Le Modèle Agent Général demain: Déclin ou Conquête...Dans le domaine de la protection et des sevices financies une p ofusion d’off es, ainsi u’une foumilièe d’intevenants

Ecole nationale d'assurances

l’EnassEcole nationale d’assurances

Le modèle Agent général demain :déclin ou conquête ?

Robert RIGO

Le Modèle Agent Général demain : Déclin ou Conquête ?

MBA 2009 – 2011 2


MBA 2009 – 2011 3

REMERCIEMENTS

L’achèvement de ce document n’aurait pas pu aboutir sans le concours des nombreuses personnes

que j’ai rencontrées à l’occasion de ce travail de recherche et de tous ceux qui m’ont accompagné et

soutenu tout au long de sa réalisation. Je souhaite donc leur faire part de mes sincères et profonds

remerciements.

Tout d’abord, à Jean René David, pour avoir accepté la responsabilité du tutorat de cette thèse. De

même je tiens à faire part de toute ma gratitude à Jacques de Peretti (Directeur Général AXA France

Particuliers/Professionnels), et à Pierre Janin (Directeur Général AXA Banque) pour leurs

contributions inestimables, ainsi qu’à toutes les autres personnalités du monde de l’assurance que

j’ai rencontrées ou interviewées.

A l’encadrement de l’ENASS, et notamment Olivier De Lagarde et Anne Ramin, toujours à l’écoute,

compréhensifs et de bon conseil. J’ajoute également le corps professoral de l’école pour la qualité de

son enseignement. François Ewald, et bien d’autres, ont su m’ouvrir les yeux, sur l’assurance que je

croyais connaitre. Cette thèse aurait eu, à coup sur, un tout autre visage sans tous ces apports.

A l’ensemble de mes collègues : Alain Robert (Agent Général AXA France), Philippe Bernardi

(Directeur Général AXA France région Ouest), Antoine Mattei (AXA, directeur des ventes et de la

distribution région Ouest), Marc Garcia (AXA, directeur des ventes région Ouest), ainsi que tous mes

collaborateurs. Tous m’ont fait part de leur compréhension et ont su faire preuve de patience à mon

égard durant cette période de labeur.

A tous mes proches et amis, et notamment mes condisciples, Anthony Pycke et Florimon Delalande

qui n’ont eu de cesse de m’encourager de m’appuyer. La bonne humeur, la générosité, et les

discussions qui agrémentent toutes nos rencontres n’ont pas été sans influence sur mes analyses et

mes propositions.

Enfin, j’adresse toutes mes affectueuses pensées à mon épouse Adriana pour m’avoir toujours

accompagné et encouragé pendant les moments difficiles, malgré ces deux années extrêmement

chargées où elle a eu à gérer en plus de mon absence, notre fils et sa première rentrée scolaire, notre

déménagement, agrémenté du changement de travail à tous les deux. Pourtant elle m’a gratifié d’un

soutien indéfectible tout au long du cursus.

J’ai également une pensée particulière pour mon père Vojtech, qui nous a quittés prématurément

durant le MBA et dont la présence me manque beaucoup.

Je dédie cette thèse à mon fils Robert, qui du haut de ses 3 ans a «activement » participé à

l’élaboration de ce travail, dont j’espère que les conclusions pourront être utiles à sa décision, si un

jour il décidait de suivre la voie de l’Assurance…

A tous encore une fois, Merci.


MBA 2009 – 2011 4


MBA 2009 – 2011 5

RESUME

Agent Général est un métier d’avenir. Ce n’est pas seulement un distributeur des opérations

d’assurances, mais un maillon essentiel de la chaîne de valeur : relais local de l’image de

l’assureur, il est aussi un manager engagé, intéressé à la qualité et à la durabilité du service

au client.

Ce positionnement stratégique est-il réellement menacé par de nouveaux canaux de relation

client ? Est-il sur la voie du déclin ou celle de la conquête ?

Nous démontrons qu’il n’en est rien, car l’entrepreneur « Agent Général » a la capacité de

s’approprier les évolutions comportementales, technologiques ou encore organisationnelles,

afin d’en faire de nouveaux gisements de valeur, pour le client, pour la compagnie

mandante, et donc pour lui-même. Nous proposerons un modèle Agent Général Réinventé.

Aujourd’hui, il ne s’agit plus pour l’Agent Général de regarder uniquement l’évolution de son

marché, il faut au contraire être une force d’innovation capable d’imposer de nouveaux

standards dans un environnement concurrentiel dont la pression s’accélère inexorablement.

Apport à la profession :

- Pour les réseaux : accepter l’urgence d’évoluer afin de continuer à être un acteur

majeur de la distribution et du développement de l’assurance. L’Agent est-il toujours

sur son Marché ? Quid de l’industrialisation des offres, Le multi-accès, Multi-canal,

Multi-distribution ? Comment sortir du conflit ouvert avec les compagnies

mandantes dans un nouveau rapport gagnant-gagnant ?

- Pour les compagnies mandantes : inciter les décideurs à faire muter leur réseau

Agents dans le respect de leur développement et réorienter résolument la stratégie

globale de distribution des produits et services financiers vers le modèle Agent

Général. Y-ont-elles intérêt ? Comment retrouver une compétitivité face aux

bancassureurs tout en réinvestissant dans le réseau d’Agents Généraux ?

Il n’existe aujourd’hui aucune société d’assurance, avec ou sans intermédiaire, qui ne puisse

dire que son modèle ne doit pas évoluer au risque de disparaître. Il s’agit ici de démontrer

que c’est le réseau des Agents Généraux qui est le plus apte à absorber toutes les nouvelles

contraintes du marché et d’en sortir vainqueur, voire renforcé.

Les travaux de recherche restitués dans la présente thèse sont étayés par la vision

stratégique des principaux dirigeants et intervenants du marché (directeurs des réseaux,

directeurs commerciaux, directeurs généraux, présidents des syndicats, représentants des

Agents Généraux, sociétés de conseil).

Parmi les principaux défis à relever, nous analyserons les axes stratégiques de

développement d’une agence générale (défis externes), ainsi que les actions défensives

nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie de développement (défis internes), en

considérant qu’il n’y a plus qu’un seul et unique marché : celui de l’ « assurbanque ».


MBA 2009 – 2011 6


MBA 2009 – 2011 7

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 3

RESUME ................................................................................................................................................... 5

SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 7

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 9

PREMIERE PARTIE : L’Agent Général sous le feu de son environnement. ........................................... 21

1.1 Connais-toi toi-même ............................................................................................................ 24

1.2 Connais tes ennemis .............................................................................................................. 38

1.3 Connais ton environnement .................................................................................................. 43

1.4 Synthèse de la première partie ............................................................................................. 54

DEUXIEME PARTIE : Modèle Agent Général : Rentier ou entrepreneur ? ........................................... 57

2.1 SWOT ..................................................................................................................................... 58

2.2 IF? Si l’Agent Général se réinvente, il devient un véritable créateur de valeur ................... 66

2.3 WHY ? L’enjeu de l’Agent Général aujourd’hui ..................................................................... 73

2.4 Synthèse de la deuxième partie ............................................................................................ 78

TROISIEME PARTIE Le modèle Agent General réinventé : La voie du succès. ..................................... 83

3.1 La Conceptualisation du marché de demain ......................................................................... 84

3.2 L’offre adaptée de demain : vers le M.A.C.S.I ....................................................................... 87

3.4 Le distributeur adapté de demain : de l’A.G. vers l’A.G.I.L.E ................................................ 93

3.4 MACSI + AGILE = Multi-distribution intégrée ........................................................................ 95

3.5 Synthèse de la troisième partie ........................................................................................... 100

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 103

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 107

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 111

ANNEXES .............................................................................................................................................. 115


MBA 2009 – 2011 8


MBA 2009 – 2011 9

INTRODUCTION

« Un Agent Général, c’est une grande compagnie là-bas et quelqu’un qui

assure ici »1

EN PREAMBULE

Dans le domaine de la protection et des services financiers une profusion d’offres, ainsi

qu’une fourmilière d’intervenants se côtoient. Depuis l’après-guerre, nous avons vu

apparaitre entre autres les mutuelles, puis la bancassurance, venus tous deux redéfinir le

concept de la distribution de l’assurance et des produits financiers en France.

Dans ce chahut quasi-permanent d’une cour d’école, il y a pourtant un réseau de

distribution d’assurance, qui est prédominant depuis des décennies, malgré des attaques

incessantes de son modèle et des prévisions les plus « catastrophiques » quant à sa survie :

celui des Agents Généraux d’assurance.

L’Agent Général, poste avancé d’une compagnie sur le territoire, avec un peu plus de 35%

de parts de marché en assurances Dommages et environ 7% du marché des Assurances de

Personnes, est un des principaux acteurs de la distribution d’assurance française, bel et bien

vivant aujourd’hui. Qu’en sera-t-il demain ?

Depuis peu on constate une accélération de l’arrivée et de la multiplication de nouveaux

acteurs aussi divers qu’innombrables sur ce marché. Citons pour exemple les « pure-

Player » de l’internet, la grande distribution, des modes alternatifs CGPI2, prescripteurs

(constructeurs automobiles, agents immobiliers, agences de voyage) ou l’arrivée récente de

la Banque Postale sur le marché non-vie, alors même que les comportements client se

transforment en profondeur et que leurs besoins évoluent. Comment L’Agent Général doit-il

se positionner face à ces nouveaux intervenants ? Menacent-ils ses positions sur le marché,

peut-il les ignorer ou au contraire faut-il en avoir peur ?

En effet, de nouveaux éléments viennent redistribuer les cartes et prodiguent « un mal de

tête » incommensurable aux compagnies et à leurs intermédiaires : le zapping, le

vieillissement de la population, les composantes sociales évoluées, la mobilité géographique,

les recompositions familiales, la précarité professionnelle, les changements ou interruptions

de carrières professionnelles, les pressions sur les tarifs, qui sont autant d’éléments

renforçant encore davantage l’impression du changement du marché du particulier. A

1 www.agea.fr: l’Agent Général en 5 points

2 Conseiller en gestion de patrimoine Indépendant


MBA 2009 – 2011 10

l’évidence, les cycles de consommation se raccourcissent. Et la question se pose encore en

termes différents si l’on s’intéresse au marché du Professionnel et de l’Entreprise.

Les stratégies de ces nouveaux canaux de distribution répondent-elles aux changements de

comportements des clients ou à l’évolution de leurs besoins ? S’agit-il de politiques tirées ou

poussées ?

Répondent-elles réellement aux attentes des assurés ou ne sont-elles pas simplement de

vaines tentatives pour diminuer les coûts et sauvegardes les marges ? Intègrent-elles

également la notion de conseil, là où le législateur s’en fait aujourd’hui un « devoir » qu’il est

obligé de leur imposer par la voie du Droit, dans un souci de protection des

consommateurs ?

Ces pratiques du droit des compagnies ne sont-elles pas juste des « disclaimers »3, ces

fameuses notes en bas de page où l’on avertit le consommateur, où l’on lui fait signer une

fiche, mais sans lui prodiguer le conseil ? L ’Agent Général a-t-il réellement conscience de la

notion de « son rôle et devoir de conseil » et de ce fait de la responsabilité qui est la sienne

face au client ?

Est-ce le moyen pour les juristes et les responsables de conformité des compagnies qui, à

travers des sauf-conduits, font certes leur travail au central, mais ne vérifient pas la

répercussion par les réseaux face au client ou agissent-ils dans un réel souci de

transparence ?

AGENT GENERAL, UN MODELE PERENNE ET PERTINENT ?

Sur quoi le modèle Agent Général repose-t-il aujourd’hui ? Nous sommes très certainement

restés dans les années 19704, où ce réseau avec celui des mutuelles n’avaient pas à faire face

à l’apparition de ces nouveaux acteurs et répondaient aux besoins d’une société qui

aujourd’hui n’est plus.

Sans céder aux prédictions de mauvais augure précitées, l’Agent Général doit donc

nécessairement s’interroger sur son devenir. Certes, nous le verrons plus loin, des

adaptations des réseaux ont été opérées, avec des stratégies différentes selon les

compagnies ces 30 dernières années. A ce titre, nous regarderons les différentes politiques

des réseaux des Compagnies d’assurance et leur adaptation aux contraintes du marché au fil

du temps. Nous aborderons également l’évolution de leur positionnement par rapport à la

concurrence.

3 « Parapluie juridique de l’assureur, moyen de se couvrir ou de se protéger face au droit et de satisfaire à

l’obligation légale » Anthony Pycke, Alturia Consulting Group 4 La création officielle du statut d’ordre public de l’Agent Général en France date du décret du 5 mars 1949 et

du 28 décembre 1950).


MBA 2009 – 2011 11

Mais en préambule, un constat éloquent doit être fait :

En 1970 il y avait 40.000 Agents Généraux en France, aujourd’hui ils ne sont plus que

13.0005. Selon Alain Robert6, porte-parole de Réussir7, la profession perdrait encore en

2010 un à deux Agents Généraux par jour, non remplacés. Cela nous indique très

clairement, alors qu’ils conservent depuis plus de trente ans 35% à 40% des parts de marché

non-vie, qu’ils se transforment intrinsèquement et au fil du temps en véritables chefs

d’entreprise, à la tête de structures de tailles de plus en plus conséquentes, avec des

responsabilités accrues, lesquelles par définition les obligent à se structurer davantage dans

un modèle de plus en plus performant pour demain. L’enjeu est de rester en course dans

cette dynamique de concentration des acteurs et de parer aux nouveaux entrants, le tout

dans ce contexte de « droit mou ».8

Ces transformations, opérées selon des stratégies différentes, en fonction des compagnies et

avec une disparité de l’analyse de la situation au fil du temps, lors des fusions-acquisitions

ou concentration des opérateurs ne sont aujourd’hui qu’une conséquence de ces politiques,

sans qu’il en ait été posé la question de la pertinence sur le long terme.

Quelle est d’ailleurs la voie la plus pertinente et existe-elle réellement ?

Un Agent exerçant seul, en association ou en sociétés de capitaux, est-ce celle de la

création de nouveaux portefeuilles ou leur regroupement ? La taille de la structure a-t-elle

une importance significative dans la réussite d’un Agent Général ? Pourrait-on envisager de

remplacer un Agent Général d’assurance par un collaborateur salarié d’une compagnie ?

LE RESEAU

Comment le Patron d’un réseau de distribution doit-il agir dans ce contexte pour piloter au

mieux son activité et pourvoir à son développement ?

Augmenter ou diminuer le nombre des Agents Généraux et/ou des points de vente ?

Croissance externe, interne ou démantèlement des réseaux ? Doit-il miser sur la proximité,

les produits ou la formation pour transformer son réseau ? Comment garder la confiance

des Agents Généraux dans sa politique ? Le Directeur d’un réseau a-t-il des alternatives ou

des compléments à son action à travers les relations entre une compagnie et un agent

« indépendant » en « face to face » ou encore entre la compagnie et le syndicat de ses

Agents ?

5 Source AGEA rapport 2009, Fédération Nationale des Syndicats des Agents Généraux d’Assurance

6 Agent Général, chargé de l’accueil des nouveaux entrants au niveau national à l’issue du CPAG (Cursus de

Professionnalisation des Agents Généraux AXA France) 7 Chambre Syndicale des Agents Généraux AXA France

8« Soft law ». Cf. Devoir de conseil : directive européenne sur intermédiation en assurance phase II


MBA 2009 – 2011 12

Sans qu’il y ait de véritable cogestion entre les compagnies et les représentants syndicaux

des Agents Généraux, les commissions paritaires, qu’elles soient générales, techniques ou

commerciales, permettent déjà de relayer les politiques d’une compagnie auprès de son

réseau. Mais le directeur des ventes d’un réseau qui souhaite appliquer sa politique sur le

terrain se heurte parfois à l’arrière garde des Agents Généraux établis. Certes il dispose de

ses inspecteurs commerciaux censés traduire cette politique sur le terrain. N’aurait-il pas

intérêt à trouver des porte-paroles des agences en réussite, qui permettraient aux agences

en perte de vitesse d’accepter d’aller dans une dynamique gagnante de la compagnie

mandante par le biais d’un autre Agent Général en établissant par exemple une cartographie

de ses Agents leaders ?

LE LIEN D’EXCLUSIVITE

C’est là tout le dilemme du statut de l’Agent Général dont la particularité est d’être exclusif

à une compagnie d’assurance mandante. En effet, l’Agent Général d’assurance est un

entrepreneur indépendant. Intermédiaire en assurance voire en opérations de Banque, il

représente et « engage » une compagnie d’assurance en sa qualité de mandataire9, à la

différence d’un courtier qui, commerçant inscrit au registre de commerce, ne représente

que son client, qui l’a dument mandaté, auprès de plusieurs compagnies d’assurances.

Dans son rapport au client, l’Agent Général, bien qu’étant également indépendant, est

intimement lié à la compagnie dans sa capacité d’action, car dépendant d’elle en termes de

fourniture de produits et services. Nous nous interrogerons sur la pertinence d’un

rapprochement avec une ou plusieurs autres compagnies d’assurance pour faire du

courtage. Il est également légitime de se demander si la sélection et le choix le plus rationnel

de sa société mandante se fait à l’entrée par rapport à un réseau et sa politique

commerciale et si cette politique est intégrée au projet de l’agent lui-même.

L’entreprise d’assurance qu’il représente lui apporte ses outils et bien sûr sa solidité

financière, mais c’est l’Agent Général qui, au quotidien, s’occupe de la relation client.

Généraliste de l’assurance, l’Agent Général est un conseiller qui est à l’écoute de ses clients

(particuliers, entreprises, commerçants, artisans, professions libérales…). Il sait identifier les

produits adéquats et les personnaliser en réponse aux besoins spécifiques de chaque client.

9 (Code des assurances – art. L.511-1)


MBA 2009 – 2011 13

LA FORME D’EXERCICE DU METIER

C’est un chef d’entreprise qui peut exercer en entreprise individuelle, en association avec

d’autres Agents Généraux d’une même entreprise d’assurance ou constituer une société de

capitaux. Professionnel libéral, il relève de la catégorie des travailleurs non-salariés.

La profession d’Agent Général est une profession réglementée. Depuis 1997, le statut est

fixé par le décret du 15 octobre 1996 et par la Convention entre AGEA (FNSAGA) et la

FFSA10du 16 avril 1996. Ils précisent que « l’Agent Général est une personne physique ou

morale exerçant une activité indépendante de distribution et de gestion de produits et de

services d’assurance en vertu d’un mandat écrit délivré par une ou plusieurs entreprises

d’assurance établies en France ».

L’Agent Général est l’un des intermédiaires autorisés par la loi à exercer une activité

d’intermédiation (article L 511-1 du Code des assurances). Il doit respecter un certain

nombre d’obligations d’information des clients et doit formaliser par écrit les raisons qui

motivent son conseil (article L520-1 du code des assurances notamment).

Outre la condition de capacité professionnelle, l’Agent Général respecte une condition

d’honorabilité et est immatriculé sur le registre de l’ORIAS11.

Par ailleurs, il a l’obligation de souscrire une assurance de responsabilité civile

professionnelle.12 Notons enfin que, les agents ayant un mandat écrit les chargeant de

l'encaissement des primes ou cotisations et éventuellement du règlement des sinistres,

n’ont pas à souscrire de garantie financière. La puissance financière de la compagnie

mandante est ici un gage de sécurité pour le client en opposition à un courtier qui ne

représente que lui-même.

L’Agent Général ne se fourvoierait-il pas à essayer de devenir courtier au risque de perdre le

bénéfice de la puissance de feu de sa compagnie mandante ? Nous verrons ce qu’en dit

Jacques de Peretti, Directeur Général d’AXA France Particuliers Professionnels, suite au

changement de la législation européenne sur l’exclusivité des relations entre les compagnies

mandantes et leurs intermédiaires.

10

Fédération Française des Sociétés d’Assurance 11

Organisme pour le Registre des Intermédiaires en Assurance chargé de la tenue du registre de tous les

intermédiaires en assurance en France.

12

CGPA, le 23 décembre 1930 : Création de La Caisse Mutuelle de Garantie des Agents Généraux d’Assurances.


MBA 2009 – 2011 14

LA RELATION CLIENT

Nous nous interrogerons sur l’importance de la proximité de l’Agent avec son client : sur le

terrain au quotidien, son point de vente et sa vitrine sont non seulement un reflet de la

stratégie d’une compagnie, mais aussi l’image qu’il souhaite renvoyer à ses clients.

« L’Agent Général c’est un Homme et des mètres carrés »13. Que de millions de dépensés par

les compagnies pour bâtir et unifier cette image, pas toujours bien relayée sur le terrain par

les mandataires indépendants.

Le point de vente a-t-il toujours un rôle stratégique ou sera-t-il relégué par l’internet à la

simple expression d’un bureau de travail. Le point de vente virtuel supplantera-t-il l’agence

physique? Les exemples récents d’ING Direct ou de Boursorama nous apporteront

certainement des éléments de réponse.

L’Agent est-il alors une force de fidélisation plutôt que de conquête? ? Si tel est le cas,

est-il condamné à exceller en matière de relation client, au détriment du développement

de son activité, et au risque de voir son portefeuille s’éroder avec le temps ?

N’est-ce pas également sa limite à faire du développement de son activité son objectif

principal ?

QUELQUES CHIFFRES

Il convient d’abord de distinguer « Les entités juridiques des Agences Générales » au sens

de L’AGEA, elles sont au nombre de 11.999 à fin 2009

« Les agents généraux d’assurance sont au nombre de 12 750, en France métropolitaine, soit

un Agent Général pour 4 900 habitants. Installés en zones rurale, semi-urbaine et urbaine, ils

emploient plus de 34 000 collaborateurs. Avec 15 300 points de vente, les agences générales

d’assurance offrent un service de proximité au plus près des assurés. En 2009, les agents

généraux ont réalisé un chiffre d’affaires de 26,6 milliards d’euros et reversés plus de 10

milliards d’euros à leurs clients sinistrés ».14

Chiffre d’affaires moyen (fin 2009) : 241.157 € de commissions avec un taux de frais

généraux moyen de 65%.

1,2 point de vente par Agent Général.

13

Pierre Florin sur la définition du métier de l’Agent Général 14

Philippe de Robert, Président d’AGEA


MBA 2009 – 2011 15

Nous pouvons également ajouter l’âge médian de l’Agent Général qui est de 49,8

ans. A ce sujet on peut s’interroger sur l’idée selon laquelle l’on transforme un métier

de la même manière auprès de sexagénaires, celui de quadra ou des jeunes entrants

dans la profession.

34.000 collaborateurs d’agence soit 2,7 salariés par Agent Général.

35% de parts de marché en assurances de dommages et 7% en assurances de personnes15.

(Chiffres 2009 – Rapport d’activité de la FFSA)

LA SINGULARITE DU MODELE

L’Agent Général doit réunir des qualités structurantes qui lui apportent un positionnement

différenciant des autres canaux de distribution

- Le profil d’un entrepreneur.

- L’âme d’un indépendant (profession libérale).

- Le goût des contacts humains.

- Le sens de l’écoute et d’analyse + Le sens de la réactivité aiguisé = Le sens du service

au client qui est très important voir fondamental pour la profession

- Le sens de l’organisation.

Sans oublier le sens des responsabilités, car en effet, L’Agent Général engage la compagnie

et conserve de ce fait une part très significative dans la sélection des risques. A ce titre il

15

Chiffres 2009 – Rapport d’activité de la FFSA


MBA 2009 – 2011 16

convient de se demander s’il faut continuer à parler de simples distributeurs d’assurance

dans la mesure où les Agents Généraux contribuent à cette sélection du risque, car ils y ont

un réel intérêt et sont d’ailleurs les seuls, par opposition aux courtiers, mandataires, salaries

des banques ou des réseaux d’assurance, à devoir composer avec les résultats techniques

des portefeuilles dont ils ont la gestion. Nous verrons plus loin pourquoi.

L’Agent Général doit-il développer ces qualités du fait de son Statut, du fait des

attentes de ses Clients, du fait de ses relations avec la Compagnie mandante ou afin

de garantir un positionnement différenciant avec les autres distributeurs ?

Qu’est-ce qu’un agent apporte à un client, à une compagnie ou à sa propre structure ?

Quelle est sa capacité à créer de la valeur pour la compagnie et pour le client sans

déséquilibrer le rapport des forces dans lequel les trois parties doivent trouver un intérêt

commun ?

LE(S) MARCHE(S) DE PREDILECTION

Avant de répondre à cette question , il convient de se demander quels sont aujourd’hui les

principaux intervenants de la distribution de l’assurance sur le marché du particulier en

France et qui en sont désormais les principaux animateurs : et là un argument ressassé

depuis des décennies tombe ; celui qui consiste à dire que le marché (et non le métier) de

l’assurance est une affaire de spécialistes, alors qu’en même temps la CNP ou le Crédit

Agricole se placent en tête du peloton respectivement à la 1ére et la 3eme place en chiffre

d’affaire France en 2008. Même si AXA reprend la main en 2010, il s’agit ici exclusivement

d’une distribution par des réseaux bancaires.

Alors, existe-t-il encore deux marché distincts pour le particulier en France, celui de la

banque et de l’assurance ou est-il légitime de ne plus parler que d’un seul marché de la

protection et services financiers, celui de la banque-assurance ou de « l’Assurbanque » ?

L’Agent Général peut-il se positionner légitimement sur ce marché ? (il convient de rappeler

que la part de marché des AG ne représente que 7% du marché français en VIE, contre 35%

en non-Vie.)

A-t-il les moyens de s’approprier cette démarche globale et industrialisée pour le

particulier ? Peut-il être légitime ? Les compagnies d’assurances ont-elles les moyens

nécessaires pour les aider à réussir dans cette voie ? Y ont-elles un intérêt ?


MBA 2009 – 2011 17

SAVOIR TIRER LES LECONS DE LA STRATEGIE DES LEADEUR DU MARCHE16

En 2008, les opérations de fusion et d’acquisition se sont poursuivies, concernant toujours

les sociétés de taille moyenne ou petite. Des sociétés se sont également rapprochées pour

mettre des moyens en commun. Cela étant, en France, la concentration dans l’assurance,

inférieure à celle de la plupart des autres secteurs d’activité, est comparable à la moyenne

européenne du secteur de l’assurance : les cinq premiers groupes représentent près de 50 %

du marché français, les dix premiers 76 %. Elle est légèrement plus marquée en assurance

vie qu’en assurances de dommages. L’effet de taille est donc primordial :

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION

La France se caractérise par la variété de ses réseaux de distribution : agents généraux et

courtiers d’assurances, réseaux salariés, bureaux des sociétés sans intermédiaires, réseaux

de bancassurance…

La vente directe (publipostage, vente par téléphone, par Internet…) et les autres modes de

distribution (par de grands distributeurs, des constructeurs automobile…) se développent

également.

En France, Agents Généraux et bureaux de sociétés sans intermédiaires dominent la vente

des assurances de dommages, suivis des courtiers, davantage spécialisés dans les assurances

des entreprises et des marchés de niche.

16

Extrait du rapport annuel 2008 FFSA


MBA 2009 – 2011 18

Alors qu’aujourd’hui les réseaux de bancassurance captent l’essentiel du marché vie et qu’en

20 ans ils ont conquis plus de 10% du marché Dommage en France, souvent au détriment

des Agents Généraux, quelle doit être leur positionnement et quels ajustements doivent-ils

opérer pour que l’évolution du marché de demain inverse cette tendance ?

En matière d’analyse prospective, les deux points clés sont :

- la définition du rapport optimal à la compagnie et au client

- la réponse au comportement ou aux besoins des clients

Internet ou agence ? Conseil et multi-détention ou vente en « one-shot » ? Peuvent-ils

regarder les méthodes d’acquisition du marché de la banque-assurance comme les leurs ?

Faut-il s’en inspirer ?

LE CONSTAT

Voici la définition du Métier de l’Agent Général par l’AGEA en 5 points, nous allons nous

interroger sur la pertinence de ces définitions dans le temps :

- «UN NUMÉRO DE TÉLÉPHONE SUR LEQUEL METTRE UN NOM ET UN VISAGE »

Parce que l’anonymat n’est pas la meilleure façon de travailler, les Agents Généraux d’assurance et leurs collaborateurs sont toujours les interlocuteurs de leurs clients : ils les connaissent et répondent ainsi plus précisément à leurs problèmes. - «UN PROFESSIONNEL QUI CONNAÎT BIEN SES CLIENTS » Une relation plus humaine, telle est la vocation des agents généraux d’assurance. Seule cette relation très personnalisée permet d’offrir des réponses adaptées. - « UN AGENT GÉNÉRAL D’ASSURANCE N’EMPÊCHE PAS LES ACCIDENTS, IL ÉVITE JUSTE D’ÊTRE MAL ASSURÉ ». Être bien assuré, c’est avoir un professionnel à ses côtés, toujours disponible pour guider, pour estimer les risques potentiels dans la vie privée ou l’activité professionnelle.


MBA 2009 – 2011 19

- « LA CONFIANCE EST DURE À GAGNER ET FACILE À PERDRE ET ÇA, UN AGENT GÉNÉRAL D’ASSURANCE LE SAIT BIEN » Ne pas décevoir, telle est la devise des agents généraux d’assurance. Un credo qui force au professionnalisme, à la réactivité et qui nécessite le sens de l’anticipation. - « UN AGENT GÉNÉRAL D’ASSURANCE, C’EST UNE GRANDE COMPAGNIE LÀ-BAS ET QUELQU’UN QUI ASSURE ICI » Grâce au mandat qu’il a avec sa compagnie, l’Agent Général d’assurance est en mesure de proposer une gamme complète de produits et services adaptés. La compagnie qu’il représente lui apporte sa logistique et sa puissance financière, mais c’est l’Agent Général d’assurance qui, au quotidien, s’occupe de ses clients. Au delà de cette description de place, que tout le monde connait, il s’agit en réalité de se

situer face à ses anciens et nouveaux concurrents. Est-ce que cela suffira-t-il pour gagner la

bataille ?

Afin de traiter les différents volets de la problématique, et proposer une vision réinventée du modèle Agent Général, la présente thèse sera structurée selon les trois axes d’analyse stratégique suivants :

- QUOI ? La première partie traitera des fondements du métier d’Agent Général

- POURQUOI ? La deuxième partie traitera des raisons de la nécessaire évolution du métier

- COMMENT ? La dernière partie proposera un modèle innovant pour optimiser ce mode de distribution


MBA 2009 – 2011 20


MBA 2009 – 2011 21

PREMIERE PARTIE :

L’Agent Général sous le feu de son environnement.


MBA 2009 – 2011 22

AVANT-PROPOS

« Qui connait l’autre et se connait, en cent combat ne sera point défait »17, nous dit Sun Tzu,

et de préciser que « l’analyse stratégique comprend : les superficies les quantités, les

effectifs, la balance des forces et la supériorité. »18

Autrement dit, avant tout combat, il est indispensable d’analyser et de comprendre sa

propre situation dans un environnement spatial et temporel unique. Ceci s’applique bien

entendu aux acteurs commerciaux soumis à la concurrence, alors même que

l’environnement économique et social est en perpétuelle évolution voire mutation.

Ainsi, avant toute décision d’action stratégique, il est absolument nécessaire de dresser la

carte d’état major de l’Agent Général d’aujourd’hui. Il s’agit, en effet, de répertorier

l’ensemble des acteurs qui exercent une influence sur le marché des Agents Généraux

aujourd’hui, de déterminer les forces de changement, de positionner l’Agent Général tel

qu’il est réellement aujourd’hui dans ce cadre ainsi fixé.

Pour cela, la matrice de Porter19 semble tout à fait adéquate à cette analyse stratégique.

Nous utiliserons donc cet outil, en l’adaptant aux spécificités de la distribution d’assurance

française, pour dresser cette carte d’état major, en faisant ressortir les « 5 facteurs + 1 » qui

constituent la position et l’environnement de l’Agent Général :

A : Les nouveaux entrants sur le marché, déjà évoqués en introduction, tels la distribution directe et les canaux alternatifs (grande distribution, concessionnaires auto, etc.) qui bousculent l’ordre l’établi.

B : Les clients, l’évolution de leurs comportements et de leurs besoins face auxquels l’offre est parfois inadaptée.

C : Les services complémentaires et de substitution : les comparateurs, l’entraide, l’auto-assurance, qui sont autant d’outils et de phénomènes dont l’influence est difficile à évaluer.

D : Les compagnies, leurs pouvoirs et leur influence déterminants sur l’exercice de la profession, alors même que l’A.G. est dépendant de son lien exclusif.

E : Les contraintes légales, et leurs évolutions notamment à travers les nouvelles directives européennes.

F : La concurrence, très forte en France, et caractérisée par une multitude d’acteurs de natures très différentes (AG, Courtiers, Banques, Réseaux salariés, Mutuelles etc.)

Cette première partie sera donc consacrée au détail, et à la justification des cette matrice

ainsi dessinée.

17

Sun Tzu, l’art de la guerre 18

Sun Tzu, l’art de la guerre 19

Mickael Porter, competitive strategy

L’environnement de la distribution de l’assurance en France, à travers la matrice de Porter :

E

Contraintes légales

(directives européennes, droit

mou…)

A

Nouveaux entrants

(distribution directe, canaux

distribution alternatifs…)

C

Services de Substitution / complémentaires

(entraide, comparateurs, auto-assurance…)

B

Clients

(nouveaux comportements,

nouveaux besoins…)

D

Compagnies

(multicanal, réduction des

coûts…)

F

Concurrence

(AG, courtiers,

banques

mutuelles…)

MBA 2009 – 2011 24

1.1 Connais-toi toi-même

1.1.1. Fondements et historique

Qu’est qu’un Agent Général d’assurance ? En pratique, il s’agit d’hommes ou de femmes

exerçants un métier de prestation de service sous une forme libérale. Au même titre qu’un

médecin, notaire ou avocat, ils organisent librement leur activité en terme d’horaires, de

choix de structures ou d’implantation géographique, dans le respect de la réglementation en

vigueur et de leur zone de chalandise, à la différence près, qu’ils sont nommés par une

compagnie d’assurance dont ils représentent les intérêts auprès d’une clientèle

extrêmement variée, avec parfois des spécialisations et des compétences les plus pointues

dans les domaines de l’assurance, de la distribution des produits et des services financiers.

La société d’assurance les rémunère en échange sous forme de commissions.

L'AGENT GENERAL : DEFINITION JURIDIQUE

L'Agent Général d'assurance est une personne physique qui représente une ou plusieurs

sociétés d'assurance en vertu d'un traité de nomination. De nos jours le lien d’exclusivité à

une seule société mandate prévaut dans l’ensemble du réseau français. L'Agent Général

d'assurance est un mandataire et exerce une profession indépendante, régie par un statut

d'ordre public (décret du 5 mars 1949 et du 28 décembre 1950).

Les agents généraux peuvent exercer leur activité dans le cadre de sociétés en

participation20 :

- En association de fait (exploitation commune d’un portefeuille client dont chaque partie

détient un pourcentage précis), à l’image d’une société de capitaux, mais en conservant le

statut d’Agent Général indépendant pour chaque associé, le résultat de l’exploitation étant

alors partagé entre chaque associé en fonction du montant des parts détenues.

- En association de moyens, forme aujourd’hui délaissé, ou chaque agent est responsable de

sa clientèle tant en production qu’en gestion et où seuls les moyens à mettre en œuvre pour

l’exploitation sont mis en commun. Pour exemple, ils peuvent partager leurs locaux ou un

collaborateur d’agence, mais ne partageront pas leur chiffre d’affaires, ni leurs frais

professionnels, qui restent par définition propre à chaque Agent.

20

La forme la plus commune de l’association de deux ou plusieurs Agents Généraux est aujourd’hui la SPEC ou Société en participation d’exercice conjoint


MBA 2009 – 2011 25

- Les Agents nommés à partir de janvier 1997 sont soumis à la convention signée avec la

FFSA en avril 1996. Ils pourront constituer des sociétés commerciales21, le plus

communément en SARL (plusieurs Agents Généraux)22, voir EURL (un seul Agent Général)23

Nous avons souhaité faire une comparaison de l’évolution dans le temps des problématiques

du métier de l’Agent Général en France, sur une période à vue d’Homme, en reprenant à

chaque fois les principales caractéristiques de la profession, dans le but vérifier les

adaptations opérés en fonction des problématiques du moment. Nous en reparlerons plus

loin, mais l’année n’est pas choisie au hasard ; c’est en effet l’année où il y a 15 ans, en avril

1996, sera signé un nouveau protocole d’accord, encadrant les conditions de l’exercice de

l’Agent Général, entre les représentants des Agents Généraux d’assurance, à l’époque la

FNSAGA24 et la Fédération Française de l’assurance FFSA.

Voici donc le constat de la situation du métier en 199625 :

« Les Agents Généraux d'assurance constituent un corps social de 51 000 personnes environ

et exercent un rôle fondamental dans la distribution des produits d'assurance avec 22 % des

affaires directes en France ». L’évolution sur ces points n’est pas alarmante, même si les

chiffres baissent, pour atteindre de nos jours une population de 48 000 avec cependant un

nombre d’Agents Généraux en forte baisse, au profit de collaborateurs d’agences salariés et

une part des affaires directes réalisées ramenée à 18%. »

« Les Agents Généraux d'assurance occupent une part prépondérante dans la distribution des

assurances de dommages (40 % ) et réalisent aujourd'hui 12 % du marché de l'assurance vie,

domaine où ils sont en concurrence directe avec les guichets d'établissements financiers, de

La Poste ou du Trésor qui distribuent aujourd'hui des produits d'épargne financière dans le

cadre de l'enveloppe fiscale de l'assurance vie ». C’est toujours le cas aujourd’hui avec un

tassement sur le marché vie à 7% et de 35% en dommage. »

« Concentrations des entreprises d'assurance, concurrence avec d'autres modes de

distribution - banques, mutuelles sans intermédiaires, caisses de retraite, Poste - accords de

bancassurance, expériences de vente directe conduisent la profession à renforcer ses atouts

et à mettre en œuvre l'ensemble des moyens nécessaires à l'amélioration de la compétitivité

des agences. »

La profession se trouve aujourd'hui26 confrontée à plusieurs défis :

- la conclusion d'accords innovants avec les entreprises d'assurance qui contribueront au

succès des réseaux d'agents généraux sur les marchés en croissance,

21

Source www.proz.com 22

Société à Responsabilité Limitée 23

Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité limitée 24

Ancien nom d’AGEA, Fédération nationale des syndicats des Agent Généraux 25

Source : « LA PLACE DES AGENTS GENERAUX SUR LE MARCHE DE L'ASSURANCE » http://www.evariste.org/regions/R74/ccilim/v9.html 26

en 1996


MBA 2009 – 2011 26

- le développement de l'activité des Agents sur le marché le plus concurrentiel d'Europe,

- la constante amélioration de la qualité de service apportée au client,

- la croissance de l'assurance vie et des assurances de personnes qui passe par un

positionnement différent des Agents Généraux.

Ces enjeux ont conduit la FNSAGA, (Fédération patronale qui représente l'ensemble des

Agents Généraux d'assurance français), et les représentants de la FFSA (Fédération française

des sociétés d'assurances), à ratifier, en avril 1996, la modernisation du cadre d'exercice de

la profession d'Agent Général d'assurance».

L'AGENT GENERAL : DEFINITION ECONOMIQUE

« L'Agent Général est un intermédiaire entre la(les) société(s) d'assurance qu'il représente et

les assurés. Conseiller, il aide ses clients à clarifier leurs besoins de protection et leur

propose les réponses les mieux adaptées. Commercial, l'Agent Général prospecte de

nouveaux marchés et organise le suivi de ses clients. Il gère leurs contrats. En cas de sinistre,

il assure le service "après-vente" jusqu'au versement des indemnités.

L'Agent Général est à la tête de sa propre entreprise, insérée dans le tissu économique local.

Il tisse les liens avec ses clients sur la base d’une confiance réciproque, d’une proximité et

d’une relation durable, parfois longue de plus de 20 ans.

LE PROFIL DE L'AGENT GENERAL

Les années 1990 représentent une phase de transition pour les agents généraux d'assurance,

dont la profession s'est profondément modernisée.

Le recrutement :

La profession se tourne de plus en plus vers des hommes et des femmes issus de l'industrie,

de la banque ou du commerce.

Ainsi au cours des derniers stages d'information organisés par la FNSAGA et destinés aux

candidats à la profession d'Agent Général d'assurance en 1996 :

25 % des candidats étaient issus de la banque ou d'établissements financiers 55 %

d'entreprises commerciales ou industrielles 15 % seulement provenaient de l'assurance.


MBA 2009 – 2011 27

Le chiffre d'affaires des agences :

La moyenne de commissionnement, en constante élévation, est égale à 817 000 F en 1995.27

Evolution de la moyenne du chiffre d'affaires des agences depuis 10 ans :

1985 453 000 F.

1990 630 000 F.

1995 817 000 F.

L'augmentation du commissionnement moyen de la profession s'explique par :

- L'adaptation constante aux évolutions des marchés et la mise en place de stratégies locales

de développement,

- La transformation géographique des réseaux (rattachement des petites agences à des

entités plus importantes, croissance externe des agences, disparition des mandats d'agents

généraux qui exerçaient cette profession de manière accessoire, comme les agents

immobiliers, les huissiers et les syndics d'immeubles),

- La mise en œuvre d'actions de formations qui renforcent le professionnalisme des agents

généraux et de leurs collaborateurs (plan national de formation des salariés d'agence),

- L'augmentation des tarifs des produits d'assurance liée à des facteurs techniques.

L'organisation des agences :

L'augmentation de la taille moyenne des agences a pour effet de contribuer à améliorer

constamment la qualité du service des agents généraux par une meilleure organisation de

l'agence : suivi du client, connaissance des produits, disponibilité.

Elle doit permettre également aux agents généraux traditionnellement bien implantés dans

l'assurance de dommages de se développer dans l'assurance vie en s'associant ou en

recrutant un collaborateur spécialisé dans ce domaine.

La répartition des clients :

Les particuliers restent la cible principale des agents généraux (3/4 de l'encaissement des

agences en moyenne).

27

Données 1996 (1€ = 6,55957 F)


MBA 2009 – 2011 28

LES CHIFFRES

Les agents généraux forment un corps social de 51 200 personnes :

Agents Généraux 17 427 (FFSA)

Collaborateurs salariés 25 000 (estimation)

Conjoints collaborateurs 6 000 (estimation)

Sous-agents 3 000 (estimation)

Nombre d'agences = 16 000 (dont 1 060 agences en association)

Les commissions moyennes d'agences en 1995 s'élèvent à 817 000 F, en augmentation de

4,1 % par rapport à 1994.

Le profil des agents généraux : rajeunissement de la profession

Age Ancienneté dans la profession

< 36 ans = 12 % < 5 ans = 25 %

36 à 45 ans = 32 % 5 à 10 ans = 20 %

46 à 55 ans = 39 % 10 à 19 ans = 29 %

> 55 ans = 17 % > 19 ans = 26 %

Origine des portefeuilles :

Création = 17 % Reprise = 83 %

Le nombre annuel de créations d'agences est aujourd'hui marginal.

Tendance à la féminisation de la profession, 10 % des agents sont des femmes.

LE POIDS DE L'AGENT GENERAL SUR LE MARCHE

Parts de marché des agents généraux :


MBA 2009 – 2011 29

40 % du marché de l'assurance de dommages

12 % du marché de l'assurance vie et capitalisation

Le constat

Les agents généraux demeurent le mode de distribution le plus important dans ce secteur,

avec la stagnation de la vente directe, malgré les investissements énormes qui ont été

consacrés par les compagnies et l’augmentation de 1 % de la vente aux guichets.

Le marché de l'assurance vie est fortement marqué depuis une dizaine d'années par les

produits d'épargne.

Sur ce marché, principalement fiscal, les établissements bancaires ont naturellement pris

une part privilégiée compte tenu de leur préexistence sur le marché en placements et de

leur meilleure connaissance du patrimoine de leur clientèle.

Dans les années à venir, ce marché devrait se transformer au profit des véritables assurances

de personnes (santé, prévoyance, retraite, dépendance), domaine dans lequel les agents

généraux devront impérativement savoir tirer profit de leurs relations commerciales avec un

nombre très important de consommateurs potentiels de ces produits.

Les dix principaux réseaux d'agents généraux d'assurances

Année 1990 1995

AXA 2 840 3 160

UAP 1 759 1 330

AGF 1 362 1 080


MBA 2009 – 2011 30

Les dix principaux réseaux d'agents généraux d'assurances suite

Année 1990 1995

GAN 1 342 1 160

Mutuelle du Mans assurances 1 210 925

Commercial Union/Abeille 833 970

Groupe Allianz 803 850

Athena/PFA 712 840

Groupe Azur 567 770

General/Concorde 534 600

Les dix premiers réseaux regroupent 3/4 des agences générales.

En 1995, les agents mandataires de ces dix groupes ont perçu 84 % de l'ensemble des

commissions d'agences.

LES NOUVELLES ATTENTES DES CONSOMMATEURS

La tâche des consommateurs est difficile !

L'offre est pléthorique et de plus en plus complexe. Ils vont devoir arbitrer.

Ils veulent être :

- Ecoutés

- Respectés

- Reconnus

- Conseillés

- Accompagnés

Et, tout cela... pour le moins cher possible et sans être obligés de dire merci !

Mais nous ne devons jamais oublier... Qu'ils auront toujours raison et que, sans eux, il n'y a

plus d'Agents Généraux, ni d'entreprises mandantes


MBA 2009 – 2011 31

LA CONCURRENCE

Elle est sévère,

Elle n'est pas toujours loyale

Elle a compris qu'il y avait de l'argent à gagner tout en occupant ses troupes

Elle ne sait pas vraiment s'y prendre

Elle n'est pas très compétente

Mais... elle est moins chère !

LA TECHNOLOGIE

Nous n'y couperons pas !

Elle représente une chance

C'est un moyen et non une fin

Elle est toujours tournée vers l'avenir

Elle doit avant tout être au service du client

Elle doit être source d'efficacité et de rentabilité

LES ENTREPRISES MANDANTES

Elles se regroupent

Elles n'ont pas le choix

Elles doivent faire de l'assurance

Elles recommencent (tout doucement) à croire en nous

Elles n'ont pas de "clients"

Elles manquent souvent de "vision"

LES ATOUTS DES AGENTS GENERAUX

Ils sont là ... et encore bien là !

Ils assurent 50 % des Français

Ils ont une bonne image (individuelle)

Ils sont indépendants

Ils sont partout

Ils ne coûtent pas si cher

Ils sont rentables mais ....

Ils sont encore trop souvent mal recrutés

Ils sont trop petits

Ils ne s'intéressent pas aux assurances de personnes

Ils ne se forment pas

Ils ont des "secrétaires"

Ils ne sont pas assez "chefs d'entreprise"

Ils n'ont pas une technologie moderne


MBA 2009 – 2011 32

LES SOLUTIONS EXISTENT

L'approche des risques de masse en termes de commercialisation et de gestion

La compétence accrue

La présence sur le marché des assurances de personnes

L'intelligence économique mandants/mandataires

La recherche constante, transparente et partagée de la compétitivité, de la productivité et de la rentabilité

LES MOYENS

L'imagination

La confiance

L'emploi

La formation

La technologie

1.1.2. Les réseaux d’aujourd’hui

Le constat est sans appel, la problématique de l’époque demeure d’actualité en 2011, or en

résumant les principales caractéristiques des évolutions en 15 ans, on s’aperçoit que la

situation n’a fait qu’empirer, que les chiffres et les principaux indicateurs se sont dégradés

et que les concurrents, identifiés et ciblés déjà à l’époque, n’ont finalement fait que

prospérer au détriment du réseau des agents généraux.

L’Agent Général d’Assurances est l’intermédiaire indispensable entre une société

d’Assurances, qu’il représente et la clientèle, mais…

Le but de notre document n’étant pas de dresser un état des lieux exhaustif ou une étude

différencié et comparative des différents réseaux d’Agents Généraux de l’ensemble des

compagnies d’assurances en France, nous allons nous focaliser sur les principaux acteurs et

analyser leur évolution.


MBA 2009 – 2011 33

LES PRINCIPAUX RESEAUX DES AGENTS GENERAUX EN FRANCE

AXA France :28

3630 Agents Généraux commercialisent l’ensemble des offres au sein d’agences à l’image

d’AXA plus 770 agents généraux AXA Prévoyance et Patrimoine, à la tête de leur propre

société, sont spécialisés dans les assurances de personnes : épargne, prévoyance et retraite.

C’est de loin le premier réseau en France et l’un des rares à progresser tant au niveau du

nombre de ses Agents qu’en chiffre d’affaire vie et non vie. Mutualiste à l’origine29, Il est issu

de la fusion de nombreuses sociétés d’assurances, entre autres les AGP30, le groupe Drouot,

l’UAP ou plus récemment la NSA31. AXA encourage les créations de portefeuille ou le

développement de points de ventes secondaires.

ALLIANZ :32

Deuxième réseau en France avec 2 700 points de vente, le réseau des Agents Généraux

Allianz est présent sur tout le territoire et compte plus de 3 millions de clients. Assureur

Allemand, son réseau est présent en France surtout à travers les AGF. En 2007, le rachat des

actions des minoritaires par Allianz, change les données et les AGF deviennent une filiale

d'Allianz, ayant pour la première fois en Europe un statut de SE, "Société Européenne". En

2009, la marque commerciale AGF disparaît au profit d'Allianz France.33

GENERALI France

2200 Agent Généraux dans un des réseaux les plus traditionnel en France, issu du

regroupement de Concorde, GPA et Proxima (ex AGF) et de Zurich France qui a jusqu’à

récemment poursuivi une politique de fusion de ces agences de taille modeste. Il possède un

modèle d’environs 300 Agents Généraux dit de « plein exercice », aux pouvoirs et

délégations de souscription et de règlement très large, en échange d’excellents résultats

techniques et commerciaux.

MMA34

Groupe d’assurance mutuelle, qui se dit volontiers « multi spécialiste ». Il compte 1 500

agents généraux dont l’ex réseau Azur en proie à des difficultés, absorbé en 2007. MMA est

le 3ème réseau d’agents généraux en biens et responsabilités avec plus de 3 millions de

clients.

28

www.axa.fr 29

Les Anciennes Mutuelles, puis Mutuelles Unies 30

Assurances Générales de Paris 31

National Suisse Assurances 32

www.allianz.fr 33

http://fr.wikipedia.org/wiki/Assurances_générales_de_France 34

www.mma.fr


MBA 2009 – 2011 34

Citons enfin quelques réseaux plus petits comme le Gan (aujourd’hui sous le giron de

Groupama) avec environ 1000 Agents, AVIVA avec 870 Agents Généraux ou encore Suisse

Life, Thélem (l’Orléanaise, MRA, CGA, et Mutuelles de Seine et Marne), les MGA – Monceaux

Assurances, le conservateur, et les Mutuelles de Poitiers.

Ce que l’on constate sur la période des 30 dernières années, c’est que les réseaux des Agents

Généraux d’assurance n’ont eu de cesse de se concentrer, de chercher une taille critique ou

encore une présence nationale.

Certes, il s’agit de réseaux qui « coûtent cher » aux compagnies, mais malgré quelques

vaines tentatives de remplacer ces Agents Généraux par des salariés - pour exemple les

Mutuelles du Mans en 1999, qui ont fermé les points des ventes de taille modeste ou tenté

de remplacer les Agents Généraux par des « Chargés d’agence » - ces substitutions se sont

toujours soldées par des pertes sèches de chiffre d’affaire et de clientèle ou par un ratio

combiné35dégradé. Et, même si des chiffres de rentabilité précis des réseaux des Agents

Généraux de la plupart des Compagnies restent jalousement gardés, les délégués syndicaux

nous affirment haut et fort que ces réseaux sont bien les plus rentables en France, tout

mode de distribution confondu.

L’Agent Général dispose d’outils et d’atouts cumulés dont aucun autre réseau ne peut se

prévaloir : la proximité extrême avec le client, une grande souplesse des horaires de travail

ou l’on peut joindre son conseiller à n’importe quel moment de la semaine ou de la journée,

ainsi qu’une profonde connaissance de sa clientèle, qu’il suit en moyenne pendant 12 ans36.

C’est aussi un véritable technicien de l’assurance, car il a à sa disposition une très large

palette de produits vie et non vie, avec des délégations de souscription souvent très larges,

que ce soit pour le particulier, le professionnel ou l’entreprise et ce dans des domaines très

variés à commencer par des produits d’appel comme l’assurance Auto, Habitation, Santé, en

passant par des Multirisques Immeubles, Risques Industriels, les Responsabilités Civiles

Entreprise, l’Assurance-vie, Prévoyance et Retraite individuelle et collective ainsi que la

dépendance ou l’offre dérivée de services comme l’Assistance, la Protection Juridique, la

Responsabilité Civile des mandataires sociaux et parfois, lorsqu’il est également

intermédiaire en opérations de banque des services financiers associés comme le compte

courant de dépôt, livrets d’épargne, PEA, moyens de paiement, crédit, etc. Nous reviendrons

sur ce point pour savoir vers quels marchés il devra se tourner à l’avenir.

35

Rapport cout sur gains ou de primes encaissées sur le cumul de règlements sinistres, frais généraux compagnie et la rémunération de l’intermédiaire (en incluant éventuellement la réassurance )l’équivalent d’une marge opérationnel dans l’industrie 36

Données Axa France


MBA 2009 – 2011 35

Il est appelé « Assureur » par ses clients, mais ne porte pas le risque, placé, lui, auprès de sa

compagnie mandante. Attention cependant à ne pas résumer son rôle au conseil et la remise

de la proposition commerciale au client. L’Agent Général sélectionne le risque car il y a un

réel intérêt stratégique. Il y est attentif à plusieurs titres, car dépendante de cette approche,

sa rémunération, à travers les résultats techniques, son budget commercial ou les

coefficients tarifaires de souscription, mais également du temps, très précieux, qu’il devra

ensuite consacrer à la gestion de ces risques, lesquels, s’ils sont mal sélectionnés,

empêcheront l’Agent Général de se consacrer au développement de son business et

l’obligeront à se structurer en simple gestionnaire, tache excessivement chronophage et très

gourmande en main d’œuvre.

LE POINT DE VENTE

Le point de vente est le quartier général de l’activité de l’Agent. Il est le lien indispensable

entre le client ou le prospect et le service qu’il souhaite acheter. Pour les Agents Généraux,

c’est aujourd’hui encore plus de 15.000 vitrines, qui maillent le territoire français et assurent

la proximité avec le client. Comme nous le verrons plus loin, c’est encore ce lieu qui assure

un volant d’affaires courantes important, grâce au passage client. La signalétique agence est

ici le reflet des politiques commerciales des compagnies et ce lieu de passage permet la

plupart des actes commerciaux ou des gestion comme la réalisation des devis, la

souscription des contrats, ainsi que le règlement des primes, l’édition des attestations

d’assurance, la déclaration et le règlement d’un sinistre , mais aussi la vente additionnelle ou

le règlement d’un litige. C’est un lieu physique qui sert aussi à rassurer le prospect ou le

client, car ce dernier a bien le sentiment de confier la gestion de ses intérêts à quelqu'un qui

a « pignon sur rue »37, et à qui il pourra s’adresser directement en cas de besoin.

« Les points de vente physiques, qu’il s’agisse de boutiques, d’agences, ou de points

d’accueil, ont forgé l’histoire et font partie du paysage de l’assurance en France. Les Agents

Généraux, en première ligne, connaissent aujourd’hui des fortunes diverses en termes de

fréquentation et de performance commerciale. En cause, peut-être, l’essor des canaux à

distance et notamment l’Internet qui semblent capter chaque jour une part plus large des

activités se déroulant traditionnellement dans les points de vente physiques. Ce phénomène

peut-il encore s’accentuer au point de marginaliser définitivement les emplacements « réels

» ?

37

Conférence LAB du 13/04/2010, LES POINTS DE VENTE SERVENT-ILS ENCORE A QUELQUE CHOSE dans

l’Assurance et les Services Financiers ? MACIF, 17-21 place Etienne Pernet 75015 PARIS.


MBA 2009 – 2011 36

L’assurance basculera-t-elle totalement dans le virtuel ou au contraire, peut-on, et doit-on,

conserver une part de contact humain de proximité dans la gestion de la relation avec les

clients, où l’Agent Général a aujourd’hui toute sa place ?

Les consommateurs le souhaitent-ils ? Qu’en attendent-ils dans ce cas ? Sous quelle forme et

en quels lieux ? Avec quelle proposition d’accueil et de service client ?

Plus largement, quelle doit-être, demain, la proposition de valeur des points de vente du

futur pour qu’ils continuent à attirer les consommateurs que sont devenus les assurés ?

Comment leur donner envie de franchir la porte, le plus souvent possible et pour leur plus

grande satisfaction ?

Est-ce que les Agents et les Compagnies ont traité le problème en faisant des efforts en

termes de géomarketing, en réaménageant l’espace au sein des boutiques et en rajeunissant

le merchandising des offres proposées ? Faut-il encore aller plus loin ?

A l’évidence il y a du travail, car, comme indiqué plus haut, le trafic des agences assurent une

très grande partie, en tous les cas pour le marché du particulier, des affaires aux agences.

Mais si l’on écoute Hervé CNUDDE, Directeur du Développement MACIF Provence

Méditerranée, Serge MARCANTE, Directeur Relation Client MUTUELLE GENERALE, Eric

MOLLARD, Directeur Stratégie Commerciale MACSF ou Nicolas SCHIMMEL, Directeur

réseaux d’AVIVA, aucun des réseaux de distribution ne voit l’avenir sans point de vente

physique. Ils aspireraient même à leur développement en nombre. Pour preuve, si l’on pose

cette question à Jacques de Peretti, Directeur Général d’ AXA France, il n’hésite pas à nous

répondre que « si il n’y avait plus que 5000 Agences Générales en France, ce seraient

certainement des Agences Générales AXA ».

Nous rajouterons enfin, que même les « pure players » de la Net-économie cherchent

aujourd’hui un réseau physique, à l’instar de Boursorama qui vient d’acquérir le réseau

d’agences Françaises de Caixa, ou encore ING Direct qui ouvre des points de vente « brick &

mortar »38 dans la Capitale. La raison en est simple, Internet seul ne saurait pas vendre un

produit financier ou d’assurance, qui, sauf quelques rares exceptions comme l’automobile39,

ne s’achète pas.

L’ensemble des acteurs semblent d’accord et nous verrons plus loin quels sont les

changements à opérer de ce point de vue. L’occasion est ici donnée de dire que l’Agent

Général évolue dans un environnement extrêmement concurrentiel. Intéressons-nous donc

à ces « autres animateurs » du marché des produits et des services financiers en France, car,

au-delà de nos frontières, que ce soit en Europe ou aux États-Unis, les modèles diffèrent et

même à économies comparables, ne connaissent pas la même règlementation ou tradition

de distribution de l’assurance.

38

Points de vente physiques, par opposition au commerce en ligne. 39

Exception liée au caractère obligatoire de l’assurance.


MBA 2009 – 2011 37

Pour exemple, en Belgique, il existe des Agents Généraux de réseaux bancaires, mais

uniquement des courtiers en assurances, alors que le courtage du particulier en France se

limite actuellement à quelques marchés de niche. L’Italie a supprimé le lien d’exclusivité aux

Agents Généraux avec leur compagnie mandante, ce qui les a conduits à perdre de l’énergie

à aller chercher des nouveaux produits ou fournisseurs. Cette dispersion leur a finalement

fait perdre des parts de marché significatives, ce qui les met aujourd’hui en difficulté.

Citons encore l’ Espagne, qui avec la France est le seul pays ou le modèle « bancassurance »

prospère, à l’instar des Etats-Unis, où le mélange des genres entre l’assurance et la banque

est totalement interdit, mais où les réseaux des Agents Généraux comme Farmer’s ont

parfaitement su exploiter la technologie multicanal pour développer significativement leur

performance commerciale.

Achevons cette analyse par le cas particulier du Royaume-Uni où 80% des souscriptions

automobile se font en ligne. A la différence du marché français, le marché anglais n’est

n'formaté ni par la concurrence de réseaux mutualistes qui tirent les tarifs du marché vers le

bas, ni par la tacite reconduction qui garantit une certaine stabilité - inertie ? - du

portefeuille à l’assureur. Les intermédiaires comme les compagnies se sont satisfaits le plus

longtemps possible de cette situation confortable, jusqu’à ce qu’une nouvelle forme de

concurrence survienne. En conséquence, le Net s’est engouffré dans la brèche et a réformé

avec une extrême violence le marché, cassant les prix et réduisant le volume de commissions

des intermédiaires jusqu’au dessous du seuil de viabilité. Faute de réforme, les

intermédiaires ont été « balayés » par le Net.

Notons que la souscription de tous les autres produits d’assurance reste toujours très

majoritairement souscrite par les réseaux traditionnels. Par contre, la bancassurance est

totalement absente de ce marché et les Anglais, comme les Allemands d’ailleurs, ne

comprennent pas comment l’on pourrait vendre de l’assurance et de la banque par le même

canal de distribution.


MBA 2009 – 2011 38

1.2 Connais tes ennemis

Partie brève, mais néanmoins importante de notre analyse, car elle nous permettra de voir

qui sont aujourd’hui les principaux acteurs de la distribution de produits d’assurance et de

services financiers en France et avec quelle tendance évoluent leurs parts de marché

respectives. Nous avons déjà vu que l’Agent Général est un modèle solide face aux autres

canaux de distribution.

POSITIONNEMENT DE L’A.G. DANS LA CHAINE DE VALEUR DE L’ASSURANCE

L’Agent Général, c’est :

- des mètres carrés (image de marque, vitrine, proximité, zones de passage, …) - un Homme (manager, leader, garant de la qualité du service au client, garant de la

qualité de souscription des risques)

L’Agent Général, c’est aussi :

- une équipe, indispensable au quotidien et souvent source de la mémoire d’agence - un fichier client, source des affaires et dont la qualification est aujourd’hui

extrêmement valorisée par la profession et les compagnies40 - un relationnel

Petit rappel historique : les Agents Généraux ont déjà affronté d’autres guerres, et ont

survécu aux assauts d’autres réseaux de distribution (MSI41, banques, 10 ans de guerre de

tranchée face à la vente directe via le Téléphone et Internet). Ils ont également survécu à la

perte de marchés monopolistiques (notamment les accidents du travail, au profit de la

Sécurité Sociale)

Voici l’évolution de leur marché face à leurs concurrents à travers vingt ans d’exercice :

40

Suite à la signature du protocole du 28.06. 2000 , régissant le mandat de ses Agents Généraux , AXA France et REUSSIR (Chambre Syndicale des Agents Généraux AXA) ont ratifié un accord du 13 Octobre 2004 portant sur la valorisation du fichier client. 41

Mutuelles Sans Intermédiaire


MBA 2009 – 2011 39

42

L’assurance vie

Les Agents Généraux concentrent 35% du marché non vie, mais la Bancassurance est

aujourd’hui à 10 voire 15% du marché, quand elle détenait à peine 1% des parts de marché

il y a 20 ans et le Réseau des Agents Généraux pratiquement la moitié. La situation est

encore plus éloquente sur le marché vie, et notamment de l’épargne longue, avec 70% du

marché détenu par les Bancassureurs.

42

Source : http://www.enass.fr/PDF/travaux_recherche/these_mba_concentration-courtage.pdf


MBA 2009 – 2011 40

Le courtage se cherche depuis de nombreuses années, mais ne s’est jamais réellement

trouvé. Leur avantage consiste en un positionnement sur les niches, leur part de marché est

faible sur le particulier, mais au total grâce au marché de l’entreprise, ils détiennent 18% du

marché global non vie. Les CGPI, qui font partie des canaux alternatifs, montent en puissance

sur un segment de clientèle haut de gamme et génèrent de fait une collecte importante sur

le marché vie, avec des marges qui restent élevées.

Les réseaux salariés sont déclinant à tel point qu’Aviva se sépare de son réseau salarié au

profit de ses Agents Généraux (objectif 2015). Les réseaux salariés, rémunérés

exclusivement à la commission sur production, sont condamnés à vendre en « one shot »

sans se soucier d’apporter un véritable conseil et d’entretenir une relation durable avec le

client. Ils se retrouvent donc à contre-courant de la nature même du cycle long de

l’assurance. Pour preuve, leur absence totale du marché dommage, qui nécessite un suivi

régulier, ou l’inaptitude à développer des services bancaires auprès de leur clientèle. Ce

phénomène est encore accentué par l’absence de points de vente physique, qui entraine de

fait chez l’assuré un manque de repères, voire de sentiment d’attachement à la marque

Assureur.

Les Mutuelles Sans Intermédiaire, montées en puissance dans les années 1960 à 1980,

maintiennent toujours leurs parts de marché en non-vie linéaires à 30%, grâce à la stabilité

de leur image de marque, familiale et proche de la préoccupation du grand public (tarifs,

accessibilité et identification à une image ludique).

Elles ont une nouvelle contrainte à aborder avec l’avènement de SOLVABILITE 2, où

l’exigence de capital du premier pilier et l’obligation d’instaurer un modèle interne les

conduisent à se regrouper afin d’unir leurs forces. Leur existence était jusqu’à lors motivée

et justifiée vis-à-vis du sociétaire par la différenciation face aux autres modèles de

distribution, notamment par l’absence du devoir de « gagner de l’argent », aujourd’hui

instauré par l’exigence de marge de la nouvelle directive européenne.

Le marché de l’assurance directe via Internet n’a pas encore, à mon sens, suffisamment

d’historique en France pour arrêter un constat aujourd’hui. Ce qui est d’ores et déjà acquis,

c’est qu’il est devenu un formidable outil d’information de l’assuré, de mise en relation avec

son assureur et son assureur-conseil. Parallèlement, la facilité d’accès à l’information et les

partage d’expérience via des forums et réseaux sociaux engendrent indiscutablement une

pression concurrentielle supplémentaire sur les réseaux traditionnels.

La question reste posée de la bascule du marché vers l’acte d’achat massif sur la toile.

Cependant, nous pouvons affirmer que les produits d’assurance qui « s’achètent » - par

exemple la carte verte, sans laquelle le gendarme risque de saisir le véhicule – seront de plus

en plus prisés par le zappeur, qui cherche juste en guise d’assurance un bon plan pour se

« mettre en règle » vis-à-vis des autorités.


MBA 2009 – 2011 41

Il n’en sera certainement pas de même pour les produits qui « se vendent » ou la multi

détention43, comme la MRH, la Santé ou la Prévoyance. Encore moins des produits qui

nécessitent un conseil, comme le dommage et les responsabilités de l’entreprise, dans la

mesure où la complexité des besoins des clients empêche l’acte de vente, sans un véritable

suivi de la relation client. Jacques de Peretti nous confie à ce sujet que les réseaux dits «

directs » ont « un mal fou à obtenir autre chose que le contrat automobile », même si dans le

même temps le taux d’assurance du parc immobilier en France n’est estimé qu’à 75%.

C’est de notre point de vue également la réponse au succès rencontré par les Bancassureurs,

qui ont atteint une part de marché aussi dominante en vie et qui contre toute attente

réussissent à percer le marché dommage. Ils ont un modèle industrialisé et une offre lisible.

Celle-ci s’adapte à une segmentation client très large. Les Bancassureurs utilisent et

optimisent leurs agences pour en faire de réels points de vente multi-services favorisant le

passage. Et ceci alors même qu’ils captaient déjà la majorité de la population en banque, là

où le taux de bancarisation à la fin des années 90 atteignait près de 100%. Le tout grâce à

l’optimisation du flux agence, en utilisant et en exploitant leurs portefeuilles pour multi-

équiper leur clients, tant en produits bancaires qu’assurantiels et en pratiquant la vente

concomitante44. Cette pratique peut poser le problème du défaut de conseil, nous

aborderons la question plus loin.

Dans l’article « Faut-il avoir peur de la Banque postale? » du 14/01/2011 paru dans l’Argus

de l’assurance, on nous annonce : « C'est fait. La Banque postale vend des assurances

dommages. Le marché ne semble pas s'en émouvoir. Pourtant, ce nouvel acteur a de sérieux

atouts, même s'il devra surmonter des obstacles pour s'imposer. « Même pas peur ! » Voilà,

pour résumer à gros traits, la réaction des acteurs du dommage à l'entrée en jeu de » *…+

Pourtant ils devraient se méfier car, avec 17.000 points de vente en France, la Banque

Postale n’a jamais été très loin de ses clients et quel que soit le secteur dans lequel elle s’est

engagée, même le plus concurrentiel et malgré son inertie digne d’un paquebot, elle a

toujours réussi à imposer son modèle dans le temps. Groupama, l’actionnaire à 35% de LBP

Assurances IARD, donne le ton : l’objectif est d’atteindre une part de marché de 5% du

marché français Auto et Multi Risques Habitation d’ici 10 ans.

Les comparateurs d’assurance arrivent avec un atout certain pour l’internaute : Le prix.

Mieux, le prix le plus bas. Or, avec la meilleure volonté du monde pour rediriger ces

internautes vers la souscription directe, ils n’y parviennent que minoritairement. En effet, si

60% de souscripteurs d’un contrat automobile consultent ces sites, seulement 10 à 15%

d’entre eux continuent sur la toile. Certes, c’est beaucoup plus qu’il y a quelques années,

mais insuffisant pour rentabiliser l’investissement technologique et de communication à

43

Souscription multi-produit auprès d’un seul et même interlocuteur 44

« Cross-selling ». Vente « packagée » de plusieurs types de biens et services par un acte unique. L’exemple d’un concessionnaire automobile, qui proposera en plus du véhicule, un contrat d’entretien, une garantie complémentaire par extension, un financement, une assurance de prêt et de voiture ou des prestations d’assistance.


MBA 2009 – 2011 42

l’origine de la relation client. Pour l’instant…, car basé aujourd’hui uniquement sur la revente

de fichiers de prospects. Et selon les propos mêmes du co-fondateur d’Assurland, Stanislas di

Vittorio, la véritable percée sur un marché ou l’Internet serait un point d’entrée

prédominant, « n’est pas pour tout de suite, en tout cas pas avant 20 ans », d’autant plus

qu’il ne s’agit de nos jours que d’une souscription unique, sur le seul marché de l’automobile

en France.

Un dernier exemple d’une piste à explorer pourrait être ClairAssur.fr, qui fonctionnerait

selon le principe de la mise en relation de l’internaute avec un courtier, capable de proposer

tout le panel des offres Net disponibles. Cette société aurait déjà convaincu plus de 200

courtiers et agents généraux, auxquels elle offre un accès à 150 produits différents (auto,

habitation, santé) proposés sur ce site. Même si l’idée parait séduisante, il est légitime de se

demander si détenir un panel de 150 produits différents reste réaliste pour un intermédiaire

physique et s’il saura avoir la réactivité que le client attend sur la toile, qui elle est proche de

l’immédiateté45. La suite de l’étude contribuera à éclairer le lecteur sur ce point.

Ce que nous comprenons est finalement très simple. Parmi les réseaux avec ou sans

intermédiaires, généralistes ou multi-spécialistes, il n’existe pas d’acteurs dont le modèle ne

concurrencerait pas le voisin. Certains sont dans des dynamiques gagnantes, comme la

Bancassurance, les comparateurs en ligne ou l’internet. D’autres campent sur des stratégies

de repli, à l’instar des Mutuelles, des courtiers en assurances de particuliers, des réseaux de

mandataires ou salariés, qui n’ont d’autres choix que de rester sur la défensive.

En effet, le cas d’un mandataire ou d’un salarié, exclusivement rémunéré à la commission

sans rétribution récurrente, se heurte à un cercle vicieux dans le schéma actuel : l’obligation

de vendre sur un « soft market »46, qui d’ailleurs diminue fortement les marges de l’assureur

et donc augmente ses besoins en fonds propres et immobilise de fait plus de capital de

l’actionnaire, qui lui est « du coup » moins rémunéré.

Résultat, un nouveau risque accru : l’assureur est fortement tenté par la désintermédiation

en choisissant la politique de « by-pass »47. De plus, si ce dernier n’opte pas pour une

politique d’alignement de ses tarifs sur le marché, il augmente le risque de perdre très

rapidement son portefeuille au profit de la concurrence. Cerise sur le gâteau, son

intermédiaire sur un marché tendu aura moins de rémunération, d’où un risque de « miss-

selling »48 maximum.

45

Argus de l’assurance : « ClairAssur a séduit 200 partenaires ».Le 10 décembre 2010 par Jean Philippe Dubosc 46

Marché très concurrentiel avec des prix tirés vers le bas 47

Court-circuit des intermédiaires 48

Vente abusive, souvent liée à un défaut de conseil


MBA 2009 – 2011 43

1.3 Connais ton environnement

1.3.1. Environnement réglementaire

SOLVABILITE II

La directive Solvabilité II risque d’éroder les marges dans un marché déjà mature, incitant les

assureurs à trouver des relais de croissance. L’Agent Général en a toujours été un pour les

compagnies, à condition « qu’il ne coûte pas trop cher ».

Dans la situation actuelle de marché, la discipline en matière de souscription est une

condition sine qua non. Il est désormais difficile de souscrire des affaires qui ne soient pas

rentables. L’heure n’est donc plus à la croissance à tout prix. Au lieu de se concentrer sur la

croissance du nombre d’affaires nouvelles, les acteurs de l’assurance vont désormais se

focaliser sur leurs objectifs de rendement, sur leurs fonds propres, ainsi que la surveillance

de leur ratio combiné.

Une raison supplémentaire les y contraint : La baisse et l’instabilité des marchés boursiers,

qui les expose à un risque de solvabilité complémentaire certes, mais qui se cumule avec

l’incertitude du résultat financier des entreprises du secteur.

En cause, le principe même du cycle inversé de production de l’assurance, qui oblige les

compagnies à gérer leurs provisions par le biais des marchés financiers, qu’ils soient

obligataires ou en actions, et à en porter par conséquent le risque. Et il est vrai qu’ils ont du

souci à se faire dans un monde où même la dette souveraine des Etats les plus évolués

présente un risque de contrepartie49. Hélas, il s’agit d’un tout autre sujet, celui des politiques

budgétaires déficitaires des Etats, dont le principe est basé sur l’émission de la dette,

souvent au profit des assureurs, dont la thèse présente ne traitera pas.

La problématique consiste donc à faire accepter par le client le prix du service, fut-il

techniquement justifié. D’où la nécessité d’innover et de créer de la valeur pour le client,

afin de reconstituer des marges pour les compagnies et notamment par le « cross-selling »

ou par l’offre dérivée. Les « Banque-Assureurs » sont déjà très avancés dans ce domaine.

49

Grèce, Portugal, Irlande, Espagne avec un effet de contagion « domino » sut toute l’Europe, connaissent un problème de déficit budgétaire chronique et dont la solvabilité est régulièrement pointée par des agences de notation, qui n’hésitent plus à les dégrader ces deux dernières années, même au sein de la zone Euro.


MBA 2009 – 2011 44

LE RISQUE DE MIS-SELLING

Les pays anglo-saxons, coutumiers de l’adage « caveat emptor » 50 ont connu ces dernières

années une série de scandales financiers qui ont amené les régulateurs et les législateurs à

intervenir pour repositionner le point d’équilibre dans les relations entre professionnels et

consommateurs.

En devenant profession réglementée, le métier d’intermédiaire d’assurance décliné

principalement autour de la profession de courtier d’assurance, d’Agent Général d’assurance

et de mandataire51, connaît depuis de nombreuses années des bouleversements et des

évolutions permanentes. L’organisation centralisée d’une entreprise d’assurance devient

alors une arme particulièrement efficace pour affronter ces adaptations nombreuses et

complexes, que la loi impose aux acteurs économiques du secteur.

Le vote de la directive Solvabilité II (entrée en vigueur prévue en octobre 2012) c’est

désormais la reconnaissance intrinsèque de l’existence d’un risque opérationnel dans le

domaine de l’assurance, quantifié au niveau de chaque société. La prévention du risque du

défaut de conseil ou de la vente abusive sur la totalité de la chaîne de valeur, doit permettre

de réduire ce risque, tout en contribuant à une meilleure image de marque, gage des «

ventes futures ». L’Agent Général est ici positionné en tête du peloton.

La complexité croissante des produits, leur mode de présentation formalisé pour en limiter

les coûts et en assurer une meilleure diffusion, la banalisation de leur accès, ainsi que

plusieurs scandales financiers de grande ampleur ont suscité une intervention de plus en

plus forte du régulateur pour rétablir la confiance. Les dernières études nous montrent une

satisfaction sans précédent de l’assuré envers son Agent Général.

Anthony Pycke, consultant manager d’Alturia Consulting nous propose une vision à travers

l’exemple du Royaume-Uni : « La FSA52 a inventé le concept du Treating Customer Fairly

(TCF), qui impose l’idée de traiter ses clients comme on aimerait être traité soi-même. La FSA

exige désormais des opérateurs des efforts importants et la démonstration de cette nouvelle

attitude dans toutes les composantes de la chaîne de valeur et à tous les niveaux de

l’entreprise.

La Vision globale de la relation client, le TCF a aussi pour ambition de réduire, le mal auquel

semblent se résumer toutes les affaires : le mis-selling. Seule la vente conseillée de produits 45

Adage anglais signifiant « que l’acheteur soit vigilant » : il appartient à chaque contractant de s’informer lui-même sur la portée de ses engagements. Ce principe implique qu’il n’y a pas d’obligation précontractuelle et générale d’information de la part du vendeur, mais une obligation de se renseigner de la part de l’acheteur. 51

Les 3 catégories d’intermédiaires recensés par l’ORIAS. 52

Financial Services Authority, le régulateur financier britannique.


MBA 2009 – 2011 45

financiers pouvant faire l’objet de mis-selling, c’est bien le devoir de conseil qui est visé par la

surveillance de ce risque. Deux étapes du processus de vente sont particulièrement sensibles :

la connaissance du client (Know your customer) et la « convenance » du produit

(suitability) ».

L’Agent Général doit connaitre son client, car c’est un préalable indispensable à la délivrance

du bon conseil qui consiste en une appréhension de ses besoins, de son environnement, de

ses objectifs, de ses craintes et de sa tolérance au risque.

« La convenance de la recommandation pour ce consommateur-client doit importer plus que

la performance intrinsèque du produit ou de l’investissement. La convenance est fondée sur

une recherche d’adéquation entre le produit et les besoins et attentes du client, donc

indissociable de la connaissance du client », conclut Anthony Pycke.

En pratique, le « mis-selling » ne peut se produire qu’au moment de la vente, or la

prévention de ce risque doit se faire tout au long de la chaîne de valeur et concerne tout

autant l’élaboration des produits que leur distribution. Ici, pour justifier son rôle, l’Agent

Général doit passer par la mise en place d’une approche systématique et systémique, qui se

traduit par un processus rigoureux impliquant producteur et distributeur, limitant la

variabilité des résultats et répondant à l’obligation de moyen de tous les acteurs concernés.

Si la phase préalable de construction du produit n’est pas du ressort de l’Agent Général, elle

est tout à fait cruciale, car met en œuvre la totalité des techniques du marketing (analyse

des besoins, définition d’une cible segmentée, construction du concept, test auprès de

panels de consommateurs), dont l’Agent Général se fera le relais face au consommateur.

Le conseil n’est cependant pas limité au moment de la vente. Comme la jurisprudence l’a

reconnu en France et comme on est en droit de l’attendre d’un conseiller spécialisé comme

l’Agent Général est censé être, il est dû tout au long de la vie du produit. Par conséquent,

durant toute cette période, le producteur surveille l’évolution de son produit, ainsi que son

adéquation à l’évolution des besoins du client et le distributeur, qu’est l’Agent Général, doit

en être le relais sur le terrain.

Ainsi, par exemple, le règlement des sinistres étant une prestation attendue de l’assureur, le

refus de payer doit être rare, circonstancié et motivé par des termes compréhensibles pour

le client. Au-delà de la maîtrise du risque opérationnel, c’est également un gage de sérieux

de l’opérateur et de rétention de ses clients.

Afin d’encadrer le risque de « mis-selling », la réglementation est d’autant plus vigilante aux

pratiques d’intermédiation. La directive européenne Intermédiation d’assurance de 2005

renforce les obligations nées de la réforme de la profession d’intermédiaires d’assurance

issue de la première directive de 2002. Les opérateurs distributeurs d’assurance sont

désormais tenus de justifier le conseil délivré au client.


MBA 2009 – 2011 46

« À terme, le marché pourrait être conduit vers une rémunération de la distribution non plus

par le fournisseur (commission), mais par le client (honoraires), afin de garantir

l’indépendance du conseil » nous précise Anthony Pycke.

Ceci implique un effort intense en matière d’industrialisation des processus de vente et de

formation professionnelle. Afin de continuer à exceller dans une activité de plus en plus

réglementée, il est nécessaire que, non seulement les dirigeants, mais surtout les

collaborateurs en charge des activités de commercialisation des produits et de gestion soient

parfaitement formés et en mesure de répondre à tous les enjeux de la loi. Le tout sans

risquer d’exposer leur entreprise aux critiques de l’autorité de contrôle voire tout

simplement aux réclamations de leurs clients et fournisseurs. La formation professionnelle

des Agents Généraux doit être pensée en continue, via un véritable plan de formation.

1.3.2 Les clients

Nous allons illustrer la situation à travers l’exemple de l’assurance automobile en France. La

conférence sur la situation et l’enjeu du marché de l’Assurance Auto53, nous apprends que

80% des Français ont changé durablement leur comportement de consommation et que

pour plus d’un tiers d’entre eux cela passe par la diminution du budget assurance.

53

Conférence Argus/ Tns-Sofres du 24 juin 2010


MBA 2009 – 2011 47

Les réseaux qui tirent profit de cette situation sont ceux qui ont su industrialiser l’approche

client, couplée à une relation globale avec le consommateur : On voit une montée en

puissance régulière de la Banque assurance aux dépens des assureurs traditionnels. La vente

directe peine à décoller. On s’aperçoit avec clarté, qu’ici il n’y a pas de distinctions entre les

sociétés traditionnelles, avec ou sans intermédiaire, ni même entre les compagnies

d’assurances ou les mutuelles. Il s’agit de en fait de comprendre que vendre une fois le

contrat d’assurance ne suffit plus pour capter le client sur la durée.

La situation s’accentue encore si l’on regarde l’évolution de la Multirisque-Habitation, un

produit qui « se vend », au contraire de l’automobile, qui rappelons-le « s’achète ». La force

du modèle « Assur-banquier » est ici d’autant plus distinguée que l’internet n’arrive pas à

proposer autre chose que l’automobile. Et lorsqu’on sait que l’assurance-auto représente

souvent plus de la moitié des portefeuilles chez les Agents Généraux, tous réseaux

confondus, dont la moitié des assurés du marché particulier est déjà mono détenteur, il est

légitime de se demander combien de temps ils vont pouvoir conserver leurs portefeuilles si

rien n’est fait.


MBA 2009 – 2011 48

Que l’Agent Général qui ne perd pas de contrats automobiles me jette la première pierre.

Bien sur, il ne s’agit pas non plus d’un concours à trouver des agences où le nombre de

contrats particuliers progresse. Ce que l’on souhaite dire, c’est que si cela peut être encore

aujourd’hui le cas pour certaines agences, c’est malheureusement pour le prix et par le prix

que ces nouveaux contrats sont conquis. La notion du conseil ou du service global est

relativement inexistante sur ce marché et la plupart des assurés ne voient plus aujourd’hui

de différence entre passer par un réseau traditionnel pour souscrire un contrat automobile

ou habitation et le banquier-assureur, voire même par le self-service via Internet.


MBA 2009 – 2011 49

Voici un début d’explication, illustré par un exemple simple de ce qui s’est passé dans

l’environnement de l’Agent Général sur ce marché depuis les 15 dernières années. Pourquoi

le succès de la consultation internet, pourquoi autant de facilité de la bancassurance à

s’imposer de plus en plus sur le marché automobile ? Certes, c’est bien le prix, mais c’est un

comportement induit par les acteurs traditionnels eux-mêmes, car l’assuré se sent être « la

vache à lait de l’assureur », surtout face à ses primes ces 15 dernières années.

Augmentation des tarifs, malgré un coefficient bonus-malus54 qui diminue où l’assuré ne

comprend pas, car son véhicule est plus ancien d’année en année, donc d’une valeur

moindre et son coefficient bonus/malus, si chèrement acquis, diminue puisqu’il n’a pas de

sinistres. Pourtant, son tarif grimpe ! Et à contrario, lors d’un accident responsable, la

majoration est difficile à avaler et ceci sans que l’on puisse lui expliquer pourquoi, car le

concurrent est souvent moins cher. Beaucoup moins cher…

C’est la preuve, s’il en fallait encore une, que sans une valeur ajoutée du conseil et du suivi

sur ce marché, les Agents devront certainement, soit abandonner simplement le marché,

soit l’adapter à la situation, faute de quoi ils perdront leurs clients. Trop de commissions

distribuées aux réseaux ? Trop de frais généraux des compagnies ? Des contrats trop

sophistiqués ne responsabilisant plus suffisamment le consommateur face au risque ? Un

actionnaire trop exigeant sur son R.O.E55 ? Un réseau de prestataires de services, garagistes

ou entreprises de bâtiment intervenants dans la même chaine de valeur trop couteux ? A

l’heure où nous parlons, ces questions sont déjà très certainement posées sur les tables de

négociations des directoires des grandes compagnies et font l’objet d’un planning précis.

Encore faudrait-il savoir comment répercuter effectivement ces mesures sur le terrain, car à

notre sens, les Agents Généraux d’aujourd’hui ont certainement les moyens de ne pas se

rendre compte qu’ils sont véritablement en danger. La troisième partie de la présente thèse

proposera une réponse à cette problématique.

54

Coefficient multiplicateur (taux) augmentant ou diminuant la prime en fonction de la sinistralité d’un assuré évoluant entre 0.50 et 3. Pour un particulier il part de 1,00 avec une diminution de 5% par an en cas d’absence de sinistre responsable. Il est majoré au contraire de 25% à chaque sinistre responsable. 55

Return On Equity, expression usuelle pour évoquer le retour sur fonds propres


MBA 2009 – 2011 50

L’illustration de nos propos sur le marché de l’automobile.

Les réseaux avec intermédiaires, dont font partie les Agents Généraux, perdent du terrain en

nombre de contrats, leur apport net56 est négatif en 2009.

56

Différence en nombre d’affaires nouvelles réalisées, rapporté par soustraction aux affaires existantes en portefeuille perdues sur une période donnée..


MBA 2009 – 2011 51

L’explication de cette statistique conforte notre analyse de l’environnement de l’Agent

Général. Le réseau des Bancassureurs et le Net captent une clientèle de zappeurs, il est donc

également parfaitement logique que ces derniers ne soient pas pour l’instant plus fidèles

que cela à ces modèles et que le comportement du zapping continue au profit des

compétiteurs les plus attrayants. Cependant, eu égard au taux de résiliation des Agents

Généraux à 30.2%, il est ici clairement établi que c’est bien leurs portefeuilles qui alimentent

ceux des Bancassureurs et de l’internet.

Nous quitterons l’analyse environnementale de l’Agent sur un constat simple. Son client est satisfait.

A double titre, d’abord par rapport à son banquier, ensuite parce que c’est l’intermédiaire

d’assurance préféré du français57

57

93% des personnes interrogées se déclarent satisfaite de leur Agent Général (source 2009, Enquête AXA France)


MBA 2009 – 2011 52

1.3.3 Les compagnies

Les compagnies disposant d’un réseau historique d’Agents Généraux font face à une

difficulté majeure : faire évoluer le modèle de l’assureur, en composant avec les spécificités

d’un réseau de distribution intégré mais constitué d’indépendants. L’absence de lien de

subordination entre l’Agent et sa compagnie mandante rend la tâche excessivement

périlleuse, où toute action de l’un entraîne la suspicion de l’autre d’une remise en cause non

dite de l’ordre établi.

Les compagnies doivent donc composer avec un lobbying puissant opéré par les Agents et de

leurs représentants, ce qui transforme tout projet d’évolution de la distribution, de la

relation client ou de l’offre en une guerre de tranchée. Ce qui est assez peu fréquent chez

des combattants arborant de part et d’autre les mêmes couleurs …

Face à la nécessité de concurrencer les bancassureurs, les compagnies se sont ainsi lancées

dans les grands projets de développement d’offres alternatives ou complémentaires à celles

passant par leur réseau d’Agents : plateaux téléphoniques, offres en ligne, partenariats avec

des distributeurs alternatifs comme des CGPI, des courtiers grossistes ou spécialisés, etc.

Il en résulte une situation d’offre « pluricanal » pour adresser la clientèle par tous les

moyens possibles. Nous verrons dans la troisième partie qu’une telle stratégie est inefficace,

dans la mesure où elle multiplie les axes d’investissement, sans parvenir à créer de synergie

entre eux, d’où un double effet négatif :

- Non atteinte du niveau visé d’amélioration du service au client

- Accentuation des tensions internes, les Agents étant liés par un lien d’exclusivité mais

concurrencés sur leurs propres terres par leur propre compagnie mandante.

1.3.4 La position de l’Agent Général dans cet environnement

Warren Buffet en parlant des passifs d’assurance a coutume des les qualifier de « float ». Et

de dire que « Float is beautiful », étant donné que cela constitue un flux permanent de

« dette gratuite » bien plus attrayant et générateur d’effet de levier que l’appel en capital ou

la dette financière classique. Cette image pourrait s’appliquer aux flux constants et sécurisés

de primes générées par les réseaux d’Agents Généraux, au bénéfice des compagnies

mandantes, qui constitueraient en quelque sorte, le « float » de l’Agent Général. Mais, dans

ce cas, même si « float is beautiful », n’oublions pas que la beauté n’est pas éternelle !


MBA 2009 – 2011 53

Car, la situation est bien celle là aujourd’hui : le réseau des Agents Généraux est de fait la

« vache à lait » au sens de la matrice du BCG, des grandes compagnies d’assurances

Françaises. Il n’en demeure pas moins que celui-ci est déclinant en comparaison alors que

d’autres modes de distribution sont réellement engagés dans une dynamique positive.

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION D’ASSURANCE EN FRANCE VUE DE LA MATRICE DU BCG.

Fort

e

Star Dilemme

Faib

le

Vache à lait Poid mort

Forte Faible

croi

ssan

ce

Part de maché

AGsal.

Bk Alt

Int

- Bk = Banques

- Alt = Réseaux alternatifs

- Int = Internet

- Sal. = Réseaux salariés

- AG = Agents Généraux

Pour reprendre l’expression phare d’Amarillo Slim58, « on peut tondre un mouton plusieurs

fois, mais on ne peut le dépecer qu’une seule ». S’il est impératif pour les Agents Généraux

de s’adapter à son environnement, les compagnies doivent également les y accompagner et

veiller à la santé de leur réseau captif historique, afin d’espérer en pérenniser le revenu

qu’elles en tirent.

58

Parieur et joueur de poker professionnel. Amarillo Slim a gagné le Main event des World Series of Poker 1972 et a été introduit au Poker Hall of Fame en 1992.


MBA 2009 – 2011 54

1.4 Synthèse de la première partie

Le modèle Agent Général a-t-il perdu une bataille ? En fait, l’Agent s’est retrouvé sur le

champ de bataille sans même le vouloir, ou s’en rendre compte parfois, car sa perception du

métier ne lui a pas permis jusqu’à présent de prendre la mesure de la situation.

Le propos n’est pas ici d’alimenter des rapports devenus conflictuels, mais bien de

comprendre l’environnement d’aujourd’hui, pour mieux préconiser une alternative. En effet,

dans la situation actuelle, on peut tout à fait créer les conditions pour inverser la tendance,

sortir du cercle vicieux dans lequel Agents et compagnies se sont engouffrés.

Rien n’est perdu. Il a certes eu les moyens de ne pas se rendre compte qu’il est sur un terrain

défavorable. L’Agent Général occupe pour l’instant une position de vache à lait. Cette

situation explique l’ambiance conflictuelle actuelle entre les agents et les compagnies,

qu’Henri Debruyne n’hésite pas à qualifier de « relations à bout de souffle ».

Cette focalisation sur les positions, certain diront les intérêts de « court terme », des uns et

des autres, a très certainement aveuglé les parties prenantes au modèle d’Agent Général ;

les compagnies, les instances représentatives et les Agents eux-mêmes. Situation

dangereuse voire autodestructrice s’il en est, car dès lors, d’aucun a perdu la maîtrise des 5

facteurs de réussite au combat. Comme le précise Florimon Delalande59, avant toute action

stratégique, il convient de se référer à l’enseignement de Sun Tzu60 :

- La vertu, l’ensemble des éléments qui font que tous s’investissent pour réaliser le

même objectif, demeure-t-elle aujourd’hui ? Assurément non ! Le conflit latent

Agents / Compagnie est d’ailleurs la conséquence de son absence totale aujourd’hui.

- Le climat, ou tous les éléments extérieurs au marché mais y exerçant une influence

notable. Quelle est la réponse des Agents Généraux face aux pressions légales et

européennes (droit mou, solvabilité II etc.) ? Peut être l’arc-boutement au sujet du

taux de commissionnement ?

- La topographie : le marché. Que fait-on pour éviter l’effritement du champ d’action

de l’Agent Général, constamment rogné par les autres acteurs, notamment les

banques et les réseaux alternatifs ? L’Agent Général acculé au flanc de la montagne

doit-il se condamner à regarder ses ennemis le pilonner ?

- Le Commandement : Qui dirige le système aujourd’hui ? Là encore, la récurrence des

rapports conflictuels Agents/Compagnies porte au grand jour les carences graves de

gouvernance, chacun se retranchant derrières les prérogatives de son indépendance.

59

Professeur de stratégie 60

L’Art de la Guerre


MBA 2009 – 2011 55

- L’organisation qui en découle est alors minée par de graves carences : la discipline

des agents est de fait toute relative ! la hiérarchie mal définie n’est pas respectée, et

la logistique des compagnies vient en concurrence des Agents eux-mêmes !

Il est donc assurément urgent de réagir, de relever la tête et de se retrousser les manches. Il

est impératif de repenser le positionnement de l’Agent Général afin de recréer une nouvelle

conjonction positive qui assurera demain sa survie, et après demain son succès.

C’est ce que nous vous proposons désormais de découvrir.


MBA 2009 – 2011 56


MBA 2009 – 2011 57

DEUXIEME PARTIE :

Modèle Agent Général : Rentier ou entrepreneur ?


MBA 2009 – 2011 58

2.1 SWOT 61

62

2.1.1. Faiblesses et Menaces

La principale faiblesse de l’Agent Général est son inertie, qui trouve sa source dans la

récurrence de la rémunération. A l’image d’un gestionnaire de patrimoine, la rémunération

est davantage assurée par le stock d’affaires en cours que par le flux d’affaires nouvelles,

d’où une difficulté à voir arriver la crise. Pour peu que son portefeuille ait atteint un rythme

de croisière suffisant, l’activité « new business »63 ne l’importe que peu et la croissance n’a

pas de sens pour lui, en ceci qu’elle n’est pas indispensable à la survie de l’agence au

quotidien. Plus le portefeuille est important, plus l’agent est « aveuglé » et moins il perçoit

le véritable danger.

61

La Partie2 est traité selon la méthode de « l’arbre de décision » d’Hervé BOUREL, Munich Re Group, division Munich Health 62

LoB : lines of business, ou lignes d’activité en français 63

La souscription d’affaires nouvelles

Forces :

- Savoir faire reconnu sur la place

- Notoriété importante de l’agence

- Clientèle fidèle et satisfaite

- Relation client humaine, stable et durable

- Technicien expérimenté indépendant

- Structure flexible, capacité d’adaptation

- Connaissance du client

Faiblesses :

- Manque de dynamisme commercial

- Absence de stratégie

- Organisation et management

- Inertie

- Insoumission

- image de notable

- Aversion au changement

Opportunités :

- Fort potentiel de multi-équipement du particulier

- LoB occultées (Banque, Crédit, Santé, Prévoyance) => source de croissance

- Marché de l’entreprise

- Force de proposition

- Période d’évolution de la politique des compagnies

Menaces :

- Effritement des portefeuilles

- Devenir un simple commercial, voire disparition

- Conflits latents, avec la compagnie : démotivation => blocage

- Déconnexion des valeurs et des objectifs de la compagnie

- Dégradation des ratios techniques


MBA 2009 – 2011 59

Cette réalité est d’autant plus perceptible qu’une croissance naturelle de certains

portefeuilles64, due à une augmentation régulière et soutenue des cotisations des polices

déjà présentes en agences, masque totalement l’érosion de l’activité nouvelle, faisant croitre

le chiffre d’affaire de manière significative. L’interprétation de cet indicateur par l’Agent

peut parfois induire la perception naturelle d’une hausse de son activité.

Il est par conséquent très difficile pour un patron de réseau de le garder « stratégiquement »

éveillé. A ce titre, on regrettera l’absence de partage d’indicateurs pertinents par l’Agent et

le patron de réseau, pour faciliter les échanges quant au pilotage de l’activité de l’agence.

D’autant plus que les us de a profession engendrent chez l’Agent Général une volonté ferme

de piloter son activité en toute indépendance, sous couvert de son statut libéral.

« Les agents se vivent foncièrement indépendants. En choisissant ce métier ils ont décidé

d’être leur propre patron, de s’affranchir de l’autorité d’un chef, de travailler pour leur propre

compte ou de s’enrichir ! Pour eux c’est un choix de vie ! Ils sont les « patrons » de leurs

agences et en assument les responsabilités. Ils sont donc bien à la tête d’entreprises, petites,

mais des entreprises tout de même. Cette réalité est consubstantielle à ce qu’ils sont. Il faut

en prendre conscience et parler des agences plutôt que des agents ! A l’évidence elles ne sont

pas indépendantes. Les engagements, qui les lient à la compagnie, forment un jeu de

contraintes. En d’autres termes ils ne sont pas courtiers. Pendant longtemps pour les agents,

le fait de ne pas assumer ce qu’ils sont fut leur premier handicap ! »65

64

EXEMPLE DE MARCHE A FORTE CROISSANCE DE TAUX DE PRIME MRH +18% sur 5 ans. Source :

http://www.economie.gouv.fr/services/rap11/110121-rap-hausse-tarifs-assurance.pdf 65

Citation d’Henri Debruyne


MBA 2009 – 2011 60

Dissipons tout risque de mauvaise interprétation du propos : si l’indépendance est une force,

son interprétation par l’Agent Général ne doit en aucun cas passer à l’insoumission, au

risque de s’enterrer soi-même. Prendre le risque de sortir de la stratégie de sa compagnie

d’assurance mandante équivaut à abandonner toute la puissance produit, image de marque,

marketing, dont en réalité, son agence dépend au quotidien. Sans remettre en cause

l’absence de lien de subordination, le changement, dans la mesure où il est concerté avec

l’ensemble des acteurs, ne doit pas lui faire peur.

Voici ce qu’ajoute Henri Debruyne66, Président de MEDI67, Observatoire européen de la

distribution de l’assurance : «Les agents généraux, hier encore force de distribution

dominante, n’en finissent pas de voir leurs parts de marché s’éroder. Leurs relations avec les

compagnies sont difficiles, souvent tendues, et restent marquées par une incompréhension

profonde qui constitue un handicap ».

Cela ne veut pas dire donner un « blanc-seing » à la compagnie. En revanche, l’Agent, à

l’image de ce qu’il est capable de réussir dans sa propre entreprise avec ses collaborateurs et

ses clients, doit pouvoir s’inscrire dans une logique de dialogue constructif, avec des

propositions claires et profitables à l’ensemble de la chaine de valeur. S’il s’approprie la

réalité du marché d’aujourd’hui et de ce qu’il est en train de devenir, il comprendra qu’un

certain nombre d’ajustements sont nécessaires des deux côtés et qu’il y a intérêt, tout

autant que sa compagnie mandante, sous la forme d’un dialogue constructif. La synergie

entre les forces de la compagnie et celles de l’Agent Général est une nécessité économique,

dans un système aussi intégré. L’opposition systématique de l’Agent Général à l’évolution

visée par la compagnie le conduirait au destin des dinosaures.

Henri Debruyne poursuit : « Les réussites d’agences sont suffisamment nombreuses et

établies pour montrer que ce métier a des atouts et peut faire la preuve d’un dynamisme

évident. Las, l’organisation des réseaux, le pilotage des agences et les politiques suivies

n’arrivent à transformer ces ferments de succès en dynamique collective. Un antagoniste

ancien qui repose sur une appréciation erronée de ce que sont les agences générales et plus

encore de leurs comportements. Cela freine grandement leur dynamisme. De même la

perception que les agents ont de leur métier est parfois en décalage avec la réalité. Les

compagnies comme les agents s’irritent de ne pas être compris et reconnus pour les uns,

obéis pour les autres. En fait agents et compagnies s’avèrent incapables de gérer, en bonne

intelligence, un système qui ne peut être que commun et intégré. Au total, une opposition

larvée, un jeu à somme nulle qui use, en pure perte, une énergie qui serait plus utile pour

conserver des parts de marché ».

66

http://blogdecarlosbiurrun.es/2010/12/12/la-agencia-general-de-seguros-una-empresa/ 67

M E D I - Monitoring European Distribution of Insurance - est un organisme indépendant qui analyse les évolutions de la distribution de l’assurance. A travers ses membres il est présent dans 6 pays européens (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Grande Bretagne, Italie). Le correspondant français du M E D I est H.D. Conseil : [email protected]


MBA 2009 – 2011 61

L’agence générale est une entreprise du secteur de l’assurance, mais l’Agent Général, appelé

« assureur » par les clients, confond les genres, car il ne porte pas le risque. Constat

historique, s’il s’accommode volontiers de cette idée, il s’interdit de développer son activité

au-delà de la seule distribution d’assurance et ainsi l’offre dérivée, la protection financière,

le service client intégré ou encore le marché de la banque qui sont autant de relais de

croissance qui lui échappent totalement.

De plus, comme il pense porter le risque, qui est en réalité le rôle exclusif de sa compagnie, il

s’éloigne d’un métier d’avenir de « Risk Manager » de son client, où il aurait toute légitimité

et où il apporterait une véritable création de valeur ajoutée, tant pour sa clientèle que pour

sa mandante. En effet, c’est lui qui sélectionne le risque et à ce titre, il a une fonction

indispensable à la bonne tenue des ratios techniques d’un portefeuille. Si c’est un

intermédiaire qui coûte cher, il a dans le même temps d’excellents résultats techniques, bien

meilleurs que ceux des autres réseaux comme la bancassurance, mutuelles y compris.

« Ni succursale, ni entreprise totalement indépendante, une agence est une structure

hybride. Elle est à la fois une entreprise et une structure intégrée où s’organisent des

échanges récurrents dans un processus organisé régi par un contrat. Elle n’est donc ni une

filiale contrôlée et gérée par la compagnie, ni une firme indépendante libre de développer ses

activités comme bon lui semble. Une réalité qui explique une première contradiction : ni libre,

ni indépendante, sans lien hiérarchique, mais soumise à des engagements contractuels.

L’agence est une micro-entreprise qui doit satisfaire ses besoins propres (assumer ses

charges, payer ses salaires, son loyer, financer ses investissements etc.). Elle n’est donc pas

financièrement intégrée, mais elle est liée à la compagnie par des objectifs communs et des

procédures qui caractérisent son intégration économique. L’autorité sur les agences depuis le

siège en est révélatrice : les agences ne sont pas hiérarchiquement soumises. Mais, en vertu

du contrat, elles sont tenues d’exécuter des fonctions déterminées par le mandat », confie

Henry Debruyne.

C’est donc bien un échange réciproque et une relation sans « rapport de force » qu’il

conviendrait d’instaurer. Les instances représentatives des Agents Généraux, l’AGEA et

l’ensemble des Syndicats des Agents Généraux sont-elles à même de mener ces réflexions

dans l’intérêt de tous ; l’effritement des portefeuilles est en jeu.


MBA 2009 – 2011 62

2.1.2. Les forces de l’Agent Général et les opportunités.

Nous avons déjà vu que le modèle Agent Général a plutôt bien résisté à l’évolution du

marché français de la distribution de l’assurance, à travers le temps et ce malgré un constat

de convergence de modèles de production et distribution industriels, toutes activités

confondues, dans le monde.

En fait, ce marché de la distribution et des services financiers est très loin d’être absorbé par

la mondialisation et l’on peut même parler de divergences fondamentales accrues dans le

temps, voire de spécificités individuelles. « J’ai toujours été très surpris des situations

spécifiques et des chemins différents pris par chaque pays dans l’évolution et la distribution

de l’assurance »68

Si l’on s’intéresse au marché britannique en comparaison au nôtre, on peut effectivement

dire qu’ils se ressemblaient plus il y a quelques décennies qu’aujourd’hui. Le marché

britannique, finalement structurellement très peu éloigné du nôtre, s’est développé sur le

segment « grand public » autours de petites structures de courtage et le statut de l’Agent

Général y a été abandonné dès 1953. Aujourd’hui, c’est la toile qui a pris le relais avec près

80% d’affaires nouvelles automobiles réalisées en direct, alors que la bancassurance ou les

mutuelles n’ont aucune place sur ce marché.

En France, ce sont les Mutuelles et les réseaux des Agents qui dominent le marché du

particulier, qui a vu mourir le courtage, avec une très forte percée du modèle Bancassurance

et une encore timide, mais perceptible montée d’internet. « Le réseau Agents

Généraux français a aussi très bien résisté grâce à l’informatisation des agences qui a permis

de diminuer significativement les frais généraux ces dernières années » souligne Jacques de

Peretti, même si ses parts de marché s’effritent très légèrement ces 15 dernières années.

On peut en conclure une chose très simple : ce sont les réseaux qui se sont le plus structurés

et le mieux adaptés aux contraintes du marché qui se sont toujours le mieux développés ou

qui ont aussi par conséquent le mieux résisté.

C’est bien à ce constat que je souhaitais aboutir, car c’est ici que réside la plus grande force

de l’Agent Général : sa capacité d’adaptation.

Or, les contraintes locales deviennent nationales, voire internationales, car le Net opère

depuis n’importe quel endroit de la planète et arrive partout. L’information circule très vite

et le consommateur en est avide. Les « outsiders » du marché l’ont très bien compris et ne

se gênent pas pour l’exploiter. Une contrainte identique pour les mutuelles régionales qui se

regroupent au niveau national et qui, pour la plupart, ne possédaient pas de sites internet, il

68

Jacques de Peretti, Directeur Général AXA France


MBA 2009 – 2011 63

y a encore quelques années. « Un site internet n’a d’intérêt que si il est visité. Et pour être

visité il doit être référencé. »69 Il est ici très aisé de comprendre qu’un agent seul n’aurait ni

les moyens financiers, ni l’impact nécessaire pour atteindre une cible suffisamment large au

niveau local, là où les compagnies dépensent chaque année des millions au niveau national,

voire international.

L’internet ne doit d’ailleurs pas être autre chose qu’un moyen supplémentaire pour le

consommateur d’entrer en contact avec son Agent Général. Et pour cause, la relation

moyenne sur internet avec son client, c’est en moyenne « 3 clics », c’est une offre « one

shot » poussée par un contact opportuniste, avec à la clé un effet « boomerang » de la

volatilité du marché, poussé par l’offre. En d’autres termes, si le client vient pour le prix, il

part également pour le prix. Plus clairement, si le client est capté relativement facilement

par le Net, il le quitte encore plus facilement et ce sans aucun scrupule, tant sa relation est

impersonnelle.

Le premier contact étant établi, le Net peut ensuite offrir une facilité technique

complémentaire de contact, le ramenant toujours à la relation humaine et de proximité

entre le client et son Agent Général. C’est là que réside la deuxième très grande force de

l’Agent Général, qui capte son client parfois avec plus de labeur, mais qui a la possibilité de

rentabiliser la relation client dans la durée70 et par la multidétention71, car il le connait bien

et sait parfaitement personnaliser cette relation.

C’est un avantage qu’il conserve également face à la banque, dont l’image « après crise » est

détériorée, et qui se limite aujourd’hui d’une part à une offre non-vie très simple,

l’automobile et la MRH72, mais également dans la relation client qui elle se limite la plupart

du temps à une durée de 2 ou 3 ans.

Or, quand on sait que le point mort de « rentabilisation d’un nouveau client, c’est 4 à 7

ans »73, une relation stable, durable et basée sur la maîtrise des risques est préférable à la

gestion d’un flux de zappeurs, qui quittent leur fournisseur de service au terme d’une seule

année, avec pour certains le comportement non feint de chercher à maximiser le retour sur

investissement de l’opération d’assurance. La stabilité des équipes d’une agence générale

conforte véritablement cette démarche dans le bon sens, car l’Agent est encore une fois

clairement inscrit dans une relation durable avec son assuré, unique sur le marché : celle de

la proximité et de la confiance tout en profitant de la notoriété et de la force de l’image de

marque de sa compagnie mandante.

69

Jacques de Peretti, 70

12 ans de relation en moyenne 71

Moyenne supérieure à 3 contrats par client pour le réseau AG, source AGEA 72

Multirisque Habitation, police d’assurance couvrant les risques d’incendie, de responsabilité privée et des risques annexes 73

Henri Debruyne, http://www.argusdelassurance.com/actualite/fidelisationgardez-vos-clients-avant-d-en-conquerir.29334


MBA 2009 – 2011 64

L’Agent a donc des atouts forts : visibilité, fréquentation, proximité physique, contact

humain, image, expertise, etc. Mais, le temps s’est bien écoulé depuis les années 70, où il y

avait plus de 40.000 Agents Généraux, dont la plupart exerçaient cette activité à titre

accessoire, en plus d’un autre métier74, où la clientèle se constituait quasiment

spontanément, par recommandation, voire parfois par un statut quasi-monopolistique,

lorsque « l’Agent Notable » sollicité, se demandait si le prospect en face de lui était digne de

figurer parmi ses assurés et s’il allait accéder à sa demande.

Afin d’accompagner l’évolution de la société, le notable doit laisser la place à l’entrepreneur.

Dans le marché actuel, il doit saisir des opportunités qui se présentent à lui, car sur ce

marché se joue une véritable guerre entre opérateurs concurrents, et sa compagnie

mandante a un intérêt réel à l’y inciter.

Celui qui contrôlera l’assurance dans les prochaines décennies, contrôlera l’économie et

dominera par conséquent le Monde75. C’est le cas des compagnies, puisqu’elles détiendront

dans leurs bilans la contrepartie d’une part significative de la richesse planétaire. Ce que

Warren Buffet a très tôt intégré dans sa stratégie et a ainsi, en quelque, sorte refondé

l’économie de l’assurance et les fondements mêmes de l’utilisation du cycle inversé.

Des opportunités, l’Agent Général en a, à mon sens plusieurs, qu’il peut exploiter dans une

véritable stratégie à long terme.

Qu’il s’agisse d’un fort potentiel en multi-équipement de ses clients, des « lines of

business »76 occultées comme la banque, le crédit, la santé ou la prévoyance et la

dépendance, toutes source de croissance et de fidélisation de clientèle.

Qu’il s’agisse du marché de l’Entreprise où la spécificité du besoin client nécessite une

technicité accrue et forme un relais de croissance supplémentaire.

Il doit également user de l’effet de levier que lui procure son statut de « force de

proposition » et ne pas hésiter à profiter de cette période de re-calibrage des politiques et

stratégies des compagnies pour repenser son business model, en repositionnant clairement

sa valeur ajoutée dans la chaine de valeur de la compagnie. Aux premières positions dans ses

propositions pourraient figurer :

- La délégation la plus large possible en entreprise,

- L’accès à la souscription de l’ensemble de la gamme,

- La mise en place d’une priorité sur le courtage en échange de son exclusivité que ce

soit en matière de tarification, de gestion et de suivi de ses clients.

74

(souvent des notables provinciaux) 75

Jacques Attali 76

Lignes d’activité, de produits ou de services.


MBA 2009 – 2011 65

L’exercice du métier complémentaire de Risk-Management est à ce titre une opportunité

que lui seul peut saisir, par exemple à travers des schémas de la prévention du risque,

d’organisation des plans de continuité d’activité (PCA inondation, piquet de grève,

organisation du redémarrage de l’activité après une perte d’exploitation) ou de gestion de

crise, en partenariat avec sa compagnie mandante. Il doit bien sûr se former à l’ensemble de

ces techniques et obtenir en échange le soutien le plus large de sa compagnie mandante. Ce

faisant, il sera d’autant plus au contact des attentes des clients et pourra reporter à sa

compagnie des suggestions de gisements d’activités complémentaires à développer.

Est-il encore possible d’imaginer qu’un Agent Général exclusif, n’ait pas un accès identique à

la souscription de produits et de services qu’un courtier ou un autre partenaire provenant

d’un autre canal de distribution d’une compagnie ? C’est un problème qu’il convient

d’aborder ouvertement et de régler de la manière la plus transparente possible.

Si l’on prend l’exemple d’un Agent Général X, on s’aperçoit qu’il n’a pas accès à la

souscription du marché Entreprise de sa société mandante Y, dont la filiale courtage n’offre

aucun accès à ce dernier, alors même qu’un Agent Z ou Courtier Z’ d’une autre compagnie

W, pourra souscrire via ce canal et rentrer donc directement en concurrence avec lui. Nous

avons multiplié les interviews d’Agents Généraux sur ce sujet et la réponse est sans appel :

« Comment voulez-vous que l’on soit exclusif à un mandant, alors que lui ne l’est pas, pire, il

crée des conditions dans lesquelles nous rentrons en concurrence directe avec lui ! »77. C’est

bien là que commence le travail, par la clarification des relations entre le mandant et le

mandataire, gage d’une relation stable et durable dans le temps, certes en gardant à l’esprit

que l’Agent Général est un modèle qui a également ses limites, liées à son coût et à sa

complexité.

Que faut-il donc à l’agent pour réussir demain ?

Une « structure agile » : L’Agent Général c’est une PME. Il doit être le « lapin agile78 » de la

distribution. Comment ? Nous y reviendrons dans la troisième partie, mais d’ores et déjà au

vu des éléments précités, par l’appropriation de la stratégie du groupe et par sa déclinaison

aux contraintes et spécificités locales « think global, act local ». En s’inspirant des meilleurs

compétiteurs du marché, comme les bancassureurs, tout en apportant des éléments de

différentiations solides, pour apporter une plus-value personnelle à l’activité, là où les points

de vente bancaires ou mutualistes se comportent comme des entités intégrées et

exécutantes d’une stratégie globale rigide.

77

Note de l’auteur : pour des raisons d’équité entre les compagnies, nous ne citerons pas les noms des compagnies concernées, ni des intermédiaires cités dans ce paragraphe. 78

Référence humoristique au cabaret parisien éponyme.


MBA 2009 – 2011 66

2.2 IF?

Si l’Agent Général se réinvente, il devient un véritable créateur

de valeur

Un préalable nécessaire à la poursuite de notre analyse s’impose. Celui du constat que les

modèles gagnants du marché de l’assurance, en tous les cas ceux qui connaissent un réel

développement, sont principalement ceux de la bancassurance, mais aussi de l’internet.

La stratégie des Bancassureurs nous amène vers une réflexion de fond somme toute assez

simple. Sans mettre en cause les disparités techniques du métier de la banque et de

l’assurance, il convient de se demander, du moins pour sa partie relative au marché du

particulier, si en France ces deux métiers opèrent sur des marchés distincts ou s’ils sont

désormais finalement parfaitement intégrés dans un marché unique.

2.2.1. Segmentation des marchés : des contraintes différentes selon

qu’on s’adresse à l’entreprise ou au particulier

Nous pourrions certainement « challenger » davantage cette approche somme toute un peu

simpliste vu de l’intérieur, en y intégrant les aspects juridiques, voire financiers comme

Solvency II ou le ROE, mais devant l’évidence de la pleine réussite des banquiers dans la

distribution de l’assurance, ces 30 dernières années en Vie et leur progression spectaculaire

sur la branche IARD du particulier ces 10 dernières années, la conclusion qui s’impose est à

mon sens évidente. Sans remettre en cause la spécificité des deux métiers, nous sommes

bien en présence d’un seul et unique marché en France, celui de la « banque-assurance » ou

encore celui que nous appellerons l’« assur-banque ».

Le deuxième constat qu’il convient également de faire est celui de la segmentation du

marché de la distribution de l’assurance sur le quel opère l’Agent Général aujourd’hui.


MBA 2009 – 2011 67

L’AGENCE CONSEIL CIBLE LE MARCHE DE L’ENTREPRISE ET DES PARTICULIERS AFFLUENTS

Le marché du dommage et des responsabilités de l’Entreprise est celui des Agents Généraux

d’Assurance, spécialistes d’un métier véritablement technique. Hormis quelques cabinets du

« Grand Courtage » et des courtiers de niche, ce marché appartient79 bien en très grande

majorité au modèle Agent Général d’assurance. Sur ce flan du métier où le service au client

véritablement personnalisé est une condition sine qua non, où la souscription et la gestion

exigent une organisation particulière, tournée vers la réponse précise à un besoin souvent

complexe et spécifique, l’Agent Général n’a pas vraiment de concurrence et n’est pas

véritablement menacé sur cette branche de son activité.

Cette Agence, que nous appellerons Agence Conseil, ne craint pas non plus le banquier, ni la

« toile » dans la mesure ou l’individualisation des réponses aux besoins du client, les

investissements et le niveaux de capital requis, rapportés aux risques que ce marché

engendre, et à la nécessité de constitution de réseaux locaux, disposant d’un niveau de

formation très élevé des nouveaux acteurs, tout cela dans un contexte d’une exigence de

rentabilité immédiate et élevée, n’appelle pas de craintes, à vue d’Homme80, quant à la

redéfinition ou un bouleversement quelconque de cette partie du marché.

Cette activité représente, tous réseaux confondus environs 40% du chiffre d’affaire des

Agents Généraux et l’on pourrait donc tout à fait imaginer pour demain, un modèle

d’Agences axé principalement sur ce marché, abandonnant de fait « le particulier » aux

prédateurs d’aujourd’hui que sont l’internet ou la banque.

Or, cela aurait pour conséquence la poursuite de fermetures des points de vente, une

concentration de l’activité géographique et par conséquent un maillage de territoire

insuffisant, si important dans l’image et l’approche de l’assuré par la proximité. Et lorsqu’on

sait en plus que ces 40% d’activité, que représente la clientèle « affluent »81, sont détenus

par moins de 20% des agences, dans lesquelles, par effet de spécialisation, cette activité

peut représenter jusqu’à 80% du chiffre d’affaire, l’on comprend aisément que la quasi-

disparition des points de vente physiques serait imminente. Or, lorsqu’on sonde les

compagnies d’assurance sur l’avenir de leur réseaux, elles sont très loin d’être prêtes à

vouloir se séparer de ces derniers. Au contraire, elles souhaitent toutes le développer82, car

elles y ont intérêt.

79

Plus de 80% du marché IARD. Etude interne AXA France 2010, interview Jacques de Peretti. 80

10 à 15 ans 81

Haut de Gamme 82

Question posée aux Dirigeants d’AXA France, d’ALLIANZ et d’AVIVA. Article de presse : Swiss Life France va étoffer son réseau d'agents généraux du06.03.2011, source : Les Echos.fr


MBA 2009 – 2011 68

De plus, cela pose un autre problème de taille. Les Agents Généraux accepteraient-ils de ne

plus opérer que sur une partie du marché ? Les compagnies d’Assurances pourraient-elles

ignorer 60% de leur marché actuel ? A l’évidence, non. L’hypothèse de l’abandon semble

donc exclue. Même si comme nous l’avons vu plus haut, cette partie du marché est vouée à

une évolution dans un contexte général de concurrence chaque jour de plus en plus rude.

Malgré ce constat il y a des opportunités que l’Agent Général doit pouvoir saisir.

L’AGENCE ASSSURBANQUE VISE LE MARCHE DU GRAND PUBLIC

Si l’on accepte de se placer sur ce marché unique de « l’assurbanque » l’analyse du besoin

du client particulier se résume à une recherche de solutions bancaires et assurantielles de

plus en plus simples, limités finalement à une petite famille de 7 produits :

- l’auto, - la MRH, - la complémentaire Santé, - le prêt personnel, - le crédit immobilier, - l’épargne de précaution83, - la protection familiale84.

Le compte courant85 est volontairement laissé hors liste, car il n’est finalement pas un

produit : « J’aime à rappeler que le compte courant n’est qu’une mise en relation entre le

client et la banque »86.

Nous l’avons déjà dit plus haut, le comportement client face à ce besoin est aujourd’hui

clairement identifié, il souhaite de la rapidité d’accès par téléphone, internet mais

également de la proximité physique, car il veut pouvoir venir en agence pour traiter toute

difficulté ou réclamation à une personne qu’il connait et peut le rassurer, voire régler

immédiatement son problème. Face à cela l’internet seul est impuissant et seules les

agences bancaires ont su se structurer dans ce sens.

Si l’Agent Général souhaite occuper une place prépondérante sur ce marché du particulier, il

doit se structurer de la sorte, voire proposer encore plus de réactivité et facilité d’accès que

le banquier.

L’Agent Général doit faire du « MULTI-ACCES » une priorité absolue.

83

Souvent sous forme de livrets bancaires (A, PEL, CEL, Développement durable, LEP, Livret Jeune, etc…) 84

Dont la forme la plus simple est la Garantie des Accidents de la vie, laquelle est finalement la seule couverture contre un accident grave que le consommateur moyen peut s’offrir et que le distributeur moyen peut vendre. 85

Hors moyens de paiement et de services associés (carte, chéquiers, assurances, consultation en ligne ou par internet) 86

Déclare Pierre Janin, Directeur Général AXA banque


MBA 2009 – 2011 69

Le banquier, c’est un fait, a une image de marque fortement dégradé après la crise de

2007-2008 et intrinsèquement, d’une manière certes subjective mais néanmoins

perceptible, il apporte un sentiment de frustration à son client : celui qui consiste à penser

que le banquier est gagnant à tous les coups, car lorsque le compte courant de son client est

créditeur il ne le rétribue pas, mais « travaille » avec son argent. Par contre dès que son

compte est à découvert le banquier lui facture des frais.

Parallèlement à ce dispositif compétitif mais peu apprécié, existe un type d’acteurs dont la

confiance du client n’a jamais été aussi élevée, représentant 15.000 points de ventes en

France, tout à fait capable de lui prodiguer ce service. L’Agent Général est parfaitement

capable de s’approprier ce marché, car il connait bien son client. Et son « fichier client »

l’écoute. C’est l’une de ses principales forces.

Si l’Agent Général souhaite continuer à opérer sur le marché du particulier, il doit

devenir « ASSURBANQUIER » et intégrer à son activité le service bancaire et proposer

un service global.

Avec l’internet, 60%87 de souscripteurs de nouveaux contrats Automobile, marché de

prédilection et produit d’appel pour l’Agent Général, sont désormais souscrits après une

consultation préalable sur le Net, soit par des comparateurs en ligne, soit en passant

directement par des sites Institutionnels des compagnies d’assurances ou des mutuelles.

Déduction logique, il n’y a plus aujourd’hui qu’une partie minoritaire des consommateurs

(40%), qui souscrivent directement leur contrat d’assurance via un réseau physique exclusif.

Nous les appellerons les « Traditionnels ».

Sur les 60% des consommateurs ayant pris le soin de se renseigner sur le net, 20% (soit 1/3)

continuent leur souscription sur internet ou par téléphone via les prestataires directs. Nous

les appellerons les « Internautes »

Les deux tiers des consultants restant continueront leur souscription, armés d’un devis

concurrentiel, via les réseaux traditionnels. Nous les appellerons les « Hybrides »

87

Source Assurland


MBA 2009 – 2011 70

Segmentation du marché Automobile

pour la clientèle « Particuliers grand public »88

Ces données certes ne concernent pour l’instant que l’automobile et une souscription

unitaire. Mais même si nous ne sommes qu’aux prémices de ce mode de distribution qui a

peut-être un peu plus de mal à décoller qu’en Grande Bretagne ou en Italie où ce marché

explose, l’Agent Général français se doit de ne pas ignorer cette tendance de fond, car la

seule évolution possible va vers un accroissement du taux des « Hybrides » et des

« Internautes » au cours des prochaines années, corollaire d’un déclin des « Traditionnels ».

Si l’Agent Général souhaite opérer sur le marché du particulier de demain, il doit

avoir une politique « MULTICANAL », avec une offre adaptée.

« D’autre part l’efficacité viendra d’une meilleure association des agences aux politiques de

développement. Leur principale richesse est leur connaissance des clients, leur perception de

leurs micros marchés. Mais qui les écoute ? Qui cherche à exploiter ces informations clés pour

en inspirer la construction des produits, l’adaptation des offres ? A contrario, les agences ne

disent que peu de choses, tout au moins sur ce terrain et les syndicats d’agents ne sont ni

préparés, ni organisés pour traduire ces informations. Un dos à dos qui sclérose les

relations. »89

Par la même occasion, il convient de préciser que se structurer de la sorte impliquera des

investissements et une course à l’excellence opérationnelle, que seules les Agences d’une

taille critique auront la possibilité de viser, par le recours massif à la formation et à la

spécialisation des collaborateurs. Les structures de petites tailles ne devront pas être

laissées pour compte et les compagnies devront accompagner les nouveaux investissements

de leurs Agents.

Si les Agent Généraux souhaitent continuer à opérer sur le marché du particulier de

demain, ils devront être des « INVESTISSEURS »

88

Source « Blois Consulting Group – An Ocean 3’s subsdiary » http://www.facebook.com/group.php?gid=116123651742939 89

Henri Debruyne

Internautes

Traditionnels

Hybrides

Contact en ligne Contact physique

http://www.facebook.com/group.php?gid=116123651742939


MBA 2009 – 2011 71

2.2.2. Une dynamique de réseau à réinventer

Voici ce que dit Henri Debruyne, concernant une dynamique de réseau à inventer :

« Les entreprises d’assurances, « leurs mandantes », ont du mal à intégrer cette réalité de

micro-entreprise. Un exemple : les sociétés d’agents. Les pouvoirs publics ont reconnu aux

agents la possibilité de constituer des sociétés de capitaux, une forme de reconnaissance de

cette réalité entrepreneuriale. Certaines compagnies comme MMA ou Generali ont favorisé

cette possibilité, d’autres comme Allianz ou AXA n’ont pas montré le même engouement. Et

pourtant, cela a donné à bien des structures un réel soutien au développement et permis de

résoudre des questions d’organisations, de fidélisation de collaborateurs ou de transmission.

Le profil des réseaux en a été modifié et tendanciellement leurs performances. »

Ici il convient de comprendre que ces stratégies diffèrent selon les compagnies au regard du

risque financier qu’elles engendrent. Le risque opérationnel, ou le « trou de caisse », est

d’autant plus élevé que la structure est importante. A l’inverse, ce risque présente une

amplitude amoindrie mais avec une fréquence accrue avec une multiplication de structures

plus modestes. Il s’agit dans ce dernier cas de mutualiser ces risques.

« Toutefois même les plus progressistes sont en deçà de ce qu’il est possible de faire en

matière d’intégration des processus et des organisations. Il y a non seulement des sources

d’économies à réaliser, mais plus encore une plus grande efficacité à trouver. C’est une forme

de révolution qu’il faut engager et d’une toute autre dimension que les ajustements à la

marge qui sont pratiqués ici et là. En effet l’intégration économique doit être une source

d’optimisation des coûts en même temps qu’un levier d’efficacité commerciale. Or

aujourd’hui les coûts de distribution des réseaux d’agents restent sensiblement plus élevés

que ceux de leurs concurrents les plus directs sur les marchés des particuliers ».


MBA 2009 – 2011 72

Intégrer les réseaux des prestataires à la chaine de valeur, par un service industrialisé

auxquels les Agents Généraux peuvent participer par exemple à travers leurs clients en

portefeuille, garagistes, entreprises de construction, doit avoir pour but de diminuer

également le coût en aval. « Think global & act local » doit être le maitre mot à la vue du

graphique de l’augmentation du coût du service au client, lequel n’a plus aujourd’hui le

temps de rechercher un prestataire de service. L’Agent Général devra donc prendre une part

importante, en plus de la sélection du risque, à la sélection et à la recherche de prestataires

fiables, capables de rendre la prestation à l’assuré dans le meilleur rapport qualité/prix, dans

un laps de temps réduit et proposant des services complémentaires innovants : garantie

supplémentaire sur la prestation, enlèvement du véhicule à domicile, passage au contrôle

technique après sinistre

Si l’Agent Général souhaite continuer à opérer sur le marché du particulier, il devra

être aussi un « GESTIONNAIRE » proposant à ses clients des prestations de services

innovants, mais négociés dans un esprit de maitrise de coût et d’amélioration des

ratios techniques.

L’efficacité viendra d’une meilleure association des agences aux politiques de

développement. Leur principale richesse est leur connaissance des clients, leurs perceptions

de leurs micros marchés. Mais à condition qu’on les écoute et qu’on cherche à exploiter ces

informations clés pour en inspirer la construction des produits et l’adaptation des offres.


MBA 2009 – 2011 73

2.3 WHY ? L’enjeu de l’Agent Général aujourd’hui

Nous n’aurons pas cessé de le répéter tout au long de cette thèse :

Transformer le métier est impératif, car l’Agent Général n’a plus le choix !

2.3.1. Parce qu’ avoir, par lui-même, une réelle approche

stratégique pour s’adapter à un environnement en mutation

est une évidence qu’il doit cesser de nier.

A quoi sert-il d’être indépendant si ce n’est pour voler de ses propres ailes ? Et sans aucune

intention de vouloir « fâcher » qui que ce soit, le constat est parfois amère. Car tant que

l’Agent n’a pas fait le deuil de son statut d’antan, il se condamne à l’immobilisme. Il ne peut

d’un côté dire que sa compagnie ne fait rien pour l’aider à garder ses parts de marché ou à

en conquérir de nouvelles et dans le même temps refuser toute remise en question, toute

tentative d’innovation apportée par la compagnie.

Voler de ses propres ailes ne signifie pas utiliser son droit à l’inaction.

L’Agent doit comprendre que sur le marché du particulier, c’est aujourd’hui et demain plus

encore, son client qui dicte ses conditions. Il est désormais informé et tiens à l’être. Il est

également sollicité et commence à écouter, car l’argument prix résonne de plus en plus fort

dans son esprit. Le temps venu de la crise économique, des marchés financiers tendus et de

l’actionnaire exigeant sont autant d’éléments supplémentaires à prendre en compte. Même

si ce travail sur soi se fait sans plaisir, ces éléments font désormais partie de son

environnement.

2.3.2. Parce qu’il doit être une force de proposition et de solution

pour les compagnies

Si nous avons admis que l’agence générale est en danger et si le sentiment de « laissé pour

compte » de son ancien modèle est oublié, le chef d’entreprise qu’est l’Agent Général doit

comprendre qu’il ne peut pas perdre son énergie à lutter contre une stratégie Groupe et, par

conséquent, ne doit pas non plus perdre de temps à refuser d’étudier les propositions de la

compagnie mandante.


MBA 2009 – 2011 74

Mais, il ne doit pas le faire à contre cœur ; en pensant que l’on souhaite encore lui imposer

quelque chose. Tout au contraire, parce qu’il le veut vraiment et qu’il a conscience de la

nécessité d’évoluer.

Dans ce cas, en intégrant cette politique groupe il sera à même de proposer lui-même un

business model et un mode d’organisation de son activité qui lui sont propres, parfaitement

intégrés à la stratégie globale, mais également adaptés aux spécificités démographiques,

économiques ou géographiques de sa clientèle et de son environnement local.

Il ne doit plus avoir le sentiment de subir une politique, fusse-telle ponctuellement

défavorable, à un moment donné, à ses objectifs personnels. Il doit trouver les moyens de

faire remonter les informations propres à son portefeuille à la compagnie, en essayant de

mettre de côté son individualisme et en pensant qu’il n’est pas seul contre un groupe, mais

bien un maillon essentiel d’une chaine dont la contribution est indissociable de la réussite

collective. Si un seul Agent réussit alors que les autres déclinent, cela ne suffira pas à

sauvegarder le métier, mais juste à générer des regrets de ne pas avoir su suivre un modèle

gagnant.

Les moyens sont simples, il doit faire partie dès son entrée dans la profession des instances

représentatives et syndicales, et la compagnie doit veiller à ce que ce ne soient pas toujours

les « éléphants » de la professions, qui soient appelés à représenter leurs confrères, mais à

ce que chaque composante et chaque sensibilité d’un réseau soit représentée, justement

parce qu’ils n’ont pas forcément les mêmes intérêts, ni les mêmes préoccupations.

Il n’est plus pensable que la population des « Agents de demain », ne participe pas

directement à l’élaboration de la stratégie du futur de la compagnie. Certes, les jeunes

Agents ont moins de temps et d’énergie à consacrer à des fonctions représentatives. Il leur

faut assimiler le portefeuille, les méthodes de ventes, se faire accepter par leur nouvel

environnement le plus proche. Mais cette dimension du métier ne suffit plus, désormais la

construction du modèle et des pratiques du futur, ainsi que leur élaboration doivent faire

partie de l’emploi du temps de tous les Agents, y compris le « jeune Agent ». Cet

investissement sera rentable dans la durée, car il est indispensable à la survie du modèle

Agent Général.

Les réunions de circonscription doivent également devenir des ateliers de travail plutôt que

de perdurer sous forme de « places publiques » ou l’on lave son linge sale, où les uns

délivrent des solutions toutes faites (compagnie) et les autres, ne les entendant même pas,

se livrent à l’apologie de leurs souffrances individuelles.

Le Web 2.0 a révélé au monde la puissance du travail collaboratif. Aux Agents Généraux et à

leurs compagnies mandantes de s’approprier ce potentiel et de le mettre à leur profit.


MBA 2009 – 2011 75

2.3.3. Agent Général garant de la réactivité et du service rendu au

client.

L’Agent Général a intérêt à déployer ses forces car il va répondre aux besoins et au

comportement de ses clients à travers sa compagnie mandante, sur un marché local. Ainsi, il

est et restera garant de la satisfaction finale du consommateur, car il est le relais unique

entre les deux pôles.

Il est impératif pour l’Agent de conserver ce positionnement stratégique, faute de quoi il

perd toute sa légitimité et crédibilité face aux deux protagonistes. C’est la traduction sur le

terrain du « Think global, act local ».

Il doit de s’interroger sur la pertinence de son implantation géographique et le choix de ses

marchés prioritaires, car soit il est « Agent local généraliste »90 et opère sur le marché du

particulier, proche de son client, soit il a la capacité structurelle et une taille critique

suffisante et doit devenir un « Agent territorial spécialiste »91, opérant de fait également sur

le marché de l’Entreprise et ainsi parer à ce que la compagnie mandante devienne un

concurrent92, via le grand courtage dès lors s’agit de s’intéresser aux couvertures d’ une

entreprise opérant au national, voire à l’international.

Cet Agent Territorial doit avoir la capacité technique à souscrire et gérer les risques de la

Grande Entreprise par ce qu’il n’y a aucune raison pour que ce marché puisse lui échapper.

Pour cela il peut tout à fait bénéficier de l’expertise théorique de sa compagnie mandante93

et disposer de la liberté dans la stratégie opérationnelle en façonnant les modalités

d’application des orientations stratégiques Groupe pour coller aux besoins de sa propre

structure, à son environnement et aux spécificités de chacun de ses client.

Parce que l’Internet est stratégique pour les Agents Généraux eux-mêmes et peut devenir

un vrai atout car il permettra la création d’agences de taille importante.

Par exemple une association où chaque Agent est spécialiste de son domaine avec l’addition

de plusieurs spécialités a la fois locales et territoriales ou ce canal lui permettra, grâce à

cette spécialisation, de capter des marchés sur une zone de chalandise beaucoup plus large,

voire devenir un intermédiaire pour ses autres confrères qui ne possèdent pas cette

90

Structure de taille moyenne 91

Structure de taille importante 92

Gan eurocourtage, Axa corporate solutions 93

R&D, veille, innovation services, évolution continue des offres, etc…


MBA 2009 – 2011 76

spécialisation, mais qui ponctuellement peuvent souscrire une affaire dans tel ou tel

domaine.

Concrètement, un Agent Général situé en Bretagne, spécialisé dans la souscription de

bateaux de plaisance haut de gamme, pourra rendre service à son collègue alsacien, dont le

client vient d’acquérir un voilier de 30 mètres, que lui seul ne pourra pas souscrire faute de

compétences ou d’éloignement géographique. Cette manière d’impliquer et d’imbriquer le

réseau par compétence sur la toile, rendra en plus possible de pouvoir suivre le

développement de son client entrepris sur tout le territoire national, voire international.

Après le cloud computing, le cloud-distributing ?

Est-ce qu’une banque le fait ? Est-ce qu’une mutuelle l’a fait ? Est-ce qu’un courtier de niche

peut le faire ? Parce que les Agents Généraux d’une compagnie peuvent travailler ensemble,

voici un exemple de différenciation par le net, qu’aucun autre réseau ne peut offrir.

Parce que le client particulier souhaite avoir la possibilité de s’adresser indifféremment à son

assureur selon ses besoins, envies ou contraintes, même s’il ne les utilise pas et qu’au final il

préfèrera s’adresser directement à son agence, l’Agent Général a intérêt à saisir

l’opportunité de la distribution multicanal.94

94

Conférence LAB, le point de vente physique sert-il encore à quelque chose, présentation TNS/SOFFRES


MBA 2009 – 2011 77

La souscription s’effectue principalement via l’agence physique, en face à face ou par

téléphone. Le seul cas de la souscription « Net » passe par un contact préalable avec

l’agence ou l’opérateur direct.

Les clients veulent avoir accès indifféremment à tous les canaux, mais ne veulent surtout

pas95 la disparition du point de vente physique et de la relation humaine.

L’Agent Général est le Chef d’orchestre au service de son client :

- pour la clarification de ses besoins

- pour la définition / sélection des solutions appropriées

- pour l’anticipation de toute évolution de mode de vie et des besoins

- pour la gestion des sinistres (case manager)

Ici, le slogan de l’Agent Général d’assurance, porté par l’AGEA prendra tout son sens et

mieux il sera justifié : « ON ASSURE MIEUX QUAND ON CONNAIT BIEN ».

95

80% des personnes interrogées s’opposent à la disparition de leur agence d’assurance et alors qu’ils ne sont que 68% lorsqu’il s’agit de leur guichet de banque.


MBA 2009 – 2011 78

2.4 Synthèse de la deuxième partie

Par une analyse des forces et faiblesses des Agents Généraux, cette deuxième partie a mis

en lumière le fait que l’approche du métier est intrinsèquement liée aux Hommes qui

l’exercent, pour le meilleur ou pour le pire. D’où la nécessité de catégoriser cette population

en plusieurs profils type, afin de mieux cerner leur capacité à s’adapter à l’évolution du

marché et se positionner comme des compétiteurs de premier plan.

Les raisons de ne pas s’engager dans la compétition sont simples. Elles consistent à ne pas

accepter que le modèle a besoin d’évoluer, particulièrement du point de vue de l’Agent

Général lui-même, mais aussi de celui des compagnies mandantes. Il est impératif de trouver

un dialogue de convergence dans un but unique, celui de satisfaire le client. Dans le cas

contraire les portefeuilles mourront à petit feu sous forme de « run-off »96 et avec eux

disparaitra le métier lui-même.

Si au contraire, l’on considère aujourd’hui qu’un Agent Général est capable d’affronter la

concurrence, il convient de se demander si il est structuré pour et s’il en a réellement envie.

Ainsi, 3 catégories d’Agent nous apparaissent naturellement sur le panel, même s’il ne s’agit

pas ici de les distinguer par âge97, mais plutôt par état d’esprit et la considération de ce

qu’est ou devrait être le métier d’Agent Général pour eux-mêmes. Il ne s’agit pas ici non plus

de caricaturer le métier. Pour les besoins de notre analyse, nous souhaitons simplement

poser un repère, un point de départ, pour notre modèle de demain. Nous avons

volontairement omis d’inclure dans notre analyse l’Agent Général créateur, qui malgré

quelques très belles réussites dans plusieurs réseaux reste à ce jour un moyen marginal du

développement d’un réseau.

96

Mise en « roue libre » d’un portefeuille, qui n’enregistre plus de nouvelle activité, mais continue à dégager un rendement récurrent tout au long de sa durée de vie résiduelle. 97

L’âge seul de l’Agent n’est pas un critère discriminant et n’afflue que très peu sur la qualité de la réussite d’un Agent Général, étude interne AXA France 2010


MBA 2009 – 2011 79

Les 3 profils d’Agents Généraux seraient ainsi :

« Le notable des années 80 », qui refuse une

quelconque remise en question de son statut. Il

ne souhaite pas mener de politique de

transformation. Son portefeuille est sa pleine

propriété depuis de nombreuses années et il

refuse tout investissement nouveau. En général, il

se contente d’une stratégie de gestion de son

portefeuille dans l’attente de sa cessation d’activité et de la perception de son IFM98.

Il est intégré depuis longtemps dans le tissu socio-économique local, a parfois créé

intégralement son portefeuille de clientèle. Ses opérations commerciales sont

limitées à leur plus simple expression, ce qui se traduit par un faible volant de

production nouvelle. La notion de management lui est totalement étrangère, qu’il

considère comme une perte de temps. Il a en revanche un portefeuille très stable,

avec souvent d’excellents résultats techniques et une clientèle fidèle, car souvent

affective. C’est aussi un professionnel aguerri, maitrisant parfaitement la technicité

du métier dans des domaines variés. C’est l’assureur de la famille. C’est un ascète du

travail depuis toujours. Il est souvent associé à l’économie locale, voire partie

prenante de la vie politique de sa région. La gestion de son portefeuille Entreprise,

focalisé sur les risques non-vie, fait partie de son quotidien. C’est une femme ou un

homme puissant, avec beaucoup de charisme, souvent présent dans les instances

syndicales de sa compagnie, qui profite d’une rente de situation, basée sur l’inertie

de son activité historique. Il gère ses sinistres99 et conserve l’encaissement des

primes en confié100. Son portefeuille est souvent de taille conséquente. L’image de

son agence est d’un grand classicisme, l’ambiance y est plus proche d’un bureau

administratif que d’un point de vente. Toute proposition de lifting ou d’opération

commerciale temporaire exprimée par la compagnie mandante est déclinée ou

temporisée, car l’Agent ne lie pas l’image de marque de sa compagnie à l’image de sa

propre agence. Cette approche du métier est vouée au déclin, à moins qu’elle puisse

se permettre de se passer, à court terme, du marché du particulier et qu’elle ne se

spécialise sur le « haut de gamme », que représentent les marchés de l’Entreprise et

de la clientèle patrimoniale, puisque ces deux marchés exigent avant tout du conseil

à forte valeur ajoutée.

Cette configuration de l’approche métier pour demain est vouée au déclin.

98

IFM : indemnité de fin de mandat ou plus communément I.C. indemnité compensatrice, versée par une compagnie à l’Agent Général lors de son départ. 99

Les délégations de règlement que lui confère souvent son ancien mandat (avant 1996) sont élevées. Il a en charge, hors certaines catégories comme le sinistre corporel ou d’indemnités très élevée, depuis la souscription, jusqu’au règlement effectif à l’assuré. 100

L’assuré règle ses cotisations directement à son Agent Général.


MBA 2009 – 2011 80

« L’investisseur des années 2000 », qui s’intéresse au métier et

à son devenir, mais qui, malgré une carrière assez récente, en

général moins de 10 ans, ne recherche pas la performance

commerciale. Il est venu chercher dans ce métier l’indépendance

et la rémunération qui lui manquait jusqu’alors. Le rendement

naturel du portefeuille lui convient. Il surveille l’érosion de son

portefeuille de particuliers, mais en attribue volontiers la

responsabilité à la rigueur technique et au peu d’effort

commercial de sa compagnie mandante. En pratique, il est soucieux de la stratégie de sa

compagnie, mais tant qu’il n’est pas mis en difficulté sur son compte d’exploitation, il se

contente de gérer son activité. Il investit, mais ne développe pas. Il est cependant

sensible à la politique de développement de la compagnie, voire volontaire dans la

mesure où les mesures concernent la consolidation de son portefeuille. C’est un homme

d’affaire qui participe à la vie économique de sa zone de chalandise et développe son

portefeuille grâce à son relationnel. Ses relations clients sont essentiellement composées

de réponse à des sollicitations (tarification, conseil, suivi d’un sinistre), plutôt que dans la

conquête structurée. Il se tourne principalement vers le marché du particulier et du

professionnel tant en dommage que sur le marché vie. Ces locaux sont souvent très bien

situés et il possède du mobilier, une vitrine et un affichage alignés sur l’image de marque

de sa compagnie. En résumé, il se contente de poursuivre une activité qu’il a reprise,

dans un schéma assez traditionnel. Attention cependant à la menace interne. Il doit se

forcer à préférer la voie du développement (agence/portefeuille en croissance) pour ne

pas céder à la facilité de la rente de situation (portefeuille en roue libre).

Cet Agent Général sera capable de relever le défi de demain, à partir du moment où

sa compagnie mandante lui permettra de structurer son activité par

l’industrialisation des processus de vente et du service au client et que ce dernier

acceptera d’évoluer dans ce sens.


MBA 2009 – 2011 81

« L’entrepreneur des années 2020 », qui investit mais

développe également le portefeuille de manière

optimale. Il travaille tous les marchés, s’entoure d’une

équipe bien formée, qu’il pilote en véritable manager.

Ici, les principes du marketing sont parfaitement adoptés

et maitrisés, les taches sans valeur ajouté déléguées à la

compagnie. C’est un véritable conseiller du client,

adoptant une démarche proactive pour détecter et exploiter tout gisement d’affaires

nouvelles. Il exerce souvent en association et développe dans ce cas une

spécialisation métier, tant pour lui que pour ses plus proches collaborateurs. Il est

confiant en l’avenir ; pour preuve, il ne se limite pas à la vente des produits de base

et n’hésite pas à commercialiser l’offre dérivée en banque, vie, placements, crédits,

prévoyance et santé. De même, il sait hiérarchiser l’importance de ses clients et

développe constamment la multidétention. Il se donne tous les moyens pour réussir,

en intégrant tous les outils de gestion moderne au développement de son activité. Il

développe le service personnalisé et sur mesure, notamment sur le marché de

l’entreprise. Sa stratégie est clairement orientée vers l’avenir et la conquête. La taille

de son portefeuille lui donne les moyens de ses ambitions et de développement et

ce, notamment par le multicanal avec une offre « grand public » et une stratégie

adaptée. Ses locaux sont choisis avec soins, en concertation avec les services

géomarketing de sa compagnie, avec une attention particulière portée à

l’emplacement (visibilité, fréquentation, facilité d’accès et de stationnement) et un

espace dédié à l’optimisation de la réception client. C’est un lieu stratégique où l’on

communique au prospect l’esprit et la culture de la compagnie d’assurance et où l’on

prodigue un véritable service au client, constamment adapté à l’évolution de son

besoins et de son comportement. « Private Risk Manager » pour ses clients haut de

gamme, « l’Agent Général 2020 » est également adepte du six sigma et n’hésite pas à

industrialiser ses processus, pour optimiser le développement de son activité « mass-

market », comme pour garantir une efficacité opérationnelle au quotidien dans

l’ensemble des activités de l’agence.

Notre lecteur l’aura aisément compris. C’est pour nous clairement le modèle de la

conquête capable d’affronter l’ensemble de la concurrence sur le marché

d’aujourd’hui, que ce soit les banques, le Net ou les acteurs alternatifs.


MBA 2009 – 2011 82

Notre ambition dans la troisième partie de cette thèse sera d’une part, de nous

demander comment cet Agent Général doit-il faire pour être le modèle gagnant de

demain et d’autre part, de proposer « la voie à suivre » pour y parvenir.

N’oublions pas enfin l’état d’esprit « entrepreneur », qui amène l’Agent à rechercher

en lui-même de nouvelles ressources pour aller de l’avant et créer de nouveaux axes

de développement. C’est bien sa capacité d’adaptation aux nouvelles contraintes du

marché qui fera son succès de demain.


MBA 2009 – 2011 83

TROISIEME PARTIE

Le modèle Agent General réinventé : La voie du succès.

« La logique vous amènera d'un point A à un point B.

Mais l'imagination vous amènera partout. »

Albert Einstein.


MBA 2009 – 2011 84

Comment faire ? C’est ce à quoi nous tenterons de répondre dans cette troisième partie, à travers une conceptualisation du modèle d’Agent Général de demain, tourné vers la conquête, ainsi que l’exploration des moyens à mettre en œuvre pour en réussir la mise en application.

3.1 La Conceptualisation du marché de demain

Les 3 types de comportements des clients :

- Traditionnel = Contact physique uniquement

- Hybride = alternance de contacts physiques et virtuels

- Virtuel = Contacts virtuel uniquement

L’évolution sociale = la transition du traditionnel vers le virtuel (société de plus en plus

technophile et dépendante des moyens technologiques + arrivée sur le marché de la

génération Y)

Les 3 types de besoins des clients :

- Complexes = situation unique => réponse sur mesure (ex RC entreprise)

- Hybride = Situation commune mais comprenant ponctuellement des

particularités typiquement les paliers de vie (ex mariage, achat résidence

principale, retraite)

- Simple = situation commune => réponse formatée et industrielle (ex auto)

L’évolution sociale = une complexification des besoins.

- Exemple de l’assurance automobile d’un particulier : pour le même foyer on assiste à la

multiplication des véhicules et des conducteurs aux profils de risques différents (ex. papa

commercial, maman fonctionnaire, et fils en école de commerce)

- Exemple de l’assurance du logement avec l’allongement de durée de la vie ou des

familles recomposées.

- Exemples pour une entreprise : Les activités s’internationalisent même pour les PME

locales, le mouvement de judiciarisassions des relations fournisseurs clients, les

nouveaux risques sociaux etc.


MBA 2009 – 2011 85

On assiste donc à une « contradiction » entre l’évolution des comportements des

clients qui tend vers le service éclair facile et rapide, et des besoins des clients qui

tendent vers de plus en plus de personnalisation.

Or, actuellement au niveau de l’offre on constate 2 tendances séparées :

On développe donc l’INSATISFACTION d’une part croissante de clients, quelle que soit

l’option choisie.

Il s’agit alors d’inventer pour les services de protection financière ce que l’industrie a

fait avec la « mass customization »101 afin de répondre à la convergence de

l’individualisation et de la standardisation.

= zone de Satisfaction du client

101

Le sur-mesure de masse

Réponses à la seule évolution du

comportement des clients :

- Industrialisation des produits

(bancassurance, mutuelles)

- Réseaux alternatifs (grande

distribution, captives)

- Offres internet pure on-line

Offre poussée qui ne répond pas aux

besoins du client (on pense y répondre

car on confond comportement et

besoin)

Réponse aux seuls besoins des clients

- Offres spécialisées de

niche (courtiers)

- CGPI

- Offres haut de gamme

Offre tirée, adaptée aux clients mais

qui, dans les faits, se limite à des cibles

haut de gamme et qui ne répond pas

aux défis des évolutions sociales

-

Individualisation Standardisation


MBA 2009 – 2011 86

La satisfaction du client = VITE + BIEN

Or,

+ =

Car,

- Expertise

- Relation long terme = Humain spécialiste

- Réactivité

- Souplesse

- Repère = Marque (image, visibilité, solvabilité,

gamme)

- Rapidité

- Moins de contraintes = Plateforme Internet

temporelles

et spatiales

Expertise

Relation de long terme

Repère

Réactivité + Rapidité

Souplesse + élimination

des contraintes de

temps et d’espace

Confiance

Agilité

Confiance Agilité Distribution hybride

Humaine / Virtuelle


MBA 2009 – 2011 87

Or,

Humain spécialiste + Marque = Agent Général d’aujourd’hui

L’AG dispose des avantages comparatifs pour relever les défis de demain.

Humain spécialiste + Marque + Plateforme c’est le modèle d’Agent Général réinventé, le

créateur de valeur, orienté vers la conquête = Agent Général de demain

Le client recherche la confiance et l’agilité à la fois, c’est ce qu’il veut, il est

demandeur d’une distribution directe accompagnée d’une relation physique

3.2 L’offre adaptée de demain : vers le M.A.C.S.I

Le Modèle économique de l’Agent Général adapté au marché de demain : « LE MEILLEUR DES

DEUX MONDES »102

Nous nommerons ce modèle sous l’acronyme suivant :

M.A.C.S.I (Multi Accès, Canal, et Services Intégrés).

Pour conceptualiser ce modèle, il convient de poser les conditions suivantes :

A : Considérer qu’il n’y a plus qu’un seul marché de la banque et de l’assurance (non métier)

B : Multicanal

A+B = Interlocuteur privilégié et unique = Les clés du succès de l’AG de demain

Car,

- amélioration du rapport compagnie au client,

- réponse ciblée au comportement ou aux besoins des clients

- le meilleur des 2 mondes internet et agence (conseil et multidétention

avec un marché unique de l’assurbanque)

Le M.A.C.S.I est un refuge pour le client car devant le virtuel il a toujours une solution de

repli vers son Agence. C’est la notion de « rassurance » du client.

102

Interview de Pierre JANIN, Directeur Général AXA Banque


MBA 2009 – 2011 88

Conséquence pour la compagnie :

L’engagement de sa puissance stratégique par l’investissement dans le réseau des

Agents Généraux

Création du flux trafic agence grâce au service bancaire de proximité (cf. schéma

suivant)

Un « business model » enfin tourné vers la conquête en lieu et place des

investissements couteux pour la compagnie qui visent à trouver des nouveaux

canaux de vente en nouant des partenariats extérieurs incertains.

Le Cercle constitue l’agence

= flux bancaire en agence

= flux assurance en agence

Il faut donc accepter qu’il n’y ait plus de distinction entre banque et assurance. Car, tandis

que juridiquement les deux métiers demeurent, pour preuve, le consommateur est de moins

en moins gêné d’acheter une assurance à son agence bancaire, ni même dans les magasins

de grandes distribution, de financer son véhicule directement chez le concessionnaire, à

partir du moment où l’on lui « vend » le produit. La nouvelle génération de clients est donc

parfaitement perméable à la notion de métier.

Flux banque automatique

CONSEIL

Flux assurance automatique

multidétention

fidélisation


MBA 2009 – 2011 89

Le virtuel du meilleur des deux mondes, c’est cette image de marque créée de toutes pièces

par ses actions et stratégie marketing, technique au sens actuariel du terme et c’est aussi la

relation virtuelle avec le client (net, téléphone, plateforme, Smartphone, réseaux sociaux).

L’agence d’assurance ne doit certainement plus être vue comme telle, mais comme une

agence de services financiers globaux au client. La fidélisation et la rassurance par le contact

physique en plus.

Le M.A.C.S.I, c’est la création et la concrétisation d’un lien virtuel engendré par le

marketing compagnie, devenu réel.

« Le meilleur des deux mondes » c’est pour le client :

- l’Internet avec la confiance à une marque uniquement. C’est encore l’image ou plutôt une

vision pour le client, (les grandes compagnies savent le mesurer : enquêtes de notoriété,

l’image de l’assurance en France, etc.), associée à la réactivité et la rapidité du « direct », y

compris sa flexibilité, le tout couplé a une offre attractive en terme de prix. C’est aussi une

réponse efficace aux nouveaux comportements clients technophiles et zappeurs.

- C’est la rassurance et le long terme de la relation (12 ans en moyenne pour les Agents

Généraux), associée à l’expertise métier. Mais c’est aussi un « défouloir » pour le client en ce

sens où celui-ci a besoin de temps en temps de dire à « quelqu’un » ce qui ne lui convient

pas. Il souhaite alors se plaindre à une personne qu’il connait, en qui il a confiance. Or

l’agence est le lieu de réunion d’une « double confiance », celle à la marque et celle à

l’homme.

Le M.A.C.S.I est le meilleur des deux mondes intégré : l’image de marque, la

flexibilité, rapidité et le prix de l’outil virtuel avec la relation physique réelle

Le Modèle M.A.C.S.I, c’est aussi l’assurbanque et « Le meilleur des deux mondes » dans les

deux sens sur les deux métiers banque et assurance, mais destiné à l’agence grand public.

Cependant, il peut parfaitement coexister avec « l’Agence conseil » pour la clientèle haut de

gamme et entreprise « affluent » et le Private Risk management. Mais uniquement en tant

qu’activités complémentaires, car il ne s’agit pas d’aller dans les sables mouvants et

notamment l’activité bancaire entreprise et de faire des mélanges de genres, car la banque

d’entreprise possède des spécificités individuelles à chaque risque, c’est une activité

beaucoup plus complexe et donc un investissement unitairement trop important entre les

revenus potentiels générés par le client, comparé au niveau de risque qu’il représente.


MBA 2009 – 2011 90

C’est d’ailleurs également le cas pour le banquier en Assurance entreprise : spécialisation et

individualisation du besoin de l’entreprise rapportée aux risques portés. Le jeu n’en vaut pas

la chandelle pour le banquier (triptyque : énergie à développer pour être compétant, la

marge commerciale dégagée et le risque du capital pris pour développer l’activité) ;

La tarification d’assurances et le risque crédit d’une banque sont des problématiques métier

différentes, d’autant plus s’il s’agit d’un besoin individualisé comme l’entreprise. Pour

l’assureur, comme pour le banquier développer ces activités serait non pertinent. C’est donc

à éviter pour l’instant sauf à ce que le banquier et l’assureur deviennent courtiers pour

compte. Rien n’empêche qu’un jour un interlocuteur unique porte la casquette globale pour

l’entreprise, mais attention à la limite de la structure d’agence, qui reste par définition

modeste par la taille et engendrerait un coût d’investissement supplémentaire, difficile à

amortir dans le temps.

Il convient donc de s’intéresser au domaine du grand public par l’industrialisation des

process, l’industrialisation de la vente, l’industrialisation de services et l’externalisation des

actes à non-valeur ajouté, comme l’encaissement des primes ou la gestion des sinistres

simples.

La GRC103 sera également améliorée par la complémentarité entre le multi canal et l’Agent

Général qui demeurera le lien entre ces différents canaux. Le client souscrira peut-être sur le

net, mais viendra finalement voir son Agent, quoi qu’il fasse par ailleurs auparavant, pour se

rassurer ou régler un problème ponctuel dans la vie de ses contrats.

Au-delà du distributeur, l’Agence sera appelée à rester le point relais du conseil et du suivi

de l’assuré.

Afin de rendre ce modèle viable il faut créer des conditions pour que le client vienne à

l’agence le plus souvent possible (création de trafic). Le service bancaire est parfaitement

adapté pour augmenter le taux de passage du client en agence et permettra ainsi à la

relation virtuelle engendrée par le multicanal de se concrétiser par un contact commercial

«humain».

De plus il convient d’adapter l’économie du modèle à la contrainte concurrentielle. Les

investissements technologiques nécessaires, la formation des équipes de l’ensemble de la

chaine de valeur, depuis le management central, en passant par les services de souscription

et gestion de la compagnie, jusqu’aux agences elles-mêmes dans leur ensemble, la mise à

l’image des agences afin d’assurer un multi-service optimum, devront être complétés par la

refonte des produits proposés tant au niveau du contenu que sur le plan tarifaire.

Ce sont autant de préalables dont il faudra intégrer et répercuter le cout au modèle en

gardant à l’esprit que chaque maillon de la chaine sera impacté. Les sources des économies

devront être partagées équitablement entre les compagnies, les agents et les assurées : 103

Gestion de relation client


MBA 2009 – 2011 91

La diminution des frais généraux des compagnies mandantes et la diminution des

commissions Agences devront être compensées par une augmentation sensible du volume

des affaires nouvelles réalisées, par le volume des commissions provenant de l’offre

bancaire et du crédit , combinés aux économies d’échelle liées à une offre « low-cost » un

peu plus dépouillée en terme de garanties et au comportement client.

En effet, ce dernier sera appelé à participer de façon non négligeable à l’économie du

modèle dans la mesure où c’est à lui qu’il incombera désormais la tache de la gestion de ses

contrats au quotidien :

- règlement par prélèvement automatique ou CB dans son espace client ou la borne service

de l’agence

- édition de ses attestations d’assurances et ses quittances

- déclaration et gestion de sinistres dématérialisée depuis chez lui ou par applications smart

phone

- la réalisation de nouveaux devis, voire même de contrats par lui-même via le multi-canal

Bien sûr il convient de conserver l’offre traditionnelle avec la souscription et gestion en

agence, du moins pendant une période de transition, mais qui à mon sens sera de plus en

plus marginalisée.


MBA 2009 – 2011 92

AGENCE

Multi Service, Banque

Hausse du trafic

COMPAGNIE

Industrialisation

Baisse des F.G.

CANAUX DIRECTS

Low cost

Baisse des prix

M.A.C.S.I

+ de

Multidétention

+ de

Fidélisation

+ de

Maitrise des

couts

Hausse Chiffre d’Affaire sur le long terme Coûts limités +

=

Pour les agences :

AUGMENTATION DURABLE

DU COMMISSIONNEMENT

Pour les compagnies :

AUGMENTATION DURABLE DU

PROFIT


MBA 2009 – 2011 93

3.4 Le distributeur adapté de demain : de l’A.G. vers l’A.G.I.L.E

AGILE = Agent Général Intégrateur Libéral et Exclusif.

C’est le modèle distributeur adapté au modèle économique de l’Agent Général de demain.

Pour que ce modèle fonctionne, il convient de l’intégrer parfaitement au modèle « agence

grand public » couplé à l’agence conseil. L’industrialisation de la vente et de la gestion, carte

de multiservices « assurbanque » sont indispensables à sa réussite. L’Agent Général de

demain aura intérêt à accepter de jouer le jeu, car il pourra s’en servir comme d’un outil

d’effet de levier pour augmenter son trafic agence, apporter une réponse globale au client

par la multidétention et le multicanal et donc fidéliser son client.

La gestion du dossier client, la production d’affaires nouvelles, la gestion des primes, des

sinistres ou des attestations s’en trouvera également fluidifiée car l’assuré pourra en dehors

de l’agence effectuer les démarches par lui-même via le net, son smart phone en plus du

traditionnel coup de fil, l’e-mail ou le courrier.

« Agile » est à la fois un développeur et un fidélisateur, car va se servir des nouveaux canaux

pour capter le client, générer de la multi-detention et ainsi rentabiliser de fait la relation

client. Il éliminera également le mono-détenteur et ne fragilisera plus son portefeuille face

au risque accru de résiliation due à la détention d’un seul contrat.

AGILE Développeur 104 conserve son expertise locale et son expertise métier et client, il peut

continuer à développer sa clientèle « affluent »105

Dans ce modèle l’Agent Général ne doit plus être, rentier, vendeur ou notable, mais un

véritable Capitaine, technicien de la stratégie de sa compagnie mandante, qui sera

nécessairement une stratégie MACSI, intégrant la notion de l’assurbanque et dont Il sera le

relais de la compagnie sur le terrain, mais c’est également l’Agent qui l’adaptera au terrain

lui-même.

C’est aussi un manager de son équipe, un chef d’entreprise à l’image de beaucoup de ces

clients qui sont souvent chefs d’entreprises eux-mêmes, dont il comprend et appréhende les

besoin. C’est ensuite un Risk Manager, élément qui lui procure un avantage comparatif réel

face aux réseaux totalement industrialisés pure on-line. C’est enfin un généraliste, capable

d’apporter une réponse de spécialiste dans beaucoup de domaines de différents (métiers

qu’il rencontre, la fiscalité, l’environnement). Il maitrise de par sa formation la

compréhension et les solutions des problématiques particulières liées à chaque étape de la

vie d’une personne ou d’une entreprise.

104

Cf. : Voir Annexes 105

Haut de gamme, entreprise et gestion privée


MBA 2009 – 2011 94

C’est un Agent Général exclusif. L’exclusivité et l’indépendance apportent une

complémentarité à notre schéma car l’indépendance maintenu et réaffirmée conféré à

l’AGILE sa flexibilité et sa relation client privilégié liée à l’intuitu personae avec son assuré sur

un segment de clientèle haut de gamme.

Comme nous l’avons déjà souligné l’exclusivité n’est pas une prison, mais une garantie pour

l’Agent de demeurer à long terme la clé de voute de sa compagnie dans le modèle MACSI et

AGILE dans la mesure où il demeure le « i » intégrateur entre la compagnie et client. Il

assure le lien entre l’ensemble des différent accès, canaux et services de distribution et le

multiservice accessible en agence via les plateformes extérieures ou à l’aide d’une borne

automatisée disponible en agence. Le client a indifféremment le choix d’effectuer ses

opérations depuis chez lui ou sur ces bornes en agence, mais il peut continuer à solliciter

son Agent.

Un préalable consistant dans l’ouverture d’un grand chantier de discussions, de

consultations et d’échanges réciproques doit s’ouvrir sur le devenir du marché « Grand

Public ». Les Agents qui ont clairement fait le choix de développer le marché d’entreprise se

sentiront peut-être à l’abri, quoiqu’il ne faille pas oublier que son client chef d’entreprise est

« aussi » un particulier lorsqu’ il rentre le soir chez lui.

Les compagnies n’ont pas le temps d’attendre que les Agents Généraux, même si ils le

perçoivent peut être déjà, se rendent compte par eux même « qu’ils mourront » si un

nouveau projet de dynamisation de la stratégie de la distribution n’est pas rapidement

développé et mis en place.

Nous l’avons déjà vu, ce projet passera par l’unification des deux marchés de l’assurance et

de la banque et également par l’intégration du net au process de la souscription et gestion

en agence, avec le multi-accès, multi-canal, multi-detention, dans les deux métiers :

assurance et banque.

Il sera peut-être délicat d’assimiler certains aspects par « l’agent indépendant » comme le

fait qu’un client puisse tomber sur une plate-forme bancaire ou assurantielle, autre que celle

de l’agence, lorsqu’il en a besoin, mais que de services rendus aux clients et que du temps

gagné pour l’agent !

Mais l’Agent ne doit pas s’inquiéter outre-mesure, le modèle « pure on line » se développe

peu et finalement assez lentement et le client souhaite encore avoir besoin de lui.

De plus, même si les nouveaux outils internet sont enthousiasmant pour le client de prima

bord, le facteur principal qui le fait venir restera le prix, mais c’est la relation de confiance

avec ce dernier, qui le fait rester. Mais qu’il se méfie, car il est désormais loin de pouvoir

prétendre à être le seul interlocuteur de son client.


MBA 2009 – 2011 95

3.4 MACSI + AGILE = Multi-distribution intégrée

Modèle de pluri-distribution

Implique une dispersion des investissements, pour chercher à capter les clients par

différents canaux, qui de fait se retrouvent en concurrence.

Moindre rentabilité de l’investissement

Accroissement des tensions avec le réseau AG

Vision globale du client limitée, car « en silo » par canal de distribution

Compagnie

Réseau AG

Internet Courtage

Partenariat

s

Clients

Clien

ts

Clients

Clie

nts


MBA 2009 – 2011 96

Modèle de multi-distribution intégrée

Implique une synergie des ressources, pour être au plus proche des attentes de

chaque segment de clients.

Effet de levier / rentabilité de l’investissement

Convergence de la stratégie locale des AG et de la stratégie globale de la compagnie

mandante, autonomie intégrée de l’AG, meilleur maitrise du réseau par la compagnie

Les produits et services conçus pour le Net ou d’autres canaux sont également mis à

disposition des agents, pour une utilisation à leur convenance

Client

Agent Général

Internet

Partenariat

s

Champ d’activité sous maitrise de la stratégie de la compagnie

Fournisseur local

de service Catalogue complet de produits, de services

d’aide à la vente, d’identification des

besoins, …

Aide d’un agent

spécialiste, pour un

risque spécifique

Mise en relation

systématisée

Courtage

Front office Compagnie

Back office Compagnie

Services industrialisés de gestion des

sinistres, du quittancement/recou

vrement, …

Centre de formation

Compagnie


MBA 2009 – 2011 97

Vision globale du client amplifiée, pour une meilleure qualité de service, car pour

augmenter les marges de distribution il faut augmenter la qualité du service client

La multidistribution est un sujet épineux de notre modèle. En effet, si l’on considère que la

multidistribution consiste en une étoile centrale, qu’est la compagnie, au milieu d’une multi

constellation de planètes que sont ses différents canaux de distribution, l’on aboutit à un

modèle dit de « pluri-distribution », dont l’effet pervers induit n’est ni plus ni moins que la

mise en concurrence directe de ces différents réseaux de distribution. C’est ce contre quoi

L’Agent Général, mandataire exclusif de sa compagnie, se bat depuis toujours, à juste titre et

avec évidence, dans la mesure où lui ne propose que les produits et les services de sa

compagnie mandante.106

« L’étude, réalisée par Cap Gemini en partenariat avec l’EFMA (European Financial

Management and Marketing Association), montre que de nombreux assureurs se tournent

vers des modèles de multidistribution. Ce système, reposant sur des réseaux de distribution

de nature différente (notamment agents généraux, courtiers bureaux salariés et réseaux

itinérants, Internet, banques, etc.), est reconnu comme un puissant levier de croissance, en

particulier sur des marchés matures. »107

La multidistribution MACSI/AGILE ne doit pas être cela. Nous ne disons pas pour autant que

les compagnies doivent s’interdire de distribuer ses produits par d’autres réseaux que celui

de ses Agents Généraux et ainsi laisser à la concurrence des clients potentiels que son

réseau principal ne pourra pas capter.

Au contraire, le modèle de la multidistribution si elle est réellement intégrée peut être

profitable à l’Agent Général. Mais à condition sine qua non qu’il consiste en une intelligence

commune de permettant d’exploiter les différents contacts clients dans une coexistence

harmonieuses des réseaux.108

« Le World Insurance Report 2009 démontre que développer la multidistribution est devenu

une nécessité. En effet, en Europe et aux Etats-Unis, les assurés possèdent en moyenne 5,2

polices d’assurance différentes (5,9 polices en France) tandis qu’un assureur détient en

moyenne entre 1,1 et 1,5 polices d’assurance par client, soit entre 20% et 30% du potentiel

d’équipement total d’un assuré. De plus, sur un marché de l’assurance souvent en légère

décroissance, le comportement des assurés évolue vers plus de volatilité, ce qui est à la fois

une menace et une opportunité de croissance pour les assureurs qui sauront se positionner

sur ce segment de clients »109.

106

cf. schéma de pluri-distribution page 84 107

www.news-assurances.com/la-multi-distribution-identifie-comme-un-levier-de-croissance-par-les-assureurs/01675773#axzz1Hp6MvkIg.Publié par Eric Vendin le 19/02/2009 108

Axa crée un «web center» pour imaginer l'avenir de la relation client, AGEFI du 10/03/2011, page 37 109

ww.news-assurances.com/la-multi-distribution-identifie-comme-un-levier-de-croissance-par-les-assureurs

http://www.news-assurances.com/la-multi-distribution-identifie-comme-un-levier-de-croissance-par-les-assureurs/01675773#axzz1Hp6MvkIg

http://www.news-assurances.com/la-multi-distribution-identifie-comme-un-levier-de-croissance-par-les-assureurs/01675773#axzz1Hp6MvkIg


MBA 2009 – 2011 98

Il est vrai que pratiquer ce modèle est autrement plus simple pour des mono-réseaux des

banquiers ou des mutuelles. La tâche en est par conséquent d’autant plus complexe pour

une compagnie mandante qui a à faire à un réseau indépendant, mais totalement exclusif.

La question se pose en ces termes : Comment trouver la place de l’Agent Général dans tout

cela tout en gardant un modèle économique transparent ?

Simplement en garantissant à l’Agent Général l’accès à l’ensemble de la gamme de sa

compagnie, dans les mêmes conditions d’octroi que ses autres réseaux et aux conditions

tarifaires identiques.110

« David Giblas, directeur associé au sein du secteur des services financiers de Capgemini

Consulting France, ajoute “On constate aussi que le client a tendance à s’adresser, pour des

besoins précis, au réseau qu’il pense être le mieux à même de répondre à ses attentes.

L’enjeu pour les assureurs est donc de développer des réseaux complémentaires pour

répondre à l’ensemble des besoins des assurés, et donc de mettre en place un modèle que

nous avons baptisé « multi-distribution ». 111

La compagnie ne peut et ne doit pas se cacher derrière des produits badgés sous une autre

bannière. L’offre accessible par les autres canaux doit être disponible à la souscription chez

les Agents Généraux, qu’ils s’approprient cette offre et la distribuent en masse ou qu’ils ne la

distribuent que très ponctuellement pour répondre à un besoin spécifique.

« Cette étude montre que les assureurs peuvent générer des revenus additionnels grâce à la

multi-distribution : d’abord parce qu’elle permet de toucher des cibles de clients qu’ils ne

pourraient pas atteindre autrement, ensuite elle incite les assurés au multi-équipement,

favorisé par la coopération entre différents types de distribution physiques ou virtuels. « La

multi-distribution permet également de mieux cibler les actions commerciales grâce au

partage d’opportunités qualifiées entre les réseaux et améliore le taux de transformation

des contacts commerciaux. En effet, un réseau de distribution donné sera positionné sur son

cœur de compétence et aura donc un discours plus adapté aux besoins du client. Au final,

une dynamique vertueuse s’enclenche : plus de revenus avec une productivité commerciale

accrue. » souligne Bertrand Dimont, directeur chez Capgemini Consulting France ».112

Pour illustrer nos propos nous allons transposer le modèle Macsi/Agile à travers deux

exemples ou l’ensemble des protagonistes trouvent un intérêt commun, celui du meilleur

des deux mondes avec l’assurbanque et le réseau de commerciaux salariés d’une

compagnie.

110

Cf. schéma de multidistribution page 85 111

www.news-assurances.com/la-multi-distribution-identifie-comme-un-levier-de-croissance-par-les-assureurs 112

www.news-assurances.com/la-multi-distribution-identifie-comme-un-levier-de-croissance-par-les-assureurs


MBA 2009 – 2011 99

De même que « le meilleur des deux mondes » de la banque est transposé à l’agence par

notre exemple, nous pouvons imaginer de transposer celui de l’assurance et s’appuyer sur le

modèle bancaire pour la multidistribution113. Ainsi, à minima, les plateformes bancaires

pourront suggérer un produit assurantiel au client lorsqu’elles sont sollicitées pour un crédit

automobile par exemple et mettre en relation ce dernier avec son Agent local, voire lui faire

une proposition en ligne couplée, afin de souscrire également l’assurance du véhicule. En

tous cas, le minimum d’intérêt demandé à la plateforme sera d’orienter le client vers une

vente rebonds à l’image d’un site internet de vente en ligne qui propose suite à un achat par

internaute d’autres produits sous forme de « ceux qui ont acheté ce produit ont aussi aimé

ça ». « La bancassurance s'est bien développée ces dernières années, alors pourquoi pas

l'assurbanque? »114

Le deuxième exemple est celui d’un réseau salarié importé dans le modèle Agent qui

distribuerait, s’il le souhaite, le même type de produits avec la même économie, que l’on

confie aujourd’hui à un commercial salarié. « L’Agent de demain » est parfaitement capable

de manager une équipe de 4 ou 5 commerciaux itinérants, à condition que le retour sur

investissement lui permette de les absorber dans sa structure. De plus cette intégration

permettrait de faire disparaitre deux objections principales :

- Objection Client : car il aurait désormais la possibilité de gérer sa relation avec son

commercial en multi-accès y compris par le point de vente physique, de même que cela

résoudra le problème du « turn-over » de la relation client115, qui désormais appartiendrait à

une agence physique, à laquelle il se serait facilement identifiée.

- Objection Compagnies : celle de la distribution ultra- spécialisée par ce réseau, notamment

des produits vie où l’on pourra facilement joindre à leur arc des compétences nouvelles de la

banque et du crédit complété par la gamme non-vie en multi-detention, ceci grâce au point

de vente physique auquel ils appartiendront et qui leur manquait jusqu’à lors pour pouvoir

proposer ces différents items. C’est l’exemple : d’Aviva France avec l’intégration du réseau

salarié vers les agents.116 « Ce projet, vise à accroître la part de l'assurance vie au sein du

réseau d'Agents et prend forme avec les premiers transferts de portefeuilles et de

compétences, ou l’on propose aux commerciaux salariés d’intégrer les structures des Agents

Généraux, soit de devenir Agents Généraux eux-mêmes ».Précise Nicolas Shimel, Directeur

Général d’Aviva France

113

Axa aligne ses atouts bancaires en ligne et le réseau de distribution de l'assureur, Challenges 03/03/2011 114

Interview Pierre Janin, Challenges du 03/03/2011, page 47 115

Un conseiller commercial du réseau salarié reste en moyenne 2 ans dans son réseau 116

Aviva pose les jalons de la Distribution 2015, Argus de l’assurance 18/03/2011


MBA 2009 – 2011 100

« Sur un marché où les assurés ont acquis un pouvoir de négociation supplémentaire grâce

à Internet, qui leur donne accès à quantité d’informations et leur permet de comparer

facilement les offres d’assurance, la multi-distribution, et en particulier la coopération entre

les réseaux, est une réponse adaptée pour que les assureurs et les réseaux de distribution

reprennent la main sur la relation avec leurs clients et leur apportent davantage de valeur

ajoutée. »117 A condition que l’Agent Général soit au centre de cette stratégie, elle

s’intégrera parfaitement à son modèle de demain.

3.5 Synthèse de la troisième partie

Finalement Le MACSI / AGILE, ce multi canal, accès et services ont un fonctionnement et

sont assurés par une personne réelle et /ou sur les autres réseaux complémentaires

(internet, téléphone, smart, réseaux sociaux). Le client sait ce qu’il veut, fait comme il veut

(comportement), mais a toujours son assureur réel pour le conseil, accès naturel pour

certains et refuge pour d’autres (besoins).

Ceci est un peu à l’image des vacanciers qui pour certains restent à l’hôtel toute la journée

en profitant de tous les services proposés, alors que d’autres n’y passent que la nuit. Même

si ils ont tous deux réglés, le même prix pour le service, ils en profitent différemment.

Nous n’avons pas la prétention de proposer des solutions produit concrètes, ce n’est pas

l’objet de la thèse. Les compagnies portent le poids de leur histoire et tel un immense

paquebot ajustent leur politique « faute de mieux » et, souvent dans l’urgence, manquent

malheureusement d’agilité dans leurs réseaux historiques. Mais même dans le domaine des

produits financiers, une transposition marketing des industries du 21e siècle, peut être

source d’inspiration à notre modèle de demain.

Ainsi des pistes d’offres à l’image de l’industrie, des grandes chaines hôtelières ou de la

téléphonie peuvent être imaginées pour faire cohabiter des gammes des produits « low-

cost » avec les gammes traditionnelles plus ou moins haut de gamme.

Nous pourrions ainsi parfaitement concevoir des produits badgés «Compagnie X first », avec

l’impact d’une image de marque très fort et dont le contenu serait simplifié et plus dépouillé

que le contrat traditionnel. Son point fort serait l’argument prix à l’image des hôtels Formule

1 ou Première Classe par exemple et trouverait parfaitement sa place dans les agences aux

117

Bernard Dimont, Capgemini France


MBA 2009 – 2011 101

cotés de la gamme traditionnelle, particulièrement en produit d’appel comme l’assurance

automobile.

Cela permettrait de répondre à la fois au comportement du client à la recherche du prix et

ne heurtera pas l’Agent Général dans la mesure où il aura le choix de proposer deux gammes

différentes. N’est-ce pas déjà le cas avec les produits très haut de gamme, réservés à la

gestion privée en vie, mais avec une philosophie « grand public » à l’opposé ?

L’Agent Général n’a pas à avoir peur d’une image de marque dégradée, pour preuve il suffit

de regarder l’histoire automobile récente lors du lancement de la Dacia Logan. Les

concessionnaires Renault refusaient de distribuer la marque au départ, mais sont bien

heureux aujourd’hui car ils comprirent rapidement qu’il s’agissait pour eux d’une source de

chiffre d’affaire supplémentaire et d’une réponse adapté au comportement client et à ce

qu’il recherchait vraiment. Même si c’est avec moins de marge, ils ont un concurrent direct

sous contrôle ce qui leur permet en plus de se différencier lors du contact client.

C’est ainsi que l’Agent Général de demain pourra repositionner sa spécificité dans la chaine

des valeurs avec la sélection du risque, des délégations les plus larges possibles en

entreprise d’un côté, et une offre grand public complétée par la banque et le crédit de

l’autre. Car l’Agent aura en plus l’opportunité de devenir le banquier de son client : « Je rêve

de construire le premier réseau bancaire français libéral » Nous confie Jacques de Peretti,

Directeur Général d’AXA France particuliers professionnels. Et ce rêve n’est pas si lointain, si

l’Agent Général accepte d’en faire partie. Le banquier a déjà pris 10% du marché dommage à

l’Agent Général et pas loin de 70% de l’assurance vie, sans être le spécialiste du métier de

l’assurance, juste en pratiquant pendant 10 ans la vente concomitante avec une offre

adaptée à ses produits d’appel.

Pour finir nous dirons simplement qu’il faudra adapter le modèle sur la partie

commissionnement ainsi que sa récurrence, répartir les investissements et les partager en

bonne intelligence.

Le « deal » devra être clair. Il passera par l’acceptation d’une baisse des commissions, auto,

MRH, et santé à la seule condition de l’exclusivité réciproque, à savoir l’entérinement de

l’idée que ce sera bien l’Agent par qui l’ensemble des devis et des contrats issus du multi-

canal devront passer. La compagnie devra s’interdire la souscription directe sans

intermédiaire sous sa propre marque ou par un autre de ses réseaux salariés ou mandataires

d’une gamme qu’elle ne mettrait pas en même temps à disposition de son réseau historique.

Il faudra obtenir un accord sur la multi-distribution où l’Agent Général serait bien le porteur

de l’image de marque de sa compagnie. Car, si l’on souhaite octroyer une pérennité au

modèle, l’économie de ce dernier devra être bâtie en conséquence.


MBA 2009 – 2011 102

Il convient de pouvoir équilibrer les intérêts en présence : baisse de taux de rémunération

d’un côté compensée, voire augmenté par la croissance du chiffre d’affaires, le tout bien sûr

dans une offre compétitive et concurrentielle en terme de prix, garanties et services, afin

d’obtenir un ensemble économiquement pérenne, capable de récompenser l’investissement

en temps, en argent, en technologie, et en formation. Tout ceci complété par une veille

concurrentielle sur l’aspect technique et financier de ce marché représentée par les deux

parties protagonistes.

Les Agents devront nécessairement bannir le courtage, car l’image de marque d’une grande

compagnie en pâtirait à long terme. En effet, que dirions-nous si, le guichetier d’une agence

du Crédit Agricole nous proposait un service estampillé « Caisse d’épargne », sous prétexte

que celui-ci est un produit d’appel sans grand intérêt pour celui qui le vend, si ce n’est de

maintenir le contact client. La marque d’un produit industriel est facilement dissociable de

celle de son distributeur. Il n’en est certainement pas de même pour les services financiers,

pour qui, vu du client, c’est le prestataire qui est l’artisan de la qualité du service et de la

satisfaction du client. Ceci à l’opposé d’un produit d’un produit industriel où la distribution

n’apporte qu’une faible valeur ajoutée. Dès lors il est indispensable que les Agents

Généraux, devenu AGILE, prennent conscience et prenne acte de cette dimension de leur

métier. L’AGILE ne saurait exercer sa profession, certes libérale, sans être fier de porter les

couleurs de sa compagnie mandante, pourvoyeuse des moyens qui lui assureront son succès

en lui permettant d’agir dans son intérêt comme dans celui de ses clients.


MBA 2009 – 2011 103

CONCLUSION

L’Agent Général doit réinventer son activité : réorienter sa relation client vers le conseil, le

multi canal et le multi service ; transformer ses processus opérationnels vers

l’industrialisation. C’est ainsi qu’il s’adaptera à son époque, à son marché, à la concurrence

et à la technologie. Car, c’est par sa propre mutation qu’il fera des contraintes de son

environnement d’aujourd’hui ses propres atouts sur lesquels il bâtira la renaissance de ce

modèle de distribution.

En effet, il ne doit plus s’agir aujourd’hui pour l’Agent Général de « conserver des parts de

marché » mais bel et bien de repartir vers la conquête, faute de quoi, son avenir sera

incertain et dépendant, par conséquent, de facteurs extérieurs immuables et défavorables

qu’il ne maitrise pas. En ce sens, on peut comparer le regard de l’Agent Général sur son

métier au regard du client sur l’évolution du fonds en €uro de son contrat d’assurance vie :

depuis 40 ans, le rendement s’effrite d’année en année, tandis que l’assuré attend sagement

et patiemment, bref sans agir, la fin d’année dans « l’espoir d’un miracle » qui augmenterait

la rentabilité de son contrat, au lieu de se demander s’il ne serait pas préférable d’intégrer

une petite part de risque à son environnement sous forme d’unités de comptes118 et ainsi

s’inscrire dans une véritable stratégie à long terme, qui lui procurerait dans ce cas, la

promesse d’un avenir bien meilleur. Au lieu de cela, lorsque l’assuré réagit enfin, c’est

malheureusement en faisant un simple constat, à la vue de son relevé de situation annuelle

et en se disant que « la compagnie aurait pu faire mieux ».

Ainsi, à mon sens, si rien n’est fait, le modèle Agent Général d’aujourd’hui, celui qu’on

connait depuis des décennies, est voué au déclin, voire, à terme, à la disparition. Par contre,

si les compagnies d’assurance et leurs Agents s’en donnent les moyens, il n’existe pas de

meilleures opportunités pour continuer à distribuer l’assurance en France dans des

conditions extrêmement favorables. Comme nous l’avons expliqué plus haut, cet avenir

radieux n’est possible qu’au prix d’une transformation radicale. A bien y regarder, cette

transformation est déjà engagée, mais jusqu’ici limitée à certains segments ponctuels des

problématiques et plus ou moins avancée selon les différentes compagnies.

Cette solution devra impérativement passer par l’intégration globale des évolutions du

comportement et des besoins de l’Homme, face à ce qu’il est devenu en tant que

consommateur. C’est à cette condition que la distribution des services et des produits

financiers par le réseau des Agents Généraux aura un avenir.

118

Partie à capital variable des contrats multi-support en assurance-vie (souvent sous forme de valeurs mobilières indexées aux marchés financiers : Sicav, Fcp, Fcpi, obligations Corporate, etc…)


MBA 2009 – 2011 104

La mise en œuvre de ces changements risque d’être compliquée.

Ce ne sera pas facile tant la force d’inertie du modèle actuel est robuste.

Mais c’est le prix à payer pour pouvoir espérer que ce mode de distribution, celui de l’Agent

Général exclusif, avec son agence et ses équipes, ses clients et sa compagnie mandante, soit

résolument tourné vers l’avenir et créateur de valeur tant pour les clients que pour sa

compagnie, ce qui est le meilleur gage de profit durable pour sa propre entreprise Agence.

Un pré-requis s’impose : accepter que le modèle de l’Agent Général de demain soit un

modèle d’initiative et de conquête, et tourner le dos au confort de la rente de situation qui,

prédominante aujourd’hui, entraine lentement mais surement la profession sur la voie du

déclin.

En somme, conquérant, l’Agent Général, doit l’être, ou en tout cas, il doit le (re)devenir au

risque de disparaitre.

Or, les succès de demain de l’Agent Général « conquérant » trouveront leurs fondements

dans le terreau issu de la « fusion » entre une stratégie compagnie tournée vers le

développement et l’esprit entrepreneurial de l’Agent Général, car :

- Aucun autre réseau n’est capable de s’adapter de la sorte aux changements.

L’entrepreneur, naturellement mu par « l’instinct de survie » et par le sens du

« défi » dispose de l’état d’esprit, en plus de la structure de taille adéquate, pour

engendrer la flexibilité, facteur vital, pour leur subsistance et leur devenir.

- Les compagnies ont une chance énorme d’avoir un réseau qui naturellement, par lui-

même luttera pour sa survie, au contraire d’un réseau salarié, bancaire ou de

courtage qui soit se tournerait vers une autre activité (marché de niches), soit

subirait la situation dans l’attente de devoir changer par la contrainte hiérarchique.

- L’Agent va « devoir ramer » quoi qu’il arrive. Mais c’est aussi à sa compagnie

mandante de clarifier sa position et de créer les conditions pour le laisser « ramer

dans le bon sens » au lieu de le voir se disperser dans tous les sens par la pratique

du courtage ou par la recherche d’autres marchés spécialisés par exemple.

- Tout cela à condition que l’Agent Général fasse de même et consente à suivre cette

nouvelle politique et qu’il joue vraiment le jeu. Il doit mettre ses « anciens démons »

et la nostalgie du métier « dans le temps » de côté.

L’Agent Général d’assurances, cet homme certes indépendant et libéral, ne doit plus être un

insoumis ou un électron libre, mais doit redevenir le noble chevalier de la compagnie, à qui il

a fait allégeance, qu’il aurait toujours dû rester.


MBA 2009 – 2011 105


MBA 2009 – 2011 106


MBA 2009 – 2011 107

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages professionnels :

- International Insurance FactBook 2010-2011 ;

- Les 7 familles de l’assurance, création de valeur et innovation managériale dans

l’assurance, D. Cordier et F. Fréry, Vuibert, 2003 ;

- Assurance et management par la valeur, F. Boulanger et E. Gires, Economica /

Assurance Audit Actuariat, 2003 ;

- Le marketing bancaire et de l'assurance, Préparer la sortie de la crise, M. Badoc et E.

Trouillaud, Revue Banque édition, 2009 ;

- Monde changeant de l’assurance, B. de Gryse, Larcier / cahiers financiers, 2007 ;

- L'intermédiation en assurance, de Isabelle Monin Lafin, Stéphane Coutin , Anne

Desous , Sylvestre Gossou et James Landel, L’Argus de l’assurance, 2010 ;

- E-assurance, Luc Grynbaum, étude L’Argus de l’assurance, 2007 ;

- Guide d’entrée dans la profession d’Agent Général, AXA France, juin 2007 ;

- Distribution de l'assurance par les associations, Valérie Bourdon, LGDJ, 2002 ;

- La distribution dans l’assurance, documentation française, 1995 ;

- Les grands principes de l'assurance, François Couilbault et Constant Eliashberg,

L’Argus de l’assurance, 9° édition ;

- La bancassurance, Stratégies et perspectives en France et en Europe, Alain Borderie

et Michel Lafitte, Eyrolles, 2004 ;

- La bancassurance en mouvement, Bernard De Gryse, Cahiers financiers ;

- Profession : Agent Général d'assurance. Rôle, bonnes pratiques et enjeux financiers,

Jean-Pierre Bardini, L'argus de l'assurance, 2004.

Ouvrages académiques :

- Blue Ocean Strategy : How To Create Uncontested Market Space And Make The

Competition Irrelevant, Kim W. Chan & R. Mauborgne, 2005 ;

- L’Art de la Guerre, Sun Tzu.

- Vernimmen 2010 Finance d’entreprise, Pascal Quiry & Yann Le Fur


MBA 2009 – 2011 108

Rapports professionnels :

- Panorama de l’intermédiation en assurance, rapport annuel de l’ORIAS, 2009 ;

- Le marché de l’assurance en France en 2020, Accenture, janvier 2011 ;

- L’assurance française en 1995, dossier FFSA ;

- Rapport annuel, FFSA, 2009 ;

- Premier bilan de la mise en place du registre des intermédiaires en assurance en

France, ORIAS, juillet 2010 ;

- L’évolution de la distribution de l'assurance française, M. Gaultier, thèse

professionnelle MBA enass ;

- La concentration du courtage en assurance, JL Lourties, thèse professionnelle MBA

enass, 2008 ;

- L’évolution des réseaux de distribution d’assurances en France, Eurogroup consulting,

octobre 2010 ;

- Les stratégies multi-canal dans l'assurance, Vers la remise en cause des modèles

intégrés centrés sur Internet ?, PRECEPTA groupe Xerfi.

Revues professionnelles :

- Risques ;

- Revue Banque ;

- La Tribune de l’assurance :

- L’Argus de l’assurance ;

- Courtage News.

Sites Internet

- www.agea.fr ;

- www.bipar.eu/en ;

- www.orias.fr ;

- www.ffsa.fr ;

- www.argusdelassurance.com ;

- http://www.azur-assurances.fr ;

- http://www.axa.fr/Pages/mieux-connaitre-AXAFrance.aspx?Lien=2 ;

- http://www.admi.net/jo/19961016/ECOT9694432D.html ;

(Décret no 96-902 du 15 octobre 1996 portant approbation du statut des agents

généraux d'assurances - NOR : ECOT9694432D) ;

- http://fr.wikipedia.org/wiki/Compagnie_royale_d’assurances

(fondation de la première compagnie d'assurance française) ;

- www.csca.fr ;

- www.cerclelab.com ;

http://www.agea.fr/

http://www.bipar.eu/en

http://www.orias.fr/

http://www.ffsa.fr/

http://www.argusdelassurance.com/

http://www.azur-assurances.fr/

http://www.axa.fr/Pages/mieux-connaitre-AXAFrance.aspx?Lien=2

http://www.admi.net/jo/19961016/ECOT9694432D.html

http://fr.wikipedia.org/wiki/Compagnie_royale_d'assurances

http://www.csca.fr/

http://www.cerclelab.com/


MBA 2009 – 2011 109

- www.efma.com ;

- http://www.news-assurances.com

(dossier sur le devenir des réseaux de distribution dans l’assurance face à trois défis majeurs)

- www.decidassur.com

- http://www.acam-france.fr/espace_intermediaires/ - http://www.enass.fr/PDF/travaux_recherche/these_mba_concentration-

courtage.pdf

- http://blogdecarlosbiurrun.es/2010/12/12/la-agencia-general-de-seguros-una-

empresa/

- http://www.minefe.gouv.fr/services/rap11/110121-rap-hausse-tarifs-assurance.pdf

- http://www.argusdelassurance.com/actualite/fidelisationgardez-vos-clients-avant-d-

en-conquerir.29334

- http://www.xerfi.fr/etudes/8ABF27.pdf

- http://www.xerfi.fr/etude-de-marche-assurance.php

Conférences :

- Assurance : nouveaux acteurs, nouvelles stratégies, nouvelle expérience, EFMA

events, Paris, 23-24 septembre 2010 ;

- Quelle stratégie d’avenir pour le marché de l’assurance-vie, conférence animée par S.

Lemoine, l’Argus de l’assurance,

(avec la participation de Jérôme CORNU, Directeur des Etudes et Statistiques – FFSA,

Chargé de cours à Paris X et ESC Bordeaux, Daniel COLLIGNON, Directeur Général – La

France Assurances, la Fédération Continentale et Proxima Patrick PEUGEOT,

Président Directeur Général de La Mondiale, et Président de la ROAM (Réunion des

Organismes d’Assurances Mutuelles) ;

- Les points de vente servent ils encore à quelque chose, Conférence animée par

Nathalie LEAUTE, Directrice Département Finance – TNS SOFRES, 13 avril 2010

(avec la participation de, Serge MARCANTE, Directeur Relation Client – MUTUELLE

GENERALE, Eric MOLLARD, Directeur Stratégie Commerciale – MACSF, Robert RIGO,

Agent Général – AXA, Nicolas SCHIMMEL, Directeur réseaux – AVIVA Bénédicte

DAULL-MASSART, Senior Manager – DELOITTE, Thierry & Adrien BISSELICHES,

Associés Directeurs – MY POP UP STORE, Henri LAURENT, Directeur Général

Prévoyance & Dommage – SWISS LIFE, Clément LE LEAP, Directeur réseaux Club

Premier – BARCLAYS Bank, François PEYTHIEU, Directeur Marketing & Distribution –

GROUPAMA, Carine REBSTOCK, Directrice du concept Boutiques Orange &

Merchandising – ORANGE, Jean-François GASC, Partner, Directeur Département

Assurance – ACCENTURE, Josette GUENIAU (JGSC) & Christian RUETSCH (Carbène

Conseil).

http://www.efma.com/

http://www.news-assurances.com/

http://www.decidassur.com/

http://www.acam-france.fr/espace_intermediaires/

http://www.enass.fr/PDF/travaux_recherche/these_mba_concentration-courtage.pdf

http://www.enass.fr/PDF/travaux_recherche/these_mba_concentration-courtage.pdf

http://blogdecarlosbiurrun.es/2010/12/12/la-agencia-general-de-seguros-una-empresa/

http://blogdecarlosbiurrun.es/2010/12/12/la-agencia-general-de-seguros-una-empresa/

http://www.minefe.gouv.fr/services/rap11/110121-rap-hausse-tarifs-assurance.pdf

http://www.argusdelassurance.com/actualite/fidelisationgardez-vos-clients-avant-d-en-conquerir.29334

http://www.argusdelassurance.com/actualite/fidelisationgardez-vos-clients-avant-d-en-conquerir.29334

http://www.xerfi.fr/etudes/8ABF27.pdf

http://www.xerfi.fr/etude-de-marche-assurance.php


MBA 2009 – 2011 110

Articles de presse :

- Réinventer le business model de la relation client, entretien avec Rémi Grenier,

Président de Mondial Assistance, le Nouvel Economiste, 16 décembre 2010 ;

- Aviva France conforte son modèle de multidistribution, Agefi Actifs, 11 mars 2011 ;

- Les assureurs combattent la Banque postale, Le figaro, 9 mai 2008 ;

Interviews réalisées dans le cadre de la présente thèse professionnelle :

- Pierre JANIN (Directeur Général, AXA Banque)

- Jacques de PERETTI (Directeur Général, AXA France, Particuliers et Professionnels)

- Nicolas SCHIMEL (Directeur Général, AVIVA France)

- Eric MOLLARD (Directeur du développement, MACSF)

- Gérard ANDRECK (Président MACIF et GEMA)

- Michel DUPUYDAUBY (Président MACSF, Président du ROAM)

- Stanislas DI VITTORIO (cofondateur et PDG d’ASSURLAND)

- Jean René DAVID (Directeur de la distribution AXA France région Ouest)

- Henri DEBRUYNE (Président de MEDI)

- Michel VILATTE (ancien PDG de PREDICA)

- Pierre FLORIN (ancien DG AXA)

- Thierry MORIN (Directeur Group Audit, Allianz SE)

- Hervé BOUREL (Directeur Général, Munich Health)

- Xavier COGNAT (Directeur du Bureau de Bruxelles FFSA)

- Olivier DE LAGARDE (Directeur Général adjoint ENASS)

- Florimon DELALANDE (BNP PARIBAS Assurances)

- Anthony PYCKE (consultant manager, Alturia Consulting)

- Alain Robert (REUSSIR/AGEA)


MBA 2009 – 2011 111

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 3

RESUME ................................................................................................................................................... 5

SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 7

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 9

EN PREAMBULE ....................................................................................................................... 9

AGENT GENERAL, UN MODELE PERENNE ET PERTINENT ? ................................................... 10

LE RESEAU .............................................................................................................................. 11

LE LIEN D’EXCLUSIVITE .......................................................................................................... 12

LA FORME D’EXERCICE DU METIER ....................................................................................... 13

LA RELATION CLIENT .............................................................................................................. 14

QUELQUES CHIFFRES ............................................................................................................. 14

LA SINGULARITE DU MODELE ................................................................................................ 15

LE(S) MARCHE(S) DE PREDILECTION ...................................................................................... 16

SAVOIR TIRER LES LECONS DE LA STRATEGIE DES LEADEUR DU MARCHE ............................ 17

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION ............................................................................................ 17

LE CONSTAT ........................................................................................................................... 18

PREMIERE PARTIE : L’Agent Général sous le feu de son environnement. ........................................... 21

AVANT-PROPOS ..................................................................................................................... 22

L’environnement de la distribution de l’assurance en France, à travers la matrice de Porter :

............................................................................................................................................... 23

1.1 Connais-toi toi-même ............................................................................................................ 24

1.1.1. Fondements et historique ............................................................................................. 24

L'AGENT GENERAL : DEFINITION JURIDIQUE ......................................................................... 24

L'AGENT GENERAL : DEFINITION ECONOMIQUE ................................................................... 26

LE PROFIL DE L'AGENT GENERAL ........................................................................................... 26

LES CHIFFRES ......................................................................................................................... 28

LE POIDS DE L'AGENT GENERAL SUR LE MARCHE ................................................................. 28

LES NOUVELLES ATTENTES DES CONSOMMATEURS ............................................................. 30

LA CONCURRENCE ................................................................................................................. 31

LA TECHNOLOGIE................................................................................................................... 31


MBA 2009 – 2011 112

LES ENTREPRISES MANDANTES ............................................................................................. 31

LES ATOUTS DES AGENTS GENERAUX ................................................................................... 31

LES SOLUTIONS EXISTENT ...................................................................................................... 32

LES MOYENS .......................................................................................................................... 32

1.1.2. Les réseaux d’aujourd’hui ............................................................................................. 32

LES PRINCIPAUX RESEAUX DES AGENTS GENERAUX EN FRANCE ......................................... 33

LE POINT DE VENTE ............................................................................................................... 35

1.2 Connais tes ennemis .............................................................................................................. 38

POSITIONNEMENT DE L’A.G. DANS LA CHAINE DE VALEUR DE L’ASSURANCE ..................... 38

1.3 Connais ton environnement .................................................................................................. 43

1.3.1. Environnement réglementaire ..................................................................................... 43

SOLVABILITE II ........................................................................................................................ 43

LE RISQUE DE MIS-SELLING ................................................................................................... 44

1.3.2 Les clients ......................................................................................................................... 46

1.3.3 Les compagnies ................................................................................................................ 52

1.3.4 La position de l’Agent Général dans cet environnement ................................................. 52

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION D’ASSURANCE EN FRANCE VUE DE LA MATRICE DU BCG. . 53

1.4 Synthèse de la première partie ............................................................................................. 54

DEUXIEME PARTIE : Modèle Agent Général : Rentier ou entrepreneur ? ........................................... 57

2.1 SWOT ..................................................................................................................................... 58

2.1.1. Faiblesses et Menaces ................................................................................................... 58

2.1.2. Les forces de l’Agent Général et les opportunités. ....................................................... 62

2.2 IF? Si l’Agent Général se réinvente, il devient un véritable créateur de valeur ................... 66

2.2.1. Segmentation des marchés : des contraintes différentes selon qu’on s’adresse à

l’entreprise ou au particulier ......................................................................................................... 66

L’AGENCE CONSEIL CIBLE LE MARCHE DE L’ENTREPRISE ET DES PARTICULIERS AFFLUENTS 67

L’AGENCE ASSSURBANQUE VISE LE MARCHE DU GRAND PUBLIC ........................................ 68

2.2.2. Une dynamique de réseau à réinventer ........................................................................ 71

2.3 WHY ? L’enjeu de l’Agent Général aujourd’hui ..................................................................... 73

2.3.1. Parce qu’ avoir, par lui-même, une réelle approche stratégique pour s’adapter à un

environnement en mutation est une évidence qu’il doit cesser de nier. ..................................... 73

2.3.2. Parce qu’il doit être une force de proposition et de solution pour les compagnies ..... 73

2.3.3. Agent Général garant de la réactivité et du service rendu au client. ........................... 75

2.4 Synthèse de la deuxième partie ............................................................................................ 78

TROISIEME PARTIE Le modèle Agent General réinventé : La voie du succès. ..................................... 83


MBA 2009 – 2011 113

3.1 La Conceptualisation du marché de demain ......................................................................... 84

3.2 L’offre adaptée de demain : vers le M.A.C.S.I ....................................................................... 87

3.4 Le distributeur adapté de demain : de l’A.G. vers l’A.G.I.L.E ................................................ 93

3.4 MACSI + AGILE = Multi-distribution intégrée ........................................................................ 95

3.5 Synthèse de la troisième partie ........................................................................................... 100

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 103

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 107

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 111

ANNEXES .............................................................................................................................................. 115


MBA 2009 – 2011 114


MBA 2009 – 2011 115

ANNEXES

Exemple de stratégie et de préconisation d’adaptation d’une agence général au modèle MACSI AGILE


MBA 2009 – 2011 116


MBA 2009 – 2011 117


MBA 2009 – 2011 118


MBA 2009 – 2011 119


MBA 2009 – 2011 120

Thèse soutenue en 2011

pour l’obtention du MBA

Manager d’entreprise

d’assurances

Sous la direction de : Jean-René DAVID

Président du Jury : François EWALD

Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.

L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :

• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes d’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles qu’on peut les observer à l’étranger ;

• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;

• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur papier ou même, être édités.

Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.

François Ewald Directeur de l’Ecole nationale d’assurances

Documents

Le Modèle Agent Général demain: Déclin ou Conquête...Dans le domaine de la protection et des sevices financies une p ofusion d’off es, ainsi u’une foumilièe d’intevenants