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LES DÉFIS LOGISTIQUES DANS LE RÉSEAU DELA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX (RSSS)
Par : Carole Bordes, directrice adjointe de la logistique, CISSS de Chaudière-Appalaches
Le 3 juin 2016
Le Réseau de la Santé et des Services Sociaux en grand
changement;
Le CISSS de Chaudière-Appalaches;
La Direction de la logistique;
Les activités logistiques de nos établissements;
Les défis de synchronisation;
Les défis de mutualisation;
Les pratiques innovantes et structurantes.
DÉROULEMENT DE LA PRÉSENTATION
LE RÉSEAU DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUXEN GRAND CHANGEMENT
LE RÉSEAU DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUXEN GRAND CHANGEMENT
• Adoption du projet de loi no 10 : organisation et gouvernance du
RSSS;
• Abolition des agences de la santé : un pallier décisionnel de
moins;
• Fusions majeures : naissance des CISSS et des CIUSSS :
Cliniques
Administratives
Territoriales
LE RÉSEAU DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUXEN GRAND CHANGEMENT
* et la création de directions de la logistique
LE CISSS DE CHAUDIÈRE-APPALACHES
LE CISSS DE CHAUDIÈRE-APPALACHES
Fusion de 9 anciens établissements et de l’agence régionale;
108 sites, dont 5 centres hospitaliers;
12 000 employés;
400 gestionnaires;
700 médecins.
LE CISSS DE CHAUDIÈRE-APPALACHES
LE CISSS DE CHAUDIÈRE-APPALACHES
LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
Sa mission : le bon produit ou service, au bon moment, au bonendroit, en bon état, au bon prix, par la bonne personne.
Gestion de l’ensemble des flux (physiques et humains) internes, inter-sites et externes tout en dégageant le personnel clinique de toutes préoccupations logistiques.
Maillon essentiel de la performance clinique et financière.
LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
ES ACTIVITÉS LOGISTIQUES DE NOS ÉTABLISSEMENTS
CHAÎNE DE VALEUR DES ACTIVITÉS LOGISTIQUES
LES DÉFIS DE SYNCHRONISATION
Dégager le personnel clinique de toute tâche et préoccupation logistique tout en développant l’expertise logistique interne de notre organisation;
Répondre aux attentes cliniques tout en dégageant des économies financières significatives pour notre organisation;
Définir, implanter, mesurer et pérenniser des processus de travail efficients, cohérents et adaptés aux réalités du terrain vécues par vos équipes cliniques.
L’EXEMPLE DU PROJET BLOC OPÉRATOIRE ET LABORATOIRES DE HDL
CHIFFRES CLÉS
10M$ : acquisition de fournitures bloc (7M$) et labos (3M$) HDL;10,6M$ : Masse salariale bloc (5,5M$) et labos (5,1M$);Bloc HDL : 42 % du volume d’acquisition des blocs de Chaudière-Appalaches;Labos HDL : 37 % du volume d’acquisition des labos de Chaudière-Appalaches;1706 produits labos (84% à A-D) et 3375 produits bloc (81 % àA-D);50 produits les plus $ représentent 53 % du volume d’achat labos;50 produits les plus $ représentent 31 % du volume d’achat bloc.
QUELQUES IMAGES
ne étude du HEC1 démontre qu’une saine prise en charge logistique réapprovisionnement diminue le gaspillage et génère des néfices de 5 % à 15 % (calculés sur le volume d’achats annuels).
même étude du HEC démontre qu’environ 10 % du temps clinique t consacré à des activités de logistique et de gestion du matériel.
r, le personnel clinique, dans un contexte de pénurie de main-œuvre qualifiée, ne possède ni l’expertise ni la formation logistique our assurer une saine gestion du réapprovisionnement du matériel.
Productivité des activités de logistique hospitalière, Martin Beaulieu, Sylvain Landry, Jacques Roy, édition mars 2012
DONNÉES PROBANTES
DONNÉES PROBANTES
Compréhension commune des attentes cliniques;
Diagnostique logistique sur le terrain;
Analyse quantitative des consommations de fournitures;
Analyse qualitative des processus et de la gestion des espaces
d’entreposage;
Proposition de solutions logistiques concrètes en répondant au
besoin.
DÉMARCHE DE LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
Distributeur
LE PARCOURS DE LA BOÎTE – SITUATION ACTUELLE
Délais de 7 jours ouvrables
Distributeur
LE PARCOURS DE LA BOÎTE – SITUATION VISÉE
Centre de distribution
Délais de 24 heures
LES DÉFIS DE MUTUALISATION
L’EXEMPLE DU PROJET OPTILAB DU MSSS
Optimisation des services d’analyses de laboratoire;100 laboratoires répartis dans 34 établissements;Regroupement des services en 11 grappes : 1 laboratoire serveur par grappe Leurs laboratoires associés
Interrelier (interconnecter) les 108 sites du CISSS Chaudière-
Appalaches;
Harmoniser et uniformiser les pratiques de transport;
15 000 Km² à desservir.
U-DELÀ DU PROJET OPTILAB, L’ENJEU DU TRANSPORT
Plus de 10 fournisseurs de transport différents;Décentralisation complète de la gestion des transports;Total de nos coûts de transport de matière de plus de 2 500 000 $;Chaque flux de matière est géré en silos : Prélèvements (échantillons) Médicaments Stérilisation Alimentaires Fournitures Courriers - Colis Affranchissements postaux
U-DELÀ DU PROJET OPTILAB, L’ENJEU DU TRANSPORT
CRÉATION DE LA CENTRALE DES TRANSPORTS DE MATIÈRES
ourquoi ? :Respecter les normes de transport;Augmenter le niveau et la qualité de service;Dégager des économies financières significatives.
pproche de la Direction de la logistique :Compréhension commune des attentes cliniques;Analyse qualitative des différents processus de transport;Analyse quantitative des différents coûts de transport.
Intégrité des échantillons (durée de vie et conditions de
préservation);
Traçabilité des échantillons et du transport;
Contingence en transport;
Perte des échantillons.
LES ENJEUX AUX LABORATOIRES
LES DIFFÉRENTES ÉTAPES
Le respect des normes de préservation et de transport des échantillons;
La criticité clinique au des nouvelles routes de transport;
La mutualisation des besoins et des matières à transporter;Les routes locales et longues distances;La création de HUB de transbordement;L’implantation graduelle par région.
S GAINS POUR LE CISSS DE CHAUDIÈRE-APPALACHES
Personnel clinique des différents secteurs (Laboratoires,
Pharmacie, etc.) dégagé de la gestion quotidienne des transports;
Développement de l'expertise logistique interne;
Gains financiers importants : jusqu’à 30% d’économies;
Respect de l’entente contractuelle de transport du GACEQ.
EN ROUTE VERS OPTILAB
Un réseau de transport structuré et efficient;
Une centrale des transports prête à s’adapter aux nouveaux
besoins de fréquence;
Un projet novateur avec l’Université Laval testant le grand principe
de mutualisation des besoins en transport;
Le CISSS de Chaudière-Appalaches développe un modèle de
transport unique traçant la voie provinciale.
LES PRATIQUES INNOVANTES ET STRUCTURANTES
LA VISION DE LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
Plateforme clinico-logistique (modèle européen);
Centre intégré logistique externe;
Mutualisation des flux logistiques à l’intérieur des établissements;
Arrimage entre épisode de soins et expérience patient.
L’AQLASS
Qu’est-ce que l’AQLASS ?
Congrès 2016;
Webinaire Logistique (youtube).
tp://www.aqlass.org/_accueil
PÉRIODE DE QUESTIONS
