Les sujets forts de la transformation digitale du ......Des médias de masse vers les médias sociaux, une transition foudroyante La data, colonne vertébrale du marketing digital

Les sujets forts de la transformation digitale du marketing en 2014

Le consommateur et sa relation avec la marque en 2014

Adresser l’hyper consommateur

Démystifier le digital et revenir aux essentiels du marketing

La fin du “ marketing à la papa ”

Penser la relation digitale omnicanale

Nouveaux modèles, nouvelles règles

Mobilité et omnicanalité

Des médias de masse vers les médias sociaux, une transition foudroyante

La data, colonne vertébrale du marketing digital

Sosh / Matthieu TanguyComment intégrer un nouveau modèle économique chez Orange ?

Galeries Lafayette / Franck ZayanQuand le parcours client devient un levier d’accélération.

Allianz / Delphine AsserafComment répondre au besoin d’instantanéité des clients ?

Schneider Electric / Aaron DavisQuels process pour un marketing agile ?

Meetic / Pierric DuthoitQuelle stratégie d’acquisition pour le leader d’un marché hyperconcurrentiel ?

Accor / Jean-Luc ChretienDévelopper du service dans un modèle B2B2C

Michelin / Laurent SouloumiacQuelle stratégie digitale pour adresser le ROPO ?

PriceMinister / Odile SzaboComment faire évoluer une stratégie globale vers une stratégie centrée sur le mobile ?

L’Oréal / Isabelle CinquinComment atteindre le consommateur connecté ?

Orange / Stéphanie HospitalEn quoi la connaissance client adresse-t-elle les enjeux d’un groupe mondial ?

PMU / Vincent Godinot & Arnaud EtevenardComment la collaboration IT/Marketing est-elle un accélérateur de transformation digitale ?

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3 InterviewsAvant-propos

Introduction :Les sujets forts de la transformation digitale du marketing en 2014

Synthèse

3

Le marketing a environ 250 ans. Avec l’ère industrielle et les produits

manufacturés, la publicité devient une nécessité et les crieurs de foire

devinrent la norme. L’histoire du Marketing est d’ailleurs intrinsèquement

liée à l’expansion de la société de consommation et de l’ère industrielle.

Jusqu’à la fin des années 90, le monde est resté relativement simple : les

consommateurs appréciaient les publicités issues des agences de marketing

et consommaient les produits fabriqués par les industriels… Le marché s’est

fortement structuré entre les agences de publicité et les agences média.

Le succès des campagnes reposait essentiellement sur la combinaison de

créations publicitaires à forte visibilité et une forte quantité d’achat d’espace

média permettant de toucher un maximum de consommateurs.

Pour aller plus loin, on fait alors appel aux études pour analyser le consommateur.

Tout ceci reposerait sur le principe d’un monde simple où les produits seraient

de toute façon achetés et dans lequel les consommateurs seraient à peu près

tous identiques, tandis que les groupes auxquels ils appartiendraient les

façonneraient, plus que le contraire. Ici, le conditionnel est de rigueur car

en réalité, personne n’en sait fichtrement rien.

Avant-propos

4

La crise de 1974 a représenté un premier coup de semonce, faisant passer

une consommation de l’offre à celle de la demande.Il a fallu s’interroger

sur les attentes du consommateur, adapter les produits en conséquence et

faire des études de marché avant tout lancement de produit. Ce premier

choc n’a pas réellement représenté d’évolution, ni une rupture de modèle.

Les produits étant plus difficiles à vendre, les marques se sont massivement

tournées vers les agences. Certaines industries leur confient jusqu’à 40% du

chiffre d’affaires en budget publicitaire pour maintenir leur croissance et

leur offrent ainsi trois décennies en or.

Au fil du temps, l’affirmation de John Wanamaker : “ la moitié de l’argent que je dépense [en marketing] est perdue, le problème est que je ne sais pas quelle moitié ” trouve un écho dans nombre d’entreprises. Mais le vrai coup

de boutoir est survenu en 2008. La crise financière, qui s’est rapidement

propagée à l’ensemble de l’économie réelle, a vu un grand nombre de marques

mondiales vaciller, et certaines n’ont eu d’autre choix que d’arrêter, parfois

totalement, d’investir en publicité. Durant près de quatre mois, le marché

publicitaire a été pratiquement à l’arrêt, les marques faisant le gros dos,

espérant survivre à un effondrement de la consommation sans précédent

dans l’économie moderne.

Et pourtant, malgré un arrêt de leurs dépenses en marketing, leurs chiffres

d’affaires –qui avaient déjà nettement reflué- ont à peine reculé, sans même

que l’on ne parvienne à savoir s’il s’agissait d’un effet de la crise ou du fait

qu’il n’y avait plus de dépenses publicitaires.

Mais la crise a aussi impacté le comportement du consommateur. Il est devenu

plus volatil et lorsque les marques se sont retrouvées dans une situation

Avant-propos

5

de concurrence exacerbée, le consommateur, que l’on croyait acquis, s’est

révélé beaucoup plus inconstant.

Les distributeurs de masse ont peu à peu rencontré des problèmes avec leurs

consommateurs qu’ils avaient manifestement désenchanté. Ils avaient

tellement industrialisé l’ensemble de l’expérience de consommation

que le consommateur en a attrapé la nausée. Dans la distribution, ce

consommateur exige beaucoup : au-delà de l’éternel prix bas, il recherche

aussi plus d’authenticité et de personnalisation. Il entend consommer plus

harmonieusement –durable- sous une forme conviviale et parfois solidaire.

Pour la grande distribution, c’est l’instant de vérité. Après avoir conçu une

chaine logistique aussi efficace que brutale, elle est devenue irrespectueuse

des vraies exigences des consommateurs, de l’environnement, et souvent

des cultures locales. L’instant est arrivé où les acteurs du marketing ont

commencé à se réinventer totalement. C’était la fin d’une ère, la fin d’un

millénaire et la fin d’une illusion consumériste qui, certains l’avaient espéré,

ne devait ne jamais s’arrêter.

Pour beaucoup, l’entrée dans l’ère digitale fut comme une découverte de

leurs consommateurs semblant soudainement avoir de nouveaux besoins

–qui existaient en fait depuis toujours, mais que l’on avait soigneusement

ignorés- et qu’il allait falloir tout réinventer. Le marketing crée une nouvelle

relation entre la marque et le consommateur, une interaction réelle, qui fait de

lui un partenaire plus qu’une cible occasionnelle. Le travail est titanesque et

même en 2014, il ne fait que commencer : le défi reste entièrement à relever.

Avant-propos

6

Mais le plus contestable finalement, c’est la prétention qu’il y a à croire que

le consommateur va probablement se comporter comme on le souhaite : il

intègrerait la publicité qu’on lui a concocté le matin pour acheter le produit

dès son prochain passage au supermarché.

La réalité est infiniment plus complexe et l’arrivée d’Internet, l’explosion du

nombre de canaux sollicités par les annonceurs et les marques ont complexifié

à outrance le comportement du consommateur.

En réalité, le processus publicitaire actuel s’apparente à jouer aux fléchettes

dans le noir : on a une estimation du lieu où se trouve la cible et il faut lancer

les cinq flèches en espérant qu’une fera mouche ; sans oublier que d’autres

marques font exactement la même chose, au même instant…

Trop souvent, le marketing s’est enfermé dans son mode de fonctionnement

sans même se remettre en cause. L’arrivée d’Internet, où les logiques de

circuits courts sont privilégiées –j’achète de l’espace publicitaire et je compte

précisément combien de gens ont cliqué sur mon lien, voire acheté mon

produit- et l’immédiateté des résultats ont démontré qu’il pouvait exister

de nouvelles méthodes de travail. Mais pour autant, le fait que le marketing

n’ait pas de données fiables, ne soit pas réactif et n’ait pas remis en cause

ses méthodes de travail ne sont pas les seuls griefs que l’on peut formuler.

Peut-on imaginer une entreprise où le design ne parlerait pas au marketing ?

Où le marketing ne collaborerait pas avec les ventes ? Où les ventes seraient

déconnectées des attentes de la direction générale ?

C’est un peu la conséquence de l’organisation actuelle des fonctions

marketing. Le marketing n’est aucunement scientifique ou rationalisé, il

Avant-propos

7

est une tentative de rationalisation des comportements humains qui, par

essence, ne sont pas rationnels et surtout, qui ne cessent d’évoluer. En toute

réalité, le marketing n’est qu’une vaste tentative de post-justification de

son besoin d’exister. Avez-vous déjà essayé de connaître l’efficacité exacte

du marketing dans votre entreprise ? Avez-vous réussi à obtenir un seul

chiffre crédible ? Non ? Il faut avouer que c’est impossible ; le marketing,

par expérience, est une fonction de coût et bien souvent, cette efficacité

est confondue avec la performance de l’entreprise. Si les produits ne sont

pas efficaces, c’est la faute du marketing et le marketing se justifiera de

son inefficacité en évoquant la faiblesse intrinsèque des produits. L’une

des conséquences évidentes se trouve dans l’inconfortable position dans

laquelle se trouvent tous les directeurs marketing. En réalité, la fonction

marketing représente trop souvent la variable irrationnelle des entreprises :

si ça marche, ça peut être grâce au marketing et si ça ne marche pas, c’est

aussi cette fonction qui peut en être la cause, ou le contraire.

Mais comment pourrait-il en être autrement ? Un directeur marketing d’une

entreprise confronté à des consommateurs du segment consumer reçoit

en moyenne cinquante rapports par semaine : Web analytics, analytics des

réseaux sociaux, panels divers, analyse du résultat des campagnes, vente par

secteurs et par produits, tests des nouveaux produits, analyse concurrentielle,

etc. Toutes ces informations en soi sont intéressantes ; beaucoup doivent

être retraitées, c’est-à-dire faire l’objet d’études complémentaires, pour

prendre de la valeur au sein de l’entreprise, mais la vision de synthèse, la

compréhension générale, restent difficiles, sinon impossibles à obtenir. Le

directeur marketing est comme l’opérateur d’une centrale nucléaire face

à un tableau de bord comprenant des milliers de cadrans, sauf que dans la

Avant-propos

8

très grande majorité des cas, les informations données par chacun de ces

indicateurs vont être traitées indépendamment les unes des autres, en silo :

si l’efficacité d’un média semble bonne, on va augmenter l’investissement,

sans tenir compte de l’effet global. Or, la centrale nucléaire marketing est

totalement interdépendante : modifier un paramètre a nécessairement un

impact sur l’ensemble des autres, pour une raison simple, tous sont finalement

dépendants de la réaction d’un seul facteur, dénommé le consommateur.

Pourtant, le marketing ne tient qu’assez peu compte de ce facteur ; ce que l’on

dénomme le marketing multicanal ou omnicanal, c’est-à-dire un marketing

qui essaye de prendre en compte non plus l’efficacité d’un média, mais plutôt

la perception du consommateur, dans son ensemble, n’est pour ainsi dire

jamais la pratique dominante. Tout est fait comme si cinquante personnes

parlaient d’une marque ou d’un produit en question au consommateur, sans

jamais se concerter entre eux.

Pour le consommateur, l’effet est désastreux : les messages arrivent de

façon désordonnée et sans aucune cohérence. Quelqu’un qui voudrait

acheter un simple ordinateur va recevoir des milliers de messages sur le

design, les spécifications techniques, une très grande majorité sera du

bruit ; des informations qui n’intéressent pas l’éventuel acheteur et une

grande proportion de ces informations seront contradictoires ; mais le besoin

réel –une grande autonomie, la possibilité de faire des montages de films,

par exemple- ne sera jamais pris en compte. Il en résulte une très grande

pollution publicitaire, une agression des sens et une déperdition d’énergie

sans pareil.

Avant-propos

9

En réalité, le marketing est devenu trop compliqué, trop en silo et son

efficacité s’en ressent ; les entreprises doivent à présent accepter que le

temps est loin où elles ne géraient que quelques canaux et où la concurrence

n’était réduite qu’à une ou deux autres entreprises… Bienvenue dans le XXIe

siècle, bienvenue dans l’ère de la data.

En 2010, on estimait que nous produisions déjà tous les deux jours environ

5 exaoctets (Eo, soit 1018 octets) d’informations… soit autant “ qu’entre le

début de la culture humaine et 2003 ” ! On estime qu’en 2025, il pourrait y

avoir 100 milliards d’adresses IP ou autant de machines qui créent de la data

véhiculée par l’Internet.

La Big Data désigne ces techniques qui permettent de détecter des signaux

faibles, c’est-à-dire des évènements, comportements, corrélations entre

données que l’on ne pouvait pas apercevoir sans traiter des masses de

données importantes. Pour cela, il faut pouvoir aller au-delà de la mécanique

collection de données et avoir une analyse fine de la situation, créer de la

valeur, car la Big Data, c’est avant un outil d’analyse d’un environnement

qui permet de définir une stratégie.

Il faut aussi évoquer les problèmes de protection des données. Si des opérateurs

de télécoms vendent déjà des données client et les banques envisagent

également de céder de précieuses informations à des tiers, sous couvert

d’anonymisation certes, il faut bien s’interroger sur le niveau de protection

des données à adopter.

Avant-propos

10

Au-delà de ces questions, il est aujourd’hui possible de détecter des patterns

d’usage qu’un être humain peut difficilement observer. Les plateformes

peuvent donc accroître considérablement la valeur qu’elles amènent aux

consommateurs, au travers de processus dits de learning machine.

De l’analyse découle la prédiction, indispensable pour la pérennité d’une

entreprise. La Big Data offre la promesse de l’anticipation des nouvelles

tendances d’un marché. Elle permet de prévoir des évènements structurants

avant qu’ils ne surviennent, c’est ce que les Anglo-saxons appellent

communément le predictive analytics . La Big Data, expliquée à quelqu’un

du marketing, c’est l’analyse des nouvelles tendances et la détection de

nouveaux marchés.

La réalité -crue et brutale- est que le consommateur, à l’aide des technologies

digitales, a repris la main. Il est devenu producteur de contenus. Il note

les marques et les produits. Il les like ou les unlike. C’est maintenant lui

qui commande, subjectivement, au gré des humeurs du moment, ce qu’il

lit dans les médias, le temps qu’il fait, les prix auxquels les distributeurs

décident de vendre ses produits, les buzzs qui se créent collectivement.

Progressivement, aucune marque n’échappe plus au phénomène. Le luxe,

qui s’est longtemps cru à l’écart, est à présent au cœur du maelstrom

numérique, un accident technologique –erreur de dosage- dont une marque

de grande consommation pourrait signer son arrêt de mort, arguant d’une

attente trop longue dans un magasin ou d’un dysfonctionnement dans le SAV

et dont les conséquences peuvent devenir dramatiques. Le consommateur

décide ; la marque lui appartient puisque c’est lui qui la finance : cette

évidence, perdue au cours de l’histoire moderne du commerce n’a jamais

été aussi réelle et tangible.

Avant-propos

11

Face à cette révolution, pousser brutalement des messages sans interaction

n’a plus beaucoup de fondement, les marques continuent évidemment à le

faire, mais pour autant, elles peuvent tout aussi bien s’attacher à collaborer

avec leurs clients, et d’une façon générale, s’attacher à être en interaction plus

poussée avec eux. À ce titre, les marques les plus puissantes ont souvent une

capacité d’écoute, si ce n’est de prise de risque vis-à-vis du consommateur

très supérieure à la moyenne. Adeptes de la conversation, elles ont compris

que leur pérennité ne repose plus sur une placardisation agressive de leur logo

mais bien sur une capacité à se faire apprécier et, en premier lieu, à faire en

sorte que leur identité devienne la quasi-propriété de leurs consommateurs.

Elles tendent ainsi à donner la main à leurs clients en permettant d’émettre

des messages à leur place, avec une grande liberté. C’est au consommateur

de dire où il veut aller et c’est à la marque de traduire cette attente dans ses

offres.

Toutes ces nouvelles notions nous démontrent que le marketing subit une

mue probablement plus forte encore que celle qu’il connut lors des trente

glorieuses. En réalité, le marketing pourrait bien faire plus que cela : dans la

mesure où sa vocation est de personnaliser ses services à un niveau absolu, le

marketing pourrait bien disparaitre absolument. Devenu un service, il serait

alors invisible. C’est la quête de certaines agences de communication, qui

rentrent au sein de métiers qu’elles n’auraient jamais imaginé aborder il n’y a

qu’une dizaine d’années ; devenir un allié objectif de la mission du produit et

finalement cesser de vendre du rêve pour vendre de la réalité concrète et utile.

Avant-propos

Gilles Babinet twitter @babgi

12

En l’espace de dix ans, la relation entre la marque et le consommateur a été

bouleversée, si bien que nous regardons aujourd’hui Don Draper et ses Mad

Men s’appliquer à penser des campagnes du haut de leurs gratte-ciels avec

l’amusement nostalgique d’un Steve Jobs se rappelant le minitel. Le créateur

d’Apple a certainement participé à la transformation du marketing que ce

livre blanc adresse, en conduisant le marché des technologies mobiles et en

faisant de chacun d’entre nous un consommateur hyperconnecté.

Le consommateur et sa relation avec la marque

en 2014

13

Le consommateur de 2014 passe de plus en plus de temps connecté, que ce

soit sur son smartphone, sa tablette ou encore sa console de jeu. Il est en

attente de services pertinents, accessibles où qu’il soit et à toute heure. Il

consulte son téléphone plusieurs dizaines voire centaines de fois par jour 1,

que ce soit pour rafraîchir sa page Facebook, twitter son agacement face au

retard d’un train, se confier sur son Tumblr ou procrastiner sur Pinterest :

il est hypersocial.

Pour amorcer leur transformation, les professionnels du marketing doivent

faire l’effort de comprendre celle qu’ont déjà connue leurs consommateurs

et clients. Ce livre blanc propose de dresser les constats majeurs de ce double

changement. Nous allons voir comment le consommateur se sait en amont

de la relation de pouvoir avec la marque, notamment grâce à ces plateformes

qui se sont démarquées en proposant des services vecteurs de simplicité

et d’innovation. Nous tirerons les leçons de ces nouveaux modèles et des

attentes qu’ils génèrent, en plus de déceler les opportunités marketing qui

les accompagnent en termes de CRM, mobilité, conversation et Big Data.

Adresser l’hyper consommateur

1 En 2013, les possesseurs de smartphones consultent ces derniers en moyenne 150 fois par jour, selon le rapport KPCB “ Internet Trends 2013 ”

14

Les marques voient dans ces nouveaux comportements un vivier d’opportunités

et de craintes. Pour certaines, le digital représente simplement des

canaux publicitaires complémentaires à intégrer. Pour d’autres, c’est une

opportunité d’entamer une conversation avec le consommateur ou encore de

lui proposer une expérience nouvelle. Autant d’intentions qui rencontrent

l’exigence croissante de tout un chacun, et les chiffres en la matière sont

intransigeants : les utilisateurs ne cliquent plus sur les bannières et évitent la

publicité, que ce soit inconsciemment2 ou par le biais de programmes tiers3.

Ils ne vont pas sur les réseaux sociaux pour converser avec les marques et

n’arriveront pas par magie sur des sites-objets isolés-, tout aussi expérientiels

soient-ils.

Démystifier le digital et revenir aux essentiels

du marketing

2 Un internaute charge en moyenne 1707 bannières par mois, pour un taux de clics de 0.1% (Comscore, DoubleClick). Voir plus de chiffres sur bannerblindness.org

3 En 2013, l’extension Google Chrome et Safari “ AdBlock ” annonçait être utilisée par plus de 20 millions d’internautes

15

“ If you talked to people the way advertising talked to people, they’d punch you in the face ” 4

Alors, comment passer outre toutes les barrières que le consommateur a

dressées pour se protéger dans un monde submergé par la publicité ?

Les marques doivent déverticaliser leur façon de penser et réaliser qu’elles

gravitent autour des consommateurs, et non l’inverse. Il s’agit d’acquérir une

connaissance profonde de sa cible et de se poser la question fondamentale

du marketing digital : comment utiliser la technologie pour simplifier la

vie du consommateur ? Comment intensifier sa relation avec la marque en

développant la dimension de service ?


4 “ Si vous parliez aux gens de la manière dont la publicité parle aux gens, ils vous frapperaient au visage ! ”

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“ Brands are not in control of their message anymore. And that’s OK! [...] If you want to succeed, you’ve got to be okay to just lose control ” 5

Alexis Ohanian, co-fondateur de Reddit.com, “ la front page de l’Internet ”.

Pour certaines entreprises, faire le pas du digital reviendrait à perdre le contrôle

de leur message. S’il est indéniable qu’une présence digitale active expose une

marque davantage, celle-ci se voit également en mesure d’agir et de réagir

face à la mouvance des consommateurs. En 2009 déjà, le cofondateur de la

plateforme sociale Reddit adressait ce constat : présentes ou non, les marques

n’ont plus le contrôle de leur message. Celui-ci est dorénavant modelé par

le consommateur et ses pairs. Ignorer ce changement de fond peut mettre

une entreprise à risque, tandis que sa compréhension et son intégration au

cœur de la vision stratégique constituent un facteur de réussite majeur.

5 “ Les marques ne contrôlent plus leurs messages, et ce n’est pas grave ! Pour réussir, il faut accepter de perdre le contrôle ”


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Le marketing digital s’articule autour du service, suite logique du développement

des technologies mobiles et des objets connectés (tablettes, consoles, montres,

voitures, bracelets…).

Les marques, qui sont en tête de ce phénomène, ont su se mettre à l’écoute

et proposer des services à forte valeur ajoutée. Quatre piliers soutiennent

les relations qu’elles ont créées avec leurs consommateurs : l’expérience,

la personnalisation, l’omnicanalité et la continuité.

Ces marques n’ont pas à avoir la coolness de Redbull, qui parvient à captiver

des millions d’internautes en battant le record du monde de saut en parachute.

Ni d’Oréo, qui génère des millions d’impressions avec un simple tweet. Elles

peuvent aussi être Seb, qui arrive à convaincre les millions de followers

d’Oprah Winfrey de l’efficacité de ses produits.

Penser la relation digitale omnicanale

18

Le bouleversement du marketing traditionnel s’est notamment fait par

l’apparition d’acteurs issus du digital, dont les propositions de valeur fondées

sur le service ont remodelé les standards et les attentes des consommateurs.

Ils sont Google, Amazon, Microsoft ou encore Apple, et ont participé à la

réinvention des piliers fondamentaux du marketing.

Amazon : CRM et logique de plateforme

Amazon est une de ces start-up lancées dans les années 90, ayant survécu à

la fameuse bulle Internet et étant parvenue, dans la foulée, à faire évoluer la

technologie dans une démarche résolument tournée vers l’innovation. Pour

Amazon, cela voulait dire dépasser son modèle initial de la vente de livres

en ligne au-delà d’une “ simple ” vitrine en ligne.

Comment le définir aujourd’hui ? Spontanément, c’est la notion de

“ site e-commerce ” qui prédomine. Si la marque jouit d’une notoriété

incontestable, nommée cette année et pour la deuxième fois consécutive

enseigne préférée des Français6, peu se doutent de l’étendue du mot qui la

qualifie le mieux : Amazon est un écosystème, une plateforme qui propose


6 Selon la 4e édition de l’étude d’OC&C Strategy Consultants

19

des solutions telles qu’Amazon Web Services qui héberge, par exemple,

toutes les données de Dropbox.

L’empire de Jeff Bezos devient une marque réflexe tant pour les acteurs du

BtoC que du BtoB.

Cette évolution sur deux décennies s’est faite, entre autres, par le marketing et

la mise en place de nouveaux standards, notamment en termes de simplicité

et de recommandation. La marque a été parmi les premières à instaurer le

one click buy, dé-complexifiant l’achat en ligne. Au début des années 2000,

Amazon lance son moteur de recommandation, un inédit dans le secteur.

Son algorithme organise les objets autour de différents facteurs tels que le

type de famille ou les articles ayant été achetés par d’autres utilisateurs. Le

marketing adaptatif était né et le CRM de la marque en fit rapidement son

cheval de bataille, à travers un programme de fidélisation et des fameux

e-mails “ recommandé pour vous ”.

Les avis des pairsNous l’avons vu précédemment, les marques n’ont plus le contrôle de leur

message. Avant de passer à l’achat, le consommateur consulte un certain

nombre d’informations au sein desquelles les avis des pairs tiennent une

place considérable. Que ce soit sous le format amazonien et son système

gradué agrémenté de commentaires (les internautes déclarent avoir 12 fois

plus confiance en les avis de leurs pairs qu’en les descriptions fournies

par les marques) ou sous la forme de conseils promulgués par ses contacts

sur les réseaux sociaux (81% des acheteurs en ligne se disent directement


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influencés par les publications de leurs amis7), le consommateur s’informe

et ne se contente plus d’une promesse marketing.

CRM et Brand ID, bras de fer de simplicitéIls sont apparus au cours des cinq dernières années et on les a, pendant

un temps, vus partout : Facebook Connect, login with Twitter, Google+,

Instagram... Le concept de Brand ID a séduit le Web, permettant une

inscription grandement facilitée et ouvrant de nouvelles portes en termes de

promotion grâce aux partages sur les réseaux sociaux. Un combo gagnant-

gagnant : la marque récupère les informations “ basiques ” de l’utilisateur

et peut, avec sa permission, accéder à sa liste d’amis ou publier en son nom,

tandis que le média social gagne en connaissance sur les goûts et intérêts de

l’utilisateur. Une véritable aubaine pour le CRM, qui s’accompagne cependant

de limites en ce qui concerne la data : il est bien difficile d’aller au-delà des

informations fournies par le Brand ID, surtout en ces jours de méfiance

citoyenne concernant le traitement de la donnée.

Certaines marques ont fait le choix de créer leur propre Brand IDs afin de

solidifier leur CRM, d’unifier et centraliser leurs différents services et canaux

et de tenter de devenir un réflexe au sein de leurs catégories.

7 Étude publiée par Marketmesuite le 10 septembre 2013, voir http://blog.marketmesuite.com/social-media-changing-the-way-your-customers-shop-online-infographic/


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Il paraît déjà loin le temps où l’on s’étonnait d’apprendre que les ventes de

smartphones et tablettes dépassaient celles d’ordinateurs fixes et portables.

Si l’iPhone d’Apple a depuis cédé une part de son monopole à Samsung, la

guerre entre les constructeurs fait rage et nous avons tous pour la plupart

dans nos poches des appareils dont la technologie ferait pâlir certains de

nos PC et autres appareils photos numériques.

Nous passons donc de plus en plus de temps sur nos mobiles, que ce soit pour

obtenir des indications GPS, participer à une vente privée ou tout simplement

jouer dans les transports.

À l’instar de son utilisation, les chiffres du mobile s’envolent. Facebook, qui

comptabiliserait près de 15% des investissements publicitaires sur le mobile

en 2013, annonce que ceux-ci représentent 50% de ses revenus8. La plateforme

YouTube annonce, quant à elle, avoir triplé ses recettes publicitaires sur le

mobile en l’espace de 6 mois9.


8 http://www.nytimes.com/2013/10/31/technology/rising-mobile-ad-sales-propel-facebook-profit.html

9 http://www.bloomberg.com/news/2013-06-05/google-s-youtube-triples-mobile-sales-amid-wireless-shift.html

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Penser la continuité de l’expérienceLa réussite du déploiement d’une identité de marque sur le mobile est un

exercice au nivellement complexe au sein duquel le mieux est souvent

l’ennemi du bien.

Elle requiert que les marques évoluent d’une réflexion autour de la

standardisation vers une réflexion autour de la continuité et de l’intuitivité.

Moteurs de recherches chétifs et fonctionnalités obscures (scan produit, par

exemple) participent à créer des expériences déceptives.

Pour intéresser la moitié des Français détenteurs de smartphones, la priorité

est de proposer une expérience cross-appareils continue, sans interruption.

Précurseurs en la matière, les sites proposant de la musique en ligne (Spotify,

Deezer) ont su proposer des solutions permettant de passer d’un appareil à

l’autre en restant dans le même mode expérientiel.

Vers un écosystème des objets connectés, Jawbone & Google GlassCes deux dernières années nous ont sensiblement rapprochés des projections

transhumanistes qui animaient les intellectuels californiens vers la fin des

années 80. Ce courant anticipait la technologie greffée à l’homme, dans

le but de développer ses capacités et ultimement repousser la mort. Bien

que nous n’en soyons pas encore là (même si Google s’est lancé dans la

recherche pour accroître l’espérance de vie), nous voyons émerger de plus

en plus d’objets connectés - les smartphones en tête - ayant pour vocation

d’améliorer notre quotidien.

10 http://blog.valtech.fr/wp-content/uploads/Valtech-5-Mythes-ecommerce.png


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Ces objets nous intéressent en ce qu’ils sont, pour nombre de marques, une

opportunité d’évoluer d’une logique de produit vers une logique de service,

et de créer un écosystème digital articulé autour de la data et dont la valeur

ajoutée est évidente pour le consommateur.

Nike est l’exemple le plus marquant de cette évolution. En mettant en place

un partenariat avec Apple et en développant un capteur podomètre connecté,

le fabriquant de chaussures est parvenu à créer une plateforme utilisée

par plus de 18 millions de sportifs et devenir une marque réflexe dans sa

catégorie. Aujourd’hui, Nike n’est plus seulement un équipementier mais

un fournisseur de service et d’expérience, qui solidarise une communauté de

passionnés et bénéficie de la confiance de ses utilisateurs, lesquels partagent

leurs données avec confiance, devant l’évidence de la contrepartie.

Les objets connectés ont ainsi aujourd’hui le vent en poupe, des Google Glass

aux bracelets Jawbone en passant par les pèse-personnes ou encore par les

grenouillères pour nourrissons 11.

11 Mimo, la grenouillère connectée, voir http://www.dragoninnovation.com/projects/19-mimo


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Des plateformes d’agrégation de services

“ We fundamentally think the data belongs to the user ” 12 Fondateurs de Jawbone

Alors que les données du quantified-self se multiplient, obtenues par ces

objets connectés grâce à des technologies différentes (podomètres, consoles

de salon, smartphones…), nous voyons apparaître des plateformes proposant

d’agréger ce que les API (Application Programming Interface) veulent bien

partager. Jawbone a ainsi récemment lancé une API permettant à l’utilisateur

de transmettre toutes les données recueillies par ses terminaux, mettant

en application le mantra déontologique de l’entreprise en ce qui concerne

l’utilisation de la data.

Du côté des agrégateurs, on retrouve des acteurs tels que MyFitnessPal,

qui vise à accompagner ses utilisateurs dans la perte de poids, Sleepio, qui

propose d’analyser les manies du quotidien ou encore Up de Jawbone. À la

clé : une vision holistique de nos habitudes, enrichies par des conseils et

recommandations (faire du sport pour éliminer un gros repas, par exemple).

Si cette galaxie d’objets ne concerne à l’heure actuelle que les marques de

secteurs spécifiques, elle met néanmoins en avant les forces qui pourraient

très bien arbitrer les écosystèmes de services de demain. Se projeter dans

cette logique représente un exercice de réflexion intéressant pour les

professionnels du marketing.

12 “Nous pensons que la donnée revient fondamentalement à l’utilisateur”


25

En 2013, toutes les démographies sont présentes sur les médias sociaux. Il est

quasiment impossible pour les marques d’ignorer cet état de fait. La question

se pose alors : comment adresser ces nouveaux territoires en maximisant la

proposition de valeur pour l’internaute ?

L’importance de ce constat est d’autant plus cruciale que les médias sociaux

ont cette particularité d’être actionnables à tout moment du parcours

consommateur, de la considération du produit à la recommandation post-

achat.

Médias sociaux, media planning et ROISi l’essor des médias sociaux paraît aujourd’hui évident, les opportunités qui

lui sont inhérentes prennent tout leur sens quand on le compare à la chute

des médias traditionnels. En l’espace de dix ans, les États-Unis ont observé

une baisse de l’audience TV de 50% 13.

Pour le monde du marketing, cette transition représente une mine d’or d’un

point de vue ROI. Possédant des bases de données hyperqualifiées,

Des médias de masse vers les médias sociaux,

une transition foudroyante

13 De 2002 à 2012, Morgan Stanley http://www.businessinsider.in/BRUTAL-50-Decline-In-TV-Viewership-Shows-Why-Your-Cable-Bill-Is-So-High/articleshow/21402060.cms

26

les plateformes sociales permettent la mise en place de campagnes très ciblées

(par âge, intérêts, comportements) accompagnées de taux de conversion

incomparablement plus élevés qu’avec les médias traditionnels.

Si ces plateformes (Facebook, LinkedIn, Pinterest…) jouissent d’une connaissance

approfondie des clients et prospects des marques qui les sollicitent, en leurs

permettant d’exploiter cette connaissance par des campagnes extensibles,

elles ne leurs fournissent cependant pas ce qui est aujourd’hui la denrée du

marketing digital : la data.

Community ManagementLes médias sociaux sont une opportunité pour les marques d’engager fans

et prospects en développant des stratégies de communauté fondées sur

l’écoute, la réceptivité et la réactivité.

“ We’re moving away from a page-centric world, where it’s all about what happens to our Web pages, to a people-centric world. It changes what you do when you can treat people as people and not anonymized cookies. ” 14

Mike Lazerow, CMO Salesforce Marketing Team

“ Faire de la conversation ” avec les consommateurs a été et demeure l’un

des grands fantasmes du marketing digital. Pour réaliser ce fantasme, les

marques doivent identifier leurs cibles et les adresser sur les bons territoires,

en sachant utiliser les codes identitaires et culturels propres à chaque

plateforme.

14 “ Nous évoluons d’un monde qui pense en termes de page, où tout s’articule autour de ce qui arrive à nos pages Web, vers un monde qui pense en termes de personnes. Cela change tout ce que l’on fait quand les personnes sont traitées en tant que telles, et non en tant que cookies anonymes ”



27

À qui confier leur gestion ?

Les médias sociaux sont trop importants pour être confiés à un stagiaire du

département marketing. Il importe de rencontrer leur nature multidimen-

sionnelle : une gestion efficace requiert des synergies avec le service client,

les champs opérationnels, digitaux, les ventes, etc.

Extraire une ou plusieurs personnes de chacun de ces pôles afin de constituer

une équipe mixte avec des compétences variées, dédiées à mettre en place

une véritable stratégie de conversation, constitue par exemple un modèle

efficient.

Réseaux sociaux et point de vente : l’exemple NordstromNordstrom, équivalent outre-Atlantique de nos Galeries Lafayette, a introduit

l’un des usages les plus réussis des médias sociaux pour promouvoir sur

son point de vente. La marque a fait appel à Pinterest, une plateforme où

les utilisateurs peuvent collecter et partager des images, très prisée par les

amateurs et amatrices de mode, cuisine, bien-être et voyages. Nordstrom a

mis en place une analyse en temps réel de ses produits les plus épinglés et

partagés sur le réseau social, signalant leurs succès directement sur le lieu

de vente.

Cette démarche, en plus de dynamiser la boutique, démontre un choix

judicieux lorsque l’on sait que plus de 2 millions de contenus liés à la mode

sont épinglés chaque jour sur Pinterest.



28

Chronologie des Big DataAu cœur de la transformation du marketing digital se trouve un enjeu majeur

et fantasmatique concernant l’acquisition et le traitement de la donnée, un

phénomène dont la simplicité du nom de baptême trompe quant à celle de

sa compréhension : les Big Data.

Celles-ci désignent l’ensemble de données que peut recueillir une entreprise :

les données identifiées (e-Commerce, réseaux sociaux…), les données

inhérentes aux comportements anonymes (search, navigation anonyme…),

les données fournies par des partis tiers (référentiels), les données du mobile

et des objets connectés.

Ces données ont vocation à être mutualisées, sémantisées et segmentées au

sein de bases d’informations utilisant des technologies diverses et permettent

la mise en place de fonctionnalités réactives (cookies, enchères en temps

réel…).

Elles sont alors utilisables par le marketing à des fins différentes. Elles

nourrissent les Web Analytics (optimisation du trafic, personnalisation

La data, colonne vertébrale

du marketing digital

29

des messages, estimation de la valeur client), le CRM (connaissance clients

et canaux, optimisation des parcours identifiés et des investissements,

recommandations e-commerce…).

Cette découpe fait ressortir l’objectif ultime d’une stratégie Big Data : la

personnalisation en temps réel, quand connaissance client et technologie

se rejoignent instantanément et sans couture. Elle explique également le

modèle des “ 3 V ” qui adresse les trois dimensions des Big Data : Volume,

Vélocité (vitesse) et Variété (types et sources de données).

Data, netiquette et méfiance citoyenneLes Big Data sont un vivier à opportunités démesuré pour les entreprises.

Elles tendent vers une proposition de valeur inédite pour le consommateur,

grâce à la création d’une expérience personnalisée et adaptée. Elles sont

aussi étroitement corrélées à la question de la vie privée et se retrouvent

aujourd’hui au cœur d’un débat sociétal qui souligne la méfiance citoyenne

à l’encontre de la façon dont sont récoltées et traitées ces données.

Il importe aujourd’hui aux professionnels du marketing de défaire l’amalgame

qui peut exister autour de ce phénomène entre affaires d’États et réflexions

marketing. Amazon, Nike et autres Apple nous ont prouvé que le consommateur

partage volontiers ces données lorsqu’il identifie et comprend les termes

de ce partage.

C’est donc aux professionnels du marketing de démontrer l’importance de

cette confiance et de la mettre au cœur de leur approche.

La data, colonne vertébrale

du marketing digital

Comment intégrer

chez Orange ?

Matthieu TanguySosh DirectorSosh

un nouveaumodèle économique

31

La création de Sosh a d’abord répondu à un enjeu économique qui imposait

de concevoir un nouveau modèle. D’une certaine façon, l’arrivée de Free a

permis à Orange d’accélérer les choses, de questionner certains modèles

historiques. Le choix du digital était une évidence. Le modèle de Sosh n’offre

pas de subventions sur les mobiles mais établit une relation sur le digital.

L’absence de vendeur, le “ zéro papier ” sont autant d’économies réalisées

qui permettent d’allouer un budget plus conséquent au Customer Care. En

plus de retenir une partie des clients d’Orange, le lancement de Sosh a permis

d’en gagner de nouveaux, plus en phase avec ce type de modèle.

Après avoir envisagé un niveau plus ou moins élevé d’autonomie, Sosh a

finalement choisi de s’appuyer sur les infrastructures d’Orange. Les gens,

les savoirs et l’organisation sont très connectés, jusque dans le rattachement

hiérarchique pour les fonctions historiques telles que le marketing et la

communication. C’est une organisation complexe, mais elle fonctionne.

L’autonomie est réelle, mais les décisions stratégiques doivent être validées

chez Orange avant de pouvoir être déployées chez Sosh.

Quelle est la raison d’exister de Sosh ?

À quel point les deux organisations sont-elles

aujourd’hui connectées ?

Comment intégrer un nouveau modèle économique chez Orange ?

32

Le modèle de Sosh impose une réinvention des entités habituellement

siloisées au sein des modèles classiques. Le service client, la communication

et le marketing sont en première ligne face aux clients, remplaçant le siège,

les commerciaux et le réseau. La segmentation client initiale a également

été modifiée, la valeur client et l’engagement ne sont plus les variables

observées. Elles sont remplacées par la participation et l’influence. Les

“ Top Contributeurs ” bénéficient d’un programme de fidélité dédié. Il faut

également comprendre que Sosh fonctionne en boucles courtes sur les

résolutions de bugs, lesquels remontent rapidement grâce à la veille des

échanges de la communauté. Là encore, même si cela reste complexe, c’est

aussi une nouvelle façon de travailler. Les clients sont un challenge beaucoup

plus fort que la concurrence.

Sosh est une marque communautaire et participative qui repose sur le

digital. Ce nouveau rapport de force voit les clients plus forts, détenteurs

d’un pouvoir dont ils ont conscience. De cela, la marque ressent un devoir

d’exigence et de transparence. Deux mois après le lancement de la marque,

les membres se sont mis en grève pour exiger notamment le déblocage de la

data. Le collectif a des attentes fortes auxquelles il faut savoir répondre, que

ce soit par oui ou non. La transparence, particulièrement pour un opérateur,

est un modèle de gestion totalement nouveau. Ce n’est pas dans les usages :

il faut en acquérir les réflexes.

Nous devons constamment expliquer à la communauté ce que l’on fait ou ce

que l’on ne fait pas. Nous ne devons jamais rester silencieux.

En quoi le marketing de Sosh est-il différent

du marketing d’Orange ?

En quoi ce modèle digital change-t-il la relation client ?


33

Le digital couvre l’écoute des clients, leur fidélité, les offres et donc, le prix.

Si la fidélité de nos clients est forte, elle reste tributaire des nouvelles offres

du marché. Le digital doit ainsi nous permettre de réagir rapidement. Nous

devons nous améliorer en permanence.

Les retours de la communauté sont pris en compte très en amont. Une idée

brute prend de la valeur quand elle est challengée par la communauté. C’est

une nouvelle façon de faire : nous travaillons en collaboration avec les clients

et sommes ainsi à même de proposer des offres adaptées. Leur implication

aide également à faire bouger les choses en interne : la formalisation des

retours client a plus de poids sur la prise de décisions et leur priorisation.

L’absence de réseaux de distribution classique n’empêche pas d’humaniser

la relation client. Dans cette perspective, l’organisation de meet-ups tous

les 3 mois a permis la rencontre IRL (In Real Life) des animateurs de la

communauté et des personnes de Sosh. La frontière entre les contributeurs

et l’équipe Sosh devient perméable.

Comment faites-vous pour rester compétitif sur le

marché du non-engagement ?

Vos clients ne regrettent-ils pas l’absence de “ contact humain ” ?


34

Le comportemental est un prochain chantier visant à nourrir les logiques

de gestion du churn. Il nous permettra de pousser de meilleures offres et

d’augmenter la satisfaction client.

La mise en place de KPIs sur le monitoring du site se standardise peu à peu

et améliore les temps de réponse, le parcours client, le helpdesk, le NPS

(questionnaire à chaud suivi de tunnel).

La marque était très cœur de niche à son lancement. Il faut maintenant

devenir plus gros tout en gardant l’esprit du début. Le parcours client doit

être sans cesse amélioré, fluidifié, pour améliorer la satisfaction.

Sur le communautaire, l’outil utilisé n’est pas encore optimisé, il faut

aller plus loin. Il y a des territoires plus aspirationnels à développer. Nous

devons pousser le modèle Test & Share, notamment via le développement

d’applications et l’organisation de tests avec les utilisateurs.

Quels sont vos chantiers marketing en cours ?

Pensez-vous pouvoir préserver cet esprit communautaire

à grande échelle ?

Le démarrage d’un modèle pure player nécessite de mettre les clients au

cœur de la stratégie de lancement. Cela nécessite d’être capable de réagir

vite. Écouter ne suffit pas, répondre est très important. Les impacts sur

l’écosystème d’Orange sont très lourds. Il nous faut pouvoir anticiper comment

embarquer la structure dans ce nouveau timing qu’exige le digital.

Le mot de la fin ?


Croissance de l'engagement sur

les réseaux sociaux et des posts publiés par les marques

Répartition des posts publiés par les marques selon leur type

Source : Adobe Digital Index – Social Intelligence Report Q4 CY2013L'évolution de l'engagement sur les réseaux sociaux

Les "Likes" représentent encore 82% de l'engagement global mais décroissent de 6% chaque annéeLes commentaires er les partages augmentent de 40% chaque annéeL'engagement sur les réseaux sociaux avec les marques par le biais de posts augmente de 180% chaque année

Les consommateurs continuent de s'engager avec les marques et deviennent plus actifs dans leurs commentaires et leurs partages.

Les résultats

Les marques abandonnent peu à peu les posts sur les réseaux depuis les mises à jour récentes effectuées par Facebook. Les marques devraient chercherà intégrer des contenus sponsorisés et de créerplus de contenu viral pour augmenter leur audience à chaque post.

L'opportunité

L'évolution de l'engagement selon sa typologie

DEC 12

Index 100%

DEC 13

Le nombre de posts publiés

croît de

150%

chaque année

L'engagement croît de

180%

chaque année

Commentaires

Partages

Likes

Q4 2012

Q4 2013

Lescommentaires augmentent de

67% par an

35

Quand le parcours client devient

Franck ZayanPrésident E-commerce Conde Nast InternationalEx-Directeur Internet & E-commerce Galeries LafayetteGaleries Lafayette

un levierd’accélération

37

Comme la plupart des acteurs de la grande distribution, les Galeries Lafayette

ont longtemps regardé le digital d’assez loin, le développement du e-commerce

étant considéré comme un sujet secondaire, nonintégré.

En l’espace de dix ans, les ruptures majeures inhérentes au digital n’ont pas

été engendrées par les acteurs majeurs d’un marché, mais par ses outsiders.

C’est, par exemple, sur ce principe que Vente-Privée.com a vu le jour, quand

les Galeries Lafayette auraient dû en être à l’origine. Reconquérir ces parts

de marché a nécessité de resituer le digital au cœur de notre stratégie. Nous

sommes arrivés à un moment crucial de la distribution où l’omnicanalité et

le e-commerce offrent une réelle rupture.

L’atout principal des Galeries Lafayette réside dans la nature directe de

la relation client, héritée du commerce physique. La stratégie digitale se

construit en ce sens : les outils et les dispositifs digitaux sont tous connectés

aux systèmes du grand magasin.

Quelle est l’histoire du digital chez Galeries Lafayette ?

Quand le parcours client devient un levier d’accélération

L’omnicanal, pour les Galeries Lafayette, c’est la capacité à offrir aux clients

des services qui viennent renforcer les liens et entretenir la relation directe.

Notre projet “ Click & Collect ” s’inscrit dans cet objectif. Lorsqu’un client

vient récupérer sa commande en magasin, ce n’est que le début d’une

nouvelle histoire. Dès son arrivée, il est pris en charge par un conseiller qui

lui montre l’étendue des services mis à sa disposition : cabine d’essayage,

aide d’un vendeur, SAV...

Quelle est l’importance de l’omnicanalité dans cette

disruption ?

38


Nous souhaitons renforcer ce lien avec nos clients en développant une offre

qui s’appuie sur des fonctionnalités pointues de recommandations, à grands

renforts d’éditorial pour étoffer notre message. Le modèle d’accompagnement

proposé par Bloomingdale’s nous intéresse particulièrement. Adresser

un mail, de la part du vendeur rencontré quelques heures plus tôt dans le

magasin et proposer des conseils personnalisés, s’approche de la notion de

service que nous entendons développer.

Le “ Click & Collect ” est un projet majeur de notre stratégie omnicanale.

Nous avons ainsi démontré tout l’intérêt d’une telle initiative et les bénéfices

aussi bien pour nos clients que pour nous-mêmes. Pour le client d’abord,

parce qu’il entre dans une relation directe avec la marque. Il regarde les

produits disponibles en magasin, pose des questions, se renseigne, visite le

magasin, achète et accroît sa fidélité. Un client omnicanal est un client qui

dépense plus qu’un client n’utilisant qu’un seul de nos canaux.

Quelle serait la prochaine étape pour cette initiative ?

Nous menons une série d’études afin de mesurer l’impact du ROPO (Research Online, Purchase Offline) sur notre stratégie. Chaque nouvelle étude montre

une profonde convergence du digital vers le magasin, mais aussi du magasin

vers le digital.

Les clients ne s’interrogent plus quant à la disponibilité d’un produit. C’est

aux canaux, en ligne ou hors ligne, d’adresser cette demande. Le digital a

ainsi vocation à renforcer la connaissance client des vendeurs, amenés à

maîtriser contenus et extensions de gammes induites par le digital.

En quoi le digital modifie-t-il les habitudes d’achat de vos clients ?

39


L’animation omnicanale nécessitait que nous maîtrisions le parcours client

de bout en bout, à la fois en ligne et hors ligne. Le premier socle a donc

consisté à mettre en place un référentiel client unique. La deuxième étape

porte sur la création d’un référentiel produit unique. La combinaison de ces

deux éléments nous permet de bâtir une chaîne de marchandise omnicanale

et de proposer, en transverse, un ensemble de services à nos clients. À terme,

nous souhaitons reconnaître individuellement chacun de nos clients et leur

proposer des offres et expériences spécifiques et personnalisées.

Pouvez-vous nous parler des étapes de conception d’initiatives omnicanales ?

La direction du groupe entend faire du digital un levier d’accélération privilégié.

Cependant, l’application de telles ambitions induit une redéfinition des

process, le choix de nouveaux outils et la reconfiguration des équipes, le tout

complexifiant la mise en place de cette accélération.

La réorganisation de la société impacte les objectifs et leurs indicateurs. Il faut

pouvoir s’entendre sur les éléments de mesure, leur cohérence et partager

les initiatives. À terme, les KPIs liés aux initiatives digitales concerneront

tout le monde.

L’évolution du e-commerce a également été bridée par la siloisation de notre

organisation. Il a fallu trouver des moyens de contourner cette dernière pour

pouvoir faire avancer les choses. Nous travaillons aujourd’hui à établir des

ponts entre les différentes fonctions. Cela vise à faciliter la mise en œuvre

des phases de démarrage des projets et à pouvoir les justifier au sein de

l’organisation, la conduisant à évoluer.

Quels obstacles avez-vous rencontré dans cette transformation

de la relation client ?

40

La donnée est un projet socle. Son traitement et sa centralisation ont

permis de réunir marketing et distribution. La mutualisation des bases et

la constitution d’un référentiel commun autour des données ont permis de

construire le repository client (dépôt de données). La prochaine étape portera

sur la segmentation de ces données qui s’inscrit dans un travail initié il y a

5 ans. Elle nous permet de développer notre programme de fidélisation et

d’apporter encore plus de personnalisation et de services afin d’accroître

l’engagement de nos clients.

Notre organisation et sa gouvernance ont besoin d’évoluer pour nous

permettre d’aller plus loin. Le travail de chaque membre de l’entreprise se

verra impacté d’ici 3 ans, et l’omnicanal s’imprégnera à tous les niveaux.

L’entreprise doit accompagner ce changement et assurer l’accessibilité des

ressources pour mener à bien les différents projets.

Quel est votre positionnement sur le sujet de la data ?


Il faut être extrêmement déterminé pour avancer dans ce processus de

transformation, sans quoi rien ne se fait. Mais il faut aussi savoir embarquer

et accompagner toutes les personnes impliquées sur les projets. Il faut savoir

jongler entre intransigeance absolue et diplomatie.

Le mot de la fin ?

Source : Adobe Digital Index – Digital Marketing Optimization Survey Q2 CY2013 (1858 personnes interrogées)La personnalisation n'est pas encore majoritairement adoptée

Quelle part de vos visiteurs reçoit du contenu personnalisé ?

4%

12%

10%

65%

9%

Entre 51 et 65%

Plus de 66%

Entre 36 et 50%

Entre 21 et 35%

Moins de 20%

41


L'industrie du Retail est celle qui draine le plus de trafic sur sur tablette, suivie de près par l'automobile et le Voyage/Hôtellerie/Tourisme. A l'inverse, les consommateurs privilégient volontiers leurs smartphones pour consulter les sites des industries des Telecom, des Media et du Divertissement.

Les modes de navigation privilégiés par les consommateurs varient d'un device à l'autre. Ils sont également fonction des typologies de sites qui sont visités et des industries qui les proposent. Les achats en ligne sur des sites e-commerce et les spécialistes de la distribution sont plus importants sur la tablette quand les sites médias et telecom sont plus naturellement consultés sur smartphone.

Quelques résultats

Les tablettes tendent à réduire la taille de leurs écrans quand les smartphones s'élargissent. Dès lors, plus que le device, il conviendra de se concentrer sur d'autres indices pour s'assurer de la meilleure expérience possible tels que le type de connexion (Wi-Fi vs. Réseau cellulaire) ou la source des données.

Quels enseignements pour le marketing ?

La répartition du trafic mobile, par device et par industrie

Source : Adobe Digital Index – Digital Marketing Optimization Survey Q2 CY2013 (1858 personnes interrogées)La navigation mobile diffère selon les devices et les industries

Retail

10%9%8%7%6%5%4%2% 3%1%0%

Voyage/Hôtellerie/Tourisme

Automobile

Media et Divertissement

Grande consommation

Telecom

Services financiers

Technologie

Repartition du trafic mobile par industrie

Tablette Smartphone

La préférence des consommateurs de

l'industrie du retail et des sites e-commerce s'oriente nettement

vers la tablette.

42


Comment répondre

des clients ?

Delphine AsserafHead of DigitalAllianz

au besoind’instantanéité

44

L’instantanéité, c’est la haute disponibilité. La multiplicité des canaux

Web, le mobile, les applications et les réseaux sont autant d’opportunités

de contact pour les marques avec leurs clients. L’omniprésence du mobile,

même si elle peut paraître évidente, est une excroissance de nous-mêmes

et permet à chaque question de vie d’obtenir une réponse immédiate. Notre

métier impose de facto que nous soyons hautement disponibles pour nos

clients, et ce, quelque soit le canal qu’ils aient choisi.

Cette exigence d’instantanéité se traduit aussi par une notion de réactivité

de notre part. Il y a encore quelques années, voire quelques mois, les

développements étaient extrêmement étendus, les process de création de

produits très longs quand désormais tout s’accélère ; les modèles vont très

vite et nous sommes en réaction vis-à-vis de nos clients. À peine votre offre

produit est-elle lancée qu’elle doit sans cesse être renouvelée, améliorée,

adaptée pour répondre immédiatement aux tendances du marché. Il est

surprenant de se dire qu’à peine ayant assimilé un produit ou un service,

celui-ci change déjà pour nos clients, mais aussi pour nos équipes.

En quoi le marché de l’assurance exige-t-il l’instantanéité ?

Comment répondre au besoin d’instantanéité des clients ?

45

Bien que notre stratégie globale soit définie en amont et qu’elle réponde à

des objectifs communs, nous la déclinons sur chaque canal et selon un degré

de finesse qui lui est propre. Mais les canaux se recoupent et leur stratégie

également, ce qui nous amène à co-concevoir une part de notre stratégie

ensemble. Pour être au plus proche de notre marché et de nos clients, cette

stratégie n’est pas figée et peut être amenée à être revue et adaptée.

L’agilité est un état d’esprit, une forme de curiosité. L’industrie change

énormément, le digital impose de se remettre en cause tous les jours,

s’améliorer en continu. Il faut savoir se réinventer, repartir de la feuille

blanche, tout remettre en cause et mieux s’aligner avec les attentes des

clients qui évoluent elles aussi tous les jours. Cela nécessite de travailler avec

des personnalités ouvertes, de favoriser la collaboration forte et d’associer

des métiers très différents. La bonne pratique consiste en une unité de lieu

pour cette équipe et qu’elle soit motivée par l’envie de livrer un produit/

un service pertinent à ces clients, qu’elle sache accepter les contraintes et

renoncer au superflu. On ne peut plus miser sur un premier lancement de

produit qu’il sera parfait et qu’il réponde à l’intégralité de nos attentes. La

recherche

de l’indispensable pour le client fait l’état d’esprit agile. À titre d’exemple, le

test utilisateur venait avant souvent très en amont ou en aval. Aujourd’hui,

la pratique du Test & Learn nous permet de faire évoluer le produit et de

l’adapter en fonction des comportements du client.

Votre stratégie et votre marketing répondent-ils à ce besoin d’agilité ?


46

Le parcours client est un sujet essentiel. Nous ne pouvons plus enfermer

nos clients dans un silo unique. Ils sont multidevice, multifacettes. Parfois

le parcours est mono media, parfois il ne l’est pas. Les nouveaux médias

imposent de penser chacun d’entre eux dans les spécificités des parcours qui

les caractérisent. Il faut tout tracer pour nourrir la vision 360 du client qui

doit être la plus fine possible. Elle nous permet de comprendre les process

de souscription et d’achat et donne l’occasion aux marques de s’adapter. On

ne peut plus penser un parcours client selon qu’il se déroule sur une tablette

ou un smartphone. Si l’on veut offrir la meilleure expérience possible aux

utilisateurs, il faut aussi comprendre un consommateur dans les spécificités

d’un device qu’il a choisi et qui reflète de vraies tendances de comportement.

Le digital amène à simplifier sans dénaturer. C’est la conséquence des modèles

déployés par des grands acteurs du digital qui ont imposé de nouveaux

parcours clients : très léchés, très simples, très fluides. Il faut s’en inspirer.

Quel est votre premier axe de travail ?


47

Les tests multivariés permettent d’apprendre en accéléré et de ne pas se

figer dans des modèles préétablis. Les parcours client se nourrissent au fil

des expériences sur d’autres sites, il faut pouvoir collecter cette information

et s’en inspirer pour l’intégrer à notre relation avec nos clients. Le test

permanent permet de faire évoluer les pages, les contenus et les services

qui sont offerts à nos clients.

Il est intéressant de croiser deux types de tests. Le test A/B ou multivarié

offre une vision statisticienne. La démarche est orientée sur la performance,

l’acquisition et la souscription. Il est plus pertinent dans un objectif

quantitatif. Le test utilisateur s’oriente sur le parcours de découverte. Il est

plus qualitatif et s’applique très bien à l’amélioration du service apporté

aux clients existants et à l’excellence du parcours client. D’une manière

générale, les clients sont hybrides. Un client Allianz qui a souscrit un ou

plusieurs contrats doit être accompagné par une force de vente s’il en ressent

le besoin ou par des services digitaux s’il le préfère. Le client doit toujours

être guidé dans chaque media qu’il utilise ou pouvoir rester autonome s’il le

souhaite. Les tests aujourd’hui servent la démarche d’améliorer les points

forts comme le traduit notre culture de la performance.

En quoi la pratique du test vous rend-elle encore plus

customer centric ?


48

Le travail sur le parcours client regroupe plusieurs aspects et la personnalisation

est un axe majeur.

Parvenir à l’hyperpersonnalisation est une clé de notre relation client quand

la tendance voudrait que la réactivité impose pourtant la standardisation.

Le traitement passe par la définition de groupes de comportement client,

comprendre leurs attentes et adapter les parcours en fonction des profils,

des devices et des contrats client. Nous devons adapter les contenus, trouver

une finesse de réponses jusqu’à la finesse de l’individu.

Des travaux sont en cours chez Allianz sur la personnalisation des parcours

et des profils selon que l’on soit en mode loggé ou non, authentifié ou non.

Ce travail va nous permettre d’améliorer la relation que nous entendons

construire avec nos clients. Il faut garder en tête que le moteur doit être la

simplicité.

Quels bénéfices tire le consommateur du travail

sur le parcours client ?


49

Plateforme d’appels, Web, agence… Tous ces media doivent être intégrés. Le

digital ne peut pas vivre seul et sa vocation est d’être associé à tous les media

afin de répondre instantanément à n’importe quel besoin exprimé pas nos

clients. Ils ne recourent d’ailleurs pas majoritairement au media Internet.

Le digital est un métier spécifique qui nécessite une certaine autonomie et

où chaque expert pilote son propre sujet. Cela ne veut pas dire qu’ils doivent

être indépendants pour autant. Les media comme les équipes doivent être

complémentaires.

Cette complémentarité doit s’inscrire dans la gouvernance de l’entreprise. Si

chaque équipe impliquée sur un media spécifique considère l’autre comme un

catalyseur, alors nous aurons réussi. Le modèle d’Allianz est une chance. La

complémentarité du réseau d’agences physiques et du digital est une force.

Les mentalités ont changé et changent encore très vite. Notre programme de

digitalisation interne a pour vocation de faire évoluer les collaborateurs par la

mise en place d’une démarche de pédagogie entre formation et sensibilisation.

Lors des Keynotes Apple par exemple, nous formalisons une synthèse à

destination des collaborateurs. Nous faisons des ateliers de sensibilisation

aux réseaux sociaux où nous accompagnons les collaborateurs dans la création

de leur compte Twitter, par exemple. L’objectif est de pouvoir montrer en

quoi ces changements peuvent modifier leur quotidien, leur métier ou plus

simplement quel est l’impact dans la vie de nos clients. Nous souhaitons

qu’ils participent dans leur propre fonction à la transformation digitale de

l’entreprise ou dans la façon de concevoir les produits et les services. Nous

accompagnons cette communication en nous appuyant sur des ambassadeurs

qui ont un rôle de pilote, d’évangéliste et parfois même de garde fou.

Comment interagissent vos équipes sur les différents canaux ?


50

L’assurance est un secteur qui va changer dans les années à venir, notamment

sous l’impulsion de plusieurs changements règlementaires. Parler au

client avant même d’évoquer son contrat ouvre de vraies perspectives de

changement dans la communication et la relation client-assureur. On observe

un changement de la logique de produit à logique de service. L’assurance

touche à la famille, aux biens les plus précieux, à ce qui a de la valeur pour

les clients. Il est donc essentiel de parler simplement et d’expliquer les

couvertures que nous offrons à chaque client.

La réussite vient de la curiosité et l’humilité. Le digital est un apprentissage

permanent qui nécessite de porter ses convictions avec courage. Rien ne se

fait sans la notion de plaisir ni une très forte capacité de travail, tant le métier

est aussi rigoureux que passionnant. Il faut pouvoir se donner les moyens

d’avoir une victoire, petite ou grande chaque jour.

Vers quoi tend la relation client chez Allianz ?

Un conseil à donner ?


Adobe Digital Index – Digital Marketing Optimization Survey Q2 CY2013 (1858 personnes interrogées)Les principaux freins à la pratique du testing

Les principaux freins à la pratique du testing

Budget Disponibilité des ressources (techniques et créatifs)

Compétence avérée sur la pratique du

testing

Incapacité à déployer/gérer des processus de testing à

grande échelle

Very challenging

Somewhat challenging

Not at all challenging

Signification déterminante dans l’interprétation des

résultats

42% 13%

45%

17%37%

45%

19%

47%

33%

31% 20%

48%

45%14%

41%

Adobe Digital Index – Digital Marketing Optimization Survey Q2 CY2013 (2013 : 1858 personnes interrogées / 2012 : 1686 personnes interrogées)

L’approche du testing dans les organisations

L’approche du testing dans les organisations

2012 2013

Le testing n'est pas une priorité dans l'entreprise

52 %

13 %

12 %

10 %

14 %

49 %

16 %

12 %

11 %

11 %

Le département marketing a intégré le testing comme processus de décision

Mon équipe a intégré le testing comme processus de décision

Mon organisation a intégré le testing comme processus de décision

J'utilise le testing dans mon processus de décision

51


Quels process pour

Aaron DavisEx VP CMO Schneider ElectricSchneider Electric

un marketingagile ?

53

Le développement du marketing digital pour Schneider Electric est un

exercice plus compliqué que pour des pure players comme PriceMinister. La

croissance de Schneider Electric se faisant majoritairement par acquisitions,

il est plus difficile de déployer l’automatisation du marketing. Il ne s’agit pas

seulement de contrôler les indicateurs de performance liés à la croissance

de la structure, mais plutôt de parvenir à réaligner différents degrés de

maturité des entités intégrées. Une entreprise se fonde essentiellement sur

son business model. Pour un pure player, le digital est une évidence, il est

pleinement associé à son activité, mais pour Schneider Electric, l’exercice

est plus complexe. Cette complexité vient essentiellement de la capacité de

la structure à faire évoluer cette maturité et l’aligner sur les objectifs cibles.

Pour y parvenir, les processus sont clés. Ils doivent permettre de contourner

les problèmes et s’assurer que 1+1 = 3. Plus encore, l’association des processus

aux nouveaux outils disponibles sur le marché est une opportunité de gagner

en efficacité tant pour les systèmes que pour les équipes qui les utilisent.

Trois cadrans doivent être pilotés : les investissements marketing, le pricing

et les canaux de distribution. Chacun d’entre eux a un impact direct sur

l’autre. A titre d’exemple, augmenter les prix sans allouer de dépenses

marketing complémentaires pour le justifier peut poser problème, comme

de réduire les canaux de distribution sans réduire les budgets marketing qui

y sont corrélés.

Les bons systèmes, qu’ils concernent la gestion marketing ou l’IT, doivent

vous permettre de contrôler ces indicateurs et mieux agir sur eux. Il faut

pouvoir gérer l’équilibre entre la rapidité d’exécution de ces changements

En quoi la simplification d’un modèle d’entreprise

adresse-t-il les enjeux marché ?

Quels process pour un marketing agile ?

54

et les contraintes qu’ils exercent sur l’entreprise. Notre modèle d’exécution

cible reste Amazon. Le cœur de notre activité est contraint dans nombre de

pays par la législation. Tout repose donc sur le modèle de distribution. Il faut

donc bouleverser les marchés traditionnels. Des sociétés comme Siemens,

GE, ABB, Schneider Electric, toutes s’attendent à un retournement du marché

imminent. Les approches peuvent être différentes, mais ceux qui gagneront

seront ceux qui s’approcheront le plus d’un modèle comme Amazon.

En tant que Directeur Marketing, le plus gros challenge consiste à réunir

les conditions pour faire émerger la créativité, l’innovation et s’assurer

le contrôle et l’efficience de l’automatisation du marketing au regard des

performances.

La veille de ma prise de poste, j’ai établi une liste de 21 points clés à améliorer

pour atteindre le niveau d’automatisation marketing nécessaire à Schneider

Electric. Mon mandat devait adresser trois axes majeurs : redonner de la

valeur à la marque, unifier les plateformes et construire une seule et même

base clients.

Ce mandat s’est concrétisé par trois chantiers. D’abord, créer des synergies

en choisissant les initiatives, les marques et les équipes pouvant se regrouper

pour les optimiser. Il a ensuite fallu imposer un modèle de simplification

tant pour la marque, afin de donner une meilleure lisibilité aux clients, que

pour les produits, afin de ne conserver que ceux qui génèrent de la valeur et

éliminer ceux qui ne sont pas rentables ou stratégiques pour la marque. Et

enfin, l’augmentation de la part de voix afin de matérialiser le changement

Comment créer les conditions d’un marketing créatif et innovant ?


55

en cours auprès des employés et accroître la valeur de la marque auprès des

clients en lui donnant une très large visibilité.

Mais, tous ces chantiers ont nécessité une remise à plat des indicateurs.

Jusqu’à mon arrivée, les seuls indicateurs qui étaient suivis mensuellement

concernaient les dépenses associées aux ventes et les revenus qu’elles

généraient. J’ai donc remis en place le modèle d’indicateurs hérité de ma

précédente structure. Comme chez APC, j’ai choisi de suivre des indicateurs

temps rééls qui monitorent l’activité, les résultats et le coût des offres.


La communauté marketing de Schneider Electric est très variée et les degrés

de maturité le sont tout autant. L’enjeu de l’automatisation du marketing est

de parvenir à faire avancer la structure, sans qu’elle ne soit jamais ralentie

par ceux dont la maturité serait en deçà du niveau cible. Le marketing chez

Schneider Electric représente 1000 personnes qui me reportent directement

et 3000 personnes en plus qui sont impactées par les processus marketing

comme le peuvent être la finance, les ventes ou plus largement les métiers.

La définition des campagnes s’articule autour de ces 4000 personnes.

L’exercice d’intégration des acquisitions n’est finalement jamais exceptionnel,

c’est un mouvement perpétuel qui exige d’absorber en permanence de

nouvelles équipes, de nouveaux produits, de nouveaux canaux et les intégrer

aux processus qui ont cours chez Schneider Electric.

Nous travaillons en permanence à ce que la communauté marketing se

Comment s’organisent les équipes marketing chez

Schneider Electric ?

56

réinvente et se remette en question régulièrement. Je peux demander à tout

moment à l’un des membres de l’équipe marketing d’exposer sa propre

stratégie sur l’usage qu’il ferait d’un million de dollars d’investissement (ou

un million d’économie) afin de s’assurer que tout le monde reste en veille

permanente sur tout ce qui pourrait améliorer nos performances. La question

ne peut pas être de sauvegarder des revenus, mais de les rendre flexibles.

Un des challenges clés pour Schneider Electric réside dans la capacité de la

structure à devenir une marque globale. Cela repose sur un système unifié

et processé de gestion des ventes. S’ils travaillent aujourd’hui sur l’outil

développé par APC, celui-ci doit évoluer et la recherche d’un nouvel outil

est en cours.

Si la vision à long terme se concrétise dans les 21 points clés évoqués

précédemment, trois phases préliminaires étaient nécessaires à leur déploiement.

Construire les systèmes permettant de piloter l’activité marketing, construire

les systèmes mesurant l’activité des canaux de distribution et construire les

systèmes évaluant la performance de la démarche commerciale. À ce jour, la

maturité des systèmes et des processus des ventes sont bien moins matures

que les systèmes et processus marketing. Maintenant que le marketing est

sous contrôle et qu’il permet de libérer la créativité dont il doit se nourrir,

il faut atteindre le même niveau de maturité pour les ventes et les canaux

de distribution.

Si les équipes marketing se retrouvent sur des sujets analogues à d’autres

fonctions, il faut les faire travailler ensemble afin d’éviter la siloisation.

Aucune fonction digitale en tant que telle n’a été créée. Une responsabilité


57

digitale est toujours placée sous une fonction marketing spécifique. Dès lors

qu’un nouveau projet est entrepris, il est placé sous le contrôle de la direction

marketing à son lancement. Si elle fonctionne, elle est alors confiée à ceux

qui seront le moins impactés négativement par sa prise en charge.

Les initiatives digitales doivent être portées par le business plus encore que

par le marketing. Il y a un an, la stratégie de pilotage de projets digitaux a été

confiée à la branche la plus représentative du cœur de métier de Schneider

Electric, qui se trouve être également la plus traditionnelle, entendez par

traditionnelle, non digitale. Une position de manager attachée au corporate

ne permet pas de déployer ce genre de stratégie, elle doit être incarnée par

un leader du métier qui saura la déployer dans tous les pays cibles.

Deux index ont été créér pour évaluer ces initiatives digitales : Web Maturity Index (WMI) qui mesure le degré de maturité du business et le Web Execution Index (WEI) qui mesure le degré de maturité des pays.

Pour le WEI, à titre d’exemple, un nombre décroissant de brochures imprimées

par rapport à un nombre croissant de vidéos téléchargées est caractéristique

de ce que nous devons viser. Mathématiquement, si le nombre de brochures

augmente, le nombre de vidéos ne pourra pas augmenter. En prenant la

division qui avait le plus mauvais score WEI, comparable à celui d’une petite

entreprise, nous sommes parvenus à expliquer et matérialiser ce en quoi

leur retard pouvait nuir au reste de la structure.

Sans conclure à un succès ou un échec, par manque de recul à ce stade du

projet, nous considérons que, dès lors que l’initiative fonctionne de l’autre

côté de l’écran, c’est déjà un bon jalon.


58

À mon arrivée en 2009 chez Schneider Electric, j’ai rapidement pris la

mesure de la complexité d’un modèle d’acquisitions successives : un réseau

de 30.000 partenaires externes, 10.000 noms de domaines, 6.000 gammes

de produits pour 200 entités de marques différentes, empêchant tout travail

de valorisation de la marque.

Le premier mandat confié par Jean-Pascal Tricoire à ma prise de poste était

de redévelopper la valeur de la marque et lui associer un modèle de services.

À ce jour, 10 entités de marques ont émergé. Le changement principal repose

sur la valeur de la marque et l’investissement qui est porté sur l’animation des

canaux de ventes de la marque. Plus les ventes sont motivées et récompensées,

plus votre rentabilité augmente et vos marges sont confortables. Cet équilibre

permet de dégager des investissements complémentaires pour développer

un marketing plus poussé, plus innovant qui rendra la marque plus forte et

répondra mieux aux besoins des clients.

Toutes les technologies digitales ont historiquement donné plus de temps pour

développer d’autres projets, gagner en efficacité et améliorer sa productivité.

Mais ces deux dernières années ont vu émerger nombre de systèmes,

technologies et environnements qui imposent une veille permanente,

Le WEI (trafic, vérification des liens, search…) est une mesure continue qui

identifie les leviers à actionner afin d’améliorer l’expérience globale. Cette

expérience est de la responsabilité du métier qui doit tout faire, avec l’appui

du marketing, pour l’améliorer et favoriser la vente en transverse.

Comment augmenter la valeur de la marque au-

près des clients ?


59

nécessaire à la survie de n’importe quel marché ou business existant. Si

tout va plus vite, les entreprises doivent être en capacité de suivre ce même

rythme et non pas le subir.

L’exemple d’Amazon est très caractéristique de la force de la maîtrise de ses

systèmes. La simplicité, conduite par la technologie, apporte l’efficacité.

Ce nouveau mode d’acquisition de produit/service ultra simplifié donne

une bonne vision de ce que les clients d’aujourd’hui attendent en termes

d’expérience. C’est un référentiel qu’il faut avoir en tête pour n’importe

quel modèle aujourd’hui, qu’il soit BtoB ou BtoC.

Pour Schneider Electric, trouver l’équilibre entre créativité et contrôle est

clé, mais la capacité d’accélération de la structure reste une question de

survie. Il faut toujours se demander quelles sont les technologies qui vont

permettre d’aller plus vite, quels talents vont tirer la structure en avant et

incarner l’état d’esprit d’un early adopter plutôt que d’un follower.

Les opportunités de gains sur le e-commerce sont énormes. Les call centers

sont un exemple. Chez APC, j’ai mis en place un système de remerciements

adressés par mails, suite aux appels effectués auprès du centre d’appels. Par

ce mail, le client reçoit des remerciements de la part du contact qu’il vient

d’avoir en ligne et une proposition de réduction sur sa prochaine commande

en passant par le site. En 3 ou 4 mois, le volume des ventes incrémentales a

permis de couvrir l’intégralité des coûts du centre d’appels, simplement par

le volume des ventes générées par ce mécanisme. Le coût de la plateforme

peut alors être réaffecté à d’autres outils et leviers digitaux générateurs de

ventes, de revenus et donc de croissance. Pour Schneider Electric, le coût du


60

centre d’appels se compte en plusieurs millions d’euros par an soit autant

de budget potentiellement réallouable à d’autres opérations de ventes. Ce

cercle vertueux ouvre quelques belles perspectives. Ce n’est pas juste une

théorie, cela fonctionne.

Le travail effectué sur les parcours client doit permettre de répondre sur le

strict minimum qu’un client est en droit d’attendre, mais très efficacement.

Ce principe est piloté par l’idée que le risque sera toujours moindre en allant

plus vite plutôt qu’en étant trop lent. Mais le travail se fait finalement plus sur

des segments de clients que sur les clients eux-mêmes. Dès que le segment

est identifié, le travail sur les initiatives est mis en place et ne requiert que

5 personnes au lieu de centaines précédemment.

En termes d’efficacité, nous devons d’abord valoriser les initiatives qui ont

déjà été menées avant d’en créer de nouvelles, a fortiori quand les sites

ne comptent qu’un nombre raisonnable de visiteurs et de clients. Et les

investissements vont dans ce sens : rien ne sera investi si le client n’y verra,

in fine, pas la différence.

La majorité des revenus vient des partenaires du réseau de distribution. Les

distributeurs travaillent fortement à maintenir l’expérience utilisateurs

optimale. Un fournisseur comme Schneider Electric doit faciliter le cross

selling dans ce sens.


61

Ce que les contraintes de la start-up m’ont apporté, c’est cette capacité à

trouver les leviers pour aller plus vite avec moins de moyens et ainsi encourager

l’innovation. C’est lorsqu’elle est contrainte qu’elle est aussi la plus forte

et que les ruptures sont les plus évidentes et structurantes pour la marque.

Pour parvenir à mener Schneider Electric sur cette voie, il faudra réussir

à connecter tous les systèmes et relier toutes les procédures permettant

l’alignement de chaque division.

Mais les outils ne peuvent pas tout faire. La relation client reste largement

portée par les commerciaux. Si leur discours et leur méthode ne sont pas

alignés sur cette cible, les efforts à déployer par ailleurs seront vains. À la

lumière des appels mystères qui ont été effectués, la marge de progression

est énorme. Les atouts de Schneider Electric et son positionnement sur le

marché de l’énergie sont très prometteurs, mais tout repose aujourd’hui sur

les canaux de distribution et sur les ventes. C’est donc une étape clé de la

transformation de Schneider Electric qui doit être adressée dans les années

à venir. La fonction ventes au sens large n’étant pas portée par une direction

spécifique puisqu’elle touche à toutes les couches de l’entreprise, le sujet

est plus complexe à aborder.

Pour Schneider Electric, les modèles BtoB et BtoC tendent à se rejoindre.

D’abord par le fait qu’un client avant 18h peut être un client BtoB mais

devient un client BtoC après 18h en restant la même personne. Pourquoi les

deux expériences devraient-elles être différentes ? Les outils, traitements

et parcours restent similaires.

Quels sont les prochains enjeux que Schneider

Electric doit adresser ?


62

Les entreprises naissent et disparaissent, les PDG également, mais les

processus demeurent. Plus ces processus seront efficients, meilleures seront

les entreprises.

Aaron Davis est titulaire d’un Bachelor of Arts de l’Université Johns Hopkins et d’un Master of Sciences de l’Université de Columbia. Il est un observateur avisé de l’industrie et conférencier sur le marketing, la distribution et les ventes. Depuis la tenue de notre entretien, il a quitté Schneider Electric.



Adobe Digital Index – Digital Distress Survey Q1 CY2014 (1017 personnes interrogées exerçant des fonctions de marketing digital & traditionnel)

Le poids du ROI dans les organisations

Les responsables marketing s’accordentmassivement sur l’importance du ROI...

Marketing opérationnel

Direction Marketing / Décisionnaires

Marketing Digital

Autres fonctions Marketing Généralistes

Très important

Peu important

Assez important

Pas important du tout

Neutre

42 %

36 %

36 %

41 %

41 %

46 %

44 %

43 %

11 %

13 %

16 %

11 %

5 %

4 %

3 %

5 %

1 %

1 %

1 %

1 %

Adobe Digital Index – Digital Distress Survey Q1 CY2014 (1017 personnes interrogées exerçant des fonctions de marketing digital & autres fonctions marketing généralistes)

Le poids du ROI dans les organisations

... Et escomptent une plus grandeimportance du ROI dans les 12 prochains mois

Toute fonction marketing confondue


Direction Marketing / Décisionnaires

Marketing digital

Autres fonctions Marketing Généralistes

Bien plus important

Assez moins important

Assez important

Beaucoup moins important

Neutre

29 %

30 %

28 %

30 %

28 %

19 %

16 %

22 %

22 %

19 %

50 %

52 %

48 %

45 %

52 %

63


pour le leader d’un marchéhyperconcurrentiel ?

Pierric DuthoitDirector Customer Acquisition EuropeMeetic

Quelle stratégied’acquisition

65

La rencontre en ligne est un secteur hyperconcurrentiel. De nouveaux sites

aux modèles différents (gratuits/payants) apparaissent chaque jour, dans

des pays où la croissance démographique ne peut, à elle seule, absorber les

15% de taux d’attrition mensuel observé.

Il n’y a pas de rupture du modèle, mais il varie selon les pays, les cultures et

les usages. Les sites gratuits comme Tinder, Twoo, OK Cupid se multiplient,

sans pour autant nous mettre directement en danger, mais en proposant

différents modèles complémentaires les uns des autres. Il faut pouvoir jongler

avec un portefeuille de marques gratuites et payantes dont les objectifs sont

différents, mais où l’on constate parfois une certaine perméabilité.

Étant celui d’un pure player, notre modèle digital tend à se détacher de ses

origines pour revenir à une approche marketing plus humaine. Bien que

le produit initial soit avant tout digital, les frontières sont de plus en plus

floues. Notre offre ne se rattache pas à une problématique de produit, mais

plutôt de service. C’est pour répondre à ces deux éléments clés de notre

positionnement que nous organisons des soirées afin de permettre à nos

membres de se rencontrer différemment.

Comment décririez-vous le positionnement

actuel de Meetic ?

Ces nouveaux entrants entraînent ils une disruption

de votre modèle ?

Quel est le secret de votre succès ?

Quelle stratégie d’acquisition pour le leader d’un marché hyperconcurrentiel ?

66

La part du mobile au sein des revenus va croissante, atteignant aujourd’hui

25%. De nouveaux canaux, comme Facebook Mobile, viennent soutenir cette

tendance et nous permettent d’être en pointe sur cette technologie et les

usages associés. Notre modèle doit évoluer en travaillant à des partenariats

avec les éditeurs, d’une part et en développant le cross-canal, d’autre part.

Le passage de la start-up à la société cotée eut un véritable impact sur notre

organisation et notre façon de travailler. La rationalisation de la structure et

de ses cycles de développement nous a permis d’opérer depuis la plateforme

en central à Paris vers les 16 pays européens. La taille de la structure impose

de travailler sur notre base existante, de la stabiliser et de développer notre

croissance en travaillant en permanence à son amélioration et à sa rentabilité.

15% de taux d’attrition par mois représente 95.000 personnes qu’il faut sans

cesse renouveler.

Tinder (réseau de rencontre à destination des jeunes)

connaît un succès fulgurant sur le mobile.

Comment adressez-vous ce sujet ?

Comment priorisez-vous les actions marketing ?


67

La segmentation est le travail préliminaire à la construction du ROI. Nous

croisons les données des éditeurs avec une analyse des populations et

modélisons des projections fondées sur le life-time-value. Il est alors plus facile

d’évaluer la rentabilité d’un segment plutôt qu’un autre et d’optimiser les

investissements dans ce sens. Nos autres sources d’acquisition sont difficiles

à segmenter en dehors des critères liés à l’âge, au genre et à la localisation.

L’association de critères complémentaires reviendrait à s’adresser à des

niches dont les volumes sont trop restreints pour permettre des projections

financières significatives. Il serait néanmoins intéressant de parvenir à réunir

ces niches, à terme, pour en dégager un volume suffisant.

Tout un chacun utilise potentiellement un site

de rencontre.

Comment rationalisez-vous vos investissements ?

La segmentation nous permet d’organiser les initiatives, d’arbitrer les

investissements et de mesurer l’impact de chacune de nos actions marketing, qu’il

s’agisse d’acquisition, de transformation ou de fidélisation/conversion. Plutôt

que d’augmenter la part des investissements qui pourraient mécaniquement

augmenter notre acquisition et nos revenus, nous priorisons la recherche

du meilleur ROI plutôt que le volume. Cela passe par différents arbitrages

que nous menons en fonction des canaux, des cibles et des indicateurs que

nous pilotons chaque jour.

Chaque soir, 85.000 personnes se connectent à la base, depuis leur mobile,

leur tablette ou leur ordinateur. Nous devons être en mesure de leur offrir

une plateforme capable d’encaisser cette charge sans que l’expérience ne soit

jamais impactée. Cela passe par la qualité des services que nous offrons, tant

dans la performance que dans la simplicité des interactions et des dispositifs

mis à la disposition des utilisateurs.

Quelle est votre stratégie ROIste ?


68

Le modèle CRM évolue en permanence. Nous testons différents scénarios

et pratiquons le Test & Learn afin de trouver celui qui apportera le plus de

valeur à nos clients et plus d’efficacité de notre côté. Il est encore difficile de

suivre l’intégralité du parcours client en évitant les ruptures d’un appareil

à l’autre, mais le travail mené actuellement sur le suivi et l’analyse va dans

le sens de son amélioration.

Nous ne pouvons pas faire de fidélisation à proprement parler, mais plutôt

de la conversion, peu de clients affichant ouvertement avoir un profil sur

nos sites. Les forces d’acquisition sont davantage de l’ordre du bouche-à-

oreille, de l’effet volume et autres mécanismes qui viennent mettre en avant

la qualité du site.

Il nous faut aller plus loin sur notre connaissance client. Avoir une démarche

centrée sur le client, ce n’est pas seulement faire de la personnalisation et

de la recommandation. C’est connaître les besoins pour mieux servir par du

conseil et par un accompagnement personnalisé, synonymes d’une meilleure

qualité de service.

Avez-vous une stratégie CRM établie ?

A quels obstacles marketing devez-vous faire face ?

Et demain ?


Il faut savoir se remettre en cause en permanence, aller vers toujours plus

de simplification et exécuter les choses plus rapidement. Il faut aussi savoir

faire confiance à son instinct.

Le mot de la fin ?

Q10 : Quel niveau de performance attribuez-vous à votre entreprise au travers de ses initiatives en marketing digital ? Pouvez-vous donner un poids à chaque des initiatives

listées ci-dessus ?Toute fonction marketing confondues : Marketing Opérationnel / Direction Marketing / Décisionnaires Marketing Digital

/ Autres fonctions Marketing Généralistes

La performance relative des entreprisesselon leurs initiatives digitales

Source : Adobe Digital Index – Social Intelligence Report Q4 CY2013L'évolution de l'engagement sur les réseaux sociaux

Digital Advertising Marketing opérationnel

Marketing Digital

Autres fonctions Marketing

Généralistes

Direction Marketing / Décision-

nairesMarketing

opérationnel Marketing

Digital


Généralistes


naires

Content Management

Cross-channel marketing

Media Mix Planning

Creativity & Innovation in marketing

Marketing Measurement

Social Media Marketing

0,68

0,58

0,57

0,56

0,56

0,56

0,55

0,72

0,60

0,57

0,56

0,54

0,59

0,56

0,65

0,58

0,58

0,54

0,57

0,55

0,57

0,64

0,52

0,58

0,50

0,48

0,49

0,41

0,69

0,61

0,57

0,58

0,59

0,58

0,60

E-commerce

0,52 0,57 0,51 0,560,55

Personalization & Targeting

0,54 0,54 0,48 0,570,54

Customer Response Management

0,51 0,47 0,39 0,540,49

Public Relations

0,46 0,41 0,39 0,480,45

Brand Building

0,46 0,38 0,27 0,50,44

Events

0,25 0,33 0,29 0,300,29

69


dans un modèle BtoBtoC

Jean-Luc ChretienExecutive VP Sales & DistributionAccor

Développerdu service

71

Le modèle de distribution a changé. La proportion d’internautes utilisant le

Web pour rechercher, choisir, sélectionner puis réserver un hôtel ne cesse

de progresser. L’arrivée de pure players aux sites très puissants et adaptés

dans leurs stratégies d’acquisition a imposé un changement de donne qui a

fait du e-commerce et de la réservation sur le Web notre priorité.

Maintenant, l’enjeu le plus important consiste à intégrer les services hôteliers

dans une logique mobile (sur le principe de la réservation et de l’enregistrement

en ligne pour le marché aérien) et à pousser une expérience plus fluide,

personnalisée et contextualisée avant, pendant et après le séjour à l’hôtel.

Quel est l’enjeu majeur rencontré aujourd’hui par le groupe Accor ?

Développer du service dans un modèle B2B2C

De la requête classique à la réservation, les usages tendent à se déplacer

de plus en plus vers le mobile. Il nous faut accompagner cette tendance et

pousser les services qui viendront simplifier les différentes étapes, du check-in

(attribution du numéro de chambre) à l’accompagnement client pendant son

séjour en proposant différents services contextualisés jusqu’à la facilitation

du check-out par un règlement via mobile, une facture dématérialisée, etc.

Pourquoi le mobile ?

72

Le Web est un canal de distribution, mais il reste complètement associé à nos

plateformes de réservation téléphonique. Bien qu’il soit difficile de mesurer

le cross-canal, il nous est désormais possible d’identifier quelle part vient

du Web et/ou des plateformes téléphoniques. Notre système de réservation

centralisé et notre base clients nous permettent justement de tracer ces

éléments. Dans notre activité, c’est encore par le téléphone que se développe

le Web, notamment pour la prise de renseignements, la réassurance et le

paiement de la réservation.

En 2007, le marché de l’hôtellerie en ligne progressait de 35% par an en

Europe, et Accor ne réalisait que 10% de ses ventes en ligne. La part du Web

est aujourd’hui de 30% et nos taux de progression des ventes en ligne sont

désormais comparables avec les chiffres du marché. C’est notamment le

résultat de l’intégration dans nos équipes de profils dédiés.

Accorhotel.com est un site multimarque, multilangue et géolocalisé,

couvrant 31 points de ventes dans le monde dont les contenus sont gérés

et personnalisés localement (page d’accueil spécifique, mise en avant des

hôtels, etc.), notre fer de lance dans la conquête de nouveaux clients. Il est

complété par nos 12 sites de marques qui, eux, s’adressent prioritairement

aux clients qui connaissent et sont fidèles à nos marques.

Ils sont adossés à notre programme de fidélisation et à notre base CRM qui

est forte de 36M de clients.

Quelle part faîtes-vous aujourd’hui au digital ?

Quel est aujourd’hui la clé de voute de votre écosystème digital ?


73

Accor est une industrie de services. Pour nous, la transformation repose sur

deux axes clés. Le premier, c’est notre capacité à faire évoluer nos ressources

et à intégrer de nouveaux types de profils dans nos effectifs marketing et

ventes. Mais pour réussir, il faut certes impliquer nos équipes support, mais

aussi faire évoluer nos hôteliers et leurs équipes, sans oublier d’y associer

les clients. Toute la complexité du projet et donc de sa réussite repose sur

cette implication indispensable de tous les acteurs et sur leur participation

active. Le second est notre capacité à investir pour faire évoluer nos systèmes

dans une industrie traditionnellement peu portée sur la technologie. Il faut

prendre en compte un certain temps d’adaptation mais intégrer des expertises

- marketing dans l’acquisition de trafic et techniques dans les plateformes

mobiles et la connectivité- est devenu essentiel.,

Comment appréhendez-vous le sujet de la transformation

digitale ?


Non car le contact humain et la relation sont des éléments essentiels des

métiers de l’hospitalité. D’autre part, un basculement des réservations à

100% en digital n’est pas encore envisageable, compte tenu des freins liés

au paiement en ligne ou aux modes de réservations de certaines clientèles.

En revanche, le digital pénètre de plus en plus nos interactions avec les

clients, l’accès à nos services dans nos hôtels et la gestion de nos activités

en back office.

Accor pourrait-il un jour être un groupe entièrement digital ?

74

Historiquement, la relation client était uniquement gérée par les hôtels et

les données n’étaient donc pas disponibles. En créant notre programme

de fidélisation, nous avons pu constituer une première base de données et

commencer à piloter plus centralement cette relation.

En cinq ans, nous avons enregistré 34 millions de clients, dont 13,8 millions

de porteurs de cartes Le Club, notre programme de fidélisation. Grâce à la

plateforme, lorsqu’un client crée un profil, les données le concernant (profil,

préférences, historique) sont transmises à l’hôtel avec sa réservation.

Ce partage d’information permet à l’hôtel de mieux connaître et accueillir

ses clients, mais aussi de responsabiliser l’ensemble du réseau sur l’accueil

et la personnalisation du service de chaque client. Cependant, l’utilisation de

la base de données ne s’arrête pas là, il faut aller plus loin et l’utiliser pour

une segmentation plus fine et afin de développer une personnalisation des

offres.

Le modèle de la franchise nécessite d’investir dans les programmes de

fidélisation. C’est un levier crucial pour montrer à nos propriétaires que la

relation client est maîtrisée et pilotée par Accor.En outre, la contribution

du programme au remplissage des hôtels est une garantie supplémentaire

pour les propriétaires de protection vis-à-vis de la pression croissante des

distributeurs en ligne.

Comment gère-t-on la relation client dans un modèle franchisé ?


75

À deux niveaux : d’une part, la compréhension des dynamiques de fonctionnement

du Web et d’autre part, en les associant à la digitalisation des services.

Le groupe a mis en place des modules de formation pour les directeurs d’hôtels

qui leur permettent de mieux appréhender les problématiques auxquelles ils

sont confrontés : SEA, SEO, e-commerce, mots clés génériques, mots-clés

sur les marques, protection de la marque, plateformes d’avis, comparateurs…

Ces modules les aident à comprendre les plateformes d’affiliation ou les

mécaniques des moteurs de recherche. Les hôteliers envoyant eux-mêmes

leurs fiches descriptives, il faut les former en amont afin que leurs contenus

répondent aux meilleures pratiques de référencement naturel.

Une nouvelle fonction support a été créée afin de leur apporter du

conseil : les e-distribution advisors (conseillers à la distribution en ligne).

Ils visitent les hôtels et les aident à diagnostiquer leur situation, à analyser

leurs problématiques de vente sur le Web, à définir les actions pour améliorer

le référencement et leur commercialisation par Internet.

Comment sensibilisez-vous les hôteliers au digital ?

Le e-commerce est piloté en central. Il gère toutes les campagnes d’achats de

mots clés génériques en liaison et les campagnes d’e-mailings à destination

des clients. Le groupe utilise l’outil Neolane. L’un de nos enjeux actuels est

de déplacer une part significative de la responsabilité des campagnes du

central vers le local, tout en conservant un contrôle fort sur la performance.

À quel niveau s’effectue l’organisation de campagnes ?


76

Les campagnes s’articulent autour de deux dimensions : la géolocalisation

et la personnalisation, elles s’appuient de plus en plus sur un moteur de

recommandation issu de notre plateforme CRM.

La segmentation permet d’envoyer des contenus personnalisés. Ainsi, pour

deux profils différents (client régulier, client ponctuel…), la personnalisation

permet d’envoyer des contenus différents en fonction des destinations et

types de séjour habituellement consultés ou achetés par l’un ou l’autre.

Compte tenu de la multiplicité de nos pays et de nos marques, personnalisation

et géolocalisation requièrent un travail très sophistiqué pour réguler les prises

de paroles entre les marques, les pays, les zones et organiser la mesure des

résultats.

La collecte des questionnaires de satisfaction sur les séjours se fait par l’envoi

d’un e-mail à nos clients. Les réponses sont transmises aux hôtels et des

consolidations sont envoyées aux Directions régionales et au Marketing. À

ce jour, toute cette information n’est pas encore connectée avec notre base

de données clients, mais cette connexion des systèmes est en cours.

Les conversations mentionnant nos hôtels et nos marques sont tracées sur

les réseaux sociaux et mesurées dans chaque région du monde avec des outils

du marché. Cette information est partagée avec les hôtels.

Enfin, nous avons intégré TripAdvisor sur nos sites et formé nos directeurs

d’hôtels à l’utilisation de cette plateforme. En parallèle, nous travaillons sur

notre plateforme interne de génération d’avis pour certaines de nos marques.

Comment mesurez-vous la satisfaction client ?


77

Une étude préalable sur les recommandations formulées sur les hôtels du

Groupe Accor les ayant révélées plutôt favorables à la marque, nous avons

décidé d’intégrer les mentions des internautes provenant du site TripAdvisor

directement sur le site du groupe.

Bien que le projet ait été au départ difficile à vendre à nos franchisés,

l’utilité des retours et l’impact positif auprès des internautes et sur notre

référencement ont vite convaincu l’ensemble de notre réseau. La possibilité

de consulter les avis d’autres internautes, en toute transparence, ajoute à la

crédibilité de la marque et joue un véritable rôle persuasif.

Dans cet effort de fournir de la recommandation et du conseil, le groupe a

également mis en place un service de veille avec TripAdvisor. Le social listening

est un moyen de mieux maîtriser la perception des clients et d’améliorer la

gestion des commentaires et avis.

Quel rapport avez-vous aux avis des internautes publiés en ligne ?


J’aimerais voir la création d’une direction digitale qui serait à la croisée

du marketing, de la distribution et de la fidélisation. Cela soulignerait

l’importance du client et permettrait de gérer le parcours client de manière

beaucoup plus transverse et donc plus efficacement. D’autre part, le pilotage

d’une plateforme de services digitaux en dehors des marques, mais que les

marques pourraient ensuite s’approprier pour développer leurs propres

stratégies, serait beaucoup plus rationnelle et cost effective.

Quel serait selon vous le meilleur modèle de gouvernance

pour gérer le digital ?

78

Elle repose sur la complémentarité à plusieurs niveaux :

- via SEO, SEM, affiliation et le CRM, responsabilité confiée à la division

distribution,

- à l’intérieur du SEM par une gestion intelligente et complémentaire des

mots clés “ marques ” et des mots clés génériques,

- via la notoriété des marques au travers des les campagnes

“ off line ” et des campagnes “ on line ”, responsabilité des équipes

Marketing.

Nous nous appuyons sur des budgets centraux mais aussi sur des

“ fonds marketing ” locaux auxquels participent les hôtels.

Avez-vous une stratégie d’acquisition de trafic

à l’échelle du groupe ?


Oui. Par l’intermédiaire des systèmes de “ revenue management ” installés

dans les hôtels et les données de notre système central de réservation,

nous sommes en mesure de consolider les réservations engrangées pour les

mois à venir dans nos hôtels. Nous croisons ces données avec des données

externes, dont les données externes IATA sur le trafic aérien, pour construire

des prévisions d’activité qui sont communiquées à notre management, mais

surtout utilisées pour faire évoluer nos plans d’action sur une ville, un pays

ou une zone donnée.

Faites-vous une utilisation prévisionnelle de vos données ?

79

Continuer d’avancer dans la digitalisation du parcours client de bout en

bout : digitalisation des points de contact, différenciation dans les services à

l’hôtel et les systèmes connectés. Il nous faut également prendre en compte

maintenant la digitalisation du SAV : de plus en plus de plaintes arrivent

par Facebook et Twitter. Nous avons commencé d’adresser cette évolution,

mais nous devons encore mieux définir avec les équipes marketing comment

y répondre.

Notre second chantier important c’est de poursuivre le développement de

nos applications et de nos services mobiles.

Le développement d’acteurs tels que Hotel Tonight et la multiplicité de

nouvelles offres de services liées à la gestion des déplacements, qu’ils soient

d’ordre privé ou professionnel, nous poussent à réaliser et à proposer nos

propres solutions.

Enfin, nous attaquons le sujet de la digitalisation croissante des processus

d’achat et de la commercialisation BtoB, c’est-à-dire auprès des entreprises

et des agences spécialisées.

Quelles sont les prochaines étapes de la transformation d’Accor ?


Pour réussir son projet de transformation, penser d’abord aux leviers qui

permettront d’embarquer toutes les cibles concernées, afin qu’elles portent

elles-mêmes la transformation. Tout le monde n’a pas forcément pris la

mesure de l’impact du digital. Tout projet digital doit être directement corrélé

au business et aux résultats et surtout porté par la Direction générale.

Le mot de la fin ?

28%

Les acheteurs sur tablettes sont deux fois plus susceptibles que les acheteurs sur smartphones d'effectuer un achat depuis leur appareil.

Les achats sur tablettes : un écran deux fois plus grand que le mobile

pour deux fois plus d'achats

Source : Adobe Digital Index – Mobile Retail Infography Q3 CY2013 (1000 personnes interrogées)Deux fois plus d'achats sur tablettes plutôt que sur smartphones

28%

55%

80


Quelle stratégie digitale

Laurent SouloumiacDigital Program Director LPTCMichelin

pour adresserle ROPO ?

82

L’initiative digitale pour LPTC (Ligne Produit Tourisme et Camionnette)

vient pour beaucoup de la conviction de Florent Menegaux, Directeur de

LPTC, convaincu de l’importance de plus en plus grande du digital dans la

stratégie marketing. Comment Michelin, leader mondial du pneu ne serait-

il pas leader mondial sur le digital dans la catégorie pneu ?

La conviction est devenue si forte que le développement numérique s’oriente

vers une centralisation des initiatives. Cela passe d’abord par la construction

d’une plateforme digitale mondiale afin de permettre un nivellement par le

haut et une mise à niveau dans toutes les entités régionales de LPTC. À noter

que le déploiement de ce projet se fait en grande autonomie du marketing

vis-à-vis de l’IT, et ce, en accord avec ces équipes, afin de garantir une

grande réactivité et agilité. Michelin est la marque n°1 mondiale dans la

catégorie pneu et nous entendons atteindre et même dépasser également ce

positionnement de leader absolu au sein de l’écosystème digital. La marque

est très forte et sa notoriété atteint 95%, y compris sur des marchés comme

la Chine.

Pourquoi le développement de la marque Michelin sur le digital

est un enjeu majeur ?

Quelle stratégie Digitale pour adresser le ROPO ?

83

La stratégie digitale de LPTC se décline sous 2 axes principaux :

- informer le consommateur – apporter des réponses à toutes les questions

de celui-ci -,

- proposer des services permettant d’amener les consommateurs numériques

vers les points de vente physiques.

Et ceci toujours en s’appuyant sur une marque très forte.

Le chantier prioritaire, tant dans le volume d’initiatives qu’il représente que

pour son impact sur le marketing de LPTC, concerne les consommateurs et

les utilisateurs. Il englobe les problématiques de parcours client, de gestion

de la relation et de data au sens large.

Le shopper, celui qui se renseigne, achète peu sur Internet (quelques % à 10%

dans les principaux pays) ; la plupart des acheteurs acquièrent donc leurs

pneus sur les points de vente physiques. Les consommateurs de la marque

Michelin s’inscrivent plus dans une démarche de ROPO (Research Online Purchase Offline). Naturellement, il est difficile de se faire livrer 4 pneus, ou

même de monter soi-même ses pneus. Ce sont des limitations à l’achat de

pneumatique sur Internet. C’est donc la recherche d’informations qui prime

plus que l’achat dans l’industrie du pneu. La sécurité, mais aussi longévité des

pneus, consommation d’essence, étant des éléments incontournables pour

Michelin, elle se traduit par une mise en avant forte et une communication

spécifique.

Quelle stratégie mettez-vous en place pour nourrir ce principe ?


84

Il y a encore 2 ans, le digital était rattaché au marketing de chacune des zones

géographiques, en prenant en compte également les besoins des ventes et de

la distribution. Exception faite de l’Amérique du Nord, où une direction du

digital était rattachée à la direction de la zone. Depuis 2 ans, l’organisation

mute vers un renforcement du numérique en central, tout en restant rattachée

au marketing (rattachement à la Direction Marketing LPTC). Tout ce qui

touche à la gestion de la stratégie, mais aussi la conception des plateformes et

expérience consommateur, est défini en central. Le marketing opérationnel

reste local, afin de permettre la prise en compte des spécificités locales et

surtout, de se concentrer sur la génération de trafic qualifié.

L’objectif de la centralisation est avant tout d’apporter de la cohérence

dans le parcours consommateur et d’assurer la cohérence de la marque,

mais aussi de faire bénéficier l’ensemble des zones et pays de l’ensemble

des évolutions. L’idée n’est pas principalement de faire des réductions de

coûts, mais les économies effectivement générées sont systématiquement

réinjectées dans des initiatives digitales permettant de créer plus de trafic

et donc, indirectement, plus de ventes.

Dès mon arrivée, la priorité a été d’approfondir la connaissance du parcours

consommateur, sur l’ensemble des points de contact numérique, afin qu’il

soit le plus abouti. Même si nous travaillons majoritairement sur la phase

de pré-achat en ligne, nous entendons mesurer aussi les impacts du digital

sur les points de vente physiques. Ce travail est mené en parallèle par une

autre personne du marketing et qui réunit la connaissance client sur Internet

et les réseaux de distribution physique.

Comment s’organise votre marketing pour adresser

ces objectifs ?


85

Ce travail spécifique sur le parcours client permet aux équipes d’apporter

plus de cohérence dans celui-ci afin de fluidifier et faciliter l’expérience

consommateur. Chaque point de contact relevé sur ce parcours correspond

à un besoin spécifique du consommateur. La maîtrise du parcours global

nous permet de répondre plus rapidement et d’une façon simple et surtout

cohérente à toutes les questions du consommateur pour lui apporter de la

valeur.

Bien que la recherche très en amont soit importante, c’est dans la phase

finale de pré-achat et d’achat que le digital est particulièrement important.

Le consommateur décide des critères de choix et valide les derniers éléments :

où va-t-il acheter ? À quel prix ? Est-ce la confirmation du choix principal

ou éventuellement une deuxième option ? Pour une entreprise qui insiste

sur l’ensemble des performances du pneu sans aucun compromis, et sur la

sécurité en particulier, le rapport vendeur/consommateur sur le lieu de vente

est primordial. Le vendeur y joue un rôle de conseil auprès du consommateur.

D’où l’importance d’apporter un discours cohérent, éventuellement au

travers d’outils numériques en point de vente.

Quelles initiatives digitales adressent votre positionnement

centré sur le client ?


86

Bien que ce type de projet ne soit pas nécessairement piloté en central

aujourd’hui, il existe néanmoins des initiatives, en Europe entre autres,

permettant de garder le contact avec l’utilisateur (le conducteur) durant

sa période d’usage (ownership). Ces initiatives regroupent des services

directement liés aux usages pneu – conseils de sécurité, alertes climatiques,

etc. – et des services associés tels que la cartographie bien sûr, mais aussi

des calculs d’itinéraires, des points d’intérêt type restaurants, centres de

montage pneu, stations-services, etc. Ces offres permettent de maintenir

une relation avec un consommateur qui n’achète des pneus que tous les 2

ou 3 ans (ou dans les pays avec une saison hiver, qui changent de pneus tous

les 6 mois).

Votre stratégie s’oriente-t-elle vers la notion de services aux

conducteurs / utilisateurs ?

L’industrie du pneu est globalement très en retard sur le numérique, plus

particulièrement sur le traçage des données. Si les fabricants ont probablement

tous des initiatives, l’information sur les consommateurs ou sur les usages

réels reste parcellaire. L’industrie est loin du niveau de performance des purs players de l’Internet. Pour Michelin, il s’agit d’une tendance forte, ne serait-

ce que pour mieux comprendre le consommateur avant la vente. Pouvoir le

tracer sur tous les points de contact, y compris en point de vente physique

est un objectif évident, mais qui prendra du temps à mettre en place. La

connaissance client reste un enjeu prioritaire et la donnée est fondamentale

pour cette connaissance. La collecte des données permet de mieux comprendre

le consommateur et donc mieux le servir. C’est dans cette perspective que

Michelin réfléchit dans le futur à des projets Big Data. La collecte de données

d’usage pneu, via des solutions embarquées, est également un enjeu futur

important pour notre industrie.

En quoi la donnée nourrit-elle votre stratégie client ?


87

La vision reste à définir mais nous y réfléchissons. La notion d’objets

connectés pourrait alimenter le serviciel embarqué. Michelin possède un

gros avantage sur ses concurrents, il pourra s’appuyer sur des actifs internes

tels que ViaMichelin, les guides Restaurants (le fameux Guide Rouge) et

Guides Verts.

La collecte des données ne permet pas encore de dire où elles mèneront, mais

cela ne nous n’empêche pas de penser que si 60 millions de conducteurs

achètent des pneus et que les informations sur leurs usages étaient connues,

il serait possible de définir un pneu parfaitement adapté à l’usage du

consommateur / conducteur. Il faut y travailler, c’est un sujet du futur, mais

Michelin doit anticiper sa stratégie dans ce sens aussi.

Une application ou un objet connecté permettant de définir et d’anticiper le

niveau d’usure des pneus serait bien sur envisageable, et l’on se rapproche

dans ce cas de la voiture connectée. Notre problématique principale reste la

sécurité et la disponibilité de l’application qui doivent être permanentes, sans

rupture de service ni perte des données. Avec le Big Data, tout est imaginable.

Mais l’algorithme de prédiction n’est pas seulement lié au pneu, mais aussi

au style de conduite, à la route en elle-même et d’autres facteurs externes

à prendre en compte.

Les objets connectés sont-ils le futur de vos services ?

La réussite d’un projet numérique passe par la diversité. Diversité des profils,

des expériences, des personnalités d’horizons extrêmement différents et

qui soient amenés à échanger en permanence. Et par une grande réactivité,

agilité !

L’ouverture est une nécessité absolue dans la conduite de projets digitaux.



48%53%

22%22%

14%11%

9%9%

4%3%

3%3%

Moins de 5%

Entre 6 et 10%

Entre 11 et 15%

Entre 16 et 25%

2012 (1686 personnes interrogées)

2013(1858 personnes interrogées)

Entre 26 et 50%

51% et plus

Quelle part de votre budget marketing est attribuéeà des opérations d'optimisation de votre activité ?

(intégrant les frais liés aux agences, la technologie, les prestataires externes)

Source : Adobe Digital Index – Digital Marketing Optimization Survey Q1 CY2014 (1858 personnes interrogées)Les budgets marketing sont très peu dédiés au soutien de l'activité

88


Comment faire évoluerune stratégie globale vers une

Odile SzaboMarketing ManagerPriceMinister

stratégie centréesur le mobile ?

90

En deux ans, tout s’est accéléré : les applications sont sorties rapidement,

toute l’entreprise est “ mobile conscient ”. Toute modification ou opération

de merchandising est d’abord pensée pour le mobile et la tablette avant d’être

déclinée sur une version bureau. On priorise automatiquement le mobile, en

termes d’apparence, de rendu, d’expérience. Du merchandising à la gestion

des contenus, de l’ergonomie du site aux initiatives marketing, tout le cycle

produit/service est d’abord conçu pour le mobile.

La stratégie mobile ne se conçoit pas uniquement sur les canaux, elle doit

aussi se matérialiser dans les indicateurs de suivi de l’activité. L’étude des

comportements d’achat montre des variations d’un utilisateur à un autre

en fonction de l’appareil utilisé. Plus le suivi gagne en finesse, plus la

personnalisation gagne en pertinence, et améliore les taux de conversion.

Le suivi du chiffre d’affaires va dans le sens de la stratégie mobile. La

distinction porte notamment sur la part de chiffre d’affaires générée sur le

bureau, la tablette et le mobile (avec une distinction iPhone vs Android). Au

Japon, le suivi permet de croiser canaux, appareils et utilisateurs de façon

très fine. Des tests sont en cours pour permettre à la France de s’approprier

ces process. Les usages sont étudiés et permettent aujourd’hui de suivre les

utilisateurs, et non les appareils.

Pourquoi le mobile est-il un enjeu marché majeur

pour PriceMinister ?

Cela signifie-t-il que vous visez une stratégie

monocanale ?

Comment faire évoluer une stratégie globale vers une stratégie centrée sur le mobile

91

Plus de 30 personnes travaillent au marketing et notre turnover est assez

faible. L’équipe est constituée de webdesigners, responsables d’acquisition,

responsables de la fidélisation. Nos équipes sont assez proches de celles de

Cdiscount ou de Meetic. Elles échangent régulièrement sur leurs différentes

organisations et réfléchissent à des vecteurs d’optimisation. Notre modèle,

très CtoC, penche vers le BtoBtoC, vers une place de marché.

Nous y tendons. Le contenu du site n’est pas encore poussé en fonction des

heures de la journée, comme c’est déjà le cas au Japon où le programme

de fidélisation intègre des campagnes telles que les “ happys hours ”. Les

évènements en France sont davantage de l’ordre du marathon shopping, avec

des bonus liés à l’utilisation de l’application iPhone par exemple ; il n’y a pas

encore de programme de promotion ou de push produit dédié au mobile. La

personnalisation dédiée à la navigation non identifiée est un autre chantier.

Nous poussons d’ores et déjà des offres meilleures ventes en fonction des

produits consultés.

L’objectif principal des Big Data est de tendre vers toujours plus de

personnalisation, quel que soit le canal, ce qui vient impose cependant une

limite réelle pour la grande distribution. Tout ne peut pas être personnalisé,

et l’intervention humaine reste encore indispensable. C’est la limite de

l’automatisation.

Comment votre marketing s’organise-t-il

avec un tel focus ?

La personnalisation est un sujet fort cette année.

Comment l’adressez-vous ?

Que pensez-vous de l’ébullition de l’univers de l’e-distribution autour des

Big Data ?


92

Au Japon, la base de données client est alimentée par les analyses connexes

sur les comportements, comme l’analyse de la navigation, l’enregistrement

des cookies, les historiques de comportement. Nous y tendons, mais ce

n’est pas encore fait en France. Avant cela, une étape préliminaire consiste

à identifier et collecter les informations de manière à les consolider, ce qui

n’est pas mature aujourd’hui. Le traitement, au-delà d’un référentiel client

unique et d’une meilleure personnalisation des offres et des contenus, est

encore à construire, afin de passer des Big Data aux Smart Data.

La veille est la clé d’un digital qui avance. On ne dort jamais et le renouvellement

permanent des usages et des technologies pousse à se renouveler en

permanence. Pour un pure player, la question n’est pas de se transformer,

mais plutôt d’assurer une évolution permanente.

Et au sujet de l’analyse comportementale et du

marketing prédictif ?

Le mot de la fin ?


Adobe Digital Index – Mobile Retail Infography Q3 CY2013 (1000 personnes interrogées)Les apps augmentent l’affection des consommateurs pour la marque

Les apps augmentent l’affection des consommateurs pour la marque

Quelles fonctionnalités ont le plus de valeur pour les acheteurs ?

Pour les achats sur tablette

Offres spéciales, réductions

Diaporama, contenus interactifs

Achat direct via l'app

Offres spéciales, réductions

Trouver un magasin physique via l'app

Achat direct via l'app

Pour les achats sur Smartphone

67%des acheteurs sur mobile et tablette n'utilisent que les apps de leurs magasins favoris pour effectuer leurs

achats.

38% des acheteurs sur tablette et 42% des acheteurs sur mobile déclarent qu'une app renforce leur connexion

avec la marque.

52%

67%

49%

60%

48%

58%

93


68%32%

83%

17%

Adobe Digital Index – SoLoMo Q1 CY2014 (682 réponses clients et prospects Abobe MC)Demain, l’app mobile sera généralisée

Demain, l’app mobile sera généralisée

68% des marques ont au moins une app smartphone

ou tablette à fin 2013.

Parmi les 32% qui n’ont pas encore d’apps, 47% ont prévu

dans lancer une dans les 12 prochains mois.

A fin 2014, seules 17% des marques n’auront aucune app.

Fin 2013

Fin 2014

Adobe Digital Index – SoLoMo Q1 CY2014 (682 réponses clients et prospects Abobe MC)La notification push mobile, un canal en pleine explosion

La notification push mobile, un canal en pleine explosion

49%

30%

21%des marques utilisent déjà les notifications push

ont prévu de les utiliser dans les 12 prochains mois

n'ont pas prévu de les utiliser

Parmi les marques utilisant les notifications, 1 sur 3 les personnalisent

94

Comment atteindre

Isabelle CinquinVP Digital Global DevelopmentL’Oréal

le consommateurconnecté ?

96

L’ère digitale se répand dans toute l’entreprise ; à tous les niveaux, de

multiples initiatives sont lancées en marketing et communication, en vente

et distribution, en design produit et recherche. Toutes ont pour objectif

de mieux connecter les marques, les produits avec leurs audiences, les

prescripteurs professionnels et les consommateurs. Pour réussir, l’insight consommateur devient primordial et aussi important que l’insight produit

pour les grands acteurs mondiaux des biens de consommation et les marques

internationales. L’Oréal, leader mondial de la beauté, cherche à conquérir

1,5 milliard de nouveaux consommateurs pour atteindre plus de 2,5 milliards

clients le plus rapidement possible.

La révolution digitale est économique, totalement liée à l’explosion du nombre

de consommateurs et clients connectés en permanence, quel que soit le lieu

et l’environnement social et culturel. Le processus d’achat d’un produit est

bouleversé par le fameux adage SOcial, LOcal, MObile, COmmerce : la beauté

est l’un des 4 top sujets de conversation sur les réseaux sociaux et le plus

visible sur les médias off, on line. L’Oréal élargit le cercle de ses partenaires

stratégiques marketing au digital.

La révolution digitale est technologique, les modèles d’innovation

et les cycles de développement produit sont complètement

modifiés :

— accessibilité rapide, facile aux nouvelles tendances produit et modes

d’usage plus segmentés,

— explosion des solutions beauté, associant les accessoires et le service

applicatif - mobile de préférence – comme “ L’Oréal Paris Color finder ” ,

En quoi l’impact du digital est-il majeur dans votre

entreprise ?

Comment atteindre le consommateur connecté ?

97

— processus de renouvellement intégré à la solution– comme Nespresso ,

Clarisonic,

— contenu contextuel renouvelé en continu idéalement en “ temps réel ”,

— implication des communautés influentes dans le processus créatif des

produits et services,

— diversification du sourcing et traitement des données pour une beauté

connectée de qualité.

La célèbre approche marketing 4Ps (Place, Price, Promotion, Product) se

double de l’approche 4 Cs (Convenience, Cost to the user, Communication,

Consumer).

De nouveaux styles de vie digitale, mobile, sociale font référence pour les

marques en recherche de connectivité permanente avec le consommateur.

La collaboration du marketing, de la communication et de la vente devient

cruciale pour rester en lice dans le parcours d’achat du consommateur

mobile qui utilise tous les médias et services simultanément. Le rôle des

conseillers en ligne et sur le point de vente change : ils sont des “ genius ”

experts produits, promoteurs de marques vivantes et animateurs avisés de

communautés influentes 100% connectées, les experts de la beauté contribuent

à la personnification virtuelle et physique des marques.

L’Oréal a la chance de pouvoir évoluer dans ce domaine grâce à son portfolio

de marques à forte personnalité, dont certaines comme The BodyShop ou


98

Kiehl’s, ont leur propre enseigne de distribution.

L’Oréal a mis en place des cellules d’observation et d’analyse de la révolution

digitale au niveau des régions et marchés pour évaluer l’impact stratégique,

économique et organisationnel sur les affaires, mieux allouer les ressources

digitales, marketing, média, vente, communication et revoir le déploiement

de nouveaux modèles de gouvernance incluant, bien sûr, la mesure de la

performance de la marque auprès des consommateurs.

La stratégie du groupe L’Oréal est basée sur l’unicité de positionnement

de chaque marque dans les pays et au niveau mondial - portfolio de plus 33

marques dont 27 marques internationales. La considération et la mise en

œuvre des approches digitales globales et locales doivent s’inscrire dans la

stratégie des marques et la logique de globalisation des styles de vie connectés

de multiples audiences : consommateurs, conseillers beauté, égéries influentes

sur les réseaux sociaux, blogueurs scientifiques et life style, nouveaux médias

témoignent du passage d’une stratégie de mass marketing à une stratégie

de segmentation marketing.

La beauté est un élément fort du bien-être, elle est donc au centre des

préoccupations de chaque individu : le groupe L’Oréal s’engage depuis plus

d’un siècle à créer et délivrer des produits, des solutions de beauté uniques

à chaque personne et adaptées à son mode vie, ceci dans plus de 130 pays.

La problématique de la beauté est globale, l’approche marketing est globale,

les programmes opérationnels sont locaux : ils prennent en compte de plus en

Comment traitez-vous les problématiques globales

et locales?


99

plus le consommateur et intègrent son comportement sur le point de vente,

dans les instituts professionnels, sur les réseaux sociaux et applications

mobiles et à la maison devant son miroir ou sa TV interactive.

Le digital est le catalyseur du changement des approches de consommation

et de création de la beauté : la multiplicité des concepts locaux et sociaux

bouleverse complètement l’image de la beauté universelle. La créativité

locale est dynamisée par l’activité des consommateurs influents sur les

réseaux sociaux. Chaque jour, de nouvelles marques locales apparaissent et

sont actives sur le net.

L’interactivité réelle et constante avec le consommateur induit une

transformation profonde et définitive du marketing traditionnel : la

considération de l’engagement du consommateur et de son parcours d’achat

impliquent de travailler au niveau local et global en symbiose, de plus en

plus en temps réel, pour lancer des actions cross-canales.

Le déploiement du SoLoMoCo est un vrai challenge pour les leaders

de produit de grande consommation, pour des marques dont l’approche

a toujours été dédiée au push marketing produit.Cette nouvelle

approche et la rapidité d’analyse des comportements consommateur et

des indicateurs de changement impliquent une grande agilité stratégique

et opérationnelle, organisationnelle et managériale.

Les organisations les plus agiles aujourd’hui sont essentiellement les “ natifs

digitaux ”, les nouveaux dominants du Web, qui “ créent ” le consommateur

connecté. Leur modèle économique est concentré sur l’optimisation


100

permanente et innovante du parcours client omnicanal et sur l’obsession

d’une couverture globale rapide pour asseoir leur territoire de marque et

réaliser des économies d’échelle. La culture de la donnée intelligente et

celle du Test & Learn sont donc indispensables à leur modèle économique

de croissance rapide.

Le groupe L’Oréal s’est fixé un objectif clair : acquérir 1,5 milliard de

consommateurs des marques L’Oréal. Quelle est donc la meilleure approche

marketing à développer par région sachant que “ le consommateur se

passionne pour des marques et utilise des produits ” ?

Quels sont les modèles d’organisation les plus pertinents qui s’intègrent bien

dans la culture du groupe et facilitent l’intégration du digital au service de

l’expansion des parts de marché, du recrutement de nouveaux consommateurs,

de la performance des médias et des canaux de vente et de la fidélisation aux

marques du groupe ?

Comment appréhendez-vous les nouveaux territoires

marketing par rapport à tous ces challenges?


101

Le consommateur connecté recherche une expérience unique qui facilite

et améliore sa vie à tout instant : “ La beauté a le pouvoir de changer nos vies ” Win Shya, tout comme le digital lifestyle…

L’impact économique de la stratégie digitale est réel pour les grands groupes

de consommation :

— le e-Commerce apporte une connaissance unique du parcours d’achat du consommateur, il y a déjà plus de 200 millions d’acheteurs en ligne en 2014

— l’explosion des médias digitaux favorise la dynamique de la marque partout et tout le temps - réseaux sociaux, applications mobiles, vitrines virtuelles captivent plus de 2 milliards de personnes en mouvement,

— la diversification et multiplicité du contenu digital valorise l a p e r s o n n a l i t é d e l a m a r q u e e t c r é e d e s c o m m u n a u t é s engagées ; il y a plus de 1 milliard de requêtes relatives à la beauté chaque

trimestre.

Diverses initiatives contribuent à la montée en puissance de l’expertise

digitale du groupe L’Oréal :

— Expertise multicanale des marques ayant leur propre réseau de vente off et on line et une forte activité communautaire,

— Expertise “ beauty flagship ” des marques sélectives avec des collections et services en ligne pour fidéliser les ambassadeurs de la marque,

— Expertise “ beauty genius ” associant naturellement l’animateur communautaire, le conseiller humain et virtuel pour sublimer l’expérience

du consommateur.

Comment appréhendez-vous les nouveaux territoires

marketing par rapport à tous ces challenges?


102

En somme, le digital est une formidable opportunité pour les opérations

commerciales qui contribuent plus que jamais à la stratégie marketing en

développant en collaboration avec les acteurs de la distribution des nouveaux

concepts d’expérience consommateur tout au long de son parcours client.

Le Digital Shopper est né.

Enfin qu’il s’agisse de La Roche Posay ou de Kérastase ou de L’Oréal Paris, etc.

le dénominateur commun aux marques sélectives ou de grande distribution

reste le media social mobile. La beauté est le 4e sujet de conversation dans

les réseaux sociaux dans le monde.

L’Oréal est conscient du rôle des réseaux sociaux qui façonnent le lien de chaque

marque avec son audience : chaque marque se doit de créer ou réinventer

à sa manière ce lien avec le consommateur et développer sa communauté

d’influenceurs, qui eux mêmes activent ce lien à la marque en permanence.

Le rachat de la marque Urban Decay, connue pour être éminemment

communautaire, s’inscrit dans cette stratégie.

Le consommateur connecté est toujours en alerte à la recherche d’inspiration

et communique instantanément son ressenti vis-à-vis d’une marque,

d’un produit, d’une expérience. Il sollicite et consulte les avis d’autres

consommateurs du monde entier, de ses amis proches connectés

pour faire un choix d’achat.“ Le bouche à oreille devient le monde

conversationnel ” Erik Qualman, 2013.

La révolution digitale chez L’Oréal commence-t-elle

par le Social ?


103

Le Social Media réunit tous les services spontanément autour du consommateur,

il casse le silotage des actions et crée leur convergence. Il est générateur de

connaissance et d’intelligence marketing.

C’est une source naturelle d’inspiration et d’innovation, car les consommateurs

s’expriment sur les usages et leurs styles de vie en temps réel sur le lieu de

vie. Cela transforme les études consommateur et les mesures de performance

marketing et communication.

Si l’on devait comparer l’impact d’un message sur les médias sociaux et sa

propagation avec une publicité diffusée en télévision, il serait intéressant

de savoir lequel serait le plus universel. Dans les deux cas, le contenu est

différent et leur conception est pensée différemment.

Quels sont l’organisation et le modèle de gouvernance à mettre en place

pour réussir sa stratégie de Social Brand ?

Je prévois un bel avenir aux métiers touchant aux médias sociaux, à l’analyse,

la création, l’animation géolocalisée des communautés et à la co-création

d’actions marketing.


104

Sur le principe, oui, ce serait possible. La décision est toutefois stratégique

et financière, cela changerait éventuellement l’ADN du groupe L’Oréal.

Le grand challenge est de passer d’un modèle orienté produit à un modèle

orienté consommateur dans un groupe qui comptabilise plus de 6 milliards de

produits vendus dans le monde et se préoccupe de la beauté de 2,5 milliards

de consommateurs.

L’Oréal n’est pas Amazon ou Apple ou Taobao qui dépasse 500 millions de

comptes consommateurs 100% identifiés et captifs. Les services digitaux et

le management client sont complètement intégrés et “ in sourcés ”, ce sont

des fondamentaux de leur modèle économique.

L’approche Nike+ est motivante pour les équipes L’Oréal car c’est une stratégie

digitale concentrée sur le segment niche des influenceurs “ les runners ”.

Cela permet de créer un écosystème hyperléger pour s’adapter au monde

du digital dont les cycles sont très courts et imposent une grande réactivité.

Les investissements sont donc pensés pour répondre à ces nouveaux cycles

courts, là où le long terme se situe entre 2 et 5 ans aujourd’hui. Les médias

sociaux sont exploités à 360° et en continu 24/7 là où d’autres médias comme

un e-mail servent de mass communication. L’application mobile est le

nouveau relais CRM en mille fois mieux !

L’Oréal privilégie une approche pragmatique et exploratoire qui sert en

premier lien le marketing stratégique, l’efficacité médias et les opérations

marketing et ventes de chaque pays.

Pourrait-on imaginer une initiative chez L’Oréal

équivalent à Sosh avec Orange ?


105

La stratégie du contenu est déterminante pour un groupe leader de la catégorie

Beauté. C’est un asset des marques au même titre qu’une formulation produit.

Cela peut devenir un élément de rupture pour de nouveaux entrants dans

la catégorie, tout comme la santé : Nike et bien d’autres sont actifs sur ces

catégories. Il est intéressant pour L’Oréal de comprendre pourquoi Nike,

qui faisait figure d’autorité sur le basket, a choisi la cible des runners et se

développe maintenant sur la santé préventive et le bien-être. Un modèle

d’intelligence de la donnée a été mis en place pour faire évoluer la nature

du contenu et rendre le produit cognitif “ Nike+ Fuelband ”. Le contenu

contextuel est essentiel pour le développement des objets connectés, de la

beauté connectée. Autre exemple, l’approche inédite en 2001 d’Apple avec

le lancement d’iTunes, qui amorce la collecte des données et du contenu

téléchargé, le tout parfaitement intégré au produit iTunes couplé à la carte

de paiement.

L’explosion de la constellation SoLoMoCo et l’avènement du consommateur

connecté changent donc radicalement les modèles de gestion, de distribution

et de création de contenu. Les modèles de gouvernance en place sont obsolètes

pour répondre aux attentes de la distribution sélective ou de masse, aux

spécificités culturelles et régionales du monde de la beauté et enfin aux

besoins immédiats et contextuels des consommateurs, désormais connectés

en temps réel.

Après le Social, quel serait le prochain enjeu global

de L’Oréal ?


106

Les grands groupes de biens de consommation sont dans une phase d’apprentissage

de l’écosystème digital, qui bouleverse les modèles économiques existant

secteur par secteur. Le digital est mutant et implique un grand changement

culturel pour les leaders de leur catégorie, comme L’Oréal.

Trois talents sont de plus en plus associés pour développer le marketing

digital : un profil multiculturel et international, une expertise technique

pointue et une compétence du marketing cognitif. À cela s’ajoutent une

compréhension rapide des évolutions des modes de consommation et une

grande curiosité au-delà de la catégorie de marché.

Les grands groupes ont un avantage inexploité : faire travailler ensemble

sur des projets à court terme des talents localisés dans les diverses régions

en réseau virtuel et physique. Une bonne appréhension des organisations,

de la prise de décision et des personnes ouvertes au changement sont

indispensables. Clairement, les organisations de plus de 30.000 personnes

ont un besoin de talents digitaux à tous les niveaux partout.

Le recrutement des nouveaux talents digitaux passe par des axes différents

et notamment les réseaux sociaux. La stratégie de L’Oréal déployée sur

LinkedIn est innovante et efficace.



87%

88%

69%

67%

68%

54%

52%

71%

Recommandations des amis

Email envoyés par les entreprises

Publicité en ligne

Facebook

Quels sont les 4 facteurs qui influencent l'acte d'achat Mobile ?

Source : Adobe Digital Index – Mobile Retail Infography Q3 CY2013 (1000 personnes interrogées)Top 4 des opportunités digitales identi�ées par les équipes marketing BtoC

107


Toutes fonctions marketing confondues : Quelles seront, d'ici 3 ans, les actions prioritaires pour les responsables marketing ?

Les responsables marketing n'ont pas de consensusclairement établi quant aux champs d'action à prioriser à l'avenir

Source : Adobe Digital Index – Digital Distress Survey Q1 CY2014 (1017 personnes interrogées exerçant des fonctions de marketing digital & autres fonctions marketing généralistes)La performance relative des entreprises selon leurs initiatives digitales

Social Media Marketing


400 **

Marketing Digital

263


Généralistes754


naires436


400 *

Marketing Digital

263


Généralistes754


naires436

Personalization & Targeting

Creativity & Innovation in marketing

Digital Advertising

Cross-channel marketing

E-commerce

Media Mix Planning

13 *

12

11

11

10

8

8

14

13

10

13

10

7

9

12

12

12

9

9

9

7

16

13

9

11

11

12

7

12

12

12

11

9

7

9

Marketing Measurement

7 7 7 77

Customer Response Management

5 6 4 76

Content Marketing

5 6 3 65

Brand Building

3 6 5 44

Events

2 3 1 22

Public Relations

1 3 2 22

** Nombre de personnes interrogées* Chiffres en pourcentage

Q16 : Laquelle de ces initiatives digitales sera la plus importante à développer selon vous dans les

3 prochaines années (n'en choisissez qu'une seule) ?


108

En quoi la connaissance client adresse-t-elle

Stéphanie HospitalFounder One RagtimeEx Executive Vice President, Orange Digital, Audience and AdvertisingOrange

les enjeux d’ungroupe mondial ?

110

La transformation digitale chez Orange, c’est une question quotidienne.

On ne peut plus vraiment parler de marketing quand le digital entraîne une

convergence entre les différentes fonctions qui sont en rapport avec nos

clients, qu’il s’agisse du marketing, de la communication, de la conception

de produit, ou la distribution. Le digital nécessite une collaboration plus

étroite des équipes voire une transformation dans le mode opératoire : on ne

parle plus de produit ou service mais d’expérience digitale, de mobilisation

de communauté, d’évangélisation.

Le digital amène aussi un nouvel état d’esprit, plus entrepreneurial, et un

fonctionnement autour de plus petites unités.

Chez Orange, l’équipe Digital représente 300 personnes pour 200 millions

d’euros de CA, ce qui reste assez petit pour un groupe de notre envergure.

Cette équipe porte toutes les compétences digitales que l’on peut rencontrer

dans le groupe comme le marketing digital, le social media, la performance, la

monétisation des données, la formation et l’évangélisation des collaborateurs

du groupe sur les sujets digitaux au sens large.

La logique est plus intégrée et plus légère. La digitalisation des entreprises

nous permet de produire plus facilement avec moins de moyens tout en

réalisant plus de choses. Et des concurrents, plus petits, peuvent arriver

sur des marchés similaires avec des technologies plus à jour, des modèles

totalement repensés et servir un produit ou un service disposant d’un

bénéfice réel pour les clients. Le digital, c’est s’adapter ou mourir et éviter

l’effet Kodak.

Qu’est-ce que le digital a changé pour le marketing

chez Orange ?

En quoi la connaissance client adresse-t-elle les enjeux d’un groupe mondial ?

111

Même si Orange est un acteur présent depuis les prémices du digital, nous

n’en sommes qu’au tout début. La transformation chez Orange commence

tout juste et vient remettre en cause certains modèles historiques, notamment

sur le modèle de l’opérateur.

Le marché des télécoms va être soumis à de forts mouvements de consolidation

dans les années à venir et nécessitera des approches de rupture. L’exemple

de Free montre une approche très digitale tant dans son fonctionnement

que dans son offre.

L’enjeu principal pour Orange est de devenir l’opérateur Internet de référence

à l’international avec l’intégration de tous les processus digitaux aussi bien

dans l’entreprise que dans la relation avec les clients.

Quels sont les enjeux majeurs que vous rencontrez

aujourd’hui ?

Une partie des investissements médias ont été alloués aux investissements

sur le digital puis au fur et à mesure, l’accompagnement a porté sur la

composition d’un portefeuille de produits et de services digitaux. Il a fallu

constituer un vivier de compétences digitales. Le groupe s’est appuyé sur ses

collaborateurs historiques en les accompagnant via les différents programmes

tels que “ Orange Digital Inside ” qui permettent d’intégrer les modes de

fonctionnement et les outils digitaux dans son travail et son quotidien. Les

profils techniques quant à eux, sont plus sensibles à ces changements ce

qui facilite grandement la transformation. Dans le contexte de la relation

client, le programme Orange Digital Plus a pour vocation de faire des points

Comment s’est amorcée la transformation ?


112

Il n’y a pas de département digital en tant que tel. Il s’intègre aux deux

expertises marketing et IT, elles-mêmes placées sous l’autorité de Vivek

Badrinath qui occupe une fonction de DSI et le rôle de DG Adjoint Responsable

de l’Innovation et des Technologies. La collaboration est donc grandement

facilitée. Elle se caractérise par des projets pilotés en binôme Marketing

Development et Information System. La condition pour que cela fonctionne

reste que ces équipes soient équilibrées et qu’une équipe ne soit pas plus

importante qu’une autre.

de vente une référence en matière d’interactions numériques avec les clients

que ce soit avant, pendant ou après la vente. La formation de l’ensemble de

profils, digitaux ou non, nous permet d’aider toutes les fonctions à se dire

“ digitales ”.

C’est dans l’approche du développement que la transformation a été la

plus forte. Nos équipes ont dû changer leur façon de faire et passer d’un

mode de développement externe et pilotage de type AMOA/AMOE vers du

développement intégré, en recrutant des développeurs en interne, en les

formant ou en ayant recours à l’outsourcing.

La culture a également changé. Elle est beaucoup plus entrepreneuriale de

par son héritage de l’ère opérateur Internet. Son fonctionnement entre dans

une logique de startup comme le programme Orange Fab qui a pour vocation

d’accélérer ce nouveau modèle managérial.

Peut-on parler de collabora-tion entre le marketing et le l’IT

chez Orange ?


113

Les programmes Big Data visent à améliorer la connaissance et l’usage de

nos utilisateurs sur la base de leurs données issues des flux sur nos réseaux.

Nous tenons à ce que nos clients soient en contrôle de leurs propres données

et avons constitué une charte de sécurisation dans ce sens. Les datas sont

essentiellement anonymisées et utilisées à des fins internes pour le marketing

et le CRM. Elles permettent de mieux anticiper les usages, le taux d’attrition

et suggérer des nouveaux programmes, services, ou produits. L’ensemble de

nos systèmes d’analyse de données, adossé à des données externes issues de

Comscore, apporte toute la cohérence et la connaissance client nécessaire

en interne pour le marketing et l’analytic.

Nous avons également lancé, il y a un an, un programme dédié à une

autre forme d’exploitation des Big Data. Il vise à déterminer comment ces

informations peuvent devenir pertinentes pour des sociétés externes. Nos

datas n’ont pas de valeur en tant que telles, mais elles le deviennent quand

elles sont corrélées à d’autres données externes et offrent des informations

contextuelles ou socio démographiques pour des secteurs comme la banque

ou la distribution par exemple. Nous testons actuellement différents services

autour de cette expertise.

Que faites-vous à ce jour des milliers de données que vous traitées chaque jour avec vos

clients ?


114

Leur traitement nous permet de dégager, de par les signaux faibles que nous

collectons, différents modèles d’accompagnement suggérés par les analyses

comportementales ou nos outils de personnalisation. Nous croisons des

éléments nous permettant de nous assurer, en fonction de son mode de

consommation, ses interactions avec notre service client ou la durée restante

de son engagement, qu’un client dispose du forfait qui lui convient le mieux

ou le diriger vers une meilleure offre de service. Au-delà de l’acquisition

de nouvelles parts de marché, ces méthodes nous permettent de fidéliser

nos clients et d’optimiser le cross-sale. Le digital a entrainé une très forte

augmentation globale de la qualité de service. Les consommateurs ne choisissent

plus une marque, mais plutôt la meilleure offre de service qu’ils identifient

avec une grande facilité. Le modèle Uber est un exemple de relation client

fondée sur la qualité de service et les interactions avec les clients. La qualité

de service est d’autant plus importante qu’elle a un rapport direct sur le cost to serve qu’elle diminue mécaniquement. Si les marques historiques ne se

digitalisent pas rapidement, tant dans leur offre que dans la transformation

de leurs processus internes, la constitution de leurs équipes ou la gestion des

nouveaux entrants, elles risquent de voire leurs parts de marchés décliner.

La segmentation sur laquelle nous travaillons le plus concerne le mobile.

Adapter une offre pour un client doit donc intégrer ses usages et le contexte

dans lequel il se trouve comme l’utilisation du WiFi ou de la 3G, 4G, quel

device utilise-t-il, à quelle fréquence et sur quels créneaux horaires. De

même, bien que nos contenus soient multiécrans, ils sont avant tout conçus

pour le mobile et le tactile.

Comment ces données améliorent-elles votre qualité

de service ?


115

N’essayez pas de lutter contre la digitalisation de l’entreprise mais prenez-

en la vague. Allez toujours plus vite qu’on vous le dit.Le mot de la fin ?

La publicité doit d’abord servir les produits et services d’Orange. Notre régie

publicitaire a très tôt intégré le RTB dans son offre de services. Nous nous

appuyons sur cette expertise notamment pour des ventes, l’optimisation

d’inventaires, la publicité. Cela n’a pas de sens de faire manuellement des

opérations qui peuvent être automatisées. Il est plus important que nos

équipes soient formées à ces outils et puissent travailler différemment avec les

agences médias et les éditeurs de contenus dont les métiers se transforment

également. Nous avons plus besoin d’analystes et de data scientists dans nos

équipes qui maitrisent ces mécanismes et savent optimiser toute forme d’achat

ou de vente plutôt que des profils de vendeurs uniquement. Il est logique

que les équipes de communication interne développent cette compétence

pour savoir dialoguer avec les agences. Les communicants, agences médias,

éditeur de contenus doivent tendre vers un modèle d’agence intégrée plutôt

que de communication comme nous l’avons connu jusqu’à maintenant.

Quelle place occupe la publicité dans la transformation

de l’entreprise ?


Q12012

Q2 Q3 Q4 Q12013

Près de

d'augmentationen un trimestre

Partage de nouvelles pages sur mobileJanvier 2012 - Avril 2013

Source : Adobe Digital Index – The State of Mobile Benchmark Q2 CY2013 (150 milliards de visites collectées sur plus de 1500 sites et sur une période de 12 mois)L'engagement sur le mobile

30%

61/3 des "Likes" postés sur Facebook s'effectuent via un mobileAprès une légère baisse fin 2012, la part des "Likes" sur Facebook a bondi à 56% entre décembre 2013 et janvier 2013

La part de l'engagement sur les réseaux sociaux depuis le mobile va croissante. Les consommateurs apprécient les évolutions que Facebook déploie afin d'améliorer l'expérience utilisateur sur les smartphones et les tablettes.

Les résultats

Le mobile et le social sont indissociables. Afin de renforcer l'affinité engendrée par le mobile, les offres spécifiques au mobile sont donc à privilégier sur les réseaux sociaux.

Les opportunités

La croissance de l'engagement sur le mobile

Le partage sur mobile est passé de 4,8% en mars 2012 à 30,1% en mars 2013

fois plus en 12 mois

0%

JAN 12

MARS

MAI

JUIL

SEPT

NOV JAN 13

MARS

4,8%

30,1%

10%

20%

30%

116


Comment

est-elle un accélérateurde transformation digitale ?

Vincent GodinotResponsable CRM, Analytics, BI et campagnes

Arnaud EtevenardResponsable ProgrammePMU

la collaborationIT/Marketing

118

C’est finalement une double opportunité, même si le digital

avait déjà amorcé la transformation. Le projet de refonte du SI est

né entre 2008 et 2009. Il devait répondre aux nouveaux enjeux de

“ Business Intelligence ”, à la gestion marketing des campagnes, la gestion

des comptes clients et la refonte du CRM. C’est donc en juillet 2009 qu’est

lancé le premier des 3 projets principaux avec la mise en place d’un outil de

gestion des campagnes.

2009 est aussi l’année qui confirme l’ouverture du marché des paris en ligne

dès 2010. Les réflexions menées en interne mettent en avant la maturité

des besoins du marketing et la nécessité de gagner en autonomie afin

d’être opérationnel le plus tôt possible, et ce, dès l’ouverture des nouveaux

marchés. Les équipes métiers devaient gagner en réactivité afin de raccourcir

les délais de traitement. L’internalisation de la gestion des campagnes était

une évidence et le rapatriement des données clients une exigence.

L’informatique entame alors sa transformation et passe d’un système

externalisé à la construction d’un système en interne, intégrant la création

de la base de données client, les traitements qui vont l’alimenter et la nourrir,

son exploitation opérationnelle pour le marketing, la gestion des campagnes

et la prise en compte des différents besoins métiers. Les engagements de

services demandés à l’IT sont donc très élevés et imposent rapidement de

mieux communiquer avec les métiers, plus vite, et donner la qualité de service

que les métiers attendent.

Est-ce le digital qui a amorcé la transformation digitale chez

PMU ou est-ce la contrainte règlementaire ?

Comment la collaboration IT/Marketing est-elle un accélérateur de transformation digitale ?

119

La data était portée par plusieurs systèmes externes. Dès qu’une demande ou

un besoin était formulé par le métier, les délais de réponse s’allongeaient et

les systèmes perdaient en flexibilité. Le rapatriement de la donnée concernait

70 sources différentes, permettant la gestion des campagnes, la Business Intelligence, les statistiques et le Datamining.

Leur réintégration a non seulement apporté de la cohérence mais aussi

toute l’agilité nécessaire au marketing et aux métiers dans l’exploitation des

données. Désormais, toutes les entités peuvent accéder à la data de référence

au sein d’un seul et même système. Il n’y a pas de silotage de comportements

et toute l’information disponible est partagée.

Les bénéfices ont été immédiats. En moyenne, il fallait 8 à 15 jours pour

amorcer une campagne quand cela ne prend plus que quelques heures

aujourd’hui. Le gain en autonomie pour le marketing est si grand que l’outil

est devenu indispensable. L’autre apport majeur de ce système vient de la

grande simplification dans la compréhension, la cohérence et le traitement

des données.

Comment avez-vous organisé la structuration des données ?


120

Outre l’outil de Datamining et l’outil de Business Intelligence, nous avons

ajouté un axe marketing interactif afin de permettre à PMU de se différencier

en proposant une meilleure offre, plus personnalisée. La brique marketing

interactif utilise le comportement. Les premières initiatives sont apparues

en 2011 avec l’intégration de bannières interactives et personnalisées. Plus

nous apprenons de nos clients, plus nous pouvons leur pousser des contenus

dédiés et personnalisés. Ils ne ressentent pas de pression commerciale dès

lors que nous sommes pertinents.

Les activités on line et off line sont distinctes et la règlementation impose

une étanchéité totale entre les deux. La complexité amenée par l’ouverture du

marché vient du fait qu’un seul et même client peut avoir deux comptes distincts

de par ces deux dispositifs, sans que nous le sachions nécessairement. Le jeu

dans le réseau est très majoritairement anonyme. Nos bornes peuvent tout de

même recueillir des données d’utilisation, mais elles restent anonymes. Les

clients non digitaux ne peuvent donc pas être identifiés... Pour ces derniers,

le lien de connaissance client se fait au travers de la carte PMU qui permet

de jouer dans le réseau et de collecter les gains sur le compte.

Le mobile permet au client de choisir son niveau d’engagement vis-à-vis de

la marque : utilisation anonyme en simple consultation du site, utilisation

depuis un compte “ light ” pour avoir des données plus personnalisées via

une application spécifique, ou utilisation sur compte pour pouvoir jouer sur

le hippique, le sport ou le poker.

Quelle a été la deuxième étape ?

Les clients non digitaux peuvent-ils être identifiés ?


121

L’adaptation permanente aux clients ! Chaque client choisit son niveau de

relation avec le PMU. Depuis que nous avons internalisé les systèmes et

les fonctions métiers qui travaillent sur ces sujets, notre expertise est plus

pointue. Nous travaillons sur des cibles de plus en plus fines. Le comportement

client permet une segmentation de nos actions sur des microcibles allant

de 5 à 10 personnes jusqu’à des dizaines de milliers. Nous nous adaptons

aux comportements de nos clients et cela se ressent dans l’analyse de nos

campagnes avec des taux d’ouverture et de la lecture à plus de 50% et de

bonnes réactions sur nos opérations.

La gestion de la relation client et la maîtrise du parcours client sont matures.

De plus, l’ouverture du marché a imposé un mode de communication légal

auprès de nos clients. Des délais légaux sont imposés sur la gestion de compte.

Nous avons utilisé cette contrainte externe pour mettre en place un cycle de

bienvenue très précis, pour inciter à la transformation. La législation impose

aussi que la clôture des comptes réponde à des exigences que seul notre

système actuel peut efficacement traiter. Sans cela, nous aurions rencontré

des difficultés réelles à pouvoir mener ces processus comme il se doit.

Nos outils de collecte de données nourrissent en permanence notre

connaissance client. Cela nous permet, entre autres, par la capitalisation

de leurs demandes, d’améliorer nos systèmes, nos outils et la pertinence

des réponses que nous pouvons apporter. Nous avons, par exemple, mis en

place un “ live chat ” pour ouvrir un nouveau canal de communication avec

nos clients. Le mail, le téléphone et le courrier ne sont plus les seuls canaux

sollicités et nous devons nous adapter à ce type de demande. Nous sommes

actuellement en train de mettre en place un forum permettant aux clients

de se répondre les uns les autres.

Qu’est-ce qui a changé pour vos clients ?


122

Le CRM, un des outils principaux du Service Client, est alimenté en parallèle

du système BI-campagne. Dès lors qu’un élément est tracé au sein du CRM,

celui-ci est automatiquement synchronisé avec notre outil de BI-campagne,

permettant de déclencher une opération dédiée et spécifique sur le sujet

identifié. De la même façon, toute campagne envoyée est tracée dans le CRM

afin de garder la cohérence nécessaire à chaque étape de la relation client.

Nous maîtrisons ainsi la cohérence des échanges et la non sur-sollicitation

avec nos clients.

Mais nous devons aller plus loin dans la relation digitale, suivre l’actualité

au plus près et être opérationnel dès la moindre détection d’un signe faible.

La mise en place d’un outil de Social Listening s’inscrit dans ce sens. Nous

voulons être proactifs et créer une vraie relation avec tous nos clients pour

mieux comprendre les mécanismes qui peuvent nous aider à aller plus

loin avec les usages, apporter plus de services et faciliter l’interaction avec

nos clients. Nous souhaitons pour cela que l’outil de Social Listening soit

directement relié au service client et au CRM.

Nous faisons aussi évoluer notre communication. Nous priorisons les

sujets en fonction des usages, des profils et des canaux qui sont utilisés. La

communication est spécifique et dédiée en fonction de critères prédéfinis

depuis un des trois outils, datamining, business intelligence ou campagne.

Qu’est-ce qui a changé pour vos clients ?


123

Les objets connectés sont un sujet d’actualité. Nous avons mis en place

des écrans interactifs dans certains points de vente, sur lesquels nous

proposons la consultation du programme des courses et autres contenus

disponibles pour les clients. Dans les transformations observées, ce projet

a été pensé et développé en Test & Learn avec une version Beta testée très

tôt sur le point de vente. Cette approche permet de pouvoir vite arrêter ou

au contraire de continuer un projet en fonction des premiers résultats et

avec un investissement réduit. Cela nous a permis d’affiner et de finaliser

le produit et l’offre associée avant le lancement à grande échelle.

Le client qui joue sur le réseau physique est difficile à connaître à ce jour, mais

nous travaillons à comprendre et mieux maîtriser le parcours physique. La

collecte de données est complexe car la législation nous impose une séparation

de nos données on line et nos données off line. Notre challenge va donc être

de poursuivre l’enrichissement de notre connaissance client afin de toujours

mieux les satisfaire, tout en veillant à respecter les contraintes légales.

Pour un nouveau sujet marketing, un nouvel ensemble de briques

applicatives ou le recours à des compétences métiers spécifiques, nous

créons une équipe dédiée et commune en marketing et en informatique.

Le Social Listening est un projet pour lequel nous avons recruté des profils

dédiés. La volonté va vers l’intégration des compétences avant tout et le

recours aux externes reste minoritaire.

Le PMU compte 1400 personnes au total. Même si ce nombre a peu évolué ces

dernières années, la diversité des métiers et des fonctions qui le composent a

Les prochains challenges

Comment s’organise la gestion des talents pour le marketing

et l’IT ?


124

beaucoup changé. C’est un autre signe, s’il en fallait un de cette transformation

que nous vivons. Pour l’informatique, il existe de vraies opportunités de

postes à pourvoir. Les nouveaux enjeux amènent leurs lots de nouveaux

besoins, mais c’est avant tout l’intérêt qu’il y a derrière qui est important.

Il y a une diversité de projets techniques qui passionnent les 200 personnes

de l’IT et font tout l’intérêt de ces métiers qui évoluent.

Ce que la transformation a également apporté comme nouveauté vient du

niveau d’exigence croissant qu’imposent les nouveaux systèmes intégrés.

Même si le CRM, la Business Intelligence ou la gestion des campagnes ne sont

pas aussi sensibles que des systèmes directement liés au chiffre d’affaires,

leur effet sur celui-ci est maintenant évident et la disponibilité des outils

et des applications est indispensable. Une ouverture du service 24h/24, 7j/7

ajoute un degré de complexité non négligeable. Qu’il s’agisse des courses,

du poker, de sport ou de tout autre service en ligne, notre disponibilité doit

rester totale. Nous le sommes aujourd’hui à 99,94%. Il existe assez peu

de systèmes au monde qui aient cette même exigence. Le savoir-faire lié

directement à ce niveau d’exigence est très élevé dans la culture du PMU.

Pour les collaborateurs du PMU, c’est une opportunité réelle et une réalité

au quotidien.

Construire tous ces systèmes et ces dispositifs marketing pour développer la

relation client dans une entreprise qui se remet perpétuellement en question

est une vraie chance. Dans les évolutions successives que nous avons vécues,

la relation de travail, la collaboration et la façon dont nous avons monté

notre programme nous poussent à construire ensemble les roadmaps. Nous

croisons les enjeux business avec la complexité technique qu’elle exige et


et l’IT ?


125

nous parvenons à collaborer, partager nos points de vues, même divergents,

pour atteindre des objectifs partagés. C’est grâce à cette collaboration métier /

IT que nous atteignons les objectifs. Nous progressons chaque jour dans la

mise en place de bonnes pratiques que nous améliorons sans cesse.


et l’IT ?

C’est pour nous une évidence. La collaboration doit être sans faille et permettre

de se dire les choses afin de partager des avis divergents tout en trouvant

des solutions communes. L’effort de transformation doit se faire en amont

quitte à perdre du temps dans la définition du besoin. La logique de Time to market nous incite à revoir globalement notre approche pour délivrer

rapidement des solutions qui fonctionnent, ne couvrant pas nécessairement

100% du besoin initial, mais dont la base sera évolutive.

Pour que cette collaboration se mette en place, il est primordial que le

marketing pousse les portes de l’IT. Un responsable marketing doit s’intéresser

à la technologie pour en comprendre les contraintes et les anticiper dans ses

propres demandes. De la même manière, toute personne du marketing doit

savoir faire comprendre ses contraintes à l’IT afin que la réponse technique

soit la plus pertinente possible, tout en s’assurant que l’on reste au plus

proche des standards afin de garantir l’évolutivité des systèmes. Les chefs

de projets IT sont sensibilisés dans ce sens. Ils doivent comprendre ce que

fait le métier. La clé de la réussite repose donc sur la capacité de chaque

personne de l’équipe projet à appréhender le métier, les contraintes et les

enjeux des métiers de chaque membre.

Plus les équipes collaborent, plus elles parviennent à s’aligner sur la priorisation

et les arbitrages qui s’en trouvent simplifiés.

La collaboration IT/Marketing serait-elle la clé de la réussite

d’une transformation digitale ?


Source : Adobe Digital Index – Digital Marketing Optimization Survey Q2 CY2013 (1858 personnes interrogées)La perception des initiatives de personnalisation et de retargetting est positive pour une majorité de clients

Les 2/3 des personnes interrogées qui poussent des contenus personnalisés rapportent des taux de conversions supérieurs de 2% et plus selon les campagnes. Pour 5%, ils dépassent largement les 5%. A l'opposé, 36% des personnes interrogées déclarent que moins de 20% des visiteurs de leur site reçoivent des contenus personnalisés. Seulement 13% d'entres eux observent une conversion de 5%.

Comment réagissent vos clientsà des opérations de retargetting et de personnalisation ?

15%

42%

39%

3%

0% Très négativement

Plutôt négativement

Sans opinion

Plutôt positivement

Très positivement

126


127

Lorsque l’on parle de transformation digitale, la première question qui vient à

l’esprit est d’abord celle du déclencheur, de l’origine de cette transformation.

Est-elle contrainte ou choisie ? Est-elle une stratégie de défense impulsée

par la peur, une réaction face à un modèle historique dépassé ? Ou bien une

stratégie de conquête portée par une vision, une conviction sur la pertinence

d’intégrer le digital au cœur de la stratégie de l’entreprise ?

Comme l’évoque chacun des contributeurs de cet ouvrage, les enjeux sont

avant tout initiés par des problématiques de marché. Elles se concrétisent

par l’émergence de nouveaux modèles économiques, l’arrivée de nouveaux

acteurs, de nouvelles problématiques clients, nouveaux besoins, nouveaux

produits, nouveaux services et de nouvelles technologies.

Synthèse

128

La transformation, qu’elle soit choisie ou subie, impacte alors 4 axes

fondamentaux des organisations :

— la stratégie de l’entreprise, son positionnement, son modèle économique,

sa marque, la recherche et l’innovation,

— l’organisation de l’entreprise, sa gouvernance, ses équipes internes et

externes, ses processus,

— la technologie, la plateforme digitale, la data, les outils, les systèmes et

leur interopérabilité,

— la culture de l’entreprise, la constitution des équipes, la gestion des

talents, l’évangélisation, la formation.

Pourquoi repositionner sa stratégie ?La contrainte vient d’abord de nouveaux acteurs comme les pure players

disruptant les marchés traditionnels. Ces concurrents abordent les marchés

historiques avec des modèles économiques novateurs, plus en adéquation

avec les nouveaux usages et s’appuyant sur les dernières technologies. Ils

court-circuitent les canaux de distribution et prennent peu à peu des parts

de marchés à des entreprises de premier plan.

Dans le même temps, la pression qu’exercent les consommateurs impose

aux marques de repenser leur méthode de conception des produits, leur

communication et parfois même leurs propres valeurs.

Synthèse

129

Les entreprises qui se sont abstenues d’intégrer le digital dans leur stratégie

ont vu décroitre la valeur de leur marque et sa notoriété. Elles rattrapent

aujourd’hui ce retard en proposant des dispositifs expérientiels et immersifs.

La créativité devient le reflet de l’excellence et de la singularité de la marque.

Le digital change également le rapport à l’innovation. Il apporte de nouvelles

méthodes de recherche et développement, accélère la connaissance client

si chère au marketing et accroit le champ d’action des études.

Cette liste n’est pas exhaustive des raisons qui poussent à modifier une

stratégie globale d’entreprise, mais elle montre la multiplicité des failles

potentielles d’une stratégie qui ne se transformerait pas. Le digital doit

être un élément fondateur des choix stratégiques d’une entreprise. C’est

pourquoi la stratégie ne sera pas conçue pour un plan figé à 3 ou 5 ans mais

plutôt sur un mode itératif. Elle répondra ainsi aux évolutions du marché, en

s’adaptant tout au long de son déploiement, quitte à être totalement revue

et corrigée en cours de route.

Pourquoi l’organisation devrait-elle changer ?L’exigence de rapidité et d’efficience qu’impose le digital nécessite une

organisation novatrice. Rien ne peut se faire sans mettre en adéquation la

gouvernance de l’entreprise avec des processus simplifiés qui accélèrent sa

capacité de délivrer. Ils doivent porter ces changements et faciliter la montée

en puissance des systèmes, la réactivité des équipes et le pilotage en temps

réel de l’activité de la structure.

Synthèse

130

La complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de

croiser expertises spécifiques et connaissances étendues des technologies et

du digital. La somme de ces changements implique de nouvelles connaissances

à acquérir, de nouveaux outils et de méthodes de travail à appréhender. Faire

plus vite, avec des équipes pluridisciplinaires de taille réduite, travailler en

mode collaboratif et en transverse, casser les silos, orchestrer la gestion

des agences externes et la composition des équipes internes… Toutes ces

exigences s’accompagnent nécessairement par la mise en place d’un nouveau

mode de gouvernance globale de l’entreprise et de ses partenaires.

Les processus deviennent la clé d’une organisation qui fonctionne. Ils

garantissent la traçabilité et la rapidité d’exécution des équipes, des dispositifs,

des systèmes et de l’activité de l’entreprise. Ils doivent pour cela être mesurés

au quotidien pour garantir leur efficacité ou leurs points à améliorer. Leur

simplification permanente est un pré-requis aux déploiements à grande

échelle.

Pourquoi la plateforme digitale et les systèmes sont des sujets dont se saisissent les directions marketing ?Le digital contraint le marketing à raccourcir ses Time to Market. Le

marketing devient agile et s’appuie sur des nouveaux systèmes pour gagner

en autonomie et en rapidité. La politique de gestion des systèmes passe du

long terme au court terme. Les principaux besoins qui sont à l’origine des

nouveaux investissements IT concernent la plateforme digitale, la data, la

connaissance client et les outils de pilotage de l’activité.

Synthèse

131

La plateforme devient l’outil marketing indispensable. Elle permet la

production des expériences digitales. Elle est le point d’entrée de la relation

client temps réel et multidevice, le dispositif de mesure de l’activité, l’outil

de collecte et de traitement des données.

Pour le marketing, aucune initiative ne peut plus se penser en masse.

Elle doit être pertinente, personnalisée et doit répondre à des exigences

d’instantanéité. Ce sont tous ces systèmes qui produisent, portent et tracent

les expériences digitales.

C’est bien la connaissance client et la maîtrise de sa relation qui porte la valeur

de celui-ci. La mesure de l’interaction client/marque devient un indicateur

temps réel de l’activité. Son suivi continu permet un pilotage plus fin des

investissements. Sa “ life time value ” est un indicateur de performance. Son

niveau d’influence et d’interaction au sein de l’écosystème est une mesure

de sa rentabilité. Tous ces indicateurs nourrissent l’amélioration continue

de l’expérience, des produits et des services pilotés par le marketing. Ils

reposent tous sur la maîtrise des systèmes.

Pourquoi l’évolution de la culture est une clé de succès de la transformation ?Il faut bien comprendre que rien de ces changements ne pourra s’amorcer

sans conduire en parallèle une transformation de la culture de l’entreprise

et l’exécutif joue là un rôle de premier plan. Il doit être le sponsor de cette

culture digitale en portant une vision, un rôle et une mission pour faire

intégrer cette nouvelle dimension dans son organisation.

SynthèseSynthèse

132

Le changement de configuration des équipes, l’intégration de nouveaux talents

digitaux, la montée en compétences des collaborateurs, l’évangélisation sont

autant de sujets qui doivent peu à peu transformer la culture de l’entreprise

et faire comprendre les bénéfices de l’intégration du digital dans toutes les

strates de l’organisation. Mais cela n’est pas suffisant. Le digital doit être

porté par une direction, spécifique ou non, dont le représentant devra disposer

d’une force de conviction sans faille tant les changements seront complexes

à faire passer. Transformer la stratégie, l’organisation, les systèmes et la

culture d’une entreprise sont des chantiers difficiles, faits majoritairement

de freins et de blocages multiples. Et pourtant tellement indispensables à

la survie des entreprises d’aujourd’hui.

SynthèseSynthèse

ValtechValtech [EURONEXT Paris : FR0011505163- LTE]

est une agence de marketing digital pionnière

dans les technologies avec une présence dans 7

pays (France, Royaume-Uni, Allemagne, Suède,

Danemark, États-Unis, Inde) et forte d’environ

1 600 collaborateurs. En tant qu’acteur “ digital

full service ”, Valtech sait apporter de la valeur

à ses clients à toutes les étapes d’un projet

digital : conseil en stratégie, conception, création

graphique, développement et optimisation

de plateformes digitales critiques pour

l’entreprise. Grâce à son engagement reconnu

dans l’innovation et l’agilité, Valtech aide les

grandes marques à se développer et augmenter

leur chiffre d’affaires grâce aux technologies

du web tout en optimisant les délais de

commercialisation (Time to Market) et le retour

sur investissement (ROI).

www.valtech.fr

A propos de

Adobe Marketing CloudIl existe à présent une plateforme regroupant

tous les outils indispensables aux spécialistes

du marketing numérique. Il s’agit d’Adobe

Marketing Cloud. Elle inclut une série complète

de solutions de gestion de l’expérience web, de

gestion des campagnes cross-canal, de ciblage,

de publicité, de médias sociaux et d’analyse,

ainsi qu’une interface utilisateur rassemblant

toutes les informations qu’un expert

marketing doit connaître sur ses campagnes.

Ce dernier peut ainsi tirer des enseignements

des données et passer directement à l’action,

de manière rapide et pertinente.

Adobe Systems IncorporatedAdobe révolutionne les expériences

numériques à travers le monde.

Pour plus de détails, consultez le site :

www.adobe.com/fr

http://www.valtech.fr

http://www.adobe.com/fr

Les auteurs

est Digital Strategist chez Valtech qu’elle a rejoint en 2011. D’abord chef

de projet, elle a pu développer une vision globale de la plateforme digitale

et de ses impacts sur les métiers, l’IT, l’organisation et des consommateurs

finaux. Elle est ensuite intervenue en tant que consultant en Stratégie

Digitale et en Transformation Digitale pour des clients du secteur du Luxe, de

la Beauté et de l’Industrie.Elle participe également à des

conférences et rédige des articles où elle partage la vision de Valtech sur

la Plateforme Digitale, le Marketing Agile et la Transformation Digitale des

entreprises.

est Directrice Générale de Valtech France. Elle porte l’offre Transformation Digitale

mais pilote également la Stratégie, le Marketing et le déploiement des nouvelles

offres de Valtech. Elle a participé au positionnement de Valtech comme

acteur majeur du Marketing Digital en développant sa vision du Marketing Agile

puis de la Transformation Digitale des entreprises.

Lubomira Rochet

Pauline Duffour Wargnier

Nous tenions à remercier chacun des contributeurs, participants et réalisateurs de cet ouvrage et plus particulièrement :

Nos VIC -Very Important Contributors- Delphine Asseraf, Gilles Babinet, Jean-Luc Chretien, Isabelle Cinquin,

Aaron Davis, Pierric Duthoit, Arnaud Etevenard, Vincent Godinot, Stéphanie Hospital, Laurent Souloumiac,

Odile Szabo, Matthieu Tanguy et Franck Zayan,

Nos partners, Christophe Marée et Laurent Duroux,

Nos directeurs artistiques, Serge Ramos et Benoît Pichon,

Notre planneur stratégique, Romain Chataigner.

Remerciements

Documents

Les sujets forts de la transformation digitale du ......Des médias de masse vers les médias sociaux, une transition foudroyante La data, colonne vertébrale du marketing digital