les tableaux de bord attentes pratiques et resultat

3e Observatoire Finance-Gestion | Livre blanc | 2010-2011

Les tableaux de bord : attentes, pratiques et rsultats

En partenariat avec

3me Observatoire Finance-GestionBearingPoint - DFCG

4 5

LObservatoire Finance-Gestion, 3me dition Le rendez-vous annuel des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion

Les Directeurs Financiers sont sollicits par la Direction Gnrale et le Conseil dAdministration pour apporter une vision clairante de la situation de lentreprise, en particulier sur ses fondamentaux de gestion.

Au cur de la crise, ce sont dabord des problmatiques de court terme qui ont concentr l'attention des dirigeants. Ils ont d mettre en place rapidement des actions pour prserver la trsorerie et la rentabilit. Si le suivi de lactivit et la matrise des quilibres financiers restent une priorit dans le contexte actuel de reprise progressive, ce nest plus pour autant une question de survie. Les dirigeants peuvent se projeter dans laprs-crise et mettent en place des stratgies nouvelles dont ils souhaitent bien videmment suivre la mise en uvre.

Le Directeur Financier/Directeur du Contrle de Gestion sadapte donc pour accompagner le dveloppement de lentreprise. Il fournit des informations mieux cibles et plus pertinentes, afin de sassurer de lalignement stratgique et d'aider le management dans la prise de dcision.

A ce titre, le tableau de bord stratgique de type Balanced Scorecard, avec des indicateurs cls tirs des diffrents domaines de lentreprise, est en thorie un outil pertinent pour satisfaire les Directions Gnrales. Il prsente lavantage dtre transverse et synthtique, et de focaliser les structures organisationnelles sur les grands enjeux.

Cependant, nous observons dans la pratique de nombreuses interrogations et un niveau dinsatisfaction assez lev concernant les tableaux de bord disponibles dans les entreprises. Le monde professionnel semble n'avoir pas encore russi faire face laugmentation exponentielle de linformation communique, l o les outils de la sphre personnelle permettent davoir les informations du quotidien rapidement et sur une interface claire (Smartphones, sites web, tableau de bord de voiture, etc.).

Cest pour faire un point de situation concret, mais aussi pour identifier les enjeux damlioration et les bonnes pratiques, que la DFCG et BearingPoint ont interrog la population Finance-Gestion et les Directions Gnrales destinataires de ces tableaux de bord.

Editorial

Alexia BresqueBearingPoint


Nous adressons tous nos remerciements aux entreprises qui ont accept de participer la table ronde et ont apport leurs tmoignages, en particulier : Virginie Babinet, MD Head of Finance & Procurement AGS Annick Delhon-Bugard, Directrice du Contrle de Gestion La Poste courrier Sabine Deramat, Responsable du Contrle de Gestion Manpower France Benoit Fichefeux, Directeur Economique et Financier Areva Business Group Aval Xavier Girre, Directeur Gnral Adjoint Finance Veolia Transport Emmanuel de Grossouvre, Directeur Financier Groupe UGC Thierry Morin, anciennement Prsident Directeur Gnral Valo Eric Steiner, Directeur Financier Ericsson France

Nous tenons remercier les contributeurs la rdaction de ce livre blanc :

Le Groupe de Travail de la DFCG et plus particulirement : Pierre Lemnager, Directeur Financier Agfa Healthcare Enterprise Solutions Alain Scordel, Directeur des Affaires Financires Groupe Grenoble INP Eric Steiner, Directeur Financier Ericsson France Alexandre Wajsblatt, Financial Control Director NEC Francequi ont contribu la rdaction de larticle dans la revue Echanges.

Le Groupe de Travail BearingPoint sur les pratiques mergentes : Laurence Bloud Ressources Humaines Jonathan Burnett Gouvernance, Risques et Conformit Xavier Houot Dveloppement Durable Jean-Michel Huet Emerging Markets Olivier Robert Gouvernance, Risques et Conformit

Comit de Rdaction : Olivier Beugnet, Alexia Bresque, Thierry Bouvier, Jean-Guillaume Corallo, Eric Dupuy, Sarah Fanjat, Thibault le Strat et Damien Palacci.

Marketing & Communication : Stphanie Lesdos, Bertrand Maccarini et Anglique Tourneux.

Remerciements

Jean-Guillaume CoralloBearingPoint

Damien PalacciBearingPoint


6 7

Structure de lchantillon des entretiens qualitatifs

Le panel rencontr est centr sur des entreprises de plus de 500 millions deuros de chiffre daffaires. Au total, prs de 40 entretiens ont t mens auprs de Directeurs Financiers ou de Directeurs du Contrle de Gestion. Il est structur de la manire suivante :

Structure de lchantillon du questionnaire destin aux Directions Gnrales

Lchantillon Directions Gnrales regroupe les 75 entreprises ayant rpondu lenqute en ligne adresse aux membres des Comits de Direction destinataires des tableaux de bord. Il est structur de la manire suivante:

Les tudes menes depuis 3 ans par lAssociation Nationale des Directeurs Financiers et de Contrle de Gestion (DFCG) et BearingPoint se basent sur le vcu des entreprises et identifient les tendances dvolution des pratiques. Pour rpondre cet objectif avec un sujet aussi complexe, une dmarche en quatre temps a t mise en place en 2010:

1. Conduire une rflexion dans le cadre dun groupe de travail de la DFCG compos dune quinzaine de professionnels de la fonction Finance;

2. Remonter les analyses et opinions de plus de 170 dcideurs Finance-Gestion via un questionnaire lectronique ;

3. Approfondir linvestigation lors dune quarantaine dentretiens avec des dirigeants financiers de grandes entreprises ;

4. Apporter un clairage complmentaire en intgrant les retours des clients internes des tableaux de bord, principalement des Directions Gnrales. 75 entreprises ont ainsi rpondu au questionnaire lectronique qui leur tait spcifique.

Structure de lchantillon du questionnaire destin la population Finance-Gestion

Lchantillon Finance-Gestion regroupe les 170 entreprises ayant rpondu au questionnaire en ligne. Il est structur de la manire suivante:

Preuve de lintrt partag pour le sujet, le panel est encore plus quilibr en termes de secteurs que les annes prcdentes. Nous notons galement une augmentation rgulire des rpondants issus dentreprises publiques ou dadministrations.

Les rpondants financiers sont 56% des Directeurs Financiers et 36% des Responsables du Contrle de Gestion.

Rappel de la dmarche retenue

Rpartition des entreprises du panel par secteur d'activit (Finance-Gestion)

Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

7%

6%

21%

Pharmacie

Retail/Biens de consommation/LuxeEnvironnement/Energie

Tlcommunication/ Mdia

19%

10%

13%16%

8%Transport et Infrastructure

Banque et Assurance

Administration Publique

Autres industries (Dfense, automobile, autres secteurs)

Rpartition des entreprises du panel par chiffre d'affaires (Finance-Gestion)


11%

23%

47%

> 5 milliards d'

De 500 millions 5 milliards d'

De 100 millions 500 millions d'

19%

< 100 millions d'

Rpartition des entreprises rencontres par secteur d'activit


8%

8%

12%

Pharmacie

Retail/Biens de consommation/Luxe

Environnement/Energie

Tlcommunication/Mdia12%

28%

12%

8%

12%Transport et Infrastructure

Banque et Assurance


Autres industries(Dfense, automobile, autres secteurs)

Rpartition des entreprises du panel par secteur d'activit (Directions Gnrales)


12%

4%

30%

Pharmacie

Retail/Biens de consommation/Luxe

Environnement/Energie

Tlcommunication/Mdia10%

8%

12%

8%16%

Transport et Infrastructure

Banque et Assurance


Autres industries(Dfense, automobile, autres secteurs)



8 9

Synthse

LES MANAGERS SOUHAITENT qUE LE TABLEAU DE BORD SOIT UNE VRITABLE AIDE LA DCISION. LES FINANCIERS ONT UN RLE CL JOUER.

Dirigeants et financiers expriment un fort niveau dattente

Les objectifs fixs aux tableaux de bord concrtisent le niveau dattente peru dans notre tude. Dirigeants et financiers interrogs convergent sur 2 grands objectifs: En priorit, permettre le suivi de la mise en uvre des objectifs stratgiques et oprationnels ;

Ensuite, piloter le primtre d'activit.

Les Dirigeants insistent particulirement sur le suivi de la mise en uvre de la stratgie et sur lvaluation de limpact des plans dactions oprationnels. De leur

ct, les financiers sont trs attachs la notion de systme dalerte.

Les facteurs de cration ou dvolution des tableaux de bord sont fortement corrls ces attentes. Dans les entreprises dont le CA est suprieur 100 millions d'euros par an, 54% des rpondants considrent qu'ils sont plutt internes l'entreprise. Ceux lis aux changements dorganisation et aux nouvelles priorits stratgiques sont largement majoritaires. Parmi les facteurs exognes, nous notons lvolution de la conjoncture et la modification de lenvironnement de lentreprise (rglementaire ou concurrentiel).

Facteurs de cration ou d'volution des tableaux de bord (Finance-Gestion)

82%

73%

55%

Nouvellespriorits stratgiques

Dmarche de management

Modification de l'organisation

36%Changement de dirigeant


67%

42%

33%

Conjoncture

Evolution rglementaire

Modificationde la concurrence

Facteurs internes Facteurs externes


10 11

vecteur de rationalisation, de standardisation et dalignement des choix transverses lentreprise ;- Vision prospective de la performance en utilisant des donnes qui ne soient pas uniquement axes rtroviseur : donnes estimes, lments qualitatifs, benchmarks, plans dactions, etc. ;- Lien avec la rmunration individuelle : 67% des rpondants souhaitent un alignement partiel.

La fonction Finance dans un rle de copiloteLtude confirme la lgitimit du financier/contrleur de gestion au-del de sa sphre financire (79% des financiers et 72% des Directions Gnrales). Dans sa mission daccompagnement des Directions Gnrales, le financier/contrleur de gestion doit faire le lien entre les indicateurs financiers et oprationnels, et jouer un rle d'explication et d'alerte.

Des outils pour produire et analyser l'informationLes Systmes d'Informations sont vcus par les 2/3 des rpondants comme le premier frein lvolution des tableaux de bord. Loutil numro 1 du tableau de bord est Excel : son succs dans le domaine des tableaux de bord sexplique par ses capacits de restitution, mais aussi et surtout par sa flexibilit.

Il existe cependant un besoin extrmement fort de se doter doutils spcialiss. Ltude dmontre la valeur pour lentreprise de mieux structurer et outiller la ralisation des tableaux de bord, pour en acclrer et en faciliter la mise disposition. L'impact SI des tableaux de bord est lev, des outils dcisionnels jusqu'aux systmes transactionnels parfois. Il convient donc de dfinir son schma directeur puis de procder par tape.

Les tableaux de bord actuels ne rpon-dent pas aux attentes des dirigeants

Face lambition exprime, 56% des Directions Gnrales font part de leur insatisfaction. Voici leurs principaux griefs : Des tableaux de bord insuffisamment tourns vers l'action (61% des rpondants), trop peu prospectifs (44%), aux indicateurs non pertinents (44%) et disponibles trop tard (33%) ;

Une profusion des documents reus : 47% des rpondants considrent qu'il y a beaucoup trop de tableaux de bord ;

Un manque daccompagnement : pas assez d'lments qualitatifs comme des commentaires et des plans d'actions (50%).

A la lecture de ces rsultats, on peut se demander si les managers ne sont pas autant la recherche dun copilote que dun tableau de bord efficace.

Les financiers ne sont pas au diapason de ces proccupations, 66% des rpondants tant satisfaits de l'efficacit des tableaux de bord actuels.

Si ce niveau de satisfaction doit tre tempr par les entretiens individuels et les rsultats dtaills de l'tude, il interpelle sur la comprhension des attentes des managers en matire de pilotage des performances, voire sur la dfinition mme du tableau de bord.

En effet, nous constatons quil existe peu de vritables tableaux de bord dans la pratique : plus des deux tiers des entreprises rencontres fonctionnent selon une logique de reporting.

Pourtant des efforts ont t raliss avec la rduction des dlais de clture et de production des reporting, la cration de cellules ddies au suivi de la performance, les projets d'outils BI ou CPM ou encore lenrichissement de linformation prvisionnelle.

Larticulation tableau de bord/reporting peut tre clarifie

Pour essayer de rpondre au sentiment de confusion que nous avons pu relever travers cette tude, voici une proposition de dfinition et darticulation entre tableau de bord et reporting : Le tableau de bord est un outil de pilotage en lien avec les objectifs stratgiques de lentreprise, orient actions, synthtique et qui se dcline dans une logique Top-Down ;

Le reporting est un outil de remonte de linformation pour contrler un domaine particulier, de manire gnralement dtaille, statique et Bottom-Up ;

Larticulation entre ces deux outils doit permettre au tableau de bord de rester simple et synthtique, en s'appuyant sur les reporting dtaills pour des analyses approfondies.

LogistiqueCommercialFinance

DG/CODIR

Dtaildes indicateurs

Page de synthse


Les conditions de succs sont appliques de manire ingale

LObservatoire confirme lindispensable respect de facteurs cls de succs, dont ceux rsums ci-aprs. Cependant ils semblent assez peu appliqus dans la pratique : moins de 10% des personnes rencontres utilisent des tableaux de bord qui y rpondent intgralement.

La recette du tableau de bord utile intgre les ingrdients suivants : Des indicateurs SMART :Les indicateurs doivent tre simples et Spcifiques pour que les parties prenantes se les approprient facilement. Il faut galement quils soient Atteignables, c'est--dire ralistes et en lien avec le cycle de gestion pour couvrir lallocation des moyens sous-jacents. Ils doivent ensuite tre lis un Responsable et Temporellement limits. La notion de Mesurable suppose que lon puisse valuer avec un niveau de prcision suffisant lvolution de lindicateur sans ncessairement reposer sur des donnes comptables.

Des tableaux de bord simples, articuls et dynamiques :- Le nombre dindicateurs doit tre limit 20 maximum, avec une prsentation plusieurs niveaux de lecture qui offre une vision synthtique et une capacit d'approfondissement des sujets ;- Seules 25% des Directions Gnrales estiment les tableaux de bord adapts lorganisation. La mise en place de tableaux de bord aligns en termes de contenu et cohrents dans leur prsentation ncessite une vritable approche de gouvernance des tableaux de bord ;- Le tableau de bord doit tre volutif pour reflter les priorits, avec une revue rgulire des indicateurs qui le composent. L'augmentation de la part des indicateurs non financiers traduit la volont de disposer de rels leviers d'action ;- Les informations qualitatives, les benchmarks internes et externes, les comparaisons avec des lments de tendance sont aussi trs attendus.

Un usage managrial individuel et collectif :- Existence dune instance managriale (Comit de Direction, business review, etc.) avec la responsabilisation de chaque acteur sur son primtre ;- Dmarche Top-Down de slection des priorits (pratique par 82% des entreprises) qui est un fort

Freins contraignant l'volution des tableaux de bord (Finance-Gestion)


64%

57%

45%

3%

Systmes d'Informations

Organisationnels

Culturels

Autres

22%Cots vs

bnfices pour un nouvel indicateur

Lien vers une information dtaille

REPORTIN

GTAB

LEAU DE B

ORD



12 13

Des pratiques mergentes rpondent aux nouveaux enjeux

Certaines pratiques mergentes, en lien avec lactualit conomique et sociale, ont attir notre attention : Matriser la performance laide danalyses des variancesCette mthode permet de se focaliser sur les enjeux matrisables et denrichir les dbats au-del des simples carts prvision/ralis. Elle consiste dcomposer la performance dune activit par le suivi des variations budget/ralis sous forme deffets. Ces effets sont gnralement dclins en effets exognes (taux de change ou rglementation), non matrisables par les managers, et en effets endognes (effet volume ou cots variables), qui incombent chaque manager et composent la vritable performance.

Associer la gestion des risques au pilotage de la performanceContrairement aux cockpits des avions dans lesquels il existe un tableau de panne, la plupart de nos entreprises se contentent du tableau de bord pour se diriger. Le suivi des indicateurs oprationnels classiques ne permet pas danticiper des baisses de performance. Seuls des indicateurs de risques peuvent rpondre aux enjeux croissants qu'ils soient managriaux, rglementaires ou issus de l'actionnariat.

Humaniser le pilotage de la performance au moyen dindicateurs RHLes entreprises prives et organisations publiques utilisent aujourdhui des indicateurs et des simulations avances de leurs effectifs et de la masse salariale. La planification des ressources devient aussi un enjeu primordial dans le secteur public (nombre dagents redployer, nombre de dparts la retraite, etc.). De nouveaux indicateurs de pilotage de la valeur ajoute du capital humain font galement leur apparition. Ces indicateurs mesurent la performance des processus administratifs, la qualit de service, le climat social (turnover, dmissions, etc.) ou bien encore la gestion des comptences et des potentiels.

Prendre en compte les enjeux du Dveloppement DurableLes entreprises s'engagent fortement dans la rduction de lusage des ressources naturelles, la matrise de leur niveau de dpendance et le lancement d'actions de rupture dans ce domaine. De nouveaux profils de contrleurs de gestion

apparaissent pour accompagner ces mutations et rpondre la question du "combien ?".

Constituer une War Room pour lquipe de DirectionLe terme peut sembler guerrier et il lest bien : il fait rfrence au cabinet de guerre de Winston Churchill. Le principe actuel sinscrit dans la mme logique : les informations du tableau de bord sont affiches sur les crans numriques d'une salle ddie pour faciliter le travail du Comit de Direction, voire organiser des exercices de simulations.

Le tableau de bord s'insre dans un dispositif de pilotage adapt chaque entreprise

Pour rpondre aux attentes et aux facteurs cls de succs, il est primordial de clarifier les objectifs des diffrents outils de pilotage et de contrle mis la disposition des managers.

Le tableau de bord stratgique est au cur du dispositif de pilotage de la performance pour les raisons suivantes: Cest un outil puissant dalignement de la structure de lentreprise sur les objectifs stratgiques ;

Transverse par nature, il invite au partage et favorise lintelligence collective dans des organisations qui fonctionnent trop souvent en silos ;

Synthtique et global, il permet une lecture hirarchise de la performance et facilite laccs cibl des informations complmentaires.

Les groupes, les entreprises et les administrations ont tous vcu des mutations majeures ces dernires annes : croissance forte par fusions/acquisitions, adaptation la crise, dveloppement dans les BRICs, changement de modle conomique, dactionnariat, de statut, de modle de management, etc. Face la rsistance au changement inhrente toute organisation, ladaptation du dispositif de pilotage ces mutations est une condition de succs.

Avant dadresser le choix des indicateurs et de rentrer dans la boucle de pilotage, cette adaptation ncessite: La comprhension des attentes des actionnaires, des partenaires et des marchs ;

La dfinition des objectifs et des leviers dactions stratgiques ;

La clarification du modle de management.

Au-del des cycles de gestion de lentreprise, les processus RH de fixation dobjectifs et dvaluation individuelle doivent reflter ces changements.

Sans chercher dcrire lensemble des cas dentreprise et prendre en compte les particularits de chaque secteur dactivit (modles conomiques, leviers dactions, cycles de dcision), nous pouvons voquer quelques diffrences fondamentales dans le pilotage des performances selon le rle de la Direction Gnrale. Ainsi, un gestionnaire de portefeuille se focalisera sur le suivi de la performance financire, un architecte stratgique et financier y ajoutera des indicateurs spcifiques par grand mtier, alors quun contrleur oprationnel mettra en place un rel tableau de bord stratgique transverse et pourra le dcliner tout au long de son organisation.

Une dmarche adapte et une gouvernance indispensable

Notre tude rvle que les principales dmarches de mise en place dun tableau de bord induisent des biais. Une approche empirique, par exemple, ne favorise pas larticulation et la cohrence des tableaux de bord entre eux, ni la mise en place dun Systme d'Informations intgr. A linverse, une approche essentiellement centre sur le SI intgre peu les rflexions stratgiques et rend parfois complexe les volutions ultrieures des tableaux de bord.

De notre point de vue, au-del des facteurs cls de succs prcdemment cits, la gouvernance autour du tableau de bord est un lment essentiel : elle permet non seulement de fdrer les acteurs autour du tableau de bord, mais aussi et surtout de veiller la cohrence densemble ainsi quau nombre et au contenu des indicateurs.


Tableau de bord oprationnel

Pilotage de l'activit oprationnelle d'une Unit ou d'une Direction

Reporting financierSuivi de la

performance financire, des fins de gestion interne et de communication

externe

Analyses stratgiques

Etudes approfondies destines clairer

les dcisions moyen/long terme

Tableau de bord stratgique

Mise sous tension en cohrence avec les objectifs stratgiques

Autres reporting dtaills

Mise disposition de manire systmatique de donnes dtailles pour approfondir des sujets et laborer des

plans d'actions

J H M T A

J H M T A

J H M T A

J H M T A

J H M T A

Stratgie

Relations avec l'actionnaire

Modle de management

Dfinition des indicateurs et des

objectifs

Analyse et valuation

Planification et allocation des ressources

Rcompense et motivation




64 65

BearingPoint est un cabinet de conseil indpendant dont le cur de mtier est le Business Consulting. Il sappuie sur la double comptence de ses consultants en management et en technologie. Anims par un vritable esprit entrepreneurial et collaboratif, nos 3200 consultants sont engags crer de la valeur et obtenir des rsultats concrets, aux cts de leurs clients. Ils interviennent de la dfinition de la

stratgie jusqu la mise en uvre des projets de transformation.

Nous faisons ntres les priorits de nos clients, cest pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de lEurostoxx50 et les plus grandes administrations nous font confiance.

Plus de 250 consultants BearingPoint France interviennent sur de grands projets de transformation de la Fonction Financire. Nos quipes aident les directeurs financiers dfinir une vision claire et partage de leur stratgie et piloter sa mise en uvre oprationnelle.Nos principaux domaines d'intervention sont : Transformation de la Fonction Finance, Pilotage des performances, GRC (Gouvernance, Risques et Conformit), Centres de Services Partags et conseil l'externalisation, Schma directeur SI, Optimisation des processus et des SI.

To get there. Together.Pour de plus amples informations: www.bearingpoint.fr

Allemagne I Autriche I Belgique I Danemark I Espagne I Finlande I France I Irlande I Italie I Norvge I Pays-Bas I Portugal I

RoumanieI Royaume-Uni I Russie I Sude I Suisse I Afrique I Amrique du Nord I Amrique du Sud

La DFCG est lassociation franaise des dirigeants finance-gestion. Implante dans toutes les rgions de France, elle regroupe 3 000 membres de tous les secteurs conomiques du pays. Toutes les tailles dentreprise sont reprsentes, de la PME aux groupes internationaux, limage du tissu conomique franais. Elle propose, entre autres, ses membres de participer de nombreux vnements (petits djeuners, confrences, dners-dbats, formations) ; elle organise, chaque anne,

son Universit dt et Financium, le symposium des dirigeants finance-gestion. Son Comit Scientifique intervient sur lactualit des mtiers de la finance et peut mettre des recommandations au niveau national. En outre, elle publie le mensuel Echanges, une revue de rfrence pour la fonction finance-gestion.

Pour de plus amples informations: www.dfcg.comLe Blog de la DFCG : www.dfcg.com/blog

ContactsPartenairesBearingPoint

Damien Palacci Associ France +33 (0)6.21.72.79.01 [email protected]

Olivier Beugnet France +33 (0)6.23.74.13.98 [email protected]

Timo Daus Associ Allemagne, Autriche et Suisse +49 172 38 61 217 [email protected]

Mika Niemela Associ Danemark, Finlande, Norvge et Sude +358 407 52 00 27 [email protected]

DFCG

Frdrique Genestine+33 (0)1.42.27.81.15 [email protected]

Thierry Bouvier Associ France +33 (0)6.12.78.87.05 [email protected]

Jonathan Burnett Associ UK, France et Bnlux +33 (0)6.29.65.88.93 [email protected]

Tatiana Khachaturova Associ Russie +7 985 99 88 237 [email protected]



66

BearingPoint France SAS a apport tout son soin la rdaction de ce document. Toutefois, eu gard la quantit importante dinformations contenues et traites, lauteur ne saurait garantir la vracit, la compltude ou lexactitude des dites informations.En consquence, lauteur ne saurait assumer une quelconque responsabilit au titre des informations contenues dans ce document et/ou de leur utilisation.Par ailleurs, toute dcision prise par un lecteur sur la base de ce document ou des informations quil contient et/ou toute utilisation des informations et/ou de ce document, lest sous la seule responsabilit de ce dernier et ne saurait engager la responsabilit de lauteur de quelque sorte que ce soit. 2010 - BearingPoint France SASTous droits rservs. Les dnominations ainsi que les marques et/ou tout autre signe distinctif de socits et de produits cits dans ce document sont la proprit commerciale de leurs dtenteurs respectifs. BearingPoint dcline toute responsabilit en cas derreur ou domission.

Crdits photos : fotolia

Documents

les tableaux de bord attentes pratiques et resultat