Les enjeux de la Continuité d’Activité et de la Résilience dans le secteur bancaire

JJ Mois Année

22 mai 2008

Les enjeux de la Continuité d’Activité et de la Résilience dans le secteur bancaire

Club de l’IRIS

22 mai 2008

2Club de l’IRIS22 mai 2008

RB – 03/03/2008

Sommaire Introduction :

Pourquoi la continuité d’activité ? page 03

La gestion des risques dans la banque page 05

Gestion du Risque Opérationnel page 06

Organisation de la filière PCA du Groupe Société Générale page 07

Objectifs de la Continuité d’Activité

Assurer la continuité des activités critiques page 09

Obligations réglementaires page 10

La démarche Continuité d’Activité Le cycle de vie de la Continuité d’Activité page 11

Risk Assessement & scénarii page 12-13

1- Comprendre son organisation : Business Impact Analysis page 14-17

2- Déterminer la stratégie et ressources critiques page 18

3- Elaborer et mettre en place des solutions page 19-22

4- Documenter et maintenir à jour page 23-25

5- Promouvoir la Culture Continuité d’Activité page 26

Critères de qualités d’un Plan de Continuité Activité page 27

Déclenchement du Plan de Continuité page 28

De la Continuité d’Activité à la Résilience page 29


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Pourquoi la Continuité d’Activité ?

Incidents techniques Fev. 2006 - inondation SdM Paris Oct. 2006 - coupure Tower Hill Dec. 2006 - évacuation Sydney Juil. 2007 - incendie Johannesburg

Attaques terroristes 11 sept. 2001 - New York 11 mars 2004 - Madrid 07 juillet 2005 - Londres

Sinistre majeur sur infrastructures

Août 2003 - Blackout USA

Catastrophes naturelles 2005 - tsunami Océan Indien 2006 - ouragan Katrina 2007 - séisme à Jakarta

Crises sanitaires 1997 - grippe aviaire Hong Kong 2003 - épidemie de S.R.A.S. 2006 - intox. alimentaire Valmy

Mouvements sociaux / sociétaux 2006 - grève des transports New York 2007 - grève des transports en France

Malveillance 2006 - alerte à la bombe 2007 - attaque virale IT

Parce que les menaces sont réelles…

objectifs


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Gestion des Risques dans la Banque

Connaissance des contreparties Notations des contreparties et des

transactions Contreparties en défaut ou

fragilisées Suivi du risque de crédit - Axe

produits Suivi du risque de crédit- Axe

contreparties Règles de gestion du risque de

crédit dans les Systèmes d'Informations

RISQUES DE MARCHÉ RISQUES DE CONTREPARTIE RISQUES OPÉRATIONNELS

Risques Opérationnels : risques de perte résultant de l’inadaptation ou de la défaillance de procédures, personnes, systèmes internes ou résultant d’événements externes (catastrophe, incendie, agression, changement de réglementation, etc.). Les risques opérationnels sont inhérents à tous les produits, activités, procédures et systèmes de la banque. Sa gestion fait partie intégrante des fonctions de management à tous les niveaux

Référentiels réglementaireset spécifiques à la banque

Collecte des pertes internes Référentiel de Pertes externes Auto-évaluation des Risques et

Contrôles (RSCA) & Surveillance Permanente

Indicateurs Clefs Risques (KRI) Analyses de scénario Reporting réglementaire Gestion de Crises Programmes de la Continuité

d’Activité

Suivi quotidien des positions et risques sur activités de marché

Définition des limites - comparaison par rapport aux positions et risques

Définition des mesures de risques, procédures de contrôles, validation des modèles de valorisation, définition des provisions pour les risques de marché

Instruction des demandes de limites et suivi de leur utilisation

Contrôle indépendant de niveau 1 et reporting Groupe

Risques de Marché : risques de perte ou d’immobilisation résultant d’une évolution défavorable des conditions de couverture des positions sur les marchés.

Risques de Contrepartie : risques de perte ou d’immobilisation engendrés par le défaut d’une contrepartie (= Risques de Crédit )

introduction


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Gestion du Risque Opérationnel

ENVIRONNEMENT BUSINESS

PREVENTION DES RISQUES

GESTION DES RISQUES

TRANSFERT DES RISQUES

MESURE DES RISQUES

Collecte pertes RSCA / KRI Scénarii

Objectifs et Actions correctives

Assurance

Surveillance Perm., PCA, Sécurité info., Conformité

Cadre politique, économique, législatif et réglementaire REPORTING

RISQUES

OPERATIONNELS

Les Programmes de Continuité d’Activité sont intégrés dans la filière Risques Opérationnels

Les PCA permettent d’atténuer par la mise en place de mesures spécifiques les risques liés à la perte des environnements de production ou l’interruption des systèmes

Les PCA participent à la diminution du Capital Réglementaire au titre du Risque Opérationnel

La Continuité d’Activité évite les pertes opérationnelles « matérielles » en cas de sinistres

Certaines analyses de scénario prennent en considération les capacités de Continuité d’Activité

Filière Risques Opérationnels La Continuité d’Activité dans la Filière Risques Op.

Gestion de CriseGestion de CrisePilotage des RisquesPilotage des RisquesOpérationnelsOpérationnels

Programmes de la Programmes de la Continuité d’ActivitéContinuité d’Activité

Direction des RisquesDirection des Risques

Direction des RisquesDirection des Risquesde Marchéde Marché

Direction des RisquesDirection des Risquesde Contrepartiede Contrepartie

Direction des RisquesDirection des RisquesOpérationnelsOpérationnels

introduction


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Les missions de la cellule centrale PCA

Reporting à laDirection Générale

Reportingaux autorités

Pilotage des Projets transversaux

Coordination desTests transversaux

Outils PCA GroupeCoordination des

Tests transversauxOutils PCA Groupe

CO

NS

OLID

ATIO

N D

ES IN

FO

& R

EPO

RTIN

G

PRESTATIONS DE SERVICES COMMUNS

CO

NTR

ÔL

E D

ES R

ISQ

UES

StratégieGouvernance PCA

NormesMéthodologie

Contrôle Niveau 2Relations

avec la place

Organisation de la Continuité d’Activité à la SGLa Filière Continuité d’Activité Rôles et responsabilités PCA des Pôles et DF

COHÉRENCE SUBSIDIARITÉ

La coordination centrale PCA du Pôle / de la DF

définit/déroule les directives PCA au sein de son périmètre s’assure que les dispositifs PCA sont proprement

implémentés, mis à jour et testés (contrôle de niveau 1) développe les méthodologies et déploie les outils PCA garantit un reporting régulier au senior management et aux

autorités réglementaires sur son périmètre

Responsables PCA Lignes Métiers / Fonctions Supports / Filiales

sont responsables d’implémenter les stratégies PCA validées par le management sur leur périmètre d’activité

s’assurent de l’alignement et de la cohérence des stratégies et solutions PCA entre lignes métier, fonctions supports et implantations

élaborent les solutions PCA qui satisfont aux besoins des métiers, en conformité avec les directives internes et les exigences réglementaires

assurent l’animation et le contrôle de l’implémentation des solutions PCA validées par le management

organisent la mise à jour et le test des solutions déployées

Le senior management

nomme le Directeur PCA, approuve les stratégies proposées, alloue les ressources et les budgets adéquats

valide la gouvernance PCA et évalue périodiquement les réalisations du Programme de Continuité d’Activité

L’audit interne procède à une revue périodique des stratégies et solutions déployées et de leur adéquation avec la stratégie du Groupe, du Pôle/ de la DF et des exigences réglementaires

La filière repose sur deux principes structurants de la banque :

La filière Continuité d’Activité repose sur :

Une équipe centrale Programmes de la Continuité d’Activité du Groupe (RISQ/OPE/PCA)

Une organisation par Pôles et par DF avec : • une coordination centrale• des équipes opérationnelles dans les lignes

métiers, les fonctions supports et dans les filiales • un management « métier » propriétaire et

responsable de ses Plans de Continuité d’Activité

introduction


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Assurer la continuité des activités critiques

Activité Vitale : une activité dont l’exécution est fondamentale / obligatoire pour la banque

Impacts jugés inacceptables par le management en cas d’arrêt d’activité : impact financier extrêmement lourd pour l’entreprise très forte dégradation de son image de marque auprès des institutions financières et des partenaires impact Réglementaire majeur sans possibilité de négociation avec les institutions gouvernementales

(la banque ne peut se soustraire à ses obligations)

Activité Critique : une activité dont l’exécution est souhaitée pour la banque, mais ne revêt pas de caractère obligatoire

Impacts, en cas d’arrêt des activités, jugés très préoccupants voire inacceptables pour la stratégie de la banque mais ne compromettant pas sa survie en cas de crise :

impact financier lourd pour l’entreprise impact stratégique majeur très forte dégradation de son image de marque auprès des salariés et des médias impact réglementaire majeur avec possibilité de négociation avec les institutions gouvernementales

Activité Sensible : une activité dont l’exécution est préférable pour le bon déroulement des opérations.

Impacts, en cas d’arrêt des activité, jugés préoccupants, mais potentiellement acceptables dans un contexte de crise : impact financier moyen pour l’entreprise impact stratégique nul dégradation significative de son image de marque auprès des salariés et des médias impact réglementaire mineur avec possibilité de négociation avec les institutions gouvernementales

Activités

100%

vitales

critiques

sensibles

autres

Maintient des activités les plus critiques suite à un sinistre.

Temps

!!

!!

!!

niveau de criticité



La gestion de la continuité d’activité est une approche globale de management. Son objectif est d’identifier les impacts potentiels qui menacent la banque et de la doter des capacités de répondre efficacement à des sinistres en sauvegardant ses activités vitales et critiques, sa réputation et les intérêts de ses clients et partenaires.

+-

+-

+-

objectifs


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Obligations réglementaires En réaction aux évènements et menaces de ces dernières années, les autorités et les régulateurs

ont accentué, ou du moins précisé, leurs attentes vis-à-vis des banques en matière de continuité d’activité afin de prévenir les crises systémiques sur les principales places financières

Réglementations générales Règlementations CRBF 97-02 + AMF (FR) DNS Finance (FR)

Réglementations détaillées Réglementation SIPS (EU) Règles NASD & NYSE (US)

Recommandations Interagency White Paper, FED (US) Recommandations et saines pratiques BRI Plan National « Pandémie Grippale », Robustesse (FR)

Benchmarking BCM Business Guide (UK : FSA + HMT + BoE)

Exigences réglementaires et bonnes pratiques de Continuité d’Activité :

Scénarii de sinistres à analyser

Plusieurs scénarii Chocs extrêmes / sinistres régionaux Sinistres simultanés / plusieurs acteurs Impact fort pour le personnel Pandémie

Niveau de reprise (activités prioritaires)

Paiements, clearing & settlements Paiements d’importance systémique Accès clients aux fonds titres Monnaie fiduciaire & minimas sociaux Salle de marché et chaîne Titres

Délais de reprise

Journée de règlement respectée Intra-day pour les opérations critiques 4H pour le clearing & le settlement (<2H) Reprise IT critique sous 2H Reprise de 60 à 80% du volume normal sous 4H à bonne

valeur

Éloignement du site de secours

Eviter les zones de concentration Décorréler les risques avec la production (infrastructures

différentes) Site répondant à un sinistre régional Secours IT >10 km (best practice) Dispersion des équipes de production

Non exhaustif

Les régulateurs sont les autorités financières chargées de mettre en place les règles visant à garantir la stabilité des places financières et le contrôle des marchés financiers

Protection des épargnants

Surveillance de l’introduction d’instruments financiers sur les marchés financiers

Régularité de l’information donnée aux acteurs des marchés financiers

Encadrement des offres publiques (OPA, OPE, etc…)

Bon fonctionnement des marchés financiers

Conseil au législateur pour l’élaboration de la réglementation des marchés financiers

Quelques régulateurs majeurs : MINEFE Ministère Economie & Finances

CB Commission BancaireAMF Autorité des Marchés Financiers

FED Governors of Federal Reserve Syst.NYSE New York Stock ExchangeSEC Securities & Exchange Commission

FSA Financial Services Authority

BaFin Bundesbank & Fin. Supervision

FSAJ Financial Services Auth. of Japan

HKMA Honk Kong Monetary AuthorityBRI Banque des Règlements Internat.

Les Régulateurs financiers

BCE Banque Centrale Européenne

CFB Commission Fédérale des Banques

MAS Monetary Authority of Singapore

objectifs


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Le cycle de vie de la Continuité d’Activité

1

comprendrel’organisation

déterminerla stratégie

développement et implémentation des

réponses PCA

révision, mise à jour et exercices

3

24

form

atio

n

sensibilisation

culture PCA

ProgrammeContinuitéd’Activité

5 La démarche Continuité d’Activité est un processus cyclique à travers lequel la banque

évalue la solidité de son organisation et la vulnérabilité de ses activités à des sinistres de scénarii multiples

définit la stratégie de continuité de ses activités critiques après sinistre met en place les solutions de continuité pertinentes et les documente teste ses dispositifs, les maintient opérationnels et les révise à fréquence régulière informe ses personnels et les exerce à utiliser les solutions de continuité en cas de sinistre

Deux prérequis sont indispensables pour engager la démarche Continuité d’Activité :

une stratégie d’entreprise clairement définie un Risks Assessment solide et exhaustif

3

4

5

2

1

Les principaux résultats attendus (livrables) :

Une cartographie des risques un Business Impact Analysis, une collecte des expressions de besoins des métiers, mettant en évidence les activités critiques une stratégie de Continuité d’Activité déclinée en fonction de différents scénarii de sinistres, et adressant les objectifs

métiers, les priorités et les niveaux d’activité à recouvrir après un sinistre un inventaire des ressources critiques et le séquencement de leur montée en charge des plans de Continuité d’Activité décrivant les dispositifs mis en place et les procédures pour mettre en œuvre la stratégie des programmes de tests et des plans d’actions correctrices des supports d’information / de sensibilisation / de formation

la démarche


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Risk Assessment La démarche Continuité d’Activité doit s’appuyer sur un Risks Assessment, c’est-à-dire une analyse des menaces qui peuvent provoquer une interruption des activités de la banque.

Il est impossible d’identifier tous les risques, néanmoins on peut distinguer quelques grandes familles de menaces et évaluer leur probabilité

L’analyse des menaces permet d’identifier les concentrations de risques inacceptables et les points névralgiques ( SPOF).

La hiérarchisation des menaces rend possible la mise en place de mesures

pour réduire la probabilité d’occurrence, c’est-à-dire diminuer exposition à la menace

pour minimiser les impacts, c’est à dire renforcer la protection

Risques naturelstempêtes, typhons, séismes, ect…

Risques infrastructuresincendie, destruction d’un bâtiment…

Risques informatiques bug an 2000, virus informatique…

Risques techniques coupure d’électricité, de climatisation, d’eau…

Risques environnementaux incidents industriels type AZF ou Seveso…

Risques sanitaires SRAS, grippe aviaire, etc…

Risques sociétaux / sociaux grève des transports, mouvement social…

Risques terroristesattentats…

Risques paysémeutes, coup d’état, couvre-feu, guerre civile…

Risques de malveillancepiratage informatique, sabotage…

Gestion de Risque Continuité d’Activité

Méthode d’analyse

Analyse de risques Business Impact Analysis

Paramètres Impacts & probabilité Impacts & temps

Type d’incident

Tous les incidents Sinistres significatifs (impacts)

Etendue des événements

Evènements de toute taille (en terme de coût)

Sinistres significatif pour la survie et/ou la stratégie de la banque

Périmètre de l’analyse

Focus sur l’intégration de la gestion de risques dans les objectifs business (amont)

Focus sur la gestion du sinistre habituellement hors des compétences métiers (aval)

Intensité des évènements analysés

Tous, depuis les incidents progressifs aux incidents soudains

sinistres rapides ou soudains ( + parfois pour évènements larvés qui deviendraient graves)

VS.

la démarche


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Scénarii de sinistres

Scénarii « informatiques » Scénarii « Ressources immobilières » Scénarii « Ressources Humaines »

Pour assurer la sauvegarde de ses activités critiques, la banque doit être en mesure de faire face à une grande diversité de sinistres et d’y apporter les réponses les plus pertinentes dans les meilleurs délais .

Des sinistres de natures différentes (coupures électriques, catastrophes naturelles, grèves, etc. ) peuvent se traduire par les mêmes impacts sur les ressources de production et par conséquent par 3 grands scénarii :

Perte ou inaccessibilité (totale ou partielle) des ressources informatiques et télécoms Perte ou inaccessibilité (totale ou partielle) des ressources immobilières Perte ou indisponibilité (totale ou partielle) des ressources humaines

Les scénarii de perte ou inaccessibilité des ressources IT se traduisent par l’incapacité totale ou partielle du personnel

à accéder aux systèmes d’information / aux applications, à accéder/recevoir des données à se servir des moyens de télécommunications (téléphonie générale ou spécialisée).

Exemples de sinistres à l’origine de la perte des ressources IT perte de serveurs / applications destruction d’un datacenter attaque virale des systèmes et réseaux informatiques

Les scénarii de perte ou inaccessibilité des ressources immobilières se traduisent par l’incapacité totale ou partielle du personnel à accéder à son lieu de travail habituel.

Exemples de sinistres à l’origine de la perte des ressources immobilières

incendie évacuation coupure électrique inondation panne de climatisation piquet de grève attentat terroriste tremblement de terre …

Les scénarii de perte ou d’indisponibilité du personnel se traduisent par l’incapacité totale ou partielle de la banque à disposer des effectifs habituels pour conduire ses activités.

stress fort sur le personnel

Exemples de sinistres à l’origine des scénarii de stress important sur les ressources humaines

incidents avec blessés ou décès pandémie (SRAS, H5N1, etc.) crue centennale paralysie des transports (grèves, attentats, etc…) troubles de l’ordre public

la démarche


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1 - Comprendre l’organisation : Business Impact Analysis

Le Business Impact Analysis est une démarche analytique dont l’objectif consiste à : identifier les activités vitales / critiques inventorier les ressources critiques nécessaires pour assurer la continuité de ces activités vitales / critiques définir les priorités de continuité et/ou de reprise après sinistre

Le BIA permet d’évaluer les impacts pour la banque d’un sinistre touchant ses activités. La démarche doit être entreprise pour chacun des processus métiers conduits dans la banque, identifiés dans la phase de cartographie des processus.

Les conséquences d’un sinistre sur les activités de la banque sont évaluées dans le temps selon différents types d’impacts :

Impacts financiers (évaluation quantitative) Impact non-financiers (évaluation qualitative)

temps

caté

go

ries

d’i

mp

acts

Bien que les sinistres auxquels la banque doit se préparer sont de nature différente et peuvent influencer la gravité et/ou la rapidité d’apparition/de résorption des impacts, les bonnes pratiques recommandent de mener le BIA en prenant certains postulats :

toutes les activités sont interrompues sans possibilité de reprise la banque seule est impactée par le sinistre tous les acteurs du marché continuent « Business As Usual »

La démarche BIA est conduite par les coordinateurs PCA sur la base d’interviewes réalisées avec les managers des activités. Les informations collectées ainsi que les analyses d’impact sont systématiquement validées par le management qui est responsable de l’expressions des besoins, de la définition des stratégies, de l’allocation des moyens humains et financiers nécessaires à la démarche et qui est propriétaire des plans de continuité.

la démarche


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Staff : nombre de personnes allouées au processus métier en production

Systèmes informatiques applications métiers market data accès marchés électroniques disques partagés

Poste de travail : type de configuration requise (nb et puissance des pc, nb d’écrans, téléphonie normale ou spécialisée, etc.)

Télécoms : inventaire des moyens de communication nécessaires en plus de la téléphonie (fax, télex)

Sauvegardes vitales : ensemble des documents sur tout support dont l’absence après sinistre empêcherait de reprendre le processus métier

Dépendances : ensemble des services, fournis par un acteur interne ou externe, nécessaires à l’accomplissement du processus métier (qui ? quoi ?)

Démarche BIA : cartographie des processus métiers La compréhension de l’organisation commence nécessairement par une

cartographie décrivant les activités de chacune des entités de la banque :

identifier les principaux processus métiers inventorier les ressources requises pour mener à bien chacun de ces

processus

Cette cartographie est le préalable indispensable au déploiement de la démarche BIA et plus généralement de la démarche de Continuité d’Activité : l’analyse d’impact, la définition des objectifs de reprise et les expressions de besoin en terme de ressources sont construites au niveau de chaque processus métiers.

A noter que s’il existe déjà des descriptions de processus dans l’organisation, elles doivent être systématiquement réutilisées dans un soucis de cohérence et d’efficacité

La cartographie doit aussi mettre en lumière les périodes critiques de chaque processus, c’est-à-dire les périodes durant lesquelles un sinistre aurait les impacts les plus pénalisants pour la banque (« scénario du pire »).

La définition des périodes critiques permet :

de définir les stratégies de reprise en intégrant le scénario dans lequel un sinistre aurait lieu aux moments les plus critiques du processus d’informer le cas échéant les gestionnaires de crise des circonstances particulières liées à la période où se déclenche le sinistre

Exemples de périodes critiques : arrêtés comptables, cut-offs, sommet de l’OPEP (pour activité commodities), échéances à terme, etc.

Ressources critiques

Les ressources critiques à identifier sont les ressources indispensables à l’accomplissement d’un processus métier qui doivent nécessairement être restaurées pour garantir la continuité des activités critiques suite à un sinistre.

la démarche


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Impacts réglementaires Risques de pénalités de la part des régulateurs et des autorités

financières à l’encontre de la banque dans l’incapacité totale ou partielle de faire face à ses obligations réglementaires

Démarche BIA : évaluation des impacts 1

Pertes financières directes Ensemble des pertes financières supportées par la banque

résultant de son incapacité à gérer ses risques de marchés ou de crédits (contreparties) suite à un sinistre : incapacité de couvrir ou fermer une position de trading ouverte sur le marché ; incapacité d’actualiser ou d’annuler un prix sur le marché ; etc…

Pertes de revenu Impacts financiers dus à l’incapacité de la banque de réaliser de

nouvelles transactions tant que ses processus métiers restent dégradés (= perte d’opportunités)

Impacts légaux / juridiques Impacts potentiels ou pertes encourues à cause d’actions en

justice ou de poursuites de la part de clients, contreparties ou infrastructures de marché suite à l’incapacité de la banque à faire face à ses engagements contractuels

Impacts sur l’image / la réputation Préjudices portés à la crédibilité de la banque vis-à-vis des ses

clients, des investisseurs, de ses actionnaires, des agences de rating ou des médias, conduisant à une perte substantielle d’opportunités à venir

Impacts sur d’autres processus de la banque Risques d’extension d’impacts sur d’autres processus de la banque

lorsque des impacts directs ne peuvent pas être mis directement en évidence. Ce type d’impacts est directement liés aux interdépendances entre les différentes activités de la banque.

typologie d’impacts échelles Échelle de temps

Le critère de temps est une dimension clef dans l’évaluation des impacts car il permet de concentrer les efforts sur les activités dont les délais de reprise sont les plus critiques

L’échelle de temps est construite selon : les impératifs de reprise définis par les

régulateurs (en France et à l’international) les bonnes pratiques de l’industrie les délais contractuels de bascule IT et de

mise à dispositions des solutions de replis

Échelle de gravité Chaque activité doit définir une échelle pertinente lui

permettant de quantifier de manière homogène et cohérente ses pertes financières potentielles

Ces quantifications sont ensuite traduite en degrés d’impacts en fonction de leur importance

Il appartient au management de chaque entité de définir et valider cette échelle : c’est elle qui sera utilisée pour définir les objectifs et arbitrer les priorités de reprise.

Les impacts qui ne peuvent pas être quantifiés en termes financiers sont qualifiés selon le même type d’échelle

impacts Très élevé Elevé Moyen Faible

impacts

H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m

la démarche


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Démarche BIA : évaluation des impacts 2

Pertes financières directes

Pertes de revenu

Impacts réglementaires

Incapacité à répondre aux obligations réglementaires. Pertes de licence ou de droit à opérer sur les marchés

Incapacité à répondre à certaines obligations réglementaires majeures. Mises sous surveillance. Risques de suspension temporaires des activités.

Incapacité à répondre à certaines obligations réglementaires dans les délais impartis, bien que les régulateurs puissent accepter quelques retards.

La banque n’est pas dans l’incapacité de faire face à ses obligations et/ou tolérance probable des régulateurs

Impacts légaux / juridiques

Nombreuses plaintes et poursuites avec pénalités financières majeures. Les dirigeants de la banque sont exposés à des poursuites.

Plaintes et poursuites avec des clients et des contreparties avec possibilité de pénalités financières conséquentes

Quelques plaintes ou poursuites possibles de la part de clients ou de contreparties mais avec des pénalités financières limitées

Possibilité limitée d’actions en justice contre la banque.

Impacts sur l’image / la réputation

La banque est mise en dehors du marché. La reconstruction de la réputation demandera plusieurs mois / années avec des coûts et des efforts très importants.

Perte d’un nombre significatif de clients majeurs. Altération sensible des relations avec les contreparties. La reconstruction de la réputation demandera des mois avec des coûts et des efforts supplémentaires

Pertes de clients mineurs ou perte limitée de clients majeurs. La réputation de la banque pourra être reconstruite en quelques semaines avec des efforts supplémentaires.

Probabilité faible de perdre des clients à court terme. Pas d’effort supplémentaire requis pour gérer l’image de la banque après le sinistre.

Impacts sur les autres processus de la banque

Perturbations importantes de la plupart des activités critiques de la banque.

Perturbations majeures sur un nombre significatif d’autres activités de la banque.

Quelques perturbations mineures sur d’autres activités à travers la banque

Peu ou pas d’impact sur les autres activités de la banque.

Valeur en Risque (VAR) :

Perte potentielle maximale encourue par une banque dans un délai déterminé.

Cette perte maximale est obtenue par application d'une méthode d’évaluation des risques, après élimination des 1 % des occurrences les plus défavorables.

Cette méthode, utilisée à partir de 1998 pour répondre aux exigences des régulateurs en matière de calcul des fonds propres réglementaires sur l'essentiel des risques de marché, est celle de la " simulation historique " et repose sur les principes suivants :- constitution d'un historique de paramètres de marché représentatifs du risque des positions,- détermination de deux cent cinquante scénarios correspondant aux variations sur un jour observées sur un historique d'un an glissant,- déformation des paramètres du jour selon ces deux cent cinquante scénarios,- revalorisation des positions du jour sur la base de ces deux cent cinquante déformations des conditions de marché.

Produit Net Bancaire (PNB) :

Résultat obtenu en déduisant du produit bancaire les charges d’exploitation bancaire autres que les frais généraux, provisions et impôts.

Le produit bancaire comprend les produits financiers des opérations :- avec la clientèle,- de trésorerie,- du portefeuille titres de la banque,- de change

Les charges d'exploitation sont celles sur :- emprunts obligataires,- opérations de trésorerie avec la clientèle

Valeur en Risque (VAR) :

Perte potentielle maximale encourue par une banque dans un délai déterminé.

Cette perte maximale est obtenue par application d'une méthode d’évaluation des risques, après élimination des 1 % des occurrences les plus défavorables.

Cette méthode, utilisée à partir de 1998 pour répondre aux exigences des régulateurs en matière de calcul des fonds propres réglementaires sur l'essentiel des risques de marché, est celle de la " simulation historique " et repose sur les principes suivants :- constitution d'un historique de paramètres de marché représentatifs du risque des positions,- détermination de deux cent cinquante scénarios correspondant aux variations sur un jour observées sur un historique d'un an glissant,- déformation des paramètres du jour selon ces deux cent cinquante scénarios,- revalorisation des positions du jour sur la base de ces deux cent cinquante déformations des conditions de marché.

Produit Net Bancaire (PNB) :

Résultat obtenu en déduisant du produit bancaire les charges d’exploitation bancaire autres que les frais généraux, provisions et impôts.

Le produit bancaire comprend les produits financiers des opérations :- avec la clientèle,- de trésorerie,- du portefeuille titres de la banque,- de change

Les charges d'exploitation sont celles sur :- emprunts obligataires,- opérations de trésorerie avec la clientèle

Indicateurs financiers

Très élevé Elevé Moyen Faible

Impacts sur autres processus

MM MM EE TT TT TT TT TT

FF MM MM MM EE EE TT TT

FF FF MM MM EE EE EE EE

FF FF FF FF FF FF FF FF



Pertes financières

Pertes de revenus


Impacts légaux

Impacts image

impacts H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m Matrice d’évaluation des impacts

dans le temps

exemple pour un processus donné

L’échelle des pertes est définie par le management en s’appuyant sur les données comptables de l’activité étudiée (PNB moyens journaliers / mensuels / annuels) et sur les indicateurs de risques (ex: VAR)

PNB mensuel moyen

tempsJ+30J0

pertes de revenus

total des pertes (€)

exemplen x VaR

VaR

tempsT+1T0

pertes financières directes

total des pertes (€)

exemple

la démarche


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Recovery Point Objectives

RTO des Ressources

2- Déterminer la stratégie : définition des objectifs de reprise Une fois l’analyse d’impacts réalisée, la banque est en mesure de définir pour

chacun des processus métiers étudiés :

la période de temps maximale après le sinistre sous laquelle chacune des ressources nécessaires à l’accomplissement d’un processus métier pour être opérationnel doivent être recouvertes Recovery Time Objectives (RTO)

le niveau d’activité qui doit être repris pour chaque processus, ainsi que son évolution dans le temps sur une période d’un mois à compter de la survenance du sinistre

La définition des objectifs de reprise doit permettre de comprendre la stratégie que les métiers souhaitent mettre en place pour assurer la continuité de leur activité avec un niveau acceptable de dégradation suite à un sinistre

La stratégie est ainsi formulée de manière simple : en cas de sinistre et pour chaque métier, quelles capacités la banque veut-elle conserver ou recouvrir et à quelle échéances ?

Comme lors de l’analyse d’impact, la bonne pratique veut que la stratégie et les objectifs de reprise soient définis au regard du scénario le plus impactant pour le processus métier considéré (la banque est la seule impactée, les autres acteurs de la place opèrent normalement)

La définition des RTO repose obligatoirement sur la cartographie et l’analyse d’impact réalisée avec le BIA :

implicitement, le RTO indique le niveau d’impact que le métier accepte de supporter (= seuil de tolérance)

les périodes critiques identifiées lors de la cartographie des processus sont prises en compte dans la définition de la stratégie de reprise (objectifs et priorités en cas de sinistre survenant à la pire période)

RTO du Processus métier

Impacts sur les autres processus

MM MM EE TT TT TT TT TT

FF MM MM MM EE EE TT TT

FF FF MM MM EE EE EE EE




Pertes financières

Pertes de revenus


Impacts légaux

Impacts image

100%

H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m0%

capacité opérationnelle

processus critique à nouveau opérationnel

sinistre

Recovery Time Objective

restauration des données critiques100%

0%

capacité opérationnelle RTO

RPO

temps

La définition du RPO consiste à identifier « la fraicheur » des données qu’il faut restaurer pour reprendre l’activité.

Implicitement le RPO indique à quelle fréquence les sauvegardes doivent être effectuées.

capacité opérationnelle

On définit le RTO pour chaque ressource critique nécessaire à la reprise du processus

restauration des ressources critiques100%

H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m0%

processus critique à nouveau opérationnel

sinistre

RTO RTO RTO RTO RTO RTO

sinistre

la démarche


RB – 03/03/2008

3 - Elaborer & mettre en place des solutions Les métiers ayant défini leur stratégie de Continuité d’Activité et formulé leurs expressions de besoin en ressources critiques, sont maintenant en mesure de :

consolider les besoins de secours applicatifs en spécifiant aux maitrises d’ouvrages informatiques les besoins à couvrir en terme d’objectifs de reprise et de restauration de données : RTO & RPO identifier les alternatives et mesures conservatoires à déployer pour couvrir la période entre le sinistre et la reprise du processus métier impacté concevoir les solutions de continuité adéquates pour permettre aux personnels de redémarrer les processus métiers impactés par le sinistre et assurer la continuité des activités vitales et critiques de la banque organiser la cohérence des stratégies et des solutions déployées au sein de la banque

La mise en place des solutions de continuité se déroule en 3 étapes

Choix des solutions de continuité : solutions de continuité informatique solutions de continuité « utilisateurs » pour redonner un poste de travail aux personnels impactés

Mise en cohérence des stratégies et des solutions déployées au sein de la banque alignement bout-en-bout (front-to-end) alignement transversal rationalisation des investissements mutualisation des moyens

Mise en place des solutions et documentation des plans de continuité d’activité

Le management de chaque entité est propriétaire de son plan de continuité d’activité et en valide chacune des étapes :

Validation des expressions de besoin Validation des choix de solutions retenues Validation des alignements Validation des investissements à réaliser Validation des solutions implémentées (recettes) Validation de la documentation

La validation étape par étape permet de garantir que les solutions élaborées, mises en place et documentées répondent aux besoins exprimés et sont conformes avec la stratégie formulée.

En cas de désaccord, on redémarre la démarche à partir de la dernière étape validée démarche itérative

la démarche


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Accès à distance : Capacité de mener des activités depuis un site n’appartenant pas à la banque avec un accès à distance aux applications informatiques si nécessaire (domicile, internet café, entreprise tierce, …)

Choix des solutions « utilisateurs » Positions sur site de repli (site interne ou sous contrat avec un prestataire)

positions dédiées : postes de travail entièrement pré-équipés sur un site de secours utilisateurs, à distance raisonnable du site primaire pour permettre un repli rapide après un sinistre. Ces positions sont exclusivement et en permanence réservées à l’usage de la banque en cas d’activation et leur disponibilité est garantie

positions mutualisées : postes de travail entièrement pré-équipés sur un site de secours utilisateurs, à distance raisonnable du site primaire pour permettre un repli rapide après un sinistre. Les positions mutualisées ne sont pas exclusives et sont contractées parallèlement par plusieurs entreprises. En cas d’activations simultanées, les positions sont réparties selon le ratio contractuel de mutualisation (1/5, 1/10, 1/15).

Secours croisés

Cross Back-Up : solution consistant à reloger un utilisateur ayant perdu l’accessibilité à son poste de travail sur un autre poste dans un autre immeuble de production non impacté. Cross Border : solution consistant à reloger le personnel sur une autre implantation de la banque à l’international

Coûts* Garantie de disponibilité*

Rapidité d’activation*

Position dédiée

Position mutualisée

Cross Back-Up

Cross Border

Accès à distance

Split Operations

Résilience

Ces solutions croisées supposent que des positions et équipements de production et/ou de réserve puissent être libérés à la demande, où et quand nécessaire. En outre, la solution à l’international n’est raisonnablement pas opérationnelle avant J+2 après sinistre*.

L’accès à distance n’est pas la solution à privilégier pour certaines activités critiques (trading, paiements, etc…) car elle suppose une qualité de contrôle et de sécurité dégradée (accès via Internet)

Split Operations : Solution consistant à éclater temporairement les personnels critiques sur un plus grand nombre de sites (production, repli, accès à distance) en prévision d’un risque accru de perturbation des activités (ex : manifestation type G8, Convention Républicaine à NY, etc.) ou pour répondre à une incapacité conjoncturelle de rejoindre le lieu de travail habituel (ex : grève des transports)

Lorsque cet éclatement des compétences n’est plus conjoncturel mais est intrinsèque par construction à la structure de la banque, on parle de Résilience

* évaluation empirique

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Alignement avec les scénarii

Mise en cohérence : alignementsAlignement bout-en-bout Alignement transversal

étendue du sinistre

pres

sion

à re

couv

rir

prob

abilit

é d’

occu

rrenc

eRemarque : Au niveau de la place, la pression de la banque à recouvrir ses activités est généralement inversement proportionnelle à l’étendue du sinistre : dans le cadre d’un sinistre d’ampleur régionale, plus il y a d’acteurs de la place directement impactés par le sinistre (exemple : attentats du 11/09), plus les actions de reprise jouieront de la « tolérance » des autorités et contreparties en terme de délais.

Consolidation Business Case

Implémentation des solutions

Documentation du dispositifde Continuité d’Activité

Pour garantir la cohérence du dispositif de continuité il est essentiel d’aligner les stratégies et solutions des Fonctions Supports (FS) et de l’informatique (IT) sur les objectifs de reprise des Front métiers (FO)

Les FS intègrent les expressions de besoin et la stratégie des FO dans la définition de leurs objectifs PCA (itérations si besoin)

L’IT aligne sa stratégie de reprise pour répondre aux exigences métiers consolidées

Le Business Case est consolidé de bout-en-bout et est validé par le management

L’implantation (ou la révision) des solutions retenues fait l’objet d’un plan d’action.

Le dispositif mis en place est documenté et validé par le management

FOFO

FSFS

ITIT

De façon similaire à l’alignement de bout-en-bout (en silo), une mise en cohérence transversale est nécessaire pour les activités ayant identifié des interdépendances critiques entre elles ou bien lorsqu’elles partagent les mêmes ressources critiques.

Activité A

Activité AActivité A


Implémentationdes solutions

Activité BActivité B


Implémentationdes solutions

consolidationtransversale

consolidationtransversale

Si deux activités ont besoin de la même ressource critique, mais selon un RTO différent, par défaut le RTO le plus court sera le RTO appliqué à la ressource.

exemple Les Activités A & B ont identifié l’application informatique TOTO comme une ressource critique : Activité A : RTO = H+4 Activité B : RTO = J+1alors RTO TOTO = H+4

Le choix des solutions à déployer peut changer en fonction du scénario de sinistre auquel la banque est confrontée. Il convient donc de procéder à une mise en cohérence pour mettre en face de chaque scénarii les impacts à considérer et les solutions permettant la couverture des activités (scénarii impactant directement les métiers + problématiques hub régionaux).

Scénarii génériques staff immeubles IT local IT global

perte des immeubles de prod

Perte des système IT (locaux)

Perte des systèmes IT (globaux)

Perte simultanée des locaux et IT

Sinistre régional / sinistre de place

Stress fort sur le personnel

disponibledisponible




indisponibleindisponible




















la démarche


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Optimiser les investissements

eff

ica

cit

é d

u P

CA

faible

important

importantinvestissements nécessaires

optimisée totale

mal cibléeinsuffisante

couverture

pouvez-vous justifier les investissements ?

probabilité occurrence

impact

très critiquecritiquemajeurmodérémineur

très forte

forte

très faible

moyenne

faible le positionnement dépend du seuil de risque acceptable défini par la banque

Quel est le périmètre à couvrir ? Optimiser les investissements

Coûts vs. efficacité

ensemble des scénarii que la banque choisit

de couvrir

La seule mise en conformité du dispositif de continuité avec les objectifs réglementaires ne présente pas d’apport significatif en terme de continuité, et ce malgré un investissement lourd, notamment au niveau informatique

A l’inverse, les solutions informatiques requises pour répondre aux exigences réglementaires donnent à la banque une capacité à assurer la continuité des systèmes d’information bien au-delà du strict minimum réglementaire

Un investissement supplémentaire sur des solutions métiers pour assurer la continuité des activités vitales et critiques présente un retour sur investissement plus favorable et permet d’optimiser l’investissement minimal requis pour répondre aux exigences réglementaires

100 %

ε %

investissement imposé non

productif

fort retour sur des investissements

choisis

investissementrèglementaire

investissement optimalpour la banque

investissement

niv

ea

u d

e r

és

ilie

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e d

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ba

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objectif stratégique

de continuité

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objectif stratégique

de continuité

la démarche


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3- Documenter & maintenir à jour La dernière étape consiste à documenter la façon dont les métiers projettent de répondre aux différents scénarii de sinistres en activant tout ou partie des solutions élaborées. C’est l’étape clef de la démarche : elle est incontournable et a pour objectif :

d’expliquer la manière dont les solutions déployées correspondent aux besoins exprimés par les métiers face aux différents scénarii de sinistre de consigner les restrictions possibles auxquelles les métiers ont souscrit, et donc leurs conséquences, en acceptant une dégradation plus ou moins importante de leurs conditions et performances de travail suite à un sinistre d’obtenir la validation par le management des solutions retenues avant leur implémentation de démontrer la gestion véritable et efficace du Programme de Continuité d’Activité lors des audits internes ou externes

Les différents éléments du corpus documentaire de la Continuité d’Activité sont : la directive PCA, qui décrit la déclinaison des grands principes de la Continuité d’Activité et la gouvernance dans la banque (directives à différentes échelles possibles, au niveau Groupe, au niveau d’un Pôle / d’une direction etc.) La cartoghraphie et l’analyse des risques qui permettent le suivi d’exposition aux risques en s’appuyant sur un système de veille (veille réglementaire, veille sécuritaire, veille sanitaire, etc…). le Business Impact Analysis qui identifie les activités et les ressources critiques et évalue les impacts d’un sinistre la stratégie PCA qui définit les objectifs, les priorités et les profils de reprise suite à un sinistre les Plans de Continuité d’Activité qui décrivent pour chaque activité les solutions mises en place, leur modalité d’activation et leur montée en charge les programmes de tests, qui définissent les objectifs de tests, les protocoles de tests, les critères de succès auxquels s’ajoutent les compte-rendus de tests (résultats mesurés + plan d’actions correctives) les supports pour la sensibilisation et la formation pour le management, les personnels et les auditeurs internes les Services Level Agreement (SLA) qui fixent les besoins et niveaux de réponse attendus entre les différents acteurs les contrats avec les fournisseurs et prestataires de services de secours

Le cycle de révision est clairement identifié et figure sur chaque document. Le suivi des mises à jour s’inscrit idéalement dans le processus de surveillance permanente interne et les documents sont tenus à la disposition des auditeurs internes et externes

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Tests des Plans de Continuité d’Activité Bien que la maintenance de la documentation PCA est importante, elle ne constitue pas en soi la preuve de la capacité de la banque à répondre à un sinistre : pour pouvoir considérer les dispositifs mis en place comme opérationnels, il faut les tester

régulièrement !

Les tests ont un caractère obligatoire (c’est une obligation réglementaire). Ils ont pour objectif d’évaluer l’efficacité du dispositif de continuité d’activité et permettent de :

valider les solutions mises en place : elles sont opérationnelles et permettent de reprendre les activités qui doivent être secourues (fonctionnalité des positions de secours, disponibilités des ressources critiques, restauration des données) valider les procédures qui décrivent les actions à déployer pour assurer la continuité valider l’effectivité des délais de reprise identifier les points d’améliorations à apporter former les personnels critiques qui devront assurer la continuité des activités critiques sensibiliser les personnels et le management aux problématiques de Continuité d’Activité donner la preuve à la Direction Générale et aux Autorités que la banque est préparée à répondre à un sinistre

On distingue deux types de tests :

Tests techniques Tests utilisateurs

Les tests techniques servent à s’assurer de la capacité à : basculer les systèmes informatiques & télécoms en secours restaurer dans les délais impartis les applications (RTO) et

les données critiques (RPO) rediriger les liens de la production vers le secours

Les tests utilisateurs servent à : vérifier la disponibilité des ressources critiques en secours valider la configuration des solutions et les procédures s’assurer de la capacité à reprendre les activités critiques et

mener à bien les processus métiers familiariser les personnels avec l’environnement de secours

Les tests techniques comportent des risques importants pour la production et sont généralement réalisés hors des heures d’exploitation

Les tests utilisateurs seuls (sans test technique) peuvent être exécutéssur la production, c-à-d en déroulant de vraies opérations de prodution

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Tests des Plans de Continuité d’Activité

Différentes catégories de tests, en fonction du périmètre couvert :

Le test unitaireTest conduit sur un périmètre limité à une activité. Il permet de vérifier le caractère opérationnel d’une solution, sans prise en compte des interdépendances. Il ne permet pas de vérifier la capacité de la banque à continuer un processus métier critique dans son intégralité

Le test bout-en-boutTest conduit pour vérifier l’inter-opérationnalité des solutions mises en place pour une même activité (chaine verticale d’opérations) : le Front peut-il travailler avec ses fonctions supports et ses contreparties ? ses résultats peuvent-ils être enregistrés sur le plan comptable ?

Le test transversalTest conduit entre différentes entités (pôles/DF) pour vérifier la capacité de la banque à assurer la continuité d’un processus bancaire transversal tel que les processus de paiements ou de trésorerie

Le test globalTest intégrant les problématiques de bout-en-bout, de transversalité et de réseaux (hubs opérationnels et/ou informatiques) auquel prennent part plusieurs pôles et/ou implantations

Le test de split operationsTest conduit pour vérifier la capacité de répondre à un scénario de stress RH important (type pandémie) en dispersant les personnels sur un nombre plus important de sites de production et de repli.

Le test de placeTest de Continuité d’Activité organisé par les Autorités de place auquel participent les banques et établissements financiers.

L’organisation d’un test doit inclure les étapes suivantes : définir le périmètre et les objectifs du test établir un budget si besoin se mettre d’accord sur l’organisation du test avec le management et les fournisseurs de logistique ou de services nécessaires concevoir un scénario réaliste et suffisamment détaillé s’assurer de la disponibilité des participants faire une analyse de risques sur le déroulement du test afin de circonscrire le risque d’impacts sur les opérations de production (vérifier qu’à la date prévue pour le test ne sont pas programmées d’autres

opérations prioritaires ou incompatibles : arrêté comptable, mise en production, ect.) briefer les observateurs et les participants; préparer des questionnaires pour enregistrer les enseignements du test et confirmer les protocoles de tests exécuter le test et enregistrer les résultats faire un débriefing à chaud avec les participants organiser un débriefing à froid à une date ultérieure évaluer les résultats du test et préparer un compte-rendu : outre une présentation générale (rappel du périmètre, des objectifs, de la participation, etc.), le compte-rendu doit rendre compte des succès et des

ratés du test, idéalement les traduire en impacts business (cf. BIA) et adresser des recommandations d’actions correctrices diffuser le compte-rendu au senior management et aux participants dresser un plan d’action pour implémenter les recommandations transcrites dans le compte-rendu, c’est-à-dire mettre à jour la stratégie, les solutions et les plans, et reprogrammer un exercice ultérieur pour

valider les changements apportés

Organisation d’un testCatégories de test

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5- Promouvoir la Culture Continuité d’Activité La place de la Continuité d’Activité dans la culture de l’entreprise dépend de son degré d’intégration

dans la stratégie de la banque au quotidien dans les opérations et projets de la banque dans la définition les priorités business

La culture Continuité d’Activité doit permettre :

de déployer avec plus de facilité et d’efficacité les Programmes de Continuité d’Activité de soutenir la confiance du senior management, des personnels, des clients et des autorités sur les capacités de la banque à faire face à un sinistre d’accroître le niveau de résilience de la banque au fil du temps en s’assurant que les problématiques de Continuité d’Activité sont adressées à tous les niveaux de l’organisation et font l’objet des décisions nécessaires au final de minimiser les impacts et les probabilités de perturbations sévères des activités

La Culture Continuité se décline à travers 3 grands domaines :

Le succès de l’implémentation de la Culture Continuité d’Activité dans la banque repose sur 2 facteurs

1. Un support visible et continu du senior management

allocation des ressources humaines et financières nécessaires au déploiement des Programmes de CA

implication forte des managers et des opérationnels dans les différentes phases du cycle de vie PCA

décisions et arbitrages rendus en temps et en heure au bon niveau hiérarchique

2. La promotion des Programmes Continuité d’Activité par tous les acteurs de la démarche avec des campagnes d’information, de sensibilisation et de formation sur mesure.

INFORMATION INFORMATION INFORMATION INFORMATION SENSIBILISATIONSENSIBILISATIONSENSIBILISATIONSENSIBILISATION FORMATIONFORMATIONFORMATIONFORMATION

What’s In It For Me ?

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Les critères de qualité d’un Plan de Continuité d’Activité

OPTIMISÉbonnes pratiques

systématiques

OPTIMISÉbonnes pratiques

systématiques

MAITRISÉplan contrôlé

évalué et testé

MAITRISÉplan contrôlé

évalué et testé

COMPLETplan documenté et communiqué

COMPLETplan documenté et communiqué

INDUSTRIALISÉprocédures sous

un format standard

INDUSTRIALISÉprocédures sous

un format standard

INITIALISÉprocédures ad hocpas de coordination

INITIALISÉprocédures ad hocpas de coordination

INEXISTANTpas de plan de

Continuité d’Activité

INEXISTANTpas de plan de

Continuité d’Activité

Opérationnel

Il couvre un large éventail de scénarii

Il comprend un plan de retour à la normal

Il ne repose pas exclusivement sur des solutions de back-up mais vise une résilience optimale

Opérationnel

Il couvre un large éventail de scénarii

Il comprend un plan de retour à la normal

Il ne repose pas exclusivement sur des solutions de back-up mais vise une résilience optimale

Documenté Toutes les procédures sont documentées

(invocation, opérations en secours et retour à la normale) et régulièrement révisées

Elles sont opérationnelles, cohérentes avec la gouvernance et la stratégie définie et disponible à la demande en production, en secours, à distance

Documenté Toutes les procédures sont documentées

(invocation, opérations en secours et retour à la normale) et régulièrement révisées

Elles sont opérationnelles, cohérentes avec la gouvernance et la stratégie définie et disponible à la demande en production, en secours, à distance

Flexible

Permet de dimensionner les réponses en fonction de la gravité du sinistre et de passer d’un scénario à un autre sans rupture

Un sinistre dans une implantation n’affecte pas le reste du réseau de la banque

Flexible

Permet de dimensionner les réponses en fonction de la gravité du sinistre et de passer d’un scénario à un autre sans rupture

Un sinistre dans une implantation n’affecte pas le reste du réseau de la banque

À jour

Les composants (staff, business, IT) sont mis à jour dans le cadre de la Surveillance Permanente

Le personnel est régulièrement entrainé

tout changement en production est appliqué immédiatement en secours

À jour

Les composants (staff, business, IT) sont mis à jour dans le cadre de la Surveillance Permanente

Le personnel est régulièrement entrainé

tout changement en production est appliqué immédiatement en secours

Cohérent La gouvernance globale assure la cohérence

transversale entre les branches et implantations Le niveau de protection et d’investissement sont

cohérents, homogènes et optimal vis-à-vis de la stratégie de la banque

Les bonnes pratiques sont respectées

Cohérent La gouvernance globale assure la cohérence

transversale entre les branches et implantations Le niveau de protection et d’investissement sont

cohérents, homogènes et optimal vis-à-vis de la stratégie de la banque

Les bonnes pratiques sont respectées

Opposable

Les stratégies de continuité / de résilience sont clairement définies pour le Groupe & les branches

Les preuves de décisions et de leur mise en place sont à la disposition du senior management, auditeurs, régulateurs, agences de rating…

Opposable

Les stratégies de continuité / de résilience sont clairement définies pour le Groupe & les branches

Les preuves de décisions et de leur mise en place sont à la disposition du senior management, auditeurs, régulateurs, agences de rating…

Complet

Toutes les fonctions activités de la banque sont couvertes en totalité y-c les interdépendances

Les objectifs spécifiques de continuité sont définis pour toutes les fonctions de la banque en commençant par les plus critiques

Complet

Toutes les fonctions activités de la banque sont couvertes en totalité y-c les interdépendances

Les objectifs spécifiques de continuité sont définis pour toutes les fonctions de la banque en commençant par les plus critiques

Testé

régulièrement déclenché (24/7 x 365)

les processus métiers sont testés de bout-en-bout et de manière transversale

avec données et transactions réelles sans impact

Testé

régulièrement déclenché (24/7 x 365)

les processus métiers sont testés de bout-en-bout et de manière transversale

avec données et transactions réelles sans impact

Un Plan de Continuité d’Activité doit être :

1

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Déclenchement du Plan de Continuité d’Activité La continuité des activités ne se suffit pas à elle même : elle doit nécessairement s’appuyer sur la continuité de la chaine de décision et donc sur un dispositif de gestion de crise qui a pour objectif :

de confirmer le sinistre à gérer de s’assurer de la mise en sécurité des personnels d’évaluer les premiers impacts sur les ressources et sur les activités d’organiser la communication de crise en interne / en externe de décider si nécessaire d’activer tout ou partie des solutions de continuité d’activité pour faire face à la situation de définir les priorités (en adressant la problématique des périodes critiques)

Le déclenchement d’un plan de Continuité d’Activité est décidé par le Directeur de Crise sur l’avis des responsables d’activités et les conseils des coordinateurs Continuité d’Activité.

Le temps nécessaire pour que le dispositif de crise soit opérationnel et que la décision de déclencher le Plan de Continuité d’Activité est à prendre en compte dans la définition objectifs de reprise. Ce temps est plus ou moins long en fonction de la nature et l’heure de survenance du sinistre.

en pleine exploitation, surtout en période critique (clôture de journée par exemple), la décision sera prise très rapidement en dehors des heures d’exploitation (la nuit, le week-end, etc.), la décision pourra être d’autant plus longue que la pression à recouvrir les activités impactées est de moindre intensité

Cependant la période séparant la survenue du sinistre et la reprise effective des activités peut être couverte par l’activation immédiate de solutions de contournement ou workarounds. Rapides à mettre en place et requérant peu ou pas de ressources , elles permettent d’engager des mesures conservatoires qui ont pour objectif d’assurer un niveau minimum de continuité sur les activités les plus critiques en attendant la décision ou non de déclencher le PCA.

appel des contreparties reprise des positions par une autre implantation (hedge ou clôture des position si l’IT est intacte) annulation des prix sur les marchés par un opérateur non impacté renvoi des appels entrants sur un autre centre de traitement

la démarche


RB – 03/03/2008

De la reprise à la résilience

Continuité d’Activité RésilienceReprise après sinistre

Hier Aujourd’hui Demain

Activités

Temps

100%

vitales

critiques

sensibles

autres

Activités

Temps

Activités

Temps

Site de production Région A

Secours Région A Secours Région BSecours du site A Secours du site B

Site de production A Site de production B

Secours du site A

Site de production A Site de production B Site de production Région B

100%

vitales

critiques

sensibles

autres

100%

vitales

critiques

sensibles

autres

Maintient des activités les plus critiques

Dégradation limitée: seules quelques activités non significatives sont perturbées

En déclenchant son dispositif de continuité d’activité, la banque mobilise ses ressources pour conserver sa capacité à faire face à ses obligations et protéger ses intérêts

Les activités vitales et les plus critiques sont peu ou pas interrompues et les impacts restent limités à un niveau acceptable

En étant résiliente par construction, la banque acquiert une capacité de résistance très importante face aux sinistres, y compris d’ampleur régionale.

La répartition des compétences et des ressources en de multiples sites permet de circonscrire les impacts sur un nombre limité d’activités non significatives.

La survenance d’un sinistre arrête toutes les opérations. La banque n’est plus en mesure de tenir ses engagements et les impacts sont inacceptables : la survie de la banque est menacée

Après un certain temps, certaines activités sont redémarrées mais dans des délais supérieurs aux obligations réglementaires.

Arrêt de toutes les activitésavant une reprise progressive

conclusion

Documents

Les enjeux de la Continuité d’Activité et de la Résilience dans le secteur bancaire