Lorganisation

Enjeu de rapports stratgiques

Les 4 sources du pouvoir selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Les 4 sources du pouvoir selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

La matrise dune comptence particulire et de la spcialisation fonctionnelle

La matrise des relations

avec lenvironnement

La matrise de la communication

et des flux dinformation

La matrise de la pratique

des rgles organisationnelles

un construit et une rponse directoriale au problme pos par lexistence des 3 autre sources de pouvoir

Les sources du pouvoir La matrise dune comptence particulire et de la spcialisation fonctionnelle Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Lexpert est le seul qui dispose du savoir-faire, des

connaissances, de lexprience du contexte qui lui permettent de

rsoudre certains problmes cruciaux pour lorganisation. Sa

position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien avec

lorganisation quavec ses collgues. Du moment que de son

intervention dpend la bonne marche dune activit, dun secteur, dune

fonction trs importante pour lorganisation, il pourra la ngocier

contre des avantages ou des privilges.

L expertise proprement dite est relativement limite. Peu de

personnes, dans une socit complexe comme la ntre, sont vraiment

les seules capables de rsoudre un problme dans un ensemble

donn. Mais normment de personnes ont un monopole de fait

parce quil est trop difficile et trop coteux de les remplacer, parce

quelles ont russi en gnral par une organisation de groupe rendre

ou maintenir les connaissances et expriences particulires quelles

possdent, sotriques ou inaccessibles. A la limite, toute personne au

sein dune organisation possde un minimum d expertise dont elle

se sert pour ngocier. Il lui suffit pour cela de tirer parti de la difficult

quon prouverait la remplacer (cot de la recherche, de la mise au

courant, etc.).

Les sources du pouvoir La matrise des relations avec

lenvironnement Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

De ce fait, les environnements pertinents dune organisation,

cest--dire les segments de la socit avec lesquels elle est ainsi en

relation, constituent pour elle toujours et ncessairement une source de

perturbation potentielle de son fonctionnement interne, et donc une

zone dincertitude majeure et inluctable. Et les individus et les groupes

qui par leurs appartenances multiples, leur capital de relations

dans tel ou tel segment de lenvironnement, seront capables de

matriser, tout au moins en partie, cette zone dincertitude, de la

domestiquer au profit de lorganisation, disposeront tout naturellement

dun pouvoir considrable au sein de celle-ci. Cest le pouvoir dit du

marginal scant

cest--dire dun acteur qui est partie prenante dans plusieurs systmes daction en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rle indispensable dintermdiaire et dinterprte entre des logiques dactions diffrentes, voire contradictoires.

Le pouvoir du

marginal scant

Les sources du pouvoir La matrise de la communication

et des flux dinformation Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Lorganisation cre du pouvoir simplement par la faon dont elle

organise la communication et les flux dinformation entre ses

units et ses membres. Cest ainsi que, pour pouvoir convenablement

remplir la tche ou la fonction assignes son poste, un individu aura

besoin dinformations provenant dautres postes dtenus par dautres

individus. Et si, pour des raisons diverses, il ne peut pas les court-

circuiter ou se passer de leur concours, ceux-ci, de par la simple

place quils occupent dans un rseau de communication donn,

disposeront dun pouvoir sur cette personne ; car la faon dont ils

transmettront leurs informations (avec plus ou moins de retard, de

faon plus ou moins filtre ou maquille , etc.) affectera

profondment la capacit daction du destinataire. Aucune

rglementation ny pourra rien. Ce dernier ne pourra parer cette

situation que si, son tour, il possde des informations (ou matrise une

autre zone dincertitude) qui affecte la capacit de jouer de ses

correspondants. Et le mme processus de chantage et de contre

chantage, de ngociation et de marchandage se dveloppera donc

autour de la matrise et de la transmission des informations pertinentes

pour les uns et les autres.

Les sources du pouvoir La matrise de la pratique

des rgles organisationnelles Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Michel Crozier et Erhard Friedberg prcisent quils traitent en dernier

cette forme de pouvoir dans la mesure o elle est, plus que les

autres, un construit et peut se comprendre comme une rponse

directoriale au problme pos par lexistence des trois autres

sources de pouvoir.

Les rgles organisationnelles qui sont nombreuses et complexes.

Les rgles sont en principe destines supprimer les sources

dincertitude. Mais le paradoxe cest que non seulement elles narrivent

pas les vacuer compltement, mais encore elles en crent dautres

qui peuvent immdiatement tre mises profit par ceux-l mmes

quelles cherchent contraindre et dont elles sont censes rgulariser

les comportements.

Ces 4 sources de pouvoir renvoient la matrise dune

zone dincertitude, une condition dexistence du

pouvoir.

La notion de zone dincertitude Selon Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977)

Ensuite, les structures et les rgles gouvernant le fonctionnement officiel

dune organisation dterminent les lieux o des relations de pouvoir pourront se

dvelopper. En dfinissant des secteurs o laction est plus prvisible que dans

dautres, en mettant sur pied des procds plus ou moins faciles matriser,

elles crent et circonscrivent des zones dincertitudes

organisationnelles que les individus ou les groupes tenteront tout

naturellement de contrler pour les utiliser dans la poursuite de leurs propres

stratgies, et autour desquelles se creront donc des relations de pouvoir. Car

le pouvoir, les capacits daction des individus ou des groupes au sein dune

organisation dpendent en fin de compte du contrle quils peuvent exercer sur

une source dincertitude affectant la capacit de lorganisation datteindre ses

objectifs elle, et de limportance comme de la pertinence de cette source

dincertitude par rapport toutes les autres qui conditionnent galement cette

capacit. Ainsi, plus la zone dincertitude contrle par un individu ou un groupe

sera cruciale pour la russite de lorganisation, plus celui-ci disposera de

pouvoir.

In Lacteur et le systme, 1977, p. 67.

Acteur A

Zone de certitude A

Acteur B

Zone de certitude B

Zone

dincertitude

Plus la zone dincertitude contrle par un individu ou un groupe sera cruciale pour la russite de lorganisation, plus celui-ci disposera de pouvoir.

Identifier les incertitudes et les enjeux Franoise Piotet Renaud Sainsaulieu, 1994 : 127-128

Les incertitudes

caractre conomique

On y situera les problmes de trsorerie, dinvestissements,

de clients, de subventions, de parts de march, de

concurrence, de commercialisation et marketing, qui psent

sur la vie courante de lentreprise

Les incertitudes

caractre technologique

Seront ici rpertoris les problmes de machines, de

produits neufs, de technologies informatiques, de

qualifications suffisante et de formation des salaris, de

comptence en termes de mtier, de recherches et

dinformation scientifique dont la matrise est

insuffisamment assure par les rgles habituelles de

lentreprise.

Les incertitudes

caractre

organisationnel

La qualit mme de lorganisation du travail de production,

des services fonctionnels et des directions, peut galement

tre source de problme spcifique, dans la dfinition des

comptences entre services, la rgularit des

communications verticales et horizontales, la pertinence des

contrles et des rglements, etc.

Les incertitudes en

matire socio-culturelle

Les populations elles-mmes peuvent tre source

dincertitudes lies leurs motivations, leurs capacits de

communication, leur appartenance de groupe, leurs

cultures, leur anciennet, leur capacit dapprentissage,

leurs attitudes envers lautorit, leurs opinions et idologies.

Les incertitudes en

matire lgislative

Les incertitudes lies

au public