Les systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail

8/6/2019 Les systmes de management de la sant et de la scurit au travail

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Les systmes de management de la sant et de la scurit au travail

Un systme de management de la sant et de la scurit au travail (SMS) est une partie du

systme de management global de l'entreprise. L'adoption d'un tel systme est l'expression

d'une approche globale et gestionnaire de la prvention des risques professionnels. Elle se

base sur un rfrentiel et suit une dmarche de changement qui doit tre anime et

soutenue. Les premiers constats effectus dans quelques entreprises montrent que lesrsultats sont contrasts : ils dpendent plus de l'utilisation du systme de management que

de son choix. La mise en oeuvre d'un SMS est recommande pour autant qu'un certainnombre de valeurs essentielles et bonnes pratiques de prvention soient adoptes.

Dfinition , enjeux

Rfrentiels

Mise en uvre d'un SMS

Etapes de la dmarche

Configurations organisationnelles des entreprises

Normalisation et certification

Pour en savoir plus en quelques clics

Bibliographie

Dfinition, enjeux

Un systme de management de la sant et de la scurit au travail (SMS) est un dispositif

de gestion combinant personnes, politiques, moyens et visant amliorer les performancesd'une entreprise en matire de sant et de scurit au travail (S&ST). C'est un outil qui

permet de mieux matriser l'organisation de l'entreprise et de progresser en continu enintgrant la S&ST toutes les fonctions.

Ladoption d'un tel systme est lexpression dune approche globale et gestionnaire de laprvention des risques professionnels. Cest une dmarche volontaire qui vise :

anticiper les changements,

augmenter la ractivit et la performance de l'entreprise dans la prvention des risques

en S&ST,

limiter les dysfonctionnements en S&ST,

assurer une cohrence globale avec les autres dmarches de management.

Elle participe lamlioration de l'image de l'entreprise.


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industries chimiques (UIC).

des rfrentiels spcifiques labors par et pour lentreprise ou le secteur dactivit.

Le guide ILO/OHS 2001 a cette particularit intressante quil a t adopt par les

partenaires sociaux. Il met fortement l'accent sur la participation des salaris et la

concertation avec les structures reprsentatives du personnel.

Le succs des dmarches de management S&ST ne tient pas au rfrentiel choisi mais

davantage aux usages qui en sont faits, en particulier la faon de mettre en uvre lapolitique de scurit.

Mise en uvre d'un systme de management S&ST

Pour viter d'aboutir un systme labor qui ne porte pas ses fruits (surtout lorsquil a t

impos ou quil ressort dune dmarche uniquement descendante), il est ncessaire

danimer la dmarche. Sans quoi, le systme de management ne constitue quune

"couche supplmentaire" de formalisme et de prescriptions, le plus souvent loigne des

pratiques relles. Cette "vie" du systme et son inscription dans un vritable processus

damlioration sont les objectifs les plus difficiles raliser.

La mise en place dun tel systme de management est un projet de changement dans

lentreprise. Mme si les objectifs dun tel systme sont consensuels et que son adoptionparat simple et naturelle, ce genre de dispositif de gestion exige - pour des rsultats rels -

une vritable dmarche de projet et un accompagnement du changement.

Cette approche renvoie aux thories de linnovation qui dcrivent les changements les plusrussis et les plus durables. Ces changements sont le fruit dun processus en trois tapes :

incitation, laisser-faire et institutionnalisation.

Lincitation dcrit un temps de lancement du projet.

Le laisser-faire, un temps dappropriation o certaines personnes ou groupes vontsemparer du projet, quitte le modifier mais en crant les conditions propices son

installation et sa performance.Linstitutionnalisation, un temps de reprise en main et dintgration ou de

gnralisation du projet ainsi adapt.

A ce titre, plus quun outil, un SMS est assimilable un projet et il doit tre gr commetel (acteurs identifis, responsabilits et tches prcises et coordonnes, planning).

Prrequis et valeursLes chances de russite d'un systme de management en S&ST sont d'autant plus

leves que les conditions suivantes sont remplies :

Une volont forte et durable de la direction, traduite par l'engagement de moyens

(disponibilit des personnes, budgets, programme de formation, communication)

;

Lexistence dun objectif de conformit rglementaire (si cette exigence nest pas


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remplie au dpart) ;

Lexistence dune culture relative la scurit au travail matrialise, par exemple,

par la connaissance des principes de prvention ou la pratique danalyse des

accidents ;

La volont de prendre en compte un certain nombre de valeurs essentielles et de

bonnes pratiques en particulier celles proposes par l'Institution prvention et

adoptes par la Commission des accidents du travail et des maladiesprofessionnelles (CATMP) de la CNAMTS : lhomme, la transparence et le

dialogue social.

Les valeurs peuvent constituer un vritable outil de management. Il sagit :d'identifier des valeurs lgitimes par le dbat et la discussion ;

d'expliciter ces valeurs et de les faire connatre ;de dcliner ces valeurs travers des principes dactions, des bonnes pratiques, des

engagements au quotidien ;d'valuer la mise en uvre de ces valeurs afin de les adapter et les rendre vivantes ;

de permettre et encourager le dbat afin que les situations non conformes soient

rvles et la cohrence entre les valeurs et les pratiques soit assure.

La connaissance de dmarches de management similaires, bases sur lamlioration

continue des performances, pourra constituer un atout dans la mise en uvre dun

SMS.

Pour en savoir plus sur les valeurs essentielles et les bonnes pratiques, consultez la

brochure INRSED 902.

Evaluation pralable de la situation dune entreprise

Avant dlaborer et de mettre en place un systme de management S&ST adapt

lentreprise, il peut tre intressant de faire une valuation pralable. Quel est le niveauactuel de gestion de la sant et de la scurit au travail dans lentreprise ? Quels en sontles points faibles et les points forts ? Comment cette organisation est-elle perue par le

personnel ?

LINRS, la CNAMTS et les CRAM vous proposent un outil pour vous aider dans cettevaluation. Il a t dnomm grille GPS SST . Sur 20 thmes, lentreprise peut coter

sa pratique actuelle de gestion par rapport 4 situations types par thme et identifier les

voies de progrs possibles.

Cet outil permet galement daccompagner lentreprise dans la mise en place dun

systme de management de la sant et de la scurit du travail.

Tlchargez la Grille GPS SSTau format Excel 2000 (fichier zip dcompresser l'aide d'un logiciel tel que Winzip ou Izarc).

Attention : la grille est optimise pour une utilisation sur PC. Le niveau de scurit deExcel doit tre fix moyen , et lutilisateur doit autoriser lexcution des macros.

Pour changer le niveau de scurit d'Excel : Menu Outils > Macros > Scurit. Et si lagrille GPS SST est dj ouverte, fermer le fichier puis le rouvrir pour obtenir la fentre

d'autorisation des macros.


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Etapes de la dmarche

La structure des systmes de management en S&ST est apparemment proche de celle

propose pour les systmes qualit ou environnement. Cela peut laisser croire que lagestion de la sant et de la scurit au travail (S&ST) peut tre assimile celle d'autres

dispositifs. Lenjeu S&ST, qui touche directement et personnellement chacun danslentreprise, fait que la mise en uvre des SMS est diffrente.

Etapes de la dmarche de management S&ST : cliquez sur les intituls pour accder leursdescriptifs

Politique de prvention

La dfinition dune politique S&STpermet de fixer le cadre du dispositif demanagement. Elle doit reposer sur une relle volont du chef dentreprise de

sengager dans la dmarche et de faire progresser lentreprise de faon rgulire.

Elle implique la mise en place progressive des lments suivants :la dfinition dobjectifs cohrents avec les autres politiques de lentreprise,

la fixation des responsabilits de lencadrement,

lengagement de ressources,la dfinition de dispositifs de consultation et dimplication du personnel et de ses

reprsentants,

le choix d'un rfrentiel,la dfinition dun tableau de bord permettant de mesurer les progrs raliss,

la communication sur les objectifs

Une politique pertinente se traduit par une intgration des exigences en S&ST dans

toutes les fonctions de lentreprise. Tous les services sont concerns et doivent grer


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cette thmatique comme une composante part entire du management de leur unit.

Cette politique doit tre explique de faon claire et concise dans un document quisera communiqu au personnel (lettre d'engagement de la direction).

Organisation

Le rle des diffrents acteurs de l'entreprise en S&ST doit tre prcis : missions,responsabilits, obligations, pouvoirs, relations Le personnel et ses reprsentants

doivent tre consults, informs et forms afin de s'approprier la dmarche. Celademande la mise en place d'une documentation, d'un plan de formation et de procdures

de communication interne.

Planification des actions de prvention

L'valuation des risques professionnels (EvRP) est au cur dune recherchedamlioration continue de la sant et de la scurit. Le succs de la dmarche

dpend pour une large part de la pertinence de l'analyse des situations de travail relles.

Les rsultats de lvaluation des risques doivent tre transcrits dans le document unique

(article R. 230-1 du Code du travail). Au-del du strict respect de lobligation

rglementaire, ce document doit dboucher sur un plan dactions dfinissant les

mesures de prvention appropries aux risques identifis. Les approches

pluridisciplinaires (techniques, humaines, organisationnelles) sont ncessaires tant au

niveau global de lentreprise quau niveau de ltude dtaille des postes de travail.

Une veille rglementaire doit galement tre mise en place.

Pour en savoir plus sur l'EvRP, consultez le dossier correspondant

Mise en uvre et fonctionnement

La mise en uvre du plan dactions doit sarticuler troitement avec les rgles etles pratiques des mtiers ainsi qu'avec les procdures existantes. Cela suppose une

concertation troite avec tous les oprateurs concerns, la cration de dispositifs

participatifs bass sur lanalyse des activits et la libert donne aux oprateurs derechercher des solutions innovantes. Cela implique la ralisation du programme de

formation, le dialogue social, la communication, la documentation et l'anticipation desurgences.

Un dispositif permettant de rendre compte rgulirement de lavancement des actions

doit tre mis en place.

Mesure de la performance, analyses et actions correctives

Il faut vrifier l'efficacit de la mise en uvre et ragir ds la dcouverte d'un nouveaurisque, d'une drive Des audits doivent tre systmatiquement dploys et

analyss pour choisir des actions correctives. Un tableau de bord S&ST peut tre

aliment par des indicateurs varis, quantitatifs et qualitatifs : indicateurs de risques,

indicateurs de moyens et indicateurs de rsultats. Les indicateurs traditionnellement

utiliss (taux de frquence et taux de gravit des accidents du travail, taux de

cotisation) ne sont que des indicateurs de rsultats et montrent trs rapidement leurs

limites.


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La mesure de la performance comprend lanalyse des accidents du travail et des

maladies professionnelles survenus, sans se limiter aux causes immdiates et

directement perceptibles. Une dmarche plus riche sefforcera de remonter vers les

causes plus en amont de faon dmultiplier les effets des mesures de prvention.

Cette analyse doit porter non seulement sur les accidents survenant sur le lieu de

travail, lors de trajets domicile-travail, lors des dplacements professionnels mais

galement sur les incidents ou "presquaccidents". De mme, il ne faut pas attendre lareconnaissance dune maladie professionnelle pour tudier les niveaux dexposition

une mission dangereuse.

Chaque entreprise peut et doit innover dans ce domaine. Il faut viter une conformit defaade au rfrentiel sans rel progrs dune anne sur lautre.

Amlioration du systme de managementLes revues de direction servent amliorer le systme, faire voluer la politique et

laborer de nouveaux programmes d'action en fonction de l'volution des indicateurs

observs. Lvaluation de la politique permet de sinterroger sur les

dysfonctionnements lis la conception et lorganisation gnrale du systme, cest-

-dire sur la pertinence des stratgies daction.

Harmonisation des dmarches de management

La sant et la scurit au travail peuvent faire partie d'un systme prenant aussi en

compte la qualit et l'environnement. Dans ce cas, les politiques doivent tre

harmonises de faon aboutir des procdures uniques et non une accumulation

de procdures pouvant devenir contradictoires. Les audits et les revues de direction

devraient aussi tre communs.

Configurations organisationnelles des entreprises

Une tude nationale est mene par l'Institution prvention dans le but de dcrire et

d'valuer les pratiques des entreprises dans le domaine du dveloppement et de la mise enplace de systmes de management en S&ST. Une premire tape, ralise par

questionnaire, a permis didentifier les principales caractristiques des actions dans 165entreprises. La deuxime tape est actuellement en cours ; base sur des diagnostics

approfondis, elle a pour objectif danalyser sur le terrain le droulement des actions dans

une dizaine dentreprises (voir encadr ci-dessous).

A lobservation, la mise en uvre des SMS apparat fortement contrainte et dtermine par

le contexte de lentreprise et les objectifs poursuivis. Les entreprises tudies, a priori

exemplaires, montrent des rsultats variables en S&ST. Le bnfice dun SMS tient moins

une question de rfrentiel que dorganisation de la dmarche.

Description des configurations


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Ltude, mene auprs dentreprises de toutes tailles, de tous secteurs dactivit etutilisant les principaux rfrentiels existant en France, fait apparatre quatre grandes

formes de dmarches de management de la sant et de la scurit au travail. Ces quatreconfigurations organisationnelles observes tiennent principalement diffrentes

variables de contexte (structure, taille, activit, technologie). Ces dimensions

conditionnent la dmarche et ses rsultats. Les dmarches de SMS rpondent ainsi nonpas un modle mais quatre tendances dorganisation plus ou moins typiques selon les

entreprises. En dpit de principes ou fondements standards, communs aux rfrentiels,

les dmarches vont produire des rsultats diffrents :

Les 4 grandes formes de dmarches de management S&ST

A dmarche diffrente, rsultats diffrents. Si les rfrentiels offrent dans lensemble un

cadre pour une gestion plus globale et coordonne des risques, ils ne russissent pas

ncessairement structurer et modifier les pratiques dans les mmes conditions. Les

difficults rencontres ne sont pas typiques dun rfrentiel ni dun de ses lments mais

tiennent aux caractristiques de la dmarche. Russir en matire de management S&ST

suppose donc de considrer dabord le management de la dmarche. Les rsultats

apparaissent au final contrasts ; les quatre configurations proposes rsument les

principaux cadres de dmarches rencontrs dans les entreprises.

Les diffrents types d'approche d'un systme de management en S&ST

MODALITS

TYPES D'APPROCHES

En cascade Innovant Appliqu Idologique

Origine

volont

Direction

gnraleEncadrement

Service QHSE

(qualit, hygine,

scurit,

Direction

gnrale


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environnement)

Objectif

attendu

Intgrer laS&ST dans les

politiqueslocales

Intgrer la

S&ST dans les

pratiques

Formaliser une

gestion de la

S&ST

Intgrer la S&ST

dans les

comportements

Animateurs et

partenaires

Directionnationale (ou

rgionale) etfonctionnels

scurit

Encadrement etpersonnel avec

fonctionnelsscurit

Encadrement et

fonctionnelsscurit

Direction

gnrale etencadrement

Modes de

diffusion

Runionsd'information et

desensibilisation

Groupes de

travail avec lepersonnel

Runions

d'encadrement

Ressourceshumaines et

valuationsindividuelles

Moyensaccords

Limits Ngociables Limits Nombreux

Participation

du personnel FaibleForte au

dpart Limite Forte la fin

Association

du CHSCTInformation

Participation

et validationConsultation Information

Configuration "en cascade"

La configuration en cascade concerne des entreprises qui sont affilies des groupesou des donneurs dordres importants, affichant des stratgies affirmes en matire

de S&ST. Ces stratgies imposent un rfrentiel et souvent une certification en S&ST

quil leur incombe de dcliner. Pense par une direction pour une application

gnrale, la dmarche "en cascade" impulse une prise en charge de la scurit

globale, relaye en local par la hirarchie. Cette dmarche, si elle nest pas ajustelocalement, produit des mesures standard autour des risques les plus communs.

Reue comme une prescription, impose, la mise en uvre du systme de gestion

reste souvent assez formelle et superficielle. Elle ne produit gure de rsultats pour la

sant et la scurit des travailleurs.

Configuration "innovante"La configuration "innovante" est celle dentreprises ayant une volont dorganisation

en matire de S&ST, dont certains acteurs de lentreprise (en particulierlencadrement) vont semparer pour reprendre de faon originale le dispositif de

gestion. Le modle "innovant" tire parti de lexistant tout en suscitant un travail

pouss de remise plat de lorganisation dun point de vue de la scurit. Ce travailest souvent loccasion de repenser globalement les activits et les tches avec desrgles de gestion qui combinent les exigences des systmes qualit, environnement et

S&ST au sein dun vritable systme de management intgr. Son seul inconvnientest le risque dessoufflement li linvestissement ncessaire et aux exigences du

systme, surtout si le soutien de la direction saffaiblit.


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Configuration "applique"La configuration "applique" a t observe dans des entreprises disposant dune

fonction scurit considrant la gestion de la S&ST comme un impratifprofessionnel. Le modle "appliqu" est une dmarche porte par les fonctionnels

scurit, qui dclinent scrupuleusement les rfrentiels pour leur entreprise, en tirant

gnralement parti dune bonne analyse des risques. Cette approche exige unminimum de statut et de qualification des fonctionnels scurit afin d'affirmer la

dmarche au niveau des procdures stratgiques de lentreprise. Si leur statut et/ou

leurs comptences sont insuffisants, le risque de cette approche est de rester

technique (conception de postes, rgles dhygine) et de modifier peu les pratiques.

En tout tat de cause, les rsultats sont souvent limits en matire de S&ST.

Configuration "idologique"

La configuration "idologique" se rencontre dans des entreprises sensibles auxquestions de sant-scurit mais portes moins par laspect technique ou gestionnaire

du sujet que par sa valeur morale. Laccent tant mis sur la responsabilisation des

salaris, le SMS est conu comme un moyen de changer les attitudes et lescomportements des salaris, voire de les unifier au sein dune "culture commune" dela scurit. Le modle "idologique" vient sajouter le plus souvent des procdures

gnrales de scurit rigoureuses (accueil, analyse des accidents, port des EPI). Latechnicit du personnel dans le domaine de la scurit est incontestable et les rsultats

globalement positifs pour la S&ST. Cette approche normative fonctionne bien dansun environnement stable mais elle atteint ses limites dans un contexte o

lorganisation est modifie et les comportements attendus inadapts.

Normalisation et certification

Normalisation internationale : pas de norme ni de projet de norme

Il nexiste ce jour aucune norme ISO sur le sujet ni aucun projet en cours.

A linstar de la qualit et de lenvironnement, la sant-scurit au travail a fait lobjet

de propositions de travaux de normalisation au niveau de l'Organisation internationale

de normalisation (ISO). Des pays membres, dont la France, ont rejet cette orientation

deux reprises. A lappui de cette position, les arguments suivants ont t avancs :

la S&ST relve du domaine des relations sociales, o il est ncessaire de prendreen compte les spcificits culturelles, structurelles et oprationnelles de chaque pays

;

les systmes de management doivent tre suffisamment souples pour pouvoir

sadapter la taille et aux risques des entreprises, en particulier des PME.

Le Comit dorientation stratgique de l'Association franaise de normalisation en

matire de S&ST (COS 11), dans sa rsolution du 11 mars 2005, a confirm cette

position. Le COS 11 :


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a demand lAfnor de promouvoir les principes directeurs de lOIT ;

a demand lAfnor de dfendre cette position auprs du Comit europen de

normalisation (CEN) ;

sest oppos llaboration dun document sur la S&ST au niveau de lISO ;

a pris acte du rapprochement ISO/OIT en vue de stabiliser une rfrence

internationale prenant en compte les principes directeurs.

Le sujet, de nature plus sociale quconomique, est pris en charge par l'OIT

(Organisation internationale du travail). Cette organisation tripartite a tabli desprincipes directeurs en matire de management de la S&ST. Le document de rfrence

quelle a publi (ILO-OSH 2001) comprend un rfrentiel approuv par les diffrentesparties prenantes (reprsentants des entreprises, des salaris et des pouvoirs publics). Il

met l'accent sur la participation des salaris et la concertation avec les structuresreprsentatives du personnel.

Certification : le choix de lentreprise

Lexprience tend montrer que la recherche de la certification comme une fin en

soi, cest--dire sans quune dmarche de progrs lui soit associe, conduit le plus

souvent lchec. Cest notamment le cas lorsque lentreprise na pas dautre but que

dobtenir une reconnaissance externe sous la contrainte de ses donneurs dordre. La

dmarche reste formelle et superficielle, le personnel peu impliqu et les changements

limits. Les effets peuvent mme se rvler nfastes, allant jusqu faire obstacle

toute action ultrieure conduite avec une approche plus respectueuse de valeurs et de

bonnes pratiques.

Il en est tout autrement lorsque lentreprise a pour finalit premire damliorer la sant

et la scurit de ses salaris ; lorsquelle ralise avec eux un travail en profondeur, met

en place une organisation, fait vivre son systme de management et lamliore. Dansces circonstances la recherche dune certification peut tre une faon de reconnatre lesrsultats obtenus tant vis--vis des salaris que vis--vis des clients et des partenaires

de lentreprise.

La dcision de rechercher une certification est du ressort exclusif de lentreprise.Cest elle de dterminer si cette certification lui est utile et dans quelles conditions

elle doit la mener.

Pour en savoir plus en quelques clics...

Publications INRS

"Management de la sant et de la scurit au travail. Construire vos indicateurs pour

atteindre vos objectifs". ED 6013, 2007, 12 p. (format pdf)

"Management de la sant et de la scurit au travail. Optimisez votre gestion par des

objectifs et des indicateurs pertinents" (dpliant). ED 6014, 2007. (format pdf)


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GIBEAULT ; GAUTHY ; BERNARD "Les cls de la sant-scurit au travail. Principes

et mthodes de management". Afnor, 2004

"Rsolution du CoS SST visant promouvoir les principes directeurs de l'OIT concernant

les systmes de gestion de la scurit et de la sant au travail (ILO-OSH 2001)". Afnor,

2004, 3 p.

Documents

Les systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail