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Les soft skills dansle Lean Management
HEMIDY Ronan - Directeur associé - Master Black Belt Lean
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Les clés d‘une démarche Lean réussie
Les éléments à intégrer dans une démarche
Les outils…Mais pas que!
Au delà des outils
Le changement, son mécanisme et son appropriation par l‘humain
Plongeons dans les soft skills!
Définition des soft skills
Exemple d‘approche et lien avec l‘application Lean
SOMMAIRE
9 Questions / réponses
➢ Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit :
1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence
2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client
3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible
4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés
5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - LES AXES DE LA PERFORMANCE
Démarche de long terme avec des
résultats court terme
Pris par l’œil de Deming, les thématiques à traiter dans une démarche de transformation peuvent être classées en 3 catégories :
➢ La compétence et le savoir (métiers et amélioration continue)
• Captage de la voix du client
• Optimisation des flux
• Pilotage de l’activité
➢ La culture de l’entreprise et l’approche humaine
• Aller voir sur le terrain (go&see)
• L’approche résolution de problème (Ask Why)
• Le respect des équipes (Respect)
➢ Le système que vous allez construire
• Définition des rôles et responsabilités
• Clarté de l’organisation et des standards
• Agilité et organisation apprenante
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - DE L’HUMAIN PARTOUT!
➢ Savoir et savoir faire: remise en question du processus
et le juste nécessaire: acquérir la compétence dans la
méthodologie et la maîtrise des outils
➢ Savoir être: remise en question personnelle et intelligence
collective: acquérir la compétence dans le positionnement des
personnes et des équipes et de soi -même
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE … ET L’HOMME DANS CETTE DÉMARCHE
Pression par le jeu, ne pas se centrer sur l’enjeu
L’intelligence collective
Travailler en groupe et en équipe
Responsabiliser et redonner du sens au terrain
Développer la polyvalence
La remise en cause permanente
Se remettre en cause ainsi que le processus
Traiter des problèmes à la source
Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise
Progresser à partir des dysfonctionnements
Le juste nécessaire
Chasser les gaspillages
Mettre en place des règles et des standards
Augmenter la valeur ajoutée pour nos clients
LES OUTILS (UNE DES CLÉS)… MAIS PAS QUE!!!
Confiance dans sa capacité et celle de l’organisation
Passif
Actif
Imp
lica
tio
n d
an
s la
dém
arc
he
Mode ProjetEfficacité de groupe
HabitudeMaintien sur Standard et
bonnes pratiques
FrustrationRisque de Capitulation
InquiétudeBesoin de mise en mouvement
par petit pas
Road Map et PMO
Obeya
Hoshin KanriAIC
Kaizen
Standards
Rôles et responsabilités
Gestion du changement
Résolution de
problèmes
Coaching managérial
Ecoute active
S&OP
-- - + ++
➢ Il y a des dimensions supplémentaires à intégrer :
Par Analogie avec le triangle du feu … Le triangle de la transformation
AU-DELÀ DES OUTILS
Transformation
Compréhension du changement et de
ses impacts
Flux de Communication
sain
Energie des Hommes
LE CHANGEMENT : LES HUIT ETAPES DU CHANGEMENTS*
1. Créer un sens de l’urgence
Chacun doit prendre conscience de la nécessité de changeret d’agir maintenant. Il faut donner du sens.
2. Construire une équipe soudée
Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doitréunir les bonnes compétences, une communicationefficace, l’autorité nécessaire et la capacité à analyser lesévènements.
3. Élaborer la vision du changement et la stratégie
Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Commentfaire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement.
4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer
S’assurer que le message est compris et accepter cettevision de la stratégie.
* Référence au livre « My Iceberg is Melting »
5. Mobiliser les troupes et agir
Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles danscette phase!). Ceux qui se font acteurs du changementdoivent pouvoir avoir un support concret.
6. Faire des victoires rapides “Short-Term Wins”
Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussirapidement que possible.
7. Ne pas laisser le doute s’installer
Accélérer les choses lorsque les premiers succèsarrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’àconsolider un vrai changement stabilisé.
8. Créer une nouvelle culture
Prolonger la nouvelle façon de travailler en associantdes comportements différents. Il faut aller jusqu’à unchangement fort pour modifier la tradition!
➢ On doit sortir de sa zone de confort pour avancer. C’est donc un risque nécessaire :
➢ 3 points de vigilance :
LE CHANGEMENT : L’IMPORTANCE DE COMPRENDRE CE QUI SE PASSE
Limite du désordre
Limite du désordre
Niveau de confortindividuel
Équilibre entre inconfort (peur de
changement) et stabilisation (via
les standards [référentiel commun])
Travaille par petits pas
S’assurer de la pérennité des
actions (maintien de la cale)
LE CHANGEMENT : LE PONT DE L’ENGAGEMENT
Avoir une mentalité industrielle (…), cela
consiste à capter la sagesse des hommes de
production et à la transférer aux machines
qui sont les prolongements de leurs pieds et
de leurs mains, et à concevoir l’organisation
de la production pour l’usine toute entière.
Taiichi Ohno (L’esprit Toyota)
LE CHANGEMENT : MÊME QUAND ON PARLE DE DIGITAL, ON A UN LIEN AVEC LA DIMENSION HUMAINE
LE CHANGEMENT : SYNTHÈSE*
➢ L’approche :
➢ 4 types d’attitude :
➢ Comportement a adopter en sortie de zone de confort :
*référence au livre « Qui a piqué mon fromage »
Les réticents
Le changement est inévitable. Il faut s’y préparer
Anticipe le changement et
adapte toi rapidement)
Les fonceurs Les enthousiastes
Les prudents
Change et profite du changement.
C’est une suite de nouveau départ
Mais surtout : Que ferais-tu si tu avais peur
La vie n’est qu’une succession de changementsParfois ces changements sont temporaires, parfois ils sont irréversibles
PLONGEONS MAINTEANT
DANS
LA DIMENSION HUMAINE
……
LES SOFT SKILLS
PLONGEONS MAINTEANT DANS LA DIMENSION HUMAINE : SOFT SKILLS
Coacher : conduire quelqu’un de la
situation où il se trouve à la situation
qu'il souhaite atteindre.
POUR TRAVAILLER LES SOFT SKILLS, LE BESOIN DE COACHING
Phase mécanique
Phase de compréhension
Phase d'appropriation
Le responsable
et les équipes
"fonctionnent"
avec les nouveaux
outils/systèmes
sans les maîtriser
Le responsable
et les équipes
comprennent
les nouveaux
outils/systèmes
et leur utilité
dans la gestion
Le responsable
et les équipes
s'approprient les
nouveaux
outils/systèmes
et les
adaptent à 100% à
leur besoin/milieu
L’accompagnement doit se dérouler sur l'ensemble des 3 étapes de la courbe du changement :
➢ La résolution de problèmes ➔ Approche intrinsèque au Lean
➢ La gestion du temps ➔Mener par l’approche Lean Management
➢ La créativité ➔ Abordable par exemple avec le Lean Innovation
➢ L’esprit d’entreprendre ➔ Développable par la montée en autonomie des équipes
➢ La motivation ➔ Le sens pour chacun : Trouver et donner de la motivation
➢ Le sens du collectif ➔ Intelligence collective : Seul on va vite, ensemble on va loin
➢ La curiosité ➔ L’ouverture sur les processus connecte les différents domaines
SOFT SKILS SELON FORBES : 7/15 GÉRÉES « NATURELLEMENT » VIA L’APPROCHE LEAN
➢ La confiance ➔ En soi et envers les autres???
➢ L’intelligence émotionnelle ➔ Se connaître pour mieux communiquer
➢ L’empathie ➔ Comprendre l’autre pour communiquer
➢ La communication ➔ Qualité des échanges
➢ La gestion du stress ➔ Le stress chronique influence nos performances et notre santé
➢ L’audace ➔ La capacité à oser doit se développer au sein des équipes
➢ Vision, visualisation ➔ Analyse à différents niveaux de l’entreprise avec une approche Méta
➢ La présence ➔ Ici et maintenant! Pour connexion et implication
* Extrait de « Le réflexe soft skills, les compétences des leaders de demain », Fabrice Mauléon, Julien Bouret et Jérôme Hoarau, Ed. Dunod, 2014
SOFT SKILS SELON FORBES : 8/15 À DÉVELOPPER AUTREMENT
SOFT SKILS UNE AUTRE LECTURE : EXPLOITATION DES 8 INTELLIGENCES
* Image extraite du site Chef.d’entreprise.com en lien avec articlesur Soft Skills et ouvrage "L'Empathie pour manager demain"d'Isabelle Vandenbussche-Masclet* Vision intelligence d’Howard Gardner
EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LA POSTURE MANAGÉRIALE
1. Donner du sens
2. Développer l’autonomie
3. Ouvrir l’information
4. Développer l’agilité et les approches itératives
5. Insister sur le droit à l’erreur
On travaille notre capacité à savoir qu’on ne sait paspour APPRENDRE et CONSTRUIRE ENSEMBLE
On crée des interactions positives
- Relation saine et positive- Décisions équilibrées entre individuelles et collectives- Orientation et consistance dans la définition de la stratégie et des choix
Les éléments qui génèrent la confiance(HBR [Harvard Business Review])
Les bonnes pratiques L’approche en 3 phases
EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LE MANAGEMENT ET LE CONSEIL
Identifier les rôles et responsabilités
(RACI)
Analyser les parties prenantes
(carte des alliés)
Évaluer le niveau d’engagement
(Echelle d’engagement)
Évaluer les aptitudes au changement
(Grille d’aptitude)Diagnostic et accompagnement du
changement Communiquer
Impliquer et faire participer
Former
Cycle évaluation des besoins de changement
Cycle Accompagnement du changement
Coaching
Conseil
Frontière floue
EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE
1. Nous sommes tous adultes.
2. Le boulot du Management ce n’est pas de contrôler. C’est de
construire une belle équipe.
3. Les personnes ont besoin d’un job qui a du sens. Ils font et
passent à l’action une fois le sens donné.
4. Tout le monde doit comprendre le Business.
5. Tout le monde doit être à même de partager la vérité.
* Vision de Patty Mc Cord (NETFLIX)
Responsabilisation à chaque étage et un rôle du Manager Comandant, Coach et Leader
Travailler la vision partagée et les interactions positives entre les personnes avec des principes fondamentaux :
EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE
Partager une même compréhension avec objectivité
Dans un pilotage Terrain Dans un Déploiement stratégique
Stratégie de l’entreprise
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'action
Diagnostic Performance Lean
EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP
Triangle dévastateur de Karpman
Prise de conscience sur les rôles
- Agresseur,
- Victime,
- Sauveur.
Et l’impact sur la communication
(Théorie de Bern)
Dans toute communication
Les accords toltèques
- Avoir au maximum une paroleimpeccable,
- Ne jamais en faire une affairepersonnelle,
- Eviter de faire des suppositions,
- Toujours faire de son mieux,
- (5ème : Soyez sceptiques maisapprenez à écouter).
Le filtre de Socrate
Nous exploitons les informations
- Utiles,
- Vraies,
- dont l’exploitation peut amenerdu positif pour l’organisation etceux qui la composent.
Qualité des données
« On n’aime pas son job pour ce qu’il est, mais à travers les personnes avec qui on travaille » (Simon Sinek)
On doit donc comprendre les autres et leurs réactions!
La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique. Elle permet ici de
comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage du processus ou de l’organisation.
EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP
Leader
Planification
Frontière interne majeure
Structure du service
Frontière externeCommercial-Production
Frontière interne mineure
Planification-Sous-traitance
Environnement
Les entités opérationnelles
Le groupe
➢ Leçon N° 1 : Le coach nous aide à voir les choses différemment pour permettre de nous réaliser
➢ Leçon N°2 : Lancer le projet et embarquer les équipes
• Le contexte et le sens
• L’objectif
• Le plan d’action et les moyens à disposition
• Règles du jeu et consignes de sécurité
➢ Leçon N° 3 : Regarder les choses de façon positive
➢ Leçon N°4 : Séquencer le temps pour cadencer les efforts
➢ Leçon N°5 : Valoriser les efforts et les progrès pour redonner de l’énergie
➢ Leçon N°6 : L’exemplarité, un prérequis indispensable pour manager
➢ Leçon N° 7 : Pour faire grandir, s’adapter au niveau d’autonomie de l’interlocuteur
* Les leçon du coaching par Mike Horn
EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE
ClientsEmployésBusiness
EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE (MIKE HORN)
Le feedback "sandwich“
➔ SORTIR "GAGNANT-GAGNANT" !!!
POSITIF
AXE D´AMELIORATION
ACTION PERSONELLE
POSITIF
➢ Lean Manager
➢ Intégration des dimensions humaines dans le Black Belt
➢ Démarche Lean en conseil en mode Action
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