à saisir.

Enfin, en annexe, un organigramme du ministère de la Défense ainsi qu'un

glossaire des sigles sont proposés afin de permettre à tous les lecteurs de cet

ouvrage, qu'ils appartiennent ou pas au ministère de la Défense, de se repérer au

sein d'une structure complexe dont la caractéristique première est de s'exprimer en


sigles, chaque sigle identifiant une entité particulière. Un histogramme relatif à

l'évolution des effectifs du ministère depuis 1990 permet de mieux mesurer l'impact

de la professionnalisation des armées.


Manager à la Défense, ce dont il s'agit

Depuis le premier choc pétrolier, il y a 30 ans, le rôle de l'État a profondément

changé de nature pour s'adapter aux évolutions de l'économie et de la société.

Depuis plus de dix ans, face à la montée de la mondialisation et des technologies de

l'information et de la communication, une nouvelle forme de management public se

met en place. Le ministère de la Défense a su anticiper et s'adapter à ce nouveau

contexte. Au sein d'un ministère spécialisé dans le commandement, le management

a progressivement acquis ses titres de noblesse.

En effet, le management définit une nouvelle manière de diriger avec comme

objectifs d'optimiser les ressources et d'améliorer les résultats. Le management pour

une entreprise consiste à conduire les différentes entités pour mener à bien des

projets complexes en donnant du sens à l'action de chaque acteur et en développant

les capacités de chacun dans un climat de confiance réciproque (Jean-Louis Beffa).

Même si dans le secteur public, les notions de profit et de rentabilité ne constituent

pas des priorités, la définition du président de Saint-Gobain pourrait s'appliquer à la

défense. Le centre de formation au management du ministère de la Défense

(CFMD), en collaboration avec ses correspondants, a défini le management comme

la « direction, dans un contexte donné, d'équipes ayant à définir et à atteindre en

commun des objectifs en privilégiant la recherche de la performance par une

mobilisation optimale des ressources ».

Très longtemps soupçonné d'appartenir à la sphère de l'entreprise privée, dont

il est effectivement issu, et d'avoir des visées exclusivement axées sur le profit, le

management public, après avoir acquis et démontré ses spécificités, a désormais

droit de cité. Il est reconnu de manière incontestable. Il a trouvé sa place dans le

secteur public, une place à part entière, avec son génie et ses cadres propres.

S'il est un milieu où l'élaboration des ordres et des directives, leur transmission, leur

interprétation, leur mise en oeuvre et l'évaluation de leurs résultats, en un mot le

commandement, constituent une composante forte, c'est bien celui des armées. Et

c'est précisément là que le commandement s'est enrichi en évoluant dans certains

cas vers le management. Les armées, dans ce vaste mouvement inéluctable, ont


depuis longtemps joué, et jouent plus que jamais, un rôle de précurseur et

d'éclaireur.

Les raisons d'être d'un tel ouvrage

Le présent ouvrage se veut un état des lieux sur les pratiques managériales au

sein du ministère de la Défense et prétend apporter au lecteur des pistes de

réflexions sur les différentes facettes complémentaires que comporte le

management.

À cet ouvrage collectif, il faut le souligner, ont contribué des personnalités de très

haut niveau, des universitaires, des spécialistes du management, des praticiens

également mais aussi quelques hauts managers de la défense. La variété des

approches et la hauteur de vue dont ils ont fait preuve renforcent l'intérêt de

l'ensemble. Cependant, tous les thèmes du management n'y sont pas abordés avec la

même intensité. La diversité du champ d'action de ce mode de gestion a conduit à

faire des choix, certes subjectifs, mais permettant d'acquérir une vision juste de la

situation actuelle du ministère de la Défense en la matière.

De la modernisation de l'État

Cette publication s'inscrit dans le vaste mouvement de réforme qui parcourt

l'ensemble de l'État et dans lequel le ministère de la Défense joue un rôle de premier

plan, pour au moins deux raisons principales :

D'abord, une aptitude avérée à se réformer, comme en témoigne l'immense chantier

mené à bien, que constitue la professionnalisation des armées.

Ensuite, une tradition confirmée de planification et de programmation exercée

au travers du plan prospectif à 30 ans, du modèle d'armée 2015 et des lois de

programmation militaires successives. Se fixer des objectifs pluriannuels et évaluer

les résultats obtenus constituent les étapes d'une démarche déjà bien ancrée au

ministère de la Défense. En effet, quel autre département ministériel s'est doté

depuis aussi longtemps d'un document inscrit dans la loi, lui traçant la voie pour les

années à venir et le dotant des moyens nécessaires ?


Le vote de la loi organique du 1' août 2001 relative aux lois de finances

(LOLF), réformant l'ordonnance du 2 janvier 1959, vient de donner à la réforme de

l'État un puissant coup d'accélérateur et ouvre des perspectives nouvelles aux

travaux engagés depuis plus d'une décennie.

En faisant passer l'administration d'une logique de moyens à une logique de

résultats, l'enjeu de la LOLF pour l'administration, est d'arriver à mettre en oeuvre

un système de gestion de la performance, comme l'ont déjà fait d'autres pays

européens.

Au-delà de la mise en application, pour 2006, de la réforme budgétaire et

comptable, il s'agit aussi d'un vaste chantier visant à la refondation de la gestion

publique.


Remarques et commentaires sur l’ouvrage

L'expression manager désigne en français aussi bien les diverses opérations

d'une bonne gestion que l'homme qui en a charge ; elle a remplacé dans le

vocabulaire courant une expression - celle d'entrepreneur - qui était plus lourde de

sens parce qu'elle ne renvoyait pas seulement à la méthode de management mais

aussi à la finalité de l'entreprise. Ce glissement sémantique devrait nous inciter à ne

pas oublier l'essentiel. La méthode est capitale mais seulement si elle est au service

du décideur. Le management n'est devenu une "science" qu'en raison de l'extrême

diversité et complexité des techniques dont ont besoin les managers pour bien

décider dans les différents domaines stratégique, organisationnel, financier, social...

Mais si la "science" apparaît comme affaire d'experts ou de savants, on risque de

tout perdre. Ce risque est propre à notre époque, notamment en France, qui excelle

dans l'art de cultiver l'expertise et ce, parfois, au détriment de la nécessité de

"penser". Or, les meilleures techniques de gestion sont impuissantes à penser les

transformations du monde, des organisations ou celles des corps sociaux. Celles-ci

exigent réflexion et délibération. S'y engager est tout aussi difficile et salutaire que

de bien gérer. La conduite aux instruments permet certes de mieux apprécier les

risques et de limiter les erreurs mais rien ne remplacera jamais le choix de la bonne

route de navigation, la capacité à sentir les situations, les bons réflexes de jugement

face à l'imprévu. Dès lors, ce qui compte, c'est moins la "science du management"

que le fait qu'elle soit mise dans le courant de l'action de tous par sa diffusion la

plus large ; moins l'acquisition de techniques que le goût d'entreprendre ; moins la

recherche de recettes toutes faites que le désir de comprendre ce qui est en jeu.

La particularité de ce type d'ouvrage sur le management est d'être rédigé par

des auteurs ayant une représentation "dedans", "en haut" ou "dehors", "en haut".

Leur analyse est faussée de part cette représentation par le "haut". Cette dernière est

d'autant plus étroite qu'elle n’est élaborée qu’à partir d'images théoriques, certes

intéressantes mais qui manquent singulièrement de l'aspect de représentation venant


d’"en bas". De plus, les activités internes des auteurs au sein du CFMD les ont

amené à n’enseigner ou ne rencontrer qu'une certaine classe de personnels du

ministère de la Défense, la classe des managers de haut niveau.

De notre point de vue, il manque à cet ouvrage la représentation du "bas" et

une autre que nous dénommerions "au-dessus". Cette dernière représentation nous

est apparue logique lors d’analyses systématiques pour lesquelles il faut varier les

angles de visions et les distances focales d’observation.

L’encadrement, les managers, se décompose en quatre niveaux à

responsabilités dévolues.

Ces quatre niveaux peuvent être assimilés à des castes que ne peuvent suivre

que les formations qui leur sont spécifiques. Ainsi, le manager d’un niveau ne peut

suivre que les formations aux management de son niveau. Ceci est confirmé par

l’auto-renouvellement des classes dirigeantes en leur sein.

Depuis "la société bloquée" (1970), Michel Crozier2 n'a cessé de dénoncer la

destruction de l'intelligence par la bureaucratie de l'administration et des entreprises.

Au centre de ce blocage, le mode de raisonnement des élites issues des grandes

écoles, basé sur une pratique verticale et hiérarchique de l'analyse déductive. Le

diplôme donne le droit au pouvoir, et le pouvoir donne le savoir. Ce système, adapté

au monde non complexe des trente glorieuses de l'Etat ingénieur, ne l'est plus dans

un monde ouvert et complexe où l'on attendrait un Etat centré sur sa fonction

d'impulsion et de pilotage au profit du bien commun. Sans doute y aurait-il peut-être

quelque mesure de salubrité publique à écouter l’appel de Michel Crozier à « fermer

la fabrique de clones ».

Le projet des pères fondateurs de l’ENA était de former des serviteurs fidèles

de l'Etat d'un niveau culturel approprié à la conception et à l'application des

politiques décidées par le suffrage universel.

La publication fort opportune de l'ouvrage de Patrick Samuel sur Michel

Debré3 nous rappelle que ce projet a réussi. Il dérape aujourd'hui devant

2 Michel Crozier et Bruno Tilliette, Quand la France s'ouvrira, Fayard, 2000 3 Patrick Samuel "Michel Debré, l'architecte du général", Ed. Arnaud Franel.


l'obsolescence de modèles mentaux transmis par l'Ecole, que renforce le

détournement de fonction des "commis" de l'Etat qui s'érigent en "maître" de l'Etat.

Selon Nicolas Tenzer4, avec une culture moins technique, on pourrait peut-être

limiter l'étroitesse de vision et le penchant corporatiste de nombreux fonctionnaires

d'encadrement. Mais comme il le souligne aussi, cela doit s'accompagner de

changements dans l'organisation des carrières : fin des privilèges indus des grands

corps, caractère systématique de la mobilité – ce qui permettrait aussi d'améliorer

les carrières après dix ans. Ainsi, il ne serait plus question, pour les grands corps, de

recruter dans la botte de l'X, de l'ENA, voire de Normale Sup, mais de prendre en

compte les résultats effectifs pour permettre une intégration en milieu de carrière.

En même temps, pour reprendre les propos de Michel Bauer et Bénédicte

Bertin-Mourot5, il s'agirait aussi d'en finir avec la polytechnicité à la sortie de ces

écoles. Rien ne justifie un modèle qui, à partir d'une école, permet d'irriguer à la fois

le secteur des administrations, de la politique et des grandes entreprises.

Les compétences nécessaires dans le premier champ sont de moins en moins

équivalentes à celles relatives au second. Plus généralement, il s'agirait de

supprimer un schème de sélection qui réserve à 0,01% de chaque génération la

plupart des fonctions directoriales des grandes entreprises industrielles (40 %), des

banques (50 %) et de la politique. Un ordre d'arrivée en tête à un concours à 25 ans

ne saurait créer un droit au leadership pendant toute une carrière6.

Dans plusieurs chapitres, il est abordé la GPEEC, or, de notre point de vue le P

(prévisionnelle) ne semble guère refléter la réalité de tous les personnels mais de

quelques uns seulement.

Dans le cadre de la gestion dite prévisionnelle des effectifs, emplois et

compétences, nous pouvons dire que les dés sont pipés, en effet, les privilégiés sont

très largement issus de certaines écoles et ont eu, principalement pour les militaires,

4 Nicolas Tenzer, les valeurs des modernes – Réflexions sur l’écroulement politique du nouveau siècle,

Flammarion, 2003, 352 pages 5 Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot, L’ENA : est-elle une business scholl ? – Etudes sociologiques

sur les énarques devenus cadres d’entreprises de 1960 à 1990, Ed. L’Harmattan, 1997, 130 pages. 6 Olivier Rouquan, La réforme de l'État : un enjeu du débat démocratique ?, Le Banquet, n°18, 2003/1.


une ascension suivie et programmée par les inspecteurs qui les ont dans leur

effectif, les ont conseillés et ont piloté leurs carrières. Ce qui n’est guère le cas

quant à la majorité des personnels civils non issus du sérail.

Pour avoir traiter pendant deux ans de formation, les budgets sont si limités

que les formations planifiées ne relèvent presque exclusivement que du coeur de

métier.

Le management absorbe une part importante du budget de formation pour les

cadres supérieurs : cursus des cadres confirmés, EMS2 (enseignement militaire

supérieur du deuxième niveau), ceux qui ont été retenus pour ses formations, sauf

aléa, sont promis "aux étoiles".

Malheureusement, cette évidence n’apparaît pas clairement dans les différents

bilans établis chaque année. Par exemple, n’apparaissent pas finement les ratios

pour chaque catégorie de personnels, ainsi que les différentes formations suivies.

Le ministère de la Défense se recentrant sur son "cœur de métier", le terme

"métier" condense le projet d’ une réforme soft des politiques de personnel des

agents de l’Etat en France. Le terme a été introduit avec des méthodes qui visent à

prévoir les évolutions des effectifs et des savoir-faire à partir de "référentiels"

recensant l’ensemble des « emplois types » nécessaire à l’accomplissement des

missions de l’Etat et des compétences associées. L’analyse des usages effectifs de

ces méthodes met en évidence l’échec du projet d’un instrument permettant de

servir de base simultanément pour toutes les fonctions de GRH : politique de

recrutement, conception des programmes de formation, cartographie offerte aux

fonctionnaires pour leurs choix de carrière, prospective à moyen terme des besoins

de personnel, …

Or, de plus, la notion de "métier" est absente des textes régissant la fonction

publique d’Etat en France. Cependant, ce terme revient régulièrement dans le

vocabulaire et la pratique des gestionnaires du personnel, autour de la gestion

prévisionnelle des emplois des effectifs et des compétences, mais aussi bien au-delà.


Une échelle de hiérarchisation des postes

La hiérarchisation des emplois-type est faiblement présente dans la plupart des

référentiels.

Dans le partage entre le grade et l’emploi, l’attachement à un grade inscrit

l’individu dans un ensemble fondamentalement très hiérarchisé. Les grades d’un

même corps sont hiérarchisés, les corps sont inscrits dans les grandes catégories

ABC et leurs grilles indiciaires sont décalées, et enfin, pour un certain nombre de

corps, des systèmes de passerelles par concours les inscrivent dans une chaîne

hiérarchisée de promotion d’un corps à un autre. La hiérarchisation propre des

emplois-type des référentiels GPEEC est souvent beaucoup plus ténue. Certains

référentiels incluent une hiérarchie des qualités attendues des personnes, certains

référentiels indiquent des niveaux d’importance d’une qualité attendue pour un

emploi-type donné, mais dans aucun cas ces éléments de hiérarchies des qualités

attendues ne permet de dessiner un classement général des emplois-type.

Ce que, selon Gilles Jeannot7, il ne faut pas regretter car une telle

hiérarchisation serait tout à fait hasardeuse et soumise à toutes les dérives.

Rappelons que du côté du privé la hiérarchisation la plus répandue ne porte pas sur

les qualités attendues des personnes mais sur la complexité des tâches accomplies

mise en équivalence avec un niveau de diplôme (qualification). Les systèmes les

plus individualisés de gestion dite "par la compétence" différencient des activités

sur un même poste. Dans tous les cas, on se rattache à des données observables et

non à d’hypothétiques qualités individuelles. Toutefois est-il nécessaire de

permettre à tout un chacun de pouvoir évoluer quelque soit son niveau hiérarchique

sans avoir à se soumettre au difficile exercice du passage obligé via les concours.

Les passerelles entre les niveaux hiérarchiques existent. Toutefois, elles se

limitent, pour le public à la réussite d’un concours, pour le privé à l’obtention d’un

7 Gilles Jeannot, La progressive émergence du « métier » dans la fonction publique d’Etat en France,

Laboratoire techniques territoires et sociétés, Ecole nationale des ponts et chaussées, Paris, EGPA Colloquium: « Personnel policies », group, September 2005


diplôme par lequel le postulant mérite son entrée dans le niveau hiérarchique

souhaité et nécessaire pour intégré l’un des trois premiers niveaux de manager.

La révolution du management s'est en fait imposée aux organisations, et

d'abord à celles qui ne peuvent compter sur les contribuables pour payer leurs

erreurs et éponger leurs pertes. Mais, la principale faiblesse de notre État est dans

ses habitudes centralisatrices, qui laissent croire qu'un seul, au centre du dispositif,

peut décider souverainement. Cette centralisation est également liée aux castes que

nous avons énoncées plus haut. Les managers supérieurs sortent de Polytechnique et

de l’ENA, écoles qui ne sont pas réputées pour leur formation au management de

leurs élèves. De même que pour l’apprentissage des langues, nous pensons que le

management doit s’apprendre à tous les âges et dès le plus jeune âge. Son

enseignement ne devrait pas se limiter à ceux qui en ont besoin.

La mutualisation a permis des gains d’échelle. Elle s’est principalement

développée dans les domaines de support. Cette initiative de concentration est certes

gagnante financièrement mais éloigne "la base" de ceux qui la gère ou traite de ses

problèmes. L’individu se trouve dilué dans la masse et devient rapidement un

"numéro", un "matricule" à gérer.

L’externalisation, de notre point de vue, découle de directives européennes :

diminutions des effectifs publics. De plus, cela permet à l’Etat de ne plus avoir à

gérer certains personnels et leurs retraites. L’externalisation passe par une

contractualisation. Or, pour bien contractualiser, il faut savoir ce que l’organisation

veut et attend : cahiers des charges des marchés passés. Le retour d’expérience

français est anecdotique et peu représentatif. Toutefois, cette pratique nous venant

de nos voisins anglo-saxons, il est constaté que, si en période « normale » et initiale,

l’externalisation est financièrement intéressante, elle présente de fortes dérives sur

le devenir et plus particulièrement lorsque les activités demandées n’ont pas été

prévues dans le marché d’externalisation.


La construction de l’avenir est pilotée non via un management stratégique de

pérennisation mais selon un management stratégique piloté par le contrôle de

gestion, lui-même justifié par la LOLF. Ainsi, un outil d’aide à gérer plus

efficacement les dépenses devient l’outil d’aide à la décision. L’argent doit-il être le

seul levier de pilotage et de gestion de la transformation et de l’évolution vers un

organisation plus performante ? Peut-il permettre les innovations qui n’ont pas été

programmées ?

Documents

Le management au Ministère de la Défense - Cnam - Lirsalirsa.cnam.fr/medias/fichier/balbanelmgtmdefense__1262875485661.pdf · MERE, François LE PULOC'H, Thierry LEMERLE, Eric LUCAS,