LEAN ET CONDITIONS DE TRAVAIL - pfa-auto.fr · LEAN ET CONDITIONS DE TRAVAIL Mise à jour 2014 Coté PerforMi ManCe industrielle

LEAN ET CONDITIONS DE TRAVAILMise à jour 2014

C o M i t é P e r f o r M a n C e i n d u s t r i e l l e

w w w . p f a - a u t o . f r

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EDITO

Les enjeux

En France, les entreprises de la filière automobile doivent continuer à faire face à une concurrence internationale de plus en plus forte.

Dans ce contexte, une démarche Lean Management constitue un levier puissant leur permettant d’accroître leur performance industrielle globale.

Pourquoi ?

Si la mise en œuvre du Lean procure à l’entreprise, dans la durée, des gains substantiels de performance et de compétitivité, c’est parce que son succès repose sur une amélioration des modes de fonctionnement qui ne peut être portée que par l’implication du management et de l’ensemble du personnel.

Le Lean inclut dans sa démarche d‘amélioration continue, pas à pas, pérenne, le respect de « celui ou celle qui fait », à tous les niveaux de l’entreprise et notamment la prise en compte de ses conditions de travail.

Et le premier respect que l’on peut apporter à « celui qui fait » est bien la prise en compte de ses conditions de travail : sécurité et ergonomie, sans oublier la protection de l’environnement au sein duquel l’entreprise intervient.

Ce guide se penche sur le rôle que l’ergonomie doit jouer dans toute démarche de Lean management.

Il montre au travers d’exemples de bonnes pratiques développées dans les régions, comment l’ergonomie doit faciliter les actions menées en termes de conditions de travail dès la conception d’une démarche Lean ainsi que son accompagnement à chaque étape.

Le Groupe de Travail Lean de la Plateforme de la Filière Automobile (PFA) a conçu ce guide en vue d’aider concrètement les entreprises à mettre en place une démarche performante au travers de recommandations issues de l’expérience, de méthodes et d’outils destinées aux acteurs du Lean et à leurs partenaires.

Cette mise à jour 2014 prend en compte les remarques et retours que nos lecteurs nous ont remontés depuis la parution du guide en avril 2013.

Je souhaite que ce guide soit l’allié de tous ceux qui œuvrent en faveur de la performance industrielle de la filière automobile.

Bernard MILLION-ROUSSEAUDirecteur Général de la PFA

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InTrODucTIOnCette mise à jour 2014 du guide reprend la structure de celui de 2013 en le complétant par des sujets plus récemment débattus comme les risques psycho-sociaux (RPS) ou la pénibilité. Elle intègre aussi tous les développements apparus sur les deux dernières années aussi bien institutionnels qu’en entreprises.

Le Comité de Performance Industrielle (CPI) de la PFA souhaite, à travers ce guide, apporter des éléments de clarification dans le débat concernant la prise en compte des Conditions de Travail dans la mise en œuvre des démarches Lean.

Le présent document est destiné aux personnes à qui sont confiés la mise en œuvre et le déploiement des démarches Lean : les ARIA, les porteurs de projets, les financeurs, les parties prenantes de l’entreprise et les consultants.

Dans la première partie, la PFA propose des préconi-sations basées sur des retours d’expériences et met davantage l’accent sur des conseils et des méthodes à mettre en œuvre plutôt que sur des solutions toutes faites.

En effet, chaque entreprise est spécifique et les préconisations doivent être adaptées à ses caractéristiques. Par ailleurs, il est essentiel de développer une démarche globale mettant en exergue deux facteurs primordiaux de succès :

Le dialogue dans le respect• , en associant tout autant les opérationnels sur le terrain (qui ont le savoir-faire) que les experts (qui ont la vision globale),

L’adéquation des postes• aux opérateurs, qui est un gage de performance.

C’est bien cette combinaison qui va créer les conditions favorables à la bonne mise en place du Lean. La présentation a été travaillée pour en faciliter la lecture et attirer aussi l’attention sur ce qu’il faut éviter de faire.

La deuxième partie du document présente quelques éléments du paysage institutionnel en matière de Lean et de Conditions de Travail ainsi qu’un certain nombre de retours d’expériences et de démarches dans ce domaine, aussi bien dans les formations que dans les entreprises. Ces exemples montrent que c’est bien la qualité de la mise en œuvre qui fait la différence.

Une courte bibliographie sur les brochures apparues sur des thèmes proches de celui de ce guide a été ajoutée à la fin.

SOMMAIREEdito ..................................................................................................................... 1

Introduction ........................................................................................................... 2

PRECONISATIONS ....................................................................................... 4 Les conditions de travail, de quoi parle-t-on ? ....................................................... 4

Lean et conditions de travail : les termes du débat ............................................... 5

Les préconisations de la PFA pour la prise en compte des conditions de travail

dans les démarches Lean ...................................................................................... 6

Fiches préconisations .................................................................................... 7, 8, 9

PAYSAGE INSTITUTIONNEL ET EXPERIENCES " TERRAIN " ....... 10

L’implication d’organismes institutionnels ............................................... 10

La branche Accidents du Travail - Maladies Professionnelles .......................... 10

Un projet Santé & Performance en Rhône-Alpes .............................................. 10

Des centres de formation au Lean Management ................................... 12

L'ECAM Lyon ................................................................................................... 12

Le centre de formation du CTDEC à Cluses ...................................................... 12

L’école des bonnes pratiques humaines et industrielles (BPHI)

à Belfort-Montbéliard ..................................................................................... 13

L'école Supmeca Mastère Spécialisé : Lean Performance & Santé au Travail .... 13

ACTIONS COLLECTIVES : DES DYNAMIQUES TERRITORIALES ... 16

La démarche BPHI (bonnes pratiques humaines et industrielles) proposée

par l’ARIA PerfoEST .............................................................................................. 17

Les démarches Lean proposées par l’ARIA Nord-Pas-de-Calais & Picardie ............. 20

LEAN ET CONDITIONS DE TRAVAIL DANS LES GRANDS GROUPES ........................................................................ 26

PSA Peugeot Citroën ...................................................................................... 26

Renault .......................................................................................................... 28

Toyota ........................................................................................................... 32

Faurecia ......................................................................................................... 34

Michelin ......................................................................................................... 36

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................... 38

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et psycho-sociale. Les leviers sont alors multiples : le travail lui-même et ses conditions de réalisation, les produits, l’environnement de travail, la gestion du per-sonnel, l’organisation (flux, planification, management, critères de suivi et d’évaluation, …), les équipements, les outils, …

L’approche est la même si l’on veut raisonner en terme de risques psycho-sociaux (RPS) : ces risques sont liées eux aussi aux exigences du travail, à son organisation ainsi qu’aux caractéristiques du management de l‘entreprise. Et le lien est très fort avec la santé puisque cette dernière est l’une des conséquences majeures du niveau de prise en compte des RPS, en plus des impacts sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise.

Pour identifier tous ces éléments et leurs interactions, il faut bien sûr comprendre et analyser le travail par des observations et des entretiens aux postes de travail et en dehors. Mais il est surtout essentiel :

d’impliquer dans les méthodes d’intervention 1les opérateurs concernés et les autres acteurs tels que l’équipe de direction, l’encadrement de proximité, les services méthodes, production, qualité, sécurité, ressources humaines, le CHSCT ou les délégués du personnel, le service de santé au travail… c'est autant au management de l’entreprise d’intervenir sur le terrain que de solliciter des retours du terrain …

PRéCONISATIONS

Les conditions de travail, de quoi parle-t-on ?

La notion de conditions de travail, abordée dans le présent document, inclut les différentes dimensions qui entrent en ligne de compte dans une démarche Lean :

L’organisation du travail ; "

Le développement des ressources humaines ; "

Les risques psycho-sociaux ; "

La santé physique et mentale au travail ; "

La sécurité ; "

L’environnement de travail ; "

L’aménagement de postes, … "

Ces dimensions sont toutes en interaction les unes avec les autres. Si on prend l’exemple de la santé physique et mentale au travail, comme l’indique le guide de la CARSAT Rhône-Alpes édité en 20121 , celle-ci est soumise à l’influence de plusieurs facteurs :

le travail à réaliser ; "

les conditions dans lesquelles il est réalisé ; "

les relations au sein et entre les équipes; "

l’évolution professionnelle et sociale des "

personnes.Pour prévenir et construire la santé, il faut donc jouer sur les 3 composantes du travail : physique, cognitive 1cF Bibliographie, document 1.

5

d’articuler les méthodologies d’intervention 2ainsi enrichies avec les approches managériales développées dans l‘entreprise (SQVT, GPEC, …)

Lean et conditions de travail : les termes du débat

Fondamentalement, le Lean est une démarche de progrès continu basée sur une relation de confiance mutuelle et déployée dans le respect des Hommes. Taiichi Ohno, un des fondateurs du Lean Management, écrivait ainsi :

« Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail.»

Pourtant, de nombreux écrits et études révèlent des informations négatives sur le Lean. Ainsi, en 2006, le Centre d’Etudes de l’Emploi souligne que les organisations Lean généreraient plus de stress que les autres formes d’organisation ; de même les salariés de ce type de structures ressentiraient plus d’atteintes à leur santé du fait du travail. Mais, dans le même temps, l’étude fait référence à une certaine forme de mise en place du Lean qui consiste à utiliser les outils seuls et à rationnaliser les processus sans instaurer une culture d’excellence opérationnelle.

De même, pouvait-on lire encore en 2011, dans une revue syndicale : « Le Lean, en s’attaquant aux temps « morts », s’attaque en fait aux temps nécessaires à la coordination, aux échanges, aux apprentissages dans l’organisation, à la formation, en définitive au développement des capacités humaines».

Effectivement et malheureusement, des entreprises commettent encore l’erreur de ne s’attaquer qu'à des gaspillages mineurs comme les « gestes inutiles », alors qu’elles négligent d’une part l’analyse de facteurs techniques comme les flux de la supply chain, la non qualité de la conception, etc…, et d’autre part la

prise en compte du facteur humain. C’est là encore une mauvaise compréhension et utilisation du Lean.

Comme l’a montré l’INRS2 dans une étude de 2010 sur le thème « Organisation et Prévention », il est difficile de faire un lien de causalité permanent entre le Lean et les conditions de travail : c’est en fait la méthode de mise en œuvre du Lean qui est essentielle pour réussir la prise en compte du facteur humain.

Au-delà des points de vue divergents autour du Lean, un chemin existe pour que les résultats économiques des démarches Lean soient issus de l’application de principes orientés vers une satisfaction complète des clients et reposant sur le développement des Hommes.

C’est ainsi que l’étude de l’INRS citée ci-dessus fait ressortir quatre points qui doivent être au cœur des démarches :

La gestion des savoirs, "

Les indicateurs de performance, "

Le rôle du management, "

La coopération. "

La PFA inscrit ses préconisations dans cette vision d’une démarche d’amélioration de la performance à la fois technique et humaine, déclinée au travers d’une méthodologie Lean fondée sur la participation effective de tous les acteurs et articulée avec les pratiques managériales de l’entreprise.

Pour ceux bien avancés dans la prise en compte des préconisations ci-dessous, la démarche RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) sera un prolongement naturel de leurs actions managériales.

2 Institut National de Recherche et de Sécurité

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Les préconisations de la PFA pour la prise en compte des conditions de travail dans les démarches Lean

Dans le cadre de ses travaux sur cette thématique, la PFA a dégagé 8 préconisations opérationnelles pour la prise en compte des conditions de travail dans les démarches Lean, et qui s’inscrivent dans le cycle de l’amélioration continue de ces démarches.

Ces préconisations allient les dimensions techniques, organisationnelles et humaines. Elles restent suffisamment ouvertes pour que leur niveau de prise en compte puisse varier suivant les contextes d’intervention. Elles reposent sur quelques principes fondamentaux :

Une réelle prise en compte des Conditions de "Travail, avantage déterminant pour développer des actions de progrès visant une meilleure performance ;

Une participation effective des opérateurs " dans toutes les phases de la démarche Lean au cours desquelles ils sont impliqués, et en particulier dans les chantiers d’amélioration. Cette participation résultera de l’action de la direction, des managers et des consultants qui les accompagnent dans la mise en œuvre ; elle doit être présente et effective dans toutes les actions managériales.

L'application des préconisations à toutes les "personnes dont les conditions de travail risquent d’être modifiées par la mise en œuvre de la démarche Lean.

LES 8 PRECONISATIONS

1 – Obtenir dès le départ une adhésion et une impli-cation du dirigeant de l’entreprise et de son comité de direction dans l’élaboration de la démarche Lean ;

2 – Installer la démarche dans le cycle de l’amélioration continue et avec l’ensemble des ac-teurs concernés ;

3 – Impliquer les opérateurs en tant qu’acteurs de la démarche Lean ;

4 – Donner aux opérateurs les éléments leur permet-tant d’identifier et de traiter les problèmes liés aux Conditions de Travail ;

5 – Faire appel à des compétences, internes ou ex-ternes, en matière de Conditions de Travail ;

6 – S’appuyer sur le travail réel lors des analyses de terrain ;

7 – Construire des solutions et des standards qui ne soient pas seulement techniques mais qui incluent les éléments d’organisation du travail ;

8 – Favoriser le développement de l’employabilité lors de l’élaboration des propositions d’amélioration ou de conception.

PRéCONISATIONS

© Faurecia Collin Stéphane

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PRECONISATION 1Obtenir dès le départ une adhésion et une implication du dirigeant de l’entreprise et de son comité de direction dans l’élaboration de la démarche lean

Faire suivre par le dirigeant et son comité de direction une $formation Lean préalable à la mise en œuvre de la démarche et fondée sur les principes et préconisations définis ici

Prévoir leur passage en production de manière régulière, $pendant un temps suffisant et à des phases déterminées du projet afin d’échanger avec les opérateurs

Acter au niveau du dirigeant et de son comité de direction : $

La prise de conscience que conditions de travail, et •performance sont liées : la pénibilité est un facteur de non-valeur-ajoutée ;

La reconnaissance de l’importance du management •participatif à tout niveau ;

L’intégration d’un volet Conditions de Travail dans le plan •d’action en lien avec l’évaluation des risques de l’entreprise (y compris les risques psycho-sociaux). L’ajout d’indicateurs relatifs aux Conditions de Travail aux indicateurs physiques de performance de la direction.

A éviter

réduire l’adhésion de la direction à un simple accord « verbal » sur le principe de la prise en compte des conditions de travail.!

PRECONISATION 2

Installer la démarche dans le cycle de l’amélioration continue et avec l’ensemble des acteurs concernés

Montrer au per $ sonnel, de manière transparente que les orientations de l’entreprise et la démarche Lean s’inscrivent dans une perspective d’amélioration des conditions de travail avec la participation de l’ensemble des acteurs (pour cela, des exemples de démarches réussies peuvent être mises en valeur) ;

Intégrer de manière effective dans la démarche les $acteurs « Conditions de Travail » de l’entreprise (médecin du travail, ergonome, préventeur, CHSCT, délégués du personnel ...). Prévoir si nécessaire une formation sur ce thème pour les membres du CHSCT, en liaison avec les formations décrites dans les préconisations 3 et 4 ;

Définir dès le départ une phase de pérennisation de $la démarche (par exemple : former un référent Lean dans l’entreprise, créer des conditions d’échange inter entreprises sur des bonnes pratiques de prise en compte des conditions de travail dans le Lean…).

A éviter

Ignorer les cHScT quand ils existent!

PRECONISATION 3Impliquer les opérateurs en tant qu’acteurs de la démarche Lean

Concrètement, les opérateurs s’impliqueront si on définit un cadre approprié pour cela et s’ils voient la réalisation rapide des améliorations décidées, en particulier celles qu’ils ont proposées lors de l’analyse de la situation de départ et lors de la définition des aménagements ; pour cela :

Mettre en place une formation au Lean du management $intermédiaire (chef d’atelier, chef d’équipe…) en cohérence avec celle du dirigeant et du comité de direction (voir préconisation 1) et intégrant des dimensions telles que :

Le management participatif• 1 et la délégation, avec ses deux piliers : la confiance et le respect ;

L’exemplarité ;•

Les éléments de base de l’ergonomie de la santé •au travail et des risques psycho-sociaux, incluant des temps d’observation sur le terrain (voir aussi préconisation 4).

Organiser le fonctionnement des ateliers pour que les $opérateurs qui travaillent sur les machines concernées puissent disposer du temps nécessaire pour être effectivement impliqués dans la démarche ;

Donner les moyens cognitifs aux opérateurs pour la $réussite de leur participation (voir préconisation 4) ;

Disposer de moyens techniques au sein même des $ateliers, pour réaliser des améliorations immédiates (modification d’une implantation de matériel, d’une hauteur de prise de pièce,…).

A éviter

Déterminer un temps d’implication trop court pour les opérateurs

Laisser de côté les demandes simples d’amélioration qui pourraient avoir une réponse concrète et rapide

1Le management participatif signifie, par exemple :- Impliquer les opérateurs dans les groupes de travail,- Utiliser l’information « montante » et « descendante »,- Susciter la parole, faire remonter les problèmes et

mettre en œuvre le standard défini avec les salariés,- Faire intervenir un opérateur en comité de direction pour rendre compte

de l’impact sur les conditions de travail des mesures prises.

!

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PRECONISATION 5

Faire appel à des compétences, internes ou externes, en matière de conditions de travail

Domaines pouvant être concernés :

Ergonomie ; $

Prévention sécurité ; $

Risques psycho sociaux ; $

Santé au travail ; $

Environnement de travail… $

Le type d’intervenant, son rôle et sa place dépendront de la situation de l’entreprise et des caractéristiques de la démarche. Certains chantiers peuvent nécessiter plusieurs intervenants.

L’ensemble du personnel (hiérarchie, opérateurs) devra être clairement informé de ces interventions extérieures.

La présence des ces intervenants peut encourager la réflexion sur le développement en interne des compétences manquantes.

PRECONISATION 4

Donner aux opérateurs les éléments leur permettant d’identifier et de traiter les problèmes liés aux conditions de travail

Pour réussir à faire participer les opérateurs aux chantiers Lean, il faut qu’ils aient les connaissances basiques pour savoir analyser leur propre situation de travail puis critiquer les améliorations proposées :

Analyse sur plan, maquettage ; $

Analyse du filmage éventuel des situations de travail ; $

Ergonomie et santé au travail ; $

Techniques de travail en groupe et de méthode de $résolution de problèmes.

NB. Ces formations doivent être en cohérence avec celle du management intermédiaire (voir préconisation 3)

A éviter

réduire le contenu de cette formation préalable à l’obtention par avance d’un consensus!

PRECONISATION 6

S’appuyer sur le travail réel lors des analyses de terrain

Les analyses doivent porter et s’appuyer sur des situations réelles et non théoriques.

Exemples :

Faire le $ s observations du terrain avec les opérateurs. Si possible, filmer les situations de travail puis en faire l’analyse avec les opérateurs (cette pratique nécessite une préparation pour familiariser les opérateurs à ce type d’exercice ; voir préconisation 4) ;

Noter les cas de populations spécifiques majoritaire- $ment présentes dans un atelier et qui pourraient de-mander une attention particulière (femmes, seniors, jeunes, …) ;

Prendre en compte l’expérience des opérateurs (par ex- $emple : les améliorations apportées au poste par les opérateurs eux-mêmes…) ;

Dépasser la seule analyse des activités et tenir compte $des échanges d’informations formels et informels au sein de l’entreprise ;

Ne pas rejeter ou minimiser les cas repérés de différences $entre travail prescrit et travail réel, au contraire les prendre en compte comme des opportunités de progrès dans la définition des standards ;

Recouper les observations avec les données $« classiques » d’accidents du travail, de maladies professionnelles et d’absentéisme, mais aussi de passages à l’infirmerie pour déclaration de douleurs.

A éviter

Limiter l'analyse d'un poste en équipe (2X8 …) à une seule équipe

Penser que le non-respect d’un standard est uniquement le symptôme d’une formation mal acquise

ne pas tirer parti de l’expérience et du savoir-faire des opérateurs

!

PRéCONISATIONS

© Faurecia Stefan Meyer

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PRECONISATION 8Favoriser le développement de l’employabilité lors de l’élaboration des propositions d’amélioration ou de conception

Le développement de l’employabilité, qui est une composante des Conditions de Travail, doit être pris en compte en particulier si des liens avec la santé du personnel ont été repérés :

Répertorier les compétences liées aux métiers dans $l’entreprise afin de pouvoir assurer efficacement les mobilités ;

Définir les besoins en compétences liés à l’évolution des $métiers et des postes et mettre en place les formations permettant aux salariés de les acquérir et/ou de les développer ;

Favoriser la gestion des carrières du personnel de $l’entreprise.

Le lien doit donc être fait entre la démarche Lean et les approches managériales de l’entreprise de type SQVT, GPEC… : c’est une démarche globale que l’entreprise doit mettre en place.

PRECONISATION 7Construire des solutions et des standards qui ne soient pas seulement techniques mais qui incluent les éléments d’organisation du travail

Chaque solution envisagée (de flux, d’implantation, de définition et de répartition des tâches, d’automatisation, …), chaque standard proposé, doit être examiné sous les 3 angles : technique – organisationnel – humain, en tenant compte de la variabilité industrielle.

Exemples : (au-delà et en complément des préconisations ergonomiques classiques) :

S’orienter systématiquement vers des solutions aboutissant à $une montée en compétence du personnel, par des tâches à plus forte valeur ajoutée et motivantes ;

Donner du sens au travail et une identité professionnelle à $un niveau individuel mais aussi collectif, de façon que chacun voit la liaison entre son travail et l’investissement qu’il y met pour le réaliser (par exemple : enrichir les tâches, développer la responsabilité, donner de l’autonomie à tout niveau…) ;

Tenir compte des modes d’échange d’informations entre les $personnes ou entre les groupes dans les cas de réorganisation des ateliers ;

Avoir pour l’équipe des indicateurs collectifs renforçant sa $solidarité et sa cohésion ;

Dans la recherche de gains de productivité, tenir compte du fait $que la pénibilité est facteur de non-valeur ajoutée (moindre qualité en particulier) ;

Déterminer un juste milieu entre les objectifs de productivité $(gain de temps, délais, stocks…), et le besoin de marge de manœuvre pour les opérateurs et le management intermédiaire, tout particulièrement si la santé au travail est en jeu ;

Développer la polyvalence des opérateurs, en particulier pour $pouvoir mettre en place la rotation des postes si nécessaire ; mais en prêtant attention au fait que cette solution ne doit être envisagée qu’en dernier recours, après avoir épuisé l’ensemble des solutions techniques d’aménagement du poste de travail.

A éviter

Penser pouvoir « passer en force » pour imposer des standards non respectés

Supprimer les temps apparamment inutiles sans contôler l'impact au niveau des opérateurs

Faire de l’intensification du travail l’unique voie dans la recherche d’un meilleur processus Lean

!

10

Au sein du Comité Technique National des Industries de la Métallurgie (CTNA), des travaux sont menés pour dé-gager des orientations visant à promouvoir l’approche Santé & Performance auprès des entreprises.

Un projet Santé & Performance en Rhône-Alpes

Un premier ouvrage a été publié en 2012 « 10 bonnes pratiques favorisant la santé au travail, en contribuant à la performance globale des entreprises » (Carsat Rhône-alpes - SP1177)2 suite aux différentes expérimentations menées depuis une dizaine d’années avec des entreprises, des consultants, l’Ecole Catholique des Arts et Métiers de Lyon (ECAM), ARAVIS (réseau ANACT) et la DIRECCTE.

Pour déployer l’approche Santé & Performance vers le maximum d’entreprises, un programme 2013-2014 « Santé & Performance – Structures » a été piloté et financé par THESAME, la CARSAT, la DIRECCTE et la REGION RHONE-ALPES. Dans ce programme se sont engagés 8 structures et organismes en charge d’accompagner le développement de la performance d’entreprises : CCI, CFP (plasturgie), CJD, ECAM, PILES (logistique),

2 cF Bibliographie, document 1.

L’implication d’organismes institutionnelsDe grands acteurs nationaux se mobilisent sur la thématique du Lean et des Conditions de Travail :

La CNAMTS (Caisse Nationale d'Assurance " Maladie des Travailleurs Salariés),

L'ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration "des Conditions de Travail),

L'INRS (Institut National de Recherche et de "Sécurité),

La DGE (Direction Générale des Entreprises), "

La DGT (Direction Générale du Travail). "

La branche Accidents du Travail - Maladies Professionnelles (ATMP)

Dans le cadre de sa mission de définition d’une politique de gestion et de prévention du risque, la CNAMTS a notamment la charge de coordonner l’activité des organismes de son réseau (CARSAT 1) au sein desquels se multiplient les expériences en matière de santé au travail et de performance.

Si la question de la prévention des risques psycho-sociaux est abordée depuis longtemps, les risques pouvant résulter de l’application du Lean Management constituent une préoccupation plus récente.

Dans le cadre de sa politique de prévention des risques retenue par les partenaires sociaux, la Direction des Risques Professionnels de la CNAMTS s’investit pour améliorer la manière de conjuguer les démarches de prévention des risques professionnels avec celles d’amélioration de la performance, et ainsi faire de la santé un levier de performance.

Pour cela, trois axes d’actions sont développés :

Axe 1 : positionner la Branche ATMP auprès des acteurs de la performance

Axe 2 : promouvoir Santé & Performance auprès des entreprises

Axe 3 : faire émerger des compétences Santé & Performance

1Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail

PAySAge INSTITUTIONNeL eT exPéRIeNCeS " TeRRAIN "

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RAAC (automobile), RAG (agroalimentaire), THESAME (métallurgie). Avec l’appui d’entreprises et de consultants, ce groupe a mené des expérimentations visant à faire de la santé non seulement une finalité mais aussi un levier de performance.

Un deuxième ouvrage a été publié en 2014 « Santé & Performance, Tous gagnants – Guide d’évaluation à l’usage des entreprises » (Carsat Rhône-Alpes - DE 005)3. Il offre aux dirigeants et à tous les acteurs de l’entreprise souhaitant mener une démarche Santé & Performance des réponses aux principales questions qu’ils se posent :

Qu’entend-on par Santé & Performance ? "

Quels bénéfices pour l’entreprise ? "

Sur quels principes asseoir la démarche ? "

3 cF Bibliographie, document 2.

Comment faire concrètement, qui associer, à quel "moment, avec quel outil ?

Comment évaluer les pratiques et construire "un plan de progrès adapté aux spécificités de l’entreprise ?

Comment se faire conseiller ? "Un site internet www.santeperformance.fr propose aux entreprises le téléchargement de l’outil de diagnostic Santé & Performance et leur permet de se comparer avec d’autres entreprises.

Un programme partenarial 2014-2016 « Santé & Performance – Compétences » a pour finalité d’optimiser les démarches d’amélioration de la performance des entreprises, en renforçant les compétences d’acteurs clefs et en enrichissant les dispositifs d’accompagnement.

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Des centres de formation au Lean ManagementLe Plan Qualité et Performance 2010 lancé par le ministre de l’Industrie comportait un volet visant la création et le déploiement de centres de formation au Lean Management. Deux centres ont, à ce jour, fait l’objet d’un soutien des pouvoirs publics. Ils sont pris en exemple dans ce document car ils sont précurseurs dans la prise en compte des conditions de travail dans leurs programmes de formation.

L'eCAM Lyon

La pédagogie repose sur :

La mise en pratique intensive des concepts du Lean " Management, en respectant systématiquement le cycle PDCA ;

La mise en situation des apprenants pour leur "permettre de bien appréhender les dimensions managériale et comportementale d’une transformation Lean ;

La pédagogie par l’erreur et de co-construction, "aussi appelée Learning by doing, permettant d’appliquer et de retenir au mieux les outils et les principes du Lean Management. Apprentissage sur le terrain dans l'usine modèle INEXO ;

L’intégration des facteurs humains dans la "pédagogie.

L’approche du Lean Management se fait à travers

Un système d’apprentissage individuel et "collectif de l’entreprise soutenu par un système managérial adapté ;

"

La résolution de problème en équipe construisant "pas à pas l’excellence opérationnelle ;

Une prise en compte systématique des trois "dimensions : opérationnelle, managériale et comportementale ;

La compréhension de la finalité des outils comme "support de l’Amélioration Continue ;

La performance, qui repose sur la santé et la "motivation des équipes.

Le centre de formation du CTDeC à Cluses

A l’initiative du pôle de compétitivité Arve Industries, le Centre Technique de Développement du Décolletage (CTDEC) a créé début 2010 en son sein un atelier de formation au Lean à destination dans un premier temps des sous-traitants, et dans un second temps pour les PME de la Haute-Savoie.

Créée en 1900, l’ECAM Lyon est impliquée dans le Lean Management depuis 2004, a déjà formé 1000 étudiants au Lean Management et travaillé avec 150 clients industriels. Au sein d’ECAM Lyon, l’usine modèle INEXO comprend :

INEXO Manufacturing : avec une surface de 400 "m² configurable selon les besoins ;

INEXO Services : avec une surface de 150 m² "de bureaux pour le Lean Office.

Approche Santé et Performance globale

Collaboration avec la CARSAT Rhône Alpes depuis 2007

Elaboration du référentiel de compétence "BES&ST et le guide des 10 bonnes pratiques favorisant la santé au travail ;

Intégration de modules Santé et Sécurité au "travail dans l'enseignement ECAM

Construction d'une grille permettant aux "entreprises de mesurer leur maturité sur la double composante santé et performance du travail ;

Enquête auprès d'entreprises partenaires "et travaux d'observation étudiants Mastère Spécialisé Lean Management ;

Création d'un module formation continue 2 " jours Lean et Santé.

Contact : Jean-Louis AROSIO04 72 77 06 46 - [email protected]


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L’école des Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles (BPHI) à Belfort-Montbéliard

Dans le cadre du programme BPHI, action collective pour accroître la performance industrielle des PME, les entreprises sont accompagnées par un consultant, habilité par la PFA, et s’engagent dans des actions de formation sur le terrain. Ces « form’actions », dispensées par des partenaires habilités par la PFA, peuvent être enrichies par des actions de formation continue au Lean (AFPI, ECAM), pouvant aller jusqu’à l’obtention d’un Diplôme Universitaire de Manager Lean (IUT Haguenau, UTBM Belfort-Montbéliard).

Les formations labellisées par le Pôle Véhicule du Futur (UTBM, IUT Haguenau et ECAM Strasbourg) intègrent largement les dimensions santé et sécurité au travail, et font intervenir des experts en ergonomie et ergomotricité. Ces établissements possèdent des « usine pilote » ou « atelier école », qui reproduisent

l’environnement industriel d’un atelier de fabrication.Par ailleurs, le Laboratoire Systèmes et Transports (IRTES SET) de l’UTBM intègre une équipe travaillant sur l’ergonomie et la conception des systèmes (équipe ERCOS), et dispose d’une plateforme de réalité virtuelle immersive.

Dans le cadre des formations continues, les chantiers d’amélioration mis en œuvre dans les entreprises permettent aux participants d’appliquer directement les enseignements théoriques reçus sur le terrain. Ce système d’apprentissage par l’expérience s’applique à tous les systèmes de production, des plus manuels aux plus automatisés.

L'école Supmeca Mastère Spécialisé : Lean Management Performance & Santé au Travail

Bruno, 58 ans, est dirigeant d'une entreprise familiale de production de pièces métalliques qu'il a rachetée il y a six ans déjà et compte un effectif de 80 personnes. Il se demande "Comment déployer le Lean dans mon entreprise? Je n'y connais rien et en plus j'entends des messages différents sur les problèmes de santé dans les entreprises qui pratiquent cela… comment savoir?"Aujourd'hui Bruno sait qu'il stagne: de nouveaux concurrents émergent, très agressifs avec des coûts inférieurs aux siens, et si sa réputation de qualité lui maintient encore pas mal de clients, les autres aussi progressent.


Contact : CTDeC750 avenue de ColombyBP 6574301 Cluses [email protected] - Tél : 04 50 96 73 70

Contact : BPHILaurent BourderiouxPôle Véhicule du Futur / PerfoESTTél : 0389463631 - Portable : [email protected]

Les acteurs industriels des deux régions Alsace et Franche-Comté peuvent donc profiter d’un dispositif complet dédié à l’ergonomie et aux conditions de travail, des laboratoires de recherche aux applica-tions pratiques, en « ligne école » ou plus directe-ment encore dans les ateliers des entreprises de la filière automobile.

Le Pôle Véhicule du Futur/PerfoEST a engagé avec ses partenaires une stratégie visant à doter les régions Alsace et Franche-Comté d’un réseau d’écoles du Lean ou écoles des Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles (BPHI).Les partenaires du Pôle Véhicule du Futur sont l’Université de Technologie de Belfort-Montbéliard (UTBM), l’Ecole Catholique d’Arts et Métiers (ECAM) de Strasbourg, l’Institut Universitaire de Technolo-gie (IUT) d’Haguenau, l’Université de Strasbourg, les Associations de Formation Professionnelle de l’Industrie (AFPI) et l’Institut National des Sciences Appliquées (INSA) de Strasbourg.

Le centre s’adresse exclusivement aux salariés des entreprises et a intégré les notions de santé et de bien-être au travail dans son programme de formation.

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La formation est organisée de deux manières :

A partir d’octobre une session internationale "

ouverte aux managers Lean déjà en activité qui souhaitent perfectionner leur expertise et la compléter par le domaine de la santé au travail. Ce groupe accueil aussi les jeunes diplômés bac+5 désireux de débuter leur vie active par ce tremplin de compétences ;

A partir de février une session dédiée aux PME "françaises pour introduire ou renforcer auprès de responsables (production, qualité, méthodes…) les compétences en amélioration continue et prévention des troubles physiques ou psycho-sociaux.

Chacun apprend dans sa formation à mettre l'homme au cœur de l'attention du management. Le moyen d'y parvenir ? Pratiquer, pratiquer et pratiquer.

L'articulation précise des programmes de PERFORMANCE et de SANTE AU TRAVAIL répond parfaitement aux nécessités de l'entreprise, tout en satisfaisant les attendus pédagogiques du cursus.

Contact : Supmeca, Mastère Spécialisé Roberta Costa [email protected]

Christophe Massacrierchristophe.massacrier@ supmeca.fr www.supmeca.fr

Le cursus sur 18 mois donne en effet l'occasion de réaliser 85% de la formation en entreprise, soit à travers des chantiers pendant l'alternance des neuf premiers mois, soit à travers le projet professionnel des neufs mois suivants qui donne lieu à une soutenance de fin de cycle.

C'est pour répondre à ce type de questions que le Mastère LEAN MANAGEMENT PERFORMANCE & SANTE AU TRAVAIL de l'école SUPMECA a été conçu.Depuis trois ans déjà, il dispense à ses élèves une double compétence en Performance et Santé, pour aider les entreprises petites ou grandes, à progresser significativement .


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Créée en 2009, dans le cadre de la mise en œuvre des dispositions du Pacte Automobile1 , la Plateforme de la Filière Automobile (PFA) a pour mission le renforcement de la filière automobile française, notamment la compétitivité de ses entreprises. Elle s’appuie pour cela sur le réseau des Associations Régionales de l’Industrie Automobile (ARIA).

La PFA a constitué plusieurs comités, dont le Comité Performance Industrielle, qui a pour objectif l’amélioration de la compétitivité par application du Lean Manufacturing. Depuis sa création, près de 450 sites industriels de l’automobile ont déployé chez eux pour la première fois le Lean, à travers principalement d’actions collectives cofinancées, dans le cadre du Plan Qualité et Performance 2010, par les dispositifs régionaux et portées par les différentes ARIA.

Ces actions collectives régionales témoignent des succès obtenus par les entreprises en termes de performance économique mais aussi en termes d’amélioration des conditions de travail. Quelques exemples sont présentés ci-après.

1 Le Pacte automobile traduit l'engagement fort des pouvoirs publics, dans le but de préserver ce secteur stratégique pour l'économie et l'emploi, et d'assurer l'avenir de l'outil industriel français

ACTIONS COLLeCTIveS : DeS DyNAMIqUeS TeRRITORIALeS

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La démarche BPHI (Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles) proposée par l’ARIA PerfoeST (ARIA Alsace et Franche-Comté)

La démarche « Lean et Conditions de Travail » telle que déployée actuellement par l’équipe PerfoEST a été initiée avec les lancements des programmes Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles de 2011 à aujourd’hui, dont l’objectif est d’aider 30 PME en Franche-Comté et 25 en Alsace. Ces programmes s’appuient sur les expériences des deux précédents programmes, les « Clés De La Performance », de 2008 à 2012, qui ont aidé 15 PME dans chacune des deux régions.

Ce programme BPHI se décline suivant 2 axes :

un axe industriel d’aide aux entreprises à " améliorer leur performance industrielle grâce à l’application des meilleures pratiques de leur métier, tant managériales que techniques ;

un axe compétences, pour mettre à disposition "des industriels les formations pratiques et ciblées sur les sujets issus des chantiers d’amélioration de l’axe industriel.

Pour l’axe industriel :

La prise en compte de l’amélioration des conditions de travail est clairement contenue dans les 12 engagements que prennent les consultants habililtés Lean par la PFA. Il ne s’agit pas ici uniquement d’étudier les conditions matérielles (l’aménagement du poste de travail) qui permettent la réalisation des gestes nécessaires à la fabrication de pièces automobile, dans le respect de l’intégrité physique et physiologique des opérateurs, mais également de prendre en compte TOUT ce qui permet à chacun d’apporter sa part de la valeur ajoutée aux produits de l’entreprise, et donc de contribuer efficacement à la mise en place du Lean.

Concrètement, le challenge est de mettre en place dans l’entreprise les processus managériaux, fondements de la réussite de l’action, et de les pérenniser. En effet, la

principale cause d’échec, c’est le « soufflé qui retombe » peu de temps après le passage du consultant, souvent faute de temps, parfois faute d’implication, mais aussi faute de prescriptions précises sur ces processus.

La réponse apportée par le programme BPHI à cette problématique est la mise en place d’un « Service Après-Vente » sur une durée de 2 ans, pour ancrer la démarche Lean dans les processus de l’entreprise. En pratique ce SAV s’appuie sur les points forts suivants :

un pilote PerfoEST, qui est le référent de "l’entreprise, est associé aux actions, depuis l’entrée de l’entreprise dans le programme, pour faire préciser au dirigeant sa vision, afin de donner un sens à la démarche d’amélioration continue, jusqu’après la fin des chantiers, pour un coaching collectif, dans un groupe inter-entreprises constitué de pairs (« club Lean »), auxquels le dirigeant soumettra sa feuille de route, et qui partageront avec lui les difficultés et les solutions trouvées ;

des rituels de management sont mis place, "permettant l’écoute et la prise en compte des problèmes des opérateurs à leurs postes de travail, mais aussi des suggestions d’améliorations émanant du terrain, au quotidien ;

chaque acteur est recentré sur son processus et "se voit attribuer des objectifs qui dépendent uniquement de sa propre capacité à respecter les standards, ce qui diminue la pression de résultat et donc le stress au poste ;

La démarche BPHI (Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles) proposée par l’ARIA PerfoEST (ARIA Alsace et Franche-Comté)

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par les échanges d’expérience, les séminaires, Âl’enquête annuelle de performance industrielle qui porte sur 16 indicateurs (intégrant un challenge inter-entreprises sur les résultats et les progrès les plus significatifs), toutes les actions organisées par PerfoEST, à destination des chefs d’entreprises, mais aussi du management de leurs usines, responsables de production, animateurs Lean,…, qui sont autant d’occasions de s’informer et se former aux Bonnes Pratiques.

Pour l’axe compétences :

PerfoEST déploie les bonnes pratiques du Lean en entreprise en relation avec les organismes de formation, écoles et universités des régions Alsace et Franche-Comté.

PerfoEST a contribué à développer des formations Lean, certaines pouvant être diplômantes (Diplôme d’Université de Manager Lean, cf §1.2.3).

En synthèse, le fondement de la puissance du Lean est bien la capacité à trouver dans les ressources internes de l’entreprise le moyen de concentrer son activité sur la valeur ajoutée utile au client. Cet objectif ne peut être atteint sans une mobilisation des intelligences et des volontés : les bonnes idées de 10 personnes valent mieux que l’inspiration d’un seul ! Cette mobilisation ne peut se concrétiser qu’en replaçant l’homme au centre du dispositif. C’est tout l’enjeu de BPHI.

des compétences spécifiques sur l’aménagement "des postes sont apportées lors des chantiers d’amélioration, car si le bon sens est indispensable, il n’est parfois pas suffisant, et ces aides proposées sont de 2 types :

d’abord, une formation de l’ensemble du Âpersonnel aux règles de base de la gestuelle (le « bon geste » pour l’ergonomie, la qualité et l’efficacité) et à l’aménagement de poste, pour amener chacun à réfléchir à son poste de travail, détecter les anomalies, et apporter les premières solutions ;

puis l’apport d’un ergonome de métier, Âpendant 3 phases distinctes :

à l’ouverture du programme pour faire •un audit des postes concernés et une identification des points à améliorer, suivi d’un plan d’actions ;

pendant l’intervention du consultant, •pour s’assurer que la mise en œuvre des préconisations est conforme à ce qui était prévu ;

en fin de mission du consultant, pour faire •un point sur les avancées ergonomiques et le reste à faire.

Cette intervention d’un ergonome peut être financée par le programme et représenter 3 à 4 jours de prestation.

le dirigeant s’engage à maintenir la dynamique, "car les équipes qui ont participé aux améliorations ont « les yeux qui brillent », et attendent beaucoup des changements initiés. C’est l’engagement du management qui permet de « maintenir la flamme », malgré le contexte changeant, les ressources forcément limitées, et tous les aléas de la vie courante d’une PME.

Cet engagement est facilité de 2 manières :

par l’intégration du dirigeant dans un réseau ÂLean, animé par PerfoEST,


Contacts : Laurent BOURDERIOUXDirecteur de programmesPerfoEST Tél : 03 89 32 76 44Portable : 06 95 93 83 [email protected]

Implantée à Audincourt dans le Doubs (25), l’entreprise ALLRIM compte 10 personnes. Riche de plus de 20 ans d’expérience, elle produit et commercialise les résines polyuréthane Allrane® et réalise en sous-traitance des pièces moulées à base de polyuréthane.

Le Lean est le moteur du développement de l’entreprise : déjà en 2001, ALLRIM avait conduit avec un consultant une action structurante et formatrice utilisant les principes du Lean, qui lui a permis d’absorber les conséquences des démarches RTT d’une part et d’améliorer l’utilisation des surfaces d'autre part.

Avec l’accroissement de la pression concurrentielle et la baisse des marges par l’explosion des coûts matière, l’entreprise a initié en 2010 avec PerfoEst une nouvelle démarche Lean Manufacturing inscrite dans la durée.

Les objectifs visés :

Obtenir la motivation du personnel par une1. dynamique d’apprentissage permanent et de partage d’expérience ;

Créer l’envie de choisir ALLRIM comme partenaire 2. lors de la visite de l’entreprise par chaque prospect ;

Réduire le coût des non-qualités en les évitant 3. grâce aux standards appropriés, en les résolvant rapidement avec l’intervention directe des opérateurs ;

Faire s’approprier et pratiquer par le personnel 4. d’une TPE les règles contraignantes d’exploitation d’une ICPE (Installation Classée pour la Protection de l’Environnement).

Les résultats du Lean au 31/12/2011 étaient les suivants:

Motivation : les chiffres 2010 et 2011 de taux 1. d’absentéisme et d’accident du travail sont éloquents, respectivement 0,78 en moyenne et 0, et bien en dessous des valeurs moyennes habituelles ;

Conversion de prospects en clients : le 2. déploiement du 5S a conduit à 5% de gain de surface occupée et à l’obtention d’un client qui représente un pourcentage de 2% de chiffre d’affaires supplémentaire ;

Réduction des coûts de non qualité : le nombre 3. de retours a été réduit pour la première fois de l’histoire d’ALLRIM à la valeur de 127 ppm en 2011 et le taux de retouches a été ramené sur les productions hors développement à 1,37% par l’usage de standards QRQC (Quick Response Quality Control).

La pratique récurrente de ces méthodes de résolutions de problèmes a conduit à une amélioration sensible de notre système qualité, indispensable pour le développement à l’export qui atteint près de 20% de notre chiffre d’affaires en 2014 .

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M. Dominique Benazet, PDG d'Allrim

Témoignage d'entrepise : ALLRIM

Une démarche portée par l’ARIA et inscrite dans le cadre du Pôle Automobile Nord-Pas de Calais

Les programmes ASPARANCE & ARIAPIC, ont pour vocation d’aider les PME de la région Nord-Pas de Calais & Picardie dans les domaines de la performance et de la compétitivité.

Ils sont cofinancés par l’État, le Conseil Régional, l’Europe et l’ARIA.

Trois axes d’action :

Former les dirigeants à réaliser l’analyse " stratégique individuelle nécessaire puis à piloter le plan d’actions consécutif ;

Aider les dirigeants des PME à manager le progrès "continu: management participatif ;

Accompagner les PME dans le domaine majeur de "la compétitivité grâce au Lean Management.

ASPARANCe 1 : Bilan de l’axe Lean au 31/03/2012

25 entreprises concernées, 52 participants aux sessions de formation, 4 entreprises engagées dans un accompagnement. 5 entreprises qui ont bénéficié d’un accompagnement spécifique.

ASPARANCe 2 et ARIAPIC : Programme 2012 – Juin 2015

Anticiper et accompagner les ajustements nécessaires pour les PME : compétitivité, regroupements, alliances, diversifications, international. Poursuite des trois axes d’ASPARANCE 1 dans ASPARANCE 2 et ARIAPIC.

La démarche Lean selon ASPARANCe

La démarche Lean d’ASPARANCE prend en compte l’amélioration des conditions de travail. Cette préconisation est le troisième des 12 engagements du Lean PFA/ARIA : « Agir durablement sur les conditions de travail ».

Dans beaucoup d’entreprises, le Lean a effectivement amélioré les conditions de travail en particulier sur un mode « chantier sur le terrain » (ce type de chantier a été baptisé « chantier HOSHIN ») avec une diminution des déplacements inutiles et une amélioration de l’ergonomie des postes de travail.

Dès 2009, l’ARIA a organisé une conférence animée par l’ARACT afin de sensibiliser les entreprises sur l’importance de préserver la santé physique et psychologique de leurs salariés.

Objectif : promouvoir le « bon LeAN »

Par la formation et l’accompagnement, ASPARANCE, ASPARANCE 2 & ARIAPIC ont but de transmettre les messages qui vont permettre d’utiliser à bon escient les outils à disposition.

On ne parle pas de productivité « à tout prix » avec des standards imposés…

On parle d’amélioration de ces standards par les personnes concernées elles-mêmes, basée sur :

Des principes pour guider : optimisation des " flux, satisfaction des clients, satisfaction du personnel ;

Une organisation pour impliquer : un management "qui impulse, donne l’exemple et soutient ;

Des outils pour agir : 5S, management visuel, "SMED, petits contenants…

Ce système permet, par l’élimination des gaspillages, d’augmenter la part de valeur ajoutée : on travaille mieux, plus efficacement mais ni plus, ni plus vite.

Aller vers de bonnes conditions de travail, c’est « faire la chasse » aux mauvaises. Par exemple, le Lean permet de lutter contre les gestes difficiles et répétitifs en éliminant les mouvements, déplacements et manutentions inutiles. Toutes les propositions

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Les démarches Lean proposées par l’ARIA Nord-Pas de Calais & Picardie

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d’amélioration sont construites avec les suggestions et avis des personnes concernées.

Réduire un temps de cycle, ce n’est pas détériorer les conditions de travail ; au contraire, par observation, on va retenir la meilleure façon de faire à un moment donné, la plus simple, la plus sûre ; ce standard, construit avec les personnes concernées, est alors appliqué et amélioré en permanence.

Concernant ces programmes ASPARANCE 2 & ARIAPIC, l’ARIA a confié le déploiement de la démarche Lean à des cabinets spécialisés dans la mise en pratique des concepts et des outils du Lean. Les consultants qui interviennent sont habilités par la PFA.

Avec ces prestataires, l’ARIA a mis au point un argumentaire sur le « bon Lean » pour le respect et l’amélioration des conditions de travail.

Des conférences ont été organisées sur le sujet à destination des industriels. Les dernières sont programmées en automne 2014.

Contact :Michel BOULANGERIngénieur - Chargé de mission Tel : 03.20.99.24.98Port : 06.06.71.87.47Mail : [email protected]

Jean-Philippe LEDIEUTel : 03.22.97.95.59Port : 06.61.06.65.16Mail : [email protected]

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DELCROIX KLEGE-EUROP est une entreprise de 110 personnes située à Bapaume dans le Pas de Calais (62); elle est spécialisée dans la réalisation de véhicules frigorifiques et s’est engagée dans la démarche ASPARANCE depuis octobre 2011.

L’action a concerné directement 6 personnes, dont le responsable de production et 3 chefs d’équipes. Trois zones pilotes ont été choisies pour initier cette démarche.

L’ensemble du personnel concerné par la démarche dans les trois zones choisies représentait environ 45 personnes sur un effectif total de 110 personnes.

Pour la grande majorité du personnel, ce type de déploiement, qui fait appel au travail en groupe et au management participatif, était totalement nouveau.

L’apport a été surtout méthodologique, avec la mise en place de points de mesure, d’indicateurs et de plans d’actions associés ; il a été également managérial, notamment sur le plan du modèle de management, beaucoup plus participatif qu’auparavant.

Le but était d’améliorer la qualité des produits en réduisant la variabilité du process, de réduire les ruptures de flux et plus particulièrement les ruptures d’approvisionnement, qui représentaient une part importante des dysfonctionnements.Aujourd’hui, la démarche Lean a été étendue à l’ensemble des zones et des services. Le standard Qualité a intégré les questions de sécurité par une démarche 5S évitant d’avoir des zones encombrées, sources d’accidents.

Le niveau « Qualité Perçue » s’est nettement amélioré, les ruptures d’approvisionnement se sont considérablement réduites.

En termes de bénéfice pour le personnel, il faut également y ajouter l’amélioration de certains postes de travail, par l’amélioration des équipements et de l’ergonomie des postes (échelles protégées par exemple) afin de réduire la pénibilité et donc une part de variabilité du process.


Témoignage d’entreprise : DeLCROIx KLege-eUROP

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LENZE DRIVE SYSTEMS est une entreprise de 99 personnes, filiale du groupe allemand LENZE, entreprise familiale de 3500 salariés.

Elle est située à RUITZ dans le Pas-de-Calais et est spécialisée dans l’automation centrée sur le mouvement (motion centric automation) avec sa fabrication de moto-réducteurs, moteurs, organes mécaniques de transmission et variateurs de vitesse. Ces solutions sont intégrées dans les secteurs de la robotique, l’automobile, l’intra-logistique, la machine outils, pour ne citer que les principaux.

Les actions, dans le cadre du programme ASPARANCE, ont consisté en des formations-actions sur les performances industrielles intégrant les techniques du Lean et sur le management participatif des managers de proximité, ce qui permet un meilleur déploiement auprès de l’ensemble du personnel.

Au-delà de ces formations-actions déployées de façon collective (plusieurs entreprises ensemble), des démarches d’accompagnement spécifique (l’entreprise LENZE seule) ont été mises en œuvre afin de permettre,

grâce à des séquences d’observations et d’actions sur le terrain, alternant avec des acquisitions de compétences essentielles en salle, de renforcer l’appropriation de la démarche par l’ensemble du personnel.

Ces actions ont concerné 24 personnes à ce jour, dont l’équipe de direction, et ont donc été étendues à l’ensemble des secteurs de l’usine. Les objectifs principaux étaient de faire de Lenze France un modèle d’excellence afin de prospérer durablement. Cela passe par une vision pour l’entreprise, un management qui intègre la volatilité des marchés et la participation de l’ensemble du personnel à une démarche continue de progrès et une orientation claire centrée autour du client et de ses besoins. Tout cela dans l’esprit d’apporter de la valeur ajoutée et de supprimer les gaspillages inutiles. Et cela commence par une démarche d’exemplarité des managers !

Bien évidemment, ces progrès ont intégré l’amélioration des conditions de travail et de l’ergonomie des postes de travail afin de réduire, voire supprimer, dans certains cas, la pénibilité et les risques de TMS qui en découlent.

Témoignage d’entreprise : LeNZe DRIve SySTeMS

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quelques témoignages

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Pour le lean Manufacturing, le standard est l’expression de la meilleure pratique en termes de productivité, qualité, sécurité, ergonomie, … C’est le premier outil de la qualité. Selon le Lean, "Là où il n’y a pas de standard, l’amélioration n’est pas possible" : le standard est la première étape de l’amélioration (formalisé notamment dans le Standardized Work and Kaizen).

En ergonomie nous distinguons l’activité prescrite (celle qui est attendue par l’entreprise et qui figure dans le standard de travail) et l’activité réelle, celle qui se déroule effectivement sur le poste de travail. Pour l’ergonomie, s’appuyer sur l’activité réelle permet de mettre en évidence les adaptations permanentes de la prescription que l’opérateur doit effectuer pour faire face à l’imprévu.

Comme représentant de la meilleure pratique, la mise en œuvre du standard comporte des points sur lesquels PSA agit pour faciliter son exécution par les opérateurs :

La représentativité du standard : Pour l’ergonomie " , un poste de travail (et donc les standards exécutés à ce poste) est défini pour permettre à 80% de la population de pouvoir y travailler. Pour ce faire, le standard est défini sur la base de la pratique des différents opérateurs au poste de travail, ce qui permet de prendre en compte les différences inter-individuelles entre les opérateurs des tournées différentes ou dans la même tournée ,dans

le contexte de la polyvalence, mais aussi les différences intra-individuelles, un opérateur ne travaillant pas de la même manière sur l’ensemble d’une tournée ni entre les différents jours de la semaine ;

L’outil qui permet de faire face à l’imprévu est "l’Andon qui doit être tiré à chaque fois que l’opérateur rencontre un imprévu empêchant l’exécution du standard. Afin d’éviter des situations de double contrainte chez les opérateurs (la loi qui indique tirer l’Andon à chaque fois que nécessaire et le management de proximité qui demande à l’opérateur de ne pas utiliser l’Andon, des actions pédagogiques sont conduites auprès de ces managers pour les convaincre de l’apport de l’Andon sur la performance mais aussi pour la prévention des impacts négatifs sur les opérateurs (santé physique et mentale génératrice de risques pour sa santé mentale ce qui contribue à l’augmentation du risque de TMS) ;

La granulométrie du standard : les standards "aujourd’hui utilisés se situent au niveau de l’opération et non sur le geste, cela permet à l’opérateur d’apporter les connaissances qu’il acquiert à mesure qu’il exécute le mode opératoire ;

LeAN eT CONDITIONS De TRAvAIL DANS LeS gRANDS gROUPeS

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La question du Muda est toujours l'objet "d'importants débats (y compris au sein des méthodistes et des concepteurs). Du point de vue de l'ergonomie la possibilité de disposer d'un "Muda" juste « suffisant » permettrait à l'opérateur de faire face aux aléas qui ne peuvent pas être pris en compte dans le standard.

Pour l’ergonomie, le standard apporte une valeur ajoutée importante : il facilite l’apprentissage, l’installation des automatismes et routines qui vont permettre à l’opérateur de tenir le cycle de travail en réduisant la charge cognitive mobilisée, il permet de conserver un niveau de performance constant. Pour l’essentiel ces apports proviennent de l’effet structurant du standard sur l’activité de l’opérateur.

Le standard ne présente que le quoi, le pourquoi et le comment au juste nécessaire, c’est-à-dire un standard laissant des adaptations constructives à l’initiative de l’opérateur.

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La création de l’alliance Renault-Nissan en 1998 a permis à Renault de capitaliser sur le système de production de Nissan NPW (Nissan Production Way). Renault s’attache ainsi depuis à appliquer avec rigueur les principes et règles d’action de son système de production SPR (Système de Production Renault) qui passe par la standardisation des organisations et des processus de fabrication.

En avril 2014, afin de renforcer les synergies annuelles de l’Alliance et d’améliorer la performance de production, Renault et Nissan travaillent sur l’application d’un système de production commun : l’APW (Alliance Production Way).

Ce nouveau chantier, qui s’inscrit dans la continuité des systèmes de Production de Renault et de Nissan,


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établit une ergonomie reconnue comme une base incontournable pour fabriquer sans défauts qualité et avec une bonne performance. Cette reconnaissance est d’ailleurs partagée au plus haut niveau de l’entreprise.

L’ergonomie au poste de travail est donc chez Renault un élément de base :

Les CUET (Chefs d’Unité Elémentaire de Travail) " sont dotés d’une fiche d’analyse ergonomique leur permettant de repérer les difficultés des postes et de faciliter leurs échanges avec les services techniques ;

Les outils de la méthodologie Kaizen se sont "enrichis permettant une analyse préalable, un suivi puis un contrôle ergonomique du chantier, ceci avec la présence des opérateurs concernés ;

Chaque usine est dotée a minima d’un "ergonome ;

Chaque CUET analyse ses postes de travail, "propose des améliorations avec ses opérateurs ;

Les comités réunissant CUET, médecin du travail, "ergonome… travaillent à la gestion des personnes à aptitude réduite ;

Les fonctions support sont également "sensibilisées à l’ergonomie ;

Les méthodologies du système de production "mettent l’accent sur la présence et le rôle actif des opérateurs ;

Cela se traduit également par des objectifs "annuels d’amélioration de l’ergonomie suivis par la Direction de l’établissement.

D’autre part, si depuis le début des années 1900, les industriels s’attellent à éliminer les gaspillages avec notamment la création des lignes de montage, les méthodologies n’ont jamais cessé d’évoluer et de s’améliorer pour former un ensemble : le Lean Manufacturing.

Standardiser des organisations, des processus de fabrication, réaliser des progrès en termes de qualité, coûts, délais, produire sans gaspillage… autant de méthodes qui nécessitent un apprentissage préalable.

Pour former les collaborateurs du Manufacturing à son système de production et à ses métiers, Renault s’est doté d’un centre de formation en 2008. Il s’agit de l’Ecole de la Fabrication. Les formations proposées par cette Ecole sont déployées au Global Training Center de Flins, 78 (pour la carrosserie-montage) et de Cléon, 76 (pour la mécanique).

Pour perfectionner son approche pédagogique, Renault a créé en mars 2014 son Ecole du Lean Manufacturing permettant l’apprentissage des démarches par l’expérimentation. Ouverte à l’interne comme à l’externe, son objectif est de former les dirigeants et managers au Lean afin de leur apprendre à produire sans gaspillage en réduisant les en-cours et les activités inutiles, tout en améliorant l’ergonomie au poste de travail.

Maîtrise des flux, de la Qualité, Fiabilité des machines mais aussi Management au quotidien font partie intégrante des modules de formation.

Posséder toutefois un outil de pointe qui corresponde aux besoins industriels et qui permette de produire sans gaspillage ne servirait à rien si de bonnes conditions de travail n’étaient pas réunies. Pour garantir nos processus de fabrication, il faut que chacun, à son poste de travail, soit responsabilisé et évolue dans un environnement adéquat.

L’ergonomie au poste de travail qui est reconnue chez Renault depuis les années 60 est ainsi plus que jamais inscrite dans les gênes de l’entreprise.

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L’usine Renault Douai, forte de son expérience, s’ouvre aujourd’hui sur un nouveau segment : le haut de gamme.

Depuis 2013, l’usine Renault Douai se prépare à accueillir 5 nouveaux véhicules en moins de 2 ans : ceci est un défi sur le plan technique mais c’est avant tout un challenge humain. Le succès de ce changement repose sur la stricte application de l’Alliance Production Way.

Cap vers le haut de gamme

Actuel emblème de Renault Douai, Nouvel Espace a impulsé une dynamique audacieuse au sein de l’usine et notamment au cœur du travail des femmes et des hommes du site. Soucieux des conditions de travail, le site de Douai a engagé des actions visant à éliminer les postes de travail à forte contrainte ergonomique : 3 millions d’i ont été investis en 2014. Depuis fin 2013, le nombre de ces postes est passé de 25 à 18, avec une cible à 12 d’ici la fin de l’année 2014. A l’horizon 2016, la cible est une élimination intégrale de ces postes.

« La sécurité, notre priorité »

Notre politique sécurité s’inscrit dans la Politique Conditions de Travail du groupe Renault. Elle est

fondée sur une ambition et un état d’esprit : réunir les conditions pour un cadre de travail motivant plaçant la femme et l’homme au cœur de nos préoccupations. Cette politique est traduite par le slogan « La sécurité, notre priorité ».

Entreprise responsable, Renault Douai s’attache à optimiser les conditions de travail et ce particulièrement par l’amélioration de la sécurité. Pour cela, l’ensemble des équipes ont été dotées d’outils, tels que le TDD - Tableau De Dysfonctionnement permettant l’identification des risques d’une zone de travail. Une fois détecté, le problème est solutionné, voire supprimé. La démarche a pour but de favoriser la résolution du problème par le salarié lui-même. Le TDD est animé avec les membres de l’équipe, au quotidien, par la hiérarchie.

La sécurité réside également dans le respect de l’espace de travail : des actions de 5S ont été réalisées par les salariés eux-mêmes. Pour être à l’image de ses ambitions, Renault Douai a lancé un plan d’embellissement de son usine. Celui-ci se traduit par la métamorphose de l’aspect général du site, mais aussi par la rénovation des zones de vie et la modernisation des tenues de travail des salariés. L’objectif n’est pas uniquement de donner une nouvelle identité visuelle à l’usine, en cohérence avec l’arrivée des véhicules haut de gamme, mais aussi de renforcer l’image du site

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et de renforcer la fierté d’appartenance de son personnel. Ce projet est mené en collaboration avec le Design Renault pour assurer la cohésion entre les sites industriels du Groupe Renault.

Ancrer le « haut de gamme » dans l’esprit et les pratiques des salariés passe également par la participation à des formations spécifiques. Un dispositif d’accompagnement du changement a été construit : l’ensemble des salariés est ou sera initié à cette nouvelle dynamique grâce à la formation « Passeport usine haut de gamme ». Aujourd’hui 40% des effectifs ont été formés soit plus de 1 300 personnes. L’objectif est de contribuer au changement culturel nécessaire pour fabriquer des véhicules haut de gamme. En complément, les managers suivent également un parcours de formation selon trois thématiques :

« " Agir sur la qualité de vie au travail » : l’ensemble des managers et les membres du CHSCT ont été formés aux risques psycho-sociaux ;

« " Plan de rupture sécurité » ;

« " Comportements gagnants » pour adopter les bons comportements au quotidien.

La dimension humaine est fondamentale pour la réussite du projet porté par l’usine de Douai. Cela explique l’importance des moyens consacrés à l’accompagnement des femmes et des hommes de l’usine. Les actions engagées pour la qualité de vie au travail sont très étroitement liées à l’Alliance Production Way. « Le site de Douai est engagé dans une profonde mutation technique et humaine qui rappelle celle que l’usine a déjà réussie à la fin des années 80 avec la refonte totale de son système de production pour satisfaire aux exigences qualité associées au lancement de Renault 19, véhicule qui portait alors les nouvelles ambitions de Renault en terme de résultats qualité, précise Franck Naro, directeur de l’usine. Nous participons de la même façon aujourd’hui au challenge qui consiste à opérer les changements nécessaires à la réussite du lancement de 5 véhicules pendant les deux années à venir et ceci avec un niveau de qualité jamais atteint par la marque. »

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Visant à produire la meilleure qualité tout en réduisant les coûts de production, le modèle TOYOTA est basé sur deux grands principes :

L’amélioration continue (KAIZEN en japonais), "

Le respect des personnes et du travail en "équipe.

L’Homme est au centre du système. On part du principe qu’il doit évoluer sur un poste de travail satisfaisant tous les critères qui lui permette de fabriquer un produit bon « du premier coup ». Les conditions de sécurité et d’ergonomie sont la première condition à remplir dans la définition d’un process de fabrication. D’autre part, l’opérateur est en permanence impliqué dans l’amélioration de son poste de travail.

TOYOTA a pris en compte l’ergonomie et la prévention des TMS (troubles musculo-squelettiques) dans l’amélioration continue des postes de travail et met des moyens importants au serice d’une stratégie basée sur la prévention et l’aide aux équipes de production. Par exemple, sur son site de Valenciennes, une équipe

pluridisciplinaire, composée de deux ergonomes, d’un kinésithérapeute, de deux médecins et d’un professeur de sport, est intégrée dans les ateliers de productions pour prévenir, aider et former les équipes de management et les opérateurs directement sur les lignes de production.


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La gestion du capital humain est l'une des clés du succès de Faurecia. Cette stratégie repose sur l'implication du personnel et le développement des ingénieurs et cadres.

L'évolution des taux d'accidents du travail permet de mesurer l'efficacité des méthodologies d'identification et de résolution des problèmes du « Faurecia Excellence System » (''Lean Manufacturing''). En 2011, le Groupe Faurecia a atteint ses objectifs pour les accidents avec arrêt, dont le nombre a été divisé par 3 depuis 2009.

En ce qui concerne les troubles musculo-squelettiques, des démarches ont été engagées par Faurecia depuis plusieurs années.

L'analyse ergonomique des postes de travail fait partie des outi ls du « Faurecia Excellence System », et ce point est systématiquement audité annuellement par le Groupe dans chaque usine.

Ces analyses ont conduit à la mise en place de solutions d'amélioration sur les postes de fabrication.

Elles sont également utilisées pour définir une liste de préconisations qui sont systématiquement prises en compte dès la conception des produits et des outils de production.

L'ensemble des Directeurs des Opérations du Groupe ainsi que les Directeurs d'Usine ont reçu en outre une formation à l'ergonomie dans le cadre du programme d'accélération du déploiement du « Faurecia Excellence System », qui a été lancé en 2009 et poursuivi en 2010 et 2011. L'objectif est d'assurer un véritable leadership de progrès par le management opérationnel, notamment pour l'ergonomie.

Un « Mémento Ergonomie » du groupe destiné à ren-forcer la formation à l'analyse de la charge de travail et la prise en compte des contraintes ergonomiques des postes, est à destination de tous y compris les membres des comités d'hygiène et des conditions de travail, qui sont amenés à intervenir sur l'organisation du travail ou la conception des postes.

Extrait du « document de référence » Faurecia du 25 avril 2012


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La démarche de progrès Michelin (Michelin Manufacturing Way) se fonde sur les valeurs profondes de respect des personnes, respect des faits, respect du client et le travail en équipe.

Le MMW a permis à toutes les usines de déployer les fondations de la démarche : les Organisations Responsabilisantes (OR), la maitrise des basiques et le management des standards (Règles cardinales et Bib Standard) , le Management Quotidien de la Performance (MQP).

Ces fondations permettent à chaque équipe, chaque salarié, de s’engager à son niveau et au quotidien sur 3 enjeux principaux :

Le bien-être, par la maitrise et l’amélioration "de l’environnement de travail, par davantage d’information et d’implication, par le renforce-ment de la cohésion et du fonctionnement de l’équipe ;

Le développement de chacun, grâce à la "délégation et la mise en place de correspondants qui dans chaque équipe permet de faire évoluer les missions en augmentant la responsabilisation ;

La Performance de l’entité, déployée via le "(MQP) en couvrant systématiquement cinq domaines dans l’ordre suivant : Santé – Machine – Qualité – Disponibilité – Coûts.

La santé des personnes est le premier thème à l’ordre du jour de chacune des réunions sur le terrain. Chaque équipe mesure son « taux de participation prévention », c’est-à-dire la contribution de chacun à identifier les risques et à faire progresser la santé (et le bien - être) par ses propositions et ses actions.

L’animation de cette dynamique est renforcée par les correspondants « santé - sécurité – environnement » nommés dans chaque équipe.

Les chantiers de progrès, impliquant les opérateurs, sont également un levier important d’amélioration des conditions de travail.

Chaque chantier met systématiquement en œuvre une étude ergonomique et démontre des progrès

significatifs sur la pénibilité du travail comme une source principale de performance.

A l’horizon moyen et long terme, les usines déploient des Road Maps vers l’Excellence Opérationnelle. Ces Road Maps sont focalisées, entre autres choses, sur le progrès de nos usines concernant :

la santé des salariés , "

l’empreinte environnementale ; "

l’évolution de l’engagement des salariés. "

Ces Road Maps sont structurées et pilotées par des comités internes au niveau du Groupe, qui réunissent à la fois des experts centraux, des décideurs et des opérationnels représentatifs de toute l’industrie. Les Road Maps sont soumises à l’approbation annuelle des dirigeants.

Les usines renforcent localement leurs compétences (exemple : un ergonome dans chaque usine) pour déployer les Road Maps.

Des réseaux sont animés par les experts centraux qui orientent et aident les usines. Ils sont en charge de réaliser des diagnostics, choisir les priorités dans leur domaine et manager les ressources notamment les budgets (qui sont dédiés et renouvelés chaque année pour soutenir dans la durée ces plans de progrès. Exemple : socle investissement de X millions d’euros par an sur l’ergonomie).

Depuis 2 ans, les 5 Road Maps « historiques » SMQDC, ont été renforcées par une Road Map faisant notre fierté : le domaine P pour les personnes. Cette Road Map vise à accélérer le progrès par le renforcement de l’autonomie des équipes, condition nécessaire à l’engagement.

Plusieurs usines « pilotes » ont été dévelopées, dont le but est de libérer les énergies des équipes afin qu’elles développent par elles-mêmes les leviers nécessaires à leur performance et leur bien-être.

Cette Road Map a engagé 4 grands axes stratégiques :

L’autonomie : par l’élargissement des missions et " des responsabilités des équipes de production ;

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L’évolution du système de management et le rôle "des managers ;

L’évolution des méthodes d’apprentissage et de "développement des compétences ;

La reconnaissance et le développement des par- "cours professionnels des agents de production.

Nous sommes aussi très à l’écoute de la manière dont les équipes sur le terrain vivent notre système actuel (OR/MQP). Ainsi, une enquête menée par un médecin dans six usines à travers le monde et auprès de 250 personnes interviewées, a permis d’évaluer l’impact de notre système de management sur le quotidien des équipes et des managers, de mesurer les bénéfices et aussi les limites sur lesquelles nous devrons réagir à court terme.

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Bibliographie – Documents utiles

(Cette bibliographie n’est pas exhaustive ; elle a pour objectif de guider le lecteur vers quelques documents utiles en accord avec le présent guide)

1) 10 bonnes pratiques favorisant la santé au travail en contribuant à la performance globale des PMeCARSAT (Caisse d’Assurance Retraite et Santé Au Travail) Rhône-Alpes, mai 2012, 40 p.

Ce guide est articulé autour de l’énoncé de 10 « bonnes pratiques » dont chacune fait l’objet d’un développement en 2 points sur une page : description de la bonne pratique, questionnement.

Cette analyse est précédée d’un rappel des enjeux pour les PME, et suivie de 10 exemples d’applications dans des entreprises de la région.

Une bibliographie conclut le document.

2) Santé et performance, tous gagnants. guide d’évaluation à l’usage des entreprisesCARSAT (Caisse d’Assurance Retraite et Santé Au Travail) Rhône-Alpes, Novembre 2014, 60 p.

Ce document fait suite au premier ouvrage « 10 bonnes pratiques » commenté ci-dessus.

Après avoir analysé les liens entre performance et santé, l’accent est mis sur l’importance de combiner ces 2 champs et de placer la qualité au cœur de toute démarche (A noter deux courts tests pour les dirigeants afin de mieux positionner leur entreprise sur le sujet).

Au total, ce sont 12 étapes et points forts de toute démarche d’amélioration qui sont balayés, en proposant pour chacun 12 thèmes à approfondir répartis systématiquement dans 3 domaines : amélioration continue, coopération, intégration de la santé.

Une aide au bilan de l’application des 144 thèmes ainsi définis est également proposée.

3) Les méthodes d’organisation du travail : le lean en questionANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), 3ème trimestre 2013, 16 p.

Ce dossier donne tout d’abord la parole à de nombreux acteurs sur la question du lien entre Lean et santé au travail : intervenants, universitaires, médecins, syndicalistes, institutionnels. 4 vécus d’entreprise complètent cette analyse.

BIBLIOgRAPHIe

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Le dossier propose ensuite des éléments de méthodologie : d’une part, 14 points de vigilance sur les conditions de travail lors d’une intervention Lean, d’autre part, 4 enjeux majeurs accompagnés de pistes d’actions. Enfin, une page de bibliographie clôt le dossier.

4) Lean manufacturing. quelle place pour la santé et la sécurité au travail ?INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), doc eD6144, 2013, 56 p.

Ce dossier analyse l’impact du Lean sur la santé et la sécurité au travail en prenant un à un les principes fondamentaux du Lean, puis les principaux outils. C’est ainsi l’opportunité d’indiquer au total 18 points de vigilance : 4 au niveau des principes, 14 pour les outils.

Concernant l’analyse des outils du Lean, 27 conseils pratiques sont avancés, complétés par l‘indication d’opportunités liées à ces outils.

5) Bien-être au travail et performance économiqueDIReCCTe (Direction Régionale des entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’emploi) Rhône-Alpes, 2014

Ce guide donne les bases d’une démarche mettant l’accent sur le bien-être au travail, en en montrant le lien avec la performance, et en l’associant à d’autres concepts tels que les Risques Psycho-Sociaux ou la Responsabilité Sociétale des Entreprises.

Cette réflexion débouche sur un « Référentiel d’une Politique Sociale Responsable et Innovante » autour de 4 domaines : Projet et gouvernance, Management et sens, Développement RH, Engagement sociétal. Au total, 52 critères sont proposés.

6) Management de la santé et de la sécurité au travail, retour d’expériences. Un guide pratique à l’usage des PMeCARSAT (Caisse d’Assurance Retraite et Santé Au Travail) Aquitaine, fevrier 2013

En plus d’une partie « management » et d’une analyse de la prévention de différents risques lors d’une intervention (dont les TMS et les RPS), ce guide contient un chapitre « Concevoir » tourné vers l’emploi de l‘ergonomie. Outre des témoignages, on y trouvera des pistes d’actions, 5 pièges à éviter, 4 conseils et bonnes pratiques, et une bibliographie.

Concernant les risques de TMS et les RPS, on retrouve de même des indications de type « piège à éviter » et « bonnes pratiques ».

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Nous tenons à remercier particulièrement :

M. Frédéric Decoster pour l’ensemble des mises à jour de cette édition 2014, à partir de ses notes et des retours reçus depuis avril 2013, ainsi que pour la bibliographie, et M. Carlos Cardoso pour les témoignages

recueillis

M. Stéphane Mathieu, du groupe AFNOR, et son équipe. En effet, ce guide a fait l’objet d’une consultation auprès d’un groupe de travail animé en Aquitaine par l’AFNOR et les acteurs institutionnels dans le domaine de la prévention des risques professionnels. Ce groupe est composé de 6 organismes pilotes (LA POSTE, VEOLIA

PROPRETE AQUITAINE, CONSEIL GENERAL DE GIRONDE, EMAC, FINSA, EHPAD DE LA MADELEINE) qui conçoivent et expérimentent des démarches innovantes sur la Santé et la Qualité de Vie au Travail (SQVT) en associant des centres de ressources comme le cabinet PSYA. Les avis et commentaires apportés par le groupe SQVT ont été

pris en compte par la PFA et ont ainsi permis d’enrichir ce guide,

Les organismes ayant activement participé à la rédaction : La DGE (Direction Générale des Entreprises), l’ARIA Nord-Pas de Calais & Picardie, le Pôle Automobile Nord-Pas de Calais, l’ARIA Alsace-Franche-Comté PerfoEST,

Les établissements de formation et les entreprises ayant témoigné : l‘ECAM Lyon, le CTDEC Cluses, BPHI (Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles) de PerfoEST, l’école Supméca Paris, Allrim, Klégé-Europ, Lenze,

PSA, Renault, Toyota, Faurecia et Michelin,

Les consultants habilités par la PFA pour l’élaboration des préconisations,

Mmes Isabelle Lebon et Catherine Lejeune-Cottrau et M. Bertrand Gay qui ont relu et corrigé le document,

M. Philippe Béran du CCFA pour la conception, le maquettage et la mise en page de ce guide.

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