Le modèle de collaboration de la Croix-Rouge … · Merci également aux enseignants de ce Master ; tout particulièrement à M. Ryfman pour sa disponibilité tout au long de son

Amélie Courcaud M2 CIAHPD 2010/2011

1

Master 2 - Coopération Internationale Action Humanitaire et Politiques de

Développement (CIAHPD).

Université Paris 1, Sorbonne Panthéon – Département de Science Politique (UFR11).

Année Universitaire 2010 – 2011.

Le modèle de collaboration de la Croix-Rouge

française avec les Sociétés Nationales

Un processus contradictoire et moteur de transformation du

Mouvement

Amélie COURCAUD

Sous la direction de Monsieur Philippe RYFMAN.


2

Cette page a été laissée délibérément blanche.


3

« L’université Paris I n’entend donner aucune approbation aux opinions émises dans les

mémoires. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. »

Les personnes des Sociétés Nationales interrogées dans ce mémoire ont souhaité garder

l’anonymat. Elles occupent des postes à hautes responsabilités, aussi j’ai voulu préserver la

confidentialité ; ainsi figurent uniquement des initiales. Concernant les autres personnes

interrogées, leur accord oral a été recueilli au préalable.

De même, les propos tenus dans ce mémoire ne sauraient en aucun cas constituer une

position officielle de la Croix – Rouge française.


4

Universalité - Le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-

Rouge, au sein duquel toutes les Sociétés ont des droits égaux et le devoir de

s'entraider, est universel.1

1 Le Principe fondamental d'Universalité comme définit par la Fédération Internationale des sociétés

de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/vision-et-

mission/les-7-principes----les-7-principes/universality/ L’image datant de 1996 représente les visages des différentes populations (européenne, arabe, africaine et asiatique) ainsi que la croix entourant un

globe avec en son centre le continent africain. Sur la gauche un immeuble avec un « F » symbolise la

fédération. La nature est également vivement représentée.


5

REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier mes camarades de Master 2 CIAHPD pour cette année de

partage et de cheminement professionnel.

Merci également aux enseignants de ce Master ; tout particulièrement à M. Ryfman

pour sa disponibilité tout au long de son séminaire ainsi que sa compréhension au

cours de ce travail de mémoire.

Je tiens à remercier mes collègues de la Croix-Rouge française pour leur soutien. Je

pense particulièrement aux délégués expatriés sur les projets en Afrique Centrale qui

m’ont accueilli chaleureusement et ont nourrit ma réflexion sur les partenariats.

Que soit également remercié mes anciens collègues et néanmoins amis de Médecins

du Monde pour leur engagement et la confiance qu’ils m’ont accordé pendant mes

cinq années à leurs côtés.

Enfin je veux remercier mes compagnons d’Angola, Libéria, Papouasie et

d’Indonésie pour leur active collaboration sur les projets de développement sanitaire.

Qu’ils sachent que chacun d’eux a contribué à ma culture professionnelle et

personnelle.


6

SYNTHESE ET MOTS CLES

Le terme de partenariat est élément incontournable de l’action humanitaire. Ses

nombreuses interprétations au sein du Mouvement Croix-Rouge sont le reflet d’un

réseau pluridisciplinaire d’acteurs. L’antagonisme est fort entre les membres du

réseau. En effet les sociétés nationales n’ont pas les mêmes caractéristiques et ne

disposent pas des mêmes orientations. Aussi bien qu’ancré dans les principes

fondateurs, la pratique des collaborations bilatérales diverge à l’intérieur même du

Mouvement. Les Croix-Rouge scandinaves sont reconnues pour leur soutien

financier, la Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge partage son expertise technique : Pourquoi une telle différence de

stratégie entre les membres du même réseau ?

La nouvelle maturité des organisations du Sud oblige à se questionner sur

l’hégémonie des sociétés occidentales. Les organisations de solidarité notamment

africaines, demandent à collaborer d’égal à égal avec leurs consœurs du Nord. Cette

coopération établie a pour objet la réponse aux besoins des bénéficiaires mais aussi

le renforcement des qualifications de leur propre personnel.

Fondé sur un historique riche de collaborations et d’entraides, la Croix-Rouge

française a un souci constant d’élaboration d’orientations de travail en commun,

stratégie prônant le développement organisationnel et le renforcement de capacités.

Cette société entend se démarquer du reste de ces consœurs dans le réseau en

développant ses collaborations bilatérales tout en préservant sa spécificité

originelle d’acteur opérationnel. Le renforcement de capacités par la CRf a permis

d’enclencher un processus de refonte des stratégies de collaboration bilatérales, qui

en plus de permettre le développement de la SN partenaire, contribuera à la

transformation du Mouvement. Privilégier l’approche partenariale à l’approche

projet tel est le nouveau leitmotiv de la Croix-Rouge française.

Mots clés :

Partenariat – Croix-Rouge française - Renforcement de Capacités - Sociétés

Nationales - Afrique Centrale.


7

ABSTRACT AND KEY WORDS

The « Partnership » is a major word in humanitarian action. Several meanings can be

done of this expression showing the multicultural network of the Red-Cross and Red-

Croissant Movement. The antagonism is strong between the members of this

network. Indeed the National Societies don’t have the same characteristics so don’t

get the same leanings. Despite of the fundamental principles, the bilateral

collaborations is the purpose of conflicts inside the Movement. Consequently, a

variation of partnership strategy applications has been demonstrated. The

Scandinavian Red-Cross is recognized for their strong financial support to the weak

national societies. The International Federation of Red-Cross and Red-Croissant

gives technical support (like health expertise) : then why a huge difference of

strategies between the members of a same network?

The new revolution of South structures forces the North organizations to reduce their

hegemony. The African organizations working on solidarity expect to be treated as

the same level as their European partners. This cooperation reaches the objective of

improving the population health status and in the same way strengthening the

capacities of their own human resources.

Based on a productive past in terms of collaboration, the French Red-Cross is

concerned about drafting adequate strategies in order to improve the organizational

development and build capacities of their partners. This national society has the

objective to keep its own operational specificity and be a motor for the Movement by

developing bilateral collaborations. With this new “partnership strategy” the FRC2 is

welling to transform the RC/RC3 Movement from the inside. Despite the capacity

building of the national societies, the FRC is interrogating the approach of the field

actions. Which method has to be occurred: the “project approach” or “partnership

approach”?

Key words:

Partnership – French Red Cross – Capacity building – National Society – Central Africa.

2 French Red Cross. 3 Red Cross and Red Croissant.


8

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS………………………………………………………………………...5

SYNTHESE ET MOTS CLES……………………………………………………………...6

ABSTRACT AND KEY WORDS…………………………………………………………..7

SOMMAIRE…………………………………………………………………………………8

SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………………………..9

INTRODUCTION………………………………………………………………………….10

I – LE RENFORCEMENT DES COLLOBARATIONS ENTRE SOCIETES

NATIONALES, COMME PRIORITE DE TRANSFORMATIONS DU MOUVEMENT

CROIX-ROUGE……………………………………………………………………………16

1. Les préoccupations constantes des acteurs de la solidarité pour une coopération

universelle………………………………………………………………………….16

1.1. L’intérêt croissant pour les partenariats……………………………………16

1.2. Le modèle partenarial du Mouvement de la Croix-Rouge et Croissant –

Rouge : des sociétés « séparées — mais inséparables »…………………...23

2. Le renforcement de capacités comme moteur du développement des Sociétés

Nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge…………………………...30

2.1. L’immobilisme des principes fondateurs face à la vitalité des collaborations entre les Sociétés Nationales……………………………………………….30

2.2. Une stratégie de coopération orientée vers le renforcement de capacités…33

II – L’INSTITUTIONNALISATION DES PARTENARIATS BILATERAUX AU

CŒUR DES PROGRAMMES : LE CARACTERE ORIGINAL DE LA CROIX-

ROUGE FRANCAISE……………………………………………………………………..37

1. D’une fonction d’assistance à une stratégie de collaboration…………………..37

1.1. L’opérationnalité des partenariats à la CRf………………………………...38

1.2. Construire des relations partenariales équilibrées et durables……………..45 1.3. Les collaborations bilatérales de la CRf……………………………………48

2. Le renforcement de capacités pour une efficacité de la collaboration…………53

2.1. La complexité de collaboration……………………………………………..53

2.2. La situation atypique de la Croix-Rouge française au sein du réseau des

Sociétés Nationales………………………………………………………………….57

2.3. Eléments de réappropriation pour un partenariat pérenne et un projet

efficient……………………………………………………………………………...60

CONCLUSION……………………………………………………………………………...63

TABLE DES ANNEXES……………………………………………………………………67

TABLE DES ENCADRES………………………………………………………………….94

TABLE DES FIGURES……………………………………………………………………..95

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..96

TABLE DES MATIERES DETAILLEE…………………………………………………..103


9

SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP Afrique, Caraïbes, Pacifique

AFD Agence Française de Développement

APD Aide Publique au Développement

CCFD Comité Catholique contre le Faim et pour le Développement

CICR Comité International de la Croix Rouge

CRB Croix-Rouge du Burundi

CRCA Croix-Rouge de la République de Centre Afrique.

CR/CR Mouvement international des Croix-Rouge et Croissant-Rouge

CRf Croix Rouge française

CTA Centre de Traitement Ambulatoire

DROI Département des Relations et Opérations Internationales de la CRf

FICR Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge et Croissants

– Rouges.

GRAD Groupe de Réalisations et d’Animations pour le Développement

HI Handicap International

MdM Médecins du Monde

OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONG Organisation Non Gouvernementale

ONG.I Organisation Non Gouvernementale Internationale

OSI Organisation de Solidarité Internationale

O.I Organisation Internationale

MAEE Ministère des Affaires Etrangères et Européennes

PED Pays En Développement

PVD Pays en Voie de Développement

PSSBC Premiers Secours et Soins à Base Communautaire

RH Ressources Humaines

RHS Ressources Humaines en Santé.

SN Société Nationale de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge.


10

INTRODUCTION

Au cours de mes cinq années de pratique à l’international avec Médecins du Monde

(MdM) comme coordinatrice de projet, j’ai été confronté au « partenariat » dans le

milieu du développement. De ces années, j’en retire un fort questionnement sur cette

thématique.

En effet la définition du partenariat telle qu’entendue par une Organisation de

Solidarité Internationale (OSI) au Nord et par son homologue au Sud est

dichotomique. Bien qu’elles collaborent depuis de nombreuses années, il n’est pas

rare qu’elles n’identifient pas les mêmes besoins et qu’elles mettent des mots

antagonistes sur leur relation. J’ai effectivement pu être confronté à des

« partenaires » qui avaient des demandes portant sur un partage des tâches

administratives et non sur une coopération opérationnelle comme j’aurai pu le

concevoir. Si le postulat sur lequel se base la relation est faux, peut-on considérer

qu’il s’agisse d’un partenariat ? Qu’entend t-on par une coopération efficace ?

En prenant mon poste de responsable de programmes en santé à la Croix Rouge

française (CRf)4 en mars 2011, j’ai été rencontré une autre signification du

« partenariat ». Selon les textes fédérant le mouvement Croix Rouge et Croissant

Rouge (CR/CR), la CRf peut intervenir dans un pays uniquement sur demande et de

manière coordonnée avec la société Croix Rouge du pays hôte. Néanmoins la

pratique est assez différente. Ainsi il arrive que la Croix Rouge du pays

d’intervention n’existe pas encore de manière formelle ou est à l’état opérationnel

embryonnaire, ou encore que ses choix d’actions soient extrêmement guidés par sa

consœur française. On voit aujourd’hui une différence de gestion de ces partenariats

au sein même du mouvement CR/CR. Puisque, à contrario de la CRf, les croix

rouges scandinaves ont plus un rôle d’appui financier qu’opérationnel. Autrement

dit, elles représentent plus un bailleur de fonds qu’un acteur de terrain. Aussi,

4 Cf. Profil CRf en annexe 1.


11

l’application de certains principes fondamentaux du mouvement Croix Rouge (en

l’occurrence ici son principe d’universalité5) se fait de manière imprécise.

Pourquoi une telle différence de stratégie entre les membres du même réseau ? Quels

sont les critères décisionnels pour la mise en place d’un partenariat ? Comment

l’insérer dans le projet ?

Un partenariat est une association entre deux ou plusieurs entités qui décident de

coopérer en vue de réaliser un objectif commun. Tout en laissant leur autonomie à

chacun des partenaires, il permet de créer des synergies, de tirer profit d'une

complémentarité, de mettre en commun des ressources, d'affronter conjointement

une situation. Comme on le voit avec cette définition, ce terme reste adaptable à

beaucoup de champs professionnels.

Le mot de « partenariat » est employé à outrance, il est incontestable que le concept

fait parti du paysage de la solidarité internationale. Parfois pour mettre en avant une

volonté réelle de l’organisation transnationale de collaborer avec un analogue au

Sud, mais également comme « trompe-l’œil » d’une continuelle hégémonie des

organisations humanitaires occidentales.

Parfois il en va d’un enjeu financier pour l’obtention de projets supportés par les

bailleurs de fonds institutionnels. Mais le partenariat est également le gage d’un

projet ancré dans les réalités contextuelles du pays d’intervention. Toutefois sa

viabilité est questionnable lorsque le partenariat est interdépendant d’éléments

connexes. Lorsque les enjeux budgétaires ou relationnels s’entremêlent aux critères

de décision de la coopération : Quelle sera l’utilité du partenariat ? Et dans ce cas,

peut – on parler de partenariat efficient ? D’échange de compétences effectif ?

Si les collaborations ont permis autrefois à ces organisations de se donner bonne

conscience dans la mise en place de leur projet, c’est sans compter sur le renouveau

des organisations du Sud. En effet aujourd’hui elles se développent en regard de

leurs propres problématiques, et acquiert ainsi une expertise technique particulière à

5 Le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, au sein duquel toutes les

Sociétés ont des droits égaux et le devoir de s'entraider, est universel. http://www.ifrc.org/fr/vision-et-

mission/vision-et-mission/les-7-principes----les-7-principes/universality/


12

leur environnement. Néanmoins, leur parcours semble encore trop éloigné des

exigences du milieu humanitaire transnational ; elles ont besoin de développer leurs

méthodes de fonctionnement pour espérer venir en aide aux populations les plus

vulnérables.

Fortes de leur nouvelle maturité, les organisations de solidarité au Sud demandent à

collaborer d’égal à égal avec leurs consœurs du Nord. Cette coopération établie a

pour objet la réponse aux besoins des bénéficiaires mais aussi le renforcement des

qualifications de leur propre personnel.

Il semble que la question du partenariat soit centrale dans la conception et la gestion

même d’un programme. Un projet ne peut être viable si le partenariat sur lequel il

repose n’est pas pertinent, efficace et ne dispose pas d’un impact large sur les

usagers du projet. En effet de là dépendra la pérennité des actions, le développement

de la structure pour devenir incontournable et ainsi assurer une sécurité financière

aux actions et au fonctionnement de l’organisation.

Le partenariat définira le programme. Se questionner sur notre partenariat, c’est bien

entendu remettre en questions nos actions de terrain et nos conséquences sur les

sociétés civiles. La multitude des acteurs de la solidarité internationale les oblige à

travailler en réseau pour une meilleure efficacité dans leur projet.

Cet incessant effort de réflexion sur les collaborations, revient à enrichir le débat sur

la qualité des modes opératoires des organisations humanitaires : une multitude

d’acteurs donc une multitude d’approches. L’exigence des bailleurs impose aux

organisations de coordonner leurs activités, afin de développer une légitimité dans la

mise en place de projets pérennes. Le travail en collaboration n’est pas nouveau, les

OSI ne sont « pas nées avec le concept de partenariat mais il a émergé dans (leur)

histoire »6.

6 Michel BRUGIERE, ancien directeur général de MDM. Propos recueilli lors d’un atelier

d’échanges entre OSI organisé par Coordination SUD. Ces propos sont également mentionnés dans

le Rapport sur l’Etat des lieux sur la pratique des OSI françaises en matière de partenariat, 2009,

7pp. http://www.coordinationsud.org/plaidoyer/partenariat-ongpouvoirs-publics/


13

De mon expérience sur le terrain, j’ai peu rencontré des relations partenariales dans

laquelle l’échange n’était pas réciproque. L’approche utilisée dans la mise en place

du projet n’était que très rarement participative. Bien que les organisations

humanitaires tentent de définir cette notion, un nombre insuffisant d’entre elles

construisent de réels plans stratégiques pour répondre à ces questions sur le

partenariat. Peu d’organisations sollicitent leurs partenaires pour participer à la

réflexion et à la réalisation de ces stratégies.

Les auteurs ayant travaillé sur cette thématique font état de l’influence des

divergences culturelles, de la complexité de la relation de collaboration, ainsi que du

fait que la gouvernance des projets reste encore très souvent aux mains de

l’institution transnationale. Pourquoi les acteurs humanitaires n’arrivent pas à

transcrire ces notions dans leurs méthodes d’intervention ?

Travaillant en partenariat, les diverses organisations du Mouvement de la Croix-

Rouge et du Croissant-Rouge apportent un soutien aux communautés pour qu’elles

deviennent plus fortes et qu’elles bénéficient de projets de développement et de

programmes humanitaires variés. Le Mouvement s’emploi aussi, en coopération avec

les gouvernements, « à secourir les personnes vulnérables frappées par des

catastrophes naturelles 7». Dans le cadre du respect de leurs principes fondamentaux,

les Sociétés Nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge sont liées entre

elles par le dogme de « l’universalité ». Elles se doivent de s’entraider. Mais cette

notion reste floue. Aider c’est également assister, et ce concept est loin de celle de la

coopération et du « faire ensemble » que l’idée de partenariat sous-tend.

S’appuyant sur les expériences et publications des divers membres du réseau, ce

travail de mémoire tentera de démontrer l’hypothèse suivante :

Le renforcement de capacités par la CRf a permis d’enclencher un processus de

refonte des stratégies de collaboration bilatérales, qui en plus de permettre le

développement de la SN partenaire, contribuera à la transformation du Mouvement.

7 FICR. http://www.ifrc.org


14

Mes activités professionnelles étant centrées sur les programmes sanitaires en

Afrique Centrale, j’étayerai mon questionnement sur des observations et entretiens

réalisés auprès des protagonistes de ces projets.

J’ai souhaité analyser la réflexion des collaborations entre la Croix-Rouge françaises

et les Sociétés Nationales car elles sont le moteur de la vitalité des actions et la

mécanique essentielle à la mobilisation des volontaires sur le terrain.

Les nouvelles stratégies de la CRf font une large part à la construction de projets de

coopération avec les sociétés nationales et donc privilégient le renforcement de leurs

capacités, relayant ainsi en second l’opérationnalité et la technicité des programmes

sanitaires. Aussi ce document entend questionner la capacité des SN à faire ressortir

par elle – même leurs besoins et à terme de créer ses propres projets, au travers

l’accompagnement de la CRf.

Dans une première partie nous détaillerons les nouveaux enjeux de transformations

des Sociétés nationales (SN) : les changements orchestrés par les membres du

Mouvement CR/CR et notamment la Fédération Internationale de la Croix-Rouge et

du Croissant-Rouge (FICR), qui met en place un projet pilote de renforcement des

ses membres. Fondé sur un historique riche de collaborations et d’entraides, les

acteurs de l’aide humanitaire ont eu un souci constant d’élaboration de stratégie de

travail en commun.

Nous serons amenés à analyser le travail de réflexion amorcé par le réseau Croix-

Rouge pour rester des sociétés autonomes mais indissociables, notamment grâce à

de nouvelles orientations vers le renforcement de capacités.

Dans une deuxième partie, nous nous intéresserons au concept de développement

institutionnel mais également d’amélioration des compétences techniques et

fonctionnelles, en démontrant le caractère spécifique de la Croix-Rouge française.

Cette société entend se démarquer du reste de ces consœurs dans le réseau en

réajustant ses priorités vers les relations avec les partenaires tout en préservant sa

spécificité originelle d’acteur opérationnel.


15

Enfin nous conclurons sur des outils qui, s’ils ne sont pas l’essentiel des clés de

réussite des partenariats, doivent y contribuer raisonnablement.


16

I – LE RENFORCEMENT DES COLLOBARATIONS

ENTRE SOCIETES NATIONALES, COMME PRIORITE

DE TRANSFORMATIONS DU MOUVEMENT CROIX-

ROUGE

Aujourd’hui dans un monde globalisé personne ne peut nier l’impératif de travailler

en lien avec d’autres sociétés. Les organisations internationales comprennent cette

importance, néanmoins elles ont encore beaucoup de difficultés à lâcher de leur

emprise sur la gouvernance des projets.

1. Les préoccupations constantes des acteurs de la solidarité

pour une coopération universelle

1.1. L’intérêt croissant pour les partenariats.

1.1.1. La genèse du concept de partenariat dans l’action

humanitaire

Le partenariat Nord / Sud est un modèle ancien de collaboration dans l’action

humanitaire. En effet il est naît sous « le tiers-mondisme »8 militant des années 70,

où la coopération internationale se voulait solidaire et prenait la forme de

témoignages, faisant appel à la participation et donc à la collaboration des sociétés

civiles. Puis le concept a pris son essor grâce aux ONG chrétiennes comme le CCFD

8 Expression empruntée à Bernard HOURS, L’idéologie Humanitaire où le spectacle de l’altérité perdue, L’Harmattan, 1998, p 84.


17

qui ont popularisé la coopération bilatérale avec les organismes au Sud : « aucun

projet sans partenaire »9.

Le dogme du partenariat est également présent dans le Mouvement de la Croix-

Rouge et du Croissant-Rouge (CR/CR) puisque aucune action ne peut se faire sans

l’intervention et la coordination de la Société Nationale (SN). Ce principe d’unité

souligne les liens étroits de collaboration entre acteurs du réseau Croix-Rouge. On

reviendra plus tard sur la particularité de l’évolution du partenariat au sein du

Mouvement CR/CR.

Bien que le modèle soit ancien, la tentative de conceptualisation des partenariats est

plus récente au sein des OSI. On retiendra notamment les guides rédigés par

Handicap International (HI) et par le Groupe de Recherche et d’Echanges

Technologiques (GRET). En effet face à la montée en concurrence des ONG

étrangères, aux exigences des bailleurs de fonds et face à leurs échecs de coopération

sur le terrain, les organisations humanitaires ont développé des travaux de réflexion

sur ce concept de partenariat.

La notion de partenariat fait aujourd’hui partie intégrante des discours des acteurs

humanitaires, c’est également un critère important d’éligibilité aux appels à projet

des bailleurs de fonds. « Nul projet ou demande de financement ne saurait faire

l’impasse sur l’exigence d’un partenariat » (O. BERNARD, pour la revue

Humanitaire de Médecins du Monde, 2010). Certain bailleur de fonds comme

l’Union Européenne dispose désormais d’un instrument financier spécifique10 pour

soutenir cette forme particulière d’aide aux acteurs communautaires. Il apparaît donc

que le concept a acquis une certaine importance économique et politique notamment

par les enjeux financiers qu’il sous-tend.

L’omniprésence de ce concept que ce soit dans les relations commerciales,

9 Revue Humanitaire n°26, septembre 2010, p 2. 10 Nous faisons référence ici à un instrument géré par DEVCO (anciennement EuropeAid) soit :

ANE/AL (Acteurs Non Etatiques / Acteurs Locaux) qui destine ses appels à projets au renforcement

de la société civile notamment grâce aux partenariats ou consortium entre associations de solidarité.


18

politiques, personnelles et évidemment dans le monde du développement montre son

caractère unificateur.

C’est également dans la lutte contre la pauvreté que le concept de coopération

mondiale s’impose. Avec l’apparition dans les années 2000 des Objectifs du

Millénaire pour le Développement (OMD) un nouveau cadre émerge. En effet, outre

les objectifs qui s’intéressent à la santé, la création de l’OMD 8 « mettre en place un

partenariat mondial pour le développement » (MABANCKOU, 2008) a été mis en

œuvre pour venir en appui aux stratégies de réduction des inégalités et ainsi aider les

sociétés les plus fragiles à se développer. Ce principe même présage que les pays en

développement s’approprient le processus opérationnel de l’aide humanitaire. C’est

bien là une forme de participation. Mais le partenariat se limite t-il à une

participation plus ou moins active ou fait-il plus référence à une coopération entre

protagonistes du changement ? C’est là tout le dilemme de la définition du

partenariat.

1.1.2. Le partenariat, un concept évolutif

Répondre de manière catégorique à la question de la définition du partenariat est

délicat. En effet il s’agit là d’une notion complexe et dynamique. Définir le

partenariat c’est réfléchir à la place que l’on souhaite accorder à l’Autre, soit l’entité

partenaire. En effet en acceptant de collaborer avec une organisation homologue, on

lui reconnait ses savoirs, ses pratiques, on doit se mettre en position de partage, on

questionne ainsi l’équilibre du partenariat.

Présent dans nombre de domaines (entrepreneurial, commercial, politique), sa

définition dépendrait donc du champ dans lequel il se situe. A cette multiplicité de

champs s’ajoute la notion de culture, le partenariat étant un concept développé dans

les sociétés occidentales, bien qu’aujourd’hui il se soit globalisé, le partenariat fait

souvent face à une réalité complexe. Tout partenariat s’inscrit dans une temporalité

et dans un système d’acteurs. Il est donc amené à évoluer en fonction des stratégies


19

des intervenants impliqués et des transformations affectant son contexte. Toute

définition, ne pourra être que figée dans le temps, il lui sera nécessaire de se voir

révisée pour être en adéquation avec l’environnement dans lequel elle évolue.

Au mot « partenariat », certains privilégieront les termes de coopération ou

collaboration incluant une approche participative de l’Autre11. Des organisations,

comme Handicap International, préfèreront parler de « situation de partenariat »12

.

Toutefois, sous l’impulsion des Nations Unies pour ériger « une gouvernance

mondiale de l’humanitaire » (RYFMAN, 2009), les OSI ont tenté à maintes reprises

de définir leurs actions conjointes.

Le point sur lequel tous les intervenants du milieu du développement et de la

solidarité s’accordent, est que le partenariat est une construction de collaboration

entre au moins deux structures qui sont impliquées par un objet commun soit ici un

projet de développement. On retiendra cette proposition de définition de

Coordination SUD en 2009 :

« Le partenariat est la relation entre deux ou plusieurs organismes pour la

mise en œuvre d’un projet, qui repose sur la coopération, respectant l’égalité de pouvoir des parties et se basant sur l’échange, la confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité. C’est un processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des compétences données et une vision partagée d’un objectif de solidarité internationale. »

13.

Dans cette définition, le partenariat s’inscrit dans la durée, son caractère relationnel

et donc personnel est mis en exergue pour servir un projet dont nous aurons noté que

sa thématique n’y est pas précisé.

1.1.3. Les différentes formes de partenariat

Les diverses conceptions du partenariat, sont le reflet de l’hétérogénéité du milieu de

11 Comprendre ici : l’organisation partenaire. 12 Handicap International, Comprendre le partenariat pour mieux construire nos relations, Guide

technique, novembre 2002. 13 Coordination SUD, Rapport sur l’Etat des lieux sur la pratique des OSI françaises en matière de partenariat, 2009, 7 pp. http://www.coordinationsud.org/plaidoyer/partenariat-ongpouvoirs-publics/


20

la solidarité internationale.

En effet en 2009, Coordination SUD dans son état des lieux des pratiques

partenariales des OSI françaises a montré que la palette des modes de collaboration

pouvait être large, allant des liens opérationnels à une dimension financière, un

soutien institutionnel ou encore une collaboration fondée sur l’expertise, la recherche

ou l’échange de savoirs. Aussi les partenariats peuvent prendre une forme plus

précise (appui technique dans un domaine donné) donc ponctuel dans le temps, ou

encore la collaboration peut être liée uniquement à une intervention (souvent un

projet) et sera donc de moyenne durée. Enfin nous avons le cas d’une coopération

qui aura pour but d’amener le partenaire vers l’autonomie et la transformation de son

organisation (renforcement de capacités) ce qui là justifiera une stratégie à long

terme.

Dans tous les cas le partenariat dépendra du contexte du pays, de la situation de

l’organisation au Sud, ainsi que la volonté de ses membres à changer son

fonctionnement. De ces constats dépendront l’approche partenariale.

Coordination SUD résume l’approche des partenariats entre organisations de

solidarités suivant deux méthodes :

« 1. Mise en œuvre d’un projet tourné vers les bénéficiaires. Dans ce cas le projet est prioritaire et le renforcement de capacités du partenaire apparaît

comme un objectif secondaire, voire est absent du projet.

2. L’organisation française se situe en appui à des organisations locales pour du renforcement institutionnel ou du renforcement de capacité. Les

partenaires conservent la maîtrise d’ouvrage du projet. »14.

Cela signifierait donc une distinction entre le projet et la relation de coopération.

Cette doctrine est portée par plusieurs OSI en France. Toutefois pour que la

transformation fonctionnelle de l’organisme partenaire ait lieu, il paraît indispensable

de l’ancrer dans une dynamique d’accompagnement qui ne peut avoir lieu en deux

ou trois ans, soit la période moyenne des projets de développement. Cela reviendrait

à dire qu’un partenariat s’il s’inscrit dans le temps, devra se construire autour de

nombreux projets qui permettront de nourrir la relation entre les partenaires et de la

faire évoluer du stade d’appui technique ou d’expertise à une étape de transformation 14 Coordination SUD, Rapport sur l’Etat des lieux sur la pratique des OSI françaises en matière de partenariat, 2009, 7pp. http://www.coordinationsud.org/plaidoyer/partenariat-ongpouvoirs-publics/


21

Relation

partenariale

stratégique.

Nous illustrerons cette analyse, par « la métaphore de l’œuf » qui présente le

partenariat (en blanc) comme enveloppe ou protection du projet (jaune). L’accord

cadre ou la convention de partenariat (coquille) permet de contenir l’ensemble.

Figure 1 - Schéma de l’œuf15.

Il existe donc une interdépendance entre le(s) projet(s) et la relation entre les

partenaires, aussi les deux seraient indispensables pour mettre œuvre une

collaboration durable ? Pourtant le projet l’emporte souvent sur le partenariat (dans

notre métaphore, le jaune déborde toujours sur le blanc) et mes observations menées

lors de mes activités à la Croix-Rouge ne font que renforcer mon questionnement.

Puisque la plupart des projets opérationnels n’évoquent que très rarement une

stratégie de renforcement de capacité.

Le partenariat est incontestablement tributaire de paramètres environnementaux.

1.1.4. L’incontournable débat : quels critères pour évaluer

l’efficacité du partenariat ?

Il est impossible d’évoquer les partenariats sans invoquer le point de tension que sont

les critères de définition d’un partenariat efficient. En effet la littérature des

15 Le schéma à été retravaillé mais est initialement issu de : Handicap International, Comprendre le

partenariat pour mieux construire nos relations, Guide technique, novembre 2002, 88 pp. Schéma p

45.

Projet(s)


22

organismes français en lien avec des associations sœur au Sud font chacun état de

leur propre lexique de paramètres de qualité des partenariats. Nous retiendrons

particulièrement celui de Coordination Sud qui a développé cet index de critère à la

suite d’un atelier de travail avec plusieurs organisations françaises. 9 critères ont été

relevés mais « il est admis qu’un partenariat ne peut pas prétendre répondre à

l’ensemble des critères »16

.

« Les 9 critères de la Qualité d’un partenariat selon Coordination SUD :

1. Convergence de vue sur les finalités du projet

2. Co-élaboration d’une stratégie de mise en œuvre

3. Degrés et mode d’implication des partenaires dans le projet de développement

4. Entente sur une répartition des rôles, des activités et donc des

moyens

5. Complémentarité des compétences et des moyens

6. Réciprocité

7. Inscription de cette relation dans le temps

8. Qualité des relations humaines

9. Transparence. »17

Si la plupart des organisations s’accordent sur les cinq premiers critères ainsi que sur

la transparence, indispensables pour mener une collaboration efficace, ce n’est pas le

cas concernant les paramètres 6, 7 et 8. En effet, autant le partage des responsabilités

(4), de la prise de décisions (3) et l’obligation de mettre en commun ses outils (5) ne

sont pas remis en question, autant d’autres points sont plus questionnable. Les

notions de durée (7) ou d’équilibre des statuts (6) sont dépendantes du contexte dans

lequel évolue le partenariat. Sans partenaire la Croix-Rouge française ne peut pas

mettre en œuvre de projet à l’international, néanmoins sa position privilégiée au sein

du Mouvement, sa longue expérience de l’humanitaire, et la forte possibilité de lever

des fonds de bailleurs internationaux, fond elle une société qui se sent difficilement à

égalité dans les négociations avec son partenaire.

Prendre le risque de s’enfermer dans un catalogue de critères pourrait faire évoluer le

partenariat vers un déséquilibre de la relation entre les collaborateurs.

16 Coordination SUD, Rapport sur l’Etat des lieux sur la pratique des OSI françaises en matière de

partenariat, 2009, 7pp. http://www.coordinationsud.org/plaidoyer/partenariat-ongpouvoirs-publics/ 17 Ibid.


23

1.2.Le modèle partenarial du Mouvement de la Croix-Rouge et

Croissant – Rouge : des sociétés « séparées — mais

inséparables »18

La question de la coopération entre Sociétés Nationales (SN) tient une place centrale

dans les projets des membres de la Fédération Internationale des sociétés de la Croix-

Rouge et du Croissant-Rouge.

Le plus vaste réseau humanitaire capitalise ses expériences et savoirs accumulés au

cours des années de projet d’urgence et de développement. Le Mouvement Croix-

Rouge et Croissant-Rouge, composé du CICR, de la FICR et des 186 sociétés

nationales Croix-Rouge à travers le monde, font vivre ce réseau et interagissent sur

des domaines techniques communs.

Figure 2 : Carte - La présence des Sociétés Nationales de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge.19

18 Expression de l’ancienne présidente de la Fédération internationale de 1997 à 2001 : Astrid

Heiberg. 19 FICR, Stratégies 2020, p 34.


24

C’est donc naturellement que le Mouvement s’est appuyé sur les nouvelles

technologies pour développer sa plateforme d’apprentissage et des connaissances « Il

s’agit ainsi de favoriser un apprentissage continu pour tous au sein de la Croix-

Rouge et du Croissant-Rouge »20. Comme nous l’avons évoqué précédemment,

l’échanges d’informations peut constituer une forme de partenariat, encore faut-il

que cela soit accessible économiquement et institutionnellement.

Selon J-L BLONDEL : « Être partenaire, c’est (…) accomplir chacun sa part et se

sentir solidaire de l’autre dans une entreprise commune »21

. Cette définition,

transposable à tout domaine de coopération, peut également être comprise au sein

du Mouvement CR/CR, comme une précision des mandats propres à chacun

société nationale, tout en les mettant à disposition des autres membres du réseau.

« La spécificité des responsabilités de chacun n’est pas un handicap à la

coopération ; elle en est bien plutôt la condition : distincts, les rôles peuvent — et

doivent ! — être complémentaires. »22

. Plus encore, étant donné la largeur des

actions entreprises par le Mouvement, il est indispensable pour les SN de d’en

assurer leur mise en place conjointement. C’est cette diversité qui renforce le

réseau, bien que chaque membre puisse y avoir sa propre conception du

partenariat.

1.2.1. La contradiction du CICR

Le mandat du CICR étant limité aux situations de conflits armés, on peut se

demander ce qu’il se passe en période de post conflit. Qui prend le relais ?

Généralement le CICR se tourne vers la SN du pays hôte, cependant il se doit

d’organiser sa relève avant son désengagement.

20 Ibid. 21

Jean-Luc Blondel, La coopération entre les Sociétés nationales et le Comité international de la Croix-Rouge : un

partenariat nécessaire et exigeant, Revue internationale de la Croix-Rouge, n°830, juin 1998. 22 Ibid.


25

Comme tout membre du Mouvement, le CICR se doit de répondre à l’article 3 des

statuts du réseau : « les Sociétés nationales forment l’assise du Mouvement et en

constituent une force vitale »23

. Ce dernier a toujours tenté de maintenir des liens

avec les SN. En avril 2003, il a renforcé sa politique de coopération, mais certains y

voient une volonté de réaffirmation de son « pré-carré », ébranlé par l’activisme de

certaines sociétés nationales et leur refus de concéder des zones dans lesquelles elles

sont implantées depuis longtemps (notamment il faut le signaler : la Croix-Rouge

française). M. MERCIER en 2004 dira :

« Son discours est structuré, mais conserve cette touche de paternalisme et

de sûreté de soi qui agace profondément certains de ses partenaires au sein

du Mouvement. Ceux-ci y voient comme un scénario où le CICR serait à

la fois l’auteur, le metteur en scène, l’acteur vedette, le producteur du spectacle et le propriétaire de la salle. Grande est la contradiction entre les

paroles et les actes ». 24

Il est vrai que le CICR a pris également en charge des projets de développement

communautaire, de reconstruction ou d’éducation de base, « il a souvent du occuper

un vide laissé par les SN ou par la FICR » (MERCIER, 2004). Cette confusion des

rôles et ce déterminisme à vouloir garder ses activités constituent à mon sens une

contradiction avec le développement de partenariat, voire avec les principes

fédérateurs du réseau CR/CR.

1.2.2. Les partenariats déséquilibrés de la FICR

Les activités de la FICR s’inscrivent dans le cadre de la Stratégie 202025 qui axe les

actions de l’institution. Elle exprime la détermination collective de la Fédération à

surmonter les grands défis de l’humanité. Influencée par les besoins des

communautés les plus vulnérables, elle vise à guider tous les membres de la FICR.

Les orientations majeures de cette stratégie 2020 sont bien entendu tournées vers les

activités principales des SN dans le monde. A savoir en premier lieu la prévention et

23 Ibid. 24 MERCIER Michèle, Le comité international de la Croix-Rouge, l’action humanitaire dans le

nouveau contexte mondial, Presses polytechniques et universitaires romandes, collection le savoir

suisse, 2004, p77 « un partenariat indispensable ». 25 Adoptée par l’Assemblée Générale en novembre 2009.


26

la gestion des catastrophes et des crises, puis l’aide aux populations, l’éducation à la

santé et enfin la promotion de la non-violence et de la paix.

Ces objectifs sont déclinés en actions pour atteindre leur réalisation d’ici dix ans. En

tête de ces activités, on trouve « Bâtir des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et

du Croissant-Rouge fortes » comme on le précisera plus tard ce texte pilote fonde la

nouvelle stratégie partenariale de la FICR, qui jusqu’alors s’engager dans les

collaborations entre SN sans mettre les moyens de suivre et d’évaluer ces

orientations capitales.

Le dernier point de ces actions insiste sur le travail en partenariat, puisque il

encourage à une mobilisation du réseau pour « Fonctionner efficacement en tant que

Fédération internationale »26

.

Ces politiques se veulent être le résultat de concertations au sein du Mouvement,

validées par l’assemblée générale de la FICR.

Précisions sur la prise de décisions dans le Mouvement CR/CR

Tous les quatre ans, dans le cadre de la Conférence Internationale de la

Croix-Rouge et du Croissant – Rouge, les différents membres du

Mouvement se réunissent avec des représentants des Etats parties aux

conventions de Genève. Cette conférence offre l’occasion de passer en

revue les priorités et les défis du moment. L’Assemblée générale qui rassemble toutes les SN a lieu tous les deux comme le Conseil des

délégués qui réunit des représentants des SN, de la FICR et du CICR.

L’Assemblée détermine les politiques générales de la FICR, cependant le

conseil adopte les résolutions relatives à l’action du Mouvement.

Cependant, si elles ouvrent vers de nouvelles voies de coopération, elles reprennent

très largement et de manière synthétique les précédentes stratégies. La collecte des

travaux initiés par les différentes SN a été très mince. De plus chaque membre a

déterminé ses priorités mais pas de manière uniforme, aussi on peut s’interroger

quant à la remontée d’informations. Un bémol est néanmoins indispensable à faire

ici, en effet lors du vote finale à l’assemblée générale, il est important de préciser que

chaque membre dispose du même pouvoir : une SN est égale à un vote, peu importe

sa taille et ses capacités financières.

26 FICR, Stratégies 2020, http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/vision-et-mission/strategie-2020/


27

Le code de conduite du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-

Rouge27

faisait déjà l’apologie de la solidarité entre les sociétés. Aussi cette notion

de partenariat n’est définitivement pas nouvelle entre les membres du Mouvement.

Certes les SN, et le Mouvement CR/CR en général, ne peuvent être considérés

comme une ONG transnationale mais elles s’inscrivent dans la lignée des OSI

concernant les préoccupations de collaboration pour la gestion du « village

global »28

. La Fédération voudrait-elle se voir comme alter égo des Nations Unies29

,

en leader de la « gouvernance mondiale de l’humanitaire »30

?

Voter des stratégies, encourageant ainsi les membres à les appliquer, n’est-ce pas

contradictoire avec le principe de consultation et de concertation cher au concept de

partenariat ? Donc si « sur le papier » il y a une volonté d’égalité entre les membres,

dans la réalité elles ne disposent pas des mêmes capacités pour s’exprimer. Le

partenariat ou la collaboration au sein de la FICR en est ainsi déséquilibré.

1.2.3. Le choix restreint du partenaire

La Fédération internationale agit par le biais de ses SN et travaille avec le CICR. Par

ailleurs elle collabore avec de nombreuses autres organisations pour dispenser son

aide à toutes les populations vulnérables et victimes de catastrophe. Elle a également

contribué à l’élaboration d’accords de travail avec des partenaires internationaux

notamment sur l’intervention en cas de catastrophe (OMS, Unicef, PAM…), la santé

communautaire (OMS, Programme des Nations Unies pour la Lutte contre le

Sida…). Effectivement de part son statut, la FICR ne travaille pas uniquement avec

les membres de son réseau. Toutefois, dans un souci d’approfondissement et de

meilleure compréhension des normes de collaboration au sein de la FICR, nous nous

intéressons plus particulièrement aux relations entre les SN.

27 Ph. RYFMAN, Les codes de conduite : une « normalisation » de l’aide humanitaire, Revue

Humanitaire n°1, novembre 2000, pp 22 - 37. 28 Selon l’expression de B. HOURS, L’idéologie humanitaire ou le spectacle de l’altérité perdue, 1998, p 85. 29 La FICR a acquis en 1994 le titre d’observateur permanent auprès de l'Assemblée générale de

l'Organisation des Nations Unies. 30 Ph. RYFMAN, 2009.


28

Lors d’un entretien individuel avec la responsable CRf des projets en Afrique et

Moyen Orient (cf. Annexe 4), celle – ci a fait mention du « choix limité de leur

partenaire, pris par (l’) appartenance au mouvement, aussi (la CRf) se doit de

travailler avec des SN hôtes ».

Comme nous l’avons souligné à plusieurs reprises, la coopération entres les SN est

sans doute la meilleure stratégie pour faire face au nombre croissant de challenge en

matière de développement des populations les plus isolées : « Ces défis sont bien

trop grands pour qu'un gouvernement ou un organisme humanitaire puisse les relever

seul ; nous devons donc nous engager à apporter des solutions nouvelles et à

continuer d'agir en collaboration. »31

.

Si l’ancien président de la FICR rappelé en 2007 aux membres du réseau CR/CR, la

nécessité de travailler conjointement, c’est bien là le signe officiel, si besoin en était,

de renforcer les partenariats. Ainsi la 7ème

Conférence panafricaine des Sociétés de la

Croix-Rouge et du Croissant-Rouge en 2008, a permis de lancer un appel au

développement et à la consolidation de ces collaborations particulièrement avec les

SN africaines. S’appuyant sur les avancées du Mouvement sur le continent, la FICR

a souhaité apporter le message de l’unification régionale mais aussi transnationale. A

ce titre, une citation a retenu mon attention, celle de Anselme Katiyunguruza,

Secrétaire général de la Croix-Rouge du Burundi : « Le thème de la Conférence

‘Agir ensemble pour l'Afrique’ est un appel clair à tous les dirigeants afin qu’ils

développent des partenariats stratégiques en vue d'atteindre nos objectifs et de

réduire notre dépendance »32

. En effet, la CRf intervient particulièrement dans ce

27

Juan Manuel Suárez del Toro Riviero, ancien président de la Fédération internationale des Sociétés

de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. En 2005, Tadateru Konoé lui a succédé, le japonais a été

réélu en juin 2011. In Genève : la Conférence internationale entend relancer le partenariat humanitaire

Publié, communiqué de presse de la FICR, 26 novembre 2007.

http://www.ifrc.org/fr/nouvelles/communiques-de-presse/europe/switzerland/geneva-international-

conference-aims-to-boost-humanitarian-partnerships/ 28 Les partenariats, un moteur pour les Sociétés nationales africaines. Publié: 21 octobre 2008.

http://www.ifrc.org/fr/nouvelles/nouvelles/africa/south-africa/partnerships-as-a-driving-force-for-

african-red-cross-red-crescent-societies


29

pays d’Afrique Centrale, et comme on le verra plus tard, il s’agit là d’un partenariat

qui s’intéresse particulièrement au renforcement des capacités.


30

2. Le renforcement de capacités comme moteur du développement

des Sociétés Nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

2.1. L’immobilisme des principes fondateurs face à la vitalité

des collaborations entre les Sociétés Nationales

2.1.1. Principe d’Universalité ou la collaboration

fédératrice des sociétés nationales

Après avoir évoqué à plusieurs reprises dans cette première partie la complexité

d’application voire l’incohérence des principes fondamentaux, il est souhaitable de

s’arrêter quelques instants sur ces théories pour mieux analyser la suite.

Les sept principes fondamentaux du Mouvement CR/CR adoptés en 1965 reprennent

les dogmes implicites de l’action de solidarité. La FICR les présentent comme ayant

pour but « d’influer sur les comportements des gens avec qui nous travaillons, grâce

à une meilleure compréhension des valeurs humanitaires » et ainsi de promouvoir les

idéaux du Mouvement.

Humanité33

- porter secours sans discrimination aux blessés des champs de bataille,

- s'efforcer de prévenir et d'alléger en toutes circonstances les souffrances

des hommes. , protéger la vie et la santé,

- faire respecter la personne humaine,

- favoriser la compréhension mutuelle, l'amitié, la coopération et une paix

durable entre tous les peuples.

Impartialité

- Ne faire aucune distinction de nationalité, de race, de religion, de

condition sociale et d'appartenance politique

- secourir les individus à la mesure de leur souffrance et subvenir par

priorité aux détresses les plus urgentes.

33 Encadré adapté du texte de la FICR, http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/vision-et-

mission/principes-and-valeurs/


31

Neutralité

- Garder la confiance de tous, s'abstenir de prendre part aux hostilités aux

controverses d'ordre politique, racial, religieux et idéologique.

Indépendance

- Etre auxiliaires des pouvoirs publics

- Etre soumis aux lois qui régissent les pays respectifs des Sociétés

nationales et conserver une autonomie qui leur permette d'agir toujours

selon les principes du Mouvement.

Volontariat

- Secours volontaire et désintéressé.

Unité

- Une seule Société de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge dans un

même pays,

- ouverte à tous et étendre son action humanitaire au territoire entier.

Universalité

- Toutes les Sociétés ont des droits égaux et le devoir de s'entraider.

Il est à noter que les principes fondateurs de la croix rouge ont été édifiés dès les

débuts du mouvement, cependant à l’origine les deux derniers sur l’unité et

l’universalité n’y figuraient pas (ils ont été rajouté dans les années 90). Ce sont ces

concepts – et particulièrement le dernier - qui constituent aujourd’hui la stratégie de

coopération au sein du Mouvement. Ce qui démontre que, bien que le Mouvement

soit ancien son engagement dans les partenariats entre SN est plus jeune.

Les orientations partenariales prises par la CR/CR restent théoriques et peu

opérationnelles. En effet si le mouvement insiste sur l’appui entre SN, cette stratégie

ne se déploie pas en termes de plan d’actions. Aussi on peut supposer que les SN ont

une grande liberté d’interprétation et donc de mise en place de ce principe. Cette

hypothèse se confirme en l’absence de suivi formel obligeant les sociétés nationales

à évaluer leur partenariat.

Le principe d’universalité reste très compliqué dans son application car il peut

neutraliser des engagements plus anciens comme l’indépendance ou l’impartialité.

2.1.2. Des principes contradictoires avec les nouveaux défis de

coopération au sein du réseau Croix-Rouge


32

La contradiction réside dans le mode de partenariat. Attendu que les Sociétés

Nationales se doivent de collaborer entre elles et ainsi de concevoir des programmes

en commun, et étant entendu que les SN disposent de niveau de force institutionnels

varié, il va de soit que le renforcement de capacités doit faire parti de la stratégie de

collaboration. Et pourtant comme nous l’avons vu ces partenariats sont dépendant de

projets qui eux même sont soumis aux politiques des bailleurs de fonds. Sans

financement il ne peut y avoir de projet, donc il ne peut y avoir de collaboration entre

SN. Aussi en quoi les principes fondamentaux du Mouvement, sur lesquels reposent

toutes les stratégies de la FICR et de ses SN, sont – ils nécessaires en 2011 pour

influencer les partenariats entre ces membres ?

Les préceptes qui régissent l’action de la Croix-Rouge ont été régulièrement

questionnés aux fils des années notamment la neutralité et l’impartialité, comme le

souligne Rony BRAUMAN34

.

La construction même de partenariat peut remettre en cause les principes les plus

anciens de la Croix-Rouge comme ceux de la neutralité et de l’impartialité. En effet

quand la collaboration devient si étroite avec un gouvernement, notamment grâce au

titre d’auxiliaire d’Etat de la SN, on peut questionner son impartialité et sa liberté

d’actions. Face à un ministère qui mandate une SN pour opérationnaliser ses

politiques de santé (quand bien même elle aurait pris part ou pas aux négociations

stratégiques sanitaires) on peut s’interroger sur l’orientation de l’aide au profit des

objectifs d’un gouvernement. Ian SMILLIE emploie l’expression de : « Qui paie

décide ?35

».

Pourtant d’inévitables compromis, sans lesquels aucune action n’est possible,

doivent être faits. Rony BRAUMAN se jouera de provocation en utilisant la formule

de « nourrir les bourreaux pour nourrir les victimes (…) des concessions qui relient

sans discontinuité la pratique « idéale » au simulacre.36

».

34 Rony BRAUMAN, L’action humanitaire, éditions Flammarion, 1996. 35 SMILLIE Ian (dir), Protection ou partenariat. Le renforcement des capacités locales lors des crises

humanitaires, Ottawa et Paris, CRDI et Editions Eska, 2003. 36 R.BRAUMAN, 1996 : ibid.


33

Donc comme on le comprend les situations de solidarité sont interdépendantes du

système dans lequel l’action et le partenariat évoluent. Aussi une même approche

pour tous est-elle inévitable ? La formalisation de ce qui se pratique déjà est-elle

nécessaire ?

L'instauration de partenariats et le renforcement des capacités à l'échelle

communautaire est au centre de l'approche développée par la Croix-Rouge et le

Croissant-Rouge. Toutefois l’établissement de normes ou de principes justifiant de la

coopération entre les SN, rend son caractère quasi-obligatoire au sein du réseau

CR/CR. Les sociétés nationales se trouvent dans l’obligation de travailler ensemble -

même pour le plus noble des objectifs - cela ne prédispose pas d’une forme de

démocratie, donc encore moins de la possibilité de choisir son partenaire.

Ce conservatisme dans l’application des textes fondateurs de la Croix-Rouge, rend

délicat la dynamique de changements si capitale à la transformation des SN. Le

concept d’indépendance est –il primordial au renforcement des capacités de ces SN ?

Son application est-elle possible dans des pays où les enjeux politiques sont

étroitement liés au développement ?

2.2. Une stratégie de coopération orientée vers le renforcement de

capacités

2.2.1. Stratégie de coopération décentralisée de la FICR

La Fédération internationale travaille aussi bien avec le CICR qu’avec de

nombreuses autres organisations (cf. « le choix restreint du partenaire »), mais elle

agit auprès des bénéficiaires principalement via ses Sociétés nationales.

Les partenariats se font sur des thématiques variées mais propres au réseau

international CR/CR : intervention en cas de catastrophes, préparation aux

catastrophes, Santé communautaire et assistance aux personnes, Droit International


34

Humanitaire (DIH), développement organisationnel, recherche37

, etc. Aux niveaux

local et régional, afin de mieux intégrer leurs programmes et leurs services dans le

pays, les Sociétés nationales mettent en place des partenariats avec des organismes

intergouvernementaux et bien entendu les ministères dont elles sont auxiliaires.

Aussi nous pouvons emprunter le schéma ci-dessous à Coordination SUD pour

illustrer les liens entre le FICR et les SN :

Figure 3 – La FICR en appui aux sociétés nationales au Sud.

Les SN ont en quelque sorte un rôle de collectivité décentralisée par rapport à leur

fédération à Genève. Ce système permet à la FICR de conduire des actions dites de

proximité à travers un transfert de compétences et d’encourager à l’autonomie des

plus petites SN. La SN au Sud se trouve partenaire est bénéficiaire de la relation.

Bien entendu la réalité fait que ce n’est pas aussi simple. Les plus petites SN

reçoivent rarement du soutien direct de la Fédération et un troisième acteur entre

dans la relation qui souvent prend la forme d’une SN plus forte et qui généralement

est basée au Nord voire en Europe.

37 FICR, http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/gouvernance/nos-partenaires/

FICR SN au Sud Population


35

Néanmoins il faut reconnaître que ce type de coopération cherche avant tout à

accompagner la transformation de l’organisation. Que ce soit dans son

fonctionnement institutionnel, gestionnaire ou technique et ainsi contribue à

l’amélioration des politiques des pays en développement.

2.2.2. Des orientations méconnues

Les stratégies de coopération au sein des membres de la FICR sont peu connues ou

assez floues pour les acteurs de terrain. En effet, au cours d’un entretien de groupe

avec les chefs de délégation CRf en Afrique Centrale (cf. Annexe 5), aucun n’a pu

dire qu’il connaissait avec certitude l’existence de telles stratégies. Seul un

représentant de la Croix-Rouge de la République Centrafricaine (CRCA) a signalé

dans un second entretien (cf. Annexe 6) que la FICR a un devoir de partage des

acquis et des savoirs à travers le principe d’unité, comme les autres membres du

Mouvement.

Si le rôle de la Fédération se fait aujourd’hui moins direct et plus discret envers les

SN, c’est aussi parce que celles ci sont devenues des acteurs légitimes de l’aide

humanitaire dans leur pays. Au cours de la dernière décennie, ce sont elles qui se

sont retrouvées en premier sur le devant de la scène à porter secours aux plus

démunis. L’explosion de la précarité, la croissances des acteurs de la solidarité au

profit des instances étatiques, la redistribution des politiques sanitaires et éducatives,

ont permis aux SN de prendre plus de place dans le « village humanitaire ». La

légitimité des SN est le résultat de leurs actions, de leurs capacités à mobiliser les

volontaires et acteurs des communautés. Elles sont devenues des techniciens de

l’aide humanitaire et aujourd’hui aspirent à plus de reconnaissance.

Néanmoins, être légitime ne signifie pas être représentatif. La gouvernance de ces

SN est étroitement liée aux pouvoirs politiques des pays (au titre d’auxiliaire de

l’Etat, le président d’une SN est nommé directement par la présidence du pays).

Aussi elles sont encore un gros travail à fournir pour être en capacité de couvrir

toutes les populations y compris les plus éloignées. Plus encore, comme toute entité


36

en développement, elles sont désireuses d’étendre leurs activités. Pour cela le

renforcement institutionnel peut être une clé.

L’enjeu aujourd’hui pour la FICR sera de considérer de manière proactive le

partenariat et pas nécessairement d’essayer de se couler dans le moule de ce qui

existe.


37

II – L’INSTITUTIONNALISATION DES

PARTENARIATS BILATERAUX AU CŒUR DES

PROGRAMMES : LE CARACTERE ORIGINAL DE LA

CROIX-ROUGE FRANCAISE

1. D’une fonction d’assistance à une stratégie de collaboration Le

caractère opérationnel des partenariats à la CRf

La particularité de l’approche partenariale de la CRf se situe dans son caractère

opérationnel. « Nous connaissons si bien l’aide humanitaire, c’est parce que nos

délégués sont au contact des populations vulnérables et des communautés les plus

reculées »38

. La connaissance des problématiques communautaires, permet désormais

à la CRf d’intégrer les changements de modes de gouvernance et de management des

SN en Afrique à leurs actions de terrain. Ces sociétés nationales africaines sont de

plus en plus professionnelles. La CRf reconnait avoir tardé à comprendre l’intérêt

d’inclure le renforcement des capacités des SN dans ses projets ; certaines sociétés

sœurs n’étaient pas en mesure de prendre le relais des actions orchestrées par la CRf.

La société civile et les ONG s’étant renforcées considérablement grâce à leur

proximité de terrain, les autorités sanitaires ont délaissé les coopérations avec leur

auxiliaire que représentent les SN. Si les sociétés sœur veulent être prises très au

sérieux, s’insérer dans la dynamique de changement, et contribuer aux prises de

décisions de leur pays, elles doivent se renforcer de l’intérieur. La nouvelle stratégie

de collaboration de la CRf se situe dans l’accompagnement de ses partenaires vers

une réflexion et une prise de conscience de leur pouvoir représentatif de leur

population. « L’objectif ultime étant de les mettre à la même table de discussion que

38 Propos recueillis au cours d’un entretien individuel avec I.Polisset, Ancienne Responsable géographique de la zone Afrique et Moyen Orient, Croix-Rouge française, Nouvelle Responsable du

pôle relations internationales – liens avec le Mouvement, réalisé au siège de la CRf, 7 septembre 2011


38

les autorités décisionnelles de leur pays. C’est aujourd’hui le cas du Burundi

notamment »39

.

1.1. L’opérationnalité des partenariats à la CRf

1.1.1. Une Croix – Rouge ancrée dans l’historique français de

l’aide humanitaire

Les actions internationales de la Croix-Rouge où le mythe d’une ONG

Ce qui peut paraître étonnant dans l’organigramme de l’action internationale de la

CRf (cf. Annexe 7), est que le seul service qui porte le nom de « partenariat »

s’intéresse plus aux liens avec les actuels ou éventuels bailleurs de fonds qu’aux

interventions menées conjointement avec d’autres SN.

Aucun service n’est particulièrement dédié à ces relations, toutefois un département

de d’ « appartenance au Mouvement » permet de se rendre compte des interactions

avec la FICR et le CICR. S’agissant des liens avec SN, cela relève des délégués sur

les missions ainsi que des chargés de projets au siège. Cela démontre l’engagement

limité de Paris pour ces liens, ou plus précisément de la volonté de conserver ces

relations au plus près des interventions.

Pour la CRf la question est moins de faire financer les projets avec les SN, que de

définir les éléments qui favorisent leur expansion. Si elle dit avoir pour objectif

l’autonomie de ses partenaires, elle n’en cherche pas moins à leur confier des

responsabilités d’opérateurs, sans pour autant leur concéder la totalité de la gestion

des financements. Cette forme de paternalisme n’est pas sans rappeler les modes

d’échanges développés par les ONG françaises à l’égard de leurs collaborateurs.

39 Ibid.


39

Cela s’explique en partie par le fait qu’en France, les acteurs humanitaires ont une

longue histoire, que la Croix-Rouge fait office de pionnier dans l’assistance et le

secours aux populations. Avec l’émergence d’une société civile de plus en plus forte,

des ONG qui ont acquis un pouvoir d’influence sur les politiques mondiales, la

Croix-Rouge a dû sortir de ses retranchements pour se mettre en position

concurrentielle et arder sa place sur le « marché humanitaire ».

Aujourd’hui le département des relations et opérations internationales de la CRf s’est

considérablement développé et fonctionne en relative autonomie par rapport aux

autres activités de l’association. Disposant de son propre service juridique, de son

propre budget, de financements issus des plus grandes institutions internationales, et

de personnels originaires du monde de la solidarité international ; la CRf dans son

fonctionnement peut être assimilée à une ONG. Toutefois, elle ne fait pas fi de son

statut d’auxiliaire des pouvoirs publics, qui lui permet de garder un relatif monopole

des actions de secours en France et d’accéder à des financements directs de l’APD

(une aide de plus en plus rare).

Les liaisons interventions et partenariats

Les acteurs français de la solidarité concèdent avoir l’impression de faire de

l’assistanat, et de représenter uniquement une manne financière (cf. annexe 5 – grille

d’entretien avec les Chefs de délégations CRf). Or, un appui institutionnel

permettrait de faire en sorte que la composante financière de l’aide ne soit pas le

principal canal de coopération, mais qu’au contraire le partenariat repose sur un

échange d’expériences, pour mieux assurer un développement à long terme. Ce type

de coopération permet de favoriser l’échange d’expérience et de sortir d’une logique

pure d’assistanat.

La stratégie de la CRf appui, conçoit et met en œuvre avec le Sud.


40

Figure 4 - Mode de collaboration CRf / SN en Afrique centrale40

.

J’ai pu observer au cours de mes déplacements sur le terrain et de mes entretiens

avec les diverses personnalités de la CRf, qu’il y a un décalage entre la volonté du

siège de l’organisation à construire un partenariat et la réalité de la relation avec

l’association sœur sur le terrain. Si officiellement dans ses principes (cf. annexe 1) la

CRf se doit de concevoir des projets avec d’autres sociétés nationales, d’inclure leur

renforcement institutionnel dans la stratégie de collaboration ; ce partenariat est

dépendant financièrement de la soumission d’un projet à un bailleur.

Donc bien que la société nationale au Sud souhaite recevoir le support de la CRf, et

que la population cible du projet soit en attente de recevoir de l’aide extérieur, le

projet et le partenariat institutionnel sont intrinsèquement liés.

1.1.2. Pour un partenariat proactif : le renforcement de capacités

Un changement de stratégie incité par des nouvelles réalités

Le choix de la FICR d’orienter son appui ainsi que celui de ces membres les plus

forts vers le renforcement de capacités a été pris en réponse aux nouvelles donnes

40 Figure adaptée d’un schéma de Coordination SUD, 2009.

SN Sud

Bénéficiaires Projet

CRF


41

des terrains. « Un partenariat efficient est issu de politique écrites et menées par le

Mouvement CR/CR dans son ensemble, toutes les SN doivent y adhérer »41

.

Des nouvelles réalités des pays ont incités le changement de stratégie de

collaboration avec les Sociétés Nationales. Alors que ces organisations sont souvent

les premières à intervenir en cas de catastrophe et qu’elles ont pu acquérir une

légitimité d’action, le Mouvement craint que leur capacité ne soit diminuée par

d’autres acteurs humanitaires et par les exigences croissantes des « gouvernements

tuteurs » de ces Sociétés Nationales. Comme nous l’a signalé Roger BRACKE42 lors

de notre entretien (cf. Annexe 3) :

« La vision de la Fédération est importante bien sur car c’est elle qui mobilise les SN et construit les stratégies souvent issues du terrain, mais je

dirai qu’il est plus important de s’intéresser à la vision des SN au Sud. Ainsi la vision des SN dites « plus faibles » est que bien souvent elles se

sentent dominées par la SN plus forte. C’est une forme de colonialisme. (…) le cas des SN en Afrique Centrale est encore bien particulier. Notamment dans un pays comme le Burundi où la SN devient de plus en

plus importante et dispose d’un encadrement et d’une gouvernance qui lui permet de communiquer aisément sur sa situation. »

En cela il était important pour la FICR de revoir sa stratégie et de considérer

l’évolution dynamique de ces SN.

Figure 5 : Contraintes et des incitations au changement vues par une organisation.43

41 FICR, Stratégies 2020. 42 Responsable liens avec les SN / Département renforcement des capacités 43 Rick JAMES, Les réalités du changement, Comprendre le développement des dirigeants d’ONG

africaines. Praxis paper n°6, INTRAC, juillet 2005, 69 pp. Schéma p 39.


42

Ce schéma détaille les difficultés auxquelles les SN peuvent être soumis. Les aspects

financiers, la gestion des ressources humaines, ainsi que la rigidité administrative en

sont les plus importantes et sur lesquelles les changements devront s’opérer pour le

renforcement pérenne de la SN (cf. annexe 2 – Profil des SN).

Horizon 2020

La Stratégie 2020 de la FICR veut mettre l’accent sur l’opérationnalité des SN

auprès des populations bénéficiaires. Leur développement reste la condition

sinequanon pour toute autre opération. Pour cela il faut développer les capacités de

base des SN. Le développement de la SN est souvent différent des objectifs précis de

projet. « Les objectifs sont une condition pour entreprendre les actions du projet,

notamment envers le bailleur. Mais le renforcement des capacités des SN devrait être

notre première réponse (même avant santé, les projets d’eau…) ». Il s’agirait donc de

prévenir avant d’être en mesure de porter une action. En ayant ainsi une stratégie de

long terme, porté par un partenariat dynamique qui se veut devancer les réponses aux

besoins, on rend la SN proactive dans sa démarche de renforcement. Cet élément

reste encore délicat car la plupart des projets sont dessiné par les SN qui apportent le

financement au partenariat. Ce budget est intrinsèquement lié à l’opérationnalisation,

les institutions internationales restant encore « frileuses » à subventionner des

démarches de long terme donc l’impact sera difficilement mesurable en terme

quantitatif. Néanmoins cette situation tend à changer car les SN dans les PVD

deviennent plus fortes et plus en situation de négocier.

Si on considère la définition adoptée lors de la Conférence internationale de la Croix-

Rouge à Manille en 1981,

« La Stratégie pour le développement des Sociétés nationales pour les

années 80 définit ainsi le développement : «le processus de renforcement

de la capacité des Sociétés nationales d'assurer des services Croix-Rouge


43

fondés sur les ressources nationales. II s'agit donc de développer à la fois

la structure opérationnelle des Sociétés et les services qu'elles rendent 44

».

Le renforcement de capacités serait le moteur du développement du SN, aussi le

partenariat s’il a pour objectif de venir en appui au développement de la société

civile, il devra miser sa stratégie sur le renforcement des capacités. C’est en cela que

la stratégie partenariale de la CRf rejoint cette idée.

1.1.3. Le passage d’une approche projet à une approche

structurelle

Projet pilote « Bâtir des Sociétés nationales fortes »

Avec le projet pilote « Bâtir des Sociétés nationales fortes : Notre effort collectif. Un

cadre global »45

, la FICR entend baser sa stratégie partenariale avec les SN sur leur

renforcement de capacités. Ce document est pour le moment à l’état d’adaptation,

puisqu’avant de faire l’objet d’une diffusion massive au sein du réseau CR/CR, la

FICR souhaite (avec le volontariat de certaines SN) ajuster ces nouvelles

orientations.

L’objectif de ce travail serait d’aider les Sociétés nationales à devenir des

fournisseurs pérennes de services « c’est le meilleur moyen de s’attaquer à la

vulnérabilité »46. C’est aussi le moyen d’accroître l’influence de la Croix-Rouge et

du Croissant Rouge dans les activités humanitaires et de développement. C’est

pourquoi la Fédération internationale a décidé que le renforcement des Sociétés

nationales était l’un de ses principaux objectifs47.

Ce projet pilote veut dire qu’il faut repenser la stratégie d’aide aux SN, pour passer

d’un soutien technique ou d’expertise vers la construction fonctionnelle. Roger 44

Troels Mikkelsen, chef du Secrétariat de la Croix-Rouge danoise, Réflexions sur les relations

multilatérales et bilatérales au sein de la Croix-Rouge dans le domaine du développement,

http://journals.cambridge.org/action/displayAbstract?fromPage=online&aid=6640400 45

Fédération Internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge. Première version

de mars 2011, version révisée d’août 2011. 46 FICR, Bâtir des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge fortes, 2011. 47 « Action facilitatrice 1 : Bâtir des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

fortes » dans Stratégie 2020 : Sauver des vies, changer les mentalités (2010)


44

BRACKE « notre plus grand dilemme (concernant les collaborations entre SN) a été

de se demander si on devait développer des partenariats dits de « projet » ou des

partenariats dits de « relationnel ». La relation est la base du partenariat mais sans

projet il est difficile de voir évoluer le partenariat et surtout d’avoir des financements

pour nourrir ce partenariat »48. Ce point serait donc en voie d’évolution. En effet un

nouveau texte « Bâtir une SN forte (…)» est en passe de légiférer les relations de

coopération entre les partenaires au sein de la fédération internationale de la Croix-

Rouge.

Figure 6 : Schéma « D’une logique de projet à une logique de structure ».49

Que signifie faire évoluer le partenariat d’un modèle « projet » à un modèle

« relationnel » ? La collaboration devra porter à la fois sur les conceptions, les

politiques et l’opérationnel. A priori cette nouvelle stratégie répondrait aux besoins

exprimés par les SN, notamment ici par un représentant de la Croix-Rouge du

Burundi :

« Aujourd’hui c’est important dans nos sociétés de prévoir l’avenir pour être plus efficace quand les actions se présentent. C’est cela dont nous avons besoin. (…) le chemin est encore long (…) Il faut repenser nos procédures, nos systèmes, cela demande des experts et beaucoup de temps

pour que tous les niveaux de notre sociétés acquièrent es mécanismes. Les

autres organisations sont professionnelles, je le vois bien sur le terrain. Si

nous voulons avoir (un) niveau (professionnel) et étendre nos actions à

toutes les communautés qui en ont besoin, (…) et cela demande beaucoup de temps. »

50.

48 Propos recueillis directement auprès de R.BRACKE, lors d’un entretien à Genève le 31 août 2011. 49

Handicap International, Comprendre le partenariat pour mieux construire nos relations, Guide

technique, novembre 2002, 88 pp. Schéma p 74. 50 Propos recueillis le 11 octobre 2011, au cours d’un entretien de groupe avec les représentants des SN d’Afrique Centrale.


45

1.2.Construire des relations partenariales équilibrées et durables

La Croix-Rouge française veut construire des relations partenariales équilibrées. Cela

signifie construire, dans le respect des valeurs et des principes du Mouvement Croix-

Rouge Croissant-Rouge, des relations durables avec les partenaires, en coordination

avec eux et en proposant une plus - value fondée sur un savoir-faire spécifique.

Dans bien des pays, la CRf reste plus éloignée que les SN implantées dans les

communautés grâce à son réseau de volontaires. Signe de vitalité de la société civile,

cet exemple montre aussi l’étendue du terrain perdu par les sociétés fondatrice de la

FICR.

Bien qu’elle revendique son caractère opérationnel, la CRf sait qu’elle ne peut pas

faire abstraction de la nécessité de renforcer ses coopérations. « Il faut accroitre

l’efficacité de l’action humanitaire et mettre le Mouvement en position de force »51

.

Les SN aujourd’hui même limitées sur le plan financier, disposent de compétences

indiscutables et d’une connaissance de leur propre terrain qui ne saurait être égalée

par une institution internationale aussi compétence soit-elle. Ils demandent une prise

en compte de leur personnalité et de leur potentiel.

1.2.1. La Stratégie 2015 : une étape charnière

Repenser ses relations

Pour s’adapter en permanence à son environnement et mieux répondre aux

évolutions de la société, la Croix-Rouge française souhaite repenser ses relations

avec ses différents partenaires. « Elle doit s’ouvrir davantage vers l’extérieur, pour

être le pivot des coopérations »52

. Elle doit se mettre de « concurrent » face aux ONG

transnationales qui sont désormais plus des communautés qu’elle. Pour cela la CRf

51

M. MERCIER, Le comité international de la Croix-Rouge, l’action humanitaire dans le nouveau

contexte mondial, Presses polytechniques et universitaires romandes, collection le savoir suisse, 2004.

P77 « un partenariat indispensable ». 52 CRf, Stratégie 2015 – Synthèse. Publication interne 2010


46

développe des collaborations sur la base des modèles qu’elle a développés sur le

territoire national. Les objectifs de la stratégie 2015 illustrent parfaitement ce

renforcement de ses interactions avec le réseau.

Objectifs des stratégies de la CRf pour l’horizon 2015 :

- Apporter une réponse collective avec nos partenaires dans l’action

* Identifier dans chaque secteur d’activité des partenaires stratégiques pour agir avec eux

- Renouveler nos relations de confiance avec les autorités de contrôle et de

tarification

* Renforcer les liens avec nos ACT et mieux maîtriser la nouvelle donne de la

contractualisation.

- Agir au service de la collectivité en tant qu’auxiliaire des pouvoirs publics

- Structurer nos relations avec le monde de l’enseignement supérieur et de la recherche

* Engager une démarche partenariale avec le monde de l’enseignement supérieur et de la recherche

- Soutenir par la communication externe notre dynamique partenariale

* Rendre lisibles les activités de la Croix-Rouge française.

Pour un sentiment d’appartenance au Mouvement

La dimension internationale de la Croix-Rouge française s’appuie sur l’ensemble des

actions et des expériences qu’elle déploie sur le territoire national. C’est sur cette

base que le document stratégique de la CRf est rédigé. En effet la « Stratégie 2015 »

couvre l’essentiel de ces opérations de terrain mais également une volonté nouvelle

de développer ses liens avec le réseau. Nous observerons trois points qui bien qu’ils

restent très larges, répondent à un engagement d’ouverture vers les autres membres

du Mouvement :

« - Renforcer le sentiment d’appartenance au Mouvement Croix-Rouge

dans l’ensemble de la Croix-Rouge française.

- Consolider nos relations et notre coopération avec le CICR et la

Fédération internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

- Ancrer plus fortement les actions dans la dynamique du

Mouvement »53

.

53

Ibid.


47

1.2.2. Des rapports inégaux

Lors de notre entretien de groupe avec les délégués CRf présents en Afrique Centrale

(cf. Annexe 5), nous avons évoqués les liens relationnels qui pouvaient unir la CRf et

les SN. La notion de déséquilibre est un élément récurrent. En effet si le partenariat

est dépendant de l’environnement dans lequel il évolue, en l’occurrence pour une

Croix-Rouge, il peut être parfois délicat d’intervenir dans un pays extérieur sans

avoir la possibilité de prendre les décisions qui pèseront sur nos actions. « On est sur

des rapports assez déséquilibrés. Car souvent la SN est en grande attente par rapport

à la CRf. (…) le pouvoir décisionnel ne vient pas de nous mais de la SN »54

.

Les SN dans leur pays respectifs subissent parfois la venue de nombreuses autres

Croix-Rouge, la coordination est délicate surtout lorsque les différentes entités n’ont

pas les mêmes modes fonctionnement. La SN ne souhaite pas que son action lui soit

ordonnée sur son propre terrain et la société partenaire se doit de respecter les

normes dictées par le bailleur international. Les SN reprochent parfois un manque

d’écoute à leurs consœurs occidentales, tel est l’effet d’une structure institutionnelle

très repliée sur elle-même, où l’on se tient sur la défensive de peur d’être assimilé à

un ensemble et d’être entravée dans sa liberté d’expression (MERCIER, 2004).

Deux facteurs sont importants avant d’assoir un partenariat. En effet il faudra tenir

compte de la capacité propre de la Société au départ (avant le projet) et de sa volonté

pour s’engager dans son développement ; ainsi que les contraintes politiques et

matérielles qui peuvent limiter le champ d’actions.

1.3. Les collaborations bilatérales de la CRf

54 Extrait de l’entretien de groupe des Chefs de Délégation en Afrique Centrale, 8 septembre

2011.


48

1.3.1. La dichotomie développement organisationnel versus

renforcement de capacités

Les relations entre la CRf et les SN font l’objet de ce que l’on pourrait appeler des

liens bilatéraux. En effet même si certaines SN multiplient les partenariats, ils restent

encore très cloisonnés, chacun des partenaires travaillant directement avec son

homologue. Il y a peu de consultations entre les divers SN travaillant dans un même

pays. C’est sur ces éléments de coordination que les Sociétés hôtes de ces

coopérations doivent continuer à fournir des efforts.

Dans cet objectif, l’accompagnement de la CRf pourra être de deux ordres :

§ Le renforcement de capacités (RC) : le travail effectué dans une Société

nationale pour améliorer ce qui existe déjà ; augmentation/amélioration par

rapport à la situation existant avant l’intervention. Dans ce cas l’activité

pourra être intégrée dans les projets classiques de développement vers les

populations vulnérables ou encore ciblée au bénéfice direct de la SN

§ Le développement organisationnel (DO) : l’action effectuée au sein d’une SN

par ses dirigeants pour changer ce qui existe, demande une transformation.

Les actions de ces partenariats bilatéraux reflètent une approche intégrée de

l’accompagnement de ces SN par la CRf. Bien sur les activités phares sont celles sur

lesquelles l’organisation a bâti son expertise en France : premiers secours, instituts

de formation, la diffusion du DIH, renforcement dans des secteurs techniques et

opérationnels, appui en matériel de la SN, gestion de projets.

Selon les stratégies 2015, les priorités de l’organisation française concernant le

renforcement des SN insistent sur les capacités managériales dans un souci

d’efficience des projets.

Bien que ce type de relations nouvelles à la CRf supposent des challenges, elles

peuvent également lui de s’offrir des opportunités d’influence au sein du réseau

Croix-Rouge et Croissant-Rouge. De tels partenariats sont nouveaux pour le

Mouvement, aussi la CRf pourrait être un membre pionnier dans la création d’outils

de partages de connaissances et d’innovation dans la mobilisation des acteurs. La


49

volonté de changement ne se limite pas à celle de la SN bénéficiaire de ce soutien.

Cela demande à la CRf de s’investir dans un renouveau de perspectives et

d’interactions avec la FICR.

1.3.2. Des contraintes immuables

Un engagement des Sociétés Nationales sans équivoque

Les contraintes sont majeures pour développer une telle approche intégrée

d’accompagnement de ses partenaires. En effet cela demande une conviction et une

démarche de travail intégrée par tous. Ce qui représente un vrai challenge, car en

plus des interventions auprès des bénéficiaires de projet, les délégués de terrain

auront la responsabilité de s’inscrire dans une dynamique de transformation avec la

SN partenaire. Bien entendu cela suppose que la SN est elle-même actrice de cette

volonté de changement. « L’énormité du défi opérationnel qu’entraine l’engagement

de la SN. Le transfert d’action est une question relativement simple, mais le

perfectionnement efficace d’un savoir – faire est autre chose » (SMILLIE, 2003).

Pour être efficace, le renforcement de capacité doit se présenter avec un objectif sans

équivoque.

Des aptitudes essentielles pour accompagner le partenaire

Une question de plus grande importance porte sur les aptitudes à renforcer les

capacités. En effet des difficultés plus techniques viennent se greffer à ces processus

de réforme. Notamment l’expérience de la CRf dans les domaines de reforme des

dimensions organisationnelles ou des questions de gouvernance est relativement

récent. L’expertise CRf aborde plus régulièrement des supports techniques sanitaires

et plus souvent dans une approche descendante que participative. Il y a là un vrai

challenge qui mériterait d’être approfondi avec la Fédération pour décider d’une


50

approche concertée notamment concernant des SN réputées « difficiles », pour ne

pas dire corrompues.

La demande des SN est pressante et contraignante (cf. Annexe 6 – Grille entretien de

groupe des représentants des SN en Afrique centrale) mais ne peut être évacuée si le

réseau souhaite se renforcer et continuer de disposer d’un pouvoir auprès des

autorités.

Il est donc nécessaire aujourd’hui de construire des outils permettant de faciliter ces

accompagnements. Il s’agira d’adapter ces outils aux SN, à leurs besoins, et aux

contextes dans lesquels elles évoluent. L’outil ne pourra être qu’un support au

service de la méthode. Des analyses consolidées de l’approche de Capacity Building

seront indispensables avant de développer des plans d’actions destinés uniquement

au renforcement de capacités. La relation partenariale ayant besoin de plus de temps

pour se consolider que l’aspect opérationnel, il est nécessaire de concevoir le projet à

l’intérieur du processus de renforcement de la SN et non l’inverse, au risque de voir

ce processus sporadique.

« On n’impose pas des décisions. Elles doivent être unilatérales ne pourraient

qu’installer de l’incompréhension » (A. MABANCKOU, 2008).

Le challenge du temps

Le renforcement des capacités entraine des conséquences importantes quant au choix

du moment. Il ne peut se faire vite, donc en inadéquation totale avec le

fonctionnement de la CRf, pris dans son échéancier de résultats avec les bailleurs. Le

renforcement doit être graduel, il faut savoir aborder la question, comment mesurer

et évaluer fait le problème.

Plus encore il est difficilement pensable que seul le renforcement de capacité peut

avoir lieu, en effet il est tributaire des actions opérationnelles et des budgets qui y

sont rattachés. Pourtant le « rythme » des projets n’est pas toujours celui de la

structure du partenaire. Le cycle opérationnel est limité dans le temps (3 ans


51

pour un projet de développement, reconductible suivant les possibilités de

financement), alors que le cycle institutionnel de changement de la SN est plutôt

lent. Comme tout processus de transformation de la gouvernance, on ne peut pas

espérer obtenir des résultats au bout de trois ans.

« Cette façon d'agir est souvent difficile parce qu'elle exige un gros effort d'ouverture

et de concertation avec d'autres. Mais elle va en même temps dans le sens d'une plus

grande pérennité de l'action et d'un effet d'entraînement sur le renforcement des

structures locales » (FREYSS, 200455

).

Les responsables associatifs ne peuvent jouer leur rôle d'impulsion de la stratégie

associative qu'avec une bonne connaissance des réalités du « terrain » qui dépend,

pour l'essentiel, du travail fait par les équipes « opérationnelles ». Mais cela n'est

possible que si ces équipes ne sont pas tiraillées entre l'obligation de moyens

attendus sur les programmes, la nécessité de « rendre des compte » aux partenaires

financiers, et la question du sens de l'action menée qui doit rester au centre des

préoccupations de tous.

1.3.3. Les facteurs déterminants de la collaboration bilatérale

Si les contraintes des collaborations entre sociétés nationales ont été démontrées il

semble important de rappeler que certains facteurs peuvent être déterminants des

relations entre les partenaires.

Le contexte du partenariat

Lorsque le soutien externe renforce une activité déjà existante, il est judicieux de

dialoguer avec le partenaire pour adapter l’ampleur de l’appui externe nécessaire.

55

Freyss Jean. La solidarité internationale, une profession ? Ambivalence et ambiguïtés de la

professionnalisation. In: Tiers-Monde. 2004, tome 45 n°180. pp. 735-772. http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/tiers_1293-8882_2004_num_45_180_5527


52

S’il y a création d’une nouvelle activité l’évaluation des besoins sera primordiale

pour insérer les actions de manière adaptée au contexte

Partant du constat qu’il il veut mieux comprendre et anticiper les logiques des

différents acteurs avec lesquels la CRf va accomplir son projet, elle a développé des

outils d’évaluation initiale. Il s’agira de prendre davantage en compte l’ensemble du

contexte dans lequel la CRf opère. L’idée n’est pas d’imposer un cadre de gestion

pensé par et de l’extérieur, mais de voir avec la structure ce qu’il convient de faire de

manière appropriée.

La décentralisation de l’accompagnement où le renforcement à tous les niveaux

de la structure

L’expérience montre qu’une Société nationale forte présente des normes

caractéristiques, dont elle doit rendre compte aux membres, aux communautés

qu’elle sert, ainsi qu’aux donateurs et aux partenaires. « Il lui faut un bon système

pour trouver, développer et former des dirigeants qui ensuite seront activement

conseillés, soutenus et récompensés et qui devront rendre des comptes »56

.

C’est toujours de l’intérieur qu’une organisation se renforce. C’est le résultat d’une

stratégie adéquate, de partenariats forts, qui doivent redescendre vers les structures

décentralisée. Il ne faudra pas oublier les volontaires, "pierre angulaire" d’une SN,

qui pourtant se trouve bien éloignée du niveau central.

Le renforcement prioritaire des branches d’une Société nationale (et non de la seule

infrastructure centrale) et le développement des capacités des volontaires, par une

formation précise et suivie sont indispensable à la bonne marche de la structure.

Une mécanique d’échanges

Le respect mutuel entre partenaires et la recherche de synergies entre la Société

nationale opératrice, et l’autre Société nationale participante, est une caractéristique

56 FICR, Bâtir des Sociétés nationales fortes : Notre effort collectif Un cadre global, 6 mars 2011.


53

qui influencera la collaboration. « Ce qui est nécessaire pour un bon partenariat, c’est

que le partenaire n’impose pas sa manière de faire, qu’il ne vienne pas avec des

outils préétablis, qu’il soit à l’écoute de son homologue, essaie de connaître ses

problèmes, ses difficultés et essaie de s’intégrer dans le milieu où doit être menée

l’activité »57

. Pour cela des mécanismes de concertation et d’échanges sont

susceptibles de faciliter les approches et les actions conjointes et de les promouvoir,

comme force majeure de l’action indépendante.

Un certain nombre de facteurs doivent être considérés par les partenaires extérieur,

pour arriver ensemble à développer des actions et à réaliser leurs objectifs, ils

doivent « parler le même langage ».

2. Le renforcement de capacités pour une efficacité de la

collaboration

2.1. La Complexité de la Relation

2.1.1. Les enjeux politiques compliquent la relation

Les partenariats avec les SN en Afrique centrale ne sont pas apolitiques. La CRf sur

ce type de projet reçoit le financement du gouvernement français dans le cadre de

l’APD. Ces financements pour cette zone du monde sont souvent issus de politiques

d’aide influencée par les liens qui unissaient autrefois étroitement l’Europe

Francophone vers son ancien pré-carré (Burundi et Congo Brazzaville sont des

anciennes colonies Belges).

57 El Hadj NDONG, Benoît LECOMTE, Qualités d’un partenariat durable entre ONG du Nord et

organisations paysannes (Sénégal), 1998.

http://base.d-p-h.info/fr/fiches/premierdph/fiche-premierdph-5706.html


54

Pourtant le partenariat favorise la désoccidentalisation de l’aide humanitaire. Les

travaux de Médecins du Monde à ce sujet montrent l’évolution des ONG en Asie et

notamment en Inde58. En effet renforcer les capacités d’une société civile au Sud,

signifier la rendre autonome et lui offrir l’opportunité de se dédouaner de sa consœur

occidentale pour mener à bien ses propres projets. Si en Afrique Centrale, ce type de

schéma est encore loin d’être d’actualité, il serait inconscient de penser que ce

modèle ne touchera pas cette région. La zone voisine de l’Afrique de l’ouest est déjà

forte de ses structures communautaires, les nouvelles démocraties récentes laissent à

penser que le continent est en plein essor. La CRf a pris conscience de ces

changements et devra les intégrer dans ses collaborations pour répondre au plus près

aux besoins des populations bénéficiaires comme des partenaires.

Cependant le lien AFD / CRf dépasse celui du financier pour devenir des relations de

travail capables de résister aux changements politiques ou institutionnels. Ce

nouveau statut influent que la CRf souhaite prendre a pour effet de l’inciter à

s’ouvrir à d’autres organisations internationales. Aujourd’hui elle entend jouer un

rôle majeur dans la coordination humanitaire notamment au travers de consortium.

C’est déjà le cas dans la zone sahélienne et prochainement en Asie du Sud Est. Le

consortium relie la CRf à des ONG transnationales et garantie un renforcement des

relations avec la société sœur du pays et ainsi une reconnaissance plus importante

auprès des décideurs politiques.

Le partenariat se situe au delà d’un soutien financier et qu’aujourd’hui il tend à

s’ouvrir à des sphères de plaidoyer, communication et de négociations politiques.

Néanmoins cela représente un challenge d’autant plus important pour la société du

pays hôte de ce consortium car si auparavant elle devait coopérer avec un seul

interlocuteur étranger, elle se doit de multiplier ses liens avec les organisations

extérieures au Mouvement. Cette phase complexe, met en position les SN autrefois

acteurs des projets comme partenaire à titre égal de la collaboration. Cela implique

des compétences d'ingénierie sociale qui vont bien au-delà de l'outillage nécessaire à

une approche participative.

58 Revue Humanitaire, 2010.


55

« La démarche partenariale est profondément politique car le choix du ou

des partenaires, parmi tous les acteurs interagissant sur un territoire,

modifie souvent profondément les rapports de pouvoir entre les acteurs

locaux. La « neutralité » affichée comme règle de conduite est un leurre,

même si « on parle à tout le monde ». En effet, l'accent souvent mis sur

les « communautés » ne doit pas faire oublier que tous les acteurs ne sont

pas également en capacité d'être des partenaires » (FREYSS, 2004)59

.

La « diplomatie humanitaire » de la CRf au service des collaborations avec les

SN sœurs

La coopération au développement avec une SN, constitue pour l’Etat une dimension

de sa politique internationale et de son influence. Si l’Etat accepte que la SN sorte de

son rôle d’opérateur, celle – ci verra ses fonctions développées et son renforcement

institutionnel garanti. Encore faut-il avoir le pouvoir de convaincre le gouvernement.

C’est peut être là que ce joue le rôle primordial de la CRf : sa « diplomatie

humanitaire 60

» ; plaidoyer pour une meilleure connaissance des enjeux de

développement. Jouissant d’un statut de reconnaissance internationale, elle peut être

mandatée pour venir en appui à la SN du pays hôte, renforcer ses capacités pour

travailler étroitement avec la gouvernance de son pays. Seul un Etat ne peut arriver à

répondre à tous les besoins.

Ainsi le partenariat ne réside pas essentiellement dans une approche interventionniste

mais peut également prendre une forme mesurée dans des actions de plaidoyer. Le

champ habituel de la solidarité est celui de l’action humanitaire et opérationnelle,

toutefois les secteurs de communication, promotion, et de propositions peuvent être

investis pour renforcer le rôle de décideur et de facilitateur des sociétés nationales

auprès des hautes autorités de leurs pays.

En effet la présence, au sein des communautés, des Sociétés nationales de la Croix-

Rouge et du Croissant-Rouge, leur donne une compréhension privilégiée des besoins

59

Freyss Jean. La solidarité internationale, une profession ? Ambivalence et ambiguïtés de la

professionnalisation. In: Tiers-Monde. 2004, tome 45 n°180. pp. 735-772.

http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/tiers_1293-8882_2004_num_45_180_5527 60 Expression développée par J-F MATTEI, président actuel de la CRf, et détaillée dans les stratégies

2015, suite au développement de ce concept par le CICR.


56

des groupes vulnérables, ce qui est un atout majeur pour trouver des solutions locales

durables, concertées par les pouvoirs centraux.

En hésitant dans une moindre mesure à dénoncer les attitudes qu’elle juge à

l’encontre de ses intérêts et de celui de ses bénéficiaires, la CRf se confronte à des

situations conflictuelles de la FICR, voire aux tensions avec les autres membres du

Mouvement.

2.1.2. Les nouveaux potentiels des Sociétés Nationales au Sud

La Croix-Rouge française veut construire des relations partenariales équilibrées. Cela

signifie construire, dans le respect des valeurs et des principes du Mouvement Croix-

Rouge Croissant-Rouge, des relations durables avec les partenaires, en coordination

avec eux et en proposant une plus - value fondée sur un savoir-faire spécifique.

Dans bien des pays, la CRf reste plus éloignée que les SN implantées dans les

communautés grâce à son réseau de volontaires. Signe de vitalité de la société civile,

cet exemple montre aussi l’étendue du terrain perdu par les sociétés fondatrice de la

FICR.

Bien qu’elle revendique son caractère opérationnel, la CRf sait qu’elle ne peut pas

faire abstraction de la nécessité de renforcer ses coopérations. « Il faut accroitre

l’efficacité de l’action humanitaire et mettre le Mouvement en position de force »61

.

Les SN aujourd’hui même limitées sur le plan financier, disposent de compétences

indiscutables et d’une connaissance de leur propre terrain qui ne saurait être égalée

par une institution internationale aussi compétence soit-elle. Ils demandent une prise

en compte de leur personnalité et de leur potentiel.

Une Société Nationale « devient un interlocuteur politique dans le paysage

humanitaire et même auprès des institutions européennes » (MERCIER, 2004). Les

Sociétés nationales s’influencent mutuellement, dans le cadre d’une Croix-Rouge et

61

M. MERCIER, Le comité international de la Croix-Rouge, l’action humanitaire dans le nouveau

contexte mondial, Presses polytechniques et universitaires romandes, collection le savoir suisse, 2004.

P77 « un partenariat indispensable ».


57

d’un Croissant-Rouge à l’échelle mondiale, en adoptant différents d’outils tels que

des politiques, des règles et des obligations communes qui régissent les relations

entre organisations et entre personnes. La conséquence de cette réalité est que pour

faire en sorte que la Fédération internationale et le Mouvement soient forts, il ne

suffit pas d’aider les Sociétés nationales séparément. « Il faut aussi leur apporter un

appui collectif en créant une masse critique pour permettre à chacune de se

développer elle-même. Ainsi, au fur et à mesure que certaines Sociétés nationales

réussissent à devenir fortes, elles incitent d’autres Sociétés nationales à faire de

même » (BLONDEL, 1998). C’est pourquoi la CRf développe des projets

« Multipays ». En plus d’être un facteur apprécié des bailleurs de fonds, les pluri-

partenariats permettent de développer tout un réseau dans son ensemble. On ne pense

plus partenariats Nord / Sud mais de plus en plus collaboration Sud/ Sud.

Renforcer et pérenniser des Sociétés nationales est un effort à long terme, qui sera

déployé tout au long de la décennie par la FICR notamment à travers sa Stratégie

2020.

2.2 La situation atypique de la Croix-Rouge française au sein du

réseau des Sociétés Nationales.

2.2.1. Les contributions de la CRf au Mouvement

La contribution financière de la CRf au fonctionnement de la FICR et du CICR est

faible comparé aux autres membres du Mouvement (Cf. Figure 5). En contre partie

une contribution sous forme de mise à disposition de personnels techniques est

active. La CRf souhaite s’insérer plus dans un processus d’opérationnalisation que de

soutien financier62

.

Figure 7- Contributions financières des sociétés nationales du mouvement Croix-

Rouge et Croissant – Rouge au fonctionnement du CICR63

.

62 Stratégies 2015. 63 Les données financières de la FICR devant restées des publications internes, nous n’avons pas eu l’autorisation de les faire mentionner ici. Par contre les données du CICR m’ont été rendue


58

Sur les vingt principales Sociétés Nationales contribuant financièrement au

fonctionnement du CICR, la France se place en seizième position (16ème

). Il est à

noter que cette contribution a diminué au fils des années, notamment depuis 2004

(Tsunami en Indonésie) et 2009 (Tremblement de terre en Haïti) : années d’explosion

des interventions de la CRf à l’international. Cette faible contribution illustre la

volonté de la société nationale française de se maintenir à un niveau opérationnel et

non financier, tout comme la plupart des OSI sur notre territoire.

L’apport se fait aussi en donation pécuniaire directe qu’en matériel ou en mise à

disposition de personnels. Dans ce cas avec le CICR, il s’agira d’offrir une expertise

sur la diffusion du DIH.

2.2.2. Les stratégies partenariales des autres SN en Europe

Si la participation de la CRf à l’action du Mouvement se caractérise surtout par des

interventions de terrain plus qu’un appui financier, c’est la situation inverse dans la

disponibles grâce à leur département Liens avec les SN. Le Graphique est issue de la présentation

« NS within the ICRC », juin 2011.


59

plupart des Croix-Rouge européennes. Toutefois c’est particulièrement le cas pour

les sociétés nationales scandinaves.

La Croix-Rouge Suédoise assiste la Fédération dans les situations catastrophes ou de

crise. « La Croix-Rouge de Suède est l'une des entités qui contribuent au maintien de

la structure à Genève64

. La Croix-Rouge de la Finlande est dans la même situation65

.

Au cours d’un entretien avec la responsable des liens avec le Mouvement (cf.

Annexe 4), I. POLISSET a résumé la situation atypique de la CRf ainsi :

« La CRf s’insère dans un processus d’actions de terrain au contraire de certaines autres SN européennes qui font plus office de « bailleurs de

fonds ». Cela nous vaut des incompréhensions au sein du Mouvement.

C’est sans doute lié à notre passé d’acteur de terrain. Finalement nous avons tendance à fonctionner comme une ONG alors que nous sommes

une association liée aux pouvoirs publics, c’est parfois difficile à comprendre y compris pour notre personnel »

66.

Pour construire ses partenariats la CRf, s’appuie sur son réseau de délégués de

l’action humanitaire et de la diplomatie avec les institutions internationales. Le

professionnalisme accru des personnels permet à l’association de renforcer le réseau

CR/CR d’une autre manière que financière, bien que ce ne soit pas sans désaccords

avec les autres membres.

Sa spécificité réside dans la mise en œuvre d’une coopération de proximité, dans leur

rapidité d’intervention, et dans leur capacité d’innovation qui leur permet de faire

évoluer leurs interventions et de les adapter aux contextes changeants. Ces dernières

années, le partenariat entre les SN s’est construit pour exprimer la complémentarité

entre les différentes formes de coopération.


efficient

64 http://www.redcross.se/ 65 http://www.redcross.fi 66 Entretien réalisé en le 7 septembre 2011 à Paris, au siège de la CRf.


60

2.3.1. Des Conditions sinéquanon pour la coopération CRf – SN

Lorsqu’ils soutiennent l’auto-développement d’une Société nationale, les partenaires

ne devraient apporter leur soutien que s’ils ont la certitude qu’elle est en mesure

d’initier un plan de transformations. Ce soutien se doit d’être assorti d’échéances

pertinentes définies d’un commun accord avec la SN pour l’aider à se construire et à

renforcer son propre management.

Il faut parfois du temps pour préparer une Société nationale de façon qu’elle soit

prête à se transformer, mais il est capital pour celle ci d’intégrer un soutien de la

première à la dernière phase. Soit de l’écriture de plan de développement à la gestion

autonome de ses projets et personnels volontaires. Aussi le renforcement de capacité

devrait couvrir la totalité du processus, d’une durée de 3 à 5 ans. Il ne sert à rien pour

une Société nationale de s’embarquer dans un processus de transformation dont seule

une partie est financée ou suivi par un expert.

Avant, l’accent est placé sur le développement organisationnel et ce n’est qu’une fois

le tournant atteint qu’il convient de renforcer les capacités techniques, puis d’aider à

l’opérationnalisation des projets.

Le soutien des SN en Afrique, le renforcement des capacités des personnels,

supposent que les dirigeants soient prêts à accepter les changements.

Trop de partenariat sont fondés sur un projet technique avant même de consolider le

partenaire sur sa gestion de ce projet et avant même de connaître et évaluer les

capacités du partenaire à mettre en place et suivre le projet.

La collaboration pourra s’envisager dans un premier temps sur un travail en commun

de renforcement de l’institution puis dans un deuxième temps sur un projet

opérationnel et technique, mais celui – ci dépend des financements.

Une Société nationale n’est pas une machine, c’est un organisme vivant. Toutes ses

parties interagissent d’une manière ou d’une autre. Si quelque chose d’important est

changé ou ajouté, ce changement ne tiendra pas s’il ne fait pas partie intégrante de


61

l’organisation, de sa culture et de l’image qu’elle a d’elle-même. Tout changement

majeur doit donc être pleinement soutenu, mais il doit aussi s’intégrer au reste de

l’organisation. Par conséquent, un changement n’est que rarement un changement

unique mais plutôt une série de changements. Seule une organisation équilibrée peut

s’inscrire dans la durée.

2.3.2. La non-imposition de mécanismes insurmontables

Tous les acteurs de l’assistance ont leur propre idéologie, leurs propres objectifs et

critères et sont, eux-mêmes, influencés par leurs propres donateurs et experts. Pour la

Société nationale, une des difficultés particulières est de gérer les nombreuses

démarches. Ce contexte complexe fait qu’il est encore plus important pour elle de

disposer d’une planification stratégique et d’un leadership fort.

Le respect de la Société nationale passe par la non-imposition de mécanismes de

contrôle certes idéaux pour le suivi des avancées mais très éloignés de la Société

nationale bénéficiaire. Une aide externe sous la forme de financements de projets,

qui amènent la Société nationale à gérer des projets plutôt que des services, n’est pas

idéale non plus.

Dans ce type de collaboration de renforcement des capacités la frontière est mince

entre « partenaire » et « bénéficiaire ». Cependant construire ensemble des outils

qu’il sera possible aux deux sociétés d’utiliser conjointement, peut permettre de

consolider la relation en évitant certains écueils d’imposition d’outils inadaptés.


62

Figure 8 : Schéma « Niveaux progressifs de participation »67

.

Définir le profil des capacités et des services existants et des plans futurs permet aux

partenaires externes, de mieux apprécier ce que fait la Société nationale et où elle a le

potentiel d’en faire plus par le biais de partenariats et d’autres soutiens.

67 Sarah MARTENS, « Problématique de la participation de la ‘‘société civile’’ aux stratégies de réduction de la pauvreté au Rwanda », in S. MARYSSE et F. REYNTJENS, dir., L'Afrique des grands lacs : Annuaire 2002-2003, Paris, Anvers, Editions de L'Harmattan, 2003, pp. 109-131. Schéma p118.


63

CONCLUSION

L'approche partenariale, pour être autre chose qu'un concept vide de sens, exige des

compétences et des méthodologies dans les domaines du développement ou du

renforcement de la société civile.

« En effet, dès lors que la démarche sort de la logique de l'offre, s'appuie sur les idées

et les initiatives dans un territoire délimité, pour trouver des réponses aux problèmes.

Les actions ne sont plus définies selon un découpage technique mais par catégories

de besoin » (FREYSS, 2004). Les problèmes de santé ne requièrent pas seulement

des réponses médicales mais aussi, en raison de la relation entre santé, nutrition et

hygiène, des actions dans le domaine agricole, une amélioration de l'hygiène. Cette

approche est souvent qualifiée de démarche intégrée. Mais il est fréquent que les

savoir-faire disponibles ne permettent pas de répondre à tous les besoins. La solution

passe alors par la collaboration avec d'autres organismes.

Selon un ancien président de la FICR « Les initiatives de ce genre doivent se

multiplier. Elles sont indispensables si nous voulons intensifier notre action

humanitaire et atteindre les objectifs du Millénaire pour le développement »68

.

Le terme de partenariat est utilisé dans nombres de différents domaines notamment

dans les milieux entreprenariats. Dans le champ humanitaire son usage n’est pas

nouveau ; il peut faire référence à des liens opérationnels comme financiers, un

soutien institutionnel ou encore une collaboration fondée sur l’expertise et l’échange

de savoirs.

Présent dans la littérature, la notion de partenariat est remise en cause notamment par

rapport à la place de l’organisation du Sud dans la relation. En effet le partenaire

occidental peut parfois avoir moins de contacts directs avec la communauté et la

structure au Sud se trouve ainsi dans une position de « re-distributeur » de l’aide

humanitaire. Les acteurs humanitaires internationaux évoquent les petites structures

68 Fédération Internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, Genève : la Conférence internationale entend relancer le partenariat humanitaire, Genève, novembre 2007.


64

avec lesquelles ils travaillent comme étant faible institutionnellement, aussi le

schéma privilégié sera celui mettant l’organisation transnationale comme appui de

son partenaire.

L’objectif du Réseau Croix-Rouge et Croissant-Rouge d’acquisition et de partage des

connaissances, est de stimuler une nouvelle pensée, de fixer des normes et d’élaborer

des programmes, conformes aux activités régies par les stratégies du mouvement.

En 2007, la Journée mondiale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge a mis en

avant l’importance et l’efficacité des partenariats en insistant sur la nécessité d’un

renforcement des alliances locales et internationales en vue de « relever les défis

humanitaires croissants de notre époque »69

.

Considérant les liens très étroits entre stratégies de collaboration bilatérales de la

Croix-Rouge française et les potentialités des SN partenaire, je me suis intéressée au

renforcement de capacités comme moteur de transformation du Mouvement CR/CR.

L’avantage pour les Sociétés nationales qui recevront cet accompagnement

personnalisé de la CRf, sera qu’elles auront des employés plus qualifiés, capables de

renforcer les capacités institutionnelles à tous les niveaux. Et à leur tour, ces mêmes

membres seront capables de faire émerger leur propre projet.

Les partenariats servent également aux organisations transnationales dans la mesure

où le rapport de force entre institutions humanitaires du Nord et associations de

solidarité au Sud s’inverse. Face à la volonté encore naissante de certains bailleurs de

financer directement les organisations du Sud, les OSI françaises s’interrogent sur

leur place en tant qu’acteur de coopération aux cotés de leurs partenaires.

69

Les partenariats sont cruciaux pour relever les défis humanitaires. Publié: 4 mai 2007.

http://www.ifrc.org/fr/nouvelles/communiques-de-presse/europe/switzerland/partnerships-crucial-to-

meet-humanitarian-challenges/


65

Les partenariats systématiques avec les SN peuvent être contradictoire avec de ses

principes fondateurs du Mouvement et influencer la qualité des projets si le

renforcement de la structure ne permet pas une pérennité des actions. Néanmoins ils

favorisent l’émergence de Sociétés nationales politiques.

Il s’agit d’interroger la vision politique du partenariat, si l’on considère que le

développement consiste à conduire des politiques de développement social, à

promouvoir des sociétés civiles. L’enjeu est de modifier considérablement les

approches partenariales, en passant d’une approche projet à une approche structure

qui aura à cœur de répondre aux besoins et défendre les droits des populations.

Encore faut-il que la gouvernance de la société soit représentative de la population.

Dans le cas contraire, il y a un risque d’émergence de dérives de mauvaise

gouvernance. La coopération représente un processus exigeant au cours duquel

s’établissent la connaissance et la confiance mutuelles.

« Plus encourageante a été la collaboration avec les SN de pays africains (…). Une

connaissance intime des interlocuteurs et du terrain est requise pour que se

développe, une action humanitaire adaptée aux besoins de la population. Seules 10%

des SN sont associées à une opération du CICR » (MERCIER, 2004).

« Il faut aussi leur (SN) apporter un appui collectif en créant une masse critique pour

permettre à chacune de se développer elle-même. Ainsi, au fur et à mesure que

certaines Sociétés nationales réussissent à devenir fortes, elles incitent d’autres

Sociétés nationales à faire de même » (BLONDEL, 1998). De cette manière, c’est la

Croix-Rouge et le Croissant-Rouge dans leur ensemble qui, collectivement,

changeront, s’amélioreront et se développeront.

Le renforcement durable du réseau Croix-Rouge, la coopération avec les Sociétés

nationales devient un axe central de la stratégie humanitaire du Mouvement, et un

élément indispensable de l’efficacité et de la cohérence de son action.

Enfin certains outils peuvent être considérés pour aider la relation partenariale à


66

démarrer et à s’enrichir. Le travail commence par une stratégie clairement définie.

Pour qu’une Société nationale devienne forte, il lui faut une stratégie globale fixant

ses objectifs et les services qu’elle fournira sur une période donnée. Des plans de

travail périodique - dont le partenaire aura à cœur de mesurer la performance - pour

définir les activités de développement organisationnel et de renforcement des

capacités nécessaires.

On réfléchira sur la relation d’autorité et de pouvoir instaurée traditionnellement

dans un processus de collaboration : on reconnait un savoir au partenaire, il devient

un acteur. Il est ainsi en droit d’exiger de prendre part de façon active à tous les

aspects du projet. Malheureusement le rapport entre les partenaires est souvent

asymétrique car dépendant de la gestion économique. On observe régulièrement une

situation de leader pour l’un (celui qui aura le pouvoir financier aura le pouvoir

décisionnel) et d’exécutant pour l’autre. Celui qui recevra le soutien financier ou la

supervision opérationnelle se sentira cloisonné dans son pouvoir de décision et donc

dépendant de son partenaire. Par conséquent, le rapport entre les partenaires

influence les perspectives du partenariat et donc impacte sur le devenir du projet.


67

TABLE DES ANNEXES

ANNEXE 1 – Fiche synthétique sur la Croix-Rouge Française.

ANNEXE 2 – Profil des Sociétés Nationales selon la FICR.

ANNEXE 3 – Grille d’entretien individuel de Roger Bracke (FICR).

ANNEXE 4 – Grille d’entretien individuel d’Isabelle POLISSET (CRf).

ANNEXE 5 – Grille d’entretien de groupe des chefs de délégation Croix-Rouge

française en Afrique Centrale.

ANNEXE 6 – Grille d’entretien de groupe des Représentants de la Croix-Rouge du

Burundi et de la Croix-Rouge de la République Centrafricaine (RCA).

ANNEXE 7 - Organigramme Direction des relations et opérations internationales

(DROI).


68

ANNEXE 1 - Fiche synthétique sur la Croix-Rouge

Française70

.

Genèse du Mouvement Henry Dunant, un jeune notable Genevois, se rend le 24 juin 1859 à Solférino pour y rencontrer

l'Empereur Napoléon III. Il n'y découvrira que l'horreur d'un champ de bataille et armé de tout son

courage, il soulèvera la population pour venir en aide pendant 3 jours et 3 nuits aux blessés des deux

camps.

A la suite de ce drame, il écrit un livre "Un souvenir de Solférino", publié en 1862, qui témoigne des

souffrances observées mais surtout qui propose des solutions concrètes pour améliorer le sort des

blessés.

En moins d'un an, ses propositions prennent la forme d'une organisation mondiale : la Croix-Rouge.

Le 17 février 1863, Henry Dunant et quatre autres personnalités Genevoises créent le Comité

international de secours aux blessés militaires. Le 26 octobre 1863 une conférence internationale

organisée à Genève rassemble 16 pays dont la France. Elle décide que dans chaque pays sera organisé

un tel Comité. Elle posera les bases du Mouvement avec notamment le choix de l'emblème, l'inverse

des couleurs du drapeau suisse.

Un Mouvement pluri institutionnel Le Mouvement des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge est aujourd'hui composé de

deux institutions internationales : le Comité International de la Croix-Rouge et la Fédération

Internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge ainsi que des 178 sociétés nationales

reconnues à ce jour.

Sa mission est selon ses statuts :

- Prévenir et alléger en toutes circonstances les souffrances des hommes.

- Protéger la vie et la santé et faire respecter la personne humaine, en particulier en temps

de conflit armé et dans d'autres situations d'urgence, telles que les catastrophes naturelles

ou humanitaires.

- Œuvrer à la prévention des maladies et au développement de la santé et du bien-être social.

- Encourager l'aide volontaire et la disponibilité de ses membres ainsi qu'un sentiment

universel de solidarité envers tous ceux qui ont besoin de sa protection et de son

assistance.

La Croix-Rouge Française est l'une des 186 sociétés nationales du Mouvement international des

sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Elle participe activement à la promotion des

principes et idéaux qui font la force d'un tel mouvement. Sur le terrain ses opérations sont élaborées

en coordination avec le Comité International de la Croix-Rouge et la Fédération Internationale des

sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Elle conduit par ailleurs des programmes

bilatéraux en partenariat avec les sociétés nationales sœurs. Ensemble, toutes les composantes du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-

Rouge sont guidées par sept Principes fondamentaux : Humanité, Impartialité, Neutralité,

Indépendance, Volontariat, Unité, Universalité. De même, toutes les activités de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge poursuivent un objectif identique : aider ceux qui souffrent, sans discrimination

aucune et contribuer ainsi à la paix dans le monde.

Organes du Mouvement Les différents organes du Mouvement sont les suivants:

Ø la Conférence internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.

70 Cette fiche est la synthèse de deux documents rapports internes de la CRf datant de juin 2011 et

aout 2011.


69

Ø le Conseil des Délégués du Mouvement international de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge.

Ø la Commission permanente de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Historique de la Croix-Rouge Française Quatrième Société Nationale du monde après les Croix-Rouge japonaise, allemande et américaine, la

Croix-Rouge française met en œuvre un certain nombre d'opérations de nature internationale, outre sa

participation à la promotion des principes et des idéaux du mouvement Croix-Rouge dans ses

différentes composantes comme à la diffusion du Droit international humanitaire.

Le premier Comité de la Croix-Rouge se constitue en France à la fin de l'année 1863. Il s'agit de la

Société de Secours aux Blessés Militaires (SSBM), son statut est celui d'un établissement d'utilité

publique. La guerre franco-prussienne verra la première grande intervention de la SSBM, entraînant

du coup sa rapide expansion (70 comités en 1870). Par la suite viendra la création de deux autres

associations : en 1875, l'Association des Dames Françaises (ADF) puis en 1881, l'Union des Femmes

de France (UFF), toutes deux rassemblant un grand nombre d'infirmières et d'ambulancières. Lors de

la première Guerre Mondiale, la Croix-Rouge Française amplifie son action en collectant des

vêtements, des couvertures et surtout en s'occupant des victimes civiles dont le nombre augmente

rapidement. Puis en 1940, lors de la débâcle militaire, devant l'ampleur de la tâche les trois sociétés

sont fusionnées par décret du 7 août 1940 pour former la Croix-Rouge Française (CRF).

Aujourd'hui la CRF est une association de loi 1901, reconnue d'utilité publique elle est auxiliaire des

pouvoirs publics. A ce titre, elle se doit de mettre à disposition du Ministère de l'Intérieur ou de la

Défense, ses volontaires ainsi que tous ses moyens logistiques pour les opérations de secours en temps

de guerres, de crises ou de catastrophes naturelles. Aussi, elle est amenée à intervenir, en coordination

avec le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge lors d'actions d'urgence,

de reconstruction ou de développement.

Son Président est le Professeur Jean François Mattei depuis juin 2005.

Principes de fonctionnement organisationnel de la CRF La Croix-Rouge Française compte 100 délégations départementales, dont deux délégations

territoriales pour les territoires d'outre-mer, qui animent et coordonnent les actions des délégations

locales de leur département. Ces délégations sont au nombre de 1076 en France, elles ont pour rôle de

développer au niveau local les actions de la Croix-Rouge. La Croix-Rouge administre également 634

institutions parmi lesquels des établissements sanitaires, sociaux, médico-sociaux ou de formations.

Elle est d'ailleurs à l'origine de la création de la première école d'infirmière en France, en 1898.

La Croix-Rouge Française s’organise autour d’un Conseil d’Administration élu lors de l'assemblée générale annuelle par les représentants des délégations départementales, eux-mêmes élus par les

membres représentants des délégations locales qui sont eux, élus par les adhérents des ces délégations.

Il est constitué de 31 membres chargés de définir la politique générale de la Croix-Rouge. Il élit pour

trois ans un président et deux vice-présidents. La Croix-Rouge Française comprend également un

Bureau International composé de 9 membres qui prennent des décisions sur les questions urgentes.

Les champs d'interventions La Croix-Rouge Française agit principalement dans quatre grands secteurs d'interventions.

Le secourisme

Depuis 130 ans le secourisme est une activité phare de la Croix-Rouge. De l'aide aux blessés à

l'assistance sur les routes, du poste de secours à l'intervention d'urgence, de la formation des moniteurs

aux sensibilisations du grand public.

La santé

Avec 634 établissements, la Croix-Rouge Française constitue le premier réseau sanitaire privé à but

non lucratif en France. Cet héritage de sa vocation humanitaire de ses débuts privilégie la prise en

charge des personnes les plus dépendantes (personnes âgées, enfants souffrant d'états physiques et

psychiques fortement dégradés, polyhandicapés).

Elle contribue à l'amélioration générale de la santé de la population sur l'ensemble du territoire en

lançant notamment des programmes de prévention.

– 634 établissements parmi lesquels 225 instituts sanitaires et médico-sociaux et 221 lieux de

formation, 31 centres pour personnes handicapées, etc.


70

La solidarité

Contrer l'avancée de l'exclusion est une des priorités de la Croix-Rouge Française. Elle intervient à

divers échelons du processus en mettent en place des actions de proximité afin de bloquer

l'accumulation des ruptures, et de permettre à chacun de retrouver une existence sociale normale. Elle

utilise cette fin des dispositifs d'intervention mobile qui vont auprès de ceux qui n'ont plus la force ou

la volonté d'appeler à l'aide. Elle ouvre également des lieux de vie pour accueillir les personnes en

difficulté et les accompagner vers l'autonomie.

L'action internationale

La Direction des Opérations Internationales (DOI), elle se compose de deux secteurs dont les

différences de méthodes utilisées dans les appuis aux populations en difficultés, sont liées à leurs

modes d'interventions.

Pendant des actions sont menées dans 55 pays, 110 programmes ont vu le jour avec l'aide de 61

délégués de la Croix-Rouge Française sur le terrain. Il s'agit de programmes liés : à la reconstruction

de régions dévastées, à la préparation aux catastrophes¸ à l'eau et à l'assainissement, à la santé

communautaire…


71

ANNEXE 2 - Profil des SN selon la FICR.

Source du document : Fédération Internationale des sociétés de la Croix Rouge et du

Croissant Rouge, Bâtir des Sociétés nationales fortes : Notre effort collectif, Un

cadre global, Publication interne, Genève, 2011.

Contexte

institutionnel

Situation socio-économique Conditions politiques et de

sécurité

Type 1:

L’environnement propice

Même si l’économie est perçue comme étant « en difficulté », elle fournit des

ressources suffisantes aux personnes ou

aux collectivités pour leur permettre

d’aider financièrement la SN par le biais de cotisations ou de campagnes. Le

gouvernement et le secteur privé sont des

sources supplémentaires de mobilisation

des ressources.

ou

Bien que la SN tire l’essentiel de ses ressources de sources étrangères, elle

réussit à en mobiliser un nombre suffisant

en ne laissant à chacune d’entre elles qu’une « participation minimale » dans le

financement global des coûts de sa

structure de base et de ses programmes

essentiels. Elle garde ainsi le contrôle sur

ses activités.

La SN peut librement décider du

choix de ses dirigeants, de ses

services et de ses interventions

d’urgence, de ses structures et de la couverture par les sections.

Les conditions de sécurité

existantes lui permettent de

fonctionner partout dans le pays.

Type 2:

L’environnement restrictif du point

de vue

institutionnel

Les coûts de la structure de base sont

couverts par des fonds qui ont leur origine

dans le pays, parce qu’ils proviennent soit

de cotisations soit de subventions

publiques. Les financements de la SN sont

liés moins à la situation économique qu’au fait qu’elle est considérée comme digne de confiance.

Des politiques publiques ou des

règles et/ou des contraintes

sécuritaires limitent le potentiel de

la SN à décider librement du choix

de sa direction, de ses programmes

et de ses interventions d’urgence et/ou de sa structure et de sa

couverture par les sections.

Type 3:

L’environnement restrictif du point

de vue financier

Les conditions économiques du pays sont

généralement perçues comme étant

problématiques ou mauvaises. Il existe un

petit potentiel de collecter des fonds au

niveau local. La Société se tourne vers des

donateurs étrangers pour couvrir une

grande partie des coûts de son

infrastructure de base et ne parvient à en

convaincre que quelques-uns. Ce faisant,

elle perd progressivement le contrôle du

choix de ses activités.

La Société peut décider librement,

dans la limite de ses contraintes

financières, du choix de ses

dirigeants, de ses programmes et de

ses interventions d’urgence, de sa structure et de sa couverture par les

sections. Les conditions de sécurité

en vigueur lui permettent de

fonctionner partout dans le pays.


72

ANNEXE 3 – Grille d’entretien individuel de Roger Bracke.

Entretien n° : 1.

L’entretien vise à rechercher : - Réflexion sur les partenariats avec les Sociétés Nationales.

- Les stratégies de la FICR sur le renforcement des capacités des SN.

- Le cas précis des SN en Afrique Centrale.

Date : 31 Aout 2011. Lieu : Genève / Siège FICR. Durée : 1h45.

Entretien mené par : Amélie Courcaud.

Nom de l’interviewé : Roger Bracke

Position : Responsable liens avec les SN / Département renforcement des capacités.

Question Mots clés Questions de relance

Q.1. Qu’est-ce que le partenariat

pour la Fédération ?

Partenariat

Définition

- De quoi parle t-on lorsqu’on

évoque le mot partenariat ? - Quelle est la définition du ou

des partenariats pour le

FICR ? - Est-ce qu’il y a différents

types de partenariats à la

FICR ?

Le partenariat ce n’est pas nouveau au sein du Mouvement, mais c’est vrai que c’est un terme maintes fois utilisés et maintes fois discuté. C’est une source de conflit indéniable au sein même

de la FICR et des SN.

Ce qui est important de retenir : il n’y a pas de bon ou de mauvais partenariat et c’est un concept

qui évolue.

Il n’y a pas de définition de référence utilisée par la FICR.

Ma définition se résumerait plus à une collaboration entre deux structures qui ont des objectifs

communs et qui se construit dans le temps.

On distingue plusieurs types de partenariats :

- opérationnel,

- institutionnel,

- expertise et bien entendu

- financier.

D’ailleurs cette dernière forme de partenariat se discute beaucoup à l’intérieur du mouvement car certain considère que l’appui financier implique une notion de « redevabilité » et donc de relation

verticale qui ne va pas de pair avec le partenariat. Quand on parle des financements, le partenariat

peut évoluer vers la dépendance d’un partenaire vers celui qui a les financements et qui les gèrent. Malheureusement on s’aperçoit que le pouvoir décisionnel va bien souvent avec l’argent.

Si on reste sur les collaborations entre SN, je crois que notre plus grand dilemme a été de se

demander si on devait développer des partenariats dits de « projet » ou des partenariats dits de

« relation ».

La relation est la base du partenariat mais sans projet il est difficile de voir évoluer le partenariat et

surtout d’avoir des financements pour nourrir ce partenariat.


73

Q.2. Quelles questions doit se poser

une SN pour construire un

partenariat avec une autre SN ?

Construction du

partenariat.

- Pourquoi mettre en place des partenariats au sein des SN ?

Avant tout il faut qu’une SN quelque elle soit se demande : Pourquoi je veux mettre en place un

partenariat ? Quelle peut en être la finalité ? Si on ne trouve pas de réponse à cela c’est que la SN n’est pas prête à se « pacser ». Et j’insiste sur le fait que la SN doit trouver ses propres réponses et

non pas celles qui lui sont facilement fourni par la littérature ou les autres SN, car comme on

l’évoquait en début d’entretien le terme de partenariat est galvaudé et chacun y va de ses belles phrases facilement reprises par tous.

Les premières phases du partenariat ne sont que de la négociation et de la discussion. On peut

appeler cela « une étape de définition du positionnement de chaque partenaire ». Une fois ces

points clarifiés, il est plu facile pour les partenaires de passer à l’action. Mais cette phase peut prendre des années et je dirais même qu’elle doit prendre des années pour permettre à tous les acteurs de mesurer les enjeux.

Par la suite les partenaires se poseront des interrogations sur le contenu même de la coopération :

- Dans quel environnement, quel contexte va évoluer mon partenariat ?

- Quels vont être les acteurs et bénéficiaires de mon partenariat ?

- Quels ont déjà été les expériences des autres SN sur les partenariats ?

- Comment puis-je apprendre de ces « lessons learnt » ?

- Sur quoi je veux baser mon partenariat ?

- Qu’est-ce qui est réaliste et réalisable dans un temps donné ?

Ensuite il y aura toutes les questions relatives à la méthodologie de travail. Autrement dit quelle

place veut-on accorder à son partenaire ? Et quelles responsabilités est-on prêt à lui concéder ?

Enfin ce qui est important pour un partenaire ne l’est pas forcément pour l’autre. Par exemple : en

Europe nous avons l’habitude d’officialiser un partenariat par un texte écrit (une convention, un

accord cadre) ce n’est pas toujours la priorité du partenaire, notamment en Afrique de l’ouest ou centrale, où la priorité pourra se poser sur des questions matérielles et opérationnelles.

Aussi ce point me fait penser qu’il faut réfléchir à l’interculturalité dans la collaboration entre

SN.

Q.3. Quelle est la vision de la

Fédération sur les partenariats

entre les SN ?

Stratégie

Intérêts

Principes.

- Existe-t-il une stratégie des

partenariats mis en place par

la Fédération ? - Pourquoi mettre en place

une telle stratégie au sein du

Mouvement CR/CR ? - Quels en sont les principes ?

- Quels peuvent en être ses

impacts ?

La vision de la Fédération est importante bien sur car c’est elle qui mobilisent les SN et construit les stratégies souvent issues du terrain, mais je dirai qu’il est plus important de s’intéresser à la vision des SN au Sud. Ainsi la vision des SN dites « plus faibles » est que bien souvent elles se

sentent dominées par la SN plus forte. C’est une forme de colonialisme. Et comme tu l’évoquais le cas des SN en Afrique Centrale est encore bien particulier. Notamment dans un pays comme le

Burundi où la SN devient de plus en plus importante et dispose d’un encadrement et d’une gouvernance qui lui permet de communiquer aisément sur sa situation.

L’idéal voudrait que la SN « en demande » se tourne vers le partenaire support de son choix,

qu’elle soit proactive dans sa démarche de renforcement. Mais on trouve souvent l’inverse car les SN Européennes font beaucoup plus de démarches auprès des bailleurs, ont également plus leur

confiance, et ainsi se trouve en position de « demandeur » de partenariat pour l’opérationnalisation


74

du projet.

Il est important de comprendre que dans le partenariat il y a ordinairement « celui qui demande » et

« celui qui prend note de la demande » de partenariat. Néanmoins cette situation tend à changer car

les SN dans les PVD deviennent plus fortes et plus en situation de négocier. Elles se réfèrent de

plus en plus au principe d’unité et au pouvoir décisionnel qu’elles ont dans leur propre pays. De plus la plupart des SN en Afrique Centrale disposent de nombreux partenariats avec des SN

occidentales. Cela les mets en position de décisionnaire même si elles n’arrivent pas toutes à prendre leurs responsabilités.

Il est capital pour un partenariat durable de prendre le temps de construire la collaboration et la

relation et ainsi ne rien n’imposer, mais qu’il y ait une réelle dynamique et force de propositions

de la part de tous les partenaires.

Je dirais personnellement que ceci n’est possible que si on passe par une phase commune d’évaluation des partenaires. C’est pourquoi la FICR a mis en place des documents stratégiques.

La Stratégie 2020 de la FICR veut mettre l’accent sur l’opérationnalité des SN auprès des populations bénéficiaires. Leur développement reste leurs conditions sinequanon pour toute autre

opération. Pour cela les SN ont besoin de capacités de base. Elles doivent pouvoir faire appel à une

autre SN partenaire (élément fondateur du mouvement : Universalité). C’est pourquoi la FICR a besoin d’un réseau fort pour guider ou accompagner ces demandes ou échanges entre SN. Le développement de la SN est souvent différent des objectifs précis de projet. Les objectifs sont

une condition pour entreprendre les actions du projet, notamment envers le bailleur. Mais le

renforcement des capacités des SN devrait être notre première réponse (même avant santé, les

projets d’eau…). Bien entendu ceci n’est possible qu’en situation de développement et non d’urgence humanitaire, quoiqu’aujourd’hui dans le réseau nous sommes en mesure de nous

préparer à ce type de challenge bien amont des catastrophes.

Pour répondre à cet objectif de « capacity building », la FICR veut mettre en place un projet pilote

« Bâtir une SN plus forte » cela consiste en plusieurs étapes ayant pour finalité l’autonomie des SN dites « plus faibles » et surtout de s’appuyer et de partager les expertises des diverses SN au sein du Mouvement.

Par exemple : La CRf est notamment reconnue pour ces projets de santé que ce soit de réponse aux

urgences ou des projets d’amélioration aux antirétroviraux, les projets de renforcement de la

formation pour les personnels paramédicaux ; elle doit pourvoir mettre à disposition cette expertise

technique en faveur des autres SN. Sans oublier que la CRf est également reconnue pour ces

qualités managériales et cela doit aussi faire partie d’échanges d’expertise avec les autres SN. Ce projet pilote démarra par une étape d’auto-évaluation des SN puis d’évaluation par les pairs,

ce qui signifie des partenariats au préalables. Ces mêmes pairs pourront également contribuer à une

partie du renforcement des capacités des SN. L’idée étant d’aider les SN à faire part de leurs besoins et de mobiliser le réseau pour échanger les expériences, savoirs et outils pour répondre aux

besoins identifiés.

Q.4. Quels sont les défis auxquels la

fédération doit faire face dans la

mise en place de ces

partenariats inter-SN ?

Défis,

Challenges.

- Les partenariats au sein des

SN de la FICR sont-ils bien vécus ?

- quels sont les éléments de

challenges auxquels doit faire face une SN dans la mise en

place du partenariat ?

Quelles sont les principales difficultés des SN en Afrique

Centrale ?

Aujourd’hui il y a beaucoup de différences entre les SN. L’idée « une seule solution pour tous »

n’est plus valable comme par le passé. Désormais il est indispensable d’évaluer les capacités sur

la « Framework » et ensuite de faire une évaluation de la gouvernance et du fonctionnement des

SN. Car le réseau doit apporter une réponse adaptée pour chaque SN. Même si elles ont parfois

des difficultés communes, je pense notamment aux problèmes de gouvernance et de gestion des

projets, elles ne disposent pas toujours des mêmes capacités, contexte et environnement pour

répondre à ce problème commun. S’il est capital de connaître les réponses du réseau apporté à des


75

problématiques communes, il est impératif de dialoguer avec la SN en difficulté pour mettre en

place des solutions adéquates.

Ensuite il peut y avoir un problème d’équilibre entre les partenaires, car bien souvent les SN en

Europe sont beaucoup plus fortes en termes de management des projets et de gestion et

transparence financière que les SN notamment en Afrique. Ce déséquilibre ne doit pas se faire

ressentir dans les discussions et prise de décision entre les partenaires, mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Autre challenge c’est quand le bénéficiaire du projet devient le partenaire, c’est généralement le cas pour les partenariats de renforcement de capacités. Il faut que chacun trouve sa place égale, son

implication sans tomber dans un système de hiérarchie décisionnel. C’est sans doute là le plus grand challenge, surtout que les partenariats basés sur le capacity building sont généralement plus

long dans le temps que les collaborations basées sur un projet précis. Sans compter que le capacity building n’est pas une finalité en soi mais permet par la suite de construire d’autres partenariats pour mener à bien des projets.

En Afrique Centrale, les SN, je pense surtout à la CR au Burundi, ont beaucoup d’autres SN qui travaillent dans leur pays. Elles doivent disposer de connaissances en termes de coordination, et il

faut bien avouer que c’est ce qui leur fait défaut. Elles ont du mal à utiliser à bon escient l’expertise de leurs collègues, et sont trop dépendantes de leur soutien financier pour se permettre de les

contredire. Il faut avouer également que les SN occidentales au Burundi n’ont pas du tout les mêmes approches du partenariat entre elles, alors il est compréhensible que le Burundi soit un peu

perdu. Toutefois si la SN du Burundi était forte, c’est elle qui imposerait son mécanisme de fonctionnement aux autres. On entre dans une relation de force qui n’est pas toujours bonne mais qui si elle est accompagné de guideline d’intervention permet de clarifier les méthodes de travail. La CRBu est très sollicitée il lui est difficile de répondre à tout et en même temps de se renforcer

de l’intérieur.

Q.5. Diriez-vous qu’il existe des clés,

des ressources pour mener à

bien le (les) partenariats ?

Critères impératifs,

Clés du partenariat

- Quels peuvent être les

critères d’un partenariat

durable ?

Comme on l’évoquait, il n’y a pas de clés pour construire un partenariat, ce qui est important c’est de respecter l’autre dans son environnement, son pouvoir décisionnel, de l’écouter, de discuter et de l’encourager. Surtout il faut adapter sa démarche à son partenaire.

Finalement je dirai plutôt qu’il y a des questions ou des points sur lesquels on ne peut pas faire

l’impasse si on veut construire son partenariat dans de bonnes conditions. Je pense notamment au

fait qu’il faudra évoquer à un moment la question de la gestion des finances de l’institution et du

projet. Je crois savoir que c’est un point délicat pour vous en France. C’est vrai qu’à ce sujet la CRf fait office de personnalité à part au sein de la Fédération, cela fait parti de la culture française dans l’aide humanitaire. Effet la CRf aime à conserver un aspect

opérationnel sur les projets et dans les partenariats, au contraire d’autres CR comme celles des pays

Nordiques (Danemark, Norvège, Suède, Finlande…) qui elles auront à cœur d’autonomiser la SN en Afrique quitte à ce que celle – ci commette des erreurs de gestion. Ainsi à première vue, ces SN

scandinaves se trouvent dans une position de partenaire financier et d’appui institutionnel que la CRf qui mène des actions de terrain. Ce sont deux méthodes différentes, il n’y en a pas une bonne

et une mauvaise, mais l’important est de discuter des besoins avec son partenaire et de s’acquitter

d’un standard minimal.

Dans notre document « Characteristics for well functioning nationals societies », nous avons

identifiés des critères de bases :

- Identifier les capacités acquises et celles souhaitées,

- Avoir une approche plus large que celle limitée au projet opérationnel,

- Ajouter une culture identitaire CR à toute SN en tenant compte de l’environnement du pays.

Ce dernier point nous l’avons déjà grandement évoqué, inutile de dire qu’il est nécessaire d’adapter

son action au contexte.

Enfin il faut tenir compte du fait qu’un partenariat demande :


76

- une négociation pour que chacun trouve ce que le partenariat va lui apporter, ses

responsabilités surtout si on est dans un partenariat de projet.

- Une évaluation des capacités des deux partenaires est indispensable au préalable. La SN au

Sud se verra « juger » de ses capacités pour y répondre au mieux. Mais il faut que la SN au Nord

accepte d’être « évaluer » par la SN au Sud pour le partenariat s’appuie sur une relation d’égal à égal.

Q.6. Quelles sont les différentes

étapes du partenariat ?

Etapes,

Document « Bâtir

une SN forte »,

Capacity Building.

Selon le document pilote de la

Fédération « Bâtir une SN

forte » quelles peuvent être les

différents paliers à gravir pour

consolider un partenariat entre

SN ?

Encore une fois il n’y a jusqu’à présent pas de référence à la FICR sur les partenariats, ou plus

exactement pas de référence précise bien que nous disposons de documents stratégiques anciens.

Aussi j’aurai tendance à dire que chacun avance à son rythme. Il faut prendre en compte deux composantes majeures : le temps et l’interculturalité.

L’objectif de ce projet pilote « Bâtir une SN forte » est de remettre au cœur du réseau un principe un peu oublié ou du moins flou qui est l’universalité. A savoir le partage d’expériences et par là même bien entendu le renforcement du réseau des SN.

Aussi pour encourager ces SN à prendre part à ce projet et au processus d’évaluer qui y est inhérent, nous avons choisi de les valoriser avec un processus de certification qui arrivera au long

terme. Aucune SN ne se verra refuser ce certificat mais elles ne pourront l’obtenir si elles ne sont pas passé par un certains nombres d’étapes qui contribuent à son renforcement. Ce certificat a pour but d’améliorer l’image des NS vers l’extérieur et notamment envers les bailleurs de fonds. De plus comme beaucoup de SN ont peur du processus d’évaluation des capacités qui débute le

projet, il était important de leur offrir une rétribution en compensation de ce travail, ainsi que de

leur permettre de positiver cette évaluation. Les craintes des SN portent principalement sur leur

rapport à l’économie et politique. Aussi l’évaluation n’identifie pas de déficit mais recherche des potentiels de développement. Donc aucune SN ne sera rejetée car elles sont importantes en termes

d’image et d’influence sur tout le réseau. La phase de « capacity building » servira à avoir des réponses là où il y a des problèmes.

Le processus de cette stratégie se pose en diverses étapes :

1. Auto évaluation de la SN avec un facilitateur d’une SN partenaire ou de la FICR

a) Evaluation de capacités à faire quelque chose de concret

b) Un consultant peut également être commandé pour une meilleure indépendance

de ce premier résultat d’évaluation. 2. Evaluation en « peer review». Mesure de l’impact et échelle d’évaluation de la SN par une

SN identifiée comme « main Partner ».

c) Que fait la SN de ses capacités ?

d) Cette phase va permettre d’établir des relations entre les pairs pour donner des idées de fonctionnement futur voire déjà d’impulser des instruments et outils.

3. Certification de la direction de la SN.

e) Dans une dynamique de renforcement, de motivation.

Une première évaluation pilote à été mis en place au Maroc, qui a permis dans un premier temps

d’évaluer les capacités et besoins de la SN en terme de renforcement. De là est sorti un manque de connaissances, de finances et engagement.

Ce processus ne répond que partiellement au renforcement des capacités, car par là suite la SN aura

besoin d’un appui dit « technique ». En effet ce projet permet d’identifier les besoins, ce qui correspond à un premier part vers la collaboration entre SN.


77

Q.7. Existe-t-il des outils permettant

d’aider les SN à développer les

partenariats et ainsi renforcer

leurs capacités ?

Outils,

Capacity Building,

Partenariat.

La FICR dispose t-elle d’instruments lui permettant

de guider les SN désireuses de

construire des partenariats ?

Nous disposons particulièrement d’outils de formation à distance : « E-learning and sharing

plateforme”.

Le “learning network » peut permettre de pallier les problèmes de système de la SN.

Le E-learning sur beaucoup de points sert à renforcer les connaissances techniques.

Ensuite en terme d’évaluation des capacités, ce nouveau document « Bâtir une SN forte » devrait

permettre d’aider les SN, grâce à la grille d’auto-évaluation et à la grille d’évaluation par les pairs.

Mais en termes de partenariat même, nous ne disposons pas d’outils de référence, hormis ceux

disponible dans le réseau. En effet la FICR répond surtout à des questions techniques. Si nous

disposons de département sur le renforcement de capacités et de liens entre les SN, nous n’en avons pas un sur les partenariats entre SN. Notre département partenariat s’intéresse surtout aux partenaires financiers.

SUGGESTIONS / AUTRES

POINTS ABORDES

Aucun élément pertinent.


78

ANNEXE 4 – Grille d’entretien individuel d’I.Polisset (CRf)

Entretien n° : 2.

L’entretien vise à rechercher : - Les stratégies sur les partenariats de la CRf avec les Sociétés Nationales.

- Les liens spécifiques CRf – SN en Afrique Centrale.

- Perspectives en termes de partenariat.

Date : 7 Septembre 2011. Lieu : Paris / CRf Durée : 1h30.

Entretien mené par : Amélie Courcaud.

Nom : Isabelle Polisset

Position : Ancienne Responsable géographique de la zone Afrique et Moyen Orient, Croix-Rouge

française, Nouvelle Responsable du pôle relations internationales – liens avec le Mouvement.

Question Mots clés Questions de relance

Q.1. De quoi parle t-on quand on

évoque le terme de partenariat à

la Croix-Rouge française ?

Partenariat

Définition

- Quelle est la définition du ou

des partenariats pour la CRf? - Est-ce qu’il y a différents

types de partenariats?

- Quels sont les partenaires de la CRf ?

Il s’agit pour nous de collaborer au sein du Mouvement comme les principes fondamentaux de la

Croix-Rouge nous y obligent. Mais c’est également une chance de partager nos acquis, et de profiter de l’expérience des autres membres du Mouvement.

Nous avons plusieurs formes de partenaires :

- Financier ou de Mécénat : bailleurs de fonds, entreprises.

- Expertise : cabinets d’experts ou de consultants, université (EHESP…). - Opérationnel : les autres SN avec lesquelles nous travaillons, des ONG.I également.

« Le seul service « partenariat » à la CRf – du moins le seul qui en porte le nom véritable -

s’intéresse plus aux liens avec les actuels ou potentiels bailleurs de fonds ». La CRf contribue peu

en termes financiers à la FICR et au CICR, nous préférons contribuer sous forme de mise à

disposition de personnels techniques.

Ce qui est certain c’est que la CRf s’insère dans un processus d’actions de terrain au contraire

de certaines autres SN européennes qui font plus office de « bailleurs de fonds ». Cela nous vaut

des incompréhensions au sein du Mouvement. C’est sans doute lié à notre passé d’acteur de terrain. Finalement nous avons tendance à fonctionner comme une ONG alors que nous sommes une

association auxiliaire des pouvoirs publics, c’est parfois difficile à comprendre y compris pour

notre personnel vient du milieu d’ONG.

Globalement je dirai que nous travaillons avec toutes les SN des pays dans lesquels nous

intervenons puisque cette stratégie est inhérente au mouvement « il ne peut y avoir qu’une seule SN décisionnaire dans un pays, les autres n’y sont que des invités de la SN hôte du projet ».

Toutefois, notre action est plus ou moins coordonnée avec certaines SN plus que d’autres. Par exemple : au Maroc, le Croissant-Rouge est une SN très forte, qui gère déjà beaucoup d’activités aussi nous avons plus de facilités à travailler d’égal à égal avec eux. Par contre avec la CR de RCA, c’est très compliqué d’avoir une réelle collaboration car ils n’ont que très peu de capacités pour mener à bien les opérations.

Ensuite tu as d’autres problématiques liées au contexte (Ex : avec la CR du Gabon qui a été

dissoute par l’Etat car il y avait beaucoup trop de corruption. Cependant la CRf continue à travailler dans le pays), ou liée aux relations personnelles (Ex : avec la CR de Madagascar cela se

passe très mal car nous n’avons pas les mêmes attentes ni les mêmes exigences et nous n’arrivons


79

pas à nous mettre d’accord sur un apport mutuel et sur la prise de décisions. C’est également un problème de mésentente entre dirigeants.).

Q.2. Quelles questions la CRf se pose

avant de mettre en place un

partenariat avec une autre SN ?

NB : Focus sur les SN en Afrique

centrale.

Construction du

partenariat.

SN Afrique

Centrale

- Comment ont été « choisi » les partenaires » ?

- Pourquoi mettre en place des

partenariats avec des SN en Afrique Centrale ?

Avant tout connaître son éventuel partenaire. Cela veut dire un premier contact téléphonique ou

sur le terrain si cela nous est possible. Ensuite nous mettons rapidement en place une évaluation de

terrain (de 15 jours le plus souvent) pour identifier les failles et voir sur lesquelles nous pouvons

répondre, car la CRf n’est pas en mesure de répondre à tous les problèmes de façon optimale. Au cours de cette évaluation, notre rôle sera questionné, ainsi que les compétences de la SN du pays.

A cette étape un travail en commun sera mené pour identifier un projet en y incluant le

renforcement de capacités de la SN sœur, mais c’est rarement l’inverse car nous n’avons que très peu de fonds propres, aussi toutes nos interventions sont dépendantes d’un ou des bailleurs de fonds qui pour la plupart ne veulent pas de projet sans opérations concrètes sur le terrain.

La phase de négociation avec la SN peut prendre plusieurs mois voire années, et n’est pas sur de se voir concrétisée en l’absence de financements.

Le choix reste limité car on est pris par notre appartenance au mouvement, aussi on se doit de

travailler avec des SN hôtes. Mais cela dit les capacités et notre relationnel avec la SN va faire parti

de notre choix ou non de monter un projet dans un pays plus qu’un autre. Ensuite nous sommes très sollicités par les autres SN notamment en Afrique de l’Ouest et en

Afrique Centrale. Le choix est également dépendant du passé de la France à l’international, puisqu’en majorité nous intervenons dans des pays francophones ; la langue favorise le travail.

C’est aussi une clause implicite ou tacite au sein du Mouvement : généralement les SN

interviennent dans un pays « ami ».

Donc également dans les pays avec lesquels il y a eu un lien très fort avec la France comme dans

les pays ACP. Il faut aussi reconnaître que nous avons encore des financements directs de l’AFD ou du MAEE, ou du ministère de l’intérieur au titre de l’APD, et que ces bailleurs font des appels à projets sur des PVD francophones en priorité.

Notre choix se porte également sur des SN qui sont en capacités de pouvoir reprendre le projet

à moyen terme, sur leur dynamique de changement pour pouvoir gérer les actions à long terme.

Notre héritage culturel fait généralement que la SN qui prend le relais se construit sur le même

modèle que nous avons défini, alors que cela ne correspond pas aux capacités de sa gouvernance.

Cela signifie que la SN partenaire devra prendre le temps de définir ses priorités et d’identifier les points sur lesquels elle souhaite un appui.

Q.3. Quelle est la vision stratégique

de la CRf sur les partenariats

entre les SN ?

Y a t-il une stratégie particulière

avec les SN en Afrique

Centrale ?

Stratégie

Intérêts

FICR.

- Existe-t-il une stratégie des

partenariats mis en place par la CRf ?

- Est-ce que cette stratégie

répond aux principes fondamentaux et à la stratégie

mis en place par la FICR et le

Mouvement ? - Pourquoi mettre en place

une telle stratégie? Quels en

sont les principes ? Les impacts ?

- Qu’est-ce que le partenariat

apport à la SN et à la CRF ? - Qu’elle est la particularité


80

de la CRf dans son approche des partenariats ?

Notre objectif dans ses partenariats est avant tout de venir en aide aux populations vulnérables.

De renforcer les acteurs locaux pour une plus grande autonomie dans la gestion des interventions

dans leur pays.

Ensuite cela nous permet de contribuer aux OMD. Nos partenariats contribue à l’étendue de nos actions et font partie de notre stratégie CRf qui elle même est discutée avec la FICR.

La Stratégie 2015 de la CRf fixe des objectifs de collaboration avec le Mouvement, ainsi que

d’identification et de mobilisation encourageant à travailler avec les autres membres du

Mouvement. Mais il est vrai que cela reste vague et peu précis sur le partenariat opérationnel à

l’international. « De toute façon sur un document stratégique de 79 pages, seulement une demi

page est consacrée à l’action internationale de la CRf, donc je te laisse imaginer le plan d’actions très aléatoire qui nous est fourni ».

Avec les SN d’Afrique Centrale, nous nous connaissons bien, notamment avec le Burundi. Ce qui

est délicat dans notre partenariat dans cette zone géographique est que l’on a très peu de visibilité quant aux financements. Le Burundi est la RCA ne font clairement pas partis des pays prioritaires

de l’APD et des bailleurs de fonds en général. En 2009, nous avons réussi à mettre un projet

multipays (Burundi, RCA, Congo) avec le soutien financier de l’AFD sur l’accès aux soins et la formation paramédicale, dans lequel nous avons intégré un résultat transversal sur le renforcement

de capacités des SN. « Clairement nous avons misé notre stratégie de sortie sur ce résultat ». Car

les SN étaient en demande et en besoins et vu le peu de visibilité à long terme que nous avions, il

fallait profiter de ces trois années de projet pour consolider ce partenariat.

Mais ce type d’exemple est assez rare à la CRf, bien qu’il y ait la volonté de multiplier ce genre de partenariat sur le renforcement organisationnel, on continue à travailler sur des partenariats précis

d’appui technique ou d’expertise dans un domaine particulier. « C’est aussi ce genre de caractéristiques qui fait notre force, nous sommes reconnus pour nos capacités dans les domaines

sanitaires, eau et assainissement ».

Notre particularité de l’approche partenariale se porte dans notre caractère à continuer les

actions de terrain. « Nous connaissons si bien l’aide humanitaire, c’est parce que nos délégués sont au contact des populations vulnérables et des communautés les plus reculées ». Certes il nous faut

désormais prendre de plus en plus en compte les changements de modes de gouvernance et de

management des SN en Afrique (et c’est là notre faiblesse) – qui sont de plus en plus

professionnelles – mais cela ne peut pas se faire sans connaître les priorités des bénéficiaires. Nous

avons tardé à comprendre l’intérêt d’inclure le renforcement des capacités des SN dans nos projets, aussi certaines n’étaient clairement pas viables, pas pérennes au départ de nos missions. Nous y sommes retourné quelques années après avec les mêmes objectifs que par le passé, c’est donc que

l’évolution ne s’était pas complètement faite d’elle même ; et en même temps l’aide humanitaire avait elle évolué dans son fonctionnement ; les ONG s’étant renforcé considérablement, elles étaient prises très au sérieux par les autorités sanitaires des divers pays d’Afrique ainsi que par les communautés notamment grâce à leur proximité de terrain. Donc si on veut que nos sociétés sœur s’insèrent dans ce mouvement et contribuent aux prises de décisions de leur pays et de leur région, elles doivent se renforcer de l’intérieur. Sans doute que l’on ne pourra pas éviter la politisation de la gouvernance des SN, mais on pourra les guider vers une réflexion et les renforcer dans leur

pouvoir de négociation et de prise de décision utile et représentative de leur population. L’objectif ultime étant de les mettre à la même table de discussion que les autorités décisionnelles de leur

pays. C’est aujourd’hui le cas du Burundi notamment.

Q.4. Quels sont les challenges

auxquels la CRf doit faire face

dans la mise en place de ces

partenariats avec les

SN d’Afrique Centrale ?

Défis,

Afrique Centrale.

- Quel est le ressenti des équipes CRf sur le terrain vis

à vis de ces partenariats ?

- Quelles sont les principales difficultés auxquelles la CRf


81

est confrontée dans ses collaborations avec les SN

d’Afrique Centrale ?

Sans hésitation : le relationnel. C’est un challenge quotidien pour nos délégués sur le terrain. Il est difficile de venir en support à une SN sœur sans s’intéresser à son organisation, l’institut et son fonctionnement. « Il faut mettre son nez un peu partout, on est vu comme un juge, un évaluateur,

bref le climat de confiance est primordial pour construire un partenariat sain ».

Le plus courant reste les problèmes de gestion des financements : la CRf montre assez facilement

sa comptabilité et les budgets alloués aux partenaires, mais ces derniers sont souvent dans une

demande de gestion directe des financements. C’est notamment le cas en RCA. Et souvent il y a une incompréhension sur les critères de choix des financements : « pourquoi telle ligne a autant de

budget que telle autre, etc. ». Notamment la question qui revient est au sujet du nombre

d’expatriés sur les missions, qui généralement coutent plus cher que d’employer un chef de projet local et qui travaillera directement dans la SN du pays hôte. Les expatriés sont également un point

discuté avec les bailleurs de fonds qui exigent d’avoir un personnel hautement qualifié pour gérer

les projets et si cela est possible dans certains pays d’Afrique de l’Ouest ou d’Asie du Sud d’employer des RH nationales, c’est moins le cas en Afrique centrale, du moins selon nos critères de recrutement et les standards des bailleurs.

Ensuite nous avons des procédures différentes, surtout en termes de logistique et

d’administration, ce qui nous vaut des conflits et de longues discussions avec nos partenaires. De plus notre définition de la participation et de l’approche participative est différente et très dépendante de notre culture. Donc tout ceci prend du temps à se mettre en place.

Q.5. A Contrario, diriez-vous qu’il

existe des clés de réussite dans

les partenariats de la CRf avec

l’Afrique Centrale ?

Critères impératifs,

Ressources,

Capacités.

- Quels peuvent être les

critères d’un partenariat

durable et efficient de la CRf avec une SN ?

- Focus sur les SN en Afrique

Centrale.

Bien entendu plus la SN une institution forte au départ, plus cela facilite le partenariat. « Mais si

elle est forte, généralement elle n’a pas besoin d’appui de la CRf ».

L’évaluation peut être un outil intéressant. Cela permet d’analyser notre démarche et de cadrer une

stratégie de retrait. Or, s’agissant des évaluations déjà menées, les délais sont souvent très courts

avant la date de clôture de projet pour que les équipes de terrain et les partenaires locaux aient pu

s’approprier les recommandations de l’évaluation et adapter les activités. Généralement on dit que si l’évaluation initiale du projet est bien menée, elle garantie une réussite des activités du projet et tient compte du soutient au partenaire qu’il faudra mener. Mais la réalité est parfois différente selon les financements et les retards pris sur les opérations. Nous avons

tendance au début du projet à idéaliser le partenaire. « Sachant que c’est vrai que nous privilégions les interventions au profits du renforcement de capacités des SN ».

Nous ne pouvons déterminer un type d’organisation locale en fonction du type d’intervention que nous souhaiterions mener puisque nous sommes dans « l’obligation » de travailler avec les SN

locales. Aussi il nous faut aider la SN sœur à se forger des compétences techniques, de

gestionnaire, de manager, bref autant de points irréalisables dans un temps court de projet (en règle

général 3 ans). Cela signifie qu’il faut prendre le temps de créer le partenariat et de le consolider

avant de mettre en place des projets. Mais comme nous sommes dépendant des financements

extérieurs, c’est quasi-irréalisable à moins de réduire le nombre de projets, le nombre de zones

d’interventions et de « miser » sur des jeunes SN qui souhaitent se développer.


82

Q.6. Quelles sont les différents

domaines sur lesquels la CRf

apporte son expertise auprès des

SN en Afrique Centrale ?

Expertise,

Renforcement de

capacités.

- Outre l’expertise technique, la CRf a t-elle d’autres

domaines d’intervention

directs auprès des SN en Afrique Centrale ?

- Le soutien s’opère toujours

d’équipe terrain CRf à partenaire local ou également

du siège CRf vers le

partenaire ?

Il y a quelques années, nous avons beaucoup échangés avec les SN sur les projets de réduction

des risques et de préparation aux catastrophes. Petit à petit la CRf a été sollicité pour des

expertises plus techniques sur la santé notamment avec les Centres de Traitement Ambulatoire

(CTA) pour personnes vivant avec le VIH. Désormais on va de plus en plus vers un appui

institutionnel de la SN sœur, de la conception et gestion de projet. Toutefois ce soutien est très dépendant des financements car cela demande plus de temps qu’une simple formation technique. De plus ce type de collaboration permet d’ouvrir à d’autres structures plus expertes dans des

domaines spécialisés.

Bien souvent notre coopération est :

- Technique,

- Expertise particulière,

- rarement financier (en tout cas pas directement, mais plutôt par l’intermédiaire d’un projet) - Renforcement institutionnel ou du développement organisationnel.

Le siège peut intervenir sur des mandats précis et bien souvent technique (RRC, Formation

paramédicale, expertise médicale en VIH, etc.) mais concernant l’appui institutionnel cela passe directement par le terrain car nos délégués ont des profils de manager de projet.

Concernant les évaluations, elles sont la plupart du temps faire par une personne du siège ou un

évaluateur extérieur à la CRf.

Q.7. Quels outils la CRf utilise pour

construire ses partenariats avec

les autres SN ?

Outils,

Capacity Building,

Partenariat.

- La CRf a t-elle développé ses

propres outils pour construire

ses partenariats avec les autres SN ?

- La CRf se réfère t-elle aux

outils développés par la FICR ?

- Ou par un autre membre du

Mouvement ? Ou par une ONG ?

L’évaluation (cf . Q5) qui nous oriente sur les aspects plus difficiles à développer donc souvent

prioritaires car il peut s’agir d’éléments faisant parti du contexte ou sur lesquels nous aurons peu d’emprise, ou encore d’éléments de construction même de la SN.

La CRf dispose de ses propres outils d’évaluation mais qui sont quelque peu obsolètes. Nous avons également des outils techniques tels que le PSSBC pour former les SN à la participation

communautaire.

Sinon la CRf utilise « la formalisation des partenariats » par notamment la rédaction et signature

d’accord cadre et de convention de partenariat qui mettent chacun des partenaires devant leurs obligations et devoirs.

« A ma connaissance il existe beaucoup d’outils d’appui technique de la FICR mais peu en terme

de développement institutionnel ». Pour cela il nous arrive de travailler avec des ONG, même de

créer des consortiums (MDM Belgique, ACF, Architectes du Monde, etc.) fin que chaque

partenaire réponde à un besoin ou un manque de la SN locale.


83

SUGGESTIONS / AUTRES

POINTS ABORDES

Aucun élément pertinent à signaler.


84

ANNEXE 5 – Grille d’entretien de groupe des chefs de

délégation Croix-Rouge française en Afrique Centrale.

Focus group n°: 1.

L’entretien de groupe vise à :

- Identifier les particularités des partenariats de la CRf en Afrique Centrale

- Connaitre le point de vue de la CRf sur le terrain

- Reconnaitre les différences entre la stratégie de partenariat émise au Siège et

l’opérationnalité en Afrique Centrale.

Info génér.

Date : 8 septembre 2011 Durée : 1H30. Lieu : Paris – Siège de

la CRf

Entretien mené par Amélie Courcaud.

Participants

Nom Sexe Age Profession

Stéphane DE RICAUD (SDR) M 37 HoD Burundi

Alexandre LINON (AL) M 36 HoD RCA

Camille VERKENS (CV) F 34 HoD Congo

Catherine BRAND O’NOBELE (CBO) F 29 Chef de projet RCA

Djéri MONBOLE (DM) M 41 Chef de projet Congo

Q.1. Quelles sont selon vous les stratégies partenariales à la CRf?

Réponse

AL : je ne savais même pas qu’il y avait des stratégies de partenariat à la CRf ! SDR : je pense qu’elles doivent être en lien avec la FICR ? Ce sont même

certainement les mêmes stratégies mais il y a sans doute une adaptation en fonction

des terrains d’intervention. CV : à ma connaissance il n’existe pas de stratégie a proprement dites pour la CRf mais il s’agit plutôt de répondre au principe fondamental soulignant l’entraide entre SN.

AL : oui effectivement je suis d’accord avec Camille, étant donné qu’aucune action ne peut être implantée par la CRf sans concertation avec la SN, le partenariat se fait

d’office. CBO : oui mais être partenaire, c’est différent d’une concertation. DM : surtout que généralement nous n’avons pas la même définition du mot partenariat avec les sociétés nationales sur le terrain.

SDR : au Burundi la CRB à de nombreux partenaires, si nous n’avions pas de document écrits il serait impossible de les mettre devant leurs responsabilités.

AL : être partenaire c’est collaborer et mettre en place des actions ensemble, pourtant peu d’entre nous pouvons dire que c’est réellement ce qui se passe sur le terrain. Il s’agit plutôt d’un partenariat de façade CV : un partenariat sur le papier.

SDR : on fait tout de même du renforcement de capacités, en plus c’est un objectif transversal de notre projet, même si c’est compliqué à mettre en place et à optimiser car il faut démarrer de très bas, il y a des choses qui se évoluent.

CBO : nous avons également les partenariats basés sur une formation technique

comme sur la formation paramédicale.

DM : sur de l’ingénierie également comme pour notre projet sur l’eau. AL : les bailleurs peuvent-ils être considérés comme un partenaire ?

CV : ça dépend des quels ! … Le CREDES nous finance et nous apporte un appui technique, l’AFD ou EuropeAid ce sont des bailleurs vers qui nous sommes redevables mais on ne construit rien ensemble.


85

CBO : le partenariat sert à améliorer notre technique, c’est également un élément déterminant de notre professionnalisation. Cela permet d’améliorer notre approche des bénéficiaires, de mieux répondre à leurs besoins.

SDR : oui mais là tu considères uniquement le côté CRf. Je trouve que la CRf

apporte plus à la SN que l’inverse, même si on est d’accord la SN nous apporte un « gage de communauté » que nous entant qu’intervenant extérieur nous n’avons pas. … Je crois que nous faisons un travail d’appui institutionnel qui n’est pas négligeable.

AL : c’est parfois un peu confus tout de même car j’ai plutôt l’impression que c’est assez nouveau à la CRf de développer de réels stratégies de partenariat.

Mots clés Définition,

Type de partenariat,

Stratégie,

Impacts.

Questions de relance - Quelle est la définition du ou des

partenariats pour la CRf? Que signifie être

partenaire ? - Est-ce qu’il y a différents types de

partenariats?

- Pourquoi mettre en place une stratégie? Quels en sont les principes ? Les impacts ?

- La stratégie doit-elle émaner du terrain ?

- Qu’est-ce que le partenariat apporte à la SN et CRf ?

Q.2. Comment définiriez – vous vos partenaires en Afrique Centrale (dans vos pays

respectifs)?

Quels sont vos liens?

Réponse

SDR : on est sur des rapports assez déséquilibrés. Car souvent la SN est en grande

attente par rapport à la CRf.

CV : oui et pourtant le pouvoir décisionnel ne vient pas de nous mais de la SN alors

qu’ils attendent souvent après nous pour intervenir, mais si on intervient trop on nous fait bien comprendre que cela ne nous regarde pas. Le plus compliqué c’est de tout même lorsqu’il s’agit d’évoquer les budgets, c’est rare que le partage soit des deux côtés.

DM : c’est vrai que la CR du Congo n’est pas très transparente dans son budget. AL : il est très difficile de travailler avec la CRCA.

CBO : la CRCA attend plutôt de nous de mettre en place les projets, comme un

exécutant et eux d’assurer la gestion, pourtant on ne les voit que très peu sur le terrain.

DM : personnellement cela fait deux ans que j’attends que la CRC vienne faire une visite sur le projet.

SDR : j’ai l’impression que c’est plus facile avec la CRB mais parce que leur leader est très charismatique, c’est un vrai communiquant et qui a du leadership sans

conteste cela facilite le travail avec les directeurs des diverses branches. Mais comme

le président est très occupé j’ai du mal à m’asseoir avec lui pour discuter stratégie. CV : je ne suis pas persuadée que de s’asseoir avec le président uniquement ce soit

cela qui fasse vivre le partenariat. Car ce sont souvent les subordonnés qui au final

auraient plus besoin de l’expertise de la CRf et ce sont eux qui vont mettre en place les actions à notre départ.

…. SDR : j’ai quand même l’impression parfois de faire de l’assistanat. Leur gestion

des projets est quasi-inexistante. Je me retrouve à rappeler des choses simples.

CBO : le projet avec la CRf est souvent vu comme une manne financière qui arrive

soudainement. Cela leur permet de faire fonctionner leur organisation un temps mais

après en l’absence de pro-activité dans la recherche de financements, ils se

retrouvent dans la même situation qu’au début du projet.

AL : on a déjà une stratégie sur chaque projet concernant le partenariat. J’ai plutôt la

sensation qu’il s’agit d’une méthode de terrain que du siège, bien que si le siège


86

puisse nous orienter et nous fournir des outils pour instaurer le partenariat ce serait

utile.

CV : étant donné que je ne vois pas souvent la gouvernance de la CRC, c’est délicat de parler de stratégie car bien que le président nous soutienne et soit en accord avec

ce que nous faisons, je négocie directement avec les chefs de départements et le

secrétaire général qui à chaque fois réfère au président pour prendre une décision.

DM : mais les stratégies 2020, 2015 et l’initiative santé ne prennent pas en compte les partenariats ?

CV : de façon indirecte car la place de l’international est limité dans ce type de document.

Mots clés Stratégie,

Liens,

Afrique centrale.

Questions de relance - Pourquoi mettre en place des partenariats

avec des SN en Afrique Centrale ? - Serait-il nécessaire de mettre en place une

stratégie particulière pour les partenariats

avec les SN en Afrique Centrale ?

Q.3. Quels sont les challenges auxquels la CRf doit faire face dans la mise en place de

ces partenariats avec les SN d’Afrique Centrale ?

Réponse

AL : on l’a déjà évoqué maintes fois : nous n’avons pas les mêmes procédures donc

le processus de négociation et de décision peut être très long. Si nous en tant que

chef de délégation à la CRf nous avons plus de liberté pour prendre une décision sur

une nouvelle orientation, ce n’est pas le cas dans bien des SN qui sont tributaire de la

gouvernance. Le contexte culturel fait que nous n’avons pas les mêmes attentes et demandes, ce qui provoque des conflits.

CBO : et tu oublies la notion de temps primordial dans un projet avec un bailleur

international et si peu réfléchi sur le terrain.

SDR : ce sont souvent les mêmes d’un pays à l’autre, mais c’est vrai que si la SN est collaborative, cela aide pour mettre en place le projet et connaître leurs besoins.

SDR : je suis quand même étonné que ma FICR ne nous sollicite pas plus pour

mettre en place une stratégie de partenariat vu l’importance du réseau. CV : ni que la stratégie de la CRf vis à vis des SN ne soit pas plus claire, car

finalement on ne la connaît même pas.

SDR : c’est vrai qu’il pourrait être intéressant pour le siège de réfléchir à un travail de capitalisation sur ce thème. On pourrait envisager un guide ou d’intégrer des outils au MOPI (Manuel des OPérations Internationales) pour les délégués qui

partent sur le terrain et qui rappellerait des éléments clés à considérer dans le

partenariat.

DM : cela voudrait dire qu’il faudrait faire ce travail pour chaque domaine des appuis techniques que la CRf mène. Cela me paraît lourd à mettre en place.

Mots clés Défis,

Contraintes.

Questions de relance - Recevez-vous un appui du Siège pour ces

questions? - Est-il nécessaire de recevoir un appui du

siège pour ces questions de partenariat?

- Quelles sont les principales difficultés

auxquelles la CRf est confrontée dans ses

collaborations avec les SN d’Afrique

Centrale ?

Q.4. Quels peuvent être les critères d’un partenariat durable et efficient de la CRf

avec une SN en Afrique Centrale ?


87

Réponse

CBO : que le partenaire soit inclus dès la conception du projet, que l’écriture et l’évaluation se fasse ensemble. DM : il faut s’écouter et se rencontrer régulièrement. SDR : il est important également de se mettre d’accord dès le départ sur les termes de collaboration pour éviter les confusions plus tard.

AL : ça semble des banalités mais personnellement je suis plus intéressé pour savoir

pourquoi nous n’arrivons pas à mettre ces points en place ? Car si nous avons tant de

difficultés avec les SN, c’est sans doute que nous ne les prenons pas assez en compte, donc je me demande pourquoi ?

CV : on met en place des ateliers de travail, des réunions pour identifier les

besoins, mais au final on n’arrive pas vraiment à mettre en place tout ce qui serait nécessaire. Je pense surtout au développement organisationnel, au renforcement

institutionnel. Car pour cela il faut du temps et des financements importants, ce que

généralement nous n’avons pas car les projets se font sur 2 à 3 ans ce qui est clairement insuffisant pour couvrir tous les domaines de compétences identifiés, et je

connais peu de bailleurs prêts à investir davantage dans le renforcement de capacités

au lieu de mettre en place des opérations en faveur direct des populations.

Mots clés Clés de réalisation d’un partenariat.

Questions de relance - Quelles sont les clés de réussite d’un

partenariat durable et efficient?

Q.5. Quelles sont les différents domaines sur lesquels la CRf apporte son expertise

auprès des SN en Afrique Centrale ?

Réponse

CBO : formation, expertise technique, gestion de projet.

DM : sur des thématiques que nous travaillons depuis des années : santé, eau,

construction, premiers secours, réduction des épidémies et catastrophes.

AL : sur des domaines que la CRf développe au national également : premiers

secours, action décentralisée.

CV : sur la recherche de financement ?

SDR : sur le développement institutionnel, le capacity building en général. Ca prend

en compte la conception et gestion de projet, le funds raising.

Mots clés Renforcement de capacités,

Renforcement institutionnel.

Questions de relance - Outre l’expertise technique, la CRf a t-elle

d’autres domaines d’intervention directs auprès des SN en Afrique Centrale ?

- Le soutien se fait –il de personne à personne

ou d’institution à institution ?

Q.6. Quels outils utilisez-vous pour construire ces partenariats avec les SN ?

Réponse

AL : bien sur il y a tous les accords cadre et convention qui sont importants pour

officialiser le partenariat.

DM : l’évaluation initiale également peut servir de méthode pour démarrer la

collaboration avec les SN.

SDR : j’ai effectivement consulté les autres SN européennes qui travaillent au

Burundi pour savoir comment elles avaient opéré pour instaurer le partenariat. Mais

il s’agit plus de méthode d’évaluation. CV : de notre côté au Congo, il y a beaucoup d’ONG donc forcément on parle entre nous des différentes stratégies de partenariat. J’en ai consulté certaines, mais en règle générale elles ne sont pas très opérationnelles.

CBO : oui c’est intéressant ce que tu dis Camille, effectivement les stratégies que

l’on a évoqué sont très théoriques, mais rien de transposable au terrain. CV : en même temps on est censés adapter les stratégies au contexte dans lequel elles

vont évoluer.


88

SDR : je ne trouve pas que l’on a tant d’outils que ça. J’ai plutôt la sensation que l’on fait avec ce que l’on peut. AL : oui mais on ne créait pas non plus d’outils donc cela veut peut être dire que l’on en a pas tant besoin que ça.

SDR : ou que l’on ne sait pas comment faire.

Mots clés Outils,

Evaluation,

Renforcement de capacités.

Questions de relance - Avez-vous vos propres outils pour construire le partenariat avec la SN?

- Utilisez-vous les outils d’une autre

organisation?

SUGGESTIONS / AUTRES POINTS ABORDES

Réponse Aucun élément supplémentaire.


89

ANNEXE 6 – Grille d’entretien de groupe des

Représentants de la Croix-Rouge du Burundi et de la

Croix-Rouge de la République Centrafricaine (RCA).

Focus group n°: 2.

L’entretien de groupe vise à :

- connaître la vision des SN au Sud sur leur partenaire à savoir la CRf

- entrevoir les solutions pour améliorer les partenariats entre les SN.

Info

génér.

Date : 11 octobre 2011 Durée : 1H15. Lieu : Bujumbura

(Burundi).

Entretien mené par Amélie Courcaud.

Particip.

Nom Sexe Age Profession

Y. M - Membre de la Croix-Rouge de la

RCA

B. M - Membre de la Croix-Rouge de la

RCA

A. M - Membre de la Croix-Rouge du

Burundi

Q.1.

Quelles sont selon vous les strategies partenariales à la CRf?

Réponse

A: la CRf vient en appui aux autres SN qui sont en difficultés dans la mise en place

de leur projet, particulièrement pour des technicités innovantes que nous n’avons pas au Burundi ou pour renforcer nos compétences en santé.

B : comme tout membre de la Fédération, la CRf doit partager son expérience pour

la mettre au service des autres SN ; cela fait parti de notre principe d’unité.

B : il s’agit surtout d’une expertise sur un domaine particulier, comme sur la mise

en place des CTA en RCA. Bien entendu le transfert de compétences doit

accompagner la formation technique.

Y : ou encore sur la gestion des centres de formation paramédicale.

A : l’appui à la gestion de projet, à la recherche de financements est également

primordial dans nos partenariats.

A : un tel partenariat nous permet de profiter de l’expertise de la CRf, ainsi que

d’un financement de projet plus important. En général la CRf peut lever des fonds

qu’une plus petite SN ne peut atteindre. B : cela nous donne aussi une meilleure visibilité. Car nous sommes dans une région

assez reculée et souvent oubliée des bailleurs et autres institutions internationales. La

CRf nous apporte un gage de bonne gestion…. En termes de retombées, cela grandit

notre réseau de contacts.

A : il est certain que l’image et la communication font parties des impacts d’un partenariat avec une organisation internationale. Et plus encore, cela permet à la CRf

de connaître mieux les communautés et de mettre en place des actions répondant de

manière plus adaptée aux besoins des populations cibles.


90

Mots clés Définition,

Type de partenariat,

Stratégie,

Impacts.

Questions de relance - Que signifie être partenaire ?

- Est-ce qu’il y a différents types de

partenariats? - Pourquoi mettre en place une stratégie?

Quels en sont les principes ? Les impacts ?

- Pourquoi mettre en place des partenariats ?Qu’est-ce que le partenariat vous apporte

?Qu’apporte t-il à votre partenaire ?

Q.2.

Comment pourriez – vous définir votre partenaire CRf ? Quels sont vos liens?

Réponse

A : bons, nous dialoguons beaucoup, nous réfléchissons ensemble aux perspectives

possibles pour continuer notre collaboration. Il y a beaucoup de SN au Burundi aussi

nous avons des réunions de groupe régulièrement pour partager l’information, je dirai que nos liens sont assez fréquents. La CRf respecte notre pouvoir décisionnel ce

qui est fort apprécié au Burundi.

B : Bien sur les liens se font le plus souvent par l’intermédiaire du chef de délégation de la CRf. Il est souvent disponible.

Y : Nous parlons ensemble à l’échelle macro mais concernant les actions de terrain,

les liens sont plus fréquents avec la chef de projet qui connaît mieux les

communautés et les problématiques de terrain.

A : c’est sans doute nécessaire de mettre en place une stratégie, cela fait partie de

notre processus de professionnalisation. De plus si on veut améliorer les conditions

de vie de nos populations, on ne peut pas le faire seul, donc les partenaires sont pour

nous une manière d’arriver notre but, aussi il est nécessaire de prendre soin de ses partenaires.

Mots clés Stratégie,

Liens.

Questions de relance - Serait-il nécessaire de mettre en place une

stratégie particulière pour les partenariats en Afrique Centrale ?

Q.3.

Quels sont les challenges auxquels vous faite face dans la mise en place de ces

partenariats avec la CRf ?

Réponse

B : le challenge premier est la compréhension de chacun. IL faut se poser des

questions au préalable avant de construire un partenariat : que veut l’autre ? que vais-

je pouvoir apprendre de notre collaboration ? Pourquoi cette collaboration est-elle

importante pour le projet et pour mon organisation ?

A : oui il faut prendre le temps de construire les choses. IL y a des phases de

négociations délicates, de conflits. « C’est comme dans un mariage », il faut savoir

faire des compromis.

B : il faut que notre partenaire nous respecte dans notre culture et veule nous aider,

pas nous changer. Quand je dis ça je pense surtout aux difficultés auxquelles nous

pouvons être confrontés par rapport à la gestion financière. Nous n’avons pas la même notion de l’argent, nous ici on connaît nos besoins et nos capacités, mais parfois les partenaires européens ne nous font pas suffisamment confiance pour nous

laisser la gestion de l’argent. Hors ici on pense que celui qui a l’argent décide. Aussi si la SN dans notre pays est le décideur, elle devra également avoir la gestion

financière.

Y : pour moi les problèmes se situent au moment de leur départ car nous devons

continuer seul et nous connaissons un manque constant de financement pour mettre

en place les actions, maintenir la structure… Généralement nous ne pouvons pas accéder aussi facilement que la CRf aux financements des bailleurs internationaux,


91

ces derniers demandent un nombre de garanties que nous ne pouvons fournir. Il est

indéniable que même si la CRf travaille au renforcement de nos capacités, il sera

toujours délicat de lever des fonds extérieurs.

Mots clés Défis,

Contraintes.

Questions de relance - Recevez-vous un appui ? De qui?

- Quelles sont les principales difficultés auxquelles vous êtes confronté dans votre

collaboration avec la CRf ?

Q.4.

Quels peuvent être les critères d’un partenariat durable et efficient avec la

CRf ?

Réponse

B : lorsque chacun respecte les fonctions de l’autre. A : la question des financements est prédominante dans la continuité des projets et

donc des partenariats.

K : lorsque la passation et le transfert des connaissances et des activités est préparé

et que nous disposons de suffisamment de temps pour mettre en place cette phase

finale du projet.

A : il faut beaucoup de temps pour construire un partenariat, car il faut que chacun

comprenne ce qu’il peut retirer de l’autre, puis que chacun s’engage dans la construction de ce partenariat et bien souvent les partenaire n’avancent pas ensemble, aussi il faut prendre le temps de se connaître.

Mots clés Clés de réalisation d’un partenariat.

Questions de relance - Quelles sont les clés de réussite d’un partenariat durable et efficient?

Q.5.

Quelles sont les différents domaines sur lesquels la CRf apporte son expertise

auprès de votre SN ?

Réponse

K : Santé, eau.

B : Recherche de financements,

A : Management,

B : Fonctionnement administratif, financier et logistique.

A : le soutien ne se met en place en fonction des personnes mais il est vrai que la

relation est importante dans la bonne continuité du partenariat.

B : la personne est importante pour le partage d’informations. Si la relation entre

individu est mauvaise, les partenaires n’auront pas tendance à vouloir aller vers l’autre pour communiquer et les partenaires ne partageront pas autant d’informations qu’il le faudrait.

Mots clés Renforcement de capacités,

Renforcement institutionnel.

Questions de relance - Outre l’expertise technique, la CRf a t-elle

d’autres domaines d’intervention directs

auprès de votre SN ? - Comment se met en place le soutien : de

personne à personne ou d’institution à

institution ?

Q.6.

Quels outils utilisez-vous pour construire ces partenariats avec la CRf ?


92

Réponse

Y : il faut bien avouer qu’il y a peu d’outils. On a toujours géré les partenariats avec

les SN entre amis parce que nous venons du même Mouvement.

B : on signe des conventions, on se réuni régulièrement pour pouvoir exposer nos

difficultés et que les partenaires réfléchissent ensemble à leur résolution.

Y : une enquête sur la participation de nos membres au fonctionnement de la CRCA

a été mis en place par la FICR il y a deux ans. Cet outil nous a permis entre autres

d’identifier des éléments sur lesquels nous pourrions solliciter nos partenaires pour

renforcer les capacités de nos RH.

A : une première évaluation conjointe avec la CRf fin 2008 a également permis à la

CR du Burundi d’identifier les problématiques en santé dans la première province du pays, ce qui nous a servi de base de travail avec la CRf pour l’écriture de projet.

Mots clés Outils,

Evaluation,

Renforcement de capacités.

Questions de relance - Avez-vous vos propres outils pour construire le partenariat avec

la CRf?

- Utilisez-vous les outils de la CRf ? D’une autre organisation?


93

ANNEXE 7 – Organigramme Direction des relations et

opérations internationales


94

TABLE DES ENCADRES

Encadré 1 - « Les 9 critères de la Qualité d’un partenariat selon Coordination SUD………22

Encadré 2 - Précisions sur la prise de décisions dans le Mouvement CR/CR………………26

Encadré 3 - sept principes fondamentaux du Mouvement CR/CR………………………….30

Encadré 4 - Objectifs des stratégies de la CRf pour l’horizon 2015………………………...46


95

TABLE DES FIGURES

Figure 1 - Schéma de l’œuf………………………………………………………………….21

Figure 2 : Carte - La présence des Sociétés Nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-

Rouge ……………………………………………………………………………………….23

Figure 3 : La FICR en appui aux sociétés nationales au Sud………………………………..34

Figure 4 : Mode de collaboration CRf / SN en Afrique centrale……………………………40

Figure 5- Contraintes et des incitations au changement vues par une organisation…………41

Figure 6 - Schéma « D’une logique de projet à une logique de structure »………………...44

Figure 7 : Contributions financières des sociétés nationales du mouvement Croix-Rouge et

Croissant – Rouge au fonctionnement du CICR…………………………………………….57

Figure 8 - Schéma « Niveaux progressifs de participation »………………………………..62


96

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

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populations occupées déportés civils et prisonniers de guerre, Paris, Editions Noêsis,

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- Véronique HAROUEL, Histoire de la Croix-Rouge, collection Que sais-je ?,

Editions Puf, 1999.

- Anne - Marie LA ROSA, Juridictions pénales internationales, la procédure et la

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- Alain MABANCKOU, « Le huitième conférencier - OMD8 le partenariat

mondial », in Delphine MOZIN, dir., Huit Nouvelles, Paris, Editions Calmann-Lévy,

2008, pp 155 – 169.

- Sarah MARTENS, « Problématique de la participation de la ‘‘société civile’’ aux

stratégies de réduction de la pauvreté au Rwanda », in S. MARYSSE et F.

REYNTJENS, dir., L'Afrique des grands lacs : Annuaire 2002-2003, Paris, Anvers,

Editions de L'Harmattan, 2003, pp. 109-131.

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- Jean-Luc BLONDEL, « Les principes fondamentaux de la Fédération internationale

des Croix-Rouge et Croissant- Rouge. », Revue internationale de la Croix-Rouge, n°

830, juin 1998, 82 pp.

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- Secrétariat technique du F3E, Lorsque les organisations de solidarité

internationale se désengagent : enjeux de l'autonomisation de projets de

développement, F3E, 2001, 59 pp.

PUBLICATIONS INTERNES, COMMUNIQUES DE PRESSE, BROCHURES,

- Croix-Rouge française, Brochure Etre partenaires - Agir ensemble, 2010.

- Croix-Rouge française, Plaquette Action Internationale – L’expertise au service des

personnes vulnérables, 2010.

- Croix-Rouge française, les partenariats bilatéraux CRf et SN, présentation faites

aux chefs de délégation pendant la réunion annuelle des missions, septembre 2011.

- Croix Rouge française, Stratégie 2015 – Synthèse, Publication interne, Paris, 2010.

- Fédération Internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge,

Bâtir des Sociétés nationales fortes : Notre effort collectif, Un cadre global,

Publication interne, Genève, 2011.


Genève : la Conférence internationale entend relancer le partenariat humanitaire,

Genève, novembre 2007.


100

- Fédération Internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, Les

partenariats sont cruciaux pour relever les défis humanitaires, Genève, mai 2007.

http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/gouvernance/nos-partenaires/

- Fédération Internationale des sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, Les

partenariats, un moteur pour les Sociétés nationales africaines, Genève, octobre

2008. http://www.ifrc.org/fr/nouvelles/communiques-de-

presse/europe/switzerland/geneva-international-conference-aims-to-boost-

humanitarian-partnerships/


Stratégie 2020, Publication Interne, Genève, 2010.


Strategic Operational Framework for Health 2011 – 2015, Publication Interne,

Genève, Avril 2011, 62pp.

ENTRETIENS INDIVIDUELS

- Roger BRACKE, Responsable liens avec les SN / Département renforcement

des capacités, Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du

Croissant-Rouge, entretien réalisé à Genève au siège de la FICR, 31 août 2011,

durée : 1h45.

- Isabelle POLISSET, Ancienne Responsable géographique de la zone Afrique et

Moyen Orient, Croix-Rouge française, Nouvelle Responsable du pôle relations

internationales – liens avec le Mouvement, entretien réalisé à Paris au siège de la

CRf, 7 septembre 2011, durée : 1H30.

ENTRETIEN DE GROUPE


101

- Stéphane DE RICAUD, Alexandre LINON, Camille VERKENS (Chefs de

Délégations CRf au Burundi, République Centrafricaine, Congo), Catherine BRAND

O’NOBELE et Djéri MONBOLE (Chef de projet RCA et Chef de projet Congo)

entretien de groupe réalisé au siège de la CRf, Paris, le 8 septembre 2011, durée :

1h30.

- M. A Membre de la Croix-Rouge du Burundi, M.Y Membre de la Croix-Rouge de

la République Centrafricaine, M. B Membre de la Croix-Rouge de la République

Centrafricaine, entretien de groupe réalisé au cours d’un Atelier Régional,

Bujumbura (Burundi), 11 octobre 2011, durée : 1h15.

REPERES INTERNET

- CFSI (Comité français de solidarité internationale)

Accès : www.cfsi.asso.fr

- CICR (Comité International de la Croix-Rouge)

Accès : www.cicr.org

- COORDINATION SUD

Accès : www.coordinationsud.org

- CROIX-ROUGE FRANCAISE

Accès : www.croix-rouge.fr

- FICR (Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge er du Croissant-

Rouge).

Accès : www.ifrc.org

- GRAD (Groupe de Réalisations et d’Animations pour le Développement)

Accès : www.grad-france.org

- GRET Professionnels du Développement Solidaire (Groupe de recherche et

d’échanges technologiques)

Accès : www.gret.org

- INTRAC (International NGO Training and Research Centre)

Accès : www.intrac.org


102

- RITIMO (Réseau d’Information et de documentation pour le développement

durable et la solidarité internationale)

Accès : www.ritimo.org

- SPHERE (projet Humanitarian Charter and Minimum Standards in Humanitarian

Response)

Accès : www.sphereproject.org


103

TABLE DES MATIERES DETAILLEE

REMERCIEMENTS………………………………………………………………..5 SYNTHESE ET MOTS CLES……………………………………………………..6 ABSTRACT AND KEY WORDS………………………………………………….7 SOMMAIRE…………………………………………………………………………8 SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………………..9

INTRODUCTION…………………………………………………………………10

I – LE RENFORCEMENT DES COLLOBARATIONS ENTRE SOCIETES

NATIONALES, COMME PRIORITE DE TRANSFORMATIONS DU

MOUVEMENT CROIX-ROUGE………………………………………………...16

1. Les préoccupations constantes des acteurs de la solidarité pour une

coopération universelle…………………………………………………………….16

1.1. L’intérêt croissant pour les partenariats…………………………………16 1.1.1. La genèse du concept de partenariat dans l’action humanitaire…………….16 1.1.2. Le partenariat, un concept évolutif………………………………………….18 1.1.3. Les différentes formes de partenariat………………………………………..19 1.1.4. L’incontournable débat : quels critères pour évaluer l’efficacité du

partenariat ?.....................................................................................................21

1.2. Le modèle partenarial du Mouvement de la Croix-Rouge et Croissant –

Rouge : des sociétés « séparées — mais inséparables »………………….23 1.2.1. La contradiction du CICR…………………………………………………...24 1.2.2. Les partenariats déséquilibrés de la FICR…………………………………..25 1.2.3. Le choix restreint du partenaire……………………………………………..27

2. Le renforcement de capacités comme moteur du développement des Sociétés

Nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge………………………30

2.1. L’immobilisme des principes fondateurs face à la vitalité des

collaborations entre les Sociétés Nationales……………………………...30 2.1.1. Principe d’universalité ou la collaboration fédératrice des sociétés

nationales……………………………………………………………………30

2.1.2. Des principes contradictoires avec les nouveaux défis de coopération au sein

du réseau Croix-Rouge……………………………………………………...31

2.2. Une stratégie de coopération orientée vers le renforcement de

capacités…………………………………………………………………….33 2.2.1. Stratégie de coopération décentralisée de la FICR………………………….33

2.2.2. Des orientations méconnues………………………………………………...35


104

II – L’INSTITUTIONNALISATION DES PARTENARIATS BILATERAUX

AU CŒUR DES PROGRAMMES : LE CARACTERE ORIGINAL DE LA

CROIX-ROUGE FRANCAISE…………………………………………………...37

1. D’une fonction d’assistance à une stratégie de collaboration………………37

1.1. L’opérationnalité des partenariats à la CRf……………………………...38

1.1.1. Une croix – rouge ancrée dans l’historique français de l’aide humanitaire…38 1.1.2. Pour un partenariat proactif : le renforcement de capacités………………..40

1.1.3. Le passage d’une approche projet à une approche structurelle……………...43

1.2 Construire des relations partenariales équilibrées et durables…………45

1.2.1. La Stratégie 2015 : une étape charnière……………………………..............45

1.2.2. Des rapports inégaux ………………………………………………………..47

1.3 Les collaborations bilatérales de la CRf…………………………………..48 1.3.1 La dichotomie développement organisationnel versus renforcement de

capacités……………………………………………………………………..48

1.3.2 Des contraintes immuables………………………………………………….49

1.3.3 Les facteurs déterminants de la collaboration bilatérale…………………….51

2. Le renforcement de capacités pour une efficacité de la collaboration……53

2.1. La complexité de collaboration…………………………………………….53 2.1.1. Les enjeux politiques compliquent la relation………………………………53

2.1.2. Les nouveaux potentiels des Sociétés Nationales au Sud…………………..56

2.2. La situation atypique de la Croix-Rouge française au sein du réseau des

Sociétés Nationales…………………………………………………………...57 2.2.1. Les contributions de la CRf au Mouvement………………………………...57

2.2.2. Les stratégies partenariales des autres Sociétés Nationales en Europe……..59


efficient……………………………………………………………………….60 2.3.1. Des conditions sinequanon pour la coopération CRf – SN…………………60

2.3.2. La non-imposition de mécanismes insurmontables…………………………61

CONCLUSION…………………………………………………………………….63

TABLE DES ANNEXES…………………………………………………………..67

Annexe 1 – Fiche synthétique sur la Croix-Rouge Française……………….68

Annexe 2 – Profil des Sociétés Nationales selon la FICR…………………..71

Annexe 3 – Grille d’entretien individuel de Roger Bracke (FICR)…………72

Annexe 4 – Grille d’entretien individuel de Isabelle Polisset (CRf)………..78


105

Annexe 5 – Grille d’entretien de groupe des chefs de délégation Croix-Rouge

française en Afrique Centrale……………………………………………….84

Annexe 6 – Grille d’entretien de groupe des Représentants de la Croix-Rouge

du Burundi et de la Croix-Rouge de la République Centrafricaine

(RCA)………………………………………………………………………..89

Annexe 7 - Organigramme Direction des relations et opérations

internationales (DROI)………………………………………………………93

TABLE DES ENCADRES………………………………………………………...94

TABLE DES FIGURES…………………………………………………………...95

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………96

TABLE DES MATIERES DETAILLEE……………………………………….103

Documents

Le modèle de collaboration de la Croix-Rouge … · Merci également aux enseignants de ce Master ; tout particulièrement à M. Ryfman pour sa disponibilité tout au long de son