Le risque pénal et ses modes de prévention dans lEntreprise Bénédicte GRAULLE et Philippe GINESTIE Avocats Associés Ginestié Magellan Paley-Vincent Matins

Le risque pénal et ses modes de prévention dans l’Entreprise

Bénédicte GRAULLE et Philippe GINESTIE

Avocats Associés

Ginestié Magellan Paley-Vincent

Matins du Droit 14 juin 2012

Plan de la MatinéeIntroduction

I. Aperçu du risque pénal dans l’Entreprise

• Les principaux risques• L’extension du risque

• L’évolution du champ pénal• La multiplication des personnes susceptibles de dénoncer une

infraction• L’internationalisation du risque pénal

II. Les modes de prévention du risque pénal dans l’Entreprise

• L’identification du risque pénal : l’audit suivi d’une cartographie des risques

• L’anticipation du risque pénal: la veille juridique, la charte éthique et la formation dans l’entreprise

• La gestion du risque pénal: les délégations de pouvoirs

III. L’outil clef : la base de responsabilités pénales

INTRODUCTION SUR LE RISQUE PENAL

• un risque spécifique auquel peuvent être exposés les entreprises, leurs dirigeants, leurs collaborateurs

• quel que soit le secteur d’activité et le domaine de cette activité

• d’une particulière gravité et brutalité o Un des risques les plus graves: celui qui impacte le plus les hommes (mesures coercitives, GAV,

perquisitions y compris domiciliaires, confrontations, détention provisoire, publicité des audiences, peines privatives de libertés, condamnations pénales, interdictions de gérer ou d’exercer, inscriptions au casier judiciaire) sans oublier le préjudice d’image et l’impact sur la performance

o Cf « Guide de gestion du risque en droit pénal des affaires » du Groupe Veolia Environnement sur la spécificité du risque pénal

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I. APERCU DU RISQUE PENAL DANS L’ENTREPRISE

1. Les principaux risques

= risques communs à toutes les entreprises, l’ensemble des dirigeants et collaborateurs, quelle que soit l’activité concernée

• Sureté et sécurité de l’entrepriseo Atteintes involontaires à la vie, à l’intégrité de la personne, mise en danger, non respect

des dispositions légales ou réglementaires en matière d’hygiène et de sécurité

• Direction et gestion de l’entrepriseo Infractions de droit commun (infractions contre les biens , atteintes à la confiance)o Infractions au droit des sociétés (infractions commises pendant la vie de la société, cessation des

paiements)o Infractions au droit de l’environnement et de l’urbanisme (installations classées, pollution,

bruit, urbanisme)

• Comportements individuels répréhensibles du chef d’entrepriseo Atteintes à l’action en justiceo Atteintes à la personne

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2. L’extension du risque2.1. L’évolution du champ pénal

• Le risque créé par l’extension des principes d’engagement de la responsabilité pénale

o Pour les personnes physiques• L’évolution du principe de responsabilité personnelle de son propre fait

• Principe: article 121-1 du Code pénal « nul n’est responsable pénalement que de son propre fait »

• Nombreuses exceptions en pratique, surtout dans l’entreprise

o Pour les personnes morales• L’abandon du principe de spécialité

• Depuis la Loi « Perben II » du 9 mars 2004, toutes les infractions, de quelque nature que ce soit, peuvent être imputables aux personnes morales

• Une conception de plus en plus extensive de la notion de représentant

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2. L’extension du risque2.1. L’évolution du champ pénal (suite)

• Le risque créé par les évolutions jurisprudentielleso Une présomption d’élément intentionnel de l’infraction

o Principe: article 121-3 du CP « il n’y a point de crime ou délit sans intention de le commettre »o Exceptions: en raison de la qualité de professionnel du prévenu

o Définition libérale de la faute caractériséeo Pour les infractions non intentionnelles, en cas de causalité indirecte d’une personne physiqueo En matière de droit pénal du travail

o La création de nouveaux préjudiceso Ex: préjudice écologique

• Le risque créé par l’évolution de la procédure pénaleo La multiplication des gardes à vue pour les « nécessités de l’enquête »o La limitation du nombre d’instructions au profit des enquêtes préliminaires

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2. L’extension du risque2.2. La multiplication des personnes susceptibles de dénoncer une

infraction• Le droit d’alerte et de révélation étendu

• Principe : le Ministère Public « exerce l’action publique et requiert l’application de la loi » (article 31 CPP) et la victime de l’infraction la dénonce.

• Exceptions: • Les comités d’entreprise/CHSCT/délégués du personnel (faculté de révélation à

l’inspection du travail)• Les commissaires aux comptes (obligation légale de révélation de faits délictueux, Article

L.823-12 du Code de commerce)• Les syndicats (dépôt de plainte au nom des intérêts collectifs de la profession)• Les associations de victime (groupements de particuliers, Article 2-1 CPP)

• Les pouvoirs de constatation des fonctionnaires et agents des administrations et services publics

• Fonctionnaires habilités par le Ministère chargé de l’Economie• Agents des douanes• Inspecteurs du travail

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2. L’extension du risque2.2. La multiplication des personnes susceptibles de dénoncer une

infraction (suite)

• Les autorités administratives indépendantes• Institution de l’Etat, chargée en son nom, d’assurer la régulation de secteurs considérés

comme essentiels• Pouvoir réglementaire, consultatif et de constatation des manquements commis par les

entreprises • Pouvoir de sanction administrative et financière pour certaines• Elles dénoncent au Parquet les infractions qu’elles ont constatées lors de leur contrôles

(article 40 CPP)• La procédure doit ici être appréhendée comme une procédure pénale (préparation aux

auditions, dialogue, rédaction de notes circonstanciées, invocation des droits de la défense…)

• CNIL• AMF• Autorité de la Concurrence• HALDE• ARJEL

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2. L’extension du risque2.2. L’internationalisation du risque pénal

• La multiplication des cas de responsabilité pénale extraterritoriale

o Extension de la compétence territoriale des juridictions nationales permettant l’appréhension de certaines infractions commises à l’étranger

o Principe: la compétence territoriale des juridictions françaises pour les infractions commises sur le territoire de la République (article 113-2 du Code pénal)

o Exceptions

• L’action des ONG et des associationso Rôle d’information et de dénonciationo Rôle actif dans la révélation des comportements des entreprises multinationales: elles

contribuent à la découverte des infractions commises par les entreprises

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II. LES MODES DE PREVENTION DU RISQUE PENAL

Introduction

• La prévention: mettre tous moyens en œuvre afin que le risque pénal ne survienne pas

• Le rôle de la Direction juridique: une place centrale au sein de l’entreprise, dans son rôle de conseil en amont de toute survenance du risque

• Engouement récent des entreprises et des dirigeants à bénéficier de formations en matière pénale

• 3 phases se succèdent dans la gestion des risques au sein d’une entreprise : • 1. L’identification et l’évaluation du risque pénal (quel est le risque, quel est son degré de

dangerosité?)• 2. La prévention du risque pénal (comment peut-on remédier à sa survenance?)• 3. La gestion du risque pénal (comment peut-on l’organiser pour en limiter les effets?)

• Aucun des outils préventifs présentés ne peut parer de manière absolue à la survenance du risque pénal

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1. L’identification du risque pénal: l’audit suivi d’une cartographie des risques

1.1. Définition et finalité

• Définition : « écouter » les différents acteurs de l’entreprise pour comprendre son fonctionnement et détecter les zones à risques afin d’anticiper leur survenance

• Finalité : o Cadre préventif: veiller à ce que le risque ne se produise pas

o Identification des risques auxquels l’entreprise est exposée et de leurs qualifications pénales

o Préconisations effectuées par l’auditeur à l’issue de l’audit

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1.2. Les auditeurs

• Le recours à des entreprises ayant pour seul objet la gestion des risques

• Le recours à l’avocat pour auditer l’entreprise

o Avant la révélation du risque

o Afin de mettre en place les outils juridiques adéquats (donc dans le cadre d’une politique de prévention du risque pénal)

o Implique que l’avocat réalise lui-même une veille juridique constante

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1.3. Déroulement de l’audit pénal

• Phase 1: la prise de connaissance de l’entrepriseo L’entreprise doit fournir tous les documents utiles à la réalisation de

l’audito L’auditeur recense les documents pertinents, les recueille, les analyse,

par thèmes:o Activité de l’entreprise (statuts, K-Bis)

o Environnement de l’entreprise (contrats-types signés avec les fournisseurs, réclamations des co-contractants, contrats relatifs aux marques, factures, courriers des administrations, décisions de justice, PV des administrations de contrôle)

o Organisation interne de l’entreprise (organigramme de l’entreprise ou du groupe, délégations et subdélégations existantes, listes des mandats sociaux, contrats de travail, fiches de fonctions)

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1.3. Déroulement de l’audit (suite)

• Phase 2: l’analyse de l’activité quotidienne de l’entrepriseo Démarche active auprès des collaborateurs (phase d’entretiens)o Identifier les lacunes, la mauvaise compréhension ou assimilation des

consignes de la directiono Effectuer une visite sur site

• Phase 3: l’identification des risques, les préconisations et plans d’action o Cartographie des risques

o Identification des risques pénaux générés par toutes les activités de l’entreprise (facteurs de risques, risques permanents ou émergents, taux de gravité, taux de fréquence)

o Analyse de leurs conséquences juridiques et opérationnelleso Identification des personnes les plus exposéeso Evaluation de la pertinence des dispositifs de contrôles existants

o Rapport remis à la direction de l’entreprise14



1.4. Conséquences de l’audit

• Aboutit à la mise en place d’actions préventives

• Peut créer un risque si les plans d’action ne sont pas suivis d’effets

• S’avère être un outil efficace que l’entreprise doit employer

• Permet de fédérer l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise autour d’un projet orienté vers le bon fonctionnement de l’entreprise

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2. L’anticipation du risque pénal: veille juridique, formation et charte éthique

2.1 La veille juridique

2.1.1 Finalité

• Profusion des textes et normes réglementant l’activité économique• Un facteur de risque pouvant être pénalement sanctionné• But: connaître avec précision le cadre normatif dans lequel l’entreprise évolue,

anticiper les évolutions• Recommandations de l’AMF sur les « dispositifs de gestion des risques et de contrôle

interne: Cadre de référence » : « Il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui permettant de:

• Connaître les diverses règles qui lui sont applicables• Être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont

apportées• Transcrire ces règles dans ses procédures internes• Informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent .»

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2.1.2 Objet et contenu

• Son contenu doit être déterminé avec précision pour être efficace• Nécessaire de limiter la veille au cœur de métier de l’entreprise• Elle doit concerner, pour l’activité de l’entreprise :

• l’évolution législative et réglementaire• l’ensemble des règles techniques (normes ISO, CEN, AFNOR) • la jurisprudence (nationale et européenne)• les évolutions de la procédure pénale

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2.1.3 Outils

• Articles de doctrine, actualités jurisprudentielles commentées dans les revues mensuelles spécialisées

• Participation à des conférences/débats sur des sujets précis (Matins du droit)• Sur Internet via des sites généralistes (legifrance, lamyline, lexisnexis) ou des sites

spécialisés (Assemblée Nationale, Sénat…)• Réception des emails de mise à jour de la base de responsabilités pénales Délégal• Création d’alertes adressées par e-mail pour circonscrire le périmètre de la

recherche

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2.1.4 Le responsable

• En interne: désigner un responsable en charge de la veille• En pratique, la question du responsable de la veille pose souvent problème • Conseil: chaque service s’occupe de son domaine de compétence

• Recours à une aide extérieure• Cabinets d’avocats (ex: en matière de délégations de pouvoirs)• Sociétés proposant des services de veille (ex: en matière de veille jurisprudentielle sur le

droit des délégations)

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2.2 La formation au sein de l’Entreprise

- Un outil de bonne gouvernance entrepreneuriale- Une obligation légale imposée par le décret n°2008-1347 du 17 décembre 2008 relatif à

l’information et à la formation des travailleurs sur les risques pour leur santé et leur sécurité- Un outil efficace de prévention du risque pénal- Un moyen de donner une efficacité aux délégations de pouvoirs

2.2.1 Contenu en rapport avec l’activité de l’entreprise

• Le droit pénal général• Les principaux domaines à risque• La procédure pénale• Les délégations de pouvoir

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2.2.2 Formation adaptée aux personnes à qui elle est dispensée

• Les cadres dirigeants• Rôle très important dans la prévention et le traitement du risque pénal• Souvent délégataires de pouvoirs or la formation est une condition de validité de la délégation• Formation sur les risques pénaux (les infractions les plus courantes), la prévention et le

traitement de ceux-ci • Domaines: ressources humaines, marketing, sécurité, qualité des produits

• Les opérationnels• Confrontés directement à la pratique d’où une formation orientée vers le risque pénal issu de

la pratique opérationnelle• Sont parfois les subdélégataires pénaux des cadres dirigeants (mêmes conditions de validité

que la délégation: ils doivent être suffisamment formés et qualifiés)

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2.2.3 Les outils de la formation

• Nécessité de dispenser des formations pratiques, répondant aux préoccupations professionnelles de ceux qui y assistent, donc par des praticiens

• Les supports écrits (fiches très pratiques régulièrement actualisées)• La veille juridique• Le e-learning (l’apprentissage en ligne permet une formation rapide et régulière de

l’ensemble des collaborateurs)

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2.2.5 Une obligation légale en matière de sécurité« Le risque sécurité » est le risque pénal majeur auquel s’estiment confrontées les entreprises

• Décret n°2008-1347 du 17 décembre 2008 • Dans le domaine de la sécurité des travailleurs, la formation est expressément prévue par le

Code du travail• Article L.4141-2 du Code du travail: l’employeur est tenu d’organiser une formation pratique et

appropriée à la sécurité au bénéfice de ses salariés dans certains cas bien définis pas la loi.• But d’instruire le salarié sur les précautions à prendre pour assurer sa propre sécurité et celle

des autres personnes travaillant dans l’établissement• Formation dispensée pendant l’horaire normal de travail et à la date d’embauche

• Les sanctions lors du défaut de formation• Pour l’employeur : sanction pénale (mise en danger de la vie d’autrui, blessure et homicide

involontaire)• Pour le salarié: sanction disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave

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2.3 L’adoption d’une charte éthique

2.3.1 Définition et finalité

• Document dans lequel l’entreprise entend définir les valeurs auxquelles elle est attachée ou les principes généraux qui gouvernent son activité

• Un outil de bonne gouvernance répondant au souci croissant des entreprises de faire preuve de transparence

• Un outil de responsabilisation sociale de l’entreprise et de fédération des salariés autour de certaines valeurs et/ ou fixant un certain nombre de règles de conduite à suivre dans l’exercice de leur mission

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2.3 La charte éthique

2.3.2 Contenu• 3 parties :

• Rappel des grands principes et valeurs auxquels l’entreprise est attachée• « Engagements » de l’entreprise pour le respect de ces valeurs et principes• Définition des comportements attendus des salariés

• Thèmes généralement abordés: • Économie et finance • Questions sociales et sociétales• Questions environnementales• Gestion de l’entreprise• Relation avec les tiers

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2.3 La charte éthique

2.3.3 Impact sur la prévention du risque pénal

• Appropriation par les collaborateurs des normes à respecter• Limitation de la commission d’infractions par les collaborateurs de l’entreprise• Possibilité d’éviter l’engagement de la responsabilité pénale de la personne morale en cas

d’infraction commise par un collaborateur (si le comportement répréhensible a été expressément interdit dans la charte éthique)

• Limitation de la sanction pénale une fois la responsabilité pénale de l’entreprise engagée du fait du principe de la personnalisation des peines

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3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirsIntroduction

• Le chef d’entreprise détient l’autorité au sein de l’entreprise: il est responsable pénalement et personnellement car c’est à lui d’assurer le contrôle et la surveillance de ses préposés

• En pratique, le chef d’entreprise ne peut assurer le contrôle et la surveillance de tous ses préposés

• Il est donc nécessaire de prendre en compte la réalité de l’organisation des entreprises (multiplicité des sites, importance des effectifs, diversité des missions)

• Le but est donc de structurer l’entreprise :

o Organiser les pouvoirs de direction et de contrôle au sein de l’entreprise (repenser la hiérarchie, les périmètres de compétence)

o Répartir les responsabilités au sein de l’entrepriseo Faire coïncider la prise de décision avec la responsabilité qui y est liéeo Et donc de gérer en amont le risque pénal

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3. La gestion du risque pénal: les délégations de pouvoirs3.1. Définition et domaine

• Création jurisprudentielle

• Définition: acte juridique par lequel une autorité (le délégant) se dessaisit d’une fraction des pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une autorité subordonnée (le délégataire). Le délégataire assume alors les obligations et les responsabilités liées aux pouvoirs qui lui ont été délégués

• Domaine élargi: tous les décisionnaires, toutes les activités, toutes les infractions

• Raisons justifiant leur mise en place (taille, organisation, complexité, diversité des activités de l’entreprise)

• Atouts: • Outil de transmission des pouvoirs • Outil de responsabilisation sociale visant à améliorer l’organisation de l’entreprise• Outil de gestion des risques pénaux

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3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs3.2. Conditions de validité

• L’acte de délégation

• Délégation précise et limitée: prohibition des délégations générales

• Permanence de la délégation: la durée de la délégation doit être suffisamment longue

• Antériorité de la délégation: la délégation doit avoir été accordée avant que ne se soit produite l’infraction dont on recherche le responsable

• Absence de formalisme

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3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs3.2. Conditions de validité (suite)

• Conditions relatives au délégant

o La délégation doit être justifiée: le dirigeant ne peut assumer seul toutes les obligations liées à ses fonctions et l’ensemble des activités de l’entreprise, complexité de l’activité

o Le délégant ne peut transférer la totalité de ses prérogatives au délégataire.

o La fraction de l’autorité patronale transmise, les pouvoirs délégués et le lieu où cette autorité est exercée, doivent être énoncés de manière précise et circonstanciée

o A défaut: absence d’effet exonératoire pour le délégant

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• Conditions relatives au délégataireo La compétence nécessaire

o Doit avoir le niveau hiérarchique et la qualification requise pour accomplir la mission

o Critères de compétence: la formation professionnelle, la qualification dans l’entreprise, l’ancienneté dans l’activité, le nombre de salariés sous ses ordres, l’âge du délégataire

o L’autorité nécessaireo Doit être pourvu d’une véritable autonomie et d’un pouvoir sur les hommes

(pouvoir disciplinaire)o Doit être un préposé de l’entreprise

o Les moyens nécessaireso Moyens matériels, techniques, financiers, humains nécessaires pour faire respecter

la loi (devoir d’alerte)

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• Les subdélégations de pouvoirso Le titulaire d’une délégation de pouvoirs transfère à son tour à un autre collaborateur

une partie des pouvoirs qui lui ont été déléguéso Utile pour structurer les grandes entreprises et organiser la coopération entre sociétés

et filiales à l’intérieur d’un groupeo Le subdélégataire doit être pourvu de la compétence, de l’autorité et des moyens

propres à l’accomplissement de sa missiono Doit porter sur des missions précises et limitéeso L’autorisation du chef d’entreprise n’est pas une condition nécessaire à la validité de la

subdélégation de pouvoirso Risque lié à la dilution des pouvoirs

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3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs3.3. Effets de la délégation

• Transfert de responsabilité pénale (ce transfert n’est pas absolu)• Responsabilité du délégataire au regard du code du travail

• Etendue de la responsabilité : • Les infractions commises dans la sphère de son autorité• Les infractions qu’il commet matériellement mais aussi les infractions matériellement

commises par les agents placés sous son autorité• C’est une responsabilité pour faute personnelle

• Cause d’exonération de la responsabilité du délégataire:• Lorsque l’acte délictueux ne relève pas des attributions du délégataire• Lorsque le chef d’entreprise est lui-même l’auteur matériel de l’infraction• Lorsque le fonctionnement de l’entreprise est défectueux

• Responsabilité du délégataire au regard du code pénal : cumul possible de la responsabilité du délégataire avec celle d’autres préposés ( tous ceux qui ont, pas leur comportement, contribué à causer le dommage)

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3. La gestion du risque pénal: Les délégations de pouvoirs3.4. La mise en place de délégations de pouvoirs efficaces

• Phase 1: Examen préalable de l’organisation de l’entreprise et diagnostico Collecte des documents relatifs à l’organisation de l’entreprise (organigramme à jour et

conforme à la réalité opérationnelle de chacun des intervenants, statuts, liste des mandats sociaux, contrats de travail, fiches de fonctions, cartographie des risques par activité, délégations ou subdélégations déjà existantes)

o Audition des dirigeants et collaborateurs concernés (les délégations de pouvoirs efficaces doivent répondre à la réalité opérationnelle des délégants et délégataires)

o Identification des risques et propositions visant à une meilleure prévention du risque pénal pour la personne morale et ses dirigeants

• Phase 2: conception et mise en œuvreo Les délégations de pouvoirs doivent être adaptées à la réalité opérationnelle des délégants et

délégataireso Constitution d’un groupe de travail regroupant des représentants de la Direction Générale,

des Directions Juridique et Ressources Humaineso Planning, rédaction, signatures, communication

• Phase 3: contrôle réguliero Contrôles internes et mises à jourso Une gestion administrative efficace et des solutions logicielles adaptées

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4.1 La gestion des responsabilités pénales : un exercice essentiel

le représentant légal ne peut gérer la totalité des risques pénaux d’une entreprise :

– il ne peut en avoir la compétence– il ne peut en avoir le temps

il doit déléguer

corollaire : dans certains contextes, le défaut de délégation peut engager la responsabilité pénale du chef d'entreprise

ex. : pour grandes entreprises, en matière d'hygiène et de sécurité

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III. L’OUTIL CLEF : LA BASE DE RESPONSABILITE PENALES

4.2 Le besoin de gestion véritable des risques pénaux des groupes

risques pénaux des entreprises = expression des attentes essentielles de la Société

sur les comportements des entreprises

risque réel humain, d’image et financier

nécessité d’une politique de gestion volontariste dans le but de minimiser les risques d’infraction plutôt que de chercher à ‘défausser’ le dirigeant d’une partie de sa responsabilité pénale

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4.3 La gravité réelle doit être retenue

souvent instrument de communication politique, d’où leur nombre, les textes pénaux manquent parfois de cohérence :

– les sanctions ne sont pas toujours proportionnées à la gravité des infractions

– mais, les magistrats sont appelés à rétablir le bon sens

pour classer les infractions, leurs conséquences réelles doivent être prises en compte si elles sont, de fait, différentes des dispositions légales

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4.4 La hiérarchisation des infractions

les conséquences possibles d’une infraction peuvent être :

– des condamnations financières– des peines de prison, avec ou sans sursis– des publications de condamnations– des interdictions d’exercice d’une activité

ex. : exclusion des marchés publics– des risques d’image, internes et externes, dus à la publicité donnée

aux poursuites

les infractions doivent être hiérarchisées en fonction de leur gravité réelle (conséquences) adaptation des moyens de gestion à la gravité

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4.5 La liste des infractions pénales déléguées

une définition indiscutable du périmètre de délégation suppose de disposer d’une liste des infractions pénales pertinentes.

cette liste doit :– être facilement utilisable malgré le nombre élevé d’infractions– être filtrée en fonction des caractéristiques des sociétés– permettre de préciser pour chaque délégation les responsabilités

pénales transférées

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4.6 La solution : Délégal, outil de gouvernance de groupe

Délégal est la seule solution intégrée de gestion des délégations de pouvoirs et de signature

Délégal répond à 3 promesses :- automatise la production des délégations- garantit la cohérence juridique et organisationnelle- est à jour de l’évolution du droit pénal

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4.7 Les principales fonctionnalités

Base de responsabilités pénales : base des infractions pénales applicables aux entreprises, régulièrement mise à jour

Délégations : création et gestion de délégations de pouvoirs, de pouvoirs bancaires et de signature

Référentiel : personnes morales, personnes physiques, fonctions

Organigrammes : présentation graphique des organigrammes et chemins de contrôle

Rapports : vue complète des sociétés, recueil des délégations…

Habilitations : accès personnalisé aux données par chaînes de délégations et/ou par groupes de données


4.8 La base et son filtrage

une liste des responsabilités pénales applicables aux entreprises a été établie, elle comporte près de 3 000 infractions

cette liste est tenue régulièrement à jour. Les utilisateurs sont alertés des évolutions à prendre en compte

son filtrage par société est effectué à partir des caractéristiques de celle-ci

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4.9 Une liste par société du groupe

Chaque société a un ensemble de responsabilités pénales qui diffère en fonction de ses activités et de ses moyens

ex. : les infractions du droit du travail ne s’appliquent pas à un holding sans salarié et celles liées au droit boursier ne s’appliquent qu’aux sociétés cotées

il est important de filtrer les responsabilités par société afin de procurer à ses dirigeants une vision adaptée de leurs responsabilités

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permet de répartir précisément les responsabilités pénales de chaque entité et de chaque délégataire, en accordant à chaque infraction (ou bloc d’infractions) l’importance qu’elle mérite

4.10 Un accès direct aux textes des références juridiques citées dans les responsabilités

La base est interfacée avec Légifrance

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4.11 Le classement en 3 degrés de gravité

1 = contraventions ou amendes dont les montants sont limités

2 = infractions sans risque réel de poursuites désagréables ou d’atteinte à l’image et/ou dont les conséquences financières peuvent être lourdes

3 = délits avec risque réel de poursuites désagréables ou d’atteinte à l’image ou de conséquences financières lourdes

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4.12 La hiérarchie peut varier avec l’entreprise

S’il est bon de disposer d’une hiérarchisation standard des infractions,

celle-ci doit être adaptée en fonction des activités et des modes d’exploitation de l’entreprise :

– le risque de blanchiment est ‘théorique’ dans nombre d’entreprises et primordial dans les institutions financières

– certains modes d’exploitation exposent au délit de marchandage

– la visibilité de l’entreprise peut transformer un risque pénal en risque d’atteinte grave à l’image

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4.13 La fragmentation des responsabilités

multiplicité des sites

application de mêmes textes à des domaines différents

nécessité de fragmenter la délégation de certaines responsabilités

ex. : - délégation de la responsabilité de la sécurité du personnel pour les

sites de Lille et de Roubaix- délégation de la responsabilité de la réglementation CNIL pour les

fichiers clients (par opposition avec les fichiers salariés ou les fichiers actionnaires)

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1 Analyse de l’existant– définition du système de délégations souhaité par la

direction : choix d’organisation et choix juridiques – cartographie des risques– définition des modèles des actes

2 Mise en oeuvre– saisie des référentiels– modélisation des actes (contrat de délégation, avenant..)– adaptation éventuelle– formation des utilisateurs

3 Déploiement et accompagnement du Client– production automatisée des délégations prêtes à signer


4.14 La mise en place de Délégal chez le Client

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Avocat, HEC, MBA de la Harvard Business School,I.T. P . de la Harvard Law School.

Associé fondateur du Cabinet Ginestié Magellan Paley-VincentGérant de Ginerativ10 Place des Etats-Unis75116 Paris

Contact :E-mail : [email protected] de l’équipe:Isabelle LemaîtreTél : 01 57 57 57 57

Il possède une large expérience internationale dans les domaines de la négociation, du capital risque, des fusions–acquisitions, du droit fiscal et de l’arbitrage.

Il s’intéresse particulièrement à l’organisation juridique des relations de pouvoir et de contrôle au sein des entreprises .

Philippe Ginestié

www.ginestie.com

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Documents

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