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Source: http://www.aslog.org/fr/index.php

Le 06 Janvier 2006

Le benchmark outil d'amélioration continu

Le benchmark compare nos processus logistiques avec ceux des meilleurs, pour améliorer notre

performance.

Les études de benchmarking de l’ASLOG L’ASLOG assure la promotion de la logistique, au travers de contacts entre tous les acteurs de la chaîne logistique globale, en encourageant la mise en œuvre de méthodes et moyens, permettant aux entreprises d’identifier de façon régulière et précise la performance des différents maillons constitutifs de leur Supply Chain. Une commission Benchmarking a été constituée à cet effet à l’ASLOG. Elle a défini les indicateurs à mettre en œuvre, et elle mène tous les deux ans une enquête restituant l’état de l’art de la logistique globale des entreprises en France aujourd’hui, et en Europe demain. Flash-back… En 1999, pour satisfaire une demande récurrente de ses adhérents en quête d’indicateurs de performance logistique, l’ASLOG créait la commission Benchmarking dont la vocation était de faciliter le choix des indicateurs à utiliser dans les entreprises, voire essayer de jauger leur référentiel eu égard à d’autres référentiels tiers. « Nous avons commencé par décrire la nature des indicateurs… », se remémore Thierry Dromigny, directeur associé chez AXEFLOW, cabinet de conseil et d’ingénierie en logistique, et président de la Commission Benchmarking de l’ASLOG, «… et l’absence de référentiel universel est apparue rapidement ». Certes, certains cabinets de consultants prônent les

atouts de leurs méthodes visant l’excellence logistique, et s’appuyant sur un référentiel qui leur est propre. Par ailleurs, un modèle a été développé par AMR Research, SCOR avec de nombreux indicateurs qui couvrent toute la chaîne logistique : néanmoins, la mise en œuvre est relativement lourde.

Le benchmarking est un catalyseur d’actions de progrès « Nous avons donc décidé de créer un référentiel constitué de 8 indicateurs quantitatifs » poursuit Thierry Dromigny. Il s’agit en l’occurrence du : - Taux de fiabilité des prévisions de vente,- Taux de service Client,- Taux de réclamation Client,- Taux de service Production,- Taux de service Fournisseurs,- Taux de fiabilité des prévisions d’achat,- Taux des coûts logistiques globaux (pourcentage du chiffre d’affaire net),- Taux de rotation des stocks.L’ASLOG assure la promotion de ces indicateurs auprès de toute la communauté logistique internationale. Chaque entreprise, dès lors qu’elle a mis en place ces indicateurs, a la faculté de jauger son niveau de performances, de façon intrasectorielle dans le cas de contrats cadres (confidentiels) entre entreprises (nationales, européennes…) exerçant dans un même secteur d’activité (industrie aéronautique ou automobile, etc.), voire multisectorielle. « Le cas le plus connu, qui a fait école voici une quinzaine d’années, est un benchmark multisectoriel, celui de Renault qui, pour améliorer son service après-vente, a comparé sa performance à celle de Darty », narre Thierry Dromigny.Concrètement, un benchmark s’appuie sur les réponses fournies par un panel d’entreprises : on l’appelle "la classe". Ces réponses sont analysées de façon à déterminer une valeur moyenne de la classe considérée ("Mean Value In Class"). Si l’on ne prend que 20 % des résultats, ceux des meilleurs de la classe, et que l’on en calcule la moyenne, on obtient alors la valeur des "Best In Class" qui se distingue de la "Mean Value In Class" dès lors que le panel renferme des éléments très performants.Le meilleur des meilleurs fournit quant à lui le "Top In Class".

MIC, BIC, TIC

L'étude Benchmarking de l’ASLOG

Au-delà de la définition d’indicateurs et de leur promotion, la Commission Benchmarking de l’ASLOG a décidé de lancer des enquêtes conduisant à l’édition d’études Benchmarking sur l’état de l’art de la logistique globale des entreprises en France.La prochaine enquête portant sur les années 2005 et 2006, menée jusqu’en mars 2006, sera analysée au deuxième trimestre 2006 pour être restituée à l’occasion d’Eurolog 2006, à Strasbourg, en juin 2006. Cette enquête s’appuie sur les travaux des 14 Délégations Régionales de l’ASLOG et des écoles de formation à la logistique. Ces acteurs de terrain mènent les enquêtes auprès des entreprises adhérentes à l’ASLOG, mais aussi auprès d’entreprises non adhérentes afin de leur proposer de répondre au questionnaire, et restituer en aval, des résultats chiffrés et des analyses. « Nos précédentes enquêtes étaient menées auprès de 250 entreprises » indique Thierry Dromigny, ajoutant que « cette année, nous allons convier un panel de 5 000 entreprises ».Le questionnaire lui-même s’articule autour de deux chapitres :

- L’un traite de la transversalité du flux, depuis l’aval, les ventes, via la distribution, la production et les approvisionnements jusqu’à l’amont, les achats. « Nous utilisons ici deux indicateurs quantitatifs globaux : le taux de rotation des stocks, et le coût logistique global sur la totalité de la chaîne ». Les 6 autres indicateurs ont trait aux différents maillons de la chaîne logistique.

- Le second chapitre est davantage qualitatif. Différentes questions à caractère stratégique sont posées, afin de positionner l’évolution de la logistique dans son contexte économique, l’évolution de la Supply Chain, et l’évolution des acteurs de cette Supply Chain.

« Il apparaît déjà, note Thierry Dromigny, au vu des résultats que le concept de logistique globale admet de plus en plus d’écoute auprès des directions générales ».

Quelques résultats tirés de la précédente enquête (2003-2004) La précédente enquête portant sur les années 2003-2004 s’est avérée très riche en enseignements. Le panel interrogé était constitué d’acteurs de la grande distribution et du commerce (10 %), de fournisseurs de produits de grande consommation (13 %), d’industriels de l’automobile et de l’aéronautique (21 %), de logisticiens de la pharmacie, chimie et cosmétologie (14 %), de l’agroalimentaire (24 %), des bâtiments et des travaux publics (10 %), et de divers autres acteurs de l’industrie et de la distribution (8 %).

Présentation du panel Leurs entreprises s’appuyaient essentiellement, pour leur gestion, sur des progiciels de gestion intégrée (les ERP, qui assurent 31 % de la couverture fonctionnelle de ces entreprises), bien que les outils informatiques issus de développements spécifiques étaient encore largement représentés (27 % de leur couverture fonctionnelle). La panoplie informatique des entreprises comportait aussi des logiciels d’exécution : des MES (Manufacturing Execution Systems, 23 %) et des progiciels de gestion d’entrepôt (WMS, Warehouse Management Systems), ceux-ci couvrant 11 % des besoins fonctionnels des entreprises. La place des logiciels de planification avancée (les APS, pour Advanced Planning and Scheduling systems) était marginale. Néanmoins, il est intéressant de noter qu’au vu de l’étude Benchmarking de l’ASLOG, ce sont les entreprises bien équipées en APS qui ont obtenu les meilleurs résultats en taux de rotation de stocks : s’il n’est pas avéré que le choix d’un APS soit significatif pour cette optimisation particulière, il n’empêche que le fait de réussir la mise en œuvre d’un APS, d’avoir mené une réflexion sur la planification, dénote l’existence d’une expertise logistique suffisamment forte pour parvenir à optimiser les stocks. Thierry Dromigny ajoute à ce propos que « 55 % des entreprises Best In Class en ce qui concerne la rotation des stocks ont des outils d’APS et de WMS ».

Qui a quoi ?

Force est de constater par ailleurs que les WMS sont fortement implémentés dans les secteurs de la distribution et de l’agroalimentaire. Par contre, l’industrie qui dispose de magasins d’usine juste en aval des lignes de production, ne fait pas usage de WMS, mais exploite plutôt la fonction de gestion de stock incorporée dans l’ERP. De son côté, la pharmacie fait plutôt usage de développements spécifiques respectant le Code de la Santé et les Bonnes Pratiques de Distribution.

Notons aussi que le MES est très présent dans l’industrie pharmaceutique, et s’affirme fortement dans le secteur agroalimentaire pour satisfaire ses besoins de traçabilité, ire ses besoins de traçabilité, essentiellement avec les codes à barres… Sachant que 7 % des entreprises ont annoncé mettre en œuvre des étiquettes électroniques (les tags RFID) pour mener à bien cette fonction de traçabilité. Probablement en boucle fermée, sur les lignes de production. À suivre par conséquent ! L’analyse qui a été tirée de cette étude de benchmarking a par ailleurs montré que :

1) Les répondants, pour la quasi-totalité (78 %), utilisent des référentiels internes, avec des indicateurs développés eux aussi en interne. L’entreprise est dès lors dans l’incapacité de se "benchmarker" à d’autres entreprises. Au demeurant, nombre d’entreprises (48 %) ne connaissent pas la stratégie logistique de leurs concurrents.

2) L’augmentation des coûts logistiques (ceux-ci culminent aujourd’hui en moyenne à 8,8 % du chiffre d’affaire net, contre 7,7 % lors de l’enquête 2001-2002), résulte de l’accroissement des dépenses de transport, accroissement lui-même dû au foisonnement des délocalisations lointaines. Là, où habituellement, le prix de revient industriel représentait entre 30 et 60 % du coût total des marchandises manufacturées, la délocalisation ramène ce taux largement au-dessous de 25 %, tandis que les coûts logistiques deviennent prépondérants.

3) L’augmentation des coûts de transports est liée à la mondialisation et à la croissance des dépenses énergétiques.

Répartition des coûts logistiques globaux

Ces considérations conduisent à s’interroger sur les solutions permettant de faire face à l’augmentation des dépenses énergétiques. Quid par ailleurs de la multimodalité ? « Ce sont là des thèmes majeurs sur lesquels nous aurons à réfléchir au cours des deux prochaines décennies », estime Thierry Dromigny. « Aux logisticiens de commencer à réfléchir sur les enseignements à tirer de cette enquête». En voici les faits saillants.

Le poids des indicateurs de prévision Une prévision, par définition, est fausse. Néanmoins, établir des prévisions sans outils de décision permettant de juger de la fiabilité de celles-ci constitue un risque. Le taux de fiabilité des prévisions est un indicateur sur lequel il convient de s’arrêter. Il ne suffit pas en effet de se lancer dans des calculs statistiques complexes pour évaluer les prévisions de la demande, encore faut-il savoir mesurer la fiabilité de ces prévisions avant de prendre des décisions quant aux besoins d’achats ou de production. Il est clair que le taux de fiabilité dépend très fortement de la nature des produits. Il diffère selon que l’on a affaire à un produit de grande consommation pour lequel l’erreur de prévision est naturellement faible, ou à une pièce de rechange "consommée" de façon erratique en cas de défaillance d’une machine ou d’une automobile, et pour laquelle le taux de fiabilité de la prévision pourrait apparaître comme considérablement dégradé.

Pour chaque produit, le taux de fiabilité dépend également de la maille de la prévision dont le choix est crucial. La prise en compte des ventes consolidées par sous-famille ou famille (plutôt que par UVC : unité de vente au consommateur), par pays ou par région (plutôt que par magasin)… améliore le taux de fiabilité des prévisions, car les fluctuations des ventes ont alors tendance à s’aplanir. Les prévisions calculées sur des ventes consolidées doivent ensuite naturellement pouvoir être éclatées vers les mailles les plus fines, selon des règles préétablies.La logique veut que les prévisions d’achat soient en corrélation avec les prévisions de vente. D’où l’intérêt de pouvoir s’asseoir sur des prévisions de ventes fiables, pour acheter des quantités plus justes, sans risquer de se retrouver ultérieurement avec des stocks de

composants invendus obsolètes.

Qui prévoit comment ? Remarquons avec Thierry Dromigny, que « 75 % des entreprises Best In Class en matière de la fiabilité des prévisions de ventes sont aussi Best In Class en taux de service aux clients ». Le taux de service client est un indicateur vital aux entreprises : il est défini par le rapport entre le nombre de commandes livrées complètes dans les conditions demandées : respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de l’incoterm, et facturation conforme à la livraison, au nombre de commandes totales. La moyenne de la classe (Mean In Class) se situe à 90.3 %, alors que le Best In Class atteint 94.5 %.

Qui offre quel taux de service à ses clients ? Le rôle croissant du commerce

Parmi les autres enseignements importants, il a été établi que, dans le domaine des prévisions, l’on prête beaucoup d’attention à l’aval de la chaîne logistique (prévisions de ventes associant les données du marketing, aux tendances tirées d’un historique de ventes), mais bien moins sur l’amont, c’est-à-dire les prévisions d’achat déduites notamment d’une collaboration avec les fournisseurs.

Quel est le taux de service des fournisseurs ? Dès lors qu’une démarche collaborative a été entamée avec le fournisseur, on enregistre un bon taux de service fournisseurs. « 90 % des entreprises Best In Class en taux de service

Fournisseurs, ont une démarche collaborative de gestion des stocks », précise Thierry Dromigny.

Dans ce contexte, force est de constater la place prépondérante prise dans le pilotage stratégique de l’entreprise, par le responsable du marketing-commercial. C’est de la justesse de son analyse que tient essentiellement la visibilité sur la Supply Chain de l’entreprise, lui permettant d’acheter au bon moment le bon produit dont elle a besoin au juste prix, plutôt que de rechercher systématiquement le produit au moindre coût. « En effet, insiste Thierry Dromigny, 80 % des entreprises Best In Class en coût logistique global ont une démarche complètement Supply Chain ». En synthèse

Un schéma synthétique a été dressé, présentant six indicateurs caractérisant la chaîne logistique, avec l’indication de la valeur moyenne (Mean In Class), des 20 % meilleurs (Best In Class), et du Top In Class (le meilleur des meilleurs). On notera que la meilleure entreprise n’enregistre qu’un taux de réclamation des consommateurs de 1.5 % seulement, alors que la moyenne de la classe se situe à 5.6 %. En contrepartie, le taux moyen de service client est de 90.6 %, alors que le meilleur atteint 98 % (contre 94.5 % pour les Best In Class).

Quel indicateur pour qui ?

Le coût logistique global est un critère qui intéresse naturellement plus d’un logisticien. Il englobe le coût du transport lié aux approvisionnements, le coût de l’entreposage des matières premières, le coût de la logistique interne amont, le coût de l’entreposage en cours de production, le coût de la logistique interne aval, le coût de l’entreposage des produits finis, et le coût du transport de distribution.

Le coût logistique global La moyenne se situe à 8.8 % du chiffre d’affaires net, alors que les Best in Class se positionnent à 5.5 %.

Quels coûts logistiques

Mais dans certaines activités, ce coût culmine à plus de 12 % (pharmacie, fournisseurs de produits de grande consommation) ce qui peut s’expliquer par la délocalisation lointaine de la production des acteurs concernés… Par contre, le coût logistique global chute à 5.2 % dans la grande distribution, avec un Top In Class à 4.0 % dans ce secteur !

Qui a quels coûts logistiques ?

La valeur moyenne de 8.8 % est à comparer au taux moyen obtenu en 2001, qui était alors de 7.7 %. L’analyse confirme que les transports en sont responsables. Les coûts logistiques globaux ont en effet augmenté de 14 % en deux ans, probablement du fait de la poussée de la mondialisation, donc de l’externalisation vers les pays lointains. « Un bémol toutefois… prévient Thierry Dromigny, dans le fait que, trop souvent, le coût du transport n’apparaît pas clairement dans les factures des fournisseurs qui effectuent des livraisons rendues ou franco. Il n’est pas dit qu’il ne soit pas compté deux fois dans les bilans des coûts logistiques, ce qui justifierait peut-être l’augmentation sensible constatée des coûts logistiques ». Simultanément, les prix de revient usine bénéficient des très faibles coûts de la main-d’œuvre d’Extrême-Orient. « Autant dire que ces paramètres vont être tout particulièrement suivis dans l’enquête 2005-2006 »Interview de Thierry DROMIGNY Président de la Commission Benchmarking ASLOG réalisée par Jean-Claude FESTINGER

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