D I R I G E R L I N S T I T U T I O N

Sa Majest la Reine du Chef du Canada, 2007

Publi sous les auspices du Chef dtat-major de la Dfense par lAcadmie canadienne de la Dfense et lInstitut de leadership des Forces canadiennes No de IDDN : A-PA-005-000/AP-006 Cette publication est aussi disponible sur le site Web : www.cda.forces.gc.ca/cfli Faire parvenir vos commentaires : cda.cfli-ilfc@forces.gc.ca Direction artistique SMA(AP) DPSAP CS06-0073

Avant-propos

S

ervir avec honneur : La profession des armes au Canada a t publi et diffus lchelle des Forces canadiennes (FC) en 2003. Jai promulgu en 2005 Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine et Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels. Ces deux publications constituent les bases thoriques et doctrinales des comptences requises en matire de leadership militaire. Au pays et dans le monde entier, des spcialistes militaires et des chercheurs ont accueilli trs favorable ment ces publications de doctrine, ce qui mencourage beaucoup. La prochaine tape logique consiste ajouter deux manuels dapplication ces documents de base, lun centr sur la direction des personnes, et lautre sur la dimension pratique du leadership institutionnel. Le manuel Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger linstitution, vise fournir des lignes directrices aux officiers suprieurs et aux sous-officiers qui occu pent des postes cls, leurs tats-majors et dautres intresss sur les aptitudes requises et la dtermination contribuer la stratgie des FC. Diriger linstitution vise aider ceux qui uvrent ce niveau ou souhaitent le faire. Il prsente des lignes directrices sur lacquisition des connaissances, des capacits de leader, des comptences et du professionnalisme requis pour devenir un bon leader institutionnel. Cest plus que jamais une ncessit lheure actuelle. Face au contexte de la scurit dynamique et en con stante volution, caractris par la complexit, le chaos et la ltalit, les FC doivent se transformer en une force plus efficace, plus souple et mieux adapte aux ralits actuelles. Cette transformation aidera notre personnel dploy dans des oprations au pays et ltranger

russir ses missions. Il faut pour cela des leaders exceptionnels tous les grades et tous les niveaux (tactique, oprationnel et stratgique). Le leadership est cependant plus important encore au niveau institu tionnel, le principal domaine o se rejoignent lefficacit organisationnelle et lefficacit professionnelle. cet gard, les membres des FC ont constat, parfois par suite dexpriences pnibles, que pour diriger au niveau institutionnel il faut un ensemble trs prcis de capacits, de connaissances et de perspectives. Comme toute doctrine bien fonde, Diriger linstitution ne se rsume pas un ensemble de listes de contrle et de principes gnraux. Ce manuel de doctrine donne des conseils approfondis dont les leaders institutionnels pourront sinspirer pour tablir et faonner les comp tences et les techniques ncessaires. Il prsente aussi des lignes directrices sur la meilleure faon de diriger, dhabiliter et de motiver les autres, tout en guidant les FC vers la ralisation de son large ventail de tches et le maintien de son thos professionnel et de sa pertinence dans un monde en constante volution. Ce manuel sadresse tous les membres des FC. Jespre surtout que tous les leaders suprieurs, dans le cadre de cours rguliers ou dauto-perfectionnement, sauront tudier, intgrer et appliquer les concepts, les dmarches et les techniques contenus dans Diriger linstitution. Finalement, la russite des FC en dpend.

Le Chef dtat-major de la Dfense, Gnral Rick Hillier

Le leadership dans les Forces canadiennes i

Table des matires

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii

SECTION UN : Lefficacit institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Chapitre 1 Assurer la grance de la profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Comprendre les caractristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Exprimer clairement et promulguer lidologie professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Harmoniser la culture avec lidologie professionnelle : intgration interne . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Intgrer la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Adaptation au monde extrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La grance et lavenir de la profession des armes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Chapitre 2 La pense systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Les FC Un systme de systmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 La pense systmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 tablir un milieu dapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Surveiller et mesurer les rpercussions, les relations et les rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Chapitre 3 tre un stratge militaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Comprendre les rapports entre la culture stratgique et la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Comprendre la structure de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Employer les dimensions de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Appliquer le cycle de planification stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Intgrer la stratgie une stratgie de scurit nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Le leadership dans les Forces canadiennes iii

SECTION DEUX : Diriger linstitution : aspects pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Chapitre 4 Exercer une influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Exploiter linterface entre la politique et la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Interagir avec le Cabinet du ministre de la Dfense nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Interagir avec des intervenants de lextrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Comprendre le rle du CEMD et du SM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Agir dans une structure de comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Favoriser le professionnalisme plutt que la bureaucratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Chapitre 5 Crer une vision et diriger le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Comprendre la complexit du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Crer une vision convaincante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Former lquipe de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Effectuer une analyse des intervenants et des rpercussions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Crer un plan pour raliser la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Communiquer la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Implanter le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Maintenir la lance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Assurer la continuit du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Chapitre 6 Assurer le bien-tre et lengagement des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Se conscientiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Rpondre aux besoins et aux attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Transformer linstitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 tablir un quilibre entre les valeurs et les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

iv Table des matires

SECTION TROIS : Btir le leadership institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Chapitre 7 Assurer la relve du leadership institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Efficacit des leaders des FC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Les qualits de leadership Le cadre du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Le perfectionnement du leader institutionnel Un cadre de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Le perfectionnement des leaders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Appliquer le cadre de perfectionnement professionnel au systme de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Annexe A : Comment fonctionne le gouvernement national du Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Annexe B : Cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Acronymes et abrviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Liste des figures et des tableaux Figure I-1 Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Figure 2-1 Un systme de systmes au MDN et dans les FC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Figure 2-2 Projet dapprovisionnement des FC Rapports entre le systme et la gouvernance . . . . . . . . . 24 Figure 3-1 Le systme gnral des guerres et des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Figure 3-2 Le leadership des FC et le systme gnral des guerres et des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Figure 4-1 La place du march fdral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Figure 5-1 Matrice de mise en uvre du PPO 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Figure 7-1 Lefficacit des Forces canadiennes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Tableau 7-1 Un cadre de leadership 5 lments et 16 attributs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Tableau 7-2 Niveau de leader suprieur Cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Figure A-1 Organisation de la Commission de la fonction publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Figure B-1 Cadre de perfectionnement professionnel Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Tableau B-1 Cadre de perfectionnement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Le leadership dans les Forces canadiennes v

Introduction

L

es Forces canadiennes (FC) exercent la respon sabilit particulire demployer la force de manire ordonne pour le compte du gouvernement du Canada. Le chef dtat-major de la Dfense (CEMD) rend compte exclusivement au gouvernement relative ment ce rle. Les FC et le ministre de la Dfense nationale (MDN) collaborent la mise en uvre de la politique de dfense nationale au Canada et sont responsables sparment et collectivement, par le biais du CEMD et du sous-ministre (SM) respectivement, envers le ministre de la Dfense nationale. Cette responsabilit commune prsente des possibilits et des enjeux particuliers pour les leaders au niveau institutionnel.

niveau stratgique des FC. Il vise principalement exercer une influence indirecte sur le rendement organisationnel et en campagne. Le rle du leader insti tutionnel nquivaut pas ncessairement celui du leader suprieur. Les leaders suprieurs ont pour responsabilits particulires de diriger linstitution, mais les militaires qui occupent des postes dtat-major et qui aident et influencent des officiers suprieurs ou entretiennent des liens avec des organisations externes pour le compte dun suprieur jouent aussi un rle important dans la direction de linstitution.

Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger linstitution traite de ces possibilits et de ces enjeux sous langle du rle des leaders au niveau institutionnel dans les FC. Ce manuel dapplication sadresse aux officiers et aux sous-officiers (s/off) suprieurs qui, en raison de leur grade, de leur situation, de leur poste et des responsabilits officielles quils exercent, ont une influence importante sur linstitution des FC et ses membres, llaboration ou la mise en uvre de la politique des FC, lintgration de la politique des FC et du MDN, ainsi que la reprsentation des FC dans les contextes de la scurit lchelle nationale et internationale. Le leadership au niveau tactique consiste surtout excuter des missions et des tches en exerant une influence directe sur les autres, autrement dit, diriger des gens. Par contre, le leadership institutionnel sexerce surtout aux quartiers gnraux suprieurs au niveau oprationnel ou celui du thtre doprations, et au

Le dfi relever lorsquon parle de diriger linstitution consiste employer toutes vos com ptences oprationnelles et les utiliser de faon diffrentes si vous tiez sur le pont dun btiment de guerre, bord dun vhicule de commande ment en campagne ou dun chasseur. Vice-amiral Ron Buck

Au cours de leur carrire, il est de plus en plus proba ble que les militaires exercent une certaine responsabilit de direction au niveau institutionnel. Aux niveaux suprieurs, au sein du corps dofficiers et de sous-officiers, la direction de linstitution sera de plus en plus centre sur la responsabilit et lobligation de rendre compte. En qualit de leaders institutionnels et de responsables de la grance de la profession des

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armes au Canada, les officiers et s/off suprieurs veillent ce que les FC assument leurs responsabilits organisationnelles et professionnelles envers le Canada. Ils exercent leur pouvoir et leur influence en vue du perfectionnement continu de linstitution, de sa culture et de ses sous-cultures, et de ses futurs leaders. Ce manuel fournit des conseils aux leaders institutionnels et offre une aide particulire aux leaders suprieurs des FC en vue dacqurir les comp tences, les connaissances et les orientations ncessaires de bons leaders institutionnels. Cette publication, Le leadership dans les Forces cana diennes : Diriger linstitution fait partie dune collection de publications consacres la doctrine des FC qui comprend : Servir avec honneur : La profession des armes au Canada; Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels; Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine; Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger des personnes. Ces publications sinscrivent dans un ensemble troite ment li. Servir avec honneur, publi en 2003, sert de document de dfinition et dorientation de la profession des armes. Il tablit les bases de llaboration et de la mise en uvre dun leadership fond sur les valeurs dans les FC. Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine, publi en 2005, sappuie sur ces fondements. Servir avec honneur y est associ et intgre les ides cls sur le professionnalisme militaire canadien la doctrine des FC en matire de leadership. De mme, Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, galement publi en 2005, prsente les thories et le fondement intellectuel sur lesquels sappuie le manuel sur la doctrine du leadership. Deux manuels dapplication dcoulent de ces manuels conceptuels : Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger des personnes et le prsent volume. Les deux

offrent des conseils pratiques aux leaders des FC. En particulier, ce manuel sadresse aux leaders institution nels qui exercent des fonctions oprationnelles et dtat-major. La dfinition du leadership efficace dans les FC, diriger, motiver et habiliter de manire ce que la mission soit accomplie avec professionnalisme et thique, et chercher en mme temps dvelopper ou amliorer les capacits qui contribuent au succs de la mission , sapplique galement tous les leaders des FC, mais la responsabilit de diriger linstitution diffre du rle de diriger des personnes au niveau tactique. Les leaders institutionnels continuent de diriger des personnes, mais participent surtout des activits et contribuent des rsultats qui ont des rpercussions sur tous les membres des FC au niveau stratgique ou sur le rendement efficace des niveaux oprationnels de commandement, comme Commandement Canada. Les leaders de linstitution, qui occupent des postes dtat-major ou exercent leurs tches dans des contextes oprationnels, sont chargs de crer les conditions gnrales de succs des FC par llaboration et la mise en uvre de stratgies et de politiques internes, la grance de la profession des armes, ce qui comprend le bien-tre des militaires, et ltablissement de rapports efficaces avec lextrieur. Dans ce manuel, le mot institution dsigne une organisation tablie officiellement qui exerce de faon constante une certaine fonction professionnelle. Elle est investie dune capacit juridique ou quasi juridique et possde une permanence et donc, une histoire. Ces paramtres engendrent une culture propre linstitution en question. Il existe des institutions dans toute la gamme des activits sociales et des organisations prives et publiques. La plupart ne sont pas des blocs mono lithiques mais se composent souvent de sous-entits imbriques dans lensemble de linstitution. Il en est certainement ainsi dans les FC, qui intgrent les institutions secondaires de la marine, de larme de terre et de la force arienne, ainsi que des organisations au niveau oprationnel ou dans les thtres doprations.

viii Introduction

Le bien-tre et le succs de lorganisation et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace. Cest ce niveau que les leaders exercent une influence en assurant une synergie de lefficacit organisationnelle et professionnelle qui dbouche sur lefficacit institutionnelle globale. En matire deffica cit organisationnelle, les leaders institutionnels doivent superviser les capacits et le rendement du systme ou du thtre et apporter les principaux changements politiques, systmiques ou organisationnels requis pour que linstitution demeure forte, pertinente et viable. En matire defficacit professionnelle, les leaders institu tionnels influent directement sur les normes, les valeurs et les standards professionnels. Il leur incombe de crer et de formuler la vision ainsi que dtablir les stratgies ncessaires et dobtenir les ressources requises pour concrtiser cette vision. Il en est ainsi autant dans le contexte du Quartier gnral de la Dfense nationale (QGDN) que pendant les oprations, notamment en ce qui concerne la mise sur pied dune formation en vue dune opration ou dun dploiement dans un thtre doprations national ou dans un contexte de coalition. La tche consiste souvent modifier les sous-cultures institutionnelles et entreprendre, faonner et exercer un changement durable. De plus, elle consiste crer les conditions et lenvironnement propice ncessaires au succs tactique et lefficacit globale des FC, autrement dit, diriger linstitution. Les leaders institutionnels doivent assumer des respon sabilits plus leves de diriger linstitution en gnral, mais leur influence personnelle, leur exemple et leur communication directe ont une importance indniable. Plus la transformation ou le changement institutionnel souhait est important, plus les leaders suprieurs doivent participer personnellement aux modifications requises. Les leaders suprieurs emploient pour ce faire le leadership, la gestion et le commandement. Toutefois, le leadership institutionnel comme tel ne se rsume pas une fonction de commandement. Ainsi, le CEMD, le Chef dtat-major de la Force maritime (CEMFM), le Chef dtat-major de lArme de terre (CEMAT) et le Chef dtat-major de la Force arienne (CEMFA) sont

des commandants qui dtiennent une autorit. De plus, ces commandements grent et dirigent. La mme remarque sapplique aux commandants de niveau oprationnel des FC. Le sous-ministre adjoint (Matriels) (SMA[Mat]) nest pas un commandant, mais le titulaire de ce poste est en situation dautorit.Le SMA(Mat) gre et dirige. De plus, les officiers dtat major suprieurs et certains s/off suprieurs exercent aussi un rle de leader institutionnel en raison de leurs affectations et des postes quils occupent. Ainsi, ladjudant-chef (adjuc) des FC ainsi que les divers adjuc de commandement et premiers matres de 1re classe exercent dimportantes responsabilits en tant que leaders institutionnels. Nous navons jamais autant eu besoin dun leadership institutionnel fort. Le contexte de la scurit complexe, incertain, instable et ambigu exige une profession des armes forte et vivante et une institution de dfense robuste. Par consquent, les FC ont entrepris une trans formation profonde et continue afin que lorganisation et la profession des armes puissent mener bien la politique de dfense nationale. Au cours de cette trans formation, les FC ont d passer du modle militaire de la guerre froide une approche entirement intgre et unifie en matire doprations. Il sagit aussi de transformer la structure de commandement, de modifier le mode dorganisation des FC et daccrotre la capacit de dploiement des FC lors doprations nationales ou internationales. Cette transformation suppose ncessairement la capacit continue dinvestir dans le perfectionnement professionnel des militaires pour leur inculquer les comptences, les connaissances, les attributs professionnels et les valeurs militaires ncessaires lexercice de leurs activits dans un contexte de scurit en constante volution, et la capacit de les rendre en mesure dassurer la coordina tion, de communiquer et de collaborer avec dautres ministres et partenaires de coalition. La commande est de taille. Pour relever tous ces dfis, les leaders institutionnels des FC devront pouvoir traduire la vision et lintention du CEMD en mesures et

Le leadership dans les Forces canadiennes ix

politiques concrtes qui refltent lobjectif du gouverne ment et de linstitution. Comme dans tout changement radical, le rle du leader institutionnel, qui consiste laborer et communiquer la vision, crer et excuter un plan daction et rallier tous les militaires, reprsente une tche colossale. Cest dautant plus vrai si lon tient compte des nombreux sous-groupes de linstitution. De plus, le dfi de guider la transformation dans les eaux troubles du changement ne se limite pas au QGDN ou aux activits en garnison partout au Canada. Les leaders institutionnels devront galement soccuper des opra tions, en particulier dans le contexte de scurit complexe et dynamique actuel et venir. Quil sagisse de crer des formations ou de les employer dans un contexte national ou dans le cadre dune coalition lchelle internationale, on sattendra ce que les leaders suprieurs des FC fassent preuve dun solide leadership institutionnel et cest ce quon exigera deux. Il est incontestable que le leadership institutionnel sera indispensable au succs des FC. Lun des principaux dfis relever sera de composer avec la lutte inhrente et systmique entre les priorits rivales indiques dans la figure I-1. En tant que modles dun leadership fond sur les valeurs, les leaders institutionnels cherchent constamment tablir le meilleur quilibre et la meilleure intgration, autrement dit lefficacit des FC,

dans tous les rsultats essentiels des FC, particulire ment entre le succs de la mission (rsultat principal), ladaptation au monde extrieur, lintgration interne ainsi que le bien-tre et lengagement des membres (les trois rsultats habilitants)1. Un conflit est fort possible.Ainsi, la primaut des opra tions est incontestable. Pourtant, lexcution de la mission sera organise de manire maximiser la protection de la force et minimiser les pertes, alors mme que le Canada entreprend des missions dans des rgions dangereuses. Cette situation, aggrave par les problmes lis au rythme des oprations et la qualit de vie des militaires, crera des tensions et des compro mis continuels entre les rsultats. Ce nest quun exemple. Le mme conflit est inhrent chacun des rsultats habilitants. Il sexercera toujours une pression et une concurrence lexterne et linterne pour obtenir des ressources, et des tensions dcoulant des politiques et des dcisions mettant en opposition des loyauts et des sous-cultures (c.--d. militaires/civils, Force rgulire et Rserve ou chacune des armes). Ces dynamiques, qui consistent composer avec des rsultats rivaux et trancher, et la simple connaissance des rsultats rivaux seront essentielles au succs institutionnel et au maintien de la confiance et de la crdibilit linterne comme lexterne.

Figure I.1 : Efficacit des Forces canadiennes

1

Voir Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, p. 18-23.

x Introduction

Le concept didologie professionnelle militaire est essentiel pour relever ces dfis et attnuer les tensions inhrentes au leadership institutionnel. Cette idologie requiert un ensemble de connaissances spcialises, discrtionnaires et thoriques ainsi quune valeur transcendante qui oriente le comportement et statue sur lapplication de ces connaissances. Lensemble unique de connaissances au cur de la profession des armes est directement li la guerre et au conflit aux niveaux tactique, oprationnel et stratgique. Les leaders institu tionnels doivent absolument comprendre llaboration des politiques et les relations civilo-militaires. Cette valeur transcendante correspond en fait lthos militaire. Lidologie professionnelle unit donc les membres de la profession dans lensemble des branches et des armes. Elle cre une culture commune, la culture des FC, laquelle se rattachent les diverses sous cultures. Lidologie professionnelle militaire sapplique aux militaires, mais nos collgues civils ont intrt ltudier pour bien comprendre la nature et le rle du professionnel militaire. Cest en ralit le fondement sur lequel sappuient la confiance, la crdibilit et le respect. Enfin, lidologie professionnelle facilite le rglement des conflits entre les rsultats dcrits prcdemment. Elle exige quon accorde la primaut au succs de la mission, mais fournit explicitement le discernement pro fessionnel requis pour prendre des dcisions rationnelles et aller de lavant malgr les exigences rivales. Le prsent manuel vise aider les leaders institutionnels relever ces dfis importants. Il est organis en chapitres portant sur trois thmes principaux : leffica cit institutionnelle, les aspects pratiques de la direction au niveau institutionnel et le perfectionnement du leadership institutionnel. Ces thmes ne sont pas distincts et linaires. Ce manuel prsente, en termes pratiques, un ensemble dactivits interrelies et cycliques.Lefficacit des FC repose sur lapplication com bine de ces impratifs par les leaders institutionnels. La section un vise dcrire lefficacit institutionnelle, la capacit totale de lefficacit professionnelle et de lefficacit organisationnelle, ainsi que le cadre de direction de linstitution. Le chapitre un, intitul

Assurer la grance de la profession , traite de la responsabilit profonde des leaders institutionnels envers lefficacit professionnelle des FC. En tant que responsables de la grance de la profession, les leaders institutionnels fixent et maintiennent un profil lev de qualits professionnelles, de normes et de valeurs parmi tous les membres des FC, un niveau de professionna lisme essentiel lefficacit des FC. Le chapitre deux porte sur lefficacit organisationnelle. On y examine sous langle de la pense systmique les analyses critiques et les nombreux processus que les leaders institutionnels encouragent pour obtenir de rsultats quilibrs, complmentaires et stimulants lintrieur des divers systmes et domaines de lorganisation et entre eux. Le chapitre trois, tre un stratge militaire , vise examiner lefficacit institutionnelle par le biais du rle de stratge militaire du leader institutionnel. Un bon stratge militaire intgre une profonde comprhen sion des rapports entre lefficacit professionnelle et organisationnelle, et une comprhension tout aussi importante des cultures stratgiques externes et du rle dun professionnel militaire. La section deux porte sur les aspects pratiques de la direction de linstitution et commence par un examen du contexte dans lequel les leaders institutionnels dirigent. Le chapitre quatre, Exercer une influence , fournit des conseils pratiques pour ngocier linter dpendance entre le systme de la guerre et du conflit que reprsentent les FC, ainsi que la structure et les dimensions du gouvernement fdral reprsent Ottawa. Lannexe A, Comment fonctionne le gouvernement national du Canada , fournit une mine de renseignements complmentaires ce chapitre. Le chapitre cinq, Crer une vision et diriger le changement , dcrit le rle dune vision pour orienter le changement et traite des processus de llaboration dune vision qui donne un but et une orientation aux FC, et qui sont ainsi une source de motivation et dengagement envers les buts prsents dans la vision. Ce chapitre prsente aussi un guide tape par tape sur la direction du changement et porte une attention particulire au maintien de llan et au suivi pour assurer

Le leadership dans les Forces canadiennes xi

un changement durable. Le chapitre cinq part de lhypothse selon laquelle un changement durable dpend des gens, soit les membres des FC. Le chapitre six, Assurer le bien-tre et lengagement des membres , insiste sur limportance primordiale des gens pour assurer lefficacit des FC. On souligne dans ce chapitre les nombreuses responsabilits des leaders institution nels en vue doptimiser la relation complexe entre les membres de la profession, les FC et la population canadienne. La section trois, la dernire du document, prsente une voie suivre pour relever les dfis examins jusqu maintenant dans le manuel. Le chapitre sept, Assurer la relve du leadership institutionnel , traite directement du perfectionnement en leadership et de la ncessit dtablir une capacit de leadership institutionnel dans les FC. Ce chapitre, centr sur les liens entre le leader institutionnel et lefficacit des FC, prsente un cadre de perfectionnement professionnel qui servira orienter le perfectionnement des leaders institutionnels dans cinq lments ou domaines de capacit essentiels : lexpertise, les capacits cognitives, les capacits sociales, les capa cits de changement, et lidologie professionnelle. Lannexe B ayant pour titre Cadre de perfectionnement professionnel fournit des renseignements dtaills sur les cinq lments essentiels tous les niveaux du perfectionnement des leaders.

Ce manuel se veut pratique dans la mesure o la thorie et les concepts se combinent une orientation pratico pratique sur la direction de linstitution. Les lecteurs voudront probablement obtenir des explications plus dtailles et des renseignements supplmentaires sur le sujet. Chaque chapitre se termine par une bibliographie choisie de publications savantes ayant servi laborer le chapitre et qui peut tre utile de consulter. De plus, chaque chapitre est li danciennes publications consacres la doctrine des FC qui offrent de linforma tion complmentaire sur certains des thmes et des concepts abords dans ce manuel. Enfin, les enjeux examins dans ce manuel ne peuvent tre relevs que par des leaders institutionnels comptents et dvous, affects des postes de commandement ou dtat-major en garnison ou encore dans des contextes oprationnels. Les leaders actuels et futurs ne russiront que dans la mesure o ils perfectionnent sans cesse leurs comptences profes sionnelles et techniques, leurs capacits cognitives, sociales et de changement, et sils comprennent bien et adoptent lidologie professionnelle des FC. Ce manuel dapplication vise prcisment aider les leaders suprieurs relever les dfis qui les attendent.

xii Introduction

Comprendre les caractristiques du professionnalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Exprimer clairement et promulguer lidologie professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Harmoniser la culture avec lidologie professionnelle : intgration interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Intgrer la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Adaptation au monde extrieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La grance et lavenir de la profession des armes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Lien avec le succs de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Assurer la grance de la profession

Le leadership institutionnel est comme une pice de monnaie : une face reprsente les FC en tant que grande organisation nationale semblable bien dautres et lautre, les FC en tant que profession distincte, les deux faces tant toutefois indissociables. Qui dirige linstitution? Dabord et avant tout, les officiers suprieurs et les adjudants-chefs qui occupent des postes cls; par association, les membres des tats-majors subalternes qui travaillent directement pour eux; et finalement, toute personne qui possde lhabilet et la volont requises pour influencer le dveloppement des capacits stratgiques et professionnelles des FC. Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, 2005, p. 118. a profession des armes a pour fonction de veiller lemploi lgitime et ordonn de la force militaire suivant les directives de ltat. Cette responsabi lit profonde donne lieu au concept de primaut des oprations. Elle exige le plus haut professionnalisme de tous les militaires. La mise en place et le renforcement de ces normes relvent de la grance, laquelle figure certainement parmi les principaux rles des leaders institutionnels des FC. En raison de la nature intgre de la profession des armes au Canada, la grance incombe la fois aux officiers et aux s/off suprieurs en service dans la Force rgulire et dans la Rserve. En outre, la profession est intgre aux FC et directement lie au MDN. linterne, la grance vise renforcer et protger lidologie professionnelle, cest--dire cet ensemble de croyances et de valeurs bas sur un savoir militaire spcialis, et ancr dans lthos militaire canadien. Cest une condition cl pour parvenir lin tgration interne et assurer le bien-tre et lengagement des membres. La grance comporte aussi un volet externe qui consiste assurer ladaptation au monde extrieur requise pour prvoir les changements dans les FC et le MDN, dans les normes et valeurs de la socit canadienne et dans lvolution constante du contexte de la scurit et de lespace de combat.

L

La grance exige donc une trs grande souplesse intellectuelle. Les institutions comme les FC ou celles avec lesquelles elles traitent nont rien de statique. mesure quelles voluent et se transforment, les leaders institutionnels orientent la profession de manire quelle demeure souple et sadapte rapidement aux nouvelles exigences. La profession doit tre pertinente, souple et efficace. La gouvernance des FC et de ses nombreuses entits organisationnelles incombe aux leaders institution nels. Une gouvernance judicieuse ncessite des fonctions la fois organisationnelles et profession nelles : les deux lments de lefficacit institutionnelle. La grance est un sous-ensemble de la gouvernance ayant pour objet de maintenir lefficacit profession nelle. En fait, dans leur rle de responsables en matire de grance, les leaders institutionnels doivent constamment veiller la prminence des attitudes, des normes et des valeurs professionnelles militaires (cest--dire de lidologie professionnelle) face aux idologies du gestionnariat et de lentreprenariat qui exercent tant dinfluence dans la gouvernance organisationnelle.

4 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Les services militaires sont la fois des professions et des bureaucraties tatiques. Ce dualisme profession et bureaucratie engendre une tension difficile mais saine dans toutes les institutions militaires. Cependant, lvaluation de lefficience vient aprs leffica cit pour mesurer le succs des professions. The Future of the Army Profession, p. 7

spcialises ncessaires au succs de la mission dans toute la gamme des rles et des tches qui peuvent tre confis aux FC, y compris les connaissances et les comptences ainsi que les qualits cognitives, intellectuelles et techniques qui aident les profession nels militaires obtenir les rsultats habilitants de lintgration interne, du bien-tre et de lengagement des membres, et de ladaptation au monde extrieur. En tant que responsables en matire de grance, les leaders institutionnels cherchent tablir un juste quilibre entre lexpertise fondamentale de la profes sion qui vise directement dominer lespace de combat, et celle qui permet de diriger, dadministrer et de contrler une vaste organisation complexe dans lre post-industrielle. Les connaissances fondamentales sont directement lies au systme gnral de la guerre et du conflit, qui comprend la politique, la stratgie, lart oprationnel et la tactique (voir le chapitre 3). Les professionnels militaires acquirent lexpertise nces saire pour mener des oprations militaires, y compris un combat soutenu. En mme temps, les grandes organisations de haute technicit ont besoin dune expertise moderne en matire de gestion, de ressources humaines et de fonction de contrle. Les responsables en matire de grance exercent la fonction essentielle de promouvoir la doctrine, les concepts, les symboles, les traditions et les rituels qui crent et enchssent lidentit des FC.Ainsi, ils agissent volontairement comme modles de rle et rdigent des noncs officiels de philosophie et de politique institu tionnelles semblables aux principes soutenus en 2005 et qui appuient la transformation en cours dans les FC. Lun de ces principes cls consiste faire passer les FC dune culture centre sur larme une culture des FC. Les responsables en matire de grance expliquent quau sein des FC, lidentit professionnelle sorganise sous une forme hirarchique et intgre, de manire faire comprendre aux professionnels militaires cana diens que lidentification une branche et une arme, bien quimportante et distincte, sinsre dans une identit unique symbolise par les FC. La promotion dune solide culture des FC favorise llaboration dune

COMPRENDRE LES CARACTRISTIQUES DU PROFESSIONNALISME Les responsables en matire de grance ont la respon sabilit particulire de voir ce que les subordonns comprennent parfaitement limportance de chaque caractristique du professionnalisme, des liens entre ces caractristiques et surtout, de la manire dont lidologie professionnelle relie lensemble de ces caractristiques de sorte que le tout est suprieur la somme des parties. La grance exige donc une vision globale de la profession qui permet aux leaders institutionnels dinfluencer, dorienter et de contrler, le cas chant, la manire dont les subordonns et le monde extrieur comprennent les caractristiques que sont la responsabilit, lexpertise, lidentit et lidolo gie professionnelle. Pour ce faire, les responsables en matire de grance promulguent une doctrine tablie sur de justes bases, comme celle qui figure dans le manuel sur la profession des armes, ainsi que des directives et des ordres clairs, et intgrent ltude du professionnalisme aux pro grammes des coles et des collges des FC. Linfluence plus informelle des responsables en matire de grance dans leur rle denseignants, de mentors et de guides est tout aussi importante. Les responsables en matire de grance prcisent les responsabilits professionnelles exposes dans Servir avec honneur. Ils dterminent aussi les connaissances

Le leadership dans les Forces canadiennes 5

doctrine interarmes forte, intgre des organisa tions vraiment interarmes. On fera ainsi progresser lidentit des FC. La grance inclut surtout la diffusion de lidologie pro fessionnelle militaire. Les leaders institutionnels doivent comprendre parfaitement ce dont il sagit, la manire de modeler lenvironnement pour en favoriser lessor et surtout, ce qui peut la menacer ou lamoindrir.

Dans ce domaine, les responsables de la grance de la profession agissent en vritables proslytes. EXPRIMER CLAIREMENT ET PROMULGUER LIDOLOGIE PROFESSIONNELLE Lidologie professionnelle militaire requiert un ensemble de connaissances systmatique, discrtion naire, fond sur la thorie et faisant autorit des points

TUDES DE CAS Production de Servir avec honneur : La profession desarmes au CanadaLes responsables en matire de grance ragissent rapidement et avec fermet une crise institutionnelle. Ils sont aussi chargs de formuler des noncs officiels de philosophie, de valeurs et de croyance. Ces deux facteurs sont entrs en ligne de compte la suite de la Commission denqute sur la Somalie, la fin des annes 1990. Les auteurs de Lofficier en 2020 et du Corps des MR en 2020 ont fix des objectifs stratgiques directement lis au profession nalisme dans les FC. Ils visaient dans le premier cas les plus hautes normes de professionnalisme et dans lautre, un corps de MR professionnel . Pour parvenir ces objectifs, le conseiller spcial du CEMD en matire de perfec tionnement professionnel (CS PP) a propos de codifier en quoi consistait la profession militaire au Canada et sa signification. Il fallait en particulier rdiger un manuel visant dfinir, dcrire et expliquer le professionnalisme militaire. Le CEMD a souscrit vigoureusement cette ide. Une petite quipe mise sur pied au bureau du CS PP a t charge de rdiger la premire bauche. Lquipe a men une vaste consultation dans les FC et lextrieur. Le chef dquipe a galement cr un petit groupe consultatif form de reprsentants des trois armes et du groupe du sous-chef dtat-major de la Dfense (SCEMD) du grade de colonel. Le groupe incluait aussi un reprsentant de Recherche et dveloppement pour la dfense Canada (RDDC), un ancien prsi dent du dpartement de psychologie militaire et de leadership du Collge militaire royal du Canada (CMR) et le directeur de lInstitut du leadership des FC. Ce groupe consultatif sest runi rgulirement et plusieurs reprises pour mettre au point les versions successives. Il convient surtout de noter que le Conseil des forces armes (CFA) sest runi des moments cls, pendant la rdac tion de lbauche du manuel, pour fournir lorientation requise. Le CFA a examin le manuel en dtail cinq occasions diffrentes. Les membres du CFA, dans leur rle de responsables de la grance de la profession, se sont appliqus expliquer en dtail le concept de la profession des armes au Canada. Ils ont d parfois participer eux-mmes la rdaction pour apporter la prcision, ou dans certains cas, la nuance ncessaire, en vue de clarifier le message et y donner tout son sens. Aprs avoir obtenu lapprobation du CFA, le CEMD a demand quun rsum du manuel soit rdig et remis chacun des membres des FC. Le manuel a t distribu grande chelle dans les bases et les units, et dans les centres de Perfectionnement professionnel (PP). Les principaux intervenants du MDN et dautres parties intresses importantes de lextrieur en ont galement obtenu des exemplaires. Le CEMD a lui-mme fait valoir limportance de ce manuel pour les FC auprs du ministre de la DN et de la Gouverneure gnrale. Le CEMD a sign, en qualit de chef de la profession, le manuel intitul Servir avec honneur : La profession des armes au Canada. Le rsum a reu la signature du CEMD, du ministre de la Dfense nationale et de la gouverneure gnrale en tant que Commandant en chef des Forces canadiennes.

6 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

Analyse sommaireLa crise des annes 1990 a fait ressortir limportance dune doctrine gnrale. Il est impratif que les leaders insti tutionnels, les principaux responsables de la grance de la profession, participent pleinement, fournissent des ressources, et crent un climat propice. De plus, ils interviennent personnellement dans la cration de cette doctrine. Leur participation active montre bien la priorit quils accordent la question. De plus, la vaste consultation rehausse la qualit de la doctrine et en facilite lacceptation. Ainsi, Servir avec honneur continue dexercer une influence puissante et persuasive lchelle des FC. Ce document constitue aussi le fondement philosophique de la nouvelle doctrine du leadership des FC fond sur les valeurs .

de vue fonctionnel et cognitif, et ladoption dun sys tme de valeurs transcendant qui oriente et dtermine la manire demployer ces connaissances. En matire de grance, il est essentiel que tous les membres de la profession acquirent cette idologie et en saisissent la nature. Les responsables en matire de grance doivent donc faire comprendre tous que ces connaissances font autorit du point de vue fonctionnel, car il est essentiel de les possder pour accomplir le travail. Elles font aussi autorit du point de vue cognitif, car elles ne sont pas bases sur une opinion pas plus quelles nen dcoulent, mais plutt sur la thorie. Elles sont rationnelles et en bonne partie vrifiables empirique ment. En somme, elles sont scientifiques. Cet ensemble gnral de connaissances dcoule des thories de la guerre et du conflit labores et mises lpreuve lpoque moderne, et correspondent lhistoire et lexprience canadiennes en temps de paix et en temps de guerre, de mme quaux expriences pertinentes dautres entits. Les responsables en matire de grance veillent ce que cet ensemble spcialis et unique dexpertise serve de cadre au perfectionnement professionnel. Ce rle consiste notamment assurer un suivi minutieux et lintgrer aux programmes de lensemble des coles et collges des FC. Ceux qui participent directement au commandement et la direction de ces organisations reoivent laide de ceux qui y participent indirecte ment, car ces derniers sont responsables du succs de la mission en tant que leaders institutionnels. La

situation concerne particulirement les responsables en matire de grance les plus hauts placs, jusquau CEMD, le chef de la profession des armes au Canada. Les responsables de la grance de la profession savent aussi que la caractristique par excellence dune profession est la ncessit dacqurir du discernement. Ils prcisent que selon lidologie professionnelle militaire canadienne, il faut affiner son propre jugement pour dterminer ce quil convient de faire, la force employer et le moment opportun. Cette condition est essentielle au maintien de la doctrine canadienne du commandement de mission, un autre principe cl de linitiative de transformation des FC de 2005 promulgu dans lnonc de vision du CEMD intitul De laver sion pour le risque au commandement de mission . Les responsables de la grance de la profession liminent le syndrome daversion pour le risque en soutenant que tous les membres de la profession des armes doivent acqurir les connaissances pertinentes et les appliquer avec sagesse selon lintention du comman dant et les lignes directrices gnrales, mme sans directive immdiate. Ils affirment que dans la profes sion des armes au Canada, il est plus grave de ne pas agir que dessayer et dchouer en toute bonne foi. Les responsables en matire de grance doivent donc encourager linitiative et laction nergique, rflchie et dcisive. Ils savent que des erreurs seront commises, mais que ne pas agir dans des situations critiques aura probablement des inconvnients beaucoup plus graves.

Le leadership dans les Forces canadiennes 7

La deuxime composante de lidologie profession nelle, le systme de valeurs transcendant, est reprsente par lthos militaire. Les responsables de la grance de la profession noncent et maintiennent cet thos, et cherchent constamment y faire correspondre la culture des FC. Cette activit est au cur de la fonc tion de grance.Au cours des cinq dernires annes,les leaders institutionnels, en tant que responsables en matire de grance, ont exerc ce rle lorsquils ont dirig, orient et approuv lnonc de lthos militaire canadien (EEMC) cit dans Servir avec honneur. Comme nous le verrons au Chapitre 5 intitul Crer une vision et guider le changement , ils ont men une vaste consultation auprs de centaines de militaires, officiers et MR des FC, de nombreux intervenants externes, des hauts fonctionnaires, des universitaires et dautres canadiens. LEEMC a fait lobjet dune tude attentive du CEMD et du Conseil des Forces armes (CFA) avant dtre sign par la gouverneure gnrale en qualit de commandant en chef, ainsi que le ministre de la Dfense nationale et le CEMD. lavenir, les responsables de la grance de la profession devront surveiller attentivement lEEMC, et ladapter sil y a lieu selon lvolution du contexte de la scurit et de la socit canadienne. Comme nous le verrons dune manire plus dtaille par la suite, lhar monisation de la culture et de lthos des FC aidera crer un climat de compassion avant, pendant et aprs les oprations.Les responsables de la grance de la pro fession intgrent cette culture en offrant linstruction requise pour lemporter au combat, les ressources et le leadership pertinents pour russir les oprations, ainsi

que les installations et les occasions propices au repos, aux rcompenses, au rtablissement et aux soins de sant aprs les oprations. Cette approche existe depuis longtemps dans la profession des armes au Canada. Les responsables en matire de grance tablissent aussi des liens avec le monde extrieur. Ils agissent ainsi comme des dfenseurs de la profession en dcrivant son caractre unique et son rle dans la dfense du Canada, la promotion des valeurs cana diennes ltranger et la protection des intrts canadiens. En mme temps, ils font valoir que la profession des armes respecte limportance que les Canadiens accordent au travail ardu et honnte, aux droits de la personne, la valeur de lindividu et la force qui dcoule de la diversit. Les responsables de la grance de la profession en font la preuve lorsquils interagissent avec des reprsentants lus et des collgues professionnels civils, et surtout quand ils tablissent des rseaux troits avec les diverses communauts du pays. Comme le faisait observer le Vice-amiral Ron Buck, ancien vice-chef dtat-major de la Dfense (VCEMD) : [traduction] Cela reprsente beaucoup de travail. chaque runion, pendant chaque opration, et dans chaque dclaration publique, vous devez vous assurer de livrer constam ment les messages qui comptent. En tant que responsables de la grance de la profession, les leaders institutionnels doivent tre sensibiliss aux tendances et aux changements sociaux et culturels forts dans la socit canadienne, et ragir positivement et avec entrain le cas chant. Ils ne laissent pas linsti tution sisoler de la socit. Les leaders institutionnels

TUDES DE CAS Lintgration des femmes dans les FCLes responsables de la grance de la profession doivent veiller ce que les FC ne sisolent pas de la socit canadienne. Lenjeu est devenu particulirement important lorsque la question de lgalit hommes-femmes sest pose au cours des annes 1970. Il tait de plus en plus vident que les femmes taient en mesure dassumer toute la gamme des rles militaires, mais les leaders institutionnels des FC continuaient de rsister lorientation gouvernementale, ou de se conformer au changement dorientation de manire respecter les exigences juridiques de base.

8 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

En 1970, les auteurs du rapport de la Commission royale denqute sur le statut de la femme ont prsent six recom mandations applicables aux FC : llimination des restrictions concernant le recrutement des femmes maries; des priodes dengagement initial gales pour les femmes et pour les hommes; le maintien en fonction des femmes militaires enceintes; des prestations de retraite gales pour les femmes et pour les hommes; louverture aux femmes de tous les groupes professionnels militaires; et ladmission des femmes dans les collges militaires. En 1975, les quatre premiers points gaient rgls, mais les femmes navaient accs quaux deux tiers des groupes professionnels militaires. En 1978, la proclamation de la Loi canadienne sur les droits de la personne a accentu la pression exerce sur les FC pour accorder une galit complte aux femmes dans les FC. Les FC ont ragi en procdant des essais dans le cadre du Programme demploi exprimental de femmes militaires dans des lments et des rles nouveaux (SWINTER), de 1979 1985. Ces essais visaient dterminer laptitude globale des femmes dans des rles non traditionnels. Les essais ont rvl que dautres facteurs que le rendement des femmes militaires influaient sur lattitude masculine envers les femmes dans les units dessai. La plupart des chefs de ces units ne se rendaient pas trs bien compte de lcart important entre les valeurs canadiennes et la rsistance appuyer lintgration des femmes. Cette rsistance crait en ralit une perception ngative du public envers lefficacit du leadership dans les FC. La Charte canadienne des droits et liberts a t promulgue en 1982. En 1985, dans un rapport intitul galit pour tous, un sous-comit parlementaire a conseill nouveau louverture aux femmes de tous les groupes professionnels des FC. Par la suite, le CEMD a mis sur pied le Groupe de travail du MDN sur la Charte (GTC) pour clairer le processus dcisionnel des FC. Dans sa conclusion, le groupe de travail a mentionn que le principal facteur dexclusion des femmes des units de combat tait une rsistance du personnel militaire masculin. L encore, les chefs des units qui employaient des femmes ne comprenaient pas parfaitement le lien important entre les valeurs canadiennes et les attentes des Canadiens concernant lapplication de ces valeurs dans les FC. En fait, vu la rsistance lintgration des femmes et le manque de dtermination sincre du leadership des FC liminer cette rsistance, le public a continu douter de lefficacit du leadership dans les FC au cours des 15 annes suivantes. Toutefois, la suite de ces conclusions, les femmes ont eu accs ds 1986 75 p. 100 des groupes professionnels militaires. Dans le sillage des travaux du GTC, des essais ont t lancs en 1989 dans le cadre du Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat (PEFPC) en vue dvaluer lincidence des units mixtes. Toutefois, avant la fin des essais du PEFPC, une dcision du Tribunal canadien des droits de la personne, en fvrier 1998, a charg les FC dinstaurer plusieurs mesures, y compris la surveillance externe, en vue dassurer lintgration complte des femmes au cours des dix annes suivantes. Aprs une consultation juridique pousse, le leadership institutionnel des FC a admis contrecoeur que la directive du tribunal avait force de loi, et en juillet 1989, il a ouvert tous les groupes professionnels militaires aux femmes. En 1990, le Comit consultatif ministriel sur les femmes dans les FC a t mis sur pied en vue dexercer une surveillance externe. Au cours des cinq annes suivantes, diverses initiatives ont permis dliminer de nombreux obstacles bureaucratiques la participation complte des femmes, y compris la mise en uvre de la politique sur le harclement et ladaptation de lquipement individuel. On a galement dispens des programmes dinstruction pour apporter les changements culturels ncessaires lintgration des femmes. En 1994, la haute direction des FC a dclar avoir ralis lintgration des femmes. En revanche, de nombreux rapports publis par des chercheurs et les mdias de 1994 1999 ont dmontr que diverses questions, y compris le harclement, nuisaient encore lintgration des femmes.

Le leadership dans les Forces canadiennes 9

En 1999, la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) arrivait la conclusion que les FC navaient pas russi lintgration des femmes selon les directives de 1989. Toutefois, la CCDP na pas impos dautres mesures de surveillance externe, tant persuade, aprs avoir examin les programmes dintgration des femmes des FC, que la haute direction des FC tait pleinement rsolue atteindre cet objectif.

Analyse sommaireLa reprsentation accrue des femmes et leur plus grande participation au sein des FC depuis 1970 sont en bonne partie le rsultat de mesures judiciaires conformes aux valeurs canadiennes, qui ont oblig les FC rehausser linclu sion des femmes. En 1989, les leaders institutionnels des FC avaient perdu la confiance du gouvernement cet gard et se sont vus contraints de modifier la politique relative lemploi des femmes; de plus, les FC ont fait lobjet dune surveillance externe concernant lintgration des femmes. Dans ce dossier, les responsables en matire de grance nont pas russi bien harmoniser la politique et les mthodes des FC avec les valeurs de la socit canadienne. La prsence des femmes dans les FC a lgrement augment depuis 1989; toutefois, en 1999, le leadership institutionnel navait pas encore mrit pleinement la confiance des Canadiens dans leur capacit de diriger et mettre en uvre le changement. Les responsables de la grance de la profession ont pour responsabilit fondamentale de demeurer au fait des changements sociaux et culturels de la socit canadienne.

nont pas toujours bien ragi dans le pass. Ils nont pas agi de manire rsolue pour intgrer ces changements la profession. Il en a sans doute t ainsi pour linclusion des femmes dans les FC, la question de la sexualit et lintgration pleine et ouverte de la Charte canadienne des droits et liberts dans les politiques et directives qui constituent le cadre de gouvernance des FC et en con squence, de la profession des armes au Canada. Dans ces situations, des pressions surtout extrieures ont dabord pouss linstitution mieux sharmoniser avec la socit canadienne. lavenir, les responsables de la grance de la profession devront se montrer plus atten tifs et agir plus rapidement. Certains domaines continuent de retenir lattention, y compris le multicul turalisme, les rpercussions de la technologie de linformation et des moyens de communication de masse sur la jeunesse canadienne et les attitudes des Canadiens envers la mondialisation et lintervention humanitaire. HARMONISER LA CULTURE AVEC LIDOLOGIE PROFESSIONNELLE : INTGRATION INTERNE Les responsables de la grance de la profession veillent inculquer dment et efficacement aux nouveaux membres les systmes de valeurs de lidologie

professionnelle militaire canadienne, pour modeler la culture de manire prserver la lgitimit des FC et pour faire confiance aux forces armes en tant quinstitution nationale. Ils doivent confirmer que les systmes de rglementation juridique et thique fonctionnent comme prvu, et dune manire plus gnrale, harmoniser les politiques et les mthodes administratives avec les valeurs de lthos militaire. Les moyens requis dans ce domaine incluent une exprience de la doctrine contenue dans Servir avec honneur. Il ne suffit pas den prendre connaissance une fois lcole des recrues, mais il faut y revenir et la faire mieux comprendre tout au cours dune carrire professionnelle. Ainsi, cette doctrine est essentielle pendant la formation professionnelle au CMR, au Centre de perfectionnement professionnel des MR dans le cadre de la Qualification lmentaire en leader ship (QEL), et tout au cours de linstruction de la priode de perfectionnement (PP) 1 (phases 3 et 4) pour tous les lves-officiers. Il faut galement prendre connaissance de la srie de manuels sur le leadership des FC pour mieux comprendre le lien entre le concept professionnel prsent dans Servir avec honneur et le modle du leadership bas sur les valeurs des FC.

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Par la suite, le professionnalisme militaire doit occuper une place de choix dans les cours et les activits de per fectionnement professionnel de niveau plus lev. Les instructeurs, les moniteurs et les mentors peuvent se servir dun large ventail de travaux de recherche sur le sujet. Ils peuvent aussi tirer parti de lexprience et des rflexions loquentes dautres professionnels militaires. Les responsables en matire de grance savent trs bien que lautorglementation est une caractristique dterminante de toute profession. Cest un point capital, car le gouvernement, au nom de la population canadienne, confre des pouvoirs considrables dautorglementation la profession des armes. Ces pouvoirs saccompagnent dune attente trs leve selon laquelle la grance de la profession quexercent les leaders suprieurs garantira les normes de rende ment et de conduite les plus leves. Il incombe donc

aux responsables en matire de grance de veiller lapplication transparente des mcanismes de rglementation, y compris le systme de justice mili taire, les commissions denqute et les systmes de promotion. La grance comprend aussi la coordination de lidologie professionnelle militaire canadienne avec le Programme dthique de la Dfense (PED) de manire garantir la comprhension et lexercice dun comportement thique, et une correspondance entre les impratifs militaires et les attentes de la socit. Lincapacit dinternaliser et de respecter les valeurs civiques, juridiques et militaires compromet le pouvoir des FC en tant quinstitution dautorglementation. Nous pouvons illustrer limportance de cet aspect de la grance en rappelant un cas o lautorglementation de la profession na pas rpondu aux attentes du gouvernement ni celles de la population canadienne.

TUDES DE CAS Le Comit de surveillance du ministreLes responsables de la grance de la profession doivent maintenir la capacit de la profession de sautorglementer. En ce sens, la mise sur pied du Comit de surveillance du ministre (CSM) sur le changement a compromis cet impor tant principe. Dans le sillage du rapport de la Commission denqute sur la Somalie, les leaders institutionnels des FC et du MDN ont labor une srie de recommandations portant sur les proccupations souleves dans le rapport. Toutefois, les mesures proposes allaient plus loin et visaient amorcer un mouvement de rforme pour prparer les FC et le MDN mieux relever les dfis du contexte de la scurit au XXIe sicle. Le Rapport du ministre au premier ministre sur le leadership et ladministration dans les Forces canadiennes, qui contenait ces recommandations, a t transmis en avril 1997. Le premier ministre a approuv ce rapport moins dun mois plus tard, et ordonn la mise en uvre de lensemble des recommandations. Dans le climat politiquement charg qui a marqu la fin prmature des travaux de la Commission sur la Somalie et la publication de son rapport, le gouvernement a dcid quil fallait faire preuve de dtermination trs ouvertement. En octobre 1997, le ministre de la Dfense nationale a donc mis sur pied le CSM, charg de superviser la mise en uvre du rapport du ministre au PM. Le CSM devait recevoir des comptes rendus des FC et du MDN au rapport du PM, le rapport du Groupe consultatif spcial sur la justice militaire ainsi que le rapport de la Commission denqute sur le dploiement des Forces canadiennes en Somalie. Le CSM se composait lorigine de sept Canadiens minents sous la prsidence de lhonorable John Fraser, avant de passer trois membres, John Fraser, David Bercuson et D. Bevis Dewar. lpoque, le CSM sest pench sur la ques tion de la revitalisation de la Rserve. Un contact direct a t tabli avec les FC et le MDN par lentremise du Cabinet du VCEMD, qui a mis sur pied un petit secrtariat charg de traiter avec le CSM.

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Les rapports entre le CSM et les FC et le MDN taient pertinents, officiels et tendus, du moins au dbut. Dans lun de ses premiers rapports, le CSM attribuait la lenteur mettre en uvre les diverses recommandations aux liens parfois prcaires entre la dcision et lactivit, au manque dorientation stratgique centralise au niveau du programme, et la tendance rinterprter le sens et lintention des recommandations admises. Les relations se sont raffermies au fil du temps, mesure que la communication samliorait et que la comprhension mutuelle augmentait. Dans son rapport final, en 2003, le CSM se disait gnralement satisfait des progrs accomplis mais prvenait quil fallait demeurer sur cette lance. Le CSM a t dissout et remplac par le Conseil consultatif en matire dducation qui rend compte directement au ministre.

Analyse sommaireLautorglementation professionnelle nest pas un droit, mais un privilge et une responsabilit. Elle peut tre rvoque lorsquon la tient pour acquis. Il incombe par consquent aux responsables de la grance de la profession de sauvegarder et protger lintgrit de la profession. Le CSM tait un exemple dintervention extrieure visant compenser le manque dautorglementation effective. Le CSM a finalement russi prserver louverture et la transparence pendant la rforme des FC. Malgr des dbuts difficiles, il a aid restaurer et renforcer les relations civilo-militaires dans trois domaines principaux : la socit, les politiques et les autorits civiles.

Le Comit de surveillance du ministre (CSM) a t mis sur pied lautomne 1997 pour surveiller la mise en uvre des recommandations contenues dans le Rapport de la Commission denqute sur la Somalie, le Rapport du ministre au premier ministre sur le leadership et ladministration dans les Forces canadiennes ainsi que le rapport Dickson sur le systme de justice militaire. Le gouvernement avait limpression que dans bien des domaines, qui semblaient auparavant relever exclusive ment de la responsabilit interne, un degr suprieur de rglementation externe simposait. Dans son rapport, qui reprenait le sens, sinon le langage du rapport de la Commission denqute sur la Somalie, le ministre admettait sans ambages quon avait manqu de leadership et attent lhonneur des FC. Heureusement, la haute direction des FC a amorc un vaste mouvement de rforme portant sur les enjeux du guide institutionnel stratgique [(Faonner lavenir des Forces canadiennes : Une stratgie pour 2020) (Stratgie de Dfense 2020)], reformul un puissant nonc de lthos militaire canadien et apport diverses modifica tions organisationnelles et conceptuelles au systme de perfectionnement professionnel des FC. Au cours de

ses cinq annes de travaux, le CSM a constat que les FC avaient la fois pris une orientation pertinente et bien choisi leur moment. Le comit a t dissout en 2003 et remplac par le Conseil consultatif en matire dducation (CCE). En mme temps, les responsables de la grance de la profession expliquent les responsabilits lgitimes en matire de surveillance du Parlement, du Ministre et de certains organismes centraux. Ils font constamment en sorte que tous les membres respectent ces exigences. Ces mcanismes de rglementation externes incluent la ncessit, pour le CEMD, de faire rapport chaque anne au Parlement. Le CEMD et certains officiers suprieurs tmoignent aussi au besoin devant la Chambre des communes et des comits snatoriaux. De plus, le ministre peut exercer une grande latitude en ce qui concerne la surveillance du MDN et des FC. Les organismes centraux comme le Conseil du Trsor (CT) et le Bureau du Vrificateur gnral (BVG) exercent souvent eux aussi des activits de surveillance et de rglementation conformment leurs responsabilits lgislatives envers le premier ministre et le Parlement.

12 Chapitre 1 Assurer la grance de la profession

INTGRER LA CULTURE Les responsables de la grance de la profession font con stamment en sorte dharmoniser les hypothses, les valeurs et les comportements culturels avec lidologie professionnelle. Ils utilisent dans ce but des mca nismes primaires et secondaires. Les mcanismes secondaires peuvent tre utiliss pour renforcer la culture dj en place, mais seulement sils sont compatibles avec les mcanismes primaires. Sils ne le sont pas, ils seront soit considrs comme non pertinents et seront ngligs, ou ils seront une source constante de discorde et de frustration. Dans Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, on identifie six mcanismes dintgration primaires et les six mcanismes dintgration secondaires qui y correspondent. Nous les expliquons ci-aprs au moyen dexemples pour illustrer chaque mcanisme. Mcanismes dintgration primaires Les responsables en matire de grance exercent un rle dmulation, denseignement et dencadrement volontaires. Les responsables de la grance de la profession donnent lexemple et peu vent rendre entirement compte de leurs actions. Ils sont disposs expliquer leurs dcisions, sauf si la situation oprationnelle linterdit. Lencadrement, toutefois, nest pas un copinage , une situation dans laquelle les membres essaient de sattacher des toiles montantes des fins dautopromotion. Les responsables en matire de grance ragis sent rapidement, avec fermet et transparence aux incidents critiques et aux crises organisa tionnelles. Les responsables de la grance de la profession examinent activement la profession pour cerner les incidents critiques et les principaux problmes organisationnels. Les ractions initiales lincident survenu en Somalie en 1993 illustrent un cas o ce rle na pas t assum correctement. La mise sur pied de la Commission denqute de Faye ne correspondait pas du tout aux normes gouvernementales, socitales et professionnelles. La commission a fait lobjet de critiques avant dtre

abolie, car apparemment, ses conclusions et recom mandations ne correspondaient pas aux faits connus ou aux tmoignages recueillis en cour martiale au mme moment. Selon ses dtracteurs, au MDN, dans les FC et lextrieur, la Commission sest trop proccupe de protger limage des forces armes au lieu de procder une analyse sense des problmes et de leurs causes fondamentales. Cest lun des principaux facteurs ayant conduit le gouvernement crer la Commission denqute sur la Somalie. En revanche, et sur une note beaucoup plus positive, la haute direction des FC a mis sur pied et dirig la Commission denqute sur la Croatie de manire illustrer les valeurs fondamentales du devoir auprs de la population canadienne, la loyaut envers les membres de la profession concerns, lintgrit en ce qui a trait tous les faits au dossier, et le courage moral de reconnatre les erreurs et de corriger la situation. Les responsables de la grance de la profession sassurent dattribuer les ressources selon des critres rels. Daprs les critres tablis dans Lofficier en 2020 et le Corps des MR en 2020, on attribue actuellement des ressources un systme de PP centr sur lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) et le Centre du perfectionnement professionnel des militaires du rang (CPPMR) de manire favoriser lapprentissage continu dans les deux corps. On encourageait auparavant les militaires chercher des occasions dautoperfectionnement, en partie parce que les critres davancement taient fonds de plus en plus sur le niveau professionnel et dinstruction. Toutefois, ce processus ntait pas financ dune manire approprie ou quitable. Les responsables de la grance de la profession portent attention ce quils jugent important et lvaluent et le contrlent de faon rgulire. Les sances du Comit permanent de la dfense nationale et des anciens combattants (CPDNAC) la fin des annes 1990 rsultaient de lattention insuf fisante accorde aux questions relatives la qualit de la vie au cours des annes 1970, 1980 et 1990, et

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ont fait ressortir le manque dvaluation et de sur veillance des questions connexes. La haute direction, en collaboration avec des responsables civils du MDN et du CT, a signal les enjeux et les faits lattention du gouvernement la fin de la dcennie. Le Comit a pris des mesures fermes et montr que le bien-tre et lengagement des membres seraient dornavant un sujet de proccupation rgulier. Lexprience de lArme de terre dans lvaluation de la culture et du changement au cours des 40 dernires annes est un autre bon exemple. Les responsables de la grance de la profession donnent des rcompenses et des statuts fonds sur des critres rels. lavenir, lattribution dun statut (et dun grade) aux personnes capables de reconnatre, entre autres, la ncessit du changement et den favoriser la mise en uvre fera partie de la grance de la profession. On avait autrefois tendance rcompenser ceux qui assuraient loyalement la stabilit du systme, par exemple, en se conformant un modle polyvalent de capacits de combat conu pour affronter la menace de la guerre froide. La transformation des FC exige des leaders qui poss dent des connaissances et des capacits cognitives, sociales et volutives, ainsi quune identit profes sionnelle bien intriorise, pour crer des FC plus pertinentes, plus souples et plus efficaces. Les responsables de la grance de la profession recrutent et choisissent des membres et leur accordent des promotions suivant des critres rels. Les auteurs du Corps des MR en 2020 ont fix les critres respecter pour obtenir un corps des MR tout fait professionnel, et amorc une restructura tion des cours dispenss aux MR aux niveaux lmentaire, intermdiaire et avanc jusqu la qualification dadjudant-chef (adjuc)/premier matre de 1re classe (pm 1). Ainsi, les militaires promus aux grades de MR les plus levs sont prts assumer les responsabilits associes leur rle de responsables en matire de grance du corps de MR et de responsables adjoints en matire de grance de la profession des armes. La ncessit

de fournir des officiers et des MR susceptibles de devenir dexcellents leaders institutionnels est un exemple de lexigence constante associe ce mca nisme. Pour ce faire, on leur offre trs tt de bonnes occasions de servir de leaders institutionnels et surtout dacqurir de lexprience au QGDN. Mcanismes dintgration secondaires Les responsables de la grance de la profession fournissent des noncs officiels de la philosophie, des valeurs et des croyances institutionnelles. Ce genre dnonc figure dans Servir avec honneur et dans la srie actuelle de manuels sur le leadership dans les FC. Les leaders institutionnels devront sen inspirer lavenir.Il est important lheure actuelle de formuler un cadre de dfense qui relie les FC et le MDN de manire poursuivre la transformation des FC selon deux principes cls : Dun intrt institu tionnel aux buts oprationnels et Tenir les lments de la Force rgulire et de la Rserve, y compris la fonction publique, pour une partie de la solution globale. Les responsables de la grance de la profession des armes devront laborer un concept de la dfense qui na pas pour effet dhomogniser,mais de protger la nature unique de llment militaire, tout en intgrant les professionnels civils de la dfense dans une quipe synergique. Les responsables de la grance de la profession lancent et maintiennent les rites et les rituels de linstitution. Le soutien accord lAnne de lancien combattant en 2005 est un bon exemple de correspondance entre la culture et lidologie pro fessionnelles. Lvnement a servi commmorer un aspect essentiel de lhistoire, du patrimoine et de la tradition en reconnaissant les sacrifices des prdcesseurs dans la profession des armes. Les crmonies de la parade du drapeau et du droit de cit en sont dautres exemples. Les responsables de la grance de la profession recueillent et publient des histoires, des lgendes et des mythes propos de personnes et dvne ments. Les responsables de la grance de la

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profession prtent attention aux actions de tous les membres de la profession mesure quils font lhistoire. LInstitut du leadership des FC dploie actuellement un effort considrable pour recueillir, codifier et diffuser des faits historiques et des histoires contemporaines dans la srie intitule Au pril de notre vie. Elle regroupe des histoires de la Marine, de lArme de terre et de la Force arienne, y compris celles de rgiments, descadrons et de navires. Dans le pass, les leaders institutionnels se sont peu appliqus recueillir leurs souvenirs et leur exprience de leader ou de commandant. En tant que responsables de la grance de la profession, ils doivent commencer y voir une responsabilit particulire pour ceux qui exercent le rle de leaders et de mentors. La cration du service de presse de lAcadmie canadienne de la Dfense (ACD) favorise cet aspect de la grance. Au point de vue institutionnel, il est temps galement de com mencer rdiger lhistoire des FC. Les responsables de la grance de la profession harmonisent la philosophie et la doctrine avec le design et la structure de lorganisation. Harmoniser la culture avec lidologie profession nelle consiste mettre en uvre un processus dunification qui contribue directement ouvrir des perspectives oprationnelles interarmes. Ce processus tait auparavant une source de discorde et de frustration, car ces perspectives transparais saient trs peu dans la structure des FC. Le processus de transformation des FC a commenc corriger la situation par la cration dorganisations importantes au niveau oprationnel (thtre doprations). Ce processus deviendra efficace dans la mesure o les leaders institutionnels concevront cet effort sous langle de la grance et pas seulement du leadership stratgique et de la gestion du changement. Les responsables de la grance de la profession harmonisent les systmes et les procdures de lorganisation avec le rsultat culturel voulu. Linfluence quils exercent sur la nouvelle Stratgie

en matire de ressources humaines (RH) militaires 2020 est un exemple o la grance exerce un rle majeur pour faire correspondre la culture lidologie professionnelle suivant ce mcanisme secondaire. Les systmes relatifs au personnel doivent tre la fois efficients et efficaces. Lefficience exige des approches psychologiques, sociologiques et de gestion modernes. Lefficacit ncessite une connais sance prcise du but de lorganisation en question, cest--dire du contenu de lidologie professionnelle militaire. Cette harmonisation contribue notable ment latteinte des quatre rsultats attendus. Elle favorise lintgration interne, rehausse le bien-tre et lengagement des membres, et amliore la rputa tion des FC lextrieur. Comme nous le rptons souvent dans ce manuel, ces rsultats sont essentiels au succs de la mission au niveau institutionnel. Les responsables de la grance de la profession assurent le maintien dun ensemble de connais sances cohrent et dune doctrine cohrente. Comme on lexplique dans Servir avec honneur, lexpertise militaire regroupe trois composantes : les connaissances fondamentales, auxiliaires et spcialises. La grance consiste notamment faire en sorte dtablir un systme cohrent partir des connaissances fondamentales, associes de manire approprie aux connaissances spcialises et auxiliaires. Lensemble de connaissances fonda mentales repose sur le systme gnral de la guerre et du conflit qui comprend la politique, la stratgie, lart oprationnel et la tactique, comme on le dcrit au chapitre 3. Les connaissances fondamentales dcoulent dune tude et dun travail intenses dans lensemble des FC, mais surtout dans les cellules de doctrine des FC et des armes, de mme qu lACD, par le biais de ses units, le CMR, le Collge des Forces canadiennes (CFC), lInstitut de leadership des FC (ILFC) et de plus en plus, le CPPMR. Les connaissances et la doctrine peuvent aussi tre cres et examines au moyen dune collaboration la Revue militaire canadienne.

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ADAPTATION AU MONDE EXTRIEUR La grance de la profession des armes au Canada se traduit par un engagement auprs de ltat dans toutes ses dimensions, de la socit canadienne en gnral, des allis et dorganisations internationales et non gouvernementales trs diversifies. Les responsables en matire de grance examinent attentivement le contexte de la scurit lchelle internationale et envisagent les rpercussions des nouvelles technologies. Ces deux facteurs influent directement sur le professionnalisme militaire, parfois son dtriment. Ainsi, les FC ont mis du temps, aprs la guerre froide, passer dun thos essentiellement pessimiste, tendance historique, nationaliste et quelque peu militariste, un thos mieux adapt au XXIe sicle : raliste, ax sur lavenir, nuanc dans sa manire de comprendre la puissance, cosmopolite et coopratif. Il a fallu une dcennie pour formuler lEEMC; les responsables de la grance de la profession ont la responsabilit particulire den maintenir la pertinence. Les responsables en matire de grance doivent demeurer au fait des principaux changements culturels et sociaux de la socit canadienne. Ces changements ne sont pas toujours trs propices ou favorables une profession militaire bien portante. Toutefois, ils ne devraient pas isoler la profession de la socit laquelle elle appartient. Dans la plupart des cas, le meilleur moyen consiste faire connatre clairement et avec persuasion la nature unique de la profession des armes, et son utilit pour faire progresser les valeurs et les intrts auxquels les Canadiens attachent de limportance. Les responsables en matire de grance demeurent apolitiques, il va sans dire, mais cette norme professionnelle offre la latitude voulue pour dialoguer avec la population canadienne au moyen des activits communautaires, les mdias de masse et le monde universitaire. Les leaders institutionnels dirigent ce dialogue, mais encouragent aussi tous les professionnels militaires y participer. Dans la mesure o les militaires comprennent que chaque fois quils

collaborent avec le monde extrieur, ils reprsentent lensemble de la profession des armes, il en rsultera toujours un resserrement des liens de confiance et un accroissement de la crdibilit auprs des Canadiens. Les responsables de la grance de la profession entre tiennent des liens presque constants avec des lus et des reprsentants civils de tous les ordres, tant municipal que national. Ils font donc en sorte de main tenir des liens de collgialit et de respect mutuel, non seulement en faisant connatre leur contribution la communaut et la nation, mais aussi en montrant quils comprennent les rles importants que jouent leurs collgues civils dans le maintien de la paix, de lordre et dun bon gouvernement, dans le mode de vie des Canadiens. Cet aspect est particulirement important dans le contexte du cadre de dfense des FC et du MDN. Les responsables de la grance de la profession encouragent la formation dquipes fortes qui sappuient les unes les autres, excutent la politique de dfense et soutiennent directement les oprations partout dans le monde. Un processus important dans ce contexte consiste bien comprendre de part et dautre quil existe effectivement diverses manires de grer et dappliquer les connaissances. Ainsi, lidologie de march (entre prenariat) et lidologie bureaucratique (gestionnariat) apportent beaucoup au rle du MDN et des FC dans le cadre de la politique de scurit du Canada, et chacune comporte sa propre thique professionnelle. Les responsables de la grance de la profession ont pour rle dexpliquer aux destinataires linterne et lextrieur la manire dont ces idologies peuvent amoindrir lidologie professionnelle militaire, surtout en matire dthos militaire. Un dialogue constructif, visant entre autres encourager les collgues civils participer le plus possible aux dmarches et aux activits communes de perfectionnement profession nel, produira des quipes des FC et du MDN plus fortes, plus efficaces et plus dvoues.

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LA GRANCE ET LAVENIR DE LA PROFESSION DES ARMES Pour ragir efficacement lvolution de lenviron nement extrieur, la profession devra constamment sefforcer de mieux comprendre et de mieux connatre lvolution politique et sociale du Canada, ainsi que les nouvelles formes de conflit. Ces facteurs auront une incidence directe sur les caractristiques de la respon sabilit, en particulier lexpertise. Dans ce contexte, les militaires de tous grades devront faire preuve dun trs grand professionnalisme. Afin de garder en sant la profession des armes et sa culture, Servir avec honneur propose quatre principes directeurs du dveloppement et du changement : Pertinence qui signifie simplement que, peu importe le changement envisag ou introduit, les FC doivent continuer assumer leurs responsabilits envers la socit et combler les attentes des Canadiens. Ouverture qui renvoie au fait que le perfection nement individuel et collectif, et lamlioration subsquente de lexpertise professionnelle, ne peuvent avoir lieu que dans un environnement qui encourage le libre change dides, assujetti la raison et aux valeurs fondamentales. Constance qui ncessite lintgration et lharmo nisation des caractristiques professionnelles que sont la responsabilit, lexpertise, lidentit et lthos. Rciprocit qui renvoie aux obligations mutuelles entre les FC et la socit et entre les FC et leurs membres. Les responsables de la grance de la profession doivent soigneusement peser le pour et le contre, en fonction des principes ci-dessus, de tou