L’évaluation : Apprécier la pertinence

(moyens/objectifs), l’efficience (moyens/résultats) et l’efficacité (résultats/objectifs) des services au regard de leur singularité, en mobilisant les acteurs internes et externes pour le bénéfice des usagers (donc optimiser ses moyens, obtenir des résultats pour répondre aux objectifs).

Evaluation sanction (vérifier que les moyens mis en œuvre permettent d’atteindre les objectifs que le politique s’est fixés et engager la responsabilité des acteurs institutionnels ou individuels

Evaluation-invitation au changement : sur la valeur d’une action et contribuer à l’évolution du dispositif en pertinence, en efficience en efficacité et qualité (amélioration continue des services rendus aux citoyens usagers)

Evaluation co construction : tous les acteurs autour d’objectifs partagés (décideurs, financeurs, usagers…)

5 étapes à respecter: Etape 1: Etude de la faisabilité

Etape 2: Lancement de la démarche

Etape 3: Élaboration ou choix d’un référentiel

Etape 4: Réalisation de l’auto-évaluation

Etape 5: Plan d’amélioration continue

Identifier les freins Les clefs de réussite Les ressources disponibles et

mobilisables Les ressources nécessaires (temps et

budget alloués au projet) Constats

L’évaluation est un processus continu à L’évaluation est un processus continu à durée indéterminée durée indéterminée

Constituer un comité de pilotage composé des cadres en liaison avec le directeur (missions dédiées) 

Conseil du référent qualité Définir une politique qualité Rédiger l’engagement de la direction Présenter la démarche au personnel, et

emporter l’adhésion du personnel

Le rôle du référentiel est d’incorporer les éléments et seulement ceux qui deviendront dans un second temps et au fil des évaluations internes un impératif pour l’établissement

Le référentiel n’est qu’un moyen pour concevoir, mettre en œuvre, évaluer et améliorer ses pratiques, c’est une sorte d’échelle dont on se sert pour progresser et que l’on adapte en fonction de ses besoins et des priorités

Phase de diagnostic (points forts et faiblesses), du constat des écarts

Phase de mesure des écarts et de leur rédaction

(analyse du référentiel, observation de la réalité et comparaison de la réalité au référentiel)

L’évaluation repose sur le point de vue des évaluateurs: diagnostic partagé

A noter une évaluation partagée n’est pas toujours une évaluation consensuelle

démarche méthodique constituée par un ensemble d’actions définissant les orientations prioritaires au vue des écarts constatés

Définition des actions d’améliorations Définition des responsables des actions

et leurs planifications

L’évaluation des activités et l’amélioration de la qualité représentent un enjeu fort pour les structures ; et notamment leur pérennité mais elle pose la question du changement et de son management. Evolution subie ou changement conduit ?

Moderniser les organisations et le mode d’action face à la commande publique mais surtout sauvegarder nos valeurs.

Réaliser une démarche de progrès au bénéfice commun des personnes accueillies et des professionnels

Reconnaissance des savoirs et des savoirs faire

Reconnaissance aussi des moyens/changements nécessaires

Opportunité d’aborder les conditions de travail

L’évaluation et l’amélioration continue de la qualité constituent donc un processus dynamique mobilisant les acteurs et transformant l’organisation (interrogation du sens des pratiques…)

Nouvelle explicitation des objectifs, de l’organisation, clarification des rôles, simplification des procédures…)

Exemple de l’association CSI composé d’un centre de soins infirmiers et d’un SSIAD partageant au sein d’une même association diverses obligations réglementaires: évaluation interne, externe, loi 2002-2, HAS…

Un choix: mener une démarche qualité de front pour les 2 services sur 2 référentiels

Une décision du conseil d’administration puis un engagement de la direction et du personnel

Volonté de clarifier les modes de fonctionnement interne

Faire évoluer l’association et les responsabilités

Sur les 2 services et les 2 référentiels en même temps (9 mois) mais un seul comité de pilotage et la participation des salariés des 2 services

Autre choix: libérer du temps pour les personnels sur le temps de travail (mobilisation de Fonds propres et recherche de financements extérieurs)

Choix: 2 comités de pilotage et les salariés de chaque service travaillant à l’amélioration des préconisations /remarques de la phase d’auto évaluation

Mais dès que les conditions sont remplies: travail transversal aux 2 services: exemple traitement des réclamations.

- implication du personnel (un pressenti concrétisé) participation aux réunions plénières, volontariat massif pour les groupes de travail

- Responsabilité/engagement des soignants vis-à-vis de leur activité

- Appropriation des objectifs par les salariés (et même au-delà) ,meilleure compréhension des logiques institutionnelles

- Besoin de reconnaissance de leur professionnalisme et de la qualité des prestations

- Fédération, mobilisation de l’équipe autour du projet associatif