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Janvier 2011 Toute information contenue dans ce document est la propriété d’ATEP Services ©
L’émergence des talents…
Dans le domaine des systèmes d’information, de nouveaux rôles émergent de part la transformation des
organisations, quelque soit leur taille, se focalisant sur la
De nouvelles fonctions, de nouveaux métiers, de nouvelles missions et de nouvelles activités sont articulés
autour d’une organisation orientée processus mais toujours chahutée par des contraintes réglementaires,
les attentes sociales, les exigences des actionnaires et les besoins clients.
Comment arriver à détecter et mettre en valeur les talents qui conduiront des équipes multifonctio
nelles, venant d’horizons différents, avec des objectifs et des comportements v
Tout d’abord, Cela dépend à la
fois de la motiva
borateurs mais également de la
capacité des entreprises à val
riser ces talents. C’est une véritable relation g
gnant –gagnant.
On pourrait comparer cette gestion des talents à
la gestion d’une équipe sportive (rugby, basket, …)
qui demande savoir, savoir-faire et savoir être et
pour laquelle chaque combinaison dépend du
contexte, de la détermination de chacun et bi
sûr de la cohésion de l’équipe.
Qu’entend-on par Talent ?
On est tenté de penser que le
talent se définit simplement à
partir de la comparaison des
individus, les uns aux autres. Il
serait facile de consid
ceux qui ont du talent sont les
plus formés, les plus experts, les
plus compétents.
Je préfère orienter ma conce
tion du talent vers la rencontre
entre un besoin spécifique et une
offre rare. Il faut créer les cond
tions pour laisser s’épanouir ce talent identifié qui
Livre Blanc présenté par Olivier Martin
Toute information contenue dans ce document est la propriété d’ATEP Services © www.atepservices.com
L’émergence des talents…
Dans le domaine des systèmes d’information, de nouveaux rôles émergent de part la transformation des
organisations, quelque soit leur taille, se focalisant sur la qualité des services offerts à leur
De nouvelles fonctions, de nouveaux métiers, de nouvelles missions et de nouvelles activités sont articulés
autour d’une organisation orientée processus mais toujours chahutée par des contraintes réglementaires,
les attentes sociales, les exigences des actionnaires et les besoins clients.
Comment arriver à détecter et mettre en valeur les talents qui conduiront des équipes multifonctio
nelles, venant d’horizons différents, avec des objectifs et des comportements variés
Cela dépend à la
tion des colla-
borateurs mais également de la
capacité des entreprises à valo-
riser ces talents. C’est une véritable relation ga-
On pourrait comparer cette gestion des talents à
la gestion d’une équipe sportive (rugby, basket, …)
faire et savoir être et
pour laquelle chaque combinaison dépend du
contexte, de la détermination de chacun et bien
On est tenté de penser que le
talent se définit simplement à
partir de la comparaison des
dus, les uns aux autres. Il
serait facile de considérer que
ceux qui ont du talent sont les
més, les plus experts, les
Je préfère orienter ma concep-
tion du talent vers la rencontre
entre un besoin spécifique et une
offre rare. Il faut créer les condi-
tions pour laisser s’épanouir ce talent identifié qui
concerne une personne ma
d’augmenter la performance de l’organisation
dans son ensemble.
Pour un collaborateur ou une collaboratrice, le
talent correspond bien entendu à ce que l’on
nomme un « haut potentiel
jectif d’excellence et d’effic
haut potentiel fortement motivé.
Pour cela, on ne peut parler de talent que si
l’organisation a la volonté d’intégrer ces talents à
son fonctionnement.
Le talent a la volonté de s’exposer, de surpasser
ses limites et d’être son propre
son propre « carburant
d’exprimer son potentiel, d’imprimer sa «
sur son activité et donc de se différencier.
Le talent s’épanouit dans des situations co
plexes pour lesquelles les enjeux sont majeurs et
la prise de risque élevée.
Comme dans le milieu sportif (capitaine d’une
équipe de foot, demi d’ouverture
talent s’accomplit sur le terrain, il se déploie dans
des situations à risques, en pleine action et sait
prendre les bonnes décisions au bon mom
Livre Blanc présenté par Olivier Martin
www.atepservices.com 1
Dans le domaine des systèmes d’information, de nouveaux rôles émergent de part la transformation des
qualité des services offerts à leurs clients.
De nouvelles fonctions, de nouveaux métiers, de nouvelles missions et de nouvelles activités sont articulés
autour d’une organisation orientée processus mais toujours chahutée par des contraintes réglementaires,
Comment arriver à détecter et mettre en valeur les talents qui conduiront des équipes multifonction-
ariés ?
concerne une personne mais qui a pour objectif
d’augmenter la performance de l’organisation
Pour un collaborateur ou une collaboratrice, le
talent correspond bien entendu à ce que l’on
haut potentiel » ; habité par un ob-
jectif d’excellence et d’efficience mais surtout un
haut potentiel fortement motivé.
Pour cela, on ne peut parler de talent que si
l’organisation a la volonté d’intégrer ces talents à
Le talent a la volonté de s’exposer, de surpasser
ses limites et d’être son propre « moteur » avec
carburant ». Il a la volonté
d’exprimer son potentiel, d’imprimer sa « patte »
sur son activité et donc de se différencier.
dans des situations com-
plexes pour lesquelles les enjeux sont majeurs et
Comme dans le milieu sportif (capitaine d’une
équipe de foot, demi d’ouverture au rugby), le
sur le terrain, il se déploie dans
des situations à risques, en pleine action et sait
prendre les bonnes décisions au bon moment à la
Janvier 2011 Toute information contenue dans ce document est la propriété d’ATEP Services ©
fois dans les situations d’urgence et à la fois dans
un objectif structuré.
Comment gérer les Talents ?
Lorsqu’on transforme des organisations à l’aide de
processus sur la base des bonnes pratiques ITIL et
de la norme ISO 20000, le management des
lents peut bien entendu et de façon très naturelle
se réaliser par la mise en place d’un processus
dont les objectifs sont fixés par la Direction.
Les grandes phases étant les suivantes
et sélectionner les talents, mobiliser les talents
(renforcement des compétences, valorisation des
succès, …) et fidéliser les talents (gestion de ca
rière, mobilité,…).
Cet engagement de la Direction permet à ce
taines sociétés d’attirer les talents extérieurs et
de développer les talents internes. Les entr
n’ayant pas mis dans leur objectif cette volonté,
cette énergie à développer la valeur des collab
rateurs et leur expertise se retrouvent avec des
turnovers élevés, des prétentions salariales en
inadéquation avec les responsabilités, des dém
tivations importantes.
Le recrutement des talents externes
La plupart du temps, ces talents externes sont
identifiés à partir des réseaux professionnels. Les
talents sont rares mais souvent facilement déte
tables sur des secteurs précis. Pour les reco
naître et ensuite leur donner envie de faire un
bout de chemin dans une organisation, il faut bien
entendu établir une base contractuelle mais su
tout poser clairement les conditions de la réussite
et l’étendue de la liberté d’action de ces talents.
Et les talents internes ?
Pour développer les talents internes et surtout les
retenir, s’appuyer sur la mise en œuvre d’un pr
cessus adapté est la méthode la plus simple et la
Livre Blanc présenté par Olivier Martin
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fois dans les situations d’urgence et à la fois dans
Lorsqu’on transforme des organisations à l’aide de
processus sur la base des bonnes pratiques ITIL et
de la norme ISO 20000, le management des ta-
lents peut bien entendu et de façon très naturelle
se réaliser par la mise en place d’un processus
dont les objectifs sont fixés par la Direction.
Les grandes phases étant les suivantes : Identifier
et sélectionner les talents, mobiliser les talents
nforcement des compétences, valorisation des
succès, …) et fidéliser les talents (gestion de car-
Cet engagement de la Direction permet à cer-
taines sociétés d’attirer les talents extérieurs et
de développer les talents internes. Les entreprises
n’ayant pas mis dans leur objectif cette volonté,
cette énergie à développer la valeur des collabo-
rateurs et leur expertise se retrouvent avec des
turnovers élevés, des prétentions salariales en
inadéquation avec les responsabilités, des démo-
Le recrutement des talents externes :
La plupart du temps, ces talents externes sont
identifiés à partir des réseaux professionnels. Les
talents sont rares mais souvent facilement détec-
tables sur des secteurs précis. Pour les recon-
et ensuite leur donner envie de faire un
bout de chemin dans une organisation, il faut bien
entendu établir une base contractuelle mais sur-
onditions de la réussite
tendue de la liberté d’action de ces talents.
Pour développer les talents internes et surtout les
retenir, s’appuyer sur la mise en œuvre d’un pro-
cessus adapté est la méthode la plus simple et la
plus efficace. L’exemple est simple, un talent non
géré dans une société en partira rapideme
car il ne sera pas « nourri
convoité par d’autres sociétés et là je fais réf
rence à la « guerre des talents
Et comment faire travailler des talents ensemble
Chaque talent a sa propre signature, sa propre
façon d’arriver à atteindre ses objectifs.
L’important est de valoriser chaque talent, créer
un climat de confiance et de partenariat. Chacun
apporte sa pierre à l’édifice et le travail en co
mun de plusieurs talents accélère la performance
de l’organisation de façon ex
Leur motivation repose sur la confiance indiv
duelle que chacun développe. Tout dépend des
conditions offertes pour que chacun ou chacune
permette à leur talent de donner toute leur m
sure. C’est pour cela que la cohésion des équipes
est primordiale en donnant l’envie de réussir e
semble et par le développement de la solidarité
entre talents.
La gestion des Talents, une opportunité pour la
diversité ?
La gestion des talents déployée à l’aide d’un pr
cessus structuré permet de développer la div
té en basant cette diversité sur un véritable choix
d’entreprise plutôt que sur des
obligations légales.
Pour des projets de trans-
formation d’envergure,
il est intéressant de
faire travailler en-
semble des profils
tout à fait diffé-
rents plutôt que
de rester sur une même méthode, une même
façon de penser.
Livre Blanc présenté par Olivier Martin
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plus efficace. L’exemple est simple, un talent non
géré dans une société en partira rapidement soit
nourri » soit parce qu’il sera
convoité par d’autres sociétés et là je fais réfé-
guerre des talents ».
Et comment faire travailler des talents ensemble ?
Chaque talent a sa propre signature, sa propre
r à atteindre ses objectifs.
L’important est de valoriser chaque talent, créer
un climat de confiance et de partenariat. Chacun
apporte sa pierre à l’édifice et le travail en com-
mun de plusieurs talents accélère la performance
de l’organisation de façon exponentielle.
Leur motivation repose sur la confiance indivi-
duelle que chacun développe. Tout dépend des
conditions offertes pour que chacun ou chacune
permette à leur talent de donner toute leur me-
sure. C’est pour cela que la cohésion des équipes
rdiale en donnant l’envie de réussir en-
semble et par le développement de la solidarité
La gestion des Talents, une opportunité pour la
La gestion des talents déployée à l’aide d’un pro-
cessus structuré permet de développer la diversi-
té en basant cette diversité sur un véritable choix
d’entreprise plutôt que sur des
s-
ster sur une même méthode, une même
Janvier 2011 Toute information contenue dans ce document est la propriété d’ATEP Services ©
Les nouveaux métiers crées au sein des systèmes
d’information font déjà appel à des personnes
venant d’univers, d’horizons variés apportant
chacune de l’innovation et de la différenciation.
Plus le vivier de talents a un spectre large, plus
l’organisation pourra jouer de ces profils pour
répondre à des situations différentes.
La diversité s’articule de façon générale sur les
axes suivants : les origines, l’égalité professio
nelle hommes et femmes, l’emploi des personnes
en situation d’handicap, la diversité des âges.
Les talents féminins dans les métiers inform
tiques en est un exemple. Les projets transverses,
les relations de plus en plus fortes avec les fou
nisseurs, la résolution de problèmes complexe
mise en place de processus, … toutes ces missions
nécessitent un large spectre de compétences qui
peuvent se retrouver dans des profils féminins
ayant eu un parcours varié et riche d’expériences.
Ce brassage de profils constitue une source de
créativité et d’efficacité, un accélérateur
d’échanges et de communication.
La confrontation des points de vue, des argume
tations, des savoirs-être déclenche une ouverture
d’esprit, l’identification de nouvelles idées, une
stimulation : terrain propice à la perf
au développement des compétences.
Pour cela, il faut que cette gestion des talents face
partie intégrante de la culture de l’entreprise. Il
faut mettre en place une politique de diversité
pour arrêter de reproduire les mêmes schémas
recruter les mêmes profils, des personnes avec les
mêmes diplômes, les mêmes expériences.
Le baromètre de confiance des femmes
cadres (enquête LH2 réalisée de mai à juin 2009)
montre la volonté des femmes à se mobiliser
un taux de retour exceptionnel de 22%.
Livre Blanc présenté par Olivier Martin
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Les nouveaux métiers crées au sein des systèmes
d’information font déjà appel à des personnes
venant d’univers, d’horizons variés apportant
chacune de l’innovation et de la différenciation.
ents a un spectre large, plus
organisation pourra jouer de ces profils pour
répondre à des situations différentes.
La diversité s’articule de façon générale sur les
: les origines, l’égalité profession-
i des personnes
en situation d’handicap, la diversité des âges.
Les talents féminins dans les métiers informa-
tiques en est un exemple. Les projets transverses,
les relations de plus en plus fortes avec les four-
nisseurs, la résolution de problèmes complexes, la
mise en place de processus, … toutes ces missions
nécessitent un large spectre de compétences qui
peuvent se retrouver dans des profils féminins
ayant eu un parcours varié et riche d’expériences.
Ce brassage de profils constitue une source de
ité et d’efficacité, un accélérateur
La confrontation des points de vue, des argumen-
être déclenche une ouverture
d’esprit, l’identification de nouvelles idées, une
: terrain propice à la performance et
au développement des compétences.
Pour cela, il faut que cette gestion des talents face
partie intégrante de la culture de l’entreprise. Il
faut mettre en place une politique de diversité
pour arrêter de reproduire les mêmes schémas :
es mêmes profils, des personnes avec les
mêmes diplômes, les mêmes expériences.
Le baromètre de confiance des femmes
réalisée de mai à juin 2009)
montre la volonté des femmes à se mobiliser avec
un taux de retour exceptionnel de 22%.
Cependant 55% d’entre elles ne sont pas co
fiantes quant à l’évolution de leur carrière et aux
chances qui leur seront offertes.
Cela montre le vivier important de talents fém
nins non utilisés.
Et je finirai par cette citation d’Alphonse A
lais : « Il ne suffit pas d’avoir du talent. Il faut
encore savoir s’en servir ».
transmettre un savoir-faire adapté à votre co
texte.
Pour plus d’informations, n’hésitez pas à co
notre site web http://www.atepservices.com
rencontrer notre équipe.
Livre Blanc présenté par Olivier Martin
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ant 55% d’entre elles ne sont pas con-
fiantes quant à l’évolution de leur carrière et aux
chances qui leur seront offertes.
Cela montre le vivier important de talents fémi-
par cette citation d’Alphonse Al-
fit pas d’avoir du talent. Il faut
».
L’équipe d’ATEP
Services est à votre
disposition pour
vous guider, vous
accompagner, vous
conseiller, vous
aider à traiter des
cas délicats et vous
faire adapté à votre con-
Pour plus d’informations, n’hésitez pas à consulter
http://www.atepservices.com ou à
