Les leviers gagnants de la croissance organique EnquŒte … · 2008-11-24 · ' 2004 Mercer Management Consulting ! SERVER-CASECODE-FILENAME (YYYYMMDD descriptor).ppt 3 Méthodologie

"Les leviers gagnants de la croissance organique"Enquête Centrale-Paris, Institut de l'Entreprise, Mercer Management Consulting

Déjeuner de presse, Paris, le 1er décembre 2004

C O N F I D E N T I E L

© 2004 Mercer Management Consulting ! www.mercermc.com SERVER-CASECODE-FILENAME (YYYYMMDD descriptor).ppt 1

Sommaire

! Contexte et méthodologie

! Résultats� Sources de Croissance� Leviers managériaux de croissance� Zooms sur JC Decaux et La Mondiale� Zooms sur les leviers


0

200

400

600

800

1000

Contexte : la croissance organique est en panneMasquée par la croissance externe, la croissance organique a très peu contribué à la croissance du chiffre d�affaires du CAC 40

Analyse de la croissance du chiffre d’affaires des entreprises du CAC 40 1995-2003

� Mds

Chiffre d’affaires

1995

Chiffre d’affaires

2003Taux de croissance annuelle PIB : 3,6%

Fusions/acquisitions

57%

1,5%

+� 491Mds

€ 419 Mds

€ 910 Mds

Inflation12%

Croissanceinternationale

29,5%

1 Plus de 50% du CA 95 dans la zone géographique:- France: AGF, Arcelor, BNP Paribas, Bouygues, Carrefour, Casino Guichard, Crédit Agricole, France Telecom, Peugeot, PPR, Renault, Société Générale, Suez, TF1, Vinci, Vivendi Universal- Europe: Accor, Air Liquide, Alcatel, Aventis, Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L'Oréal, Michelin, Pernod Ricard, Saint-Gobain, Sanofi Synthélabo, Schneider Electric, Sodexho,

STMicroelectronics, Thalès, Total, Vivendi Environnement- Monde: LVMH, ThomsonSource : Osiris, Worldscope, Rapport annuel, SDC Platinium, Articles de presse, Analyse Mercer

Ces tactiques atteignent leurs limites dans beaucoup de secteurs

Taux moyen de croissance annuelle 3,3 %

Croissance organique sur les marchés

d'origine1

Taux moyen de croissance annuelle 0,2%


Méthodologie de l'enquête "Les leviers gagnants de la croissanceorganique"

! La présente enquête s'inscrit dans les recherches initiées en 2002 par le cabinet à l'occasion de la publication de "How to Grow When Markets Don't". Depuis, différentes études ont été menées aux Etats-Unis et en Europe mettant à chaque fois en évidence une "panne " de croissance organique des entreprises.

! Fondée sur les résultats d'un questionnaire exhaustif envoyé aux 250 entreprises du SBF 250, cette dernière enquête a eu, elle, pour objectif d'identifier les stratégies les plus génératrices de croissance organique afin d'en tirer des enseignements pour les dirigeants.

! Ces recherches ont notamment porté sur :� la décomposition du taux de croissance entre 1995 et 2003 ;� les facteurs clés et les leviers managériaux permettant de créer les conditions

et de mettre une organisation "sous tension" à des fins de croissance organique (hors acquisitions et cessions) ;

� les "sources" de croissance organique privilégiées dans le passé et à l'avenir.

! Nos conclusions sont issues à la fois des réponses de l'échantillon au questionnaire et de leur comparaison avec ce que les entreprises "modèles" font différemment des autres.


Champ de l'enquêtePrès de 40 entreprises de � 350 M à �100 000M de chiffre d'affaires annuel


Méthodologie : segmentation des réponses8 entreprises se distinguent en raison de leur taux de croissance organique entre 1995 et 2003

1 Calcul Mercer, marchés nationaux et internationaux, impacts monétaires inclusSource: Rapports Annuels, calcul Mercer, marchés nationaux et internationaux, impacts monétaires inclus

Les entreprises modèles

Autres entreprises

Taux de Croissance Interne Annuel11995 - 2003

Nombre de sociétés

Chiffres clés

> 5,5 % par an

< 5,5 % par an

8 sociétés

26 sociétés

! Chiffre d'affaires moyen (2003) : 18,9 Mds �

! Taux de croissance organique moyen: 6,4%

! Chiffre d'affaires moyen (2003) : 14,8 Mds �

! Taux de croissance organique moyen: 2,3%

Chiffres non disponibles

4 sociétés

Les entreprises modèles de croissance organique :

Sommaire

! Contexte et Méthodologie

! Résultats� Sources de Croissance� Leviers managériaux de croissance � Zooms sur JC Decaux et La Mondiale� Zooms sur les leviers


Les Sources de Croissance Organique privilégiées par les modèles

Depuis 1995

Augmentationdu prix

Expansiongéographique

Création de solutions

Services complémentaires

Performance industrielle

Segmentation fine

Très Fortement

Pas du Tout

Pas du Tout Très Fortement

Amélioration des produits existants

Performance commercialeInnovationproduit

Extension dela marque

Déterminantes dans le passé

Autres

Déterminantes à l'avenir

D'ici 2010


Les leviers managériaux privilégiés par les modèles

Leadership

Proc

essu

sSt

raté

giqu

e

Res

sour

ces

Hum

aine

s

Stru

ctur

e/or

gani

satio

n

Développementcommercial R&D

Plus les sources et objectifs retenus sont en rupture, plus un profond remaniement de l'organisation et une forte implication sont nécessaires

1. Les "entreprises modèles" ont une performance nettement supérieure aux autres sur les leviers suivants:− le leadership: une vision claire des ambitions et

des mécanismes de croissance interne, qui reste constante dans le temps et un suivi de près par le PDG�

− des processus stratégiques et de développement et déploiement des Ressources Humaines qui reflètent la priorité donnée à la croissance, la prise de risque et le développement de nouvelles opportunités,

− des structures organisationnelles qui évoluent pour tirer parti des opportunités,

− et un alignement de la R&D et des fonctions commerciales avec la vision.

2. En revanche, les bonnes pratiques de développement commercial et de la R&D, bien qu'importants ne sont pas les leviers sur lesquels les "entreprises modèles" se différencient.

1

2


Croissance Organique : zoom sur JC DecauxEn 40 ans d'existence, JC Decaux n'a procédé qu'à une seule acquisition significative : en 1999

Source : Osiris, Worldscope, articles de presse, rapports annuels, rapports d�analystes, Analyse Mercer

Analyse du Chiffre d’affaires/ Acquisitions

466 493 520 556627

1215

15261578 1539

202

17

307

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Historique

CAGR Croissance organique 95-03: 5,2%

m �

CA des acquisitions

1964 : Création de la société par Jean-Claude Decaux, sur le concept de la gratuité du mobilier urbain en échange de l'exploitation des emplacements publicitaires

1970: Développement à l'étranger avec le Portugal et la Belgique

1980: Poursuite du développement à l'étranger avec notamment l'Allemagne (Hambourg) et les Pays-Bas (Amsterdam)

1999 : Acquisition de Havas-OutdoorMedia Activities, pôle Communication extérieure de Havas (Affichage Grand Format et publicité dans les Transports)

2001 : Acquisition de TDI Media et Xpomera en Scandinavie

Havas-OutdoorMedia Activities

(Total 509M€ dont 307M€ en 1999 et 202M€ en 2000)

TDI Media et Xpomera


Leviers de croissance : zoom sur JC DecauxJC Decaux s'est essentiellement appuyé sur 3 leviers de croissance

Expansion géographique

61%36%

39%64%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1999 2003

Part du CA hors France

! JC Decaux a activement exporté son modèle à l'étranger :

� Dès 1970, la société avait signé des contrats en Belgique et au Portugal

! Pour conquérir ces marchés, la société n'a pas hésité à conclure des partenariats stratégiques avec des acteur locaux : apporter de la technologie JC Decaux, utilisation des contacts locaux du partenaire

� Infinity, IPG, Nolasco, Gewista�

Segmentation fine

2,629 �2,645 �

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2001 2003

CA par face publicitaire

! La compréhension du besoin de ses clients publicitaires (les annonceurs) a permis à JC Decaux de maintenir son CA par face stable, alors que les tarifs publicitaires ont chuté sur la période moins (-10% en France entre 2001 et 2003)

! JC Decaux continue à segmenter et développer sa compréhension des audiences que la société touche :

� Mise en place de systèmes de mesure d'audience comparables à ceux utilisés pour la TV et la radio

� Partenariat avec des instituts de mesure de l'audience

Innovation produit

10.6

0

2

4

6

8

10

12

JC Decaux Clear Channel

Moyenne des dépenses de R&DIn M�, 2001-2003

! JC Decaux continu d'investir en R&D afin de développer des produits innovants dans le mobilier urbain :

� Abri-bus� Sanisette� �

! L'innovation produit a permis à JC Decaux de renforcer sa présence internationale en étant un vrai partenaire stratégique sur les marchés internationaux

1 Indice UDACRIM : Affichage 111,4 en Janvier 2001 et 101,6 en décembre 2003

France

HorsFrance Pas de mention

sur des dépenses de R&D dans le

rapport annuel


Expansion géographique : la politique de partenariat de JC DecauxLa recherche de partenariat avec des acteurs locaux a permis à JC Decaux de gagner des marchés, traditionnellement fermés à la concurrence étrangère.

Exemple de partenariat: JC Decaux-Infinity(Viacom) pour le marché de Los AngelesContrat sur 20 ans de $750M

! Fournisseur d'abri bus basiques de la ville de Los Angeles

! Gérant d'un nombre important de panneaux d'affichage extérieur à LA et aux US

Apport d'Infinity: Relation client

! Design et construction d'abribus et de sanisette

! Expertise dans la gestion des revenus commerciaux liés au mobilier urbain

Apport de JC Decaux:

Technologie et savoir-faire

+

En apportant sa technologie, JC Decaux a pu se positionner comme partenaire à valeur ajoutée auprès d'Infinity qui possédait la relation client

Commentaires! Ce type de partenariat a été utilisé de

nombreuses fois par JC Decaux pour pénétrer des marchés étrangers

�L'Italie en 2001 avec IGP (ImpressaGenerale de Publicita)

�Macao en 2001 avec Nolasco(Opérateur local)

�L'Autriche en 2001 avec Gewista��

! Après la phase de partenariat, JC Decaux généralement augmente sa participation dans les JV. Ainsi:

�Le contrat signé en 2001 avec IGP prévoit la possibilité d'augmenter la participation de JC Decaux à 49% d'ici 3 ans

! "Le partenariat est pour nous un élément d'accélération de notre développement."

�JC Decaux, Président du Directoire


Croissance organique : zoom sur La MondialeLa Mondiale est une société d'assurance mutualiste spécialisée dans la retraite et l'épargne patrimoniale

Général

! Description : Expert des produits d�assurance vie à long terme. Leader dans trois secteurs d�activité :

- Retraite des professionnels- Retraite des salariés constituée par les entreprises- L�épargne patrimoniale haut de gamme

! Nombre d�employés (2003) : 2 476! Fondée en 1905! Dirigeants : P Peugeot (PDG), A Gajan (DG), P Dabat

(DGA), JM Crestani (DGA),), P Bonin (DGA), D Serrat(SG)

! Siège social : 32, avenue Émile Zola, Mons-en-Baroeul 59896 Lille

Secteur d’activité

Actifs de placements gérés (Milliards d'euros) Implantations géographiques

Chiffre d'affaires 2003 3,8 Md €

Source : Articles de presse, rapports annuels, rapports d�analystes, Analyse Mercer

France97%

Etranger3%

Retraite33%

Vie-Prévoyance

5%

Epargne62%

16,8 19,2 20,3 21,0 24,0

0

5

10

15

20

25

1999 2000 2001 2002 2003


Croissance Organique : zoom sur La MondialeAprès 100 ans d'existence, la Mondiale a réalisé une acquisition en 1999 pour se renforcer sur la gestion patrimoniale haut de gamme

Source : Osiris, Worldscope, articles de presse, rapports annuels, rapports d�analystes, Analyse Mercer

Analyse du Chiffre d’affaires/ Acquisitions

765 869981 1094

1898

3308

2917 2912

3836

747

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

3200

3600

4000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Historique

CAGR Croissance organique 95-03 : 12,5%

m �

CA des acquisitions

1905 : Fondation de La Mondiale à Lille : mise en place d'une société de gestion collective de l'épargne

1929 : Le cap du milliard de francs de capitaux assurés est dépassé

1960 : Ouverture des services aux PME

1978 : Ouverture de La Mondiale Capitalisation, spécialisée dans les produits de placement

1988 : Installation d'une salle des marchés à Paris

1999 : Acquisition de la Hénin Vie, spécialisée en épargne patrimoniale haut de gamme

2002 : Rating A+ de Standard & Poor�s et FitchRating

2003 : Partenariats stratégiques avec Aegon et Ag2r

La Henin Vie(Gestion de patrimoine)


Sources de Croissance : zoom sur La Mondiale

! Segmentation Fine : "Nous menons une stratégie de segmentation très précise de nos clientèles… par exemple nous avons créé des offres spécifiques pour les boulangers, les experts comptables, les vétérinaires, les prothésistes dentaires … et avons formé nos commerciaux dans les métiers et besoins de ces segments de clients pour leur permettre d'être des conseillers pertinents pour chaque segment."

! Services Complémentaires : "Au-delà du produit de l'assurance vie et retraite, nous essayons de fournir à cette clientèle un conseil adapté à chaque situation. Cette approche nous a ainsi permis de développer notre part de marché sur cette activité"

! Lancement de nouvelles activités : "La Mondiale a créé des nouvelles activités … en nous appuyant sur notre expertise et en proposant de nouvelles offres. Par exemple

� Il y a dix ans, la retraite par capitalisation pour les entreprises et l’épargne patrimoniale distribuée par les banques de gestion privée

� Nombreuses innovations produits « Gestion par Horizon, fonds de fonds… »

� Aujourd'hui nous lançons une activité de vente de produit de retraite sur le lieu de travail"

Source: Didier Serrat, Secrétaire Général La Mondiale, Paris, le 7/10/2004


Leviers managériaux de croissance : zoom sur La Mondiale

! Leadership: "Nos leaders essaient de faire émerger les pistes de croissance, choisir les solutions les meilleures en restant dans notre spécialisation et puis de concentrer les ressources sur les solutions qui ont été retenues. Ce choix est certes risqué, mais il est primordial dans un double contexte de foisonnement d'idées nouvelles et de ressources limitées."

! Processus Stratégique/Organisation: "Nous demandons à nos trois pôles de proposer des plans stratégiques très ambitieux et nous organisons des contacts entre les trois pôles afin que de nouvelles idées [de solutions ou de services] émergent, de manière à solliciter toute la créativité de l'entreprise. Nous vérifions ensuite le potentiel de rentabilité de ces idées, nous faisons des choix et nous allouons des ressources en ajustant les objectifs de chaque pôle."

! Ressources Humaines/Prise de Risques: "Il existe différents profils de managers. Certains sont adaptés au management de grandes entités matures, et il faut donc les maintenir dans ce type de situation. A l'inverse, d'autres apprécient la créativité et les situations plus floues qui nécessitent de faire travailler des personnes de manière originale et transversale. Ce sont justement ces personnes qui peuvent créer et gérer les nouvelles activités"

� "La première motivation pour susciter la prise de risque consiste à fixer des objectifs ambitieux"

Source: Didier Serrat, Secrétaire Général La Mondiale


Leviers de croissance - Leadership

ReconnaissanceSuiviVisionConstanceImplication personnelle

Équilibre

Importance attribuée par les modèles

Performance des modèles

Supérieure(≥15%)

Inférieure(≤-15%)

Supérieure(≥10%)


Note: Importance et performance du levier sur une échelle de 1 (peu important) à 5 (très important)

Modèles Autres Ecart Modèles Autres Ecart

3.8 4.1 -9% 3.9 3.3 19%

4.1 4.2 -1% 4.1 3.7 10%

4.3 4.1 3% 4.1 3.6 15%

4.5 4.4 3% 4.1 3.6 16%

4.4 4.4 0% 4.4 3.7 18%

4.3 4.1 5% 4.3 3.6 18%

4.2 4.2 0% 4.1 3.6 15.9%

Performance levier

Reconnais s ance : les managers qui génèrent de la crois sance interne ou participent à de nouvelles initia tives sont reconnus

Équilibre : le s priorités du PDG et de l’équipe dirigeante sont équilibrées entre la performance à court te rme e t le déve loppement à moyen te rme Implication pers onnelle : le PDG et l’équipe dirigeante consacrent un temps important aux initia tives de crois sance interne

Vis ion : le PDG e t l’équipe dirigeante communiquent cla irement une vis ion de l’entreprise e t l’importance de la crois sance inte rne

Cons tance : la vision et la volonté de croître demeurent une priorité forte même en période de mauvaise conjoncture

Importance du levier

Suivi : les initiatives de croissance interne sont suivies de près par le PDG et l�équipe dirigeante

Ques tions

Moyenne


Leviers de croissance – Processus Stratégique

SuiviBudgets

Débat

Inter Unités

Alignement

Entonnoir

Expérimentation

Équilibre





4.0 3.3 22% 3.8 2.9 29%

4.5 4.0 13% 4.1 3.4 21%

4.3 4.0 5% 3.9 3.4 15%

3.9 3.5 11% 3.6 3.3 12%

4.0 3.7 7% 3.5 3.2 9%

3.3 3.2 1% 3.1 2.8 12%

3.0 3.6 -16% 3.1 2.8 11%

3.8 3.7 2% 3.1 3.2 -2%

3.8 3.6 6% 3.5 3.1 13.3%

Ques tions Importance du levier Performance levier

Débat : il y a un rée l débat des options s tra tégiques dans les unités e t avec le PDG et l’équipe dirigeante

Suivi : il y a un suivi e t un re tour des actions e t ré sulta ts par rapport aux plans s tra tégiques (dans le s unités e t pa r le PDG et l’équipe dirigeante) e t une traduction du plan dans le s budge ts

Budgets : il y a des mécanismes spécifiques avec des critè res d’évalua tion adaptés pour a llouer des budgets à des opportunités embryonna ires

Équilibre : au niveau des processus s tra tégiques e t budgé ta ires , il y a un bon équilibre entre le bus iness actue l e t le s nouve lles opportunités au-delà des activités traditionne lles

Alignement : les processus s tra tégique e t budgé ta ire sont bien intégrés dans le pilotage des unités e t de l’entreprise

Entonno ir : le processus de sé lection avec plus ieurs ja lons fonctionne bien (beaucoup d'idées aux s tades pré liminaires mais focalisa tion forte dans les s tades avancés ) Inter Unités : les processus de planifica tion intègrent des mécanismes d’identifica tion e t d’évalua tion d’opportunités qui ne sont pas dans le pé rimètre d’une seule unité Expérimentation : l’avis des clients e t la pertinence commercia le de chaque re la is de crois sance sont tes tés avant d’engager des fra is importants pour développer une idée

Moyenne

Supérieure(≥15%)


Supérieure(≥10%)



Leviers de croissance – Ressources Humaines

Allocation de ressourcesResponsabilisationRécompense/ ProgressionPrise de risques

Objectifs





4.0 3.8 5% 4.0 3.0 33%

4.4 4.1 7% 4.1 3.3 23%

4.3 4.0 5% 3.8 3.2 17%

4.3 4.1 3% 3.9 3.5 11%

3.6 3.9 -7% 3.4 2.8 21%

4.1 4.0 2% 3.8 3.2 20.8%

Ques tionsImportance du levier Performance levier

Allocation de res s ources : le s RH chois issent parmi les meilleurs profils de l'entreprise pour déve lopper e t lancer les nouveaux re la is de crois sance Res pons abilis ation : les sys tèmes de management e t la définition de pos te donnent l’autonomie e t les leviers au managers pour mener à bien des initia tives de crois sance

Récompens e / Progres s ion : a tte indre e t dépasser ses objectifs de crois sance inte rne e s t fortement récompensé

Objectifs : la crois sance inte rne es t un des objectifs importants pour tous les managers e t la performance sur ce critè re es t éva luée réguliè rement Pris e de ris ques : le s sys tèmes d’éva lua tion e t les « role models » dans l’entreprise incitent les managers à prendre des risques pour croître e t ne pénalisent pas outre mesure l’échec

Moyenne

Supérieure(≥15%)


Supérieure(≥10%)



Leviers de croissance – Structure/organisation

Incubation

Structure projetNouvelles structuresNouvelles CompétencesPartenariats

Transversalité





3.5 3.2 10% 3.3 2.8 15%

4.3 4.3 1% 4.0 3.6 10%

3.5 3.6 -2% 3.5 3.2 9%

4.0 4.2 -4% 3.6 3.4 4%

3.8 4.1 -9% 3.6 3.4 7%

3.6 4.0 -9% 2.6 3.1 -16%

3.8 3.9 -3% 3.4 3.3 4.7%

Ques tionsImportance du levier Performance levier

Incubation : l’organisa tion déploie des s tructures spécifiques pour « incuber » les opportunités de crois sance plus long te rme / encore immature Structure Projet : capacité à travailler en s tructure proje ts (multidisciplina ires ) pour mener à bien le développement des nouvelles idées Nouvelles s tructures : le s frontiè res des unités e t entre unités évoluent e t de nouvelles unités sont créées pour exploiter le s re la is de crois sance Nouvelles Compétences : capacité à identifier, acquérir e t intégrer de nouvelles compétences dont l'entreprise à besoin pour déve lopper de nouveaux re la is de crois sancePartenariats : l’organisa tion es t capable d’intégre r le s pa rtena ires exte rnes pour déve lopper au mieux les nouve lles opportunités

Trans vers alité : la s tructure de l’organisa tion favorise les échanges d’idées entre métiers e t marchés

Moyenne

Supérieure(≥15%)


Supérieure(≥10%)



Leviers de croissance – Commercial

Évolution Force de Vente

Rôle de la force de vente

Interlocuteurs ClientsGestion de l'informationÉvolution marketingObjectifs

Lancement Produits/Services




Supérieure(≥15%)


Supérieure(≥10%)



Leviers de croissance – R&D

Alignement Stratégique

Transversalité Marketing

Time to MarketCréation d'actifsR vs DProcessus d'évaluationBudget/ Ressources Internes

Organisation





4.3 4.0 6% 3.8 3.3 15%

3.6 3.5 4% 3.1 2.8 12%

4.4 3.9 13% 3.6 3.4 6%

3.5 3.3 7% 3.3 3.1 6%

3.5 3.5 -1% 3.3 3.2 2%

3.3 3.6 -10% 3.1 3.1 1%

3.8 3.6 4% 3.3 3.4 -3%

3.6 3.6 1% 3.5 3.6 -4%

3.7 3.6 3% 3.4 3.2 4.2%

Importance du levier Performance levier

Alignement Stratég ique : la R&D s’adapte aux évolutions s tra tégiques de l’entreprise e t fa it évoluer ses programmes / compétences pour répondre aux besoins de l’entreprise Time to market : les modes de fonctionnement de la R&D assurent un déve loppement rapide de nouveaux produits , du concept jusqu’au lancement

Ques tions

Moyenne

Proces s us d’évaluation et de s é lection : les processus d’éva lua tion des programmes de R&D sont s tructurés pour as surer une ges tion adaptée du porte feuille

Budget/Res s ources Internes : un budget s ignifica tif e t adapté es t consacré à la R&D

Organis ation : le développement s ’appuie sur des proje ts transverses qui mobilisent diverses compétences bien identifiées

Création d’actifs : la R&D génère des actifs pour l’entreprise (breve ts , …) e t des cadres à hauts potentie ls pour l’entreprise

R vs D : l’entreprise équilibre bien ses res sources entre développement (court te rme) e t reche rche (long te rme)

Trans vers alité marketing : les modes de fonctionnement de la R&D avec les fonctions commercia les as surent un partage d’idées e t l'éva lua tion commercia le des proje ts aux ja lons clés

Supérieure(≥15%)


Supérieure(≥10%)



Vision académique

Conseil en Stratégie et Transformation d'EntrepriseMonde des Entreprises et des Dirigeants

Les partenaires de l'étude

! Créé en 1975 par une trentaine de grands groupes, l'Institutde l'Entreprise* réunit aujourd'hui plus de 120 entreprises membres. Lieu de rencontre, centre de réflexion et pôle d'influence intellectuelle, l'Institut a pour vocation de privilégier les analyses approfondies et prospectives contribuant à la réflexion des dirigeants sur les progrès du management et les thèmes de société proches de l'environnement des entreprises * L�institut de l�entreprise compte environ 100 membres dont 21 des sociétés qui composent le CAC 40

! Mercer Management Consulting, un des tout premiers cabinets mondiaux de conseil en stratégie, s'est fait le champion de la croissance rentable dès 1995 à l'heure où le downsizing était de rigueur, avec son premier ouvrage "Croître, un impératif pour l'entreprise". Depuis le cabinet milite pour aider les entreprises à se transformer en "machines à croître".

" Fondée en 1829 sur une initiative totalement privée, l'École Centrale Paris fut la première Grande École destinée à former les ingénieurs pour les entreprises. Cette vocation est aujourd'hui plus que jamais d'actualité. L'accélération des mutations technologiques et l'exaltation de la compétition internationale renforcent le rôle des hommes et femmes de science et de technique.

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