Le management commercial par objectifs

7/25/2019 Le management commercial par objectifs

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AFNOR Novembre 2006 MAJ 03 Indicateurs et tableaux de bord

PILOTERLESPROCESSUSDERALISATION

1Le management commercial par objectifs

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IV - 10 - 10Commercialisation

Le management commercialpar objectifs IV -10- 10

MERVANTPierre PDG du cabinet CMETHODIC install dans le Jura, expert en stratgie et

dveloppement commercial auprs des PME-PMI. Grant associ du cabinet Experts Conseils

Associs (Besanon - Doubs) positionn dans la cration et lanimation de rseaux dentreprises en

filire bois, mtallurgie et plasturgie.

1 Rechercher des indicateurs efficaces

Si les indicateurs crs dans lentreprise ont un impact pour amliorer la productivit ou leniveau de service par exemple, les indicateurs commerciaux doivent avoir une vertusupplmentaire : tre levier de business , cest--dire favoriser une entre de chiffredaffaires supplmentaire conforme la stratgie et aux objectifs de dveloppement.

1.1 Quels objectifs ?

Il faut se rappeler que lentreprise tend vers un but principal :

Atteindre ses objectifs en terme de rsultats financiers

En effet, seule cette condition, par la mise disposition de ressources et de capitaux, permetde raliser des projets, dinvestir, dorienter des tudes, de financer des ressources actuellesou venir, de recruter de nouvelles comptences, de former le personnel prsent.

Les objectifs gnraux sont fixs pour une priode qui varie selon les secteurs dactivits,gnralement entre un trois ans lors de la validation de la stratgie gnrale propose parlquipe dirigeante. Par exemple, une entreprise prcisera ses ambitions de conqute denouveaux marchs, elle exprimera sa position et ses objectifs en parts de march, en rpar-tition du portefeuille clients, en chiffres daffaires par secteur ou types de clientle.

De la stratgie gnrale de lentreprise dcoule la stratgie commerciale qui dtermine :

la politique commerciale,

les objectifs commerciaux.

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Latteinte des objectifs de rsultats fixs est un impratif essentiel pour lentreprise mais desfacteurs quelle ne matrise pas toujours vont influencer les rsultats (cf.Figure 1.1). Ils sontde deux ordres :

les facteurs externes, lis la macroconomie, au risque politique, la mto, lambiance gnrale des syndicats ;

les facteurs internes, lis la production, la qualit, lorganisation, qui sont de laresponsabilit des responsables ou directions de ses services.

Figure1.1Atteindre lesrsultats attendus

Figure 1.1 Atteindre les rsultats attendus

Cest dans ce cadre quintervient laction commerciale mene :

soit par une seule personne : il sagit parfois du dirigeant lui-mme qui mne unepolitique de relation, visitant ou recevant une fois par an son client pour ngocier lesprix. Dans ce cas de figure, il est rare que le dirigeant oriente les entretiens vers plus dedveloppement ;

soit avec une quipe de commerciaux.

Pour tre efficace, lquipe doit connatre ses objectifs et avoir un profil conqurant pour lesatteindre. Une dfinition des profils par type de commerciaux ncessaires laction ainsi quedes tests daptitude la vente qui confirment ces capacits permettent de mettre cette quipeen bon tat de marche.

Par exemple, il faut dcider sil sagit de commerciaux sdentaires ou externes, dirigs parune direction gnrale ou une direction des ventes. Lorsquil existe une direction des ventes,les liens sont diffrents.

En effet, la direction des ventes devra identifier ses cibles, le rseau de la distribution, le rangdes contacts, le niveau des dcideurs, les liens hirarchiques entre le contact et le dcideur.Fort de ces informations, le directeur des ventes va fixer lactivit de son quipe puis endeuxime niveau celle de chaque acteur commercial. Cette activit devra tre dtermine partir dinformations prcises obtenues par lanalyse du segment vis. La Figure 1.2 prciseles diffrents lments du management commercial par objectifs.



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Exemple

Une entreprise de sanitaire a deux segments de march :

le particulier,

le collectif.

La moyenne de devis est pour le segment particulier de 5 000 et pour le segment collectifde 25 000 . Le taux de retour des devis est pour le segment particulier de 50 % et pour lesegment collectif de 20 %.

Par consquent, il faudra que le commercial chiffre pour 200 k dans le march parti-culier et pour 500 k dans le march collectif sil veut raliser ses objectifs. Les efforts serontdiffrents en termes de temps de chiffrage, de recherche dinfos si lon considre que pourchiffrer 200 k il faut moins de temps que pour 500 k .Figure1.2 Schma simplifidu managementcommercialpar objectifs

Figure 1.2 Schma simplifi du management commercial par objectifs

2 Dvelopper les indicateurs commerciaux

2.1 Rle de la direction

La direction dfinit la politique et la stratgie commerciale.

ISO 9001:2000Systmes de management de la qualit Exigences

5.1 Engagement de la direction

Afin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise en uvre du

systme de management de la qualit ainsi qu lamlioration continue de son efficacit, la

direction doit :



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a) communiquer au sein de lorganisme limportance satisfaire les exigences des clientsainsi que les exigences rglementaires et lgales ;

b) tablir la politique qualit ;

c) assurer que des objectifs qualit sont tablis ;

d) mener des revues de direction ;

e) assurer la disponibilit des ressources.

Il est indispensable avant de mettre en place les indicateurs commerciaux de passer par les

trois phases qui vont conduire rpondre aux questions centrales du management

commercial par objectifs.

Validation de la stratgie : rle de la direction

Stratgie de lentreprise

Quelles sont les valeurs que nous souhaitons dfendre pour notre socit ?

Quelles sont nos finalits (celles du ou des dirigeants) ?

Quel est notre mtier ?

O souhaitons-nous aller ?

Quels moyens devrons-nous mettre en uvre ?

Politique de lentreprise

Comment dfinir notre position actuelle ?

Comment nous organiser pour atteindre une position cible ?

Satisfaisons-nous nos clients avec notre offre ?

Avons-nous la culture de la conqute ? Connaissons-nous les attentes de nos clients et prospects ?

Objectifs de lentreprise

Avons-nous des objectifs quantifis ?

Avons-nous une segmentation de nos marchs ?

Connaissons-nous nos parts de march par produits ou services ?

Avons-nous une connaissance du mix ?

Savons-nous mesurer la satisfaction clients par segments ?

2.2 Rle de la direction commerciale

Validation des profils selon les tches

La direction commerciale devra dfinir les tches par type de fonctions. La figure ci-aprsmet volontairement en avant trois rles commerciaux diffrents :

le (la) commercial(e) externe qui devra prospecter pour vendre ;

le (la) commercial(e) interne qui devra argumenter face un client qui se dplacera aumagasin par exemple ;

le (la) commercial(e) de ladministration qui guidera le client dans son choix.



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La liste nest pas exhaustive mais chacun de ces acteurs commerciaux dveloppe des compor-tements distincts. Dans notre exemple, voici ce quil faut obtenir pour chaque fonction etchaque individu :

Les efforts (activits)

Nous utilisons ce mot effort car il signifie bien que lactivit commerciale dvelopperncessite des actions fortes et durables. Ces efforts sont rpartis sur lquipe.

Reprenons notre exemple dune entreprise de vente dquipements sanitaires. Le commercialcharg des devis pour appels doffres, que nous nommerons Claude, et celui des ventes versles particuliers, que nous appellerons Jean, auront un programme dactions diffrent. Doncles efforts porteront sur des points distincts de leur activit.

Voici un exemple de prvisionnel de travail sur les deux moisde mai et juin :

Tableau 2.1 Le plan dorientation par indicateurs de chiffre daffaire en K

Chez le commercial externe : une attitude expansive, agressive,volontariste, dynamique pour assurer la prospection et le

dveloppement de comptes.

Chez le commercial interne : une coute attentive, la volont deservir, trouver une solution pour assurer laccueil du client et le

fidliser.

Chez le commercial de ladministration, une capacit de gestion,dquilibre pour faire patienter un client en SAV, reporter une livraison

en conservant la confiance du client.

Objectif dactivit en CA HT/segments Mois de mai Mois de juin Total du CA HT

Segment Particuliers (suivi Claude) 100 100 200

Segments Collectivits (suivi Jean) 100 100 200

Total 200 200 400



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Pour raliser le mme chiffre daffaire, selon les informations dont nous disposons en dbutdtude, il faudra pour le segment des particuliers deux fois plus de devis et pour le segmentcollectif cinq fois (cf.Tableau 2.2).

Tableau 2.2 Le plan dorientation par indicateurs en devis chiffr en K

Sachant que les montants moyens de devis diffrent dun segment lautre (5 K pour parti-culiers et 25 K pour collectifs), nous dterminons un nombre de visites et de devis distincts.

On observe (cf.Tableau 2.3) que le nombre de devis tablir est du simple au double alorsque nous visons le mme chiffre daffaires.

Tableau 2.3 Le plan dorientation par indicateurs en nombre de devis

Pour raliser ce nombre de devis, sachant quil faut pour les particuliers raliser deux visites

pour obtenir un devis et seulement une visite pour les appels doffres en collectivits, nousobtenons (cf.Tableau 2.4) :

Tableau 2.4 Le plan dorientation par indicateurs en nombre de visites

Les missions vers le clientncessitent donc des efforts diffrents pour Claude et Jean et ilaurait t inefficace de les globaliser.

Le directeur des ventes devra manager ses quipes en prenant en compte ces efforts ; sonaccompagnement quotidien, son attention seront fixs vers latteinte de ces objectifs.

Objet de la planification : planifier, suivre

Comment assurer le suivi ?

Les tableaux indiquent bien des actions mensuelles, elles peuvent selon les besoins tretraduites en jours, en semaines, voire en heures sil sagit de phoning, par exemple.Lessentiel est davoir pour lacteur commercial un tableau de bord qui va guider son actionet permettra au dirigeant de rorienter ses interventions.

Objectif dactivit en Devis/segments Mois de mai Mois de juin Total devis



Total 700 700 1400

Objectif dactivit en nombre

de Devis/segments

Mois de mai Mois de juin Total du CA HT



Total 60 60 120

Objectif dactivit en Visites/segments Mois de mai Mois de juin Total du CA HT



Total 100 100 200



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Les ciblesPour prenniser son entreprise, la direction devra fixer des cibles marchs qui seront :

On pourrait imaginer que labandon peut aller de soi sans tre programm, puisquil est denotorit publique que lon perd un compte qui na pas de suivi. Mais il nen est pas ainsi pour

le management des commerciaux. En effet, ces derniers devront prendre en compte ces infor-mations pour organiser leur travail, informer les comptes que lon veut abandonner, sassurerpar exemple quils nont pas dautres marchs potentiels pour lentreprise.

Un travail sur la segmentation, sur la qualification pralable dterminera la ou les cibles avecdes dlais pour y parvenir. Il faut en effet fixer dans le temps et par type de segmentation lesmois ou annes ncessaires pour atteindre les cibles.

Ces tches doivent tre suivies et par consquent intgres dans un plan de progrs que nousallons dtailler. Ce plan fait dailleurs partie de la revue de direction qui met en uvre lestapes du management commercial par objectifs.

2.3 Lengagement

Comment exploiter le plan dorientation stratgique ?

Les informations portes dans le plan dorientation stratgique commercial corroborent lesdonnes du plan dorientation stratgique labor par la direction (cf.Tableau 2.5, Tableau 2.6 etTableau 2.7).

Lusage de ce plan permet de comparer les rsultats obtenus par les actions commercialesvis--vis des actions menes par les pilotes dsigns en fonction de leurs profils. Lintrt estde faire voluer les orientations selon les rsultats constats.

Les ambitions

Le plan comprend en gnral trois domaines dambitions :

pour lentreprise, pour les clients,

pour les collaborateurs.

Prenons par exemple le plan dorientation dune entreprise de la filire plasturgie.

soit la croissance dans un march quelle matrise pourlequel elle veut multiplier le nombre dacteurs ;

soit le dveloppement sur de nouveaux marchs accessiblespour elle et qui lui permettront de se diversifier ;

soit labandon si les marchs ne sont pas conformes auxbesoins de lentreprise en poids, marge, cot dentretien desclients, etc.



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Tableau 2.5 Les actions pour lentreprise (extrait)

Dans ce tableau, on a rcapitul les actions entreprendre ainsi que le pilote de chaque actionpour atteindre lobjectif fix par le dirigeant son cadre commercial. Ces actions sont ensuiteplanifies selon un calendrier, en gnral pour la dure dun exercice.

Tableau 2.6 Les actions envers les prospects et clients (extrait)

Dans ces ambitions, la volont est de grer pour les nouveaux marchs des informations quipermettront daccompagner les prospects dans leurs volutions produit tout en amliorant lesrelations relatives aux suivis des commandes.

Tableau 2.7 Les actions envers les collaborateurs (extrait)

Par ces actions, on veut faire voluer la culture de lentreprise travers une participation plusactive en formant le personnel sexprimer pour mieux lentraner vers de nouvelles ciblesqui demandent toujours une coute dautant plus forte quelles sont trangres aux habitudesde la socit.

Missions prioritaires et tactiques Qui pilote ?

Ambition de lentreprise

Mission Fidliser les clients

T1 Ngocier avec les clients des segments actuels Monsieur X

T2 Obtenir les besoins futurs des clients actuels Monsieur Y

T3 Cibler les prospects des cibles dvelopper (mdical et

lectronique)

Monsieur Z

T4 Qualifier les prospects par cibles Monsieur X

T5 Rencontrer puis traiter les dossiers prospects Monsieur Y

T6 Modifier le contenu du site internet Monsieur Z

T7 Crer une nouvelle plaquette de prsentation Monsieur X

T8 Raliser un mailing dinformation sur lactivit (news) Monsieur Y

Ambition prospects et clients Qui pilote ?

Mission Avoir une cellule de veille technologique et concurrentielle

T1 Crer la cellule de veille technologique et concurrentielle Monsieur X

T2 Dvelopper de nouvelles synergies avec XXX Monsieur Y

T3 Enrichir les donnes de la cellule Monsieur Z

T4 Mieux rpondre au changement de dlais Monsieur X

Ambition collaborateurs Qui pilote

Mission Poursuivre la dmarche de demande de besoins

T1 Former le personnel exprimer des besoins Monsieur X

T2 Informer tout le personnel des cibles marchs vises Monsieur Y



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2.4 Les gagnants

Les rsultats au profit de tous

Si lon veut que lentreprise soit prenne, le besoin de rsultats est obligatoire. Les rsultatspermettent aussi de distribuer des complments de rmunration en fonction de performancesatteintes qui ne sont pas que des chiffres daffaires. Le suivi des indicateurs et des actionsrespects par ambition permet de :

motiver les acteurs commerciaux autres que les seuls vendeurs ;

tenir des engagements qualitatifs reconnus par les clients (dlais, suivis) ;

dvelopper un esprit collectif par des actions menes en commun ;

rendre le personnel participatif.

Lobjectif principal faire du business prend tout son sens quand il est accompagndans la dure grce au suivi des actions.

2.5 Les indicateurs

Une fois les actions identifies et communiques chacun des commerciaux, il reste contrlerleur suivi dans la dure et crer des tableaux rcapitulant les principaux indicateurs.

Les indicateurs sont tablis diffremment selon quils sont transmis la direction des ventesou la direction de lentreprise. En effet, il faut veiller ne pas communiquer trop dindica-teurs, en adapter le nombre la capacit danalyse et de traitement de linformation.

Les indicateurs du manager gnral

Pour reprendre notre exemple du march du sanitaire, les indicateurs concerneront leslments suivants :

1) nombre total de rendez-vous pris ;

2) nombre total de rendez-vous assurs ;

3) nombre de devis mis ;

4 montant des devis en K ;

5) montant des devis pour particuliers ;

6) montant des devis pour collectivits.

Ces indicateurs sont choisis pour sassurer que les actions tendent vers les objectifsfixs.

Les indicateurs 1 et 2 sont dterminants car les rsultats sont tout fait dpendants du nombre

de rendez-vous. Les indicateurs 3 et 4 permettent de mesurer la qualitdes rendez-vous carun devis concrtise largumentation et la comprhension du besoin. Les indicateurs 5 et 6 ontpour objet de vrifier lorientation, cest--dire assurer la conformit des actions commer-ciales vers un type de march vis par lentreprise.

Les indicateurs du directeur commercial

Ils seront plus dtaills avec par exemple :

1) Nombre de devis en attente

2) Nombre de devis perdus globalement



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