L'entreprise marocaine et le CRM1 : Une étude empirique des

L’entreprise marocaine et le CRM … 105

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : 3éme

numéro : septembre 2014

L’entreprise marocaine et le CRM1 :

Une étude empirique des entreprises de la région de

Casablanca et de Fès -Boulemane

AFTISS Ahmed Enseignant Chercheur

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales, Fès

n° 2 Avenue Beyrouth, Fès [email protected]

1 CRM : Customer Relationship Management. En français gestion de la relation client (GRC)

mailto:[email protected]

Ahmed AFTISS 106




Résumé : L’entreprise marocaine et le CRM : Une étude empirique des entreprises de la

région de Casablanca et de Fès –Boulemane

Le marketing joue un rôle fondamental dans le développement économique et dans la maîtrise des enjeux de la compétitivité, de la performance et de la survie des entreprises. Dans un environnement complexe et en forte évolution, les entreprises marocaines doivent intégrer la nouvelle démarche marketing (CRM) dans leur structure afin de minimiser les risques liés à l’incertitude et de maximiser les opportunités à saisir. L’objet de cet article est d’apporter un éclairage théorique et empirique sur la question de la pratique de CRM, en prenant pour terrain les entreprises marocaines de toute taille, tous secteurs d’activité confondue. Apres avoir expliqué brièvement l’objectif de notre enquête et la méthodologie utilisée, nous avons essayé de traiter dans un deuxième point l’état des lieux de CRM dans les entreprises marocaines en précisant les caractéristiques et l’organisation des bases de données marketing. Dans un troisième point, nous décrirons les obstacles liés à l’introduction et au développement de CRM tels qu’ils sont exprimés par les responsables et les comités des entreprises interrogées. En fin, nous traitons les conditions nécessaires à l’introduction d’une démarche CRM. Nous montrons le lien étroit entre le marketing et la compétitivité de l’entreprise et la nécessité d’instaurer et de développer une culture d’intégration de gestion de la relation client au sein des entreprises marocaines.

Mots clés : Marketing, CRM, Compétitivité, Entreprises Marocaines,

Enquête. Abstract:

The Moroccan company and CRM: an empirical study

Marketing plays a key role in economic development and in meeting the challenges of competitiveness, performance and business survival. In a complex and rapidly changing, Moroccan companies must integrate the new marketing approach (CRM) in their structure in order to minimize the risks associated with uncertainty and maximize opportunities. The purpose of this article is to provide a theoretical and empirical light on the question of the practice of CRM, taking field Moroccan companies of all sizes, all industries confused. After briefly explaining the purpose of our investigation and the methodology used, we tried to address a second point in the state of CRM in Moroccan companies as the characteristics and organization of marketing databases. In a third point, we will describe the barriers to the introduction and development of CRM as expressed by officials and committees of the companies surveyed. In the

Ahmed AFTISS 108

end, we discuss the conditions for the introduction of a CRM approach. We show the close link between marketing and competitiveness of the company and the need to establish and develop a culture of integration of customer relationship management within Moroccan companies. Keywords: Marketing, CRM, Competitiveness, Moroccan Enterprises Survey




Introduction Le Maroc avait choisi une économie libérale et ouvert dont laquelle les

échanges commerciaux jouent un rôle important. Cette volonté a été renforcée par l’adhésion à l’organisation mondiale du commerce (OMC), la signature des accords de libre-échange avec l’UE et les USA et la création des zones offshoring.

Cette libéralisation de l’économie, qui favorise l’insertion du Maroc dans l’économie mondiale, impose aux entreprises marocaines certaines exigences dont la plus importante est la compétitivité.

La question centrale qui se pose avec une grande acuité est de savoir comment les dirigeants des entreprises marocaines perçevoient leur environnement. Une stratégie de développement interne favorisera-t-elle la compétitivité de ces entreprises ?

Dans un contexte actuel caractérisé par la montée en puissance des exigences des clients et une concurrence accrue. La pérennité des entreprises passe par une innovation constante et soutenue. Il est devenu important pour les entreprises marocaines d’être à l’écoute de sa clientèle et d’adopter une vision ouverte sur son environnement évolutif et hostile qui devient de plus en plus complexe à maîtriser.

La gestion de la relation client (CRM) est devenue donc un facteur clé de la compétitivité et du développement pour l’entreprise. Il permet aux entreprises marocaines de mettre en place une gestion rigoureuse qui améliore ses performances et garantie sa survie. Ce qui met en question la pertinente des structures dites classiques.

L’un des objectifs de notre enquête est de savoir le niveau d’application du CRM dans les entreprises marocaines, en dépit d’un environnement globalement complexe et évolutif comme nous avons montré dans la première partie de notre recherche.

Avant de présenter les contraintes et les conditions de la mise en place d’une démarche de CRM dans l’entreprise marocaine, nous avons voulu essayer d’étudier les objectifs et les avantages du CRM dans les entreprises enquêtées à partir des deux indicateurs suivants :

- les données de l’enquête recueillies au cours de l’étude qu’on a faite sur le terrain ;

- les constatations personnelles, lors des interviews et des visites que certains responsables nous ont permis d’effectuer dans leurs entreprises.

C’est en fonction de ces deux indicateurs que nous avons jugé les 57 entreprises enquêtées comme suit :

- la pratique de CRM dans les entreprises marocaines ; - les bases de données marketing et l ‘entreprise marocaine.

1. Généralités sur l’enquête 1.1 Objectif de l'enquête

La fonction marketing occupe une place privilégie, voire dominante dans l'organisation de l'entreprise. Elle est considérée comme un facteur clé de la

Ahmed AFTISS 110

compétitivité de l'entreprise dans un environnement complexe, turbulent et évolutif.

An Maroc, il est difficile de qualifier sa phase de développement car les écarts dans la pratique sont importants d'une entreprise à l'autre. D'où la nécessité de mener une étude sur le terrain pour apporter des réponses concrètes aux questions de marketing.

L'objectif de notre enquête1 est donc de faire une confrontation entre les concepts de bases de CRM et la réalité marocaine. Savoir ce qu'il en est des études de marché, de la fidélisation de la clientèle et de la segmentation du marché. Connaître les moyens matériels, humains et financiers qui sont affectées à la fonction marketing, afin de savoir son degré de restructuration et de développement.

1.2 Méthodologie de l'enquête La méthodologie suivie est hypothético-déductive (LAVAL et al.2000). Elle

comporte les phases suivantes: - Etude bibliographique et documentaire sur le marketing au Maroc; - Conception d'un questionnaire d'enquête distribué auprès des entreprises

marocaines tous secteurs confondues; - Réalisation de l'enquête auprès de 120 entreprises marocaines localisées

dans la région de Casablanca et de Fès-Boulemane. Le choix a porté sur tous les secteurs d'activité dont les principaux sont :

textile - habillement, agro-alimentaire, IMME (industrie, métallurgique, mécanique, électronique), services, distribution, finance et assurance.

1.3 Questionnaire Le questionnaire s'est adressé en priorité aux membres du comité directeur

à savoir les premières responsables et managers des entreprises enquêtées. Nous avons pu avoir en retour 57 questionnaires collectés et dûment remplis.

On peut dire que cet échantillon, relativement faible, fournit une image satisfaisante de la population des entreprises marocaines. Nous nous sommes intéressées spécialement lors de notre enquête aux grands axes suivants :

- Conception du CRM dans les entreprises enquêtées: cette partie constitue le premier thème de questionnaire concernant le marketing.

- Utilisation des bases de données marketing dans les entreprises interrogées: nous avons souhaité étudier pour l'essentiel les pratiques de ces bases de données dans les entreprises.

- Obstacles à l'intégration du CRM: dans ce point, nous cherchons à relever les divers obstacles qui entravent l'intégration du CRM dans les entreprises marocaines.

1 Cette enquête a été réalisée dans le cas d’un travail de recherche appartenant à une thèse

de doctorat élaborée et présentée à la FSJES. USMBA Fès.




- les conditions de la mise en place d’une démarche de CRM : dans ce dernier axe, nous présentons les conditions nécessaires à l’introduction de CRM dans les entreprises marocaines.

L’ensemble de ces axes, abordés dans une vingtaine de questions de toutes sortes, ont été soumis aux responsables des entreprises appartenant à l’échantillon. Les informations recueillies ont été triées, hiérarchisées et synthétisées en vue de leur traitement informatique1 et de leur analyse.

2. La conception du CRM dans les entreprises marocaines Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : gérer la relation dans une

perspective de conserver le client et d’augmenter les revenus a toujours été une priorité de la force de vente. Mais les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunités pour atteindre cet objectif.

2.1. L’existence d’un projet CRM En ce qui concerne l’existence d’un projet CRM chez les entreprises

enquêtées. On remarque que 33,34 % des entreprises enquêtées ont des projets CRM. Leurs attentes se répartissent comme suit :

22,8 % pour la maximisation du profit 14 % pour la construction de la fidélisation des clients 12,3 % pour l’augmentation de la part de marché 8,8 % pour la conquête de la clientèle 3,5 % pour la réduction des coûts De ces résultats, on remarque que 13 entreprises parmi les 57 entreprises

enquêtées sont intéressées par la maximisation du profit. Aujourd’hui, cette attente n’est plus suffisante. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer la productivité moyenne de vendeur, il faut également donner plus de latitude aux personnes du contact client dans l’optique d’améliorer la qualité du service au client. Cette attente n’existe que chez 8 entreprises parmi les 57 entreprises enquêtées.

Le graphique suivant montre ces différentes attentes :

1 Pour le traitement informatique des données de l’enquête, nous avons utilisé le logiciel Sphinx Plus.

Ahmed AFTISS 112

Graphique1 : L’existence d’un projet de CRM

Répartition en secteurs de "4.A.4"

15

8

7

13

7

52

Non-réponse

La construction de la fidélisation des clients

La détermination de la Life Time value des clients

La croissance des revenus

La maximisation du profit

L'augmentation de la part de marché

L'amélioration du taux de retour sur les investissements commerciaux

La conquête de clientèle

La réduction des coûts

2.2. Plus de la moitié des entreprises ont besoin de CRM Malgré l’absence d’un projet CRM chez le 2/3 des entreprises enquêtées,

plus de la moitié des entreprises ont déclaré qu’elles ont besoin de CRM, soit 57,8 % de l’ensemble des entreprises interrogées, contre 26 entreprises qui n’ont pas besoin de CRM, soit 42,2 % des entreprises enquêtées.

Tableau 1 : Répartition des entreprises selon le besoin en CRM

Besoin de CRM

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

37 64,9%

20 35,1%

57 100,0% Le tableau ci-dessus montre clairement que même si la majorité des

entreprises ont répondu avec non à l’existence d’un projet de CRM, la plupart de ces entreprises ont exprimé leurs besoins de CRM.

Ceci veut dire qu’une nouvelle culture et un nouvel esprit fondé sur l’orientation marché ont connu une certaine évolution ces dernières années. Mais faute de moyens techniques, financiers, et humains, les entreprises marocaines ne peuvent projeter un système de CRM.

Donc, le taux élevé (important) du besoin de CRM signifie que les entreprises marocaines ont pris conscience de la nécessité d’une gestion rigoureuse de la relation avec le client. La non mise en œuvre d’une politique de CRM peut engendrer une perte des clients comme le montre le tableau suivant :




Tableau 2 : Répartition des entreprises selon la perte des clients

Perte des clients

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

26 45,6%

31 54,4%

57 100,0% De ce tableau, on relève que 26 entreprises ont déjà perdu des clients, soit

45,6 %, tandis que 31 entreprises ont déclaré qu’elles n’ont pas perdu leurs clients, soit 54,4 % des entreprises sondées.

Ce taux de perte des clients est dû principalement à la montée en puissance du pouvoir des clients. La non fidélisation des clients peut coûter cher à l’entreprise en terme de part de marché. A cet égard, la gestion de la relation client est la meilleure solution offerte aux entreprises marocaines pour conserver leurs clients et pour en acquérir de nouveaux.

Mais, la mise en œuvre de cette solution nécessite des moyens que toutes les entreprises ne possèdent pas. C’est un investissement qui engage l’entreprise sur le long terme.

2.3. La moitié des entreprises ont trouvé des difficultés à investir dans la relation client

Selon, notre enquête, la moitié des entreprises interrogées ont trouvé des difficultés à investir pour améliorer leurs services offerts aux clients, soit 29 entreprises parmi les 57 enquêtées.

Alors que seulement 10 entreprises qui n’ont pas rencontré de difficultés pour investir dans le domaine de la relation avec le client, soit 17,5 %. Le reste des entreprises n’ont pas voulu répondre à cette question ; soit 31,8 % des entreprises enquêtées.

Ahmed AFTISS 114

Le graphique suivant montre ces résultats : Graphique 2 : Répartition des entreprises selon difficultés à investir dans la

relation client

Non-répon

se

18

Oui

29

Non

10

0

29

Cette difficulté à investir dans le CRM peut s’expliquer d’une part par la

méconnaissance précise de cette technique, étant donné que le CRM est une solution récemment appariée, et d’autre part par le budget important que nécessite cet investissement et par l’absence d’objectifs bien définies.

Par ailleurs, la moitié des entreprises enquêtées trouvent des difficultés à identifier les clients qui présentent une forte valeur ajoutée, soit 29 entreprises sur 57.

Alors que 10 entreprises sur 57 ont déclaré qu’elles peuvent cerner les clients fidèles et potentiels, soit 17,5 % du total d’entreprises enquêtées, le reste des entreprises n’a pas voulu répondu à cette question, soit 31,6 %.

Le tableau suivant montre cette répartition Tableau 3 : Répartition des entreprises selon l’identification des clients

fidèles

Valeur des clients

Non-réponse

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

18 31,6%

29 50,9%

10 17,5%

57 100,0% Ce taux important des entreprises qui ont rencontré des difficultés pour

cerner les clients qui présentent une forte valeur ajoutée est dû principalement à la non maîtrise de la relation avec les clients, voire à l’absence d’une gestion de la relation client pour certaines entreprises.




L’absence d’une étude de marché plus efficace et plus fiable peut être à l’origine de ce genre de difficultés que rencontrent les entreprises dans la relation avec leurs clients.

La non satisfaction des clients résulte toujours des problèmes et dans certains cas des conflits entre l’entreprise et ses clients. Ces derniers qui réclament de niveau de la satisfaction de leurs besoins par l’entreprise. Celle-ci, dans la plupart des cas, n’est pas toujours satisfaite de cette réclamation.

La meilleure entreprise est celle qui sait gérer la relation client-entreprise en cas de conflit ou de crise, en offrant des produits et services plus adaptés aux comportements des clients et aux évolutions de leurs besoins.

Le graphique suivant illustre bien le degré de la satisfaction des entreprises par la réclamation de leurs clients.

Graphique 3 : Répartition des entreprises selon la réclamation clients

Non-répon

se

18

Oui

11

Non

28

0

28

De ce tableau, on remarque que 28 entreprises parmi les 57 enquêtées ne

sont pas satisfaites du niveau de réclamation des clients et de son évolution, soit 49,1 %. Alors que seulement 11 entreprises qui sont satisfaites d’une telle réclamation, soit 19,3 %.

Le reste des entreprises n’ont pas répondu à cette question c.à.d. 18 entreprises sur un total de 57 sondées, soit 31,6 %.

Aujourd’hui, pour surmonter la concurrence et répondre aux besoins d’un client plus exigeant, l’entreprise doit non seulement satisfaire les besoins actuels sur le marché mais savoir anticiper l’évolution de ses besoins. D’où la nécessité de recourir au CRM.

Selon notre enquête, on constate que 35 entreprises sur 57 enquêtées ont répondu par oui à la question relative au savoir anticiper et réagir à toute modification dans le comportement des clients, soit 61,4 %. Tandis que 21 entreprises ont dit non, soit 36,8 % du total.

Ahmed AFTISS 116

Ces résultats sont résumés dans le tableau suivant : Tableau 4: Répartition des entreprises selon l’anticipation clients

Comport.clients

Non-réponse

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

1 1,8%

35 61,4%

21 36,8%

57 100,0% Ce taux qui apparaît contradictoire avec les résultats précédents peut

s’expliquer par le fait que la majorité des entreprises enquêtées sont conscientes des modifications que peut connaître le comportement des clients, mais le problème réside dans les mesures à prendre pour réagir à ces changements, voire pour les anticiper.

La plupart des entreprises enquêtées ne savent pas traiter le problème avec le client en temps de points de contacts, ce qui signifie l’absence d’une réaction immédiate à tout changement dans le comportement des clients. Cette constatation est illustrée dans le graphique suivant :

Graphique 4 : Répartition des entreprises selon le traitement des

problèmes clients

Non-répon

se

1

Oui

17

Non

39

0

39

De ce graphique, on remarque que 39 entreprises parmi les 57 enquêtées ne

savent pas traiter les problèmes avec les clients en un temps de points de contacts, soit 68,4 %, alors que 17 entreprises sur 57 ont répondu par oui à cette question, soit 29,8 %.

Une bonne gestion de la relation client nécessite une large connaissance des relations déjà établies avec ce client c.à.d. son histoire avec l’entreprise.

Certaines entreprises négligent l’histoire de la relation avec ses clients, soit parce qu’elles le considèrent inutile dans sa stratégie, soit qu’elles ne peuvent pas facilement accéder à l’ensemble de l’historique des relations avec leurs clients, comme le montre le tableau ci-dessus :




Tableau 5 : Répartition des entreprises selon l’accès à l’histoire des clients

Histoire client

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

16 28,1%

41 71,9%

57 100,0% D’après ce tableau, on remarque que 41 entreprises sur 57 enquêtées ne

peuvent pas accéder facilement à toute l’histoire des relations avec les clients, soit 71,9 % contre 16 entreprises qui ont répondre par oui, soit 28,1 %.

Ces résultats montrent bien le rôle primordial des bases de données dans la gestion de la relation client. C’est grâce à elles que l’entreprise peut facilement connaître les caractéristiques de ses clients à travers l’analyse de l’histoire de leurs relations avec l’entreprise.

Mais l’absence d’une base de données clients bien structurées rend l’accès à cet historique difficile, surtout lorsque l’entreprise a des relations avec plusieurs clients.

Pour combler cette défaillance, les entreprises utilisent des campagnes publicitaires, soit pour fidéliser leurs clients, soit pour acquérir de nouveaux clients. Mais la majorité des entreprises enquêtées ne peuvent pas mesurer l’efficacité de leurs campagnes, ce qui constitue un gaspillage des moyens financiers, techniques et humains qui peuvent être utilisés dans des projets d’investissement plus rentable comme le cas d’un projet CRM. Le graphique suivant illustre bien ce constat :

Graphique 5 : Répartition des entreprises selon l’efficacité des compagnes publicitaires

Oui

19

Non

38

0

38

De ce graphique, on remarque que les 2/3 des entreprises enquêtées ne

peuvent pas mesurer l’efficacité de leurs campagnes publicitaires, soit 38 entreprises sur les 57 interrogées, contre seulement 19 entreprises qui peuvent mesurer leurs efficacités, soit 33,3 %.

Donc, la question ne réside pas dans le recours aux campagnes publicitaires, mais dans la capacité des entreprises à mesurer l’efficacité de ces campagnes.

Ahmed AFTISS 118

En plus des campagnes publicitaires, les entreprises utilisent aussi divers canaux d’interaction dans leurs relations avec les clients.

Selon les résultats de notre enquête, on remarque que la moitié des entreprises interrogées utilisent des canaux d’interaction, soit 28 entreprises sur les 57. Les principaux canaux utilisés sont indiqués dans le graphique suivant :

Graphique 6 : Répartition des entreprises selon les canaux d’interaction

Répartition en secteurs de "4.B.10"

29

5

12

8

3

Non-réponse

Force de vente

Point de vente

Centres d'appels

Hot line SAV

Internet

E-mail

D’après ce graphique, on remarque que 12 entreprises sur les 28 entreprises

qui utilisent les canaux d’interaction recourent aux points de vents, soit 21,1 %, et 8 entreprises utilisent l’Internet, soit 14 % contre 5 entreprises qui emploient la force de vente comme moyen de contacter les clients, soit 8,8 %. Alors que seulement 3 entreprises ont recours à l’e-mail, soit 5,3 %, tandis qu’aucune entreprise parmi ces 28 n’utilise les centres d’appel et l’hot line SAV dans leurs relations avec les clients.

Ces résultats montrent la prédominance des canaux d’interaction classiques (point de vente, force de vente…) au détriment des canaux d’interaction modernes (centres d’appel, hot line SAV…).

Ce qui indique que la majorité des entreprises marocaines n’accompagne pas l’évolution technologique qui a connu le domaine des télécommunications et de l’information.

Ces innovations technologiques rendent les actions marketing faciles à entamer en adoptant une relation personnalisée avec chaque client. A cet égard le rôle des bases de données marketing est incontournable.




3. Les bases de données marketing dans les entreprises marocaines 3.1 Le 1/3 des entreprises ont défini les BDDM comme un ensemble

d’informations sur le client La base de données marketing est différente des bases de données sur la

clientèle. Mais la majorité des entreprises enquêtées confondent entre les deux types de bases.

Seulement deux entreprises ont refusé de répondre à la question relative à la signification d’une base de données marketing.

22 entreprises sur 57 entreprises enquêtées ont considéré une base de données marketing comme un ensemble d’informations sur le client, soit 36,8 %.

17 entreprises la définissent comme un ensemble d’informations issues des contacts successifs entre l’entreprise et le client, soit 29,8 %.

12 entreprises parmi les 57 interrogées ont avancé qu’une base de données marketing est toutes les données pertinentes à la prise de décision, soit 21,1 %.

Alors que seulement 4 entreprises ont limité une base de données marketing à un outil informatique des informations collectées sur le client, soit 7 % du total des entreprises sondées.

Le tableau suivant montre cette répartition : Tableau 6 : Répartition des entreprises selon la notion des BDDM

Notion BDDM

Non-réponse

Un ensemble des informations surle client

Toutes les données pertinentes à la prise de décision

Outil informatique des informations collectées

Un ensemble des informations issues des contacts successifs entre l'entreprise et le client

Autres ( à préciser).

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

2 3,5%

22 38,6%

12 21,1%

4 7,0%

17 29,8%

0 0,0%

57 100,0%

Moyenne = 2,29 Ecart-type = 1,27 D’après ce tableau, on remarque la domination d’une définition classique

pour une base de données marketing par rapport à des notions modernes. Cela peut s’expliquer par le profil et la formation des dirigeants des entreprises enquêtées.

3.2 Les 2/3 des entreprises disposent d’une base de données sur la clientèle

L’objectif de cette question est de savoir dans quelle mesure les entreprises structurent les informations collectées sur les clients à l’occasion des différents contacts commerciaux ou au moment des enrichissements effectuées par l’entreprise (enquêtés, études...)

Ahmed AFTISS 120

Le graphique ci-dessous illustre cette répartition : Graphique 7 : Répartition des entreprises selon l’existence d’une base de

données client

Non-répon

se

2

Oui

31

Non

24

0

31

Les résultats de ce graphique montrent que 35 entreprises sur les 57

entreprises interrogées ont répondu par oui, soit 61,4 %, tandis que 20 entreprises ont dit non, soit 35,1 %. Le reste des entreprises n’a pas répondu à cette question.

Cela indique l’importance qu’accordent les entreprises aux informations collectées sur les clients, même si une base de données marketing ne se limite pas à la recherche et à la collecte des informations sur les clients. Les entreprises doivent savoir comment collecter des informations pertinentes, les traiter et les utiliser pour la prise de décision marketing.

Pour les entreprises qui ne disposent pas d’une base de données sur la clientèle, nous avons posé une question concernant le projet de la constitution d’une base de données et nous avons reçu les résultats suivants :

Tableau 7 : Répartition des entreprises selon le projet des BDDM

Projet BDDR

Non-réponse

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

33 57,9%

7 12,3%

17 29,8%

57 100,0% De ce tableau, il ressort que seulement dans 7 entreprises parmi les 57

enquêtées où il y a un projet de constitution d’une base de données, soit 12,3 % du total des entreprises enquêtées.

Tandis que 17 entreprises ne projettent pas la création d’une base de données, soit 29,8 % du total sondé. Mais ce taux devient 85 % si on se réfère aux entreprises qui ne disposent pas déjà d’une base de données c’est-à-dire 17 entreprises sur 20.




Cette absence d’un projet de création d’une BDDM peut s’expliquer par : la méconnaissance du rôle d’une BDDM dans la gestion de la

relation client ; l’insuffisance des moyens humains, techniques et financiers ; le profil et l’attitude de dirigeant.

En ce qui concerne les informations pertinentes à inclure dans une BDDM pour les entreprises qui projettent la constitution de cette base, nous pouvons citer :

l’identification des clients, les produits demandés, achetés, données d’une étude /enquête.

3.3 La prédominance des moyens de communication de masse Le premier contact avec le client a un rôle déterminant, c’est de ce contact

que dépend la nature et l’avenir de la relation avec le client. Le premier contact concerne essentiellement la demande de l’information.

Le graphique ci-dessous récapitule les moyens utilisés par les entreprises pour entendre parler puis entrer en contact la première fois avec le client.

Graphique 8 : Répartition des entreprises selon les moyens de contact des

clients Répartition en secteurs de "5.4"

19

16

2

20

Non-réponse

publicité générale (radio,télévision,presse )

marketing direct

promotions / offre spéciale / jeux

Autres à preciser

D’après ce graphique, nous remarquons que 20 entreprises sur 57 enquêtées

utilisent les promotions, les offres spéciales et les jeux pour entrer en contact avec le client, soit 35,1 % ; et 16 entreprises parmi les 57 ont recours à la publicité générale (Radio, Télé, Presse), soit 28,1 % ; tandis que seulement 2 entreprises sur le total de 57 entreprises ont se référé au marketing direct, 3,5 %.

Cela indique que la majorité des entreprises n’ont pas encore acquis une culture de personnalisation et de contact direct avec le client. Les moyens de communication classique persistent, malgré l’évolution qu’a connue le domaine de l’information et de la communication.

Ahmed AFTISS 122

3.4 Le taux de conversion des prospects aux clients est encore faible Même si la majorité des entreprises n’ont pas donné des réponses précises

sur le taux de conversion prospect/client. Il ressort de leurs attitudes que ce taux est faible.

Lorsque nous avons interrogé les entreprises sur l’évolution de taux de conversion des prospects à des clients, nous avons reçu les résultats suivants :

Tableau 8: Répartition des entreprises selon l’évolution de taux de

conversion

Evolution prospects

Non-réponse

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

30 52,6%

9 15,8%

18 31,6%

57 100,0% De ce tableau, on remarque que plus de la moitie des entreprises n’ont pas

répondu à cette question, soit 30 entreprises sur les 57 interrogées, ce qui explique le caractère confidentiel de cette question pour la majorité des entreprises marocaines.

Pour les autres entreprises qui ont répondu à cette question, soit 27 entreprises, seulement 9 entreprises ont dit oui à l’évolution de taux de conversion ; contre 18 entreprises qui constatent que ce taux n’a pas évolué.

Cela peut s’expliquer soit par la saturation du marché, soit par l’absence d’une politique de fidélisation des clients chez la plupart des entreprises enquêtées.

En ce qui concerne le volume de prospect par produit et par période de temps, nous avons constaté que la moitié des entreprises ont considéré que ce taux est faible; contre 17 entreprises qui l’ont jugé moyen, soit 29,8 %, alors que 9 entreprises ont avancé que ce volume est important, soit 15,8 % de l’ensemble des entreprises enquêtées.

Le graphique suivant montre cette répartition : Graphique 9 : Répartition des entreprises selon le volume de prospect

Répartition en secteurs de "5.8"

2

2917

9Non-réponse

Faible

Moyenne

Important




3.5 Les deux tiers des entreprises ne possèdent pas une équipe de base de données

Selon les résultats de notre enquête, on remarque que les 2/3 des entreprises enquêtées ne possèdent pas d’équipe de base de données, soit 66,7 % de la population sondée, ce qui justifie les constatations ci-dessus, contre 19 entreprises qui sont dotées de cette équipe, soit 33,3 %.

Le tableau suivant illustre ce résultat : Tableau 9 : Répartition des entreprises selon l’existence d’une équipe de

bases de données

Equipe BDDM

Oui

Non

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréquence

19 33,3%

38 66,7%

57 100,0% En l’absence d’une équipe de base de données, l’entreprise ne peut ni suivre

l’évolution des besoins de ses clients ni créer une base de données pertinente. L’inexistence de cette équipe chez la majorité des entreprises enquêtées

peut s’expliquer soit par les moyens faibles dont disposent les entreprises et ne leur permettent pas de doter d’une équipe de base de données, soit de la méconnaissance du rôle d’une telle équipe dans une meilleure gestion de la relation client.

Les résultats établis au niveau des entreprises enquêtées, nous ont conduit à mettre en lumière une analyse particulière des entreprises enquêtées du côté CRM et du côté BDDM.

Confirmant l’intérêt conceptuel que peuvent incarner ces résultats pour l’analyse de la gestion de la relation client, nous pensons qu’ils nous ont offert la possibilité de « donner à voir » avec finesse les caractéristiques de la relation client dans les entreprises enquêtées.

Prenant acte des résultats observés, nous expliquons plus précisément dans le point suivant les contraintes d’introduction du CRM dans les entreprises marocaines. Nous exposons également les conditions nécessaires au développement du CRM dans les firmes nationales.

4. Les principales contraintes à la mise en œuvre du CRM Les clients ont du mal à faire face à l’augmentation du choix de produits et à

la complexité croissante des offres de service, d’où leurs besoins d’être accompagnés par l’entreprise.

Selon le Call Centre Entreprise et le Forum Groupe, les entreprises sont à l’origine de la plupart de départs des clients. La cause de leur départ est plus liée au service rendu ou plutôt à l’absence de service, qu’au prix global de la prestation. 65% de départs qui pourraient être évités si la relation entre le client et l’entreprise était harmonieuse.

Ahmed AFTISS 124

Les entreprises en forte croissance sont mieux «connectées » à leurs clients. Elles se concentrent sur les clients les plus rentables ou à fort potentiel. Pour Ernst & Young. Il faut refondre les processus pour créer de la valeur ajoutée par les clients. L’absence de définition des processus apparaît comme l’obstacle principal dans la mise en œuvre d’un système de relation client.

D’autres obstacles comme la motivation et la responsabilisation des hommes, l’innovation dans la fourniture de service, la mise en œuvre des systèmes d’information en «front line » et une meilleure compréhension des besoins du client sont également souvent cités.

Aujourd’hui, la pénurie d’information est un mythe qui appartient au passé. Le réel défi réside dans l’analyse, l’utilisation, la diffusion et la circulation de l’information dans l’organisation. L’information existe, la question est de l’exploiter et de la communiquer à ses utilisateurs afin qu’elle puisse être employée à générer de la valeur ajoutée pour l'entreprise et pour ses clients. L'information est prisonnière de ses détenteurs. Chacun à un certain pouvoir qui est mal partagé, faute de politique de partage ou de technologie.

La multitude des points de contact client au sein de l’entreprise est à l’origine d’un manque de cohérence dans la gestion du capital client. La variété des départements ayant une relation directe avec le client entraîne la non compréhension des besoins réels du client du fait de l’absence d’une véritable concentration dans l’entreprise. Il est aujourd’hui nécessaire de faire graviter toutes les initiatives concernant le même client autour d’un projet d’entreprise global.

Les fonctions vente et marketing sont de plus en plus poussées à s’organiser avec rigueur. Les investissements technologiques liés à la modernisation de ces fonctions sont de plus en plus coûteux. Face à l'importance des sommes en jeu, ces fonctions seront évaluées selon le délai de leur retour sur investissement. Leur succès sera lié à leur aptitude à générer un retour sur investissement élevé et à démontrer le lien de causalité entre les efforts marketing et des résultats concrets. Le marketing a donc besoin d’un modèle crédible, mettant en évidence sa contribution à l’augmentation de la valeur de l’entreprise.

Les hommes de marketing ne jouiront pas d’un monopole sur les questions liées au client. Ils seront jugés par rapport à leur aptitude à travailler en synergie avec les autres fonctions de l’entreprise. Ils auront un rôle fédérateur dans l’entreprise autour des questions liées au client. Leur aptitude à rassembler les forces vives autour du client représente donc une fenêtre d’opportunité à saisir.

Ces nouveaux enjeux liés à la relation client indiquent à quel point la mutation des entreprises est un réel besoin. Les multiples aspects de cette mutation, leur complexité et l’impact qu’ils ont sur l’organisation des entreprises montrent la nécessité d’une approche stratégique et globale




5. Les conditions de développement du CRM dans les PME Le caractère familial de la majorité des PME et les spécificités de son

environnement macro-économique ne lui permet pas d’adopter une démarche de CRM. Pour faire face à ces divers obstacles, un ensemble de conditions doivent être remplies pour l’introduction du CRM.

Cette section sera consacrée exclusivement aux conditions nécessaires à l’introduction et par conséquent au développement du CRM dans les entreprises marocaines.

5.1 La création et l’exploitation des bases de données marketing. 5.1.1 Le rôle de la création d’une BDDM

Le rôle principal d’une base de données marketing est de vous permettre d’améliorer la productivité et la rentabilité de l’entreprise, tant dans le domaine de la conquête de nouveaux marchés, que celui de la fidélisation des clients acquis.

Une BDDM doit permettre à l’entreprise de réaliser des campagnes de marketing direct et des ciblages en fonction du profil des clients, prospects, de leur taille, de leur chiffre d’affaires, de l’évolution de leurs résultats financiers et des centres d’intérêts produits/prestations des interlocuteurs de l’entreprise

Pour optimiser les performances commerciales de l’entreprise. Celle-ci devrait stocker, classer et organiser toutes les informations marketing, financières, techniques…etc. dans un logiciel de gestion de bases de données.

Une BDDM, bien pensée, doit assurer plusieurs fonctions pour l’entreprise : - Conserver la mémoire commerciale de l’entreprise : les coordonnées et le

profil de vos clients et prospect, les noms, prénoms, fonction, N° de télé, adresse, historique des actions commerciales…etc.

- Stocker les informations judicieuses qui seront en temps réel dans le but d’augmenter la productivité des opérations commerciales.

- Permettre une prospection systématique et rationnelle de marché potentiel grâce à des possibilités de segmentation très précises.

- Faciliter le travail des commerciaux. - Réaliser des campagnes ou des actions sur le terrain parfaitement ciblées et

adaptées au profil des acheteurs, en fonction de leurs intérêts produits, de leurs goûts, de leurs attentes, comportement d’achat.

- Produire des tableaux de bord précis pour la direction générale, commerciale et marketing

5.1.2. L’exploitation d’une BDDM C’est là, que très souvent, le bat blesse. En effet, la majorité des échecs

proviennent d’une mauvaise exploitation des informations collectées et stockées par l’entreprise.

C’est certainement par manque de temps, ou de compétences, que de nombreuses entreprises se contentent de stocker des données sans même les utiliser. Pire encore, quelquefois les données de la base sont peu, ou jamais

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vérifiées, ce qui entraîne une lente et irrémédiable dégradation du fichier commercial.

L’exploitation d’une base de données marketing nécessite la mise en œuvre d’importants moyens techniques et un budget de fonctionnement conséquent. Mais surtout, si la base est importante, l’entreprise doit confier la gestion à une femme, ou à un homme de métier qui sera capable d’exploiter ce gisement d’informations stratégiques.

Au même titre, il doit mettre au point des grilles de contrôle et veiller à ce que le pourcentage des informations manquantes soit inférieur à 5%.

Mais ce n’est pas tout. Encore faut-il savoir utiliser judicieusement toutes les données qui remontent du terrain. Dans ce domaine aussi malheureusement, de nombreuses entreprises qui disposent d’une mine d’informations, ne les exploitent pas, ou très peu, à des fines commerciales.

L’objectif prioritaire d’une base de données est de générer des profits et non des dépenses. Par conséquent, veillez à ce que les données recueillies vous servent à adapter vos actions commerciales à chaque type d’entreprise et à chaque type de client selon ses besoins, ses goûts, ses moyens financiers, les volumes et la fréquence de ses achats…etc.

Une base de données doit vivre pour être rentable. Tous les jours, et à n’importe quelle heure de la journée, les informations provenant du terrain, des campagnes de télémarketing, de la pige presse, des prescripteurs…,doivent être immédiatement saisies, puis centralisées sur un serveur pour être ensuite vérifiées.

En effet, il suffit de quelques informations manquantes ou mal saisies pour voir vos analyses, vos prévisions, totalement faussées.

Par ailleurs, la gestion d’une base de données marketing nécessite la mise en œuvre d’un outil performant en fonction de l’activité de l’entreprise, de ses besoins, de son organisation…etc.

Les solutions informatiques pour gérer ces bases sont multiples. Certaines sont des applications de gestion commerciale ou plus orientées gestion. Ces dernières sont peu adaptées au marketing opérationnel à la différence des outils qui intègrent des modules de gestion de campagnes de marketing direct. Enfin, certaines sont à classer parmi les outils de datawerehouse.

Choisir un outil et le mettre en place dans l’entreprise ne présente pas aujourd’hui de difficultés majeures. Avec le développement des technologies, il existe des briques logicielles peu coûteuses.

Ce qui est plus problématique, c’est l’organisation, l’utilisation, l’administration des données. Il faut pouvoir gérer plusieurs volets. Il faudra, d’une part, disposer d’un outil d’aide à la décision pour la mise en forme de ces données, le reporting, pour mesurer, par exemple, le risque d’infidélité d’un client. D’autre part, automatiser la gestion de campagne une fois les cibles définies. Et enfin, ne pas négliger la mise à jour des données. Sur ce dernier point, il n’est pas de solution miracle : soit l’entreprise s’équipe d’une informatique assez lourde, soit elle confie ces opérations à un prestataire




5.2 La mise en place d’un système de mesure de la satisfaction client La mesure de la satisfaction client est différente de la mesure des

performances de l’entreprise. En effet, la qualité peut être bonne, pourtant la satisfaction des clients ne le sera pas dans les mêmes proportions.

La mesure de la satisfaction client s’effectue en vérifiant le décalage éventuel entre la qualité/performance attendue par le client et la qualité/performance perçue par le client.

5.2.1 L’écoute de la clientèle : Quand une entreprise entre dans une démarche de satisfaction clients, elle

doit alors nécessairement connaître les attentes, les besoins et la position de la clientèle.

Ces différentes informations sur la clientèle sont stratégiques pour l’entreprise mais elles sont en revanche peu connues par cette dernière.

Il faut alors que l’entreprise mette en place un système d'écoute efficace de sa clientèle et donc, par conséquent, un système de mesure de la satisfaction client.

Comme tout état psychologique, la satisfaction est un phénomène qui est difficile à mesurer avec précision.

Il existe en fait différents moyens d'écouter ses clients : - De façon directe, par le biais d’enquêtes de satisfaction clients,

l’analyse des suggestions et réclamations de la clientèle…etc. - De façon indirecte, par le biais d’indicateurs de résultats qui

dépendent de l’entreprise et de son secteur d’activité (par exemple, l’évolution du nombre de clients, le chiffre d’affaires par client, le taux de rachat, l’utilisation des garanties, le rapport entre le nombre de nouveaux clients pris à la concurrence, et ceux qui partent à la concurrence…etc.).

5.2.2 La nécessité de la mise en place d’une mesure de la satisfaction client

On peut se rendre compte, dans un premier temps, de l’importance d’une telle mesure quand on met en évidence les constats suivants :

- Une faible proportion des clients mécontents se manifeste - L’insatisfaction a un coût en termes de réputation et des conséquences

qui lui sont associées, car un client insatisfait manifeste fortement son mécontentement à son entourage (bouche à oreille)

- L’insatisfaction a aussi un coût en termes de fonctionnement pour l’entreprise (gestion des mécontentements, procès…etc.)

La mesure de la satisfaction client est devenue aujourd’hui une nécessité pour les entreprises avec son intégration dans les récentes normes ISO et est également une réelle opportunité en termes de profit futur car il existe des liens étroits entre la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise.

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Conclusion Le passage d’une orientation produit à une orientation client peut être

considéré comme la conséquence évidente des changements qui ont affecté l’environnement de l’entreprise.

Avec la complexité des systèmes et la différenciation des produits, les entreprises se tournent vers leurs meilleurs clients en améliorant leur relation avec eux.

A cet égard, les efforts des entreprises se concentrent sur la gestion de la relation client plutôt que sur la relation client. Les entreprises cherchent à garder leurs clients actuels au lieu d’aller conquérir des nouveaux clients, d’où l’apparition du concept CRM en tant qu’une nouvelle démarche marketing visant la fidélisation des meilleurs clients dans l’optique d’augmenter la rentabilité.

L’objectif du CRM ne se limite pas à réaliser une rentabilité immédiate, mais il vise à établir une relation profitable et à long terme avec le client en lui offrant des produits et services qu’il attend. Le CRM est une stratégie de l’entreprise.

Les facteurs qui ont été à l’origine de l’apparition du CRM se subdivisent en trois grandes catégories :

En premier lieu, l’environnement qui a connu ces dernières années une forte évolution à la suite de la globalisation des échanges et de la déréglementation des marchés.

En deuxième lieu, les attentes des consommateurs qui ont connu une grande modification depuis quelques années. Le consommateur est devenu de plus en plus exigeant et actif. Il achète quand il veut, où il veut.

Ces deux facteurs auxquels il s’ajoute la technologie constituent une force de changement qui a une forte influence sur l’ensemble des entreprises.

Les entreprises marocaines qui doivent aujourd’hui faire évoluer son offre pour s’adapter à cette nouvelle donne. Le client est à présent au cœur de l’organisation, et toutes les entreprises seront de plus en plus organisées autour du client pour avoir une meilleure gestion de la relation client.

Cet écrit était animé par deux ambitions : approfondir le concept de CRM et mettre en perspective son application dans les entreprises marocaines.

Nous venons de mettre en évidence les conditions de développement du CRM et les principaux freins à son bon déroulement et même à son introduction.

Cependant, cette synthèse ne peut pas seulement apparaître comme négative. En effet, de nombreux éléments montrent que le concept de Gestion de la Relation Client est en évolution et que certaines prémisses existent.

De plus, les responsables des entreprises marocaines sont conscients de l’importance de cette nouvelle technique et de ses perspectives d’avenir. Certaines bases sont posées mais il reste encore beaucoup de choses à faire. Cette stratégie n’apparaît que dans une version restreinte car des conditions préalables ne sont pas remplies.




Bibliographie DON PERPPERS et MARTHA ROGERS (1998) « Le One to One : Valorisez votre capital-client » Editions d’organisation.

- FRANCO .IM et EDS (1997) « Le Data Warehouse-Le Data Mining » Editions EYROLLES.

- JEAN-MARC LEHU (1999) « La fidélisation-client » Editions d’organisation. - KOTLER. P et DUBOIS. B (2009) « Marketing Management » Editions Publi

Union. - MICHAUX Andrea (2000) « Marketing de base de données » Editions des

organisations. - PIERRE ETIENNE FRANC et CHRISTOPHE HOGG (1995) « Le Management

du Client : Marketing de la gestion de la clientèle» Editions EYROLLES. - Regis Mc KENNA (1998) « Régis en temps réel : s’ouvrir au client toujours

plus exigeant », Editions Village Mondial. - RENE LEFEBURE et GILLES VENTURI (2000) « Gestion de la relation

client : Panorama des produits et conduite de projets ». Editions EYROLLES.

- Eric CAVAGNA, Jean-Pierre DUMAZERT, Jean-Louis MONINO (2004) « construction d’un indice de satisfaction : une réflexion autour de la question de la mesure » Revue française de marketing n°197.

- HERAZADE Gatfaoui (2003) « La dynamique de la confiance dans la relation client individuel/prestataire de service » Revue des sciences de gestion, n°203.

- RAY Daniel (2004) « Mesure de la satisfaction clients : pratiques et besoins actuels des entreprises, positionnement des offres et principaux enjeux méthodologiques » Revue française de marketing n°197.

- CHAKOR Abdellatif. (2002). La planification marketing dans les entreprises touristiques marocaines procédures d’élaboration et conditions de mise en œuvre. Thèse de doctorat en sciences de gestion. FSJES. Université Mohamed V Rabat-Agdal.

- AFTISS AHMED. (2006). Enjeux stratégiques des bases de données marketing face à la gestion de la relation client (CRM) : cas des entreprises de la région de Casablanca et de Fès Boulemane. Thèse de doctorat en sciences de gestion. FSJES. Université Sidi Mohamed Ben Abdellah. Fès.

- www. crm-forum .crm - www. e-marketing - www.customermanagement.com

Documents

L'entreprise marocaine et le CRM1 : Une étude empirique des