M P DROIT - ECONOMIE - GESTION · 2014-12-03 · métier de manager au sein dun univers chaleureux et convivial en me donnant des responsabilités à travers des tâches polyvalentes,

MASTER PROFESSIONNEL

DROIT - ECONOMIE - GESTION

Mention Sciences du Management

Spécialité M2 : Management stratégique et changement

_______________________________________________

EN QUOI LES DIFFERENTES NATURES DU

CHANGEMENT INFLUENT-ELLES SUR LA CONDUITE

DU CHANGEMENT ?

ANALYSE DU CAS DE PSA.

Auteur : ZZOORRZZII JJeessssiiccaa

Tuteur pédagogique : Monsieur Pascal CORBEL

Maitre d'apprentissage : Monsieur Vivyan WATERNAUX

Année universitaire 2013-2014

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ENGAGEMENT FORMEL A NE PAS PRATIQUER DE

PLAGIAT

Je, soussignée Mademoiselle ZORZI Jessica, étudiante à l’institut Supérieur de Management de

l’Université de Versailles Saint Quentin en Yvelines, durant l’année universitaire 2013 – 2014,

déclare être pleinement consciente que le plagiat de documents ou d’une partie d’un document

publiés sur toutes formes de support, y compris l’internet, constitue une violation des droits

d’auteur ainsi qu’une fraude caractérisée. En conséquence, je m’engage à citer toutes les sources

que j’ai utilisées pour écrire ce rapport ou mémoire.

Signature :

" Le monde déteste le changement. C’est pourtant la seule chose qui lui a permis de

progresser. " F. KETTERING

" Pour réussir, il faut parfois changer son regard sur soi-même et sur les autres. "

RINPOCHE

" Pour s’améliorer, il faut changer. Donc pour être parfait, il faut changer souvent. "

W.CHURCHILL

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Remerciements

J’attache une grande importance et je prône la pensée de MASLOW sur l’importance de la

reconnaissance des individus.

" La reconnaissance est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a

conscience du fait qu’elle en a profondément besoin. "

Bien plus qu’une recommandation en termes de cahier des charges concernant le contenu du

mémoire, pour moi, cette partie de remerciement à toute son importance et une place notable au

sein de son mémoire. En effet, il me parait inévitable de remercier et de citer les personnes sans qui

ce mémoire n’aurait pas eu lieu ou ne serait pas abouti.

C’est pourquoi, en préambule, je voudrais ici adresser mes remerciements les plus sincères,

collectivement ou nommément aux personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont contribué à

l'élaboration de ce mémoire ainsi qu’à l’accomplissement de cette formidable année universitaire

en deuxième année de Master " Management Stratégique et Changement " ainsi qu’en alternance

au sein de la direction des Achats du groupe Peugeot Société Anonyme.

Tout d’abord, je suis très reconnaissante envers Monsieur Vivyan WATERNAUX, mon

tuteur entreprise, qui m’a honorée de sa confiance en m’accueillant et en me formant au sein du

groupe PSA et ainsi de m’avoir fait partager son savoir, son transfert de compétences.

Je le remercie également de m’avoir permis d’exercer et de découvrir toute la complexité du

métier de manager au sein d’un univers chaleureux et convivial en me donnant des responsabilités

à travers des tâches polyvalentes, mais surtout, en m’offrant la chance de pouvoir prendre des

décisions et d’avoir une grande autonomie dans mon travail.

Le parcours de ce dernier et son professionnalisme sont des modèles pour mes projets

professionnels futurs. En effet, au cours de ma deuxième année d’apprentissage, il a été promu au

poste de manager en remplacement de Monsieur Patrick MARMONT ayant décidé de quitter le

groupe pour poursuivre un projet personnel.

Malgré sa charge de travail importante, particulièrement dûe à sa promotion ainsi que le contexte

difficile du groupe, il a su se rendre constamment disponible notamment en organisant des points

individuels de suivi mensuel. Et, il n’a jamais hésité à m’encadrer et me soutenir dans mon projet.

Aussi, je souhaite également remercier mes collègues et plus particulièrement Monsieur

José DOS PAZOS, Monsieur Emmanuel BLED ainsi que Madame Patricia ALFIER. J’ai

apprécié leur sympathie et leur gentillesse ainsi que leur considération pour mon intégration au

sein de l’entreprise PSA.

Ils m’ont permis de travailler dans une atmosphère riche, un cadre propice et de m’épanouir

durant ces deux années d’apprentissage.

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De plus, ils m’ont aidée dans la réalisation de mon projet en étant présents et à l’écoute de mes

attentes

Je remercie également, l’ensemble des salariés qui m’ont consacré du temps et qui ont

compris l’importance de leur contribution à travers leurs témoignages, nos échanges… pour

m’avoir permis de relier les théories, concepts et méthodes que j’ai étudiés d’un point de vue

" académique " avec la réalité " du terrain " au sein du groupe PSA.

Un grand merci à l’équipe pédagogique de l’Institut Supérieur du Management de

Guyancourt et de l’université de Saint Quentin en Yvelines, pour leurs disponibilités, leurs suivis,

leurs attentions dans cette formation et surtout pour les connaissances théoriques et

méthodologiques qu’ils m’ont apportées et qui me sont indispensables pour l’élaboration de ce

mémoire mais également pour mon futur professionnel.

Avec une attention particulière, je souhaite adresser mes remerciements à mon professeur

tuteur et notre responsable de formation Monsieur Pascal CORBEL, pour m’avoir guidée tout au

long de cette année, et de m’avoir conseillée sur les différentes façons de mener à bien mon projet,

et surtout pour son écoute et sa disponibilité.

Il me parait d’autant plus indispensable de remercier l’ensemble de ces personnes car tout au

long de cette année et pour la plupart de ces deux années d’apprentissage, ils ont su être

reconnaissants envers moi.

Leur reconnaissance m’a été d’autant plus bénéfique que comme l’affirme BRUN (2005) " la

reconnaissance au travail est un élément essentiel pour préserver et construire l’identité des

individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur bien-

être professionnel. "

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Sommaire

Remerciements ................................................................................................................................. 2

Sommaire .......................................................................................................................................... 4

Introduction ...................................................................................................................................... 6

1ère partie : DEMARCHE GLOBALE

1. Méthodologie d'élaboration de mémoire .............................................................................. 10

1.1 Concernant le choix de la problématique étudiée ........................................................................... 10

1.2 Concernant l’analyse théorique ....................................................................................................... 12

1.3 Concernant l’analyse terrain .......................................................................................................... 13

1.3.1 Enquête quantitative ............................................................................................................. 13

1.3.2 Enquête qualitative ............................................................................................................... 15

1.4 Concernant la rédaction de ce mémoire ......................................................................................... 20

1.5 Concernant le " planning " ............................................................................................................. 21

2ème partie : CARACTERISER LE CHANGEMENT

1. Qu’entendons-nous par la notion de changement ? ............................................................ 23

1.1 Le changement : Faits majeurs ou quotidiens des organisations ? .................................................. 23

1.2 Etendue et dimension du changement ............................................................................................. 24

1.2.1 Etendue des changements selon GROUARD & MESTON ................................................... 24

1.2.2 Dimension du changement selon AUTISSIER & MOUTOT ................................................ 25

2. Dans quel environnement évolue le groupe PSA ? .............................................................. 26

2.1 Le marché sur lequel opère PSA ..................................................................................................... 27

2.1.1 Le marché automobile : un marché contrasté ....................................................................... 27

2.1.2 Le marché de PSA : un marché affaibli ................................................................................ 28

2.2 La situation financière de PSA........................................................................................................ 29

2.3 Les remédiations de PSA pour faire face à sa situation ................................................................. 30

2.3.1 Mise en œuvre d'un plan de redressement ............................................................................ 30

2.3.2 Stratégie de développement externe ..................................................................................... 32

3. Le changement : recourir à une alliance............................................................................... 34

3.1 Définition et signification d’une alliance ? ..................................................................................... 34

3.2 Présentation de l’alliance entre GM et PSA .................................................................................... 35

3.3 Quelles évolutions un an après ? ..................................................................................................... 37

3.4 Nature et dimension de l’alliance GM & PSA ................................................................................ 39

3.4.1 Nature de l’alliance GM & PSA selon GROUARD & MESTON et BOUAYAD ................ 39

3.4.2 Dimension de l’alliance GM & PSA selon AUTISSIER & MOUTOT ................................. 40

4. Le changement : développement informatique .................................................................... 41

4.1 Théorie sur les systèmes d’informations : ERP .............................................................................. 41

4.2 Présentation du déploiement de l’ERP chez PSA ........................................................................... 42

4.2.1 Brève présentation de l'organisation de la direction des Achats chez PSA ........................... 42

4.2.2 En quoi consiste le déploiement de l'ERP chez PSA ? .......................................................... 44

4.3 Bilan après la première année ......................................................................................................... 46

4.4 Nature et dimension du déploiement ERP ...................................................................................... 47

4.4.1 Nature du déploiement ERP selon GROUARD & MESTON ............................................... 47

4.4.2 Dimension du déploiement ERP selon AUTISSIER & MOUTOT ....................................... 48

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3ème partie : LES ENJEUX DU CHANGEMENT

1. Le changement : une décision non sans conséquence .......................................................... 51

1.1 Le changement toujours un succès ? ............................................................................................... 51

1.2 Les freins au changement ................................................................................................................ 52

1.2.1 Les conséquences du changement .......................................................................................... 52

1.2.2 Impact du changement selon AUTISSIER & MOUTOT ...................................................... 54

1.3 Les raisons des échecs ...................................................................................................................... 56

2. L’humain face au changement ............................................................................................... 57

2.1 Les différentes périodes par lesquelles un salarié passe lors d’un changement .............................. 57

2.2 Les réactions biologiques de l’humain face au changement ........................................................... 59

2.3 Les préoccupations de l’homme face au changement .................................................................... 60

3. Mieux appréhender la résistance au changement ................................................................ 61

3.1 Résistance au changement, qu’est-ce que c’est ? ............................................................................ 61

3.2 Les causes de la résistance au changement ..................................................................................... 62

3.3 La résistance au changement : quelques côtés positifs .................................................................... 64

4. Les changements perçus par les salariés : cas de PSA ........................................................ 65

4.1 Les changements rencontrent- ils des résistances dans le cadre de PSA ? .................................... 66

4.2 Analyse des entretiens des salariés en fonction de leur situation .................................................... 68

5. Des explications à ces résistances : cas de PSA .................................................................... 72

5.1 Des changements sans conséquences ? .......................................................................................... 72

5.1.1 Les impacts de l’alliance entre GM & PSA ........................................................................... 73

5.1.2 Les impacts du déploiement SAP .......................................................................................... 75

5.2 Un manque d'information ............................................................................................................... 76

5.3 Des points communs entre les deux changements ? ....................................................................... 79

5.3.1 Une peur cachée .................................................................................................................... 79

5.3.1 Un changement choisi ? ........................................................................................................ 80

4ème partie : COMMENT CONDUIRE LE CHANGEMENT ?

1. Qu’entendons-nous par la conduite du changement ? ........................................................ 85

1.1 Comment faire adhérer les collaborateurs ? .................................................................................... 85

1.2 Nécessité de la conduite du changement ......................................................................................... 86

2. Leviers pour la conduite du changement .............................................................................. 87

3. La communication : un levier prioritaire ............................................................................. 98

3.1 Communiquer c’est quoi ? .............................................................................................................. 98

3.2 Comment communiquer ? ............................................................................................................... 99

3.3 Pourquoi communiquer ? .............................................................................................................. 102

4. Des exemples à suivre ........................................................................................................... 104

4.1 L’alliance Renault & Nissan ......................................................................................................... 105

4.2 Recueil des ressentis des collaborateurs de Renault ..................................................................... 106

5. Le changement précède le changement............................................................................... 107

Conclusion ..................................................................................................................................... 112

Bibliographie................................................................................................................................. 115

Résumé .......................................................................................................................................... 118

Annexes ......................................................................................................................................... 119

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Introduction

Face à une intensification de la mondialisation, un environnement de plus en plus

concurrentiel, des progrès techniques… les entreprises se doivent de s’adapter pour survivre et sont

ainsi confrontées à des problématiques de changement.

De ce fait, aujourd’hui le terme de « changement » est devenu une réalité et un quotidien aussi bien

pour les organisations que pour les hommes qui y travaillent.

Ce terme semblant rimer avec progrès et survie, il n’est ainsi pas étonnant que les entreprises aient

recours à de grandes transformations et principalement à des rapprochements d’entreprise à travers

des alliances car l’isolement semble désormais une stratégie vouée à l'échec.

Toutefois, nous démontrerons à travers ce mémoire, que le mot " changement " est polymorphe et

ainsi que les entreprises peuvent recourir à des changements de différentes natures, aussi bien

stratégiques telles que les alliances ou opérationnels tel qu’un développement informatique.

De plus, malgré que le changement soit aujourd’hui un élément inévitable qui permette d’amener

l’entreprise à se pérenniser, la réussite de ce dernier est pourtant très faible.

La réponse à ces échecs semble se résumer en trois mots qui sont " résistance aux changements ".

Toutefois, si ces explications étaient suffisantes, alors ce mémoire, la formation de futur manager

adaptable aux changements, la littérature considérable sur ce terme… n’auraient que très peu

d’utilité. Or, cela est loin d’être le cas.

Cette simple précision serait suffisante, si nous étions persuadés que l’humain est à la source des

échecs et que quoi qu’il en soit les collaborateurs ne veulent pas changer.

Or, nous partageons la pensée de KOURILSY (2004) : " j’ai tendance à m’insurger lorsque

j’entends, ici ou là, dire de certaines personnes, qu’elles répugnent à changer ou qu’elles se

complaisent dans leur routine et leurs problèmes… Je crois simplement qu’elles ne savent pas

comment s’y prendre. C’est à nous consultants, coachs, managers, responsables, dirigeants… de

leur apprendre et de leur insuffler le désir de changer ".

Ainsi, c’est là que la notion de " conduite du changement " prend tout son sens car c’est la gestion

de l’humain qui influe sur la réussite ou non du projet.

Les changements étant de différentes natures et la conduite du changement visant à accompagner

l’humain lors d’un changement, nous pouvons être amenés à se demander :

" En quoi les différentes natures du changement influent-elles sur la conduite du changement ? "

En d’autres termes, la question est de savoir comment les collaborateurs visés par le changement

réagissent suivant la nature du changement et quels sont les éléments à mettre en œuvre pour

garantir le succès de ce dernier.

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Pour répondre à cette problématique, le groupe Peugeot Société Anonyme (PSA) et plus

particulièrement deux changements intervenus au sein de celui-ci feront office d’étude de cas.

En effet, le groupe PSA ayant été très impacté par la crise automobile de 2008, agissant sur un

marché très concurrentiel et devant faire face à un monde en perpétuel changement, n’échappe pas

à cette réalité de devoir recourir à des changements pour survivre.

Dans le cadre de ce mémoire, afin d’avoir une étude complète sur le sujet, nous avons souhaité

centrer notre analyse sur deux changements de natures fondamentalement différentes et opposées.

Il s’agit d’une grande transformation à travers son alliance avec le géant Américain Général

Motors et d’un changement ciblé sur un processus, plus précisément le développement

informatique de l’Entreprise Ressource Planning au niveau d’une division des achats.

L’analyse de ces deux changements est intéressante car ils sont intervenus au sein de PSA à la

même période et dans le même contexte.

Pour confronter nos recherches théoriques avec notre étude de cas, nous avons mené une véritable

enquête qualitative et quantitative auprès de collaborateurs impactés par le changement.

Ainsi, dans la première partie de ce mémoire, pouvant être considérée comme un avant-

propos, nous aborderons précisément la méthodologie employée pour élaborer cet écrit.

Dans un deuxième temps, nous effectuerons une analyse de la littérature sur cette notion de

changement qui, bien que sa définition semble claire, est en réalité imprécise et chacun y associe sa

propre définition. Nous verrons également les différentes formes et natures que ce dernier peut

prendre.

De plus, afin d’appréhender au maximum les changements étudiés au sein de PSA, nous

analyserons leur nécessité ainsi que leur nature.

Le contexte dans lequel se produit le changement est un élément essentiel pour comprendre le

ressenti des collaborateurs, leur comportement et la conduite du changement à adopter. Ainsi dans

cette même partie, une analyse du contexte dans lequel évolue le groupe sera effectuée.

Après avoir soulevé la notion de " résistance au changement ", la troisième partie vise à nous

éclairer sur cette dernière et ainsi comprendre ce qu’engendre le changement sur l’humain.

Nous analyserons également les phases de préoccupation des collaborateurs interrogés chez PSA

touchés par les changements. Cette analyse offre une bonne compréhension des phénomènes

individuels vécus lors d’un changement organisationnel.

Nous aborderons également les résultats de notre enquête quantitative qui vise à déterminer si les

collaborateurs adhérent aux projets et s’ils présentent des résistances ainsi que les raisons de ces

dernières.

Enfin, puisque la dimension humaine apparaît difficile à gérer en situation de changement, notre

dernière partie vise à annoncer huit clés qui permettent de faciliter cette transition. Ces huit clés

proviennent d’une lecture abondante sur le sujet tant les écrits sont nombreux.

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C’est ainsi que notre recherche théorique nous amène à comprendre la nécessité de conduire le

changement et comment cela se traduit-il suivant la nature du changement.

En somme, cette recherche permet de relier les théories, méthodes et outils avec la réalité de

notre cas d’étude.

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1ère partie :

D EMARCHE

GLOB ALE

Objectif de la partie :

Dans l’optique de mieux appréhender la problématique traitée tout au long de ce document, il

semble nécessaire en amont d’aborder le choix de cette dernière ainsi que la méthodologie

employée pour élaborer ce mémoire et répondre à la problématique.

Ainsi, cette partie peut être considérée comme un " avant-propos ".

" Il faut prendre le changement par la main avant qu’il ne vous prenne à la gorge. " CHURCHILL.W

" Si vous voulez que les choses restent comme elles sont, il va falloir qu'elles changent. " LAMPEDUSA

" Les changements que l'on aime sont ceux que l'on crée. " DUNPHY. D

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La réalisation d’un mémoire de fin d’année est l’une des attentes " obligatoire " dans le cadre

de l’obtention de notre diplôme. Sa conception représente un travail colossal et nous demande une

réelle implication tout au long de l’année.

Il s’agit, d’une étape décisive pour la validation de notre diplôme, dans la mesure où le mémoire

constitue l’une des pierres angulaires des programmes de master. Il permet de faire le lien entre les

deux types de savoir (théorie et monde du travail) acquis au cours de l’année.

C’est pourquoi, les apports théoriques développés au sein de ce mémoire seront confrontés avec un

vécu terrain, analysés lors mon année d’apprentissage au sein du groupe Peugeot Société Anonyme

(PSA).

Il convient de citer la pensée du philosophe KANT qui est la suivante : " la théorie sans pratique est

absurde - la pratique sans théorie est aveugle. "

En outre, bien que le point de départ pour la problématique traitée ne doit pas être la mission en

entreprise mais un sujet de nature plus générale, qui peut ainsi s’appliquer à d’autres cas

d’entreprises, la confrontation de cette dernière avec un cas concret d’application (en l’occurrence

pour ce mémoire : l’entreprise PSA) est une réelle valeur ajoutée et un avantage considérable.

Le mémoire permet d’approfondir nos réflexions, notre analyse théorique et offre également

l’opportunité de s’ouvrir à son entreprise, de la découvrir sous d’autres angles et d’avoir un regard

critique.

Bien que sa réalisation nous soit exigée pour la validation de notre année universitaire, nous avons le

privilège de pouvoir choisir le sujet que l’on souhaite traité.

Ainsi, au sein de ce mémoire, la problématique étudiée est la suivante :

En quoi les différentes natures du changement influent-elles sur la conduite du changement ?

Analyse du cas de PSA.

Cette dernière est le fil conducteur de ce document.

1. Méthodologie d'élaboration de mémoire

1.1 Concernant le choix de la problématique étudiée

Le choix de la problématique étend libre, en préambule de ce mémoire, il semble judicieux

d’expliquer son choix.

Comme le souligne, GROUARD & MESTON (2005), de nos jours, il semble que le prix à payer

pour que les entreprises survivent soit l’éternel changement, mais celui-ci est complexe et difficile.

Ainsi, le master " Management stratégique et changement " vise à nous préparer à devenir des

managers capable de surpasser ces difficultés et ainsi d’amener l’entreprise à atteindre ses objectifs

de départ.

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Nous sommes ainsi formés à devenir de futurs managers adaptables au changement.

De ce fait, le choix de la problématique de ce mémoire se justifie par le fait qu’il me semblait

judicieux voir nécessaire de traiter sur un sujet qui permet d’avoir une réflexion sur ce rôle.

D’autant plus, comme le prétend MEIER (2007) " apprendre à conduire le changement doit donc

être considéré comme une préoccupation majeure des managers " et ainsi selon BALOGUN, HOPE

HAILEY & VIARDOT (2004) " la gestion du changement fait partie aujourd'hui du bagage

minimum d'un manager. "

Egalement, le changement au sein de PSA fait partie de son quotidien et de son cœur de stratégie.

Aussi, de nombreux auteurs ont travaillé sur le sujet et beaucoup de théories ont été développées.

L’analyse et la confrontation de celles-ci est un travail très riche et intéressant

De plus, dans le cadre de mon master 1 professionnel " Science du management ", mon

mémoire traité de la problématique suivante :

L’alliance entre General Motors et PSA est caractéristique d’une stratégie de développement

externe. Quels sont les impacts en termes de conduite de changement ?

Le choix de cette dernière avait été effectuée car en essor depuis plusieurs années, les alliances ont

su faire parler d’elles et l’alliance entre General Motors (GM) et PSA était en plein cœur de

l’actualité.

De plus, mon alternance se déroule au sein de la direction des achats, service très impacté par cette

alliance. Et, je suis arrivée dans l’entreprise au lancement de l’alliance et depuis mon embauche, je

vis la mise en place de celle-ci.

Pour ce mémoire, il aurait été souhaitable de continuer et d’approfondir cette problématique.

Cependant, ce choix n’a volontairement pas été fait, pour deux raisons.

La première étant que l’alliance a eu de nombreux rebonds et ainsi par rapport à ma position et ma

fonction au sein de l’entreprise, il m’aurait été difficile d’obtenir plus amples d’informations et de

traiter de manière transversale ce sujet.

La deuxième est que dans le cadre de mon apprentissage, j'ai eu l'opportunité de pouvoir vivre la

mise en place d'un développement organisationnel. En effet, au mois de mai 2013, pour une partie

de son système, la direction des achats a changé de logiciel pour migrer les données de ce dernier

vers SAP, progiciel de gestion intégré du groupe.

Face à cette décision, il m’a été surprenant de constater, que ce changement, en apparence mineur

face aux autres projets déployés par le groupe, puisse rencontrer des difficultés dans sa mise en

œuvre.

Ainsi, il me parait très intéressant, de mettre en parallèle les deux changements, à savoir l’alliance

avec General Motors, caractérisée comme changement important et le changement de logiciel,

caractérisé comme changement " mineur ".

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Une véritable analyse de recherche a été effectuée pour dégager les caractéristiques similaires ou

non en termes de conduite du changement suivant la nature du projet.

De plus, ce sujet est d’autant plus intéressant puisqu’il semble relativement peu développé dans la

théorie.

D’autre part, après avoir exposé le choix de la problématique traité tout au long de ce

mémoire, il parait essentiel de décrire et expliquer la méthodologie employée pour mener à bien et

concevoir ce mémoire.

1.2 Concernant l’analyse théorique

Pour effectuer une analyse théorique complète sur le sujet, une recherche bibliographique

poussée a été menée à la bibliothèque de l’université de Saint-Quentin-En-Yvelines (UVSQ), lieu

de travail et de documentation.

D’après le RAPPORT D'ACTIVITE (2013) de la bibliothèque de l’UVSQ, sur le site de

Guyancourt c’est plus de 158 778 ouvrages, 64 864 thèses… dont 10 586 dans la discipline

" Gestion-Management " mis à la disposition des étudiants.

Les étudiants en Master ont la possibilité d’emprunter un nombre illimité d’ouvrage pour une durée

de 6 semaines.

Egalement, la bibliothèque universitaire de l’UVSQ, offre la possibilité aux étudiants d’avoir accès à

des bases de données. Ainsi, toujours dans l’optique d’analyser au mieux mon sujet, il m’a été

possible de consulter des revues et bases en économie et gestion.

Pour réaliser ce mémoire, et ainsi confronter la pensée des auteurs et élargir ma réflexion sur le

sujet, je me suis appuyée sur plusieurs ouvrages et articles.

Egalement, pour pousser mon analyse, je me suis également appuyée sur les connaissances acquises

lors de la formation. En effet, nos cours sont dispensés principalement par des enseignants

chercheurs et des professionnels, c’est pourquoi leur partage de savoir et leur transfert de

compétences nous ont été extrêmement précieux.

De plus, quotidiennement je lis la presse " Les Echos ", " Le Monde ", " Le Figaro "… Cette

habitude me permet à la fois de développer ma culture, de m’informer et de m’ouvrir d’esprit.

Toutefois, j’ai été surprise de constater que cela m’a également permis d’appréhender ma

problématique. En effet, je reste persuadée que pour traiter mon sujet du mieux qu’il soit, il est

nécessaire d’avoir des informations internes (directement au sein de PSA), mais cela ne suffisant

pas, il est également important de rechercher et d’analyser des informations externes à l’entreprise.

A travers le portail intranet du groupe PSA, nous pouvons consulter des articles de presse faisant

référence à ce dernier. Toutefois, je reste méfiante car selon moi cette sélection est très ciblée.

Ainsi, au sein de ce mémoire, il sera fait référence à des informations provenant de la presse.

D’autant plus, que le contexte actuel PSA a de quoi inspirer les journalistes.

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Tout au long de ce mémoire, chaque source d’information sera préalablement citée.

Une fois cette analyse théorique bien construite, il convient alors d’apporter de la richesse en

la comparant avec un cas d’application, en l’occurrence avec mon entreprise d’accueil : PSA.

1.3 Concernant l’analyse terrain

Mon analyse terrain au sein du groupe PSA a été effectuée sur deux ans. En effet, chaque

jour au sein de l’entreprise c’est un travail d’observation, d’écoute et de vieille. Les communications

informelles sont sources de recueils d’informations considérables.

Cependant, pour que mon analyse au sein de ce mémoire, soit la plus juste et la plus constructive,

il n’est possible de se focaliser uniquement sur des observations ou des constats, qui pourraient être

source d’interprétation de ma part.

Au contraire, je pense qu’il est primordial voir inévitable, de recueillir l’avis des collaborateurs de

PSA en les consultants directement dans un cadre formel.

De ce fait, il me semble intéressant d’avoir une analyse quantitative à travers des données chiffrées

et une analyse plus qualitative à travers une interaction et une communication humaines.

L'objectif de ces enquêtes est d'analyser le comportement des collaborateurs face aux deux

changements ainsi que leur perception sur ces derniers avec un recul d'un an.

En effet, ces enquêtes ont été menées un peu plus d'un an après le lancement officiel des projets.

Cette échéance étant importante, les résultats seront alors significatifs face à la conduite du

changement employée.

1.3.1 Enquête quantitative

Une enquête terrain à travers l’administration d’un questionnaire, permet de faciliter le

recueil de témoignages et d’obtenir des informations précises auprès d’un nombre souhaité de

collaborateur. De plus, les données recueillies sont facilement quantifiables. Ces données vont

permettre de décrire, de représenter, d'analyser et d'interpréter des phénomènes collectifs.

A travers, cette enquête, il sera possible de formuler des hypothèses portant sur des résultats chiffrés.

De plus, par rapport à une enquête par entretien, le questionnaire permet de travailler à plus grande

échelle et de limiter les effets liés à la personnalité des intervieweurs.

Le questionnaire permet également de respecter l'anonymat et leur répondant peuvent exprimer

librement leur opinion sans peur de représailles ou autres conséquences négatives.

Dans le cadre de ce mémoire, étant donné que ce dernier analyse deux changements de différentes

natures, deux questionnaires ont été réalisés. L’un fait référence au changement majeur opéré chez

PSA à savoir son alliance avec General Motors et le second à un changement plus mineur qui

consiste à un déploiement informatique.

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Pour pouvoir avoir une analyse pertinente, et ainsi pouvoir les confronter, les questionnaires ont été,

tant sur la forme que sur le fond, réalisés suivant le même procédé.

α Sur la forme

Tout d’abord, concernant la forme, il convient de s’interroger sur le type de question que l’on

souhaite poser. Généralement, les deux grandes types de questions sont ouverts ou fermés.

Ces questionnaires comprendront uniquement des questions fermées car elles permettent de faciliter

l’expression de la réponse, la compréhension de la question, le sens de la réponse et ainsi la

compilation des réponses. De plus, l’analyse va permettre de ne pas avoir d’interprétation possible et

ainsi l’échelle d’analyse est la même pour l’ensemble des personnes interrogées.

De plus, ce sont des questions " multichotomiques à réponse unique ", c’est-à-dire ce sont des

questions qui laissent au répondant la liberté de choisir une réponse unique qui figurent dans une

liste préconstituée. Cette liste contient pour chaque question quatre choix de réponse. Il s’agit d’un

nombre impair car par expérience j’ai observé que les personnes interrogées, ont tendance à choisir

la réponse " du milieu " pour ne pas avoir un avis ni négatif, ni positif.

Une échelle à quatre positions a été utilisée, en ayant recours au même adjectif dans les propositions.

Elles sont présentées dans l’ordre de la proposition la plus positive à la proposition la plus négative.

De plus, pour en faciliter la compréhension et la rapidité de réponse, les questionnaires comprennent

huit questions.

Toutefois, pour les deux questionnaires, à la fin, chaque collaborateur interrogé à la possibilité, s’il

le désir de s’exprimer librement.

α Sur le fond

Concernant, le choix des questions, il convient de s’interroger sur ce que l’on cherche à

savoir et dans quel but.

L’objectif de ces derniers est d’analyser le ressenti des collaborateurs face à l’alliance et le

changement de logiciel ainsi que sur la conduite du changement effectuée.

AUTISSIER & MOUTOT (2007) affirme que l’'appréciation du changement peut se faire au moyen

de quatre indicateurs qui mesurent pour la population concernée :

- Le taux d'Information du projet ;

- le taux de Compréhension du projet ;

- le taux d'Adhésion du projet ;

- Le taux de Participation au projet.

Ces quatre indicateurs sont réunis sous l'intitulé " Modèle ICAP " pour Information, Compréhension

Adhésion et Participation.

P a g e | 15

Ce modèle étant très pertinent et permettant de répondre à mon objectif, les questions ont donc été

orientées à travers ce modèle.

Dans l’ouvrage des auteurs de cette méthode, un questionnaire déjà établi qui s’adapte pour tout

changement est proposé. Cependant, malgré qu’il m’ait orienté dans l’élaboration de mes questions,

je n'ai pas souhaité les reprendre afin de pouvoir définir moi-même les indicateurs et les questions

pour qu'elles soient adaptées au contexte, aux changements et à mon objectif.

α L’échantillon et le mode d’administration

Les questionnaires ont été administrés par forme électronique (email). Il s’agit de la voie la

plus adaptée pour ce type de sondage et c’est un moyen de communication très utilisé chez PSA.

Ces derniers ont été accompagnés d’un texte d’information, précisant l’objectif et les attentes du

questionnaire.

Concernant, leur cible :

Changement : Alliance PSA & GM

Dans le cadre du changement relatif à l’alliance entre PSA et General Motors, le

questionnaire a été administré à l’entité Gestion ainsi que celle des Outillages Spécifiques

Fournisseurs de la division Contrôle, Performance, Processus et Stratégie (CPPS). Ces deux équipes

comprennent différents profils c'est-à-dire des managers senior, manager, cadres, ETAM…

Le choix de cette cible a été effectué car l’année dernière, à la même période et sur le même thème,

pour la réalisation de mon mémoire de première année, un questionnaire avait été administré à ces

mêmes personnes.

Ainsi, cette année, malgré qu’il aurait certainement été intéressant d’avoir une cible plus large, le

fait de garder la même permet d’avoir une analyse très constructive. En effet, il sera ainsi possible

de comparer les résultats à un an d’intervalle relatif à la conduite du changement opéré.

Changement : Développement ERP

Le questionnaire concernant le développement ERP a été adressé aux utilisateurs touchés

par ce changement, à savoir les acheteurs de la direction achats pièces et accessoires (DAPA).

Les retours de ces questionnaires ont été très positifs car hormis deux personnes pour le

questionnaire relatif à l’alliance entre GM & PSA, l’ensemble des collaborateurs ciblés ont

répondus.

1.3.2 Enquête qualitative

L’entretien est une technique de recueil de l’information qui se déroule dans une relation de

face à face.

C'est pourquoi, en plus de l’enquête quantitative qui permet de tirer des conclusions face à des

données chiffrées qui peuvent être considérées de " parlant " il me semble cependant indispensable

P a g e | 16

de laisser la possibilité à l’humain de s’exprimer, de donner son point de vue, son ressenti. D’autant

plus, que la possibilité de mauvaise interprétation face à des chiffres peut être importante. De plus,

le contact direct permet de mieux saisir les mécanismes sous-jacents.

Les entretiens ont été menés après l’analyse des réponses aux questionnaires. De ce fait, ils se

veulent complémentaire aux résultats obtenus par les sondages quantitatifs afin de mieux interpréter

ces derniers et d'avoir des précisions. Egalement, ils seront complémentaires à la recherche

théorique pour mieux confronter la théorie à la réalité du cas étudié.

Par conséquent, les entretiens réalisés n'ont pas pour objectifs d'être représentatifs, car pour cela il y

a les questionnaires, mais c’est l’intérêt de ce qui est dit qui est recherché.

α Choix des interviewés

Le choix des interviewés ne se fait pas au hasard, bien au contraire, il s'agit d'une étape très

importante.

AUTISSIER & MOUTOT (2007) ont identifié trois comportements de la part des acteurs face au

changement :

- Les proactifs : ils sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs.

- Les passifs : ils sont en attente de résultats probants et souhaitent être sécurisés.

- Les opposants : ils sont opposés aux projets et avancent systématiquement des arguments contre.

Les auteurs prétendent que lors d'un changement, 80 % ont des comportements passifs, 10 %

proactifs et 10 % opposants.

Pour la sélection des personnes interviewées, il semble alors nécessaire d’échanger avec

des personnes qui ont un comportement différent face aux changements.

C’est pourquoi, suite aux résultats du questionnaire ou à ma perception lors d’échange informel,

j’ai choisi mes interlocuteurs en fonction de la façon dont je perçois leur comportement face aux

deux changements étudiés.

" Une même situation peut être perçue par une personne comme un problème ou une menace alors

qu'une autre y verra soit une opportunité soit une situation neutre. " (KOURILSY, 2004)

La prise de rendez-vous avec les personnes choisies a été effectuée par téléphone. Lors de

cette échange, je me suis présentée, j'ai parlé brièvement de l'objectif de mon travail.

Ainsi, suite à l'accord de la personne nous avons fixé un rendez-vous. Ce dernier a été planifié dans

notre Outil interne Outlook, qui offre la possibilité préciser le lieu, la date, l'heure et la durée.

Sur neuf personnes interrogées, cinq m’ont répondu positivement.

Ce qui est à regretter, c’est que j’étais ravie d’avoir eu l’accord d’un directeur de direction, à

savoir N-2 de Carlos TAVARES, cependant, quelques jours avant l’entretien ce dernier l’a annulé

et n’a pas souhaité refixer de date prétendant une surcharge de travail.

P a g e | 17

A travers, le schéma ci-dessous, il est facile de comprendre comment je positionne les

personnes avec lesquelles j’ai réalisé un entretien :

PROACTIFS PASSIFS OPPOSANTS

Changement : Alliance

entre PSA & GM

Entretien n°1 Entretien n°2

Changement :

Déploiement de l'ERP

Entretien n°3 (Entretien n°4) Entretien n°5

L’objectif des entretiens est essentiellement de comprendre les raisons du comportement de

mon interlocuteur face au changement.

Il convient de décrire brièvement, comment et pourquoi j’ai classifié ces personnes :

Entretien n° 1 : Suite au questionnaire que j’ai administré à ce collaborateur, ce dernier a

laissé comme commentaire : " L’alliance est importante pour le groupe car elle peut lui apporter

beaucoup, cependant sa gestion est tout aussi importante. "

Face à cela, il m’a paru pertinent de m’entretenir avec ce dernier pour comprendre le fond de sa

pensée.

Entretien n° 2 : Au vu des réponses au questionnaire sur l'alliance par cette personne, j'ai

souhaité avoir un entretien avec celle-ci.

L’ensemble de ces réponses sont négatives et lorsque ce collaborateur m’a fait un retour du

questionnaire, dans son mail il m’a précisé " à ne pas prendre en compte, car pas du tout impliqué

par cette alliance. "

Entretien n°3 : Ce collaborateur, qui ne fait actuellement plus parti du groupe a été très

impacté par le changement de logiciel car un nombre important de fournisseurs qu’il avait en

charge déclenchaient des litiges prix. Face au changement ce dernier a toujours été proactif et

traitait l’ensemble de ses litiges. Il m’a ainsi semblé important de m’entretenir avec lui pour

comprendre les raisons de son comportement.

Entretien n° 4 : Concernant le déploiement ERP, j’ai eu la chance de pouvoir m’entretenir

avec une des personnes en charge du pilotage de ce changement. La classification de cette

personne en " passive " n’est pas significative mais signifie qu’il ne s’agit pas d’une personne ni

opposée, ni proactive face au changement étant donnée qu’elle le pilote.

Entretien n° 5 : Cette personne est un acheteur de la division impacté par le déploiement

ERP. Les résultats au questionnaire se veulent négatifs ainsi que son commentaire " je n’ai pas

trouvé de trace d’une information écrite transmise aux acheteurs. " De plus, à travers des

échanges informels, à plusieurs reprises ce collaborateur m’a fait des remarques négatives sur la

conduite de ce changement.

Pour une question de déontologie, l'ensemble des personnes interviewées ne seront pas citées

afin de garder l'anonymat.

P a g e | 18

α Nature des entretiens

Il existe principalement trois grands types d'entretien : Directif (questionnaire oral) ; Semi-

Directif (ni entièrement ouvert, ni entièrement fermé) et libre (pas de cadre prédéfini).

A l’inverse de l’enquête qualitative où j’ai souhaité guider les collaborateurs, pour l’enquête

qualitative j’ai fait le choix de les laisser s’exprimer librement sur des thèmes définis au préalable.

De ce fait, les entretiens seront semi-directs. " Directif " car j'amène mon interlocuteur à s'exprimer

sur des thèmes définis et " Semi " car je n'enferme pas l'interviewé dans un cadre trop rigide avec

des questions prédéfinis.

En effet, il ne s’agit pas d’un questionnement ouvert, mais d’un dialogue structuré. Ce type

d’entretien autorise une grande liberté de parole.

α Préparation des entretiens

En amont, d'un entretien semi-direct, il convient d'élaborer un guide d'entretien qui va

permette de structurer quelque peu l'interview suivant les thèmes prédéfinis.

Pour réaliser ces guides d'entretiens, j'ai suivi les conseils de REVILLARD (2007) qui affirme

qu'une grille d'entretien se prépare en deux temps :

- quelles sont les questions que je me pose ?

- comment puis-je les traduire en questions à poser à mon interlocuteur ?

Mes entretiens ont été effectués après ma recherche théorique et après avoir analysé les retours de

l'enquête qualitative. Mes questions, le choix de mes thèmes ont de ce fait été orientés suite à cette

première analyse.

Lors des entretiens, j’ai tenté d’éviter les questions affirmatives afin de ne pas tomber dans le piège

qui consiste à faire une suggestion de réponse dans la question.

J'ai préparé mes guides d'entretiens avec une articulation par thème afin de ne pas passer du coq-à-

l'âne. De plus, j'ai posé en premier les questions les moins gênantes.

Aussi, pour interroger les interlocuteurs, j’ai essayé d’appliquer le principe FCOA :

. Quels sont les Faits ? (objectivité)

. Quelle est votre Opinion ? (subjectivité)

. Que faudrait-il Changer ? (suggestions)

. Quelles Actions avez-vous entreprises ? (attitudes face au changement)

Toutefois, toujours dans l’optique de laisser s’exprimer mon collaborateur, j'ai volontairement fait

le choix d'avoir relativement peu de question prédéfini, mais plutôt des grands thèmes à aborder lors

des entretiens.

D’autant plus que LEFEVRE N. souligne qu'avoir un guide d'entretien peut avoir des inconvénients

car l'entretien peut virer à l'interrogatoire. " On finit par ne plus vraiment écouter l’interviewé, on est

obnubilé par sa grille, on n’est pas vraiment attentif aux réactions de l’individu. On recadre sans

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arrêt l’entretien dans sa grille préconçue et finalement peu de liberté pour l’interviewé. On renforce

l’idée que l’interviewé doit répondre à des questions, et suggère l’idée de bonnes réponses. Le guide

d’entretien peut enfermer aussi dans le sujet. Or certains écarts de la part de l’interviewé peuvent

être intéressant. Les associations d’idées ont nécessairement du sens pour l’enquêté et un sens social

pour l’enquêteur qui devra le découvrir. "

α Déroulement des entretiens

Les entretiens ont été enregistrés à l'aide d'un magnétophone pour faciliter la retranscription,

ne pas perdre d'informations et ainsi ne pas faire de filtrage. De plus, l'enregistrement permet d'être

plus attentif, à l'écoute de mon interlocuteur. D’autant plus, que l’entretien est avant tout un art de

l’écoute.

Egalement, lors de mes précédentes études, j'ai participé à une formation de Sténographie. De ce

fait, cela m'a été très utile pour la prise de note lors des entretiens.

Lors des entretiens, j'ai utilisé les techniques de relances. Pour REVILLARD (2007) elles

permettent " à la fois d'accompagner la parole de la personne interrogée et de la pousser à

approfondir sa pensée, tout en donnant au fur et à mesure des signes de compréhension. "

Mes guides d’entretiens m’ont ainsi permis de vérifier que tous les thèmes que je souhaitais aborder

l’on bien été.

De plus, lors de mes entretiens, j'ai veillé à ne pas exprimer mon opinion sur les propos tenus par

l’interviewé et ainsi à rester neutre. Notamment lors des entretiens sur le sujet du déploiement ERP,

où de par ma fonction je suis support aux acheteurs pour ce changement.

Après chaque entretien, j'ai noté mes impressions de l'entretien et les attitudes de

l'interlocuteur. Aussi, j'ai adressé par mail des remerciements à la personne rencontré. Puis, j'ai fait

un travail de retranscription. Cela est un premier moyen d'analyse et même d'auto-analyse.

Lors des entretiens, il arrive que la discussion ne soit pas relative au sujet de celui-ci. Dans ces

situations, j’essaie de rappeler à mon interlocuteur l’objectif de cet entretien et de le guider. Ainsi,

dans les retranscriptions en annexe, les échanges " hors sujets " ne sont pas retranscrits.

Les entretiens ont été analysés tant sur le fond, que sur la forme, cette dernière est spécifié sur

chaque retranscription.

De plus, l’analyse des entretiens sera explicitée au sein de ce mémoire.

En parallèle, de ces cinq entretiens, trois autres entretiens ont été effectués :

Entretien n° 6 : Cet entretien a été mené avec le manager de la division gestion de la

Direction des Achats du groupe PSA, dont l’objectif était de dimension les deux changements ainsi

que leurs impacts à travers les outils d’AUTISSIER & MOUTOT (2007). Cette personne a

travaillé de manière transversale sur les deux sujets ainsi afin d’avoir une analyse optimale de ma

P a g e | 20

problématique, sa connaissance me semblait indispensable. Suite à cet entretien, il n’y aura pas de

retranscription mais les résultats de cette dernière seront abordés au sein de ce mémoire.

Egalement, deux autres entretiens ont été menés auprès de deux salariés du groupe Renault,

grâce à mes connaissances personnelles, présent lors du lancement de l’alliance entre Renault &

Nissan.

Entretien n° 7 : Monsieur Olivier GREGOIRE responsable au sein de la Direction

Ingénierie des Equipements de Carrosserie dans le service conception Systèmes de Sécurité et

Siège.

Entretien n° 8 : Monsieur Max LECUYER actuellement retraité, ancien responsable

Ressources Humaines de l’entité peinture.

Pour des raisons de confidentialités, ces entretiens ne seront pas retranscrits dans leur intégralité,

mais les informations nécessaires à notre étude seront présentées au travers de la dernière partie de

ce mémoire.

L'ensemble des entretiens (hormis l’entretien n°3, 7 et 8) se sont déroulé dans les locaux du

groupe PSA, dans une salle de réunion. Et, les entretiens ont duré environ 45 minutes afin de ne

pas perturber le planning de chacun.

Malgré que les questionnaires et les entretiens soient des outils d'analyse indispensables et

profondément intéressants, il est important de préciser qu’ils ne reflètent pas forcément une réalité

générale.

1.4 Concernant la rédaction de ce mémoire

La norme dite " classique " pour la structure d’un mémoire de ce type est la suivante :

- Une partie dite théorique : Cette partie permet de mettre en évidence les idées, les pensées,

les travaux des auteurs (académiques ou professionnels) qui s’intéressent à la problématique

choisie.

- Une partie dite pratique : Cette partie permet de définir et d’analyser le cas de notre

entreprise par rapport au sujet de notre problématique.

- Et, une partie confrontation de la partie théorique et pratique.

Cependant, j’ai volontairement fait le choix de ne pas employer ce plan. En effet, pour structurer la

réponse à ma problématique j’ai mêlé théorie et terrain ainsi que la confrontation.

D’un point de vue personnel, ce plan me parait plus judicieux pour comprendre et traiter ma

problématique. De plus, mon mémoire de master 1 a été structuré de cette manière.

De plus, afin d’en faciliter la lecture et la compréhension, au sein de ce mémoire, les

éléments importants seront spécifiés dans des encadrés bleu.

Aussi, pour la suite de ce mémoire, le " nous " de modestie sera employé afin de gommer le " je "

individualiste.

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1.5 Concernant le " planning "

La réalisation d’un mémoire est un travail colossal qui se réalise sur un an. Afin d’atteindre

son objectif, il doit se gérer comme un projet. De ce fait en début de mémoire, j’ai réalisé un

planning prévisionnel (annexe n°1).

Il a également été intéressé de concevoir le planning réalisé (annexe n°2).

A travers ces deux plannings, il est ainsi possible d'identifier des écarts. Ils s'expliquent

principalement à travers six raisons :

1. Le recherche théorique se voulant complète et les livres étant lus dans leurs intégralités,

celle-ci a été plus longue que ce qui était initialement prévu ;

2. La rédaction de ce mémoire qui comprend notamment le croisé entre théorie et pratique a

été sous-estimé. Il avait été initialement prévu qu’elle débute après avoir terminé le recueil des

données aussi bien théorique que pratique. Toutefois, dès qu’il a été possible d’avoir suffisamment

d’information par sous-thème, la rédaction a été lancée et complétée au fur et à mesure. Ainsi, elle

a commencé début Avril et c’est fini sur le mois d’août, mois initialement anticipé pour la

relecture.

3. Il en va de même pour la conception du plan. Il s’agit d’une étape essentielle pour

l'accomplissement de ce mémoire. Sa construction s’est faite sur plusieurs semaines. Et, ce dernier

a d’ailleurs évolué à la suite de lecture théorique sur le sujet et aux questionnaires.

4. Les enquêtes qualitatives se veulent complémentaires aux résultats du questionnaire, ce qui

n’était pas prévu.

5. Face à la disponibilité des personnes consultés pour l’enquête qualitative, les entretiens

n’ont pas pu se faire la même semaine ;

6. La réalisation de l’enquête quantitative, malgré la volonté d’être courte a pris un temps

conséquent. En effet, cette enquête a évolué au fur et à mesure des recherches théoriques et il était

indispensable d’avoir posé l’ensemble des questions nécessaires au traitement de la problématique.

Toutefois, le retour des personnes sondées se veut positif et a été plus rapide que ce qui était prévu.

De plus, ce planning traduit l'implication de mon tuteur d'apprentissage ainsi qu'universitaire.

Le cadre étant posé, il convient de découvrir le vif du sujet...

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2ème partie :

CARACTERIS ER LE

CHAN GEMEN T


Le changement est aujourd’hui un terme omniprésent au sein de nos organisations. C’est

pourquoi, après avoir défini cette notion, nous nous intéresserons aux différentes natures du

changement.

Pour confronter ces recherches, nous aborderons le cas de deux changements opérés chez

Peugeot Société Anonyme (PSA) en analysant leur nécessité et leur nature. Une analyse du

contexte dans lequel ces derniers interviennent sera effectuée en amont.

" Si l'on fait ce que l'on a toujours fait, on obtient ce que l'on a toujours obtenu. " CARTON (2006)

" La seule chose qui ne change pas c’est l’obligation de changer. " MALAREWICZ (2005)

" Penser changement au lieu de changer le pansement. " BLANCHE.F

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1. Qu’entendons-nous par la notion de changement ?

Le changement en entreprise est le premier thème central de ce mémoire. Il est donc

important de commencer par un état théorique de cette thématique.

La littérature sur le sujet nous permettra à la fois de donner une définition complète et

opérationnelle du concept de changement et de préciser comment nous le considérons dans notre

recherche.

1.1 Le changement : Faits majeurs ou quotidiens des organisations ?

Au fil des années, le terme " changement " bénéficie d’un intérêt de plus en plus croissant

dans la littérature sur le management autant qu’il devient un mot courant des entreprises et des

discours des dirigeants (" le changement, c'est maintenant "). Il est devenu quasiment obsessionnel

pour ceux qui travaillent dans les organisations.

Toutefois le mot changement est polymorphe et peut aussi bien faire référence à une réorganisation

totale qu’un changement de bureau.

Il convient alors de définir cette notion selon les pensées de ROBBINS & JUDGE (2006), MEIER

(2007), GROUARD & MESTON (2005), KOURILSY (2004) et AUTISSIER, BENSEBAA &

MOUTOT (2012).

Le changement est une modification importante et durable d’un système de l’entreprise en vue d’une

amélioration significative de son fonctionnement et de ses résultats.

En vue de ne pas considérer le terme changement comme toutes les actions d’adaptation et

d'évolution quotidienne, il peut être associé à la notion de " rupture ". Il contraint ainsi à un effort

d’adaptation à travers la rupture significative des modes de fonctionnement.

Par son caractère multiple, il peut aussi bien concerner une modification de structure, de

technologie, de culture, de stratégie… et peut être à l’initiative d’une démarche volontaire ou

contrainte.

Les organisations évoluent dans un environnement qui se modifie de plus en plus rapidement et

profondément (mondialisation, ouvertures des marchés, progrès techniques et technologiques…).

Par conséquent, pour éviter de régresser et pour distancer leurs concurrents, elles n’ont d’autres

choix que d’avoir recours au changement qui est la dynamique nécessaire à toute entreprise.

Ainsi, le changement est progressivement passé d’un statut " d’événement exceptionnel " à un

phénomène permanent, faisant partie intégrante de la vie des entreprises.

La capacité de changement est quant à elle devenue un élément essentiel pour la réussite et la

pérennité des entreprises. " La rançon de leur succès ou de leur survie. "

Toutefois, il n’est pas une fin mais un moyen, car il n’est utile que s’il contribue à une évolution

plus favorable.

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De plus, cette nouvelle vision du changement doit conduire à porter l’attention sur ceux qui vivent le

changement dans l’entreprise.

Dans l’univers des organisations, en raison de son caractère multiple et complexe le changement constitue un thème autant majeur que difficile. Il symbolise à la fois une forme d’urgence quant à l’obligation de se transformer au risque de disparaître et une évolution contemporaine d’une société qui va de plus en plus vite. Nous allons aborder ci-dessous deux analyses qui permettent d’apprécier les changements organisationnels.

1.2 Etendue et dimension du changement

Le changement est un concept riche et varié qui peut être de différentes natures selon ses

attentes, son étendue, sa profondeur et son rythme.

En effet, il peut toucher une partie de l’organisation ou son ensemble, s’inscrire dans une optique

de continuité ou de rupture, être progressif ou rapide. Il peut également conduire à des termes

comme ajustements, évolution, innovation, transformation, mutation, révolution ou encore

métamorphose.

Au sein d’une même organisation, peut intervenir plusieurs changements de différentes natures.

La théorie nous propose de nombreuses grilles d’analyse pour définir la typologie du changement

(tels que les changements prescrits et organisés ; construits et continues). Cependant, nous ferons

volontairement le choix de ne pas les aborder. En effet, il nous semble plus judicieux

d’appréhender et d’analyser un changement selon sa nature et sa dimension.

Afin d’analyser les changements selon ces variables, nous avons repris les travaux de

GROUARD & MESTON (2005) ainsi que AUTISSIER & MOUTOT (2007). Ces deux outils

seront utilisés pour analyser les deux changements opérés chez PSA.

1.2.1 Etendue des changements selon GROUARD & MESTON

Tout d’abord, pour GROUARD & MESTON (2005), étant donné qu’il se déroule dans un

contexte spécifique avec des objectifs et une gestion propres et des acteurs différents, chaque

changement est particulier.

Selon eux, il est cependant possible d’identifier des caractéristiques communes et de déterminer trois

grands types de changements à travers quatre variables qui sont l’ampleur, la profondeur, la rapidité

et le mode d’imposition du changement.

Les grandes transformations complètes :

Ces changements, pouvant s’étendre sur plusieurs années, sont placés sous la supervision directe de

la direction générale. Ils affectent la totalité de l’entreprise et l’ensemble de ses compétences. Et, ils

mobilisent d’énormes ressources dans l’entreprise.

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Ces projets peuvent affecter la pérennité de l’entreprise dans la mesure où ils ont des conséquences

importantes sur les performances générales de l’entreprise et sont complexes à gérer.

La transformation de processus et de fonction :

Ces changements sont plus ciblés et moins stratégiques que les grandes transformations complètes.

En effet, elle ne touche qu’une partie de l’entreprise en profondeur. Dans les entreprises actuelles, ce

sont des changements majeurs, relativement fréquents.

Toutefois, ces projets sont difficiles à réussir.

Les changements ciblés sur une entité ou une partie d’un processus ou d’une fonction :

Ces types de changements sont nombreux. Pour l’efficacité opérationnelle des entreprises et la

bonne exécution de leur stratégie, leur réussite est déterminante.

Malgré qu’ils soient apparemment plus simple à mener que les deux autres types de changement, ils

souffrent souvent de ressources et de compétences insuffisantes, d’un pilotage insuffisamment

rigoureux et d’une attention trop faible.

1.2.2 Dimension du changement selon AUTISSIER & MOUTOT

Comme chaque projet est unique, AUTISSIER & MOUTOT (2007) proposent une

méthode permettant de mesurer deux dimensions du changement : la largeur et la profondeur.

Mesurer la largeur du changement :

La largeur du changement correspond à " l'ampleur du changement " en termes de cibles. Mesurer

cette ampleur nécessite la considération de trois facteurs :

1. Le nombre absolu d'acteurs concernés par le changement : plus il y a d’acteurs concernés par le

changement, plus le chantier d'accompagnement du changement sera important.

2. Le nombre de groupes fonctionnels concernés par le changement : chaque groupe fonctionnel fera

l'objectif d'un accompagnement spécifique (communication, formations spécifiques, procédures

spécifiques...)

3. Le nombre de sites sur lesquels les cibles du changement se répartissent.

A travers la conjonction de ces trois facteurs nous pouvons définir l'importance du changement en

terme de largeur.

Afin de dimensionner complètement le chantier de conduite du changement, la largeur doit

ensuite être croisée avec la profondeur.

Mesurer la profondeur du changement :

La profondeur du changement correspond à " l'intensité des changements " pour les cibles.

Pour mesurer la profondeur du changement, il est nécessaire de répondre aux six questions suivantes :

P a g e | 26

1. Périmètre du changement : " s'agit-il d’un simple changement d'outil ou bien le projet redéfinit-il

partiellement certains métiers ou encore le projet nécessite-t-il de modifier les structures

d'organisations ? "

2. Effort de mobilisation : " l'équipe projet bénéficie-elle d'un lien hiérarchique direct sur l'ensemble des

cibles du changement ou bien faudra-t-il générer un sponsorship au sein d'autres entités ? "

3. Culture d’entreprise : " la culture de l'entreprise est-elle cohérente avec les changements visés ou

bien doit-on s'attendre à des résistances liées à certaines valeurs ? "

4. L’engagement du projet : " les objectifs du projet sont-ils liés aux gains escomptés du

changement, à l'appropriation du changement ou simplement à la fourniture de moyen ? "

5. Les compétences : " les compétences des acteurs concernés par le projet doivent-elles

évoluer ? "

6. Le rôle du management : " le rôle du management doit-il évoluer pour soutenir durablement

les changements escomptés, une fois le changement mis en œuvre ? "

La conjonction de ces six questions nous indique l'importance du changement en terme de

profondeur.

Pour répondre à ces différentes questions, les auteurs proposent d’utiliser la grille en annexe

n°3. Ainsi, pour calculer la largeur et la profondeur du changement, il convient d’utiliser un système

de points selon cette grille.

On obtient un score qui varie entre les valeurs extrêmes de 20 à 100. Tout score supérieur à 50 doit

être considéré comme le reflet d'un changement important et complexe à gérer.

Aujourd'hui, le changement est une réalité omniprésente dans la vie des organisations car il s’agit d’un moyen de pérenniser son entreprise et de faire face son environnement. Car, de nos jours, aucune entreprise ne peut plus se limiter à produire et vendre. L’entreprise a recours à différentes typologies de problématique de changements, plus ou moins stratégiques, qui peuvent être appréhendées en les analysant à travers les travaux d’AUTISSIER & MOUTOT (2007) et de GROUARD & MESTON (2005).

2. Dans quel environnement évolue le groupe PSA ?

Nous venons de voir que le changement est aujourd'hui central au sein des entreprises,

notamment du fait de la nécessité à s'adapter à son environnement.

Dans cette partie, nous allons voir si cela se traduit dans le cas de l'entreprise étudiée pour ce

mémoire, à savoir le groupe Peugeot Société Anonyme (PSA), dirigée par Carlos TAVARES

nommé en 2014.

Avant d’aborder plus précisément la situation de PSA, il est intéressant de soulever des

exemples de critiques qui ont été médiatisées par JACQUE (06/01/2014), PARISOT (28/11/2013)

et AMIOT (04/01/2014) suite à cette nomination.

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En effet, alors que la venue de Carlos TAVARES dans le groupe de PSA pourrait sembler positive

notamment car il est l’un des rares spécialistes mondiaux qui connait tout d’une voiture, celle-ci

inquiète.

Notamment, du fait que ce dernier a des méthodes directives et autoritaires ainsi qu’une réputation

de cost-killer qui amène à ces commentaires : " il est sûr de lui et sait tout mieux que tout le

monde", "sa nomination est une bonne nouvelle pour les actionnaires, pour les salariés, c'est

autre chose".

De plus, les employés s’inquiètent pour leurs emplois car il pourrait appliquer des recettes apprises

chez Renault notamment en matière de délocalisation.

En interne également, chez PSA les réactions se font ressentir face à cette nomination:

Lors d'une réunion hebdomadaire le 20 mars 2014 animée par le Manager Senior Achat, ce dernier

a passé le message suivant :

" Carlos TAVARES est venu visiter la direction des Achats. Je peux vous dire qu'avec lui ça va

changer, il est déterminé et il y a des cocotiers qui vont être secoués. "

Aussi, le 25 mars 2014 à l'issue d'une réunion tenue par le directeur d’une des divisions des achats,

il a affirmé :

" Carlos Tavares attend de vous que vous soyez des psychopathes de la compétence, il va falloir

faire mieux que ce qui est fait aujourd'hui. "

De plus, lors d’une pause informelle entre collègues, l’un d’eux a affirmé " déjà que nous ne

sommes pas sûrs d’être encore là demain, avec Carlos TAVARES nous en sommes encore moins

sûrs. "

Egalement, dans les couloirs de PSA, nous avons pu entendre un collaborateur s’exprimer en ces

termes " Avec TAVARES il va y en avoir des têtes qui vont sauter et la délocalisation c’est pour

bientôt. "

La nomination de l’ancien n°2 de chez Renault est à la fois perçue comme une bonne nouvelle pour

le groupe du fait de ses compétences et connaissances, mais sa réputation inquiète les salariés.

Pour mieux comprendre ces inquiétudes il convient d’aborder l’étude du contexte et de

l’environnement dans lequel opère l’entreprise.

2.1 Le marché sur lequel opère PSA

2.1.1 Le marché automobile : un marché contrasté

Tout d’abord, il convient d’analyser dans les grandes lignes le marché sur lequel opère

PSA.

Selon le rapport SARTORIUS & SERRIS (2012), depuis plus de 15 ans, le marché automobile

mondial croît quasiment sans interruption. La baisse de production consécutive à la récession liée à

la crise financière de 2008 a été pratiquement résorbée.

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Le CCFA (2013) affirme qu’en 2012, l’industrie automobile a atteint un nouveau record de

production avec plus de 84 millions de véhicules produits, soit une croissance record de 6 %.

En 2013, selon l’OBSERVATOIRE DU VEHICULE D'ENTREPRISE, malgré une croissance un

peu plus faible que celle de 2012, l’automobile se porte très bien avec plus de 82 millions

d’immatriculations et une croissance de 3,9 %. Tirée par la Chine et les Etats-Unis, cette situation

reste très enviable,

D’après SARTORIUS & SERRIS (2012), les situations sont assez hétérogènes dans les pays en

croissance. Il y a de nouveaux grands acteurs de l’automobile tels que la Chine, la Russie, l’Inde et

l’Amérique latine, qui produisent des volumes jamais atteints auparavant. Tandis que d’autres

pays, tels que les États-Unis ou le Japon, se relèvent d’une crise profonde.

Selon l’OBSERVATOIRE DU VEHICULE D'ENTREPRISE, en France l’année 2013 n’a pas été

profitable pour l’automobile. En effet, en France, l’année 2013 se termine avec un nombre total

d’immatriculations de 2 155 000, soit une baisse de 5,6% par rapport à 2012. Il s’agit de la plus

mauvaise année depuis 16 ans.

La chute des immatriculations est principalement due à la baisse des achats des particuliers qui se

sont retirés du marché " plombés " par les incertitudes économiques, hausses d’impôts et la hausse

du chômage.

En effet, SARTORIUS & SERRIS (2012) déclarent que le marché européen a atteint son niveau le

plus élevé en 2007, depuis cette date, il décroit régulièrement et selon les données de l’IHS Global

Insight, " les analystes révisent régulièrement leurs prévisions à la baisse et ne voient plus

maintenant le rétablissement du marché automobile européen avant 2014 et son retour à son niveau

historique de 2007 avant 2018 ! Au-delà de 2019, les perspectives de croissance pourraient être

quasi-nulles."

Après un repli de 8,6% en 2012, le marché européen a de nouveau baissé en 2013 de 1,6%.

En 2013, seuls quelques marchés, comme la Grande-Bretagne et l’Espagne sont en hausse, mais

malgré une reprise ils sont très loin des niveaux de 2007 (en 2013, l’Espagne a 809 000

immatriculations contre 1 892 000 en 2007).

La France enregistre un recul de 5,5%, et l’Italie de 7,6% à 1 404 000 immatriculations - niveau le

plus bas depuis 1979 – contre 2 739 000 en 2007.

Aujourd'hui, les analyses prévoient une nouvelle baisse du marché européen de 3 % à 5 % en 2013

et 2014. " Nous n'anticipons plus de redressement significatif. Le marché européen restera

durablement dans la crise ", a déclaré DUCAMP (14/02/2013).

2.1.2 Le marché de PSA : un marché affaibli

Comme nous venons de le voir, sur le marché automobile les résultats par zone

géographique sont très contrastés avec d’un côté, la morosité d’une Europe occidentale en crise, et

de l’autre, le dynamisme du reste du monde.

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De plus, contrairement à la plupart des grands groupes automobiles mondiaux, le marché de PSA

est extrêmement concentré sur l'Europe et il est très dépendant de ce marché en crise.

En effet, comme l’affirment SARTORIUS & SERRIS (2012) le phénomène affecte d'autant plus

PSA qu'il frappe lourdement trois de ses grands marchés, la France, l'Espagne et l'Italie, qui sont en

plus touchés par une crise financière. Quant aux perspectives de reprise, elles semblent encore

incertaines et lointaines.

Répartition des ventes mondiales de PSA en 2013 dans le monde

(Source : Rapport Résultats Annuels PSA - Février 2014)

En outre, PSA est un constructeur généraliste. Les principaux segments de marché sur

lesquels il est présent (segments B " citadines " et C " Compactes ") sont les plus concurrentiels.

Toujours d’après SARTORIUS & SERRIS (2012), " l’avenir des constructeurs généralistes

dépend par conséquent désormais de leur capacité à développer des gammes déclinées et produites

par zone géographique, mais qui permettent d’amortir les coûts de développement et de bénéficier

d’économies d’échelle sur les achats. "

2.2 La situation financière de PSA

Pris entre des ventes qui diminuent, des surcapacités de production dans ses usines et des

perspectives de reprise du marché qui s'éloignent, PSA Peugeot-Citroën doit faire face à une

situation financière extrêmement fragile.

Analyse financière PSA en millions d’euros (Source des donnés : http://www.psa-peugeot-citroen.com)

2009 2010 2011 2012 2013

CA* Total Groupe 48417 56061 59912 55446 54090

CA* Activité Automobile 38265 41405 42710 38299 36461

ROC* Groupe -689 1796 1093 -576 -177

ROC* automobile -1257 621 -92 -1504 -1042

Dette nette 1993 1236 3359 3148 4148

*CA signifie Chiffre d’affaires et ROC Résultat Opérationnel courant

http://www.psa-peugeot-citroen.com/

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A travers cette analyse sur cinq ans, nous pouvons constater que la dette nette du groupe est

importante notamment sur l’année 2013 et également qu'elle a plus que doublée par rapport à 2009.

L’activité automobile représente 68 % du chiffre d’affaires du groupe. Cependant, après une

évolution en 2010 puis en 2011, il ne cesse de s’effondrer.

De plus, le résultat opérationnel courant (ROC) de l’activité automobile est négatif depuis 2011.

Ce résultat est significatif pour comprendre que PSA est en difficulté financière car il s’agit du

solde obtenu en retranchant au chiffre d'affaires le total des dépenses d'exploitation, c'est-à-dire

l'ensemble des frais liés à l'activité courante de l'entreprise. Le ROC mesure la rentabilité de la

société avant impôts, frais financiers et éléments exceptionnels.

"" Mesdames, messieurs, cette entreprise sera en faillite d'ici quinze, seize mois. Vingt, dans le

meilleur des cas." En ce début 2013, les banquiers de Morgan Stanley et Rothschild jettent un froid

au conseil de surveillance de PSA Peugeot Citroën. "Bien sûr, chacun sait que l'état du

constructeur est critique. Il vient de révéler des pertes historiques, a dû placer sa banque sous

l'aile protectrice d'une garantie d'État et brûle 200 millions d'euros de trésorerie par mois. Mais à

ce point-là, personne ne veut y croire. Il faudra encore des centaines d'heures de réunions, en tête

à tête, en petits groupes, et en conseil, pour convaincre chacun de la gravité de la situation. Le

verdict des banquiers est sans appel: il faut au bas mot 3 à 4 milliards d'euros d'argent frais,

autant que ce vaut alors PSA en Bourse! " BAYART (19/02/2014).

Le marché automobile n’est pas favorable à PSA. En effet, la crise qui frappe le marché automobile européen, où le groupe est particulièrement présent et la menace de la concurrence très élevée est susceptible d’affecter sa raison d’être ou de compromettre l’atteinte de ses objectifs. D'autant plus que la situation financière de PSA ne lui est pas propice et cette dernière est inquiétante quant à sa pérennité. Face à ses difficultés le groupe met en œuvre diverses actions.

2.3 Les remédiations de PSA pour faire face à sa situation

Face à cette situation très difficile pour le groupe, PSA a fait le choix de prendre

différentes mesures dont la mise en œuvre d'un plan de redressement et le recours à des stratégies

de développement externe.

2.3.1 Mise en œuvre d'un plan de redressement

D’après SARTORIUS & SERRIS (2012), le plan de redressement présenté par PSA

comprend :

- " l'arrêt des activités de production automobile sur le site d'Aulnay, le recentrage de la production

de la C3 sur Poissy et la réduction des activités de production et d'assistance usine sur le site de

Rennes ;

- un plan de réduction des effectifs consécutif au plan de réorganisation des activités industrielles à

Aulnay (3 000 postes) et à Rennes (1 400 postes) ;

- un plan de réduction des effectifs dits de structure applicable à tous les établissements autres que

ceux d'Aulnay et de Rennes (3 600 personnes). "

http://plus.lefigaro.fr/tag/psa-peugeot-citroen

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Cela se traduit par :

- un plan de Sauvegarde de l’Emploi1 (PSE) pour les sites d’Aulnay et de Rennes.

- un Plan de Redéploiement et des Compétences2 (PREC) applicable à tous les sites français du

groupe à l’exception de ceux de Rennes et d’Aulnay.

Le volume total de départs externes défini dans le cadre du Plan de Redéploiement et des

Compétences est fixé à 3570, avec une répartition entre CSP (1063 ouvriers, 1178 TAM et 1329

cadres).

De plus, LEFEVRE (31/07/2013), nous apprend que PSA Peugeot Citroën veut imposer une

modération salariale en 2014, voire en 2015 et 2016, ainsi qu'une réorganisation du temps de travail

dans ses sites industriels en France.

Xavier CHEREAU, le Directeur des Ressources Humaines et des Moyens Supports de

DRD a annoncé en interne : " La réussite du plan de redressement est cruciale pour le Groupe

dans le cadre du plan rebond 2015. Derrière les chiffres ce sont bien des femmes et des hommes

dont il est question. Soyez convaincus que le Groupe a pris la dimension de sa responsabilité

sociale face à la situation économique et financière à laquelle nous sommes confrontés.

Je suis bien conscient que cette période sera particulièrement difficile à vivre pour chacun

d’entres nous, ceux qui partent mais aussi ceux qui restent. Chacun doit néanmoins être convaincu

que sa démarche est utile pour le Groupe. Ce passage est obligatoire pour le retour à l’équilibre

de PSA Peugeot Citroën. "

De plus, concernant l'annonce sur la fermeture du site d’Aulnay, l'ancien président du directoire de

PSA, Philippe Varin a précisé : " Je mesure pleinement la gravité des annonces faites aujourd'hui

ainsi que le choc et l'émotion qu'elles provoquent dans l'entreprise et dans son environnement,

mais "l'ampleur et le caractère durable de la crise qui affecte notre activité en Europe rendent

désormais indispensable ce projet de réorganisation qui nous permet de dimensionner notre

capacité de production à l'évolution prévisible des marchés. "

Pour NOEL (2004), le recours aux suppressions d’emplois, à travers des plans sociaux,

licenciements, fermetures d’usine… ont des dimensions particulièrement douloureuses et médiatisé

notamment lorsque l’état du marché de travail est critique.

D’autant plus, qu’aujourd’hui il est de plus en plus utilisé à titre préventif, soit pour remédier à des

difficultés supposées ou pour améliorer dans une course " maximisatrice " au profit, des

performances économiques et financières.

LE GOLF (2000) cité par ce même auteur, note qu’au cours des années 1980, les entreprises étaient

considérées comme le lieu possible de la réconciliation entre l’économie et le sociale. Aujourd’hui,

notamment suite aux suppressions d’emplois mal ressenties, c’est une vision noire qui semble

l’emporter de " méchants patrons assoiffés de profit. "

1PSE : Le plan de sauvegarde de l’emploi a pour objet d’éviter les licenciements ou d’en limiter le nombre et

de faciliter le reclassement des salariés. (http://www.easydroit.fr) 2PREC : Les salariés du groupe peuvent soit être mutés vers un autre site du groupe, soit quitter l’entreprise

par rupture à l’amiable avec un "projet personnel", à savoir un autre travail ou une création d’entreprise,

avec à la clé une prime.

http://www.easydroit.fr/droit-du-travail-droit-social/Le-regime-du-licenciement/

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Le cas de l'entreprise PSA n’y échappe pas, il est fortement médiatisé et notamment critiqué par

rapport à ses choix. Par exemple, dans le cas du PSE mis en œuvre par le groupe PSA, à travers les

différentes analyses que nous avons vu ci-dessus, nous pouvons être amené à penser qu’il s’agit

plutôt d’un PSE réactif et de ce fait que sa mise en œuvre est légitime.

Toutefois, cette légitimité ne cesse d’être critiquée.

Notamment, Arnaud Montebourg, le ministre du redressement productif est sceptique sur la

légitimité du choix fait par PSA. Pour lui, il y a eu " des dissimulations " de la part de la direction de

PSA sur la santé de l'entreprise. Il en veut pour preuve le fait que le groupe a versé l'an dernier 250

millions d'euros de dividendes au titre de l'exercice 2010, après deux ans d'interruption, alors que

dans le même temps il projetait déjà de fermer le site d'Aulnay.

Selon SARTORIUS & SERRIS (2012), de 1999 à 2011, PSA a préféré consacrer des dividendes

pour un montant total de 2,867 M€, tout en menant simultanément un programme de rachat

d’actions pour 3,082 M€65, plutôt qu'au développement du groupe.

De plus, les questions sur les ambitions de PSA à délocaliser restent d’actualité. En effet, selon

OUAKNINE " alors que l'on annonce des destructions d'emploi en France, le groupe inaugure des

usines en Chine. Un emploi supprimé en France = un emploi créé en Chine. "

La mise en œuvre d’un plan de redressement au sein du groupe PSA traduit sa situation difficile qui menace sa pérennité. Face à cette situation, ce sont notamment les Hommes, les collaborateurs qui sont touchés. Les conséquences sociales inquiètent ainsi que les réelles ambitions du groupe.

2.3.2 Stratégie de développement externe

Depuis deux décennies, l’entreprise est confrontée à un environnement incertain et instable,

marqué entre autres par la globalisation des marchés, les rivalités concurrentielles et le progrès

technologique. Face à cela, l’entreprise se doit de s’adapter continuellement en ayant recours à des

changements stratégiques lui permettant la survie et la pérennité de son organisation.

De ce fait, nul ne conteste la nécessité de recourir à des alliances ou partenariats.

PSA, depuis tout temps, opte pour des stratégies de développement externe. Celles-ci peuvent être

en procédant à des acquisitions ou des fusions, mais également en recherchant des formes de

coopération (exemple : 1976 fusion avec Citroën ; 1979 fusion avec Talbot ; Alliance avec

Renault, Fiat, Toyota...). Mais, aujourd’hui, ces dernières ne lui suffisent plus pour faire face à

cette situation que nous venons d’aborder et à ses concurrents.

C’est pourquoi, le groupe a souhaité largement développer sa stratégie de développement externe,

car, devant les difficultés actuelles, la priorité du groupe est d'assurer son avenir en poursuivant

son développement international et en restaurant sa compétitivité. PSA met en place des stratégies

offensives notamment en termes de globalisation, mais ses positions sont encore trop faibles sur

ces marchés pour pallier les pertes en Europe.

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Le groupe doit d’abord consolider sa base européenne, offrir des perspectives de retour durable à la

rentabilité; réduire ses coûts de développement des projets et optimiser ses capacités de production.

Pour atteindre ces objectifs, début 2012 PSA Peugeot Citroën et General Motors ont signé une

Alliance.

BOUAYAD (2007) affirme que " l'actualité montre que les alliances représentent aujourd'hui un

aspect de la stratégie que les entreprises ne peuvent plus ignorer. Le jeu des acteurs économiques

est tel qu'aucun d'entre eux n'est, en effet, en mesure d'affirmer qu'il peut continuer à vivre seul et en

toute indépendance sur l'ensemble de ses activités. Le " splendide " isolement semble désormais une

stratégie vouée à l'échec : les coûts de production sans cesse à maitriser, la recherche à renforcer, la

qualité à améliorer, la commercialisation à développer, de nouvelles zones géographiques à

conquérir... "

Sur le moyen et le long termes, l'avenir de PSA repose en partie sur la réussite de son alliance avec GM qui lui permettra d’accéder à des leviers de productivité afin d’assurer son développement.

Nous avons vu en première partie, que le changement est aujourd’hui un des moyens de

pérenniser son entreprise et de faire face à son environnement.

Cela se confirme dans le cas de l’entreprise étudié Peugeot Société Anonyme (PSA).

En effet, pour survivre face à son environnement menaçant, sa situation financière ardue, …

le groupe n’a pas d’autres choix que de prendre des orientations stratégiques pour faire face

à cela. Ces dernières se traduisent ainsi par le recours à ce que l’on nomme de

" changement " car ils entrainent une rupture significative des modes de fonctionnement

de telle manière qu’ils contraignent à un effort d’adaptation.

Egalement, nous venons d’aborder les changements d’ordre plus stratégiques tels que

l’alliance entre PSA & General Motors (GM).

Cependant, nous avons vu, qu’au sein d’une même entreprise, il peut y avoir plusieurs

changements de nature opposées.

C’est pourquoi, pour la suite de ce mémoire, nous allons voir plus en détail le changement

concernant le choix du groupe de recourir à une alliance mais également un changement

plutôt d’ordre opérationnel à savoir l'amélioration du système informatique du groupe.

En effet, aujourd’hui, dans un contexte économique en perpétuel changement, les

entreprises se doivent d’avoir un système d’information performant afin de rester

compétitives et de prendre les meilleures décisions.

Pour s'adapter à son environnement technologique, PSA a eu recours à un changement de

logiciel au sein de la direction des achats (DA).

De ce fait, le changement étant aujourd’hui un terme central et quasi obsessionnel pour les

entreprises, nous allons analyser par la suite la mise en œuvre de deux changements au sein

du groupe PSA : l’alliance avec le groupe General Motors et le changement de logiciel au

sein de la DA.

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3. Le changement : recourir à une alliance

Au sein de cette partie, nous allons voir plus précisément le changement déjà brièvement

abordé concernant le recours à une alliance entre PSA et son partenaire GM. Pour cela, nous allons

d’abord effectuer un modeste éclairage théorique sur le sujet, puis décrire précisément en quoi

consiste ce rapprochement, pour enfin établir un bilan après le premier anniversaire de l’alliance.

Puis, pour mieux l’appréhender nous analyserons sa nature et sa dimension.

3.1 Définition et signification d’une alliance ?

DUMOULIN, GUIEU, MESCHI & TANNERY (2010) nous apprennent qu’il y a alliance

quand plusieurs entreprises décident de conduire un projet en commun. Ces dernières deviennent

des partenaires et vont partager les coûts et les bénéfices au sein d’une alliance.

Les partenaires contribuent à l’alliance en la dotant des ressources nécessaires à son fonctionnement

(en personnel, en moyens financiers, en équipements technologiques et industriels, en capacité de

R&D…).

BOUAYAD (2007) ajoute qu’il y a alliance " lorsque deux entités ou plus décident de travailler sur

un projet commun, sans fondamentalement altérer leur identité. " Selon lui, l'alliance n'est ni

complètement endogène ni totalement exogène. Elle se combine heureusement à la croissance

interne et à la croissance externe.

Une distinction est faite entre les alliances conjoncturelles (tactiques) et structurelles (stratégiques).

Le tableau ci-dessous, élaboré par BOUAYAD (2007), nous est particulièrement utile car il tente de

montrer la différence entre les alliances conjoncturelles et structurelles.

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BOUAYAD (2007) dénonce que pour faire d'une alliance une alliance stratégique, l’aspect

capitalistique n’est pas nécessaire. Mais ce qui détermine si l’alliance est stratégique ou tactique

c’est la nature et l’importance du projet.

Néanmoins l'aspect capitalistique devient nécessaire, voir indispensable, plus une alliance

stratégique s'inscrit dans la durée.

Les entreprises ont plus souvent recours à des alliances tactiques que stratégiques car elles sont plus

souples, facilement gérables, peu impliquantes et ainsi plus rassurantes. D’autant plus, que par ce

type d’alliance, ni l'identité, ni le projet, encore moins le pouvoir des uns et des autres ne sont

fondamentalement ou rapidement bouleversé.

L’auteur pense que le risque est alors de s'y réfugier et de les préférer systématiquement aux

alliances stratégiques.

MATTSON cité par MILGATE (2004) suggère qu’une alliance stratégique est " un type particulier

de relations entre organisations dans lequel les partenaires investissent de façon substantielle pour

développer sur le long terme un effort de collaboration et une orientation commune pour atteindre

leurs objectifs individuels et mutuels. "

MILGATE (2004) résume en dénonçant que " une alliance véritablement stratégique tente

d’atteindre les trois objectifs suivants :

1. Fournir des ressources supplémentaires pour que les compétences fondamentales puissent

donner lieu à un avantage concurrentiel durable à long terme ;

2. Considérer l’organisation sur le long terme et la faire évoluer vers de nouveaux marchés,

territoires ou technologies auxquels elle n’avait pas accès jusque-là ;

3. Servir de point de départ pour obtenir des connaissances essentielles à la réussite commerciale

future et impossibles à obtenir autrement. "

3.2 Présentation de l’alliance entre GM et PSA

Après avoir effectué un éclairage théorique sur le sujet de l’alliance, il convient désormais de

présenter les attentes de l’alliance pour le groupe PSA.

Les informations relatives la présentation de l’alliance entre GM et PSA à son annonce

proviennent de notre mémoire d’étude de première année.

Le 29 février 2012, PSA Peugeot Citroën et General Motors ont annoncé la création d’une

Alliance.

Il s’agit d’une alliance à long terme, comme en témoigne notamment l’entrée dans le capital de

PSA par General Motors à hauteur de 7%, qui est dorénavant le deuxième actionnaire derrière le

groupe familial Peugeot.

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Bénéficiant de la combinaison des forces et du savoir-faire des deux entreprises, l’alliance

contribue à la rentabilité des deux partenaires et à améliorer fortement leur compétitivité en

Europe.

Elle constitue un partenariat à haut potentiel reposant sur trois piliers :

1. Développement de projet commun :

Les deux groupes vont développer des projets en commun et faire un partage des plateformes.

Cela va leur permettre non seulement de développer des applications au niveau mondial, mais aussi

de mettre en place des programmes européens d’envergure, à moindre coûts, en réduisant les

investissements et les frais de Recherche & Développement.

L’alliance prévoit de commercialiser les premiers véhicules issus de ces programmes communs

d’ici la fin de 2016.

2. Signature d’un contrat logistique entre Gefco & GM :

La majeure partie des activités logistiques de General Motors en Europe a été transférée à Gefco.

Cela va permettre à GM de recentrer ses moyens internes sur son activité automobile et ainsi

réaliser des économies de coûts.

Les deux groupes ont signé l’un des plus importants accords jamais réalisé en Europe dans le

secteur de la logistique automobile. (http://gefco.net)

3. Organisation commune des achats :

PSA et GM ont créé une organisation conjointe des achats, Joint Purchasing Organisation (JPO),

afin d’opérer et de s’approvisionner sous la forme d’une seule et même structure.

Plus précisément, l’objectif de la JPO est de rassembler les forces achats de PSA et de GM/Europe

pour massifier les achats des deux constructeurs afin de dégager des économies importantes pour

les deux Groupes automobiles.

La Joint Purchasing Organisation est constituée de deux entités :

1) Une entité juridique : La Joint-Venture GM PSA Purchasing Services SA

Créée le 15 janvier 2013, elle est basée à Bruxelles et son capital est de 61 500 € apportés à 50/50

par PSA et GM.

Son rôle est uniquement de donner un cadre légal à la coopération achats et ses activités se limitent

à la fourniture de conseils et d’orientations à l’Organisation Commune des Achats.

Ce qui signifie qu’il n’y a pas d’actif, aucune opération commerciale, et que l’activité de la JPO

n’est pas pilotée par la JV.

De plus, les collaborateurs ne sont pas transférés dans la JV, ce qui permet notamment aux salariés

de conserver leur contrat de travail avec leur employeur actuel.

http://gefco.net/

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2) Une entité organisationnelle et opérationnelle : GM PSA Purchasing Europe

Le périmètre de la Joint Purchasing Organisation est uniquement l’Europe car ce marché subit une

accélération de la récession et les deux constructeurs automobiles ont fait le choix de se focaliser

où ils réaliseront la majorité de leur synergie.

Dans le cadre des relations avec les fournisseurs et l’approvisionnement des biens et services, GM

et PSA en Europe fonctionnent comme une seule organisation des achats.

L’anglais est la langue officielle pour la JPO.

Les volumes d’achats annuels combinés des deux partenaires représentent environ 125 milliards de

dollars. Et, la synergie attendue est de 1,2 milliards de dollars par an d’ici 2018, qui seront partagée

entre les deux partenaires.

Le 25 février 2013, il y a eu le lancement officiel de l’organisation commune des achats

GM-PSA.

A compter de ce jour, ‘GM PSA Purchasing Europe’ est responsable, pour le compte de PSA et de

GM en Europe, de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie achat, de la sélection et de la

relation fournisseurs sur un périmètre couvrant l’ensemble des composants automobiles, biens et

services ainsi que les matières premières pour les besoins des projets communs et spécifiques.

Malgré cette alliance, PSA & General Motors continueront à commercialiser leurs voitures de façon

indépendante et concurrentielle.

Philippe VARIN, Président du directoire de PSA Peugeot Citroën, a déclaré : " cette Alliance

est un moment clé passionnant pour nos deux groupes, grâce à un partenariat très riche de

potentialités. Forte du soutien de notre actionnaire historique et de l’entrée d’un nouvel actionnaire

prestigieux au capital de PSA Peugeot Citroën, toute l’entreprise est mobilisée pour tirer,

rapidement, le plein bénéfice de cette Alliance. "

Bénéficiant de la combinaison des forces et du savoir-faire des deux entreprises, l’alliance contribue à la rentabilité des deux partenaires et a à améliorer fortement leur compétitivité en Europe. Malgré, les ambitions positives de l’alliance à son lancement, celle-ci laisse certains sceptiques sur les bienfaits attendus. Il convient alors de faire un bilan de celle-ci un an après son lancement.

3.3 Quelles évolutions un an après ?

Nous venons de voir les attentes de l’alliance à son lancement, le 25 février 2013.

Toutefois, BOUAYAD (2007) tient à préciser que le déroulement de l’alliance est fait de subtilité

et de nuance, ainsi ce n'est pas parce que l'on a apposé son paraphe au bas d'un contrat que tout est

dit. " Le schéma juridique monté, on croit que tout est fini.... alors que tout commence. "

En effet, cette affirmation se confirme dans le cas de l’alliance entre PSA et GM. L’ensemble des

informations présentées ci-dessus sont les objectifs de l’alliance au lancement, quelques

retournements ayant eu lieu depuis.

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Tout d’abord, le 12 décembre 2013, PSA a pris acte de la cession par GM de sa participation dans

son capital.

Toutefois, en interne suite à cette annonce, la direction affirme que : " le fait que GM sorte du

capital de PSA ne remet en cause ni le contenu, ni la gouvernance de nos projets communs (projets

véhicules) comme organisation commune des achats. "

De plus, GM précise dans un communiqué que " notre alliance reste solide et focalisée sur des

programmes communs de développement de véhicules, des fabrications croisées, des achats et de la

logistique. Nous faisons de bons progrès tout en restant ouverts aux nouvelles opportunités. Notre

investissement était destiné à soutenir PSA dans ses efforts pour lever du capital au moment de la

création de l'alliance entre GM et PSA, et ce soutien n'est plus nécessaire. "

General Motors ne fait donc plus parti du capital de PSA, mais cette décision ne remet

pas en cause l'alliance.

En effet, dans le cadre de leur Alliance, PSA Peugeot Citroën et General Motors ont présenté, le 12

décembre 2013 la signature d’un accord portant sur trois projets de développement commun de

véhicules : des monospaces/C U V du segment C, des monospaces et des utilitaires du segment B

pour les deux groupes.

Ces trois programmes seront développés sur des plates-formes PSA Peugeot Citroën et seront

équipés de moteurs et transmissions PSA Peugeot Citroën.

Par ailleurs, l’organisation commune des achats est opérationnelle et a généré 60 millions d’euros

de gains, en 2013, pour PSA Peugeot Citroën. (Source : Interne PSA : Mémento Mars 2014)

Toutefois, EGLOFF (24/10/2013) se veut moins positif : " annoncé en grande pompe en février

2012, le partenariat entre le gérant américain General Motors et le Français PSA vient de subir un

sérieux revers. Un réexamen qui ressemble à un enterrement qui ne dit pas son nom… Il semble

acquis que GM ne sera pas son sauveur. "

Aussi VERDEVOYE (15/10/2013) s’exprime à ce sujet. Selon lui, l’alliance ne porte pas ses fruits,

bien au contraire. GM ne donne pas de coup de main à PSA, en Chine, au Brésil, en Inde et en

Russie alors que ce dernier est fortement présent sur ces marchés. Cependant, il le pousse à se retirer

du marché Iranien, marché historique de PSA.

" Le seul résultat concret de l'alliance hors d'Europe a débouché sur... un manque à gagner pour le

français. "

Il n’y a pas non plus d’apport technologique par GM, car les projets communs de véhicules seront

développés sur une plate-forme du groupe PSA.

Moins d’un an après le lancement de l'alliance, l'allié de PSA s’est retiré de son capital. Cette décision ne remet pas en cause le contenu de l'alliance mais intrigue et on peut se demander si les gains attendus restent inchangés.

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3.4 Nature et dimension de l’alliance GM & PSA

Après avoir présenté l’alliance développée chez PSA, il convient alors dans cette partie, pour

mieux l’appréhender d’analyser sa nature et sa dimension.

Pour cela, nous avons décidé de nous baser sur les travaux de GROUARD & MESTON, (2005),

AUTISSIER & MOUTOT (2007) ainsi que BOUAYAD (2007) développés auparavant.

3.4.1 Nature de l’alliance GM & PSA selon GROUARD & MESTON et

BOUAYAD

Nous avons vu qu’une distinction est faite entre les alliances tactiques et stratégiques. Il

convient alors de définir dans le cas de l’alliance GM & PSA, à quelle nature correspond celle-ci, en

s’appuyant sur les travaux de BOUAYAD (2007).

A son lancement, au sein de cette alliance il y avait une dimension globale, à travers un partage des

points forts au niveau des achats, de la logistique et du développement de projets.

De plus, l'’alliance avait pour objectif d’apporter à PSA un avantage concurrentiel durable et de

faire évoluer le groupe à long terme pour ainsi contribuer à sa rentabilité et a à améliorer fortement

sa compétitivité en Europe.

L’alliance engageait les partenaires sur le long terme et cela se justifiait notamment par la mise en

commun des achats, le transfert de Gefco à General Motors, la recherche d’autres opportunités et

l'entrée dans le capital de PSA par GM.

Il est intéressant, d’après BOUAYAD (2007), de souligner le fait que " plus les degrés d’implication

et d’engagement sont importants, plus le retour en arrière ou le degré de réversibilité est faible.

Autrement dit, plus une alliance est stratégique, plus elle est impliquante ; plus une alliance est

impliquante ; plus elle est exigeante. Dans ce cas, les alliés ont des marges de manœuvre limitées

pour recouvrir leur liberté. "

Toutefois, depuis le retournement de l'alliance les dimensions de celle-ci ont quelques peut

changées. En effet, pour le moment l'alliance engage les partenaires à moyen terme car elle repose

uniquement sur trois projets véhicules en commun.

En confrontant la théorie sur les alliances et les données relatives à l’alliance opérée entre GM & PSA, nous pouvons affirmer qu'à son lancement il s’agissait d’une alliance stratégique, tandis qu'aujourd'hui elle tend vers une alliance tactique. Désormais, nous allons nous intéresser au type de changement auquel elle répond.

Nous avons vu précédemment que GROUARD & MESTON (2005) prônent trois grands

types de changement suivant quatre variables (ampleur, profondeur, rapidité et mode

d'imposition) : les grandes transformations complètes ; la transformation de processus et de

fonction et les changements ciblés sur une entité d’un processus ou d’une fonction.

P a g e | 40

Avoir recours à une alliance et dans notre cas une alliance stratégique, est un rapprochement à

moyen terme avec un partenaire sur lequel on s’engage à développer un effort de collaboration et

une orientation commune pour atteindre des objectifs convenus.

Dans notre cas, ces objectifs sont d’une envergue colossale, car il s’agit notamment de développer

des projets en commun. De ce fait, le changement porte sur une bonne partie de l’entreprise et de

ses compétences. Il s’agit d’un engagement à moyen terme placé sous la supervision directe de la

direction générale.

L’alliance a des conséquences importantes sur les performances générales de l’entreprise et

éventuellement sa survie, car comme nous l’avons abordé, sa réussite doit contribuer à la

rentabilité du groupe et à améliorer sa compétitivité en Europe.

Face à l’ensemble de ces éléments, il nous est alors possible d’affirmer que l’alliance avec General Motors correspond au type de changement que l’auteur nomme comme suit : Grande transformation complète.

3.4.2 Dimension de l’alliance GM & PSA selon AUTISSIER &

MOUTOT

Il nous semble important de préciser que l’analyse de la dimension de l’alliance entre GM

& PSA a été réalisée en collaboration avec le manager de la division gestion de la Direction des

Achats du groupe PSA, dans le but d’avoir une analyse optimale.

Après avoir défini la nature des deux changements opérés chez PSA, nous allons désormais

mesurer la dimension de ces derniers.

Les auteurs AUTISSIER & MOUTOT (2007) nous proposent un outil d’analyse qui nous semble

particulièrement judicieux. Ce dernier a été développé en amont. Il permet de mesurer la largeur du

projet qui correspond à l’ampleur de celui-ci en termes de cibles ainsi que sa profondeur qui

correspond à l’intensité du changement pour les cibles. Ainsi, cet outil nous indique l’importance du

changement.

Les données sont obtenues à travers une grille de questions, disponible en annexe n°4.

Ainsi, à travers les résultats, le changement est considéré comme un changement global, puisque la

largeur du changement s’élève à 86,6 % et la profondeur à 73,33 %.

Ces deux données démontrent que le changement est très important à la fois en terme d’ampleur et

d’intensité pour les cibles. Il s'agit d'un changement complexe à gérer.

A travers la mesure de l’ampleur et de l’intensité de l’alliance pour les cibles, nous qualifions le changement comme global et très important.

P a g e | 41

4 Le changement : développement informatique

Après avoir présenté le changement concernant l’alliance entre GM & PSA, nous allons dans

cette partie présenter le changement de logiciel intervenu au sein de la direction des achats.

Pour cela, nous allons suivre le même procédé que la présentation de l’alliance, à savoir un

éclairage théorique sur les systèmes d’informations et plus particulièrement les " Entreprise

Ressource Planning " (ERP), puis nous décrirons en quoi consiste le changement chez PSA, pour

finir sur une analyse avec un recul d’un an sur les résultats du changement.

4.1 Théorie sur les systèmes d’informations : ERP

Un ERP est un progiciel développé par un éditeur (le principal sur le marché est SAP).

Nous allons voir ce que les auteurs MOURLON & NEYER (2002), TOURNANT & AZAN (2003)

et TOMAS & GAL (2011) nous apprennent sur le sujet.

Dans la recherche d’une entreprise informatisée intégralement et de façon optimale, l’ERP est sans

aucun doute la meilleure solution. Cela s’explique par le fait que dans la plupart des entreprises, les

données sont dispersées sur des systèmes d’informations disjoints hébergés à différents endroits (un

département, une région, un site d’entreprise…). Alors que l’ERP quant à lui propose l’intégration

de tous ces systèmes disjoints, de toutes ces fonctionnalités, en un seul progiciel.

Il peut être défini comme " une application informatique formée de modules fonctionnels standards,

reliés directement à une base de données unique et couvrant l’ensemble des processus de

l’entreprise. "

Les ERP comprennent une " couche générique " pour répondre aux besoins de plusieurs clients et

une " couche spécifique ", pour répondre à l’activité, aux métiers et aux spécificités de l’organisation

cliente. De plus, les modules du progiciel sont adaptables en permanence.

Ainsi, l’ERP permet d’améliorer de façon significative la productivité et la performance d’une

organisation. Ils constituent progressivement " la colonne vertébrale des systèmes d’information. "

Car, il fournit à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, pour jouer pleinement leur rôle, une image

unique, cohérente, intégrée et homogène de l’ensemble de l’information.

Aujourd’hui, aux Etats-Unis comme en France tous les grands groupes industriels en ont installé ou

sont en train d’en faire l’acquisition.

L’évolution de l’informatique vers plus d’informations, plus de partages, plus d’intégrations et plus

de flexibilités est un des facteurs essentiels qui explique le succès grandissant des ERP auprès des

entreprises.

P a g e | 42

4.2 Présentation du déploiement de l’ERP chez PSA

Après avoir fait un rappel théorique sur les ERP, nous allons désormais présenter en quoi

consiste le changement de logiciel au sein de la direction des achats de PSA. Toutefois, pour mieux

appréhender en quoi consiste ce changement, il convient, en amont, d’expliquer brièvement

l’organisation et le fonctionnement de la direction des Achats.

4.2.1 Brève présentation de l'organisation de la direction des Achats chez

PSA

Son système d'information :

Le Comité Exécutif de PSA, a pris la décision en 1999 d’adopter un ERP pour l’ensemble

de la branche automobile dans le cadre du renouvellement des systèmes d’information.

Pour PSA, les avantages avancés d’un ERP sont :

- une plus grande intégration et réutilisation des interfaces ;

- l’uniformisation des interfaces homme-machine ;

- une homogénéité accrue des systèmes d’information ;

- la focalisation des compétences ;

- une plus grande cohérence dans l’organisation des processus de l’entreprise, impliquant un

coût optimisé.

En avril 1999, concernant l'éditeur, le choix du groupe se porte sur la solution SAP R/3.

Cela pour les raisons suivantes :

- SAP est l’ERP offrant la meilleure couverture fonctionnelle dans l’industrie automobile ;

- SAP R/3 est la solution la plus répandue dans ce secteur d’activité ;

- SAP est le leader des éditeurs ERP ce qui garantit la pérennité et l’évolutivité du produit.

Le module MM (Matérial Management) de la solution SAP a été déployé pour la direction des

achats. Ce dernier est interfacé avec les modules FI (Financial Accounting) et CO (Controlling)

pour les imputations comptables.

Toutefois, avant la mise en place de ce dernier, la direction avait plusieurs logiciels indépendants

(tel que le logiciel Corsaire par exemple).

Depuis 1999, la société PSA est munie d’un ERP et plus précisément de la solution SAP. Toutefois, à la mise en place de l'ERP, par manque de moyen, l'ensemble des données des différents logiciels indépendants n'a pu être entièrement importé à la solution SAP.

Structure et fonctionnement de la direction des achats de PSA :

Le service achats est un service stratégique pour l’entreprise, car les achats représentent

plus de la moitié du prix de revient moyen d’un véhicule.

" Longtemps considéré comme une simple fonction " support " mobilisant en priorité un savoir-

faire administratif, la fonction achats revêt dorénavant une forte dimension stratégique. "

CALVI.R

P a g e | 43

Les trois métiers de la filière achat sont les achats opérationnels, les achats projets et les supports

aux opérations achats.

Les achats opérationnels sont divisés en trois départements qui eux-mêmes sont répartis en division

de la façon suivante :

Chaque acheteur opérationnel a en charge un certain nombre de références chez plusieurs

fournisseurs. Pour chaque référence, lorsque le prix et les conditions sont négociés avec le

fournisseur, les commandes doivent être mises à jour dans les systèmes d'information.

Suite à la réception de la marchandise commandée, le fournisseur adresse à PSA une facture.

Les bons de livraison sont alors valorisés avec le prix des commandes, puis cette valorisation est

comparée à la facture. S’il y a un écart sur une référence entre le prix de la commande PSA et le prix

indiqué sur la facture du fournisseur alors il y a ce que l’on appelle un litige prix.

Les causes d’un litige peuvent varier et être de la responsabilité du fournisseur ou de PSA

(exemples : modification unilatérale du prix sans négociation, mauvaise mise à jour des nouveaux

prix dans les systèmes comptables…).

La mission de l’acheteur est de déterminer la responsabilité et la cause du litige afin de mettre en

place des actions correctives pour que la référence concernée n’occasionne plus de litige prix pour

les prochaines factures.

Dans plus de 80% des cas, la responsabilité du litige provient du fournisseur. Le suivi de ces litiges

prix est donc très important pour PSA.

Chacune des divisions est objectivées en termes de litige prix, à ne pas dépasser exprimé en PPM

(parties par million).

P a g e | 44

4.2.2 En quoi consiste le déploiement de l'ERP chez PSA ?

Comme nous venons de le voir précédemment, pour des raisons principalement financières,

le groupe n’a pas pu intégrer l’ensemble de ses anciennes applications à son ERP.

De ce fait, pour la division Direction Achats Pièces et Accessoires (DAPA) il y a deux systèmes

comptables : SAP SCORE et CORSAIRE.

Le logiciel CORSAIRE est un système externe au SAP du groupe qui permet le traitement des

données comptables pour tous les fournisseurs hors Espagne. A l’inverse, le système SCORE fait

partie de l’ERP SAP du groupe.

Les modes de résolution de litige prix ne sont pas similaires entre les deux systèmes

comptables :

Traitement des litiges par le système CORSAIRE :

Concernant, les factures tombées en litige prix pour des commandes de pièces de rechange

hors Espagne, c’est à l’acheteur de préciser si la facture doit être payée au prix de la facture ou de la

commande.

L’acheteur intervient en amont du processus de paiement et a un réel pouvoir de décision et de

contrôle.

Tous les vendredis, le département CPPS (support aux acheteurs) effectue un fichier Excel suite à

des extractions des données comptables qui permettent d’obtenir le détail des litiges prix pour le

périmètre hors Espagne.

Ce fichier est ensuite adressé aux acheteurs. Il leur permet de trouver toutes les informations

nécessaires au traitement du problème et de définir la responsabilité du litige (PSA ou fournisseur).

Ainsi, l’acheteur prend la décision de demander le paiement au prix de la commande (responsabilité

fournisseur) ou au prix de la facture (responsabilité PSA).

Il en informe le département CPPS, qui alimente manuellement le système CORSAIRE pour chaque

référence. Le processus de règlement de la facture ne peut-être déclenché tant que le système

comptable n’est pas renseigné.

DAPA

Système CORSAIRE :

France & UK

Système SCORE :

Espagne

P a g e | 45

DAPA

Système SCORE :

France, Espagne & UK

Traitement des litiges par le système SCORE :

Avec le système SAP SCORE, le prix de référence est le prix de la commande. Ainsi,

lorsqu’il y a un litige prix, le fournisseur est payé systématiquement au prix de la commande. En

conséquence, la comptabilité déclenche automatiquement un avis de débit. De ce fait, l’acheteur

n’intervient pas en amont du processus de paiement.

De plus les réceptions sont valorisées à partir de la date de bon de livraison et non à la date de

réception de la marchandise comme sur CORSAIRE

Un reporting est effectué chaque semaine par le département CPPS. Il permet de connaître

l’indicateur du taux de litige par rapport à l’objectif exprimé en PPM, avoir le descriptif de

l’ensemble des litiges, ainsi que les fournisseurs et les acheteurs qui déclenchent le plus de litige

avec un suivi cumulé.

Il est à la charge de l’acheteur d’aller consulter sous DOCINFO (espace de stockage de document

interne à PSA) ce reporting afin d'analyser chaque référence en litige sur leur périmètre et ainsi

mettre en place des mesures pour que ces litiges prix se soldent.

Suite à cela, ils doivent alimenter le reporting en indiquant pour chaque référence :

- La responsabilité du litige

- La raison du litige

- Les actions engagées pour remédier à ces litiges

Ces informations sont essentielles pour le département CPPS qui a en charge le suivi et l'animation

des litiges prix.

Comme nous avons vu, l’acheteur n’intervient pas en amont du processus achats car des avis de

débit sont systématiquement envoyés. Cependant, il arrive que le prix facturé par le fournisseur soit

correct malgré l’écart avec le prix commande pour diverses raisons. Le fournisseur ayant été payé au

prix de la commande, il est à la charge de l’acheteur de remplir un document interne pour faire une

demande d’avis de crédit au fournisseur. Ce dernier doit ensuite être validé et signé par le Manager

Achats, le Manager Senior Achats de l’acheteur et le département CPPS qui le transmet ensuite à la

comptabilité.

Pour la division DAPA, concernant le traitement des litiges prix PSA héberge deux systèmes

de comptabilité différents. Toutefois, fin mai 2013, il a été décidé de supprimer le système

comptable CORSAIRE, logiciel indépendant de SAP.

Cela signifie qu’à compter de cette date, il n’y aura plus que le système comptable SAP

SCORE pour le traitement des litiges prix.

P a g e | 46

L’intégration des données du logiciel Corsaires au sein de l’ERP du groupe permet de pallier des dysfonctionnements du système d’informations de PSA. En effet, comme nous avons pu le voir l’objectif de la solution SAP du groupe est d’héberger l’ensemble des informations à un endroit unique. De ce fait, le recours à deux systèmes ne permettait pas d’atteindre ce but. Le mode de résolutions des litiges prix n’est pas le même entre les systèmes. Le système Score était actif pour l’Espagne avant le recours à ce changement, cependant, il y avait très peu de flux de litige prix sur ce pays. De ce fait, il s’agit bien d’un changement car il y a une rupture significative des modes de fonctionnement qui se traduit par un effort d’adaptation. Aussi, l’implication des acheteurs et la réussite de ce changement sont essentielles car le traitement moyen d’un litige pour la comptabilité est de 12 minutes et 30 minutes de traitement moyen supplémentaire si le fournisseur conteste ce dernier. En 2011, 43515 litiges ont été recensés ce qui a mobilisé 8,4 équivalent temps pleins pour traiter les litiges sur la partie comptabilité.

4.3 Bilan après la première année

La mise en œuvre du changement a eu lieu en mai 2013. Etant donné que nous venons de

voir l’importance de la réussite de ce changement, il nous semble alors intéressant d'analyser les

résultats de ce changement avec un recul de plus d’un an.

Dans la présentation de ce changement, nous avons vu qu'avant la mise en place de celui-ci, chaque

vendredi, les acheteurs informaient le département CPPS de la décision à prendre face au litige, à

savoir à quel prix payer la facture du fournisseur. Avant, le changement, le taux de retour des

acheteurs était de 95 %.

Désormais, le processus est différent. Les acheteurs doivent chaque semaine renseigner le reporting

litige prix sous Docinfo pour informer le département CPPS des actions qu'ils ont mises en œuvre

pour contrer les litiges prix.

De ce fait, pour analyser le résultat du changement un an après, nous allons observer le taux de

réponses des acheteurs au sein du reporting par facture en litige.

P a g e | 47

Après une analyse sur un an depuis le lancement, le taux moyen de retour s'élève à 34 %. Ce résultat est très faible face aux attentes du changement et notamment du fait que l'objectif est d'avoir un retour de 90 %. De plus, les retours sont très irréguliers par semaine. Suivant, l’importance des litiges, les acheteurs sont relancés pour leur demander de traiter et de renseigner le reporting, mais malheureusement cette relance n’est pas toujours concluante.

4.4 Nature et dimension du déploiement ERP

Dans la même lignée que l’analyse de l’alliance, pour ce changement, nous allons analyser sa

nature et sa dimension à travers les travaux de GROUARD & MESTON (2005) et AUTISSIER &

MOUTOT (2007).

4.4.1 Nature du déploiement ERP selon GROUARD & MESTON

Pour rappel, les trois grands types de changement définis par GROUARD & MESTON

(2005) sont les suivants : les grandes transformations complètes ; la transformation de processus et

de fonction et les changements ciblés sur une entité d’un processus ou d’une fonction.

MOURLON & NEYER (2002) soutiennent que " le projet d’installation d’un ERP n’est pas un projet

comme les autres, et il représente pour l’entreprise une aventure risquée et semée d’embûches. Cette

réalisation s’étale sur plusieurs mois, voire plusieurs années. "

Toutefois, dans le cadre du déploiement ERP présenté au sein de ce mémoire, il ne s’agit pas d’un projet

global d’installation ERP. Ce dernier a été effectué en 1999 lors de mise en service de SAP au sein du groupe

PSA. Cependant, suite à cette installation, certains logiciels indépendants sont restés opérationnels tels que

Corsaire.

Dans le cas du changement étudié, il s’agit d’intégrer les données de l’application CORSAIRE à SAP.

Ce changement impacte la comptabilité du groupe et la division achats pièces et rechange. Il remet en cause

le fonctionnement et les connaissances du processus.

P a g e | 48

Il permet que l’ensemble des factures fournisseurs du groupe soient traitées de manière équivalente, qui

réponde à l’orientation du groupe qui est de régler les fournisseurs au prix commande.

De ce fait, la réussite de ce dernier est déterminante pour l’efficacité opérationnelle du groupe et à la bonne

exécution de sa stratégie.

Au regard des caractéristiques du déploiement ERP développé au sein de ce mémoire nous pouvons alors qualifier le changement de type changement ciblé sur un processus selon les typologies proposées par GROUARD & MESTON.

4.4.2 Dimension du déploiement ERP selon AUTISSIER & MOUTOT

De même que pour le précédent changement, cette analyse a été réalisée en collaboration

avec le manager de la division gestion de la Direction des Achats du groupe PSA, dans le but

d’avoir une analyse optimale.

Comme pour l'alliance, pour ce changement nous allons analyser sa dimension à travers

l’outil d’AUTISSIER & MOUTOT (2007).

A l’inverse du changement précédent, ce changement est considéré de changement partiel, puisque

même si la largeur atteint un score de 53,30 %, la profondeur quant à elle, est seulement de 26,66 %.

La grille de question permettant d'obtenir ses données est visible en annexe n°5.

L’ampleur du changement est important en terme de cible car il correspond à l’ensemble du

département " pièces de rechange " de la direction des achats, mais l’intensité de changement pour

ces cibles n’est pas importante. Il s’agit d’un simple changement d’outil, qui entraîne une évolution

légère des compétences.

A travers l’analyse de la largeur et de la profondeur du changement, ce dernier est considéré comme partiel et ainsi peu important.

P a g e | 49

Recourir à une problématique de changement, est aujourd'hui le maître mot

incontournable pour une entreprise qui souhaite faire face à son environnement et se

pérenniser.

Le groupe Peugeot Société Anonyme l'a bien compris.

En effet, ce dernier opère dans un contexte difficile, où son marché et sa situation financière se

dégradent. Son environnement externe et interne ne lui sont pas propices, ce qui entraine de

lourdes conséquences sociales et économiques.

Le groupe tente de faire face à cette situation à travers la mise en œuvre de différents projets.

Il semble alors intéressant de se pencher sur deux projets qui s'inscrivent dans une

problématique de changement.

Le premier changement stratégique, consiste au rapprochement avec le géant américain

General Motors à travers une alliance stratégique, permettant au groupe d'améliorer sa

compétitivité en Europe et contribuant à sa rentabilité.

Le deuxième changement plus opérationnel, lui permet une optimisation de son système

d'information.

Comme le démontre le cas de PSA, le changement peut être de différentes natures mais quelque

soit celle-ci, il contribue à une évolution favorable, une plus grande satisfaction par rapport à la

situation précédente.

En effet, ces changements sont de natures fondamentalement différentes.

L'alliance est une grande transformation complète c'est à dire un changement global et

important, à l'inverse, le déploiement ERP est un changement ciblé, à savoir partiel et

relativement peu important.

Cependant, tout changement contraint à un effort d'adaptation, plus ou moins important selon

sa nature.

" La capacité à changer constitue désormais un enjeu de survie pour les entreprises. " (GUILMOT

& VAS)

Malgré qu'il soit encore trop tôt et que cela soit controversé d'affirmer que l'alliance avec GM

et le déploiement ERP soient des échecs, il semblerait que les attentes de départ ne soient pas

totalement satisfaites.

De ce fait, il convient de s'interroger si un changement est toujours profitable pour une

entreprise et comment cela se traduit-il suivant la nature du changement ?

P a g e | 50

3ème partie :

LE S E N J E U X D U CH AN GE ME N T


Lorsque l’entreprise a recours à un changement, l’espoir est que celui-ci soit source de succès et

qu’il atteigne les objectifs de départ. Cependant, de nombreux obstacles entravent sa réussite.

C’est pourquoi, afin d’appréhender au mieux les freins au changement, nous nous baserons sur les

travaux de nombreux auteurs spécialisés sur le sujet. La recherche théorique a en effet pour but

de nous éclairer sur le facteur humain face au changement.

Puis, nous confronterons ces recherches théoriques avec notre enquête terrain (réalisée à travers

une analyse quantitative et qualitative décrite en préambule) ce qui nous permettra d'identifier si la

théorie se confirme dans le cas des deux changements étudiés au sein de PSA.

" Si vous voulez vous faire des ennemis, essayez de changer quelque chose. " WOODROW. W

" Sans la résistance, le monde irait plus vite, vers le chaos. " CARTON (2006)

" Si vous voulez aller dans la mer sans aucun risque de chavirer, alors n'achetez pas un bateau :

achetez une île. " PAGNOL.M

" La résistance au changement n’existe pas, c’est une invention du management pour justifier ses

échecs ! " VAS & VANDE VELDE (2000)

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1. Le changement : une décision non sans conséquence

1.1 Le changement toujours un succès ?

Nous avons vu au travers de la première partie, que le changement contribue à une meilleure

réussite, à une plus grande satisfaction et qu’il participe à une évolution plus favorable. De plus, les

changements peuvent être de différentes natures.

En outre, peu importe la nature du changement, son objectif est dans tous les cas de permettre à

l'entreprise de s'adapter à son environnement aussi bien interne qu'externe, et de ce fait on attend de

lui un apport certain pour l'entreprise.

Nous pouvons alors être amenés à penser que le changement est toujours profitable au sein des

organisations et qu’il est important pour ces dernières de changer mais surtout de réussir la mise en

œuvre du changement.

Cependant, dans son ouvrage consacré au changement dans les entreprises, MAURER (1996) citée

par VAS & VANDE VELDE (2000) énonce des chiffres alarmants d’échec dans la mise en œuvre

de changements organisationnels majeurs. " Il semble que les efforts de réengineering n’aient pas

plus de 33% de chance de succès, les fusions et acquisitions n’auraient que 29% de chance de

réussir, les programmes d’amélioration de la qualité atteindraient leurs objectifs dans la moitié des

cas seulement et la mise en application de nouveaux softwares réussirait dans seulement 20% des

cas. "

Toutefois, ces données datant de 1996, nous n’avons pas voulu nous arrêter sur ces dernières mais

nous avons souhaité approfondir notre recherche. Les résultats que nous avons trouvés n’en sont pas

moins rassurants : dans leur ouvrage, BALOGUN, HOPE HAILEY & VIARDOT (2004), nous

apprennent que 70 % des programmes de changements organisationnels se terminent par un échec.

Des résultats plus récents sont tout aussi alarmants car Standish Group affirme que seulement un

projet sur deux atteindrait ses objectifs initiaux et que 80% des projets seraient défaillants dans leur

mise en œuvre. AUTISSIER, BENSEBAA & MOUTOT (2012)

Par ailleurs, il semblerait que ces échecs n’épargnent ni les projets de coopération ni les

projets informatiques.

En effet, BOUAYAD (2007) a la conviction que " monter une alliance est une première difficulté, la

faire vivre en est une autre, beaucoup plus ardue. "

Il nous semble intéressant de citer un exemple de coopération faisant référence à un échec :

en 1998, le groupe Américain Chrysler et le groupe Allemand Daimler-Benz ont souhaité fusionner

pour devenir le groupe automobile le plus rentable du monde. Cependant, leurs objectifs initialement

fixés ont été loin d’être atteints. Il y a eu de nombreux conflits notamment dus au fait de l’adoption à

la structure organisationnelle et aux règles de fonctionnement Allemande. Il a donc été décidé en

P a g e | 52

2007 de mettre fin à la structure commune et de désintégrer Chrysler. BARMEYER et

MAYRHOFER (2008)

Concernant, les projets informatiques, TOMAS & GAL (2011) affirment qu’il ne faut pas sous-

estimer les bénéfices et les apports d’un ERP, mais il ne faut pas non plus survendre la solution. " Il

y aura des bonnes choses, il faut le dire. Il y en aura de mauvaises, il faut les dire aussi. "

Lorsque l’on aborde les projets ERP, nous pensons à de retentissants échecs. Un célèbre exemple

est celui de la Fox Meyer Drug.

Ce géant de la distribution a été très rapidement en faillite et a été vendu pour 80 millions de

dollars, alors qu’il faisait 5 milliards de chiffre d’affaires avant l’installation de son ERP.

Ce dernier estime que c’est la mise en place d’un ERP qui l’a conduit à la faillite, car il arrivait à

traiter seulement 2,4 % des commandes quotidiennes après 2 ans et demi d’efforts et plus de 100

millions de dollars d’investissements.

Néanmoins, MOURLON & NEYER (2002) pensent que les difficultés techniques ne sont pas les

obstacles les plus difficiles à lever dans un projet ERP, mais plutôt les résistances humaines.

Lorsque l’entreprise est amenée à changer, l’espoir que celui-ci soit source de succès grâce à la compétitivité nouvelle amenée par les modifications opérées. D’autant plus que celui-ci semble être une nécessité pour l’entreprise. Pourtant, comme nous venons de le voir le changement mène souvent à l’échec. DUMOULIN, GUIEU, MESCHI & TANNERY (2010) prétendent que les raisons en sont nombreuses. Il convient alors de comprendre les raisons de ces échecs. En effet, alors qu’avoir recours à un changement semble être un choix si positif, comment expliquer que leurs résultats soient si négatifs ?

1.2 Les freins au changement

1.2.1 Les conséquences du changement

Il semblerait que le changement initié, impulsé ou souhaité ne va pas de soi.

En effet, d’après MEIER (2007) malgré que le changement soit une chose positive, une innovation

favorable, un moyen de répondre à un monde de plus en plus hostile et turbulent, il est néanmoins

une source de doute et de questionnement. Il est porteur de transgression, de remise en cause et de ce

fait il peut affecter le fonctionnement et la gestion des organisations.

Le changement est également une menace car il peut suite à un nombre croissant d’interactions tels

que la recherche de mobilisation permanente des acteurs, le travail collectif, la concertation ou la

recherche du consensus, désorienter les acteurs et au final leur faire perdre leurs repères.

" Si pour les individus et organisations, ils sont porteurs de richesses et d’espoirs, ils sont

simultanément source de tensions et de stress, face à des choix parfois risqués et des processus de

P a g e | 53

mise en œuvre difficiles à animer, évaluer et faire vivre dans des univers organisationnels à la

recherche malgré tout de cohérence " affirme MEIER (2007).

En effet, les organisations sont des systèmes multidimensionnels composés d'un nombre de variables

énorme : des stratégies, des structures, des processus d’activités, des systèmes de management, des

attentes culturelles et les personnes qui les composent sont toutes uniques. Cela fait d’elles des

entités extrêmement complexes, qui sont affectées par la dynamique des marchés, par la pression de

la concurrence et par le moral du personnel.

Elles peuvent connaître des situations d’excellence ou de conflit.

Selon ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004), la liste des variables qui composent une

organisation sont pratiquement infinie et toute sont interdépendantes. Ils affirment que " le

changement d'un facteur peut avoir un impact immédiat ou décalé sur d'autres variables. "

Egalement, " le changement exige de déséquilibrer la situation existante et de maintenir

l’instabilité durant tout le processus " précisent GROUARD & MESTON (2005). Il exige également

une rupture par rapport à la situation précédente. La rupture est la hauteur de la marche à gravir.

Selon le changement à effectuer et le niveau d’adaptabilité au changement de l’entreprise,

l’importance réelle de cette rupture ainsi que son importance perçue par les membres de l’entreprise

varient.

Dans certain cas, la rupture est bien acceptée car elle consiste en une simple adaptation, alors que,

dans d’autres, elle provoque un véritable traumatisme.

Le changement n’est pas confortable car c’est un phénomène qui crée de l’inquiétude, des tensions

et des désagréments.

Cela peut s’expliquer par le fait que comme le souligne MADERS (2003), " dans tout projet, il y a

changement : d'une procédure, d'un système information, d'une organisation, lieu géographique...

Chacun de ces changements nécessite une grande capacité d'adaptation de la part des personnes

concernées. "

Dans la lignée, rappelons qu’AUTISSIER & MOUTOT (2007) affirment qu’il y a changement

lorsqu’il y a une rupture significative des modes de fonctionnement ce qui contraint à un effort

d’adaptation.

Or, c'est là que le bât blesse... Pour MADERS (2003), la capacité d'adaptation d'une personne est

généralement très limitée. Dans un projet, les difficultés ne sont pas toujours techniques, mais elles

sont généralement plutôt humaines, liées au fait que chaque personne est unique et se comporte donc

au quotidien d'une manière qui peut dans le meilleur des cas étonner ou charmer, ou dans le pire des

cas, insupporter.

De plus, il convient alors de mettre en exergue comme l’affirme CARTON (2006) " que tout

changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain. Même dans l'optique d'un changement

réputé favorable ou avantageux, le sentiment de perte existe. "

P a g e | 54

D’autant plus, que comme le défend MEIER (2007) " personne n’aime changer… ou plutôt le

changement n’est pas confortable et notre acceptation est directement liée à notre capacité de rompre

avec le confort des habitudes. "

CARTON (2006) ajoute de plus que nos corps sociaux tendent vers la construction d'un équilibre

dans lequel les règles du jeu et les repères sont des points fixes dans un univers dynamique. De ce

fait, le changement est déstabilisant car il remet en cause nos points de repère.

De ce fait, il est facile de comprendre, comme le souligne MEIER (2007) que le

changement représente pour ceux qui y sont confrontés trois dimensions complémentaires :

1. " Avant tout une modification de l’écologie personnelle et collective. Avec le temps nous

retrouvons tous, à titre individuel et collectif, une stabilité, un arrangement entre ce nous convient,

ce qui nous est demandé, ce qui nous déplait, ce que nous avons envie de faire… Cette stabilité est

la condition même de notre vie professionnelle, puisque dès lors qu’elle est rompue nous tombons

malades ou nous quittons.

2. Un cout psychique important. Si pour un bon nombre de décideurs le changement défini est la

meilleure réponse à l’environnement, peu d’entre eux prennent réellement en compte la dimension

psychique de leur décision. Modifier les paramètres du contexte professionnel même au

conditionnel, rompt cet équilibre, et entraine une dépense psychique accrue.

3. Un investissement personnel : l’Homme aime la stabilité par nature. Les plus dynamiques

d’entre nous trouvant leur stabilité dans… l’instabilité. La conduite du changement est un

processus psychique important. "

Il est également important d’insister sur le fait que, comme le soulignent ACKERMAN

ANDERSON & ANDERSON (2004), le changement est habituellement perçu comme étant du

ressort des dirigeants car ce sont eux qui le planifient et l’annoncent.

En fonction de leur ressenti, les collaborateurs soutiennent alors l'initiative ou entravent sa

progression. Dans un tel scénario, les employés ressentent le changement comme un élément qu'ils

subissent. Ils deviennent alors réactifs et la situation se complique.

A cet égard, CARTON (2006) est convaincu que " un commis de l'Etat, un responsable d'entreprise

ou un père de famille impose un changement arbitraire, il en résulte toujours une méfiance et un

sentiment d'injustice générateur de frustration qui, tôt ou tard, rendront l'application du changement

difficile, pénible ou sujette à des compensations.

En effet, les corps sociaux et les individus s'opposent toujours aux changements qui leur sont

imposés. Depuis la nuit des temps, l'homme a tendance à s'opposer à ce qui lui apparait comme

s'imposer. "

1.2.2 Impact du changement selon AUTISSIER & MOUTOT

Nous venons de démontrer que le changement n’est pas sans conséquence, ainsi, dans la

lignée de ces apports théoriques, il convient d’introduire l’outil développé par AUTISSIER &

P a g e | 55

MOUTOT (2007) qui permet d’analyser les impacts d’un changement. Ce dernier sera repris pour

analyser les deux changements étudiés chez PSA.

Le dossier d'impacts consiste à lister tous les changements engendrés par le projet en précisant les

impacts de différentes natures (organisationnel, culturel, opérationnel, outil, etc...).

Selon eux, l'étude d'impacts correspond à une étape essentielle d'un projet de conduite du

changement car elle fait le lien entre les phases d'analyse et les phases d'action qui vont consister à

déployer les leviers du changement.

L’analyse d'impacts permet de lister pour chacune des cibles du changement les micro-

changements qui vont jalonner le projet. Ces micro-changements donneront pour chacun lieu à la

mise en place d'un ou plusieurs leviers d'action.

Selon les auteurs, chaque changement dans l'entreprise peut se diviser en dix types de changements

différents : Compétences - Procédures - Postes et emplois - Structures - Mode de management -

Indicateurs de performance - Outils et système - Culture - Comportement et Pouvoir.

Afin de pouvoir mettre en œuvre des actions spécifiques d'accompagnement, chaque type de

changement doit être identifié.

Pour réaliser cette étude, les auteurs proposent une grille de question en annexe n°6 qui permet de

diagnostiquer l’ampleur du projet sur les différents types de changement.

Les résultats s’illustrent sur un graphique de type " radar ". De ce fait, plus l’aire de la figure sera

grande, plus le projet impliquera des impacts sur le type de changement.

Introduire un changement au sein d’une organisation n’est pas sans conséquence ! En effet, cela a des impacts sur différents systèmes de l’entreprise qui vont toucher les collaborateurs. A cet égard, de nombreux travaux dont notamment ceux de BALOGUN, HOPE HAILEY, & VIARDOT (2004) ont montré que le changement concerne d’abord et avant tout les personnes.

1.3 Les raisons des échecs

LUGAN (2010), au regard de l’analyse des réorganisations d’entreprises, à distinguer trois

catégories de facteurs à l’origine des échecs de celles-ci.

1. La première est le manque de motivation des dirigeants et de l’encadrement à se préoccuper des

hommes.

2. La deuxième catégorie conduisant à l’échec est la mauvaise gestion des conséquences du

changement. En effet, le changement a des impacts négatifs.

3. La troisième catégorie est le manque de compétences des dirigeants et de l’encadrement pour

conduire un changement. Ils n’ont généralement pas conscience des différentes phases à respecter

dans un processus de changement, et ne peuvent donc pas les gérer correctement.

P a g e | 56

Selon l’auteur lors d’un changement, ces facteurs ont obligatoirement des conséquences funestes

pour l’entreprise, lorsqu’ils sont combinés. Et si, dans ces périodes de changement où les pressions

internes et externes sont fortes, les managers gèrent mal leur stress et le transmettent aux équipes

avec un mode de communication très culpabilisant, les effets seront d’autant plus négatifs.

Ainsi, ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004) dénoncent que trop souvent,

après avoir annoncé le changement souhaité, les dirigeants foncent tête baissée dans sa mise en

œuvre. Alors qu’ils n’ont aucune idée réaliste des impacts de celui-ci, tant sur le travail que sur les

personnes, et sans savoir comment gérer au mieux sa complexité.

Les dirigeants diagnostiquent la portée du changement, qu'ils ont tendance à voir par le " petit bout

de la lorgnette. " Alors qu’une des causes majeures d’échec des initiatives de reegineering est une

mauvaise identification de la portée du changement.

" On a souvent tendance à se focaliser sur les changements de processus, de structures et de

définitions de poste. Ce sont tous là des impératifs organisationnels pilotes du changement.

Cependant, les initiatives de reengineering ont trop souvent ignoré la dynamique système interne,

qui sont autant de pilotes culturels, comportementaux et liées au modèle de pensée. Pour que le

changement réussisse, la portée doit prendre en charge tous les pilotes, tant externes qu'internes "

conseillent ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004).

De plus, les auteurs prétendent que l’une des erreurs les plus tragiques consiste à imposer le

changement à une organisation qui n'est pas capable ou désireuse de le faire.

Bien des dirigeants sont tellement concentrés sur ce que l'entreprise doit faire différemment, qu'ils

en oublient l'étape indispensable qui consiste à s’assurer que leurs collaborateurs sont capables de

suivre.

Ils préfèrent au lieu de se préoccuper des plannings déjà chargés ou des émotions résiduelles laissées

par les changements passés, pousser la roue du changement.

Cela entraine donc, comme le soulignent BOYATZIS & MCKEE (2006) que de nombreux patrons

pensent que ce sont leurs collaborateurs qui constituent le principal obstacle au changement car au

lieu de privilégier les intérêts de l’entreprise, ils privilégient leurs intérêts personnels.

" En réalité, le principal obstacle à la motivation des collaborateurs, ce sont ces patrons eux-mêmes

car, inconsciemment, ils voudraient façonner les autres à leur propre image. Ils ont du mal à

comprendre que les aspirations des personnes dont ils ont la responsabilité puissent différer des leurs

et varier d'une personne à l'autre, évoluer avec le temps, avec les besoins et l'expérience acquises,

mais également avec le comportement des supérieurs hiérarchiques et la nature des travaux à

réaliser " soutiennent les auteurs.

Dans la même lignée, il est facile de comprendre que, comme l’annoncent GROUARD &

MESTON (2005), la cause profonde des échecs des programmes de changement s’avère être une

focalisation insuffisante sur les facteurs humains.

Tandis que 70% des chefs d’entreprise des " fortune 500 " voient la résistance de l’organisation

comme le blocage numéro un au changement organisationnel.

P a g e | 57

Cela s’explique par le fait, que comme l’aborde LANDIER (2007) au programme des grandes

écoles dans lesquelles sont formés la plupart des futurs managers, ne figurent pas les principes de

base du droit du travail, le rôle des représentants du personnel, la psychologie des rapports de

travail…,

De ce fait, ils arrivent dans les organisations en ignorant les bases des règles du jeu auquel ils

devront participer.

En outre, ils ont généralement de solides préjugés, principalement négatifs, en ce qui concerne leurs

interlocuteurs. De là, découle la peur de s'engager dans tout ce qui tourne autour du " social ". Et

beaucoup de managers en viennent à se cacher derrière les objectifs opérationnels qu'ils se doivent

d'atteindre pour éviter la dimension sociale de leurs responsabilités. Pour eux, la priorité ce n’est pas

le social. Toutefois, ce qu'ils ne savent pas, c'est que c’est la façon dont ils s'acquittent de leurs rôles

sur le plan humain qui conditionne les résultats qu'ils peuvent espérer atteindre.

Selon ERICKOSN cité par KOURILSY (2004) : " la meilleure manière de se donner des

handicaps est de penser que l'autre " ne peut pas " ou " ne veut pas " changer. Selon lui, l'hypothèse

la plus judicieuse est de penser que l'autre simplement " ne sait pas qu'il sait changer "".

En outre, il est important de préciser, comme l’affirme MEIER (2007) que la direction n’a qu’une

vision relativement lointaine de la réalité vécue par leurs équipes et leurs salariés.

" Il m’apparait chaque jour un peu plus que la sous-estimation du facteur humain est la cause principale de l’échec en matière de changement. " CARTON (2006) Le changement a des conséquences et des impacts sur les collaborateurs. Cependant, les personnes à l’initiative du changement ne voient que l’intérêt et les bienfaits d’introduire celui-ci au sein de l’organisation. De ce fait, les dirigeants et l’encadrement amorcent le changement, sans se préoccuper des conséquences que l’introduction de celui-ci peut engendrer sur l’humain. Or, lors d’un projet de changement le facteur humain est central. Il apparait alors essentiel de comprendre ce facteur lors d’une situation de changement.

2. L’humain face au changement

Dans cette partie, nous allons tenter de mieux appréhender le comportement des personnes en

situation de changement. Pour cela, il convient d’analyser les différentes périodes que traverse un

salarié lors d’un changement ainsi que ses préoccupations.

2.1 Les différentes périodes par lesquelles un salarié passe lors d’un

changement

Pour comprendre les différentes périodes par lesquelles un salarié passe lors d’un

changement nous allons nous appuyer sur les travaux de LUGAN (2010) qui sont dans la même

lignée que ceux de CARTON (2006).

L’auteur propose le schéma ci-dessous que nous allons détailler afin de mieux l’interpréter :

P a g e | 58

La phase de refus :

La grande majorité des salariés, dans un réflexe naturel, à l’annonce du changement pose le

refus comme point de départ de la relation. Une fois que les salariés ont passé cette première phase

de refus systématique, ils n’ont plus que pour seule issue le passage obligatoire à la deuxième étape

du processus d’intégration du changement : la résistance.

CARTON (2006) souligne par ailleurs que la phase de refus est généralement brève. C’est une phase

au cours de laquelle les salariés doivent réajuster leurs réalités. Le changement générant de la

souffrance, cette première phase est un réflexe pour l'éviter.

La phase de résistance :

C’est une phase où l’absence laisse place à l’affrontement direct ou indirect. Il émerge alors

trois catégories de résistants : les opposants silencieux, les opposants exprimés et les opposants

négociateurs.

CARTON (2006) précise que c’est une phase naturelle et utile mais surtout qu’elle est indissociable

de tout processus de changement.

La phase d’exploration :

Le passage de la phase de résistance à la phase d’exploration dépend de deux éléments

importants : la capacité de l’encadrement à gérer le changement, et la réflexion du salarié à propos

de celui-ci.

Les salariés ont une attitude plus positive face au projet de changement, à ce stade du processus. Les

destinataires des évolutions répondent à ce qui leur est demandé, avec maladresse, mais ils le font et

se prêtent au jeu progressivement. Toutefois, ils n’ont pas encore totalement éprouvé les bienfaits

du changement et sont en apprentissage. De ce fait, l’adhésion n’est pas encore acquise car ils sont

toujours habités par la peur et le doute, mais ils ne sont plus dans l’opposition systématique. En

outre, un seul élément peut tout faire basculer d’un côté comme de l’autre.

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La phase d’engagement :

Selon CARTON (2006) cette phase finale se décompose en deux temps :

- " L'intégration conceptuelle dans laquelle nous terminons le processus de deuil de notre réalité

précédente : le changement fait désormais partie de notre réalité et nous le projetons sur l'avenir.

- L'intégration comportementale dans laquelle nous sommes capables d'ajuster nos comportements à

notre nouvelle réalité et où nous abandonnons nos anciens comportements.

L'intégration d'un changement, c'est son acceptation totale dans notre réalité présente et virtuelle. "

Ces travaux nous ont permis de comprendre et d’intégrer que chaque individu passe par ces

différentes phases. Toutefois, il est tout de même important de souligner, que comme l’affirme

SOPRANOT citée par BAREIL (2008) certains individus peuvent avoir une surprenante propension

aux réformes et les réclament parfois activement.

2.2 Les réactions biologiques de l’humain face au changement

Nous venons d’identifier les différentes périodes par lesquelles un salarié passe lors d’un

changement, mais pour compléter notre analyse nous allons dans cette partie nous intéresser au

fonctionnement de l’humain face au changement. Car, comme le prétend KOURILSY (2004),

" lorsqu'on se heurte à une porte verrouillée, ce qui doit nous intéresser n'est pas tant le verrou lui-

même, sa nature, son mécanisme, mais le moyen de trouver la clé qui l'ouvre. "

Cependant, MADERS (2003) précise que de tout temps, les hommes ont essayé de comprendre le

fonctionnement de leurs semblables, mais la diversité de l’humanité est telle, qu’il s’agit d’une

tâche impossible. En effet, les recherches ont seulement permis de " mettre les gens dans des cases

". Car, comme le précise KOURILSY (2004), " les êtres humains sont complexes, contradictoires,

imprévisibles, irréductibles à la logique du tiers exclu. En effet, ils sont, chacun, remplis à la fois

de mesquinerie et de grandeur, de stupidité et de sagesse, de compassion et de méchanceté. Ils

disposent donc d'innombrables potentialités. "

C’est pourquoi, au sein de cette partie nous n’allons pas tenter de définir des profils types ou

de classifier par catégories les humains, nous allons seulement tenter de comprendre le

fonctionnement général de la plupart des humains face à une situation de changement.

Pour ce faire, nous allons développer brièvement les travaux de LUGAN (2010).

P a g e | 60

Selon LUGAN (2010), l’être humain dispose d’une instance de décision composée de trois

cerveaux : le cerveau reptilien pour se protéger, le cerveau limbique pour gérer les émotions et le

cerveau néocortex pour réfléchir.

Toute demande de changement exprimée par l’encadrement passe d’abord par la perception que va

en avoir le cerveau reptilien. Si ce dernier ne perçoit pas de danger potentiel, la demande va

poursuivre son chemin afin d’être traitée par le " limbique ". L’objectif de ce cerveau est de gérer au

mieux l’environnement de façon à y associer les émotions de plaisir, recherchées par le cœur pour

son plus grand confort affectif. A cette fin, il n’est ainsi pas attiré par ce qu’il ressent comme danger

ou prise de risque.

De ce fait, si la demande de changement est appréciée comme plaisante et a obtenu " la permission "

du cœur, elle peut poursuivre son chemin et être soumise à l’analyse du cerveau néocortex, dont son

rôle est de traiter les informations avec lucidité, dans le but de parvenir à une prise de décision.

Ainsi, les trois instances que sont la TETE, le COEUR, et le CORPS peuvent choisir de s’opposer au

changement ou, au contraire, de le faciliter, selon qu’elles le trouvent confortable, agréable et

pertinent. Et de ce fait, il est aisé de deviner que le fonctionnement et la constitution neurologique de

l’homme portent en eux naturellement les freins au changement.

2.3 Les préoccupations de l’homme face au changement

Il a été démontré que face à un changement le destinataire du changement, passe par

différentes phases de préoccupations.

Il nous semble intéressant de les développer, car ces travaux sont dans la lignée de ceux de LUGAN

(2010) abordé ci-dessus. Pour ce faire, nous allons nous appuyer sur les travaux de BAREIL (2008).

BAREIL (2008) explique que " la théorie des phases de préoccupations stipule une

séquence probable de préoccupations diversifiées à l’égard de tout changement et considère que

chaque destinataire est appelé à vivre des inquiétudes normales et légitimes envers un

changement.

Il existe effectivement une tension chez l’humain entre le désir de changer et son besoin de

sécurité. Par conséquent, la nouveauté inspirerait moins une opposition en règle, mais davantage de

préoccupations. "

Il a été analysé qu’une personne touchée par le changement, a tendance à suivre une chronologie

de sept phases de préoccupations.

Avant d’arriver au stade cinq où le destinataire fait des efforts pour changer ses habitudes, c'est-à-

dire qu’il est ouvert à l’apprentissage et à la formation, il doit avoir trouvé des réponses

satisfaisantes à ses inquiétudes des phases 2, 3 et 4.

P a g e | 61

PHASES DE

PREOCCUPATIONS

EXPRESSIONS COURANTES

ET THÉMATIQUES

1. Aucune préoccupation

" Je doute que ce changement me concerne. "

· Continuité des projets habituels et des habitudes de travail

· Peu d’importance

2. Préoccupations centrées sur le

destinataire

" Que va-t-il m’arriver ? "

Inquiétudes égocentriques quant aux impacts sur soi et sur son

travail : perte d’emploi, insécurité, pertes du patron et de

collègues, perte de pouvoir, d’autonomie, de compétences,

incidences sur les outils de travail et sur l’organisation du

travail, etc.

3. Préoccupations centrées sur

l’organisation

" Est-ce que le changement est là pour durer ? "

· Inquiétudes quant aux conséquences organisationnelles du

changement à moyen et à long terme

· Questionnements sur la légitimité du changement, sur la

capacité organisationnelle à mener le changement à terme et sur

l’engagement de la direction

4. Préoccupations centrées sur le

changement

" Qu’est-ce au juste que ce changement ? " " Comment fait-on ? "

Inquiétudes quant au scénario de changement, à la qualité de la

mise en œuvre du changement, aux ressources allouées


l’expérimentation

" Est-ce que je vais être capable de…? "

Inquiétudes quant à sa capacité à faire face au changement, au

soutien disponible et à la compréhension de son supérieur

6. Préoccupations centrées sur la

collaboration avec autrui

" Qui pourrait-on réunir pour qu’on collabore à trouver des

solutions et auprès de qui transférer notre récent savoir ? "

Inquiétudes quant aux occasions d’échanges et de collaborations

avec d’autres équipes, services, unités, etc.


l’amélioration continue du

changement

" Comment pourrait-on faire mieux ce qu’on fait bien avec le

changement ? "

Inquiétudes quant aux améliorations à apporter pour que le

changement fonctionne encore mieux

Qui peut naturellement accepter de voir son organisation bouleversée, avec tout ce que cela comporte d’efforts à accomplir, de risques à prendre… sans résister à la nouveauté que l’entreprise propose ? Le message d'Adams cité par ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004) est simple : " les individus présentent une série de réactions naturelles face au changement. Ils commencent par " perdre les pédales ", et entrent dans une phase de dépression (anxiété, retrait, confusion, victimisation, accusation) avant d'émerger et de gérer efficacement la nouvelle réalité. " LUGAN (2010) atteste que le changement doit obligatoirement passer par la phase de " résistance ", pour qu’il soit sain et porte les fruits escomptés. Il convient donc de mettre en lumière cette notion de résistance.

3. Mieux appréhender la résistance au changement

3.1 Résistance au changement, qu’est-ce que c’est ?

Alors que nous venons de voir que la phase de résistance lors d’un changement semble être

inévitable, VAS & VANDE VELDE (2000) nous apprennent que le discours managérial et la

littérature académique présentent ce phénomène comme un frein aux changements et surtout

P a g e | 62

comme l’une des causes principales d’échecs. Selon eux, cette réaction est un phénomène

irrationnel, contre-productif, mené par une minorité de travailleurs au détriment de l’évolution de

l’entreprise.

Il convient alors d’approfondir ce phénomène, en commençant par répondre à la question " Qu’est-

ce que la résistance au changement " ?

Selon BAREIL (2008) " dans le contexte du changement organisationnel le terme résistance indique

le refus d’accepter un changement et se caractérise par des comportements visant à entraver le

changement, à y nuire ou à y faire obstacle. "

" Lorsque la décision d’introduire, dans une telle structure, stable voire parfois même sclérosée, un

composant nouveau, forcément extérieur ou étranger, on constate alors un phénomène bien connu du

milieu médical dans le domaine des greffes et des transplantations d’organes : le phénomène de

rejet. " TOMAS & GAL (2011)

De plus, la personne a l’impression qu'on le manipule ou qu’on profite de lui lorsque le

changement est fortement induit par la direction.

Ainsi, après avoir compris le fonctionnement de l’humain, il est de ce fait naturel de penser

que comme le soulignent ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004) les changements

ressentis comme forcés rencontrent inévitablement de plus fortes résistances que les changements

qui engagent les individus à les alimenter.

En effet, KOURILSY (2004) précise bien que " tout système humain qui se sent atteint dans son

identité se défendra pour compenser cette frustration au lieu d'utiliser ses ressources et

compétences pour poursuivre son développement. "

La résistance se manifeste principalement sous quatre formes, selon CARTON (2006) :

" l'inertie (se caractérise par l'absence apparente de réaction au changement - L'inertie est un refuge

et peut devenir un mur de silence vis-à-vis de notre interlocuteur), l'argumentation, la révolte et le

sabotage (l'attitude est souvent infantile et en milieu professionnel, le sabotage frôle régulièrement la

faute professionnelle). " Le choix de la forme de résistance est dicté autant par l’environnement que

par la personnalité de l’individu.

Par ailleurs, comme le précise BAREIL (2008) les individus avouent rarement qu’ils sont

résistants au changement.

3.2 Les causes de la résistance au changement

Après avoir défini ce que l’on entend par résistance au changement, il en convient d’aborder

les causes, les facteurs influençant ces résistances :

En outre, il faut souligner que les apports développés dans la partie " L’humain face au

changement " permettent d’éclairer sur les causes de la résistance au changement.

Intérêts personnels et politique : L’individu préfère se concentrer sur son propre intérêt

plutôt que sur l’intérêt de l’ensemble de l’organisation (exemples : perte de pouvoir, de statut et de

perception de promotion, séparation avec des collègues …)

P a g e | 63

Raisons psychologiques : La personne peut être résistante car elle a peur de l’inconnu ou de

l’échec. De plus, elle peut douter de sa capacité à développer de nouvelles compétences ou à

supporter le changement.

Raisons émotionnelles : Le salarié peut manquer d’énergie ou de motivation.

Mauvaise méthode de management : Comme nous l’avons abordé précédemment, si

l’encadrement conduit mal le changement cela peut être une cause de résistance de la part des

salariés.

Pour LUGAN (2010), les résistances si naturellement humaines peuvent être accentuées suivant la

manière dont le top et le middle management gèrent le changement. De plus, elles seront soit fortes

soit faibles selon que leurs attitudes et leurs comportements sont en adéquation ou pas avec les

besoins des salariés.

AUTISSIER, BENSEBAA & MOUTOT (2012), nous apprennent que selon une étude conduite par

l'IFOP en 2010, à la question " que pensez-vous de la manière dont sont gérés les projets dans votre

entreprise ? "

" - 51 % des personnes interrogées jugent que les informations relatives au changement et à sa mise

en place étaient insuffisantes ;

- 55% avancent que les délais étaient insuffisamment prévus et l'implication de la hiérarchie

insuffisamment visible ;

- 61 % considérent que la formation n'était pas suffisante, tant en contenu qu'en volume ;

- 70% estiment que l'écoute et la concertation étaient absentes ou pas assez prises en compte. "

Problème de perception : Le salarié peut être résistant s’il ne comprend pas les raisons, ni

même les conséquences du changement.

Causes organisationnelles : La culture d’entreprise (si le changement véhicule des valeurs

divergentes), la structure, l’historique négatif des changements passés, l’absence de confiance

envers la direction… sont autant d’éléments qui freinent l’adhésion au changement.

KOTTER et SCHLESINGER cités par VAS & VANDE VELDE (2000) mettent en avant que la

méconnaissance des intentions du changement et le manque de confiance influencés par les

expériences passées poussent également les individus à résister.

Facteurs historiques et organisationnels : Les mauvaises relations habituelles entre les

managers, les syndicats et les employés peuvent être la cause de résistance face au changement.

Précisons, que le contexte dans lequel intervient le changement peut jouer un rôle majeur sur les

résistances. En effet, plus le contexte est ardu, plus les résistances sont fortes. Les interactions entre

les acteurs et l’environnement influent sur les perceptions qu’ils vont avoir du changement.

Nombre de facteur interviennent pour identifier les causes de résistances, toutefois nous avons

retenu les plus développés dans la théorie. Ainsi, cette liste n’a pas la prétention d’être exhaustive.

P a g e | 64

3.3 La résistance au changement : quelques côtés positifs

Après avoir développé les causes pouvant influencer les résistances au changement, il

convient d’aborder les apports de cette résistance.

Jadis, le psychologue américain, MASLOW, affirmait que tout individu cherche en premier à

protéger sa santé physique et morale. Cela explique que lors d'un changement, en s'opposant

l'individu cherche à survivre en conservant son identité ainsi que l'homéostasie3 du système dans

lequel il agit. Il recherche également à s'économiser car au fil du temps il a trouvé son degré de

performance suffisant lui permettant de consacrer un minimum d'efforts sur le plan psychologique,

physique et intellectuel.

D’après CARTON (2006) l'utilité de la résistance au changement repose sur quatre éléments :

d'un point de vue psychologique : en verbalisant nos arguments, résister permet d'exorciser

le sentiment de frustration que l'on a, d'évacuer notre stress et d'objectiver notre réalité.

d'un point de vue opérationnel : en argumentant sur notre résistance, il est possible de

démontrer les limites du changement et ainsi de l'améliorer tant sur la forme que sur le fond car

tout changement annoncé n'est pas nécessairement le meilleur possible.

d'un point de vue éthique : la résistance peut entraîner l'échec de changements injustes ou

malhonnêtes.

d'un point de vue humain : elle permet de " filtrer les changements nés des enchaînements

de systèmes, des processus technocratiques de décisions et d'orientations, et de réguler les risques

d'abus de pouvoir ou de domination statuaire. "

L’auteur distingue de l’utilité la nécessité.

Selon lui, la résistance est nécessaire car en l'absence de possibilité de confrontation cela reviendrait

à instaurer un autocratisme absolu. Elle est également " l'expression de la personnalité " car la

tolérance à la différence de l'opinion est, dans la culture occidentale, une valeur fondamentale. De ce

fait, nier la nécessité de la résistance reviendrait à nier ce droit et son expression.

LUGAN (2010) a ainsi la conviction que si on les accepte et les accompagne, les résistances

peuvent être constructives.

Pour Erickson citée par KOURILSY (2004), les résistances sont des alliées potentielles du

changement. Selon lui : " elles recèlent toutes des ressources latentes à faire émerger et doivent donc

être gérées comme un capital car elles font aussi partie du patrimoine précieux de tout système

humain. "

3Homéostasie : capacité que peut avoir un système quelconque à conserver son équilibre de fonctionnement

en dépit des contraintes qui lui sont extérieures.

P a g e | 65

Lors des changements politiques et sociaux, WOODROW Wilson observait " Si vous voulez vous faire des ennemis, essayez de changer quelque chose. " Cette constatation est toujours d’actualité au sein des organisations. En effet, ces dernières sont constituées d’individus qui ont des intérêts divers et qui ne sont pas toujours en accord avec les évolutions de leurs organisations, notamment lorsque celle-ci prend des décisions qui impactent leur vie quotidienne. Ainsi, le changement est indissociable de l’insatisfaction et de ce fait il est normal de résister car il s’agit de l’expression d’un mécanisme de défense. Dans la lignée de ces travaux, il convient désormais d’analyser comment cela se traduit dans le cas de Peugeot Société Anonyme à travers les deux changements étudiés.

4. Les changements perçus par les salariés : cas de PSA

En amont, il convient de préciser qu’en première partie de ce mémoire, la démarche de

notre enquête quantitative et qualitative au sein de PSA a été explicitée.

De plus, les questionnaires, guide d’entretien et retranscriptions d’entretiens sont visibles de

l’annexe n°7 à annexe n°18.

Nous tenons également à rappeler que nos propos ne reflètent pas forcément une réalité générale.

Bien que le changement semble apporter à l’entreprise les biens faits nécessaires pour faire

face à son environnement, nous venons de voir qu’il semble que la mise en œuvre de celui-ci ne soit

pas toujours un succès.

Cela semble se confirmer dans le cas de notre enquête terrain réalisée au sein du groupe Peugeot

Société Anonyme, car les attentes de départs pour les deux projets étudiés ne sont pas satisfaites.

A la question, " l’alliance est-elle bénéfique pour PSA ? ", le manager affirme " Non ! Enfin si, sur

les projets qui ont démarré mais pas à hauteur des ambitions de départ. " Entretien n°4

De plus, pour le déploiement ERP, alors que nous attendons un taux de retour de 90 % dans la

nouvelle application, ce dernier n’est seulement que de 34 %.

De ce fait, à la question " pensez-vous que la mise en œuvre de ce changement soit un succès ? ",

l'interviewé répond : " Non car les objectifs ne sont pas atteints. " Entretien n°5

Ainsi, après avoir exploré de manière théorique ce qu’engendre le changement sur l’humain,

il convient d’analyser comment cela se traduit dans le cas de PSA et de tenter de comprendre ce qui

explique que les objectifs de départs ne soient pas atteints.

Cette analyse est d’autant plus passionnante, qu’elle a l’originalité de mettre en relief deux

changements de natures différentes, intervenus dans la même entreprise, au même moment.

A cet égard, CARTON (2006) prétend que des changements en apparence mineurs peuvent susciter

de fortes réactions et à l'inverse des changements majeurs peuvent susciter quant à eux peu de

réactions.

P a g e | 66

C’est pourquoi, il semble intéressant de voir comment cela se traduit chez PSA en fonction des

natures du changement.

4.1 Les changements rencontrent- ils des résistances dans le cadre de

PSA ?

Nous avons vu, que dans un projet les difficultés de mises en œuvre sont généralement plus

humaines que techniques. Et que les résistances des collaborateurs face au changement sont un frein

aux changements et surtout l’une des causes principales d’échecs.

Ainsi, il semble alors nécessaire de commencer par un état des lieux du ressenti des salariés face aux

changements et de ce fait de déterminer s’ils présentent des résistances par rapport à ces derniers.

Nous allons tout d’abord analyser l’adhésion des salariés face aux changements.

Au travers de l’enquête quantitative, il est possible de chiffrer l’adhésion des salariés interrogés,

pour les deux projets intervenus au sein de PSA, en distinguant les collaborateurs qui ont une

adhésion forte, partielle, faible ou alors ceux qui rejettent complètement le projet.

Les adhésion des collaborateurs face aux deux projets sont mises en parallèle et illustrées ci-

dessous :

Les données chiffrées relatives aux questions concernant l’adhésion aux projets sont

significatives !

En effet, à travers la représentation graphique de ces données, il nous est alors possible d’affirmer

que l’adhésion aux projets est très négative. Pour les deux projets, la majorité des salariés interrogés

rejettent le projet ou ont une adhésion faible.

Il est également surprenant de soulever la similitude des résultats entre les deux projets alors qu’ils

sont de natures totalement opposées : l’alliance est un changement global et important tandis que le

déploiement ERP est un changement ciblé et relativement peu important.

P a g e | 67

De plus, concernant l’alliance avec General Motors, aujourd’hui, à la question " Pensez-vous

que l’alliance soit importante pour l’entreprise ? " seulement 29 % sont favorables. Alors qu’un an

auparavant, les mêmes personnes interrogées estimaient à 85 % que l’alliance avec General Motors

était un choix positif pour le groupe. Cette diminution est d’autant plus importante qu’alarmante.

Face à ces données, nous avons voulu également connaître l’opinion des personnes externes au

groupe. Par chance, nous avons découvert que le site AUTODECLICS spécialisé dans l’automobile

propose à ses internautes de répondre à la question suivante : " PSA a-t-il raison de s’associer avec

General Motors ? "

Mais, là encore les chiffres sont frappants :

Il est ainsi possible d’identifier que de façon général les personnes n’adhèrent pas au choix du

groupe.

A l’inverse, concernant le déploiement ERP, malgré une non-adhésion importante au projet,

il est tout de même positif de constater qu’une évolution est apparue entre l’annonce du changement

il y a un an et aujourd’hui. En effet, même si les méfiants à l’annonce du changement restent non

adhérents au projet, quant à eux, ceux qui estimaient à l’annonce " attendre de voir concrètement ce

que le projet va donner " ne sont pas devenus réticents mais plutôt favorables, voire très favorables.

Cela peut s’expliquer par le fait que comme nous avons pu l’aborder, la grande majorité des salariés,

dans un réflexe naturel, à l’annonce du changement pose le refus comme point de départ de la

relation.

Face au deux projets, les salariés sont relativement peu favorables. Toutefois, il est encore trop tôt pour nous permettre d’affirmer qu’ils sont résistants.

L’adhésion au projet, n’est pas une analyse suffisante pour affirmer que les salariés sont

résistants au projet. En effet, nous pouvons être peu favorables, méfiant face au projet, mais nous

pouvons participer à sa bonne mise en œuvre, ne pas l’entraver ou le nuire.

C’est pourquoi, pour analyser si les salariés sont dans une phase de résistance ou de refus, il

convient de s’intéresser à la question " Participez-vous à la bonne mise en œuvre du projet ? "

Ci-dessous la représentation graphique des retours des collaborateurs :

P a g e | 68

Les réponses à cette question sont invraisemblables. Pour le déploiement ERP, la moitié des

acheteurs affirment ne pas participer à la bonne mise en œuvre du projet et l’autre moitié y participe

très peu.

Pour l’alliance, les résultats sont tout aussi négatifs mais 21% déclarent y participer de manière

partielle.

Pour les deux projets, personne ne prétend participer de manière exhaustive à la bonne mise en

œuvre des projets.

Les résultats du déploiement ERP se confirment avec l’analyse en première partie du taux de

réponses dans l’application qui s’élève à 34 %.

Pour les deux projets, malgré leurs natures fondamentalement dissemblables, l’adhésion et la participation à la bonne mise en œuvre du projet sont très négatives de la part des salariés interrogés. En d’autres termes, et sans vouloir abuser de généralisation rapide à partir d’un simple échantillon, on peut considérer qu’un grand nombre de salariés soient majoritairement dans une phase de refus ou de résistance car ils n’acceptent pas le changement et ont des comportements visant à y faire obstacle.

A ce sujet, le cadre en charge du pilotage du déploiement ERP à la question " Face au changement,

est-ce qu’il y a des résistances, des méfiances ? ", ce dernier répond " Complètement ". Entretien

n°4 Pour passer de la phase de résistance à la phase d’exploration dans le processus d’intégration du changement, cela dépend de deux éléments importants : la capacité de l’encadrement à gérer le changement, et la réflexion du salarié à propos de celui-ci.

4.2 Analyse des entretiens des salariés en fonction de leur situation

Les résistances identifiées proviennent des enquêtes quantitatives. Il convient alors de les

approfondir en analysant le ressenti et la réflexion des cinq collaborateurs interviewés.

P a g e | 69

Cette étude est d’autant plus intéressante qu’elle a la volonté d’interroger des personnes présentant

des " comportements " différents face au changement.

En effet, nous savons que dans certains cas le changement peut être bien accepté et vu comme une

simple adaptation alors que pour d’autre, il peut provoquer un véritable traumatisme.

Nous déterminerons pour chacun des collaborateurs dans quelle phase il se situe par rapport aux

travaux de LUGAN (2010) développés en amont (page 58) ainsi que les phases de préoccupation à

l’égard du changement développées par BAREIL (2008).

Concernant l’alliance entre General Motors et PSA :

Période dans laquelle le salarié

se situe

Phase de préoccupation

Entretien

n°1

Phase d'exploration

L'interlocuteur n'est pas dans

l'opposition mais l'adhésion n'est

pas encore acquise car il est habité

par le doute.

" L'alliance peut apporter

beaucoup à PSA mais elle n'est

pas sans risque. "

Préoccupation centrée sur l'organisation (3)

Le collaborateur est favorable au changement mais

il est inquiet quant aux conséquences

organisationnelles. Il se pose des questions

relatives à la capacité organisationnelle à mener le

changement à terme et sur l'engagement de la

direction.

" On ne sait pas exactement ce qu'il en est, et

encore moins aujourd'hui. Comme je le disais on a

l’impression que l’alliance est en stand-by, est-ce

volontaire ou non ? Aujourd’hui on ne sait pas...

De plus, Carlos TAVARES, le nouveau PDG, ne

parle pas beaucoup de l'alliance. J'ai l'impression

qu'il attend plus de DongFeng que de GM.

Contrairement à Philippe VARIN qui annonçait

l’alliance comme la solution pour le groupe. "

Préoccupation centrée sur le changement (4)

Le collaborateur est également soucieux quant à la

qualité de mise en œuvre, aux ressources allouées.

" Nous n'avons pas beaucoup d'informations au

sujet de sa mise en œuvre. Je ne sais pas

aujourd'hui quels sont les gains concrets pour le

groupe et si cette alliance fait ses preuves... Il est

important de savoir où on va et comment on y va. "

Entretien

n°2

Phase de résistance

L'interlocuteur n'accepte pas

l'alliance entre General Motors et

ne participe pas à sa bonne mise

en œuvre.

" Je suis pour les

rapprochements... mais par

Préoccupation centrée sur le destinataire (2)

Le collaborateur est inquiet quant aux impacts sur soi

face au changement. Il craint de perdre son emploi.

" Tu te demandes toujours ce que l’alliance va

engendrer pour PSA, est-ce qu’il va y avoir des

postes en doublon, comment eux sont organisés par

rapport à nous ? Est-ce que cela va nous toucher

P a g e | 70

contre pas avec General

Motors... Je ne vois pas ce que

l’alliance lui a apporté hormis

une perte d’argent

importante... Des projets ont

été lancés pour au final rien

du tout. "

car on est à la direction des achats... En plus,

l’alliance conduit à diminuer plus vite le nombre

de licenciement, car forcément il y aura des

doublons de poste à la direction des achats. "

Préoccupation centrée sur l'organisation et sur le

changement (3 et 4)

Le collaborateur se questionne sur la légitimité du

projet, sur les scénarios du changement et sa mise en

œuvre.

" Je ne vois pas ce que l’alliance lui a apporté

hormis une perte d’argent importante... Je

n’imagine vraiment pas comment on peut

commander pour le compte de deux entreprises...

On ne sait pas aujourd'hui où en est l'alliance. "

Concernant le basculement du logiciel Corsaire vers Score :

Période dans laquelle le salarié

se situe

Phase de préoccupation

Entretien

n°3

Phase d'engagement

Avant son départ du groupe,

l'interlocuteur avait de nouvelles

habitudes et le changement faisait

partie de la réalité. Il appliquait

les nouvelles méthodes afin de

participer à la bonne mise en

œuvre de celui-ci.

" Le basculement c’est très

bien passé. De même nous

avons été bien accompagnés

pour pouvoir réussir ce

changement de pratique et

d’outil. "

Préoccupation centrée sur l'organisation (3)

Le collaborateur n'est pas inquiet des impacts du

changement sur lui mais plus sur l'organisation en

général, sur les conséquences organisationnelles. En

effet, il a quitté le groupe car il ne se sentait pas

"considéré". Toutefois, ce dernier s'inquiète sur les

conséquences pour ses collègues.

" Ce changement entraîne pour les acheteurs une

surcharge de travail, car il faut remplir les

reportings et faire les annulations d'avis de débit.

Les acheteurs ont beaucoup de travail et le

traitement des litiges prend un temps qui n'est pas

négligeable... Ils sont presque tous démotivés.

Dépêchez-vous chez PSA de les motiver avant qu’il

n’y ait plus d’acheteur. "

Entretien

n°4

Il n'a volontairement pas été

identifié de période par laquelle

le salarié passe lors du

changement car ce dernier est le

pilote du changement et non un

salarié touché par le

changement.

Toutefois, il a été possible

d'identifier des phases de

préoccupations.

Préoccupation centrée sur l'organisation et sur le

changement (3 et 4)

Le collaborateur est perplexe sur la légitimité du

changement, à savoir l’intérêt de suivre les acheteurs sur

les litiges prix. De plus, il s’inquiète quant aux

ressources allouées pour mettre en œuvre ce

changement.

" Les acheteurs ne sont pas accompagnés. On n’a

plus de ressource… Est-ce qu’on a de la valeur

P a g e | 71

ajoutée à mettre une ressource pour qu’elle

surveille que les acheteurs mettent à jour leur prix

en temps en en heure, quand les deux partis sont

d’accord sur ce prix ? … Ils ont d’autres missions

qui ont de la valeur ajoutée plus importante que

celle de répondre sur notre fichier litige prix… On

devrait mettre en stand-by l’animation sur ces

litiges… Aujourd’hui on a toujours les missions

mais on a plus les effectifs. Il est important de se

poser les bonnes questions… Pour les litiges, j’ai

des actions à engager, mais je n’ai pas les

ressources pour le faire… soit on dit stop et on

avise. Il faut arrêter ce jeu où on essaie de tout faire

avec aucune ressource. "

Entretien

n°5

Phase de résistance

L’interlocuteur résiste au

changement en montrant que cela

ne fonctionne pas.

" Ce système est toujours

bloqué… Nos commentaires

sont souvent effacés… Ce

système n’est pas adéquat. "

Préoccupation centrée sur le destinataire (2)

Le collaborateur est inquiet quant aux impacts du

changement sur soi et sur son travail.

" Ce traitement nous prend beaucoup de temps… Le

traitement d’un litige est conséquent pour un

acheteur surtout dans mon cas… "

Préoccupation centré sur le changement (4)

Ce dernier se préoccupe du changement, notamment sur

son utilité.

"Je ne comprends pas l’utilité. "

Les périodes dans lesquelles se situent les salariés interrogés face au deux changements sont

illustrés sur le schéma ci-dessous :

" La gestion de projet impose un certain rythme selon le calendrier alors que les destinataires

évoluent selon un rythme " humain ", décliné en préoccupations. " BAREIL (2008)

En effet, à travers notre analyse, nous pouvons constater que les personnes interrogées adoptent

différents types de comportement mais que finalement ils vivent des préoccupations communes.

BAREIL (2008) prétend que " la nouveauté inspirerait moins une opposition en règle, mais

davantage de préoccupations. "

De plus, les salariés ont des inquiétudes de phases 2,3 et 4. Et nous avons soulevé dans nos

recherches théoriques que pour amener les collaborateurs à changer leurs habitudes c’est-à-dire

qu’ils soient ouverts à l’apprentissage et à la formation (phase 5), ils doivent trouver des réponses

satisfaisantes à leurs inquiétudes.

P a g e | 72

A travers nos analyses, nous pouvons affirmer que les deux changements, pourtant de natures

différentes, sont sources de tension et de stress et que les engagements sont très faibles.

" En fait, ce sont moins les situations qui posent problèmes que les interprétations que nous en

donnons. " KOURILSY (2004)

Il convient alors de comprendre ce qui explique ces résultats très négatifs, qui peuvent être à

l’origine de la non-atteinte des objectifs de début de projet.

5. Des explications à ces résistances : cas de PSA

Après avoir analysé les préoccupations et les comportements des salariés face aux deux

changements, il semble nécessaire d’en comprendre les raisons.

5.1 Des changements sans conséquences ?

Au travers de notre recherche théorique, nous avons pu soulever que la mise en œuvre d’un

changement au sein d’une organisation n’est pas sans conséquence pour les salariés qui y travaillent.

Ainsi, au sein de cette partie, il semble intéressant d’analyser les impacts des deux changements sur

les salariés et d’identifier si ceux-ci peuvent être à l’origine des résultats négatifs abordés ci-dessus.

Pour réaliser l’étude d’impact, nous nous appuierons sur les travaux d’AUTISSIER et MOUTOT

(2007), abordés dans la partie théorique.

En effet, nous allons répondre à la grille de questions proposées par ces auteurs, ce qui nous

permettra de diagnostiquer l’ampleur des deux projets sur les différents types de changement.

Il nous semble important de préciser que cette étude a été réalisée en collaboration avec le

manager de la division gestion de la Direction des Achats du groupe PSA, dans le but d’avoir une

analyse optimale.

Les réponses à la grille de questions se trouvent en annexe n°19 et 20.

Les résultats de l’étude d’impact sont illustrés sur le graphique radar ci-dessous :

P a g e | 73

L'échelle d'impact est comprise entre 0 et 5 (0 signifie " pas du tout impacté " et 5 signifie "

fortement impacté ").

De plus, les résultats des deux changements ont été mis en parallèles. Ainsi, il est facile de noter

qu’en plus de leurs natures opposées, les deux changements n’ont pas les mêmes impacts sur les

salariés.

L’outil d’AUTISSIER & MOUTOT (2007) propose également de calculer le pourcentage

d’impact : 74 % pour le changement lié à l’alliance entre GM & PSA et 56 % pour le déploiement

ERP : Passage de Corsaire à Score.

Pour l’alliance ce résultat est significatif, il montre un changement important, avec un résultat de 74

% d’impacts qui souligne l’importance des conséquences du changement sur les collaborateurs.

Toutefois, dans le cas de notre étude, pour le déploiement ERP, le résultat n’est pas tout à fait

exhaustif car comme nous l’avons vu l’alliance est une grande transformation complète tandis que le

déploiement ERP est un changement ciblé sur un processus. Toutefois, l’analyse d’impact a été

réalisée sur la même grille d’analyse ne tenant pas compte de la nature du changement.

5.1.1 Les impacts de l’alliance entre GM & PSA

L'alliance entre General Motors et PSA est un rapprochement de deux partenaires dans le but

de collaborer ensemble.

Toutefois, comme le souligne RENAI (2004), chaque organisation est dotée de sa propre structure,

culture et de son propre système de gestion. Ainsi, pour pouvoir collaborer ensemble, les partenaires

doivent revoir ces éléments.

PAVY (2004) définit la culture comme suit : " une culture rassemble les valeurs, les normes et les

habitudes de pensée que chacun partage dans son groupe d'appartenance. Elle constitue une carte

mentale qui conditionne la manière dont les membres perçoivent les événements, les ressentent et

les interprètent. Elle fonctionne comme un filtre sélectif retenant certaines informations et en

rejetant d'autres. "

A travers la définition de la culture d'entreprise, nous comprenons toute la difficulté de faire

cohabiter deux cultures en une. De plus, GM étant Américain et PSA Français, il y a également des

différences culturelles et linguistiques entre les deux nations.

De plus, de part ce changement, les groupes ont dû redéfinir leur structure organisationnelle pour

qu’elle soit commune afin de pouvoir développer des projets en commun.

GM et PSA ont également revu leur organisation d’achat pour la mettre en miroir afin de la rendre

commune pour optimiser les synergies potentielles identifiées, faciliter les échanges et permettre une

action efficace vis-à-vis des fournisseurs.

Les contrats entre PSA et ses fournisseurs ont également été revus.

" En plus avec l’alliance avec General Motors et le purchase contract, nouveau contrat avec les

fournisseurs, les acheteurs ont des volumes plus lourds, les contrats sont beaucoup plus

conséquents. " Entretien n°4

P a g e | 74

Aussi, l’alliance a principalement entraîné un micro-changement d’ordre de procédure. En effet, il y

a des changements d'interlocuteur et une évolution dans les modes de relations entre les entités.

Cela s'explique par le fait que PSA doit désormais travailler en collaboration avec General Motors.

Aussi, les collaborateurs doivent dorénavant utiliser le logiciel SharePoint qui est un outil de travail

collaboratif développé par Microsoft.

Ainsi, les salariés doivent maîtriser de nouvelles relations et de nouvelles procédures de travail.

Il y a également une évolution en matière de maitrise de l’information.

Ils doivent maîtriser de nouveaux modes opératoires, de nouveaux logiciels, de nouvelles méthodes

ainsi que de nouvelles connaissances. Les tâches deviennent plus complexes.

Lors de notre réunion d’information le vendredi 25 février 2013, le directeur de la stratégie

industrielle et risques fournisseur a affirmé " rien ne va changer pour vous, vous aurez seulement de

nouveaux collègues. "

Toutefois, contrairement à ce qu'il affirme, c'est là que le bât blesse... car comme le soutien

BOUAYAD (2007) " l'alliance stratégique exige beaucoup, notamment d'intérioriser la perte de

l'indépendance totale dans l'activité concernée par l'alliance. Les partenaires sont désormais en

interdépendance les uns vis-à-vis des autres. Ce qui, psychologiquement et culturellement, est

inconfortable. "

BENHAMOU (2010) ajoute que ce sont les hommes, à savoir les employés, qui font fonctionner les

alliances. L’alliance se voulant stratégique, l’ensemble des collaborateurs de PSA sont impactés par

ce changement avec un degré plus ou moins important.

" On s’est beaucoup investi dans la mise en œuvre de ce chantier, on a revu notre contrat d’achat,

nos standards, notre organisation… Cela a été un travail colossal, nous avons passé énormément de

temps dessus.... Les acheteurs ont été très impactés de façon négative sur le sujet notamment avec

les nouvelles procédures et les nouveaux contrats fournisseurs qui sont beaucoup plus complexes

qu'auparavant. Après, la fonction supports aux achats a également été très sollicités sur le projet.

Relativement, je pense que l'ensemble de la direction des Achats a été impacté par le sujet. "

Entretien n°1

" L'alliance a fait changer son organisation, elle a impliqué beaucoup de personnes, des projets ont

été lancés pour au final rien du tout. " Entretien n°2

" Avec l'alliance, les acheteurs ont des processus qui se sont alourdis de manière considérable. "

Entretien n°4

Faire collaborer deux entreprises jusqu’alors indépendantes entraîne de nombreux micro-changements : principalement d'ordre de structure, de procédure et de mode de management, mais également de compétences, d'indicateur de performance, de culture, de comportement et de pouvoir. L’ensemble de ces changements impactent fortement les salariés et leur demande un effort d’adaptation considérable.

" Je pense que le groupe s'est aventuré dans cette alliance sans tout savoir, sans connaître les

impacts. " Entretien n°1

P a g e | 75

5.1.2 Les impacts du déploiement SAP

Après avoir étudié les impacts de l’alliance entre PSA & GM, il convient de les analyser

pour le déploiement SAP : Passage du logiciel Corsaire à Score les micro-changements qui vont

s'opérer.

Le déploiement SAP est principalement un changement d’outil et de système. De ce fait, il entraîne

des modifications d’organisation sans forcément modifier la structure de l’entreprise.

Ce nouveau fonctionnement va impacter principalement les utilisateurs du système à savoir les

acheteurs de la direction pièce de rechange ainsi que le département CPPS en charge de l’animation

des litiges prix.

Toutefois, l’enquête terrain ayant été réalisée sur les acheteurs de la direction pièce de rechange,

nous aborderons uniquement les impacts sur cette cible.

La mise en œuvre de ce changement a entrainé un changement de compétences, car le

fonctionnement du nouvel outil est différent de l’ancien et demande de nouvelles connaissances à

maîtriser.

Ce changement entraîne une modification du mode de management. Les actions des acheteurs sont

dorénavant d’avantage contrôlées. Les retours des acheteurs à l’équipe CPPS n’ont plus les mêmes

objectifs. Les salariés peuvent se sentir surveillés : " comme si nous étions la police " affirme le

cadre en charge de la mise en œuvre de ce changement lors de l'entretien n°4.

Aussi, les acheteurs peuvent considérer avoir moins de pouvoir qu’auparavant. " Ils perdent

complètement cette gestion de prise de décision sur le déclenchement des avis de débit " extrait de

l’entretien n° 4.

Comme l'affirme également l'acheteur lors de l'entretien n°3 " ce changement entraîne pour les

acheteurs une surcharge de travail, car il faut remplir les reportings et faire les annulations d'avis

de débit. Les acheteurs ont beaucoup de travail et le traitement des litiges prend un temps qui n'est

pas négligeable. " Ainsi, qu'un autre acheteur " nous devons traiter nos litiges différemment. C’est

beaucoup plus contraignant. " entretien n°5

Toutefois le manager en charge de l'accompagnement au changement a bien conscience de ces

problématiques car lors de l'entretien n°4, il a soulevé que le changement entraine un

alourdissement du procédé, donc une charge de travail supplémentaire et " ils ont d’autres missions

qui ont de la valeur ajoutée plus importante que celle de répondre sur notre fichier litige prix. "

Les micros-changements de compétence, de postes et emplois, de mode de management, d'outil et

de système ainsi que de comportement, de procédure et d'indicateurs de performance vont s'opérer

pour ce changement.

Ainsi, cela nous permet d'appréhender toute la dynamique système interne.

P a g e | 76

Par exemple pour le déploiement ERP nous pourrions être amenés à penser qu'il s'agit simplement

d'un changement d'outil et de système, cependant cela démontre bien la pensée de ACKERMAN

ANDERSON & ANDERSON (2004) qui affirmaient que " le changement d'un facteur peut avoir un

impact immédiat ou décalé sur d'autres variables ".

Les deux changements étudiés ont des impacts directs sur les salariés de l’entreprise touchés par ces changements. Ils entrainent un changement d’habitude pour les salariés concernés et les contraignent notamment à un effort d'adaptation.

Ainsi, ces impacts peuvent avoir une influence directe sur leurs comportements face au changement. Toutefois, il convient d'analyser si cela est là seule explication à la faible adhésion ainsi que les non-atteintes des objectifs aux projets.

5.2 Un manque d'information

Afin que les collaborateurs puissent ancrer le changement dans leurs habitudes, ils doivent

trouver des réponses satisfaisantes à leurs préoccupations. Pour cela, ils ont besoin d'obtenir des

informations.

A travers l’enquête quantitative auprès des salariés, il est possible de chiffrer comment ils perçoivent

l’information face aux changements.

Les réponses sont illustrées sur le graphique ci-dessous :

Concernant l’alliance entre General Motors et PSA :

Sur l'intranet du groupe, à la question " quelle est la communication faite aux collaborateurs sur

l'alliance ? " la direction répond :

- " Réunion de lancement officiel le 25 février

- Depuis le 25 février : mise en ligne de documents utiles sur l’Intranet (slides, Q&R “général“,

Q&R “spécifique“, lettre d’annonce, lexique, logo, règles / partage d’informations…)

P a g e | 77

- Depuis le 25 février, mails réguliers, “Flash DA“ et “Hebdo DA“ (tous les vendredis), pour

informer des nouveaux documents ou de l’évolution des documents mis en ligne sur l’Intranet.

Egalement informer sur les communications faites aux fournisseurs.

- Des informations sur la mise en place de l’organisation seront partagées régulièrement (réunions,

mails et sur la page intranet dédiée). "

Toutefois, malgré les ambitions du groupe, il s'avère que les collaborateurs estiment que la

mise à leur disposition d’informations n'est pas satisfaisante.

" Il est vrai que nous n'avons pas beaucoup d'informations au sujet de sa mise en œuvre. Je ne sais

pas aujourd'hui quels sont les gains concrets pour le groupe et si cette alliance fait ses preuves… on

nous implique sur des chantiers relatifs à l’alliance mais on n’en voit pas toujours le résultat… on a

certainement manqué d'information pour faciliter la compréhension sur les éléments importants. "

Entretien n°1

" On a eu des informations au début de l'alliance. Sur le mail de la communication de la direction

des achats, on avait quelques informations, aussi on en parlait lors de notre réunion hebdomadaire,

mais aujourd'hui on en entend plus du tout parler. On ne sait même pas ce qu'il en est, si c'est

toujours d'actualité... Mais depuis plus aucune information. " Entretien n°2

De plus, l'ensemble des collaborateurs de la direction des Achats, le 19 février 2014 a été

convié à une assemblée pour nous annoncer un nouveau choix stratégique.

Etant donnée le nombre de collaborateurs, il y a eu plusieurs sessions par des orateurs différents.

Suivant l'orateur, le discours n'a pas été le même face à l'alliance avec General Motors. En effet,

certains se voulaient positifs en affirmant que l'alliance est aujourd'hui concluante alors que d'autres

laissaient entendre que GM & PSA n'a pas du tout été un succès.

" Personne ne tient le même discours ! " Entretien n°2

A ce sujet, la CFDT (2013) soulève que " les dirigeants de l’entreprise doivent donner une stratégie

claire, les salariés ne savent plus où est la vérité. "

Concernant le basculement du logiciel Corsaire vers Score :

Deux mois avant le changement, le pilote du changement ainsi qu'un autre collaborateur, ont

organisé des réunions auprès de l'ensemble des acheteurs concernés par le changement afin de les

informer et de les former. De plus, des supports écrits ont été réalisés.

Face à l'accompagnement au changement, le pilote affirme :

" Je considère que l’on a envoyé les supports et on est passé dans toutes les divisions... J’estime que

le travail a été fait... on a fait les actions nécessaires. " Entretien n°2

A l'annonce du changement, un acheteur confirme et prétend :

" Nous avons été bien accompagnés pour pouvoir réussir ce changement. " Entretien n°3

P a g e | 78

Toutefois, selon un autre acheteur :

" La communication sur le changement a été faite beaucoup trop en amont de la mise en place du

projet. En plus, c’était une présentation théorique sur le sujet, bien avant le lancement… Une seule

communication pour un changement de fonctionnement c’est loin d’être suffisant. " Entretien n°5

Il semble que ce soit plutôt l'accompagnement au changement après l'annonce de celui-ci qui soit

perçu comme négatif.

C'est pourquoi lors de l'entretien n°3, l'acheteur nuance ses propos et affirme " la communication à

travers les mails n'est pas suffisante. "

Le manque d'information perçu par les collaborateurs n'est pas sans conséquence.

En effet, comme en témoigne les résultats de l'enquête quantitative, les collaborateurs estiment

principalement avoir peu voir pas du tout compris les modalités du changement et de ce fait ils

considèrent principalement ne pas avoir assimilé exhaustivement ce que le changement engendre sur

eux.

" Pour nous la présentation été floue, nous ne savions pas concrètement ce qui allait changer pour

nous. Davantage d'informations nous aurait permis de bien assimiler l'ensemble des nouveaux

procédés. " Entretien n°5.

Le pilote en charge du changement (déploiement ERP) précise :

" Qu’il n’ait pas bien compris le changement c’est possible mais c’est aussi par manque d’intérêt

et d’attention lors des réunions. " Entretien n°4.

De plus, concernant la compréhension des modalités et des objectifs de l’alliance, le cadre

caractérisé comme passif affirme " il reste des zones d'ombres … On a certainement manqué

d'informations pour faciliter la compréhension sur les éléments importants." Entretien n°1.

P a g e | 79

Les deux projets révèlent un manque d'informations. Aucun collaborateur n'estime que la fréquence et la pertinence de l'information a été très satisfaisante. Il est intéressant de soulever qu'il n’y a pas eu de réelle communication mais uniquement de l’information en début de projet. La perception du manque d'informations par les collaborateurs n'est pas sans conséquence, car cela entraine une mauvaise compréhension des modalités du changement et des conséquences de celui-ci sur eux.

5.3 Des points communs entre les deux changements ?

Tout au long de notre analyse, nous avons démontré que la nature et le contenu des

changements sont différents voir opposés.

Toutefois, au travers de nos enquêtes terrains, nous avons constaté des similitudes entre les deux

changements. Il convient alors de se pencher dessus, d’autant plus que ces dernières peuvent être en

partie à l’origine de la faible adhésion des collaborateurs aux projets.

5.3.1 Une peur cachée

Au travers de la deuxième partie de ce mémoire, nous avons analysé l'environnement dans

lequel le groupe évolue et soulevé que ce dernier traverse une crise profonde depuis 2008.

" Le marché automobile n’est vraiment pas fleurissant et je ne sais pas si un jour il y aura à

nouveau des fleurs. " Entretien n°3

Le lancement officiel de l'alliance a eu lieu en février 2013 et la mise en œuvre du nouveau logiciel

en mai 2013. Ainsi, il est aisé de constater que ces deux changements interviennent à la même

période, à savoir dans un contexte très difficile pour le groupe ainsi que pour ses collaborateurs.

" Le contexte fait qu’aujourd’hui au niveau des ressources c’est dur. " Entretien n°4

Dans ces périodes de climat social tendu (fermeture d'usine, PREC ...) les inquiétudes des salariés

sont au plus haut, comme en témoigne les affirmations suivantes :

" Sa situation est tellement difficile, que l’on se dit que ce n’est pas une alliance qui va sauver

PSA. " Entretien n°1

" On se demande jusqu’à quand le groupe tiendra. On te montre bien que l'on attend que tu

annonces ton départ, si tu peux supprimer une ligne budgétaire alors là ça serait top...l’alliance

conduit à diminuer plus vite le nombre de licenciement, car forcément il y aura des doublons de

poste à la direction des achats. " Entretien n°2

" Lorsque tu vas manger au self, tu as des grandes affiches " réaliser son CV et sa lettre de

motivation " ça la fout mal quand même… j’ai préféré partir avant qu’un jour on me le demande. "

Entretien n°3

Ces affirmations traduisent l’inquiétude des collaborateurs notamment face à la sauvegarde de

leurs emplois.

P a g e | 80

Ces craintes sont également partagées et communiquées par les syndicats : " notre inquiétude, c'est

que les 8 000 suppressions de postes (annoncées en juillet par PSA) ne soient qu'un préambule à

l'alliance. " LELASSEUX, CFDT.

Ainsi, lors de l’introduction d’un changement les collaborateurs sont doublement amenés à

se poser la question " Suis-je en danger ? ".

Cette question nous conduit à citer les travaux de LUGAN (2010), développée dans notre partie

théorique (page 60).

En effet, face aux changements, les collaborateurs n’arrivent pas à trouver des réponses à la

question " suis-je en danger ? " et de ce fait ils perçoivent un danger potentiel.

Ainsi, l’auteur affirme que la demande de changement ne poursuit pas son chemin car elle n’a pas

passé le premier filtre du cerveau qui a pour objet de protéger (le cerveau reptilien) et les

collaborateurs n’arrivent pas à désamorcer leurs résistances.

Les deux changements sont intervenus et opèrent dans un contexte très difficile autant interne

qu’externe. En effet, pour assurer la pérennité du groupe, les dirigeants sont amenés à prendre des

décisions qui peuvent parfois être lourdes de conséquence sociale.

Ainsi, face à cette situation les collaborateurs sont dans la crainte et perçoivent un danger potentiel.

Ces inquiétudes sont d’autant plus importantes lors de l’introduction d’un changement.

De ce fait, elles peuvent en partie être à l’origine de la faible adhésion des collaborateurs aux projets

car l’homme n’est pas attiré par ce qu’il ressent comme danger ou prise de risque. Ainsi, le

fonctionnement et la constitution neurologique de l’homme portent en eux naturellement les freins

au changement.

5.3.1 Un changement choisi ?

Après avoir démontré que les changements sont sources d’inquiétudes pour les

collaborateurs, il convient de s’arrêter sur les résultats de l’enquête quantitative à la question " Avez-

vous participez à la mise en place du projet ? " qui sont pour le moins surprenants.

P a g e | 81

En effet, concernant le changement déploiement ERP, aucun collaborateur interrogé estime avoir

participé à sa mise en place.

On peut être amené à penser que cela est une volonté de leur part. Toutefois lors de l’entretien n°5,

à la question " Auriez-vous aimé y participer ? ", le collaborateur a affirmé " Oui, j'aurais aimé

participer à plus de formation, de réunion d'information sur le sujet pour mieux comprendre ce qui

allait changer et donner mon point de vue d'acheteur si nécessaire. "

Concernant l’alliance GM & PSA, 17 % des collaborateurs interrogés estiment avoir participé de

manière partielle à la mise en place du projet, et plus de la moitié affirment ne pas y avoir participé

du tout.

" On nous a surtout imposé beaucoup de choses…ici on n’a pas beaucoup le choix c’est soit tu suis,

sois tu pars. Ils prennent des décisions et on doit les appliquer… c’est là-haut que les décisions se

prennent et c’est en bas qu’elles s’appliquent… ils ne nous impliquent pas du tout… nous ne

sommes que des pions. " Entretien n°2

" Tu as l’impression d’être un pion parmi tant d’autre. Lorsque la direction prend une décision

alors le processus est lancé, par contre quand toi tu as une idée, là ce n’est pas la même chose. "

Entretien n°3

A travers les retours des collaborateurs sur leur participation aux projets et aux affirmations que

nous venons de soulever, il semblerait que le changement soit perçu comme imposé.

Ainsi, lors de l’entretien n°2, à la question " Avez-vous l’impression d’avoir subi le changement,

qu’il vous a été imposé ? " l’interlocuteur a répondu franchement " Oui ".

Le changement est perçu comme un élément qu'ils subissent comme étant du ressort des

dirigeants. Ainsi, dans notre partie théorique, nous avons soulevé que l'homme a tendance à

s'opposer à ce qui lui apparait comme imposé.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Oui demanière

exhaustive

Oui demanièrepartielle

Très peu Non pas dutout

0%

17% 25%

58%

0% 0%

0%

100%

Avez-vous participez à la mise en place du projet ?

Alliance GM & PSA

Déploiement ERP

P a g e | 82

Les collaborateurs perçoivent les deux changements comme imposé par la direction.

" De trop nombreuses directions d’entreprise sous-estiment l’impact négatif d’une réorganisation et

conduisent celle-ci de façon brutale, au mieux de leurs intérêts financiers à court terme ou de leur

lubie du moment. Perçu comme la nouvelle norme ou la nouvelle mode, le changement est imposé

de façon unilatérale, sans annonce ni préparation, sans ménagement ni management. Les évolutions

sont permanentes, et les salariés doivent les suivre sans les comprendre, ni les accepter, du moins

intellectuellement. Cela va à l’encontre du fonctionnement de l’homme, qui a besoin de comprendre

pour changer, car il porte en lui, sans le vouloir, toutes les raisons de résister. " LUGAN (2010)

P a g e | 83

Le changement mène souvent à l'échec. Toutefois, cela semble dérisoire, lorsque l'on sait

que pour se développer, les entreprises doivent recourir à des problématiques de changement.

En effet, bien que le changement semble être un choix positif, ce dernier n'est pas sans

conséquences, notamment envers les collaborateurs touchés par ces derniers. Il leur demande de

prendre des risques, d'accomplir des efforts...

Les dirigeants sous-estiment le facteur humain lors d'un projet de changement alors que ce

dernier est central car le changement concerne d'abord et avant tout les personnes.

Les collaborateurs ont une appréciation très raisonnable et instinctive des risques que peut

présenter pour eux le changement. Ainsi ils portent en eux un certains nombres de

préoccupations qui de par leur fonctionnement et constitutions neurologiques entrainent de leur

part une RESISTANCE face au changement. Toutefois, les collaborateurs sont prêts à changer et

ne sont pas attachés de façon passive et " bornée " à leurs routines. Cependant, il est nécessaire

qu'ils en comprennent le jeu. En effet, les habitudes ont pour eux beaucoup moins d'importance

que ce que l'on peut croire.

Dans le cas des deux changements intervenus au sein de PSA, il a été possible d'identifier que les

salariés visés par l'enquête présentent des résistances. Cette analyse est d'autant plus

intéressante, qu'intrigante, car malgré leurs natures totalement opposées, il a été soulevé de

nombreuses similitudes quant à la réaction des collaborateurs face aux changements.

Cela s'explique par le fait que pour ces deux changements, les salariés estiment les avoir subi

sans y avoir participé et ne pas avoir compris leur nécessité par manque d'information. Ainsi, cela

engendre de leur part des inquiétudes et des préoccupations qui sont d'autant plus importantes

car ces changements interviennent dans un contexte très difficile pour le groupe où les

conséquences sociales sont importantes.

De plus, ces changements impactent directement les salariés car ils entrainent un changement

d'habitudes et de ce fait les contraignent à un effort d'adaptation.

Les obstacles à lever lors d'un projet sont principalement humaines.

Ainsi, nous pouvons en déduire que malgré qu’il soit un frein au changement, ce n’est pas

l’Humain qui est à la source des échecs mais c’est sa mauvaise gestion. En outre, ce n’est pas tant

le changement qui pose problème mais c’est plutôt la capacité à le conduire, le piloter et le

maîtriser.

De ce fait, il convient de s'interroger sur la manière de désamorcer les résistances des

collaborateurs lors d'un changement afin que celui-ci soit bénéfique autant pour l'organisation

que pour les hommes qui la constitue.

P a g e | 84

4ème partie :

COMME N T CON D U IR E LE

CH AN GE ME N T ?

" Ce n’est pas parce que c’est difficile que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas que

c’est difficile. " (SENEQUE)

" Considérez vos hommes, écoutez-les, traitez-les avec justices ; ils travailleront avec cœur. "

(IRIBARNE, 1993)

" Tout le monde est responsable. Personne n'est fautif. Si vous avez créé la masse critique de soutien

à la transformation, tous partagent la responsabilité de la réussite du processus. " (ACKERMAN

ANDERSON & ANDERSON, 2004)


Bien maîtriser le changement peut apporter de nombreux atouts à l'entreprise en atteignant ses

objectifs de départ.

Ainsi, cette partie vise à suggérer des axes d’amélioration à suivre, notamment dans l'optique

d'amener les collaborateurs à désamorcer leur résistance face aux changements.

Tant les écrits sont divers et multiples sur ce thème, nous ne pourrions effectuer une revue de

littératures exhaustives. Toutefois, nous présenterons dans cette partie quelques auteurs influents

sur le sujet.

P a g e | 85

1. Qu’entendons-nous par la conduite du changement ?

1.1 Comment faire adhérer les collaborateurs ?

Au travers de la partie précédente, nous avons vu que lors de l’introduction d’un changement

au sein d’une entreprise, celui-ci est n’est pas toujours source de succès et que généralement les

collaborateurs n’y adhérent pas en présentant des résistances.

En effet, comme nous l’avons démontré au travers de la partie précédente, cela se traduit dans le cas

des deux changements étudiés au sein de chez PSA.

Toutefois, MEIER (2007) souligne que bien que le facteur humain puisse constituer un frein dans

l’évolution des organisations, il peut également devenir un moteur puissant qui contribue au succès

des projets. Cela est d’autant plus vrai dans le cas des deux changements opérés chez PSA. En effet,

BOUAYAD (2007) démontre dans le tableau ci-dessous l’importance des ressources humaines lors

d’un développement d’une alliance stratégique.

Importance des allocations de ressources par type de développement

Selon lui, les hommes et leur savoir-faire constituent la cheville ouvrière des alliances.

De plus, concernant les projets ERP, TOURNANT & AZAN (2003) et TOMAS & GAL (2011)

estiment qu'un des risques majeurs est le rejet par les utilisateurs du nouveau système, et ainsi sans

une application bien menée de leur part, il ne peut y avoir de projet informatique réussi.

Ainsi, il est primordial de faire adhérer les acteurs afin qu’ils soient proactifs face au changement.

Pour y arriver, la solution n’est autre que d’avoir recours à une conduite du changement.

AUTISSIER & MOUTOT (2007) définissent la conduite du changement comme tel : " un ensemble

de méthode et d’outils pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs d’un projet. "

Selon, AUTISSIER, BENSEBAA, & MOUTOT (2012), la conduite du changement a été initiée

dans les années 1990 à l’occasion de grands projets informatiques. De plus, bien qu’elle représente 5

à 7% du montant des projets, en termes de respects des délais, elle augmente leur probabilité

d’environ 50 %.

Aujourd’hui la conduite du changement est utilisée pour tout type de projet et elle s’avère être un

investissement rentable.

Type de

développement

Allocation de

ressources

Croissance interne Croissance externe Alliance stratégique

Financières ** *** *

Humaines ** * ***

P a g e | 86

Le schéma ci-dessous proposé par AUTISSIER & MOUTOT (2007) est parlant pour

comprendre toute la nécessité de recourir à une méthode de conduite du changement.

1.2 Nécessité de la conduite du changement

Comme le souligne, BARTOLI & HERMEL (1989), de nombreux théoriciens ou praticiens

considèrent que mobiliser les ressources humaines de l'entreprise est aujourd’hui indispensable,

notamment lors de l’introduction d’un changement au sein d’une organisation.

Cela s’explique par le fait que " les hommes constituent le capitale le plus précieux de l’entreprise.

Une entreprise a en effet besoin de la force de travail de ses salariés, de leurs compétences et savoir-

faire, mais également de leur motivation et de leur participation active. " GROUARD & MESTON

(2005)

THIETARD & XUEREB (2009), les rejoignent en affirmant que " la structure et les plans d'action

donnent à l'entreprise les moyens de mener à bien sa stratégie et lui indiquent les étapes à suivre.

Toutefois ce sont les hommes qui mettent en œuvre les plans et font fonctionner l'organisation."

L'entreprise est un système vivant avec des besoins humains et non une machine pourvue d'une

pédale de gaz. (ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON, 2004)

Ainsi, selon LE LOUARN (2010), une entreprise peut connaître le succès à long terme que par et

avec son personnel et PAPIN (2012) précise que si l’on considère les collaborateurs comme des

gagnants, ils gagneront, à l’inverse si on les traite comme des perdants, ils perdront.

En effet, nous avons vu au travers de la troisième partie de ce mémoire, que lorsqu’une

entreprise met en œuvre une problématique de changement, celui-ci a des conséquences sur les

collaborateurs, ce qui entraine notamment des inquiétudes et des préoccupations pour ces derniers.

Ainsi, pour qu’un changement soit profitable aux organisations et aux hommes, il doit être

accompagné de façon efficace. En effet, comme le dénonce LUGAN (2010) " les organisations,

comme les hommes portent en eux un certain nombre de contradiction qui, si elles ne sont pas

résolues, iront à l’encontre de la finalité recherchée. "

Aujourd’hui, les compétences en conduite du changement sont manquantes alors que le changement

est devenu une réponse pour les entreprises désireuses de réussir et que sa gestion doit faire partie de

l’entreprise au même titre que la gestion des clients, des ressources et des flux financiers.

P a g e | 87

Toutefois, le changement n’est un phénomène que partiellement maîtrisable.

La conduite du changement a toute son importance car c'est une pratique gestionnaire favorisant l'adhésion aux projets par les collaborateurs. En effet, l’adhésion des individus est la clé de voûte d’un projet de changement notamment dans le cadre d’une alliance et d’un déploiement ERP. C'est ce qui fait la différence entre un changement mis en œuvre et un changement réussi. De ce fait comme l’affirme MEIER (2007) " apprendre à conduire le changement doit donc être considéré comme une préoccupation majeure des managers. " Toutefois, au travers de la troisième partie de ce mémoire, nous avons soulevé que cela semble ne pas être le cas chez PSA. En effet, les collaborateurs n’adhérent pas au projet car ils estiment notamment avoir subi les changements, avoir manqué d’informations et de ce fait ne pas les avoir compris. En outre, il convient de mettre en lumière comment mener une conduite du changement.

2. Leviers pour la conduite du changement

Nous avons identifié à travers notre vaste recherche théorique sur le sujet huit clés qui nous

sont apparues comme indispensables pour maximiser les chances de succès, accélérer le changement

et désamorcer les résistances.

Ces clés sont la confrontation de plusieurs auteurs sur le sujet et du modèle opérationnel de conduite

du changement développé par AUTISSIER & MOUTOT (2007), auteurs influent sur le sujet.

Ce modèle intitulé " les cycles du changement " est composé de trois phases principales : le

diagnostic qui permet d'analyser les besoins, les acteurs et leur état d'esprit, l'accompagnement en

matière de formation et de communication et le pilotage des hommes et des résistances.

Nous allons décrire les huit clés que nous prônons pour conduire le changement. Toutefois,

afin de comprendre la non-adhésion des collaborateurs de PSA aux projets et leur ressenti sur la

P a g e | 88

conduite du changement, à la suite de chaque clé nous allons identifier si cette dernière a été

respectée lors de l’alliance entre GM & PSA et du déploiement ERP.

Clé 1 : Appréhender au maximum le changement

Un changement n'est pas sans conséquence. Afin de le maîtriser dans son ensemble, il est

essentiel de connaître sa portée, sa nature ainsi que l'impact sur chacun des collaborateurs.

Afin d’analyser les impacts créés par les changements, nous avons développé à travers le troisième

partie de ce mémoire " l’étude d’impact ", outil développé par AUTISSIER & MOUTOT (2007) qui

consiste à lister tous les changements engendrés par un projet en précisant les impacts de différentes

natures.

Suite à cette étude, dans le tableau ci-dessous, selon les micro-changements identifiés, ces auteurs

indiquent les leviers d'action à assurer pour atteindre les quatre objectifs de la conduite du

changement.

Matrice Impacts/leviers de conduite du changement

En face de chacun des impacts identifiés est positionné des actions essentiellement de

communication, de formation ou de mise en œuvre de procédure de travail permettant de le gérer au

mieux.

Pour chaque type de changement, la lettre " P " indique un levier "Prioritaire" et la lettre " S "

indique un levier " Secondaire " à gérer.

Le levier formation et communication seront développés plus en détail à travers la clé n°6 et 8.

AUTISSIER & MOUTOT (2007) affirment qu’il est tout aussi important de partager les impacts

avec les opérationnels et leurs hiérarchies que les plans d’actions. Il faut mobiliser ces acteurs en

amont c’est-à-dire dès la réalisation de l’étude d’impacts car ils seront d’autant plus efficaces qu’ils

auront été impliqués et qu’ils comprendront les raisons qui sous-tendent les actions demandées.

De plus, il convient de construire un référentiel permettant d'analyser le portefeuille des

acteurs concernés selon différents axes du changement.

P a g e | 89

CROZIER (1977) définit le concept d'acteur comme tel : " est acteur un individu ou un groupe qui,

dans une organisation donnée et face à une situation d’incertitude, a une position à défendre, un

rôle à jouer, et mobilise une énergie pour le faire. Un acteur peut être individuel ou collectif et sa

pertinence ne dépend pas forcément du statut ou du rôle formel qu’il occupe au sein de

l’organisation. "

La cartographie des acteurs permet notamment de peser le poids de chacune des structures de

l’organisation et donc de dimensionner les actions d’accompagnement ; de visualiser rapidement

les impacts liés à la définition de nouveaux processus et aux changements d’organisation ;

d’identifier les populations à risque et de positionner les actions en conséquence.

Qu’en est-il chez PSA ?

Notre analyse à travers l’étude d’impact d’AUTISSIER & MOUTOT (2007) a permis de

démontrer que l’alliance mais aussi bien le déploiement ERP ont des impacts de différentes natures.

Ainsi, si l’on se réfère à la matrice proposée par ces mêmes auteurs, pour ces changements, des axes

prioritaires de communication, formation et de mise en œuvre de procédure sont à mettre en œuvre.

Nous reviendrons précisément sur ces points.

Toutefois, à travers notre analyse, il semblerait que pour les deux changements, les impacts et la

portée des changements ont mal été identifiés et ainsi, la roue du changement a été poussée sans se

préoccuper des collaborateurs touchés par ces impacts.

En outre, avant de lancer les changements, il aurait été intéressant pour PSA de réaliser une

étude terrain afin de s’assurer que les collaborateurs sont prêts à changer et ainsi bien identifier les

conséquences du changement sur ces derniers afin de mettre en œuvre des leviers

d’accompagnement pour les surmonter mais également de leur partager l’ensemble de ces

informations.

Clé 2 : Définir la vision et mobiliser les collaborateurs

" Il n’y as pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où il va " SENEQUE

La vision est ce qui provoque et justifie le changement.

Pour ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004) " personne qu'il soit décideur ou employé,

donnera corps et âme à une initiative aussi complexe et massive que le changement à défaut d'avoir

compris pourquoi il est nécessaire et les bénéfices." Les collaborateurs doivent donc comprendre le

pourquoi du changement et la vision de l'entreprise. Ils doivent être informés quant à l'origine du

changement, l'objectif visé (réaliste et accessible) et ce que l'on attend d'eux. Ils doivent saisir le lien

entre leur travail au quotidien et l'implémentation de la vision.

Cette dernière doit être stimulante pour éveiller l'intérêt et une compréhension rapide. Il est

également nécessaire qu'elle convienne à la majorité des parties prenantes.

Cette clé permet notamment la sensibilisation des salariés à la nécessité de changer maintenant.

P a g e | 90


Pour le déploiement ERP, il s’avère qu’il y a eu un manque de sens apporté à l’outil et un

mauvais éclairage sur son intérêt.

Le pilote en charge du projet, nous a informé lors de notre entretien que les acheteurs n’avaient pas

compris la nécessité du changement.

" Du jour, au lendemain nous avons dû nous lancer dans un nouveau procédé qui été flou pour

nous " confie un acheteur lors de l’entretien n°5.

L’entretien n°3 avec un acheteur a été très intéressant pour comprendre toute l’importance de

mettre en œuvre cette clé.

En effet, lors de l’annonce du changement, ce dernier n’avait pas compris l’intérêt du changement.

A sa demande, après plus amples informations, il a perçu la nécessité de mettre en œuvre ce

changement et a ainsi compris ce que l’on attendait de sa part. Suite à cela, le salarié a été proactif

face au changement et à contribuer à sa bonne mise en œuvre.

Lors de l’annonce de la vision, il aurait été judicieux de démystifier les anciennes pratiques

pour faire comprendre l’intérêt des nouvelles. De plus, il aurait également été intéressant de

sensibiliser les managers et non uniquement les opérationnels. En effet, les managers influencent

leurs équipes, leurs donnent les directives. S’ils ne sont pas impliqués et ne comprennent pas la

nécessité de ce changement pour le groupe, alors ces derniers ne vont pas montrer l’exemple.

Concernant l’alliance entre General Motors & PSA, là aussi, il semblerait que les

collaborateurs n’aient pas saisie la nécessité et les bénéfices attendus.

En effet, lors de la réunion de lancement, il aurait été intéressant que la direction s’assure que ses

collaborateurs suivent et que les informations soient partagées et comprises.

" La tentation du discours constitue aujourd’hui le danger essentiel pour le patron français. Comme

les hommes politiques, nos patrons croient qu’ils ont agi parce qu’ils ont parlé, et que parce qu’une

idée est bonne, c’est à dire logique et cohérente, elle passera tout naturellement. Au fond d’eux-

mêmes, ils rassurent leur propre conscience, estimant que si le changement ne réussit pas, ce sera la

faute des autres. Ce qui manque c’est l’écoute. Il n’y a pas de communication de haut en bas efficace

qui ne soit fondée sur une communication plus riche de bas en haut. " (CROZIER, 1994)

Concernant l’annonce les collaborateurs estiment que pour l’alliance elle a été faite trop tardivement

et à l’inverse pour le déploiement ERP trop en amont.

" On a appris par la presse le rapprochement avec General Motors, la nomination de Carlos

Tavares pareil, la fermeture de l’usine… C’est fou de travailler au sein d’une société est d’être

informé par la presse plutôt que par nos chefs. " Entretien n°2

" On a eu des informations en réunion de département mais trop en avant de l’application. Du coup

on se sent moins concernés sur le moment et après on oubli. " Entretien n°5

La vision n’étant pas partagée et comprise au lancement des projets, nous comprenons alors

toutes les difficultés de faire adhérer les collaborateurs en cours de changement.

P a g e | 91

Clé 3 : Accompagner - Gérer les aspects émotionnels des salariés

Nous avons montré que le changement crée chez les individus de nombreuses réactions

émotionnelles qui se traduisent généralement par des résistances. Ainsi, pour amener le changement

au succès il est indispensable de les gérer avec une grande attention.

" La considération et la chaleur humaine constituent probablement vos meilleurs atouts pour aider

vos collaborateurs à gérer leurs émotions. " PAPIN (2012)

La résistance est un phénomène naturel et un aspect normal du changement, ainsi comme l'affirme

KOURILSY (2004) " ce qui émane des êtres humains, leurs pensées, émotions, sentiments,

comportements, ne s'élimine pas au moyen d'un combat, mais se transforme si l'on tire profit de

leur fonction utile. A quoi sert de continuer à répondre au combat par le combat ? Cela revient à

l'attiser et à perdre beaucoup de temps et d'énergie pour rien. Comme le dit l'adage chinois, cela

revient "à ajouter du bois pour éteindre le feu". En fait, rien de ce qui se passe chez l'être humain

ne doit être rabaissé, dévalorisé, combattu, refoulé, renié si l'on veut s'en débarrasser. Il s'agit de

devenir des vrais détecteurs de ressources cachées et d'en tirer de la valeur ajoutée, au lieu de

diviser les choses en bonnes ou mauvaises pour tenter vainement de les exclure. "

Par conséquent, " ce n’est qu’en comprenant la nature même de la résistance que les managers

peuvent s’atteler à y remédier. " VAS & VANDE VELDE (2000)

Il convient alors d’aller vers les collaborateurs, d’échanger avec eux, de comprendre leurs attentes

et de mettre en place des dispositifs de concertations.

De plus, il est nécessaire de mettre à disposition des ressources dédiées importantes pour

animer et gérer le changement.

Selon AUTISSIER & MESLIN (2012), il faut donner un visage et une présence au projet.

Autrement dit, il est primordial que les interlocuteurs du projet, clairement désignés et aisément

joignables, sachent se montrer à l’écoute du terrain et disponible.

" Toutefois, plus la taille de l’organisation grandit, plus les relations entre le sommet stratégique et

la " base " ont tendance à se relâcher. Ce qui signifie que, bien souvent, les dirigeants en viennent à

adopter une vision " idéale " de leur organisation, faite de convergence des valeurs, de management

participatif, de poursuite de la qualité… Emprisonnées dans une sorte de discours officiel, leurs

réflexions sont plus proches d’un modèle normatif (l’organisation souhaitée) que d’une analyse

concrète de la situation. Mais cette vision ne correspond que de très loin la réalité organisationnelle,

laquelle est sans doute beaucoup mieux appréhendée par les membres de l’encadrement

intermédiaire, les premiers à être confrontés aux conflits et aux détournements. Il ne nous semble

donc pas que la direction générale soit l’acteur approprié pour prendre en charge à elle seule la

gestion " politique " d’un projet de changement. " (PICHAULT, 1993)

L'accompagnement est crucial tout au long du projet mais selon AUTISSIER & MOUTOT (2007),

elle est notamment très importante lors du lancement du projet " le jour où l’on tourne la clé et que

l’ancien système est remplacé par le nouveau."

P a g e | 92


Nous avons démontré au travers de la troisième partie de ce mémoire, que les changements

engendrent de nombreuses préoccupations pour les collaborateurs, notamment face à l’alliance. Ces

préoccupations proviennent notamment du contexte difficile dans lequel opère le groupe.

Le contexte dans lequel le changement est introduit joue un rôle majeur sur les résistances. En effet,

plus ce dernier est difficile plus les résistances sont importantes. Et, dans un contexte déjà chaotique,

il est plus difficile de demander aux collaborateurs de changer leurs habitudes de travail.

La perte d’une compétence acquise qu’engendre le changement donne le sentiment aux

collaborateurs de perdre sa valeur ajoutée et ainsi de ne plus être indispensables à l’entreprise.

Ces peurs sont d’autant plus importantes car les collaborateurs estiment que le facteur humain n’est

qu’un détail pour l’organisation.

" Ce qu'ils oublient c'est que en dessous, il y a des salariés, mais bon je pense que ça ils n'y pensent

pas… Ils ne nous impliquent pas du tout. " Entretien n°2

Au vu de ces analyses, il semblerait judicieux pour PSA d’accompagner ses collaborateurs

tout au long du projet et que l’équipe projet s’assure que les préoccupations et inquiétudes des

salariés soient démystifiées.

Clé 4 : Motiver les collaborateurs

" Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des

ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire

un bateau, fait naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer " DE SAINT-

EXUPERY

Pour inciter les collaborateurs à accepter et mener le changement ils doivent être motivés.

Ainsi, afin de mieux saisir les conditions à remplir pour maximiser les chances qu'une personne

performe continuellement à un haut niveau de travail, nous allons citer les travaux de LE LOUARN

(2010).

Quatre conditions principales doivent être remplies :

- être fortement mobilisé et ne pas ressentir trop de pression au travail ;

- trouver un sens à son travail ;

- avoir un travail qui satisfait ses besoins (se nourrir, se loger, avoir une certaine sécurité,

appartenir à un groupe, avoir de l'estime de soi et se réaliser pleinement...)

- un environnement de travail sain et agréable (un lieu de travail saint et sécuritaire ; les outils,

équipements et machines nécessaires ; une bonne ambiance de travail et un climat général sain,

plaisant et convivial).

En outre, selon MALAREWICZ (2005), la notion de motivation peut ou doit être

remplacée, par celle de reconnaissance. En effet, pour évoluer tout système humain a

fondamentalement besoin d'être d'abord reconnu et valorisé. Les ressources humaines peuvent se

dégrader car elles sont fragiles et périssables. " L'individu a fortement tendance à n'utiliser que les

ressources qui lui sont reconnues : il serait donc dommage de les sous-estimer." KOURILSY

(2004)

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Afin que les collaborateurs retrouvent confiance en eux, il est recommandé de leur faire

évoquer des situations dans lesquelles ils ont utilisés avec profits des compétences et ressources

qu'ils ont actuellement besoin.

Dans la lignée de ces apports théoriques, il convient d'introduire la célèbre pyramide de

MASLOW, qui fut l'un des premiers auteurs à parler de ce thème de motivation. Selon lui, toute

personne cherche à satisfaire successivement cinq types de besoins :


A travers notre analyse, nous avons pu identifier une démotivation de la part des

collaborateurs, due notamment à la situation fragile du groupe.

Si l’on reprend les travaux de MASLOW, à travers sa pyramide, en rang n°2, le facteur de

motivation est le besoin de sécurité. Or, aujourd’hui le groupe ne parvient pas à offrir à ses

collaborateurs ce besoin.

Lors de notre entretien avec le pilote en charge du déploiement ERP à la question " les acheteurs

sont-ils démotivés, notamment vu le contexte du groupe ? " ce derniers nous a répondu " Oui et ça

ne va pas aller en s’arrangeant… " Entretien n°4

" Le problème c’est qu’on nous en demande toujours plus, et que derrière il n’y a rien. Aucune

reconnaissance." Entretien n°5

" Les gens sont aussi tellement démotivés chez PSA... Dépêchez-vous chez PSA de les motiver avant

qu’il n’y ait plus d’acheteur " Entretien n°3

Il serait intéressant que PSA considère la motivation de son personnel comme une priorité

pour le groupe.

Clé 5 : Faire participer et faire confiance aux employés

" L’une des meilleurs façons d’aider quelqu’un est de lui donner une responsabilité et de lui

faire savoir que vous lui faites confiance " BOOKER

" La confiance est un élément majeur : sans elle, aucun projet n’aboutit " TABARLY

Grâce à l’implication directe des salariés il est possible d'exploiter la richesse qui constitue la

diversité des salariés et vaincre leurs résistances. La participation enrichie la vision et facilite la mise

en œuvre du changement.

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Comme le précise ROBBINS & JUDGE (2006) " il est difficile de refuser une chose à laquelle on a

soi-même participé. " Le fait d'impliquer les travailleurs dans les décisions qui les concernent accroît

leur motivation et leur participation à la vie de l'organisation, ainsi que leur productivité et leur

satisfaction au travail.

Afin de stimuler la motivation des acteurs et leur adhésion au projet il faut encourager les initiatives

individuelles. En effet, chacun est à même d’exprimer son savoir-faire.

" Les individus, y compris les plus blasés, sont prêts à se mobiliser et à témoigner leur savoir-faire,

dès lors que cette possibilité leur est offerte. " AUTISSIER & MESLIN (2012)

De plus, la notion de confiance est fondamentale dans la conduite de projet pour que des

synergies s’y concrétisent spontanément.


Dans le cas de notre étude, les résultats des enquêtes montrent que ce facteur a joué un rôle

non négligeable sur l’attitude des collaborateurs soumis au changement.

Concernant le déploiement ERP, il aurait été apprécié de donner plus de poids dans la conception de

l’outil aux utilisateurs finaux. En effet, c’est eux-mêmes qui vont utiliser l’outil, ainsi leur donner la

parole aurait été un plus. " Le changement nous concerne, notre avis peut être utile. " Entretien n°5

Concernant l’alliance, la participation a également été faible et le manque de confiance de la part des

collaborateurs envers la direction très important.

En effet, le manque d’information, cumulé au climat d’incertitude régnant dans l’entreprise,

a contribué à augmenter le manque de confiance des salariés.

Comme l’affirme PAVY (2004) " la résistance au changement est une traduction directe de ce

manque de confiance : je résiste, car je pense y perdre, car je n'ai pas confiance. Il faut accompagner

les choses avec les acteurs eux-mêmes, en leur faisant confiance. Plus l'écoute aura été approfondie,

plus cette confiance sera naturelle et réciproque. "

" Les collaborateurs n'ont plus confiance dans les actions que mettent en œuvre PSA. " Entretien

n°1

Il semblerait nécessaire que les salariés reprennent confiance en leur entreprise, étant donné

que cela influe sur les perceptions que chacun va avoir du changement.

Clé 6 : Former et coacher les collaborateurs

Selon LUGAN (2010) le changement génère quasi systématique de l'anxiété chez les

destinataires car malgré qu'ils aient les compétences pour gérer l'organisation actuelle, ils ne l'ont

pas toujours pour assumer la transformation opérée. Ainsi, pour accompagner le changement et

limiter l'anxiété, il faut prévoir un volet formation.

Que le volet formation soit lourd ou léger, il a pour vocation de procurer les compétences

nécessaires afin d'acquérir le niveau de performance utile à l'organisation. De ce fait, il convient de

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se poser la question " qui doit être formé et à quoi ? " pour s'assurer de dispenser les formations

adéquates.

Pour un changement d'outil, le volet formation est indispensable pour connaître les fonctionnalités

de l'outil ainsi que ses impacts.

Concernant la mise en œuvre d'une alliance, il est notamment nécessaire de former les collaborateurs

sur comment travailler avec de nouveaux collaborateurs. Cela est d'autant plus important quand il y

a une différence tant de culture organisationnelle, que de culture nationale ou encore de langue.

Généralement les formations dispensées ne tiennent compte que de l'utilisation de l'outil au

détriment des autres impacts que le changement va apporter au niveau de l'organisation et de la

culture. En effet, pour qu'une formation soit complète elle doit impliquer le savoir, le savoir-faire et

le savoir-être.

Suivant le contenu et le public, il existe principalement quatre styles pédagogiques de formation :

tutorat-coaching ; e-learning et de façon plus collectif, formation en salle et aide en ligne.

De plus, tant que possible, il est conseillé de laisser les collaborateurs être à l'origine de la demande

de formation car celle-ci a un meilleur impact que lorsqu'elle est imposée.

AUTISSIER & MESLIN (2012) suggèrent que pour imposer de nouvelles pratiques et entraîner le

renoncement à des pratiques bien ancrées, il faut délégitimer l'ancien standard aux yeux des

collaborateurs.


En se référant, à la matrice impact d’AUTISSIER & MOUTOT (2007), la formation est

essentielle notamment pour le déploiement ERP qui est un changement d’outil pour les utilisateurs.

Là encore à travers le discours du collaborateur lors de l’entretien n°3 nous voyons toute

l’importance de mener à bien une formation. En effet, à travers un groupe de trois personnes à leur

demande, l’équipe projet les a formés sur l’outil : " La formation que l’on a reçue et une explication

claire des raisons du changement ont facilité cette transition vers le nouveau système… Le service

des litiges prix a su faire part d’une grande pédagogie avec une présentation claire et illustrée, et ce

avec un exemple concret dans le système. " Entretien n°3

Toutefois, cette formation n’a pas été dispensée à l’ensemble des utilisateurs finaux de l’outil. Ainsi,

certains collaborateurs auraient souhaité que leur formation soit plus dynamique et vivante. " Une

manipulation de l'outil aurait été beaucoup plus efficace qu'une présentation théorique. Cela

manquait cruellement de pragmatisme pour une formation à des opérationnels, il faut adapter le

message. " Entretien n°5

Clé 7 : Concrétiser et piloter le changement quoi qu'il en soit

Pour GROUARD & MESTON (2005) " la clé « concrétiser » porte sur la réalisation du

changement c'est-à-dire le passage effectif de la situation actuelle à la situation visée : la

concrétisation de la vision. Cette concrétisation repose sur un processus, qui renforce la

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mobilisation, qui permet à chacun de comprendre comment il peut concrètement participer au

changement et agir et qui assure la pérennité du changement accompli. "

Toutefois, le processus de changement est complexe et que ce soit en terme de contenu, de délai ou

de coût, il crée des risques importants de dérive par rapport aux objectifs.

Ainsi, il est nécessaire d'avoir une équipe de pilotage qui s'assure que le changement suit le

cheminement voulu, de prévenir les dysfonctionnements et les écarts et d'orienter efficacement les

efforts.

Malgré les aléas que peut rencontrer un changement, il est primordial d'impliquer les collaborateurs

et de leur rendre compte de ces derniers. Cela est d'autant plus nécessaire que nous avons soulevé

précédemment qu'une entreprise est tout le temps amenée à changer et que les dégâts laissés pour les

changements antérieurs peuvent être une cause de résistance.

De plus, pour limiter les résistances, il faut qu'il y ait un alignement entre ce que prône l'entreprise et

les comportements des dirigeants. Dans ces phases de doutes et d'incertitudes, il faut qu'eux-mêmes

montrent l'exemple.


Nous avons vu que pour l’alliance, il y a eu une dérive par rapport aux objectifs de départ.

Toutefois, les collaborateurs estiment ne pas connaître réellement la situation et ce que cela remet en

cause. Ces derniers sont également en désarrois car la direction et les managers intermédiaires ne

tiennent pas tous le même discours au sujet de l’alliance.

" Après dans le fond, on ne sait pas exactement ce qu'il en est, et encore moins aujourd'hui. Comme

je le disais on a l’impression que l’alliance est en stand-by, est-ce volontaire ou non ? De plus,

Carlos TAVARES, le nouveau PDG, ne parle pas beaucoup de l'alliance. J'ai l'impression qu'il

attend plus de DongFeng que de GM. Contrairement à Philippe VARIN qui annonçait l’alliance

comme la solution pour le groupe. " Entretien n°1

" On va vous faire croire monts et merveilles, que tout va bien, que l’on progresse, que l’alliance

avec GM fonctionne bien. Il y a un moment il faut arrêter de se voiler la face et de tout cacher. Le

groupe va mal, on le sait ! Et personne ne tient le même discours !... Maintenant on parle de

DongFeng, GM c'est loin. " Entretien n°2

Il en va de même pour le déploiement ERP. Il ressort que les orientations de la direction ne

sont pas claires.

Face à cela, le pilote du projet affirme que " les acheteurs ressentent moins de pression, moins

d’intérêt… déjà qu’ils ne percevaient pas l’intérêt de traiter les litiges... C’est sûr qu’on en pâtit. "

Entretien n°4

Il semble intéressant que le groupe informe ses collaborateurs et donne du sens au

changement aux managers intermédiaires car ils rempliront d’autant mieux leurs missions qu’ils

seront convaincus. Ainsi, les collaborateurs seront d’autant plus confiants en l’avenir s’ils sentent

que la direction et les managers intermédiaires croient au projet.

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De plus comme l’affirme le collaborateur lors de l’entretien n°2, il faut " faire partager les

informations sans tabou, et dire la vérité sur l’évolution de cette alliance. On est capable de

comprendre que le groupe traverse une période difficile et délicate. "

Clé 8 : Communiquer intensément

" Bien informés, les hommes sont des citoyens. Mal informés, ils deviennent des sujets " SAUVY

La communication doit être extrêmement intense dans toute l’entreprise, durant tout le

processus de changement. Elle assure la cohérence et l'homogénéité du processus tout en renforçant

sa dynamique.

Selon GROUARD & MESTON (2005) " la communication permet à la fois d’informer sur le

déroulement du processus, donc de rassurer et de motiver, et également de générer un foisonnement

d’idées, qui enrichit le processus et l’accélère. "

" Plus le projet est important et implique un grand nombre d’acteurs, plus la communication est

cruciale. " AUTISSIER & MESLIN (2012)


Nous avons soulevé que les collaborateurs estiment avoir manqué d’information pour les

deux projets et que la communication n’a pas été suffisante.

De plus, beaucoup d’informations sur l’alliance ont été délivrées par la presse, mais également

beaucoup de rumeur.

" On a l'impression que l'alliance se déroule dans une autre entreprise, on est au courant de rien. "

Entretien n°2

Au vu de ces analyses, il semblerait judicieux pour PSA d’accentuer sa communication avec

ses collaborateurs en veillant à les informer et les écouter le plus possible. De plus, il serait

intéressant que le groupe face attention aux rumeurs et les démystifie.

Cette liste de huit clés de succès pour conduire un changement n'a pas la prétention d'être

exhaustive et universelle, mais nous avons tout de même la conviction que si l'ensemble de ces

clés est respecté, cela limitera la résistance des collaborateurs lors de l'introduction d'un

changement et permettra d'atteindre les quatre objectifs de la conduite du changement, cités par

AUTISSIER, BENSEBAA, & MOUTOT (2012), à savoir: l'information, la compréhension,

l'adhésion et la participation des bénéficiaires.

Cela se traduit dans le cas des deux changements étudiés au sein de PSA. En effet, l’ensemble de ces

clés n’a pas été respecté et à travers les résultats des enquêtes tant qualitatives que quantitatives,

nous pouvons affirmer que les résistances aux changements résultent de plusieurs facteurs qui mis

bout à bout constituent un vrai frein à la réussite du projet.

P a g e | 98

De plus, ces clés permettent d’éviter à l'entreprise de rencontrer un des huit facteurs d'échec

d’un projet identifiés par AUTISSIER & MOUTOT (2007) (en collaboration avec une grande

entreprise du monde pharmaceutique) :

1- " Non-adhésion des principaux acteurs ;

2- Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes ;

3- Mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées ;

4- Manque d’information sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet ;

5- Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures ;

6- Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre ;

7- Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées ;

8- Ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation."

Là encore, le cas de PSA démontre que suite à un manque de conduite du changement les principaux

acteurs n’adhérent pas au projet.

Cette liste a été conçue par ordre d’importance et démontre toute l’importance que revêt la

dimension de communication et d’explication pour que les différentes parties concernées adhèrent

au projet.

Il est tout de même nécessaire de nuancer nos propos, en affirmant que chaque entreprise doit

façonner à sa main ces clés en fonction de ses enjeux et de son environnement.

" La conduite du changement ne peut être traitée indépendamment du contexte social dans lequel

se produit le changement. " AUTISSIER & MOUTOT (2007)

L'ensemble de ces clés vise à placer l'homme au cœur du changement. " La gestion du changement est avant tout la prise en compte du facteur humain comme élément clé de succès pour la mise en œuvre des évolutions. " (MEIER, 2007) Ces huit clés sont étroitement liées ; ainsi l'une ne peut fonctionner sans l'autre. Toutefois, pour les mettre en œuvre, il est nécessaire de communiquer. Il convient alors de développer ce terme complexe qui semble pourtant être le premier auquel nous pensons lorsque nous faisons référence aux leviers de conduite du changement.

3. La communication : un levier prioritaire

" Changer c'est communiquer, communiquer c'est changer : la communication est au cœur du

processus de changement " (CARTON, 2006)

3.1 Communiquer c’est quoi ?

L'information est la base de l’économie et la matière première des entreprises. (BELISLE,

2013) Toutefois, elle perd une grande partie de sa force lorsqu’elle est utilisée trop précocement ou

trop tardivement.

Cependant, KOURILSY (2004) précise que nous confondons souvent communiquer et

informer. Une dimension fondamentale s’ajoute à l’information : la qualité de nos relations avec

l’autre. En effet, informer c’est uniquement transmettre un message, ce qui sous-entend la passivité

du récepteur et la négation de son existence en tant qu’être humain.

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Communiquer réellement avec l’autre c’est (tout en gardant en vue l’objectif visé) s’oublier " soi "

et son cadre de référence pour aller à la rencontre de l’autre sur son terrain et ainsi pouvoir

" reconnaitre son point de vue " : cela ne signifie pas pour autant devoir l’adopter.

Ainsi, la communication requiert l’écoute. Toutefois, l’écoute n’est pas innée, c’est une compétence

que nous apprenons et il s’agit d’une précieuse alliée.

Selon KOURILSY (2004) l’écoute est un art difficile car " elle implique d’établir le silence en nous-

même, c'est-à-dire de nous déconnecter quelques instants de nos réactions internes pour ainsi

pouvoir rejoindre pleinement l’autre, sans pour autant perdre de vue l’objectif de la

communication. "

Ce même auteur, prétend qu’écouter l’autre implique d’être attentif aux trois niveaux suivants de

l’information émise par l’interlocuteur : l’écoute de son cheminement mental et de sa logique,

l’écoute du contenu de la communication et l’écoute et l’observation très attentive des micros-

indices non verbaux qui expriment le sens du message.

" L’écoute est le meilleur moyen, le seul efficace, peut-être, de surmonter la peur de l’autre qui

paralyse le changement et stérilise toute volonté d’innovation. " (CROZIER, 1994)

3.2 Comment communiquer ?

Après avoir démontré ce que l’on entend par la notion de " communiquer ", il convient de

répondre à la question " comment communiquer ? ".

Bien communiquer au bon moment et aux bonnes personnes

La communication doit atteindre une dimension relationnelle et remplir une fonction

d’influence. Il faut s’adapter à son cadre de référence en identifiant les attentes, les valeurs et les

critères du destinataire au préalable.

Pour cela, il est nécessaire de construire un référentiel afin d’analyser le portefeuille de ressources

humaines concernées. Ainsi la cartographie des acteurs permet notamment de dimensionner les

actions d’accompagnements.

De plus, pour MEIER (2007), la communication doit être adaptée à la cible : opérationnels,

fonctionnels, managers ou décideurs.

Il est indispensable d’avoir un message clair, transparent sur les objectifs poursuivis et sur les enjeux

du projet. Il faut répondre de façon simple et pratique aux collaborateurs perturbés, en tenant compte

de la réalité opérationnelle de l’entreprise.

Selon, ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004), la communication doit être présente du

début à la fin, lors d’un changement.

Il est essentiel de veiller à ces questions : Quoi, Quand, Comment ?

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" A ce stade, la ponctualité de la communication et la crédibilité du décideur vont de pair. Lorsque le

changement est dans l'air, le personnel devient subitement hypersensible au ton, à la sincérité et à

l'implication. "

MADERS & CLET (2005) précisent qu’il est " nécessaire d’adresser un message plutôt synthétique

régulièrement à tous les acteurs concernés et des messages plus techniques et détaillés à des

moments clés vers les catégories d’acteurs spécifiques. "

De plus, comme le démontrent ACKERMAN ANDERSON & ANDERSON (2004) dans un

processus de communication il est nécessaire de laisser le personnel formuler des questions et de lui

montrer que ses préoccupations sont prises en compte.

Il est judicieux entre les annonces de laisser un intervalle afin de permettre aux collaborateurs

d’échanger entre eux de leurs soucis.

Egalement, AUTISSIER & MOUTOT (2007) préconisent de toujours préciser au préalable la

finalité de la communication. En effet, les personnes risquent de remettre en cause ou d’attribuer à la

réunion un sens qui n’est pas celui voulu initialement lorsqu’ils ne connaissent ni le thème, ni la

justification de celle-ci.

Toujours selon ces auteurs, la communication nécessite la mobilisation d’un langage mais parfois

également d’un support (papier, vidéo, audio). Ainsi ils préconisent de travailler avec soins les

supports car ils opèrent une traçabilité de l’information.

Enfin, pour LANDIER (2007) " une bonne communication est d'abord une communication orale.

C'est une illusion de croire que l'existence d'une plateforme Intranet complète et facilement

accessible par tout le monde au sein de l'entreprise permet de se dispenser d'informations orales.

Bien au contraire, l'Intranet sera souvent perçu comme la manifestation d'une dégradation des

relations de travail dans la mesure où celles-ci deviennent plus impersonnelles et où chacun en tire

un sentiment d'isolement, voire de solitude face aux exigences de son travail. "

Pour planifier l’ensemble de ces actions, il est essentiel de construire un plan de communication.

L’annonce du changement

Lors du coup d'envoi du changement, il est essentiel de veiller à ce que les informations

partagées soient comprises pour pouvoir soutenir l’initiative.

De plus, le choix du jour ou de la période de lancement doit être étudié avec soin.

En effet, CARTON (2006) prétend que " la qualité de l'annonce d'un changement conditionne

fortement le déroulement du processus chez nos interlocuteurs. "

Elle doit être exhaustive (indiquer tout ce que l'on sait du changement au moment de l'annonce),

factuelle (dire ce qui change et comment cela change, avec des phrases concises, dans un langage

simplifié et débarrassé de fioritures parasites) et précise (renoncer à l'utilisation d'un langage vague

et globalisant pour adopter un langage spécifique).

P a g e | 101

Par ailleurs, lors de l’annonce d’un changement c’est généralement la direction au plus haut niveau

qui fait un beau discours. Toutefois, il est judicieux que ce soit d’autres acteurs, notamment des

managers, des employés mais aussi des conducteurs du changement qui prennent une part active à

cette annonce.

Enfin, lors de l’annonce certains écueils sont à éviter : ne pas s’imaginer qu’un discours va

convaincre tout le monde tout de suite et il ne faut pas attendre d’avoir toutes les réponses avant de

communiquer.

Attention aux pertes d’information et aux interprétations

Si l'on en croit le schéma ci-dessous, entre ce que le récepteur utilise et ce que l'émetteur veut

dire, la perte est sévère.

Source : (ALEXANDRE-BAILLY, BOURGEOIS, GRUERE, RAULET-CROSET, & ROLAND-LEVY, 2003)

PUNIN (2008) précise qu’en communiquant, nous avons l’impression que ce qui est clair pour nous

l’est aussi pour l’autre. Malgré que cela puisse être vrai pour deux ordinateurs dotés de logiciels

compatibles, c’est hélas moins possible pour des êtres en chair et en os.

En effet, lors d’un processus de communication, les récepteurs filtrent l’information en fonction de

leurs caractéristiques personnelles (besoins, motivations, expériences, origines…) et de leurs

humeurs. De plus, il faut veiller à ne pas distribuer trop d’informations d’un coup car les individus

ont une capacité de traitement de l’information très limitée.

Gare aux rumeurs !

Il est nécessaire de faire attention à la plus vieille forme de gouvernance : la rumeur. En

effet, les entreprises n’y échappent pas, notamment les grandes ou l’ambiance de secret et de

concurrence règne.

D’après ROBBINS & JUDGE (2006) une rumeur c’est " un réseau de communication informel, non

officiel et non contrôlé, surgissant au sein d'une organisation en l'absence d'informations précises sur

un sujet important. "

Ces derniers affirment que d’après une étude 75% des employés prennent d'abord connaissance des

dernières nouvelles par le biais de rumeurs.

P a g e | 102

Les rumeurs sont d’autant plus importantes lorsque l’entreprise est en crise. En effet, LIBAERT

(2010) précise que " les médias plus nombreux, plus libres, plus concurrentiels renforcent les

dynamiques de crise. Excellente opportunité d'audience, la crise est alors amplifiée par

l'investigation journalistique, la recherche de l'exclusivité, du scoop. "

Ces mêmes auteurs affirment que lorsque l’organisation est en crise il y a un afflux des demandes

d’informations. L’ensemble des collaborateurs de l’entreprise demande des explications alors qu'à

l'extérieur de l'entreprise, la presse notamment, souhaite obtenir prioritairement les renseignements.

A ce sujet, Philippe DESSAINT, journaliste affirme que : " Nous journalistes sommes persuadés que

les responsables vont nous cacher des choses ou nous mentir ; et eux sont persuadés qu'on va

absolument tout faire pour les trainer dans la boue. Il y a tous les éléments pour que l'ensemble

dérape, et c'est d'ailleurs ce qui arrive assez invariablement. "

Ainsi, ROBBINS & JUDGE (2006) suggèrent quatre conseils dans l’optique de réduire les

rumeurs :

1. " Annoncer, pour les décisions importantes, un calendrier de mise en œuvre.

2. Expliquer les décisions et les comportements qui pourraient paraître incohérents ou mystérieux.

3. Souligner non seulement les avantages, mais aussi les inconvénients associés aux décisions

présentes et aux projets futurs.

4. Evoquer ouvertement les pires hypothèses possibles - elles n'engendreront jamais autant d'anxiété

qu'un fantasme non démenti. "

3.3 Pourquoi communiquer ?

ROBBINS & JUDGE (2006) nous apprennent qu’après une étude auprès de 450 managers,

il a été révélé que tous accomplissent quatre activités managériales de base :

1. Le management traditionnel = prise de décision, planification et contrôle

2. La communication = Echange d'informations courantes et tâches administratives.

3. La gestion des ressources humaines = Motiver, discipliner, gérer les conflits, embaucher et

former.

4. L'entretien du réseau de relation = Contacts, manœuvres politiques et interactions avec l'extérieur.

A travers cette étude, il a été possible d’identifier trois types de manager : les managers " moyens ",

les managers " qui réussissent " (caractérisé par la rapidité de leur avancement au sein de

l'organisation) et les managers " efficaces " (définis comme tel sur la base de leurs performances

quantitatives et qualitatives, et au regard de la satisfaction et de l'implication de leurs employés).

Selon le type de manager, il est possible d’identifier le temps qui est consacré à chacune des quatre

activités décrites ci-dessus.

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Au travers de cette représentation, on peut observer une répartition très différente des activités entre

les managers qui réussissent et ceux qui se montrent efficaces.

La communication arrive en tête chez les managers efficaces. Cela s’explique par le fait que la

communication à travers le dialogue (mise en commun et en relation) permet d’agir, de s’enrichir,

de coopérer et de créer ensemble.

Nous voyons bien toute l’importance de communiquer notamment en période de changement, où les

collaborateurs ont plus que jamais besoin d’informations et d’attention.

De plus, nous avons vu que le changement soulève de multiples questions de la part des

collaborateurs affectés. Ainsi, y répondre c’est éliminer une partie des sources de résistances.

Selon KOURILSY (2004) " les problèmes de résistance au changement résultent la plupart du temps

de communications inappropriées. " En effet, une information erronée ou un déficit d'explications

est à l'origine de la résistance, de ce fait si les employés ont connaissance de l'ensemble des faits elle

devrait disparaître.

HUY citée par GUILMOT & VAS (2012), a d’ailleurs souligné qu’un employé aura tendance à

s’impliquer dans son travail et à s’adapter au changement mis en place lorsqu’il se sent soutenu et

compris.

Aussi pour PAPIN (2012) " communiquer, c'est avoir l'humilité de comprendre que d'autres savent

ce que vous ignorez, et que si vous vous y prenez correctement, ils accepteront de vous en faire

bénéficier. Or, vos collaborateurs savent beaucoup de choses qui vous seraient fort utiles pour

améliorer votre efficacité. "

Il convient de conclure, en précisant les trois principales nécessités de la communication selon

LUGAN (2010) :

1. Le respect que doit l’organisation à ses employés : " En communiquant les éléments essentiels

du projet en temps et en heure, la direction leur montre du respect, et leur donne la possibilité de se

préparer à l’idée du changement et de choisir d’adhérer ou de résister. "

2. Continuer à motiver les salariés : Sans motivation, la performance baisse et le changement

s’en trouve retardé, voire suspendu. S’ils ne comprennent pas, les salariés ne peuvent être motivés.

3. Démystifier les rumeurs : Il est nécessaire de rapidement faire taire les rumeurs car elles

génèrent des émotions négatives.

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Le changement s’accomplit dans l’échange. D’ailleurs, ce terme " échange " n’est-il pas précisément à la racine du mot " changement " ? " Mais de même dans notre sphère personnelle, en tant que parent, conjoint, ami, de quel outil disposons-nous si ce n’est de la communication pour mieux vivre avec notre entourage ? " (KOURILSY, 2004) Ainsi, il y a communication efficace lorsque qu’il y a eu changement de la vision ou du comportement de notre destinataire dans le sens visé. Communiquer c’est donc tenter d’amener l’autre vers un changement qu’il ne pensait pas possible, ou souhaitable, ou accessible pour lui-même.

4. Des exemples à suivre

Nous venons de démontrer que les résistances des collaborateurs peuvent être limitées, si

l’entreprise effectue une bonne conduite du changement. Nous avons conseillé huit préconisations

à suivre et avons développé la notion de communication.

En effet, il est fortement recommandé de suivre ces recommandations pour atteindre les objectifs

fixés. Certaines entreprises l'ont d'ailleurs prouvé :

Selon DUPUY (2014), les quelques expériences de changement réussi sont celles qui ont été

partagées avec le personnel.

Ainsi dans cette lignée, il nous semble intéressant d’évoquer les explications du cogérant de

l’entreprise Michelin citée par GROUARD & MESTON (2005) sur la réussite d’un changement

intervenu au sein de son entreprise :

" Réussir rapidement un changement aussi profond n’a été possible que grâce à l’implication de

toutes les femmes et de tous les hommes de l’entreprise.

La prise en compte de la diversité de nos équipes a été un autre aspect important du projet de

changement. Tous nos collaborateurs n’ont pas été concernés de la même façon par le changement et

tous n’ont pas réagi de la même manière face à la transformation de leur environnement

professionnel. Nous avons donc complété les actions générales ou spécifiques aux différentes

équipes par des actions personnalisées, destinées à répondre aux besoins individuels. Grâce à sa

proximité avec le personnel, la hiérarchie de tous les niveaux a joué un rôle essentiel pour apporter

le soutien attendu.

Nous avons fait en sorte que tous, dans les usines, dans les ateliers, dans les agences, comprennent la

signification du changement et puissent contribuer à sa concrétisation. C’est certainement l’une des

raisons de la participation active du personnel à la mise en place de la nouvelle organisation, en

dépit de la charge de travail supplémentaire, parfois importante, occasionnée. "

Ces clés semblent être " facilement " applicables lors d’un projet mineur tel que le

déploiement informatique. Toutefois, afin d’approfondir et compléter notre étude, il nous a semblé

intéressant d’étudier et d’analyser le cas de l’alliance entre Renault & Nissan qui semble être une

réussite et qui d’un point de vue stratégique est similaire aux objectifs de départ entre PSA & GM.

De plus, il s’agit également d’une alliance entre deux constructeurs automobiles concurrents et il y a

également une divergence de culture entre les deux entreprises (l’un étant Japonais et l’autre

Français).

P a g e | 105

Cet exemple est d’autant plus intéressant, que nous avons démontré qu’il est nécessaire de prendre

en compte l’ensemble des impacts d’un changement.

Face à l’alliance, il y a un impact de culture et ZWEIFEL (2006) affirme qu’il y a une ignorance

quasi-totale des autres cultures et que " les alliances entre pays sont les plus difficiles et prennent

deux ou trois fois plus de temps que les alliances internes. "

4.1 L’alliance Renault & Nissan

(Données tirées du mémoire de première année.)

L. SCHWEITZER et Y. HANAWA signent en 1999 l’accord fondateur de l’alliance qui est

aujourd’hui le partenariat le plus durablement inscrit dans l’histoire de l’industrie automobile.

Renault détient 43,4 % du capital de Nissan et ce dernier 15 % du capital de Renault. Le modèle

d’actionnariat croisé garantit aux deux partenaires un intérêt mutuel et les incite à adopter des

stratégies “gagnant-gagnant” bénéfiques pour chacun.

Renault et Nissan ont mis en commun leurs achats à travers la société : Renault-Nissan Purchasing

Organisation (RNPO), ils ont également mis en commun leurs plates-formes et co-développent des

moteurs et des boîtes de vitesse en commun.

En 2012, les synergies de Renault et Nissan s’élèvent à plus de 2 milliards d’Euros et les deux

alliés constituent ensemble le 4ème groupe automobile mondial en terme de vente.

L’alliance entre Renault & Nissan est une réussite. Nous constatons de forte similitude entre cette alliance et les objectifs de départ entre PSA & GM. C’est pourquoi, il semble intéressant de se pencher sur la gestion de cette alliance et notamment la prise en compte des différences culturelles et des résistances aux changements.

Carlos GHOSN est nommé directeur général de Nissan alors qu’il n’a jamais été en Asie et

ne parle pas la langue. " Si le défi économique semble surmontable, le défi culturel est une toute

autre affaire " prétend Carlos GHOSN.

Tout d’abord, le souhait de Renault est très clair : Nissan garde son identité et sa culture japonaise.

C’est d’ailleurs l’avantage de créer une alliance plutôt qu’une acquisition ou une fusion car elle

permet qu’aucune entreprise n’impose ses idées, étouffant ainsi la culture de l’autre entreprise. Et,

nous savons que les différences de cultures sont importantes entre Français et Japonais.

Concernant la divergence de langue, GHOSN considère qu’elle ne doit pas constituer un frein au

travail, et qu’il est toujours possible de trouver des solutions pour communiquer.

" Dans les équipes multiculturelles, la communication entre les individus joue un rôle essentiel, car

les erreurs d’interprétation et les malentendus peuvent être fréquents. Si l’anglais est souvent adopté,

comme langue de travail dans les équipes multiculturelles, il est aussi nécessaire de comprendre les

univers de sens des autres membres d’une équipe. Ainsi, de nombreux termes tels que la qualité, le

temps et la confiance peuvent avoir des significations différentes, selon l’origine culturelle des

acteurs. Ces différences conduisent à des interprétations divergentes selon les interlocuteurs et les

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situations. C’est dans cette optique que les groupes Renault et Nissan ont mis au point un

dictionnaire expliquant la signification des termes dans les langues française, japonaise et anglaise

dans le cadre de la gestion de leur alliance coopérative. " (MAYROHER ET URBAN, 2011)

Pour gérer son alliance, MAGEE (2003) affirme que Carlos GHOSN a principalement

appliqué trois règles :

1. Sois transparent, et explique ce que tu penses de façon claire et intelligible ;

GHOSN pense que les entreprises ne peuvent qu’inspirer confiance dès lors que les motifs et le

contexte de leurs actions sont clairs et connus. Il faut dire franchement la vérité, même quand elle

est dure à entendre.

2. Fais ce que tu as dit que tu ferais ;

3. Ecoute d’abord, réfléchis ensuite.

Avant d’atteindre le sommet, Carlos GHOSN a commencé par travailler à la chaîne et en a tiré

comme leçon " A tous niveaux de l’entreprise, les salariés ont des solutions aux problèmes. "

Ce dernier pense que les idées pour sauver l’entreprise doivent venir en partie directement des gens

qui y travaillent et il veut comprendre tous ce qui se fait dans une entreprise du haut jusqu’en bas.

Pour cela, il va à la rencontre et écoute l’ensemble des salariés peu importe leur statut. (MAGEE,

2003)

Carlos GHOSN dit : " D’après ce que j’ai vu, les salariés d’une même entreprise font rarement

l’effort de dépasser les barrières culturelles ". Pour remédier à cela, il a mis en place des comités de

liaison c'est-à-dire des groupes mélangés entre Renault et Nissan. Cet homme a une expérience de

mélange des cultures et arrive à faire travailler les gens ensemble et les amènent à apprendre les

différences de chacun et de ne retenir que le meilleur plutôt que d’arriver à ce que l’un domine

l’autre.

" On remarque l’importance donnée au management interculturel lorsque l’on analyse le système

de gouvernance de l’alliance entre Renault & Nissan. " Citation de BARMEYER et MAYROFER.

La gestion de l’alliance Renault & Nissan semble être un exemple à suivre. Le facteur humain a bien été pris en compte et cela a essentiellement contribué au succès de ce changement.

" Observer et apprendre des différences des autres renforcent vos capacités à créer de la

richesse. "

" Si vous ne vous adaptez pas, vous échouerez. Si vous renoncez à votre identité, vous échouerez. " Citation de Carlos GHOSN.

4.2 Recueil des ressentis des collaborateurs de Renault

Le succès de la gestion de l’alliance entre Renault & Nissan est mis en avant par la littérature

et les médias. Toutefois, nous avons démontré qu’il peut y avoir une différence entre ce qui est

prôné par la direction et ceux qui est réellement vécu par les salariés.

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Ainsi, de même que pour l’alliance entre PSA & General Motors, il nous a semblé primordial d’aller

interroger des salariés de chez Renault présent au moment du démarrage de l’alliance pour connaître

leurs propres ressentis.

Olivier GREGOIRE affirme que " En ce qui concerne mon poste je contribue à la mise en place

d’outil de gestion de nomenclature pièce commun RENAULT /NISSAN et participe au

Développement de plateforme véhicule commune. La différence culturelle a réellement été prise en

compte et le fait que chacun garde sa culture a été clairement ressenti. En 2002, j’ai assisté à une

formation de trois heures sur " la culture et l’entreprise au Japon " animée par Serge AIRAUDI,

expert Asie-Japon, philosophe, Anthropologue du CRC (formation dispensée à tous les

collaborateurs RENAULT). De plus, des formations d’Anglais ont été mises en place. L’alliance

est un succès et cela est en partie grâce à sa gestion. Personne ne s’est senti mis à l’écart et nous

avons tous contribué à sa mise en œuvre."

" A l’époque de l’alliance j’étais Responsable Ressources Humaines de l’entité peinture.

Personnellement j’étais favorable à cette alliance surtout après l’échec et la rupture avec Volvo.

Je ne me souviens pas de résistances aux changements de la part des collaborateurs, hormis les

appels à la grève par les syndicats car ils étaient réfractaires à l’idée de s’unir avec un groupe

japonais et en difficultés financières.

Je pense que la différence de culture a été un frein assez dur à surmonter. Mais les entreprises ont

effectué beaucoup de benchmark afin de n’en tirer que le meilleur.

Renault a transféré beaucoup d’outils de chez Nissan dans ses usines dans le domaine de la qualité.

Cela a entrainé des nouveaux processus de fabrication, mais les collaborateurs ont été formés. Les

collaborateurs ayant compris la nécessité de s’allier n’ont pas de raison de s’opposer. Preuve en est

aujourd’hui. Nous avons fait confiance à Goshn " nous a confié Max LECUYER, actuellement

retraité.

Les deux collaborateurs interrogés concernant l’alliance Renault & Nissan sont essentiellement proactifs face à ce changement et confirment les propos tenus par Carlos GOSHN.

5. Le changement précède le changement

Conduire à bien un projet permet de faire adhérer les collaborateurs et d’emmener l’entreprise

vers le succès. Mais pas seulement… En effet, nous avons soulevé que l’une des causes de

résistances peut être dûe à un mauvais ressentiment des changements passés. Et, comme le soulève

CARTON (2006) " tout changement suit et précède un changement. " En effet, le changement

s’inscrit toujours dans un processus continu et il ne saurait y avoir de trêve. Il est ainsi nécessaire de

bien conduire tout changement.

Egalement, les dirigeants ne doivent pas tenir un discours qui permette de donner l’illusion à leurs

collaborateurs qu’après ce changement, l’organisation est arrivée au terme de son voyage. Bien au

contraire, tous doivent comprendre que le changement est permanent.

Cette nécessité est d’autant plus importante si l’entreprise est déjà sur le point de lancer le prochain,

ce qui est le cas du groupe PSA.

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En effet, un logiciel est actuellement en cours de développement pour la division DAPA afin que les

acheteurs « série » et les acheteurs « produits hors fabrication » aient la même application pour

traiter les litiges prix.

De plus, nous avons également abordé à plusieurs reprises que PSA est actuellement entrain

d’opérer un rapprochement avec DONGFENG.

Il convient alors de se pencher sur ce changement un peu plus en détail.

Comme nous avons pu le voir dans la présentation du contexte du groupe, le marché chinois est un

marché porteur qui pourrait permettre de sauver PSA de sa situation difficile.

Face à cette éventualité, le 19 février 2014, a été annoncé un renforcement et un

approfondissement du partenariat industriel et commercial existant avec Dongfeng Motor Group ("

DFG "), deuxième constructeur automobile chinois.

Cette décision devrait permettre notamment :

- Le renforcement de PSA en Chine et en Asie du sud-est et la réalisation de synergies industrielles

avec DFG d’environ 400 millions d’euros par an pour PSA à l’horizon 2020 ;

- Le renforcement du positionnement concurrentiel de PSA Peugeot Citroën en Europe.

De plus, DFG et l’état Français sont rentrés au capital du groupe.

Nous avons démontré que les décisions stratégiques du groupe PSA inspirent la presse.

Ainsi, il nous semble intéressant de soulever quelques remarques de journalistes face à ce choix :

Par exemple LEROY (27/02/2014) dans son article explique que les synergies industrielles

développées entre PSA et DFG porteront uniquement sur les véhicules qu’ils produiront ensemble

et non pas sur les 80% de la production de Dongfeng, réalisée avec d’autres partenaires comme

Nissan, Honda et Kia et bientôt Renault. Ainsi, ce rapprochement sera très loin des gains

d’échelles générés par l’alliance Renault-Nissan. " Pire, il est à craindre que la présence de

Dongfeng et de l’Etat français au capital de PSA empêche toute éventuelle alliance vraiment

globale avec un autre partenaire. "

GUILLEMOLES (15/10/2013) est également pessimiste sur le sujet. Selon lui, le groupe aurait

beaucoup à perdre et lui prendrait beaucoup d’énergie. Il pense que cela n’est pas un choix positif

pour le groupe. De plus, il souligne que GM est concurrent avec PSA en Chine, ainsi ce dernier

pourrait voir cela d’un mauvais œil surtout s’il s’avère que PSA partage en Chine des technologies

avec Dongfeng qu’il ne livre pas en Europe à GM.

De plus, Arnaud Montebourg a évoqué que les négociations entre PSA et le chinois Dongfeng

confirmaient le projet de délocalisation.

A contrario, BAYART (19/02/2014) estime que seul Dongfeng semble être en mesure d'aider le

constructeur français.

P a g e | 109

Ainsi, les collaborateurs du groupe entendent les propos officiels des dirigeants de PSA, à savoir

que cet accord est une bonne chose, mais ils lisent et entendent aussi des analyses moins

enthousiastes.

En outre, comme nous l’avons démontré tout au long de ce mémoire, tout changement ne vaut que

lorsqu’il y a adhésion des collaborateurs. De ce fait, il convient de se pencher sur les collaborateurs

s’exprimant sur ce thème lors de nos interviews :

" Je ne sais pas, je ne sais pas quoi penser… ce rapprochement est inquiétant. Ils sont rentrés dans

le capital de PSA mais maintenant on se demande quand ils vont se retirer. Mais de façon général

ce partenariat doit être largement favorable à PSA. En effet, la Chine est son marché porteur. "

Entretien n°1

" Le groupe recommence à dépenser de l'énergie, du temps et surtout de l'argent avec les chinois

"DongFeng". Comme si il n'y avait pas d’autres préoccupations. Le groupe va mal mais on continu

dans cette direction. Les chinois vont nous prendre toute notre technologie. " Entretien n°2

De plus, lorsque la direction a convié les collaborateurs à une assemblée pour nous informer de ce

partenariat, un collaborateur du groupe a affirmé : " Ça sert à quoi d’y aller, j’ai déjà tout lu dans la

presse ! "

Nous pouvons affirmer que le schéma de l’alliance General Motors et PSA semble se

reproduire. Il est ainsi fortement recommandé au groupe de conduire à bien ces changements en

respectant les huit clés que nous avons précédemment développées.

Toutefois, un premier pas dans ce sens semble effectué par le groupe. Face aux annonces de la

presse sur le rapprochement des deux constructeurs, en interne un message a été délivré aux

collaborateurs :

En effet, nous avons soulevé lors de nos huit clés qu’il est essentiel que les collaborateurs prennent

connaissance du changement en interne et non par la presse.

De plus, la prise en compte du facteur humain est la clé de voûte d’une bonne conduite du

changement. Le nouveau dirigeant semble en avoir conscience et a créé un blog interne pour pouvoir

échanger et répondre aux questions des salariés.

P a g e | 110

" Il est pour moi essentiel d’aller régulièrement sur le terrain pour échanger avec les équipes. Dans

ce blog, je serai attentif à vos réactions. Avec les experts du groupe, nous vous apporterons les

réponses nécessaires. " Carlos TAVARES.

Toutefois, il est essentiel que ces premiers pas en conduite du changement soit tenus pour

faire adhérer les collaborateurs, car aujourd’hui, quelques mois après l’annonce du changement, la

communication semble être réduite…

" Si tu fais ce que tu as toujours fait, tu obtiendras ce que tu as toujours obtenu. "

" Face à un échec, il ne faut jamais se décourager mais "toujours réessayer" jusqu'à ce que les

résultats escomptés soient obtenus. Pour résoudre un problème, il faut d'abord en rechercher les

causes. "

" Si ce que vous faites ne marche pas, faites autre chose " car " en faisant un peu plus de la

même chose, on obtient un peu plus les mêmes résultats. " KOURILSY (2004)

P a g e | 111

Il est illusoire de penser que de recourir à une problématique de changement est

obligatoirement voué à l’échec. Toutefois, il est réel de croire que pour réussir il faut que ceux

qui sont au premier chef concernés par le changement, c’est à dire le personnel, adhère au

projet. Par conséquent, il est indispensable de considérer les collaborateurs.

Ainsi, pour accompagner et faciliter le changement, une méthode communément appelée

« conduite du changement » a été élaborée. Ce phénomène est présenté comme le remède à

toute entreprise désireuse de mettre en œuvre un changement car elle favorise l’adhésion aux

projets par les collaborateurs.

Pour conduire à bien un changement, huit clés de succès permettant de placer l’homme au cœur

du changement sont prônées.

Ces clés reprennent principalement la pensée de CROZIER (1994) qui prétend que les conditions

indispensables à la réussite d’un changement sont simples : l’engagement total et prioritaires des

dirigeants dans la nouvelle philosophie du management participatif ; un grand souci du détail

d’exécution ; un effort acharné de simplicité ; beaucoup de patience dans la durée et, en

contrepartie, une capacité à utiliser rapidement les opportunités.

Il ajoute, que ce qui semble manquer le plus, c’est une connaissance plus réaliste des rapports

humains et des systèmes qui les conditionnent. On ne peut faire évoluer facilement un système

humain que si l’on s’appuie sur les ressources qu’il offre. Et on ne peut connaître ces ressources

que si l’on est capable de comprendre en profondeur le système à l’intérieur duquel elles se

développent. La connaissance concrète des réalités vécues par les acteurs opérationnels devient

indispensable.

Dans le cas des deux changements étudiés au sein de PSA, il a été soulevé que la conduite du

changement a été faible, voire manquante et que les huit clés n’ont pas été respectées. De ce

fait, les collaborateurs touchés par les changements n’ont pas été placés au cœur des

changements.

Par conséquent, il est intéressant de soulever que malgré que ces deux changements soient de

natures totalement opposées, sans considération des collaborateurs touchés par le changement,

il n’y a pas d’adhésion de leur part et sans adhésion il n’y a pas changement réussi.

Cette considération est d’autant plus importante lorsque le contexte social dans lequel se produit

le changement est difficile. Ce qui est le cas du groupe PSA.

En outre, recourir à un changement ne doit être considéré comme une fin mais plutôt comme un

début. Ainsi, il est nécessaire de capitaliser son expérience car malgré que l’expérience ne se

transmette pas, il est prouvé qu’on apprend surtout de ses propres erreurs.

P a g e | 112

Conclusion

Malgré que le recours à une problématique de changement contribue à une évolution plus

favorable par rapport à la situation précédente, sa mise en œuvre n’est pas gage de réussite. Et ce,

aussi bien pour les changements d’envergures majeurs que pour les changements plus mineurs.

En effet, une organisation n’est rien d’autre que des personnes qui acceptent ou non de coopérer

pour une finalité partagée. Ainsi, un projet sans adhésion est obligatoirement voué à l’échec.

De plus, les résultats de notre enquête terrain, à travers notre cas d’étude sur une analyse de deux

changements de nature opposée intervenus au sein de PSA, convergent bien vers nos enseignements

théoriques. En effet, pour les deux projets étudiés, avec un recul de plus d’un an, nous avons pu

soulever que les objectifs de départ ne sont pas atteints et que majoritairement les salariés n’adhérent

pas au projet et présentent certaines résistances aux changements.

De manière générale, nos enquêtes mettent en évidence, un manquement au niveau de la conduite du

changement.

La conduite du changement est un ensemble de méthode et d’outil pour faire adhérer les

bénéficiaires aux objectifs d’un projet. Ainsi cette dernière peut être considérée comme un succès

lorsqu’elle a permis d’atteindre ces quatre objectifs : l’information, la compréhension, l’adhésion et

la participation des bénéficiaires.

Pour conduire le changement il n’y a pas de recette miracle mais des ingrédients indispensables.

De plus, plusieurs auteurs estiment qu’une gestion attentive du changement passe par une

compréhension des problèmes humains qui y sont vécus. En effet, le changement n’est pas sans

conséquence sur les hommes.

« Si la ressource humaine est bien la ressource rare qui désormais prime les autres, c’est la façon

dont on en conçoit l’utilisation que dépend le succès à long terme. » CROZIER (1994)

Aujourd’hui, à travers notre cas d’étude, qu’un changement soit mineur ou majeur, si les

destinataires du changement ne sont pas accompagnés et considérés alors le changement ne peut

atteindre ses objectifs de départ.

« Ce n’est pas tant le type de changement et ses répercussions qui sont en cause, mais plutôt le

mode de gestion des ressources humaines et son aptitude à faire face aux problèmes posés par le

changement. " PICHAULT (1993)

Ainsi, notre analyse démontre que manager humain est possible mais surtout fonctionne.

N’oublions pas que l’adhésion concerne avant tout les individus, que les transformations s’opèrent

au niveau du groupe et l’évolution s’apprécie au niveau de l’entreprise en général.

P a g e | 113

« Une grande part repose sur l’attitude des responsables, et non comme on l’a longtemps cru, sur la

propension plus ou moins élevée des futurs utilisateurs à accepter un nouveau système. »

PICHAULT (1993)

Toutefois, nous souhaitons nuancer nos propos en émettant une hypothèse, identifiée lors de nos

échanges avec les collaborateurs.

En effet, malgré que nous ayons pu analyser que la conduite du changement semble avoir été mal

menée pour les deux projets étudiés, c’est surtout la prise en compte du facteur humain en général

qui ne semble pas être satisfaisante. Ainsi les résistances ne proviennent pas des changements en

eux-mêmes mais plutôt des décisions stratégiques, du mode de management…

Dans ce contexte difficile, le groupe prend des décisions où les conséquences sociales sont

importantes et inquiètent.

Ainsi, il est nécessaire de conduire à bien un projet mais surtout de créer un contexte favorable et de

considérer les hommes car ce sont eux qui amènent l’entreprise au succès.

Nous croyons que notre recherche offre des apports théoriques et pratiques importants.

En effet, nous avons d’abord clarifié plusieurs concepts permettant de mieux appréhender un

changement, nous avons démontré les conséquences sur les collaborateurs d’introduire un

changement, les différentes périodes par lesquelles les salariés passent ainsi que leurs

préoccupations. Nous avons également soulevé cette notion de « résistance aux changements »

souvent identifiée comme la cause d’échec lors d’un changement. Et ainsi, nous avons pu identifier

que les résistances sont bien existantes mais qu’il est possible de les désamorcer à travers une

conduite du changement bien menée.

En effet, notre analyse des sept phases de préoccupation à travers les personnes interviewées tire sa

pertinence car elle nous a permis de comprendre que les résistances aux changements ne proviennent

pas d’une opposition en règle mais plutôt de préoccupations.

De plus, cet écrit permet d’étendre nos apprentissages à toute forme de changement organisationnel

et à travers n’importe quelle organisation car il offre des leviers d’actions ainsi que des pistes

théoriques et méthodologiques sur la mise en œuvre de la conduite du changement. Cela est d’autant

plus nécessaire que savoir conduire le changement revêt une force non négligeable.

Cet écrit est d’autant plus enrichissant qu’il ne se fige pas sur une analyse d’un projet mais bien de

deux projets de natures fondamentalement opposées.

Il permet notamment au groupe PSA de prendre conscience de la réalité vécue par les collaborateurs

et sur l’importance de considérer ces derniers ainsi que de mener une conduite du changement. Ces

actions sont essentielles car nous avons démontré que le changement précède le changement, preuve

en est son partenariat avec le deuxième constructeur automobile chinois et son projet de développer

un outil pour les litiges prix au niveau de la division achats.

P a g e | 114

Après avoir présenté les principaux intérêts de notre travail, explicitons ses principales

limites.

Tout d’abord, bien que notre analyse semble valide car elle provient du point de vue des

destinataires du changement, le point de vue des collaborateurs était cependant connu avant

l’interview. C’est d’ailleurs ces points de vue qui ont motivé le choix des collaborateurs à

interviewer. Ainsi, il est à prendre en compte que les éléments avancés ne révèlent pas une vérité

générale et que notre échantillon s’est volontairement voulu « faible » afin de ne pas rechercher la

représentativité mais plutôt l’intérêt de ce qui est avancé.

De plus, cette recherche n’a analysé uniquement un cas d’étude qui est une entreprise fragilisée par

un contexte difficile dont les décisions ont des répercussions sociales difficiles. C’est pourquoi, la

conduite du changement ne peut être traitée indépendamment du contexte social dans lequel se

produit le changement.

« Il est illusoire de rechercher des prescriptions standardisées pour mener à bien un projet de

changement de grande envergure. L’influence de la culture, du climat organisationnel, des normes

de groupe, de l’histoire de l’organisation, des multiples acteurs organisationnels, sont autant de

contextes spécifiques qui influencent considérablement la vitesse de propagation du changement

engagé. Il est donc difficile de dresser une liste exhaustive des ingrédients nécessaires à la réussite

d’un changement de grande envergure. » VAS (2005)

Ainsi, il pourrait être intéressant d’analyser en plus de deux changements opposés, deux entreprises

n’intervenant pas dans le même contexte. Il serait intéressant de refaire une passation de

questionnaires et d’interviews auprès des membres d’une entreprise qui vit un changement

organisationnel afin d’obtenir une idée réelle de toutes les possibilités qu’offre notre modèle

conceptuel et ainsi de confirmer notre hypothèse.

Il aurait également était judicieux d’interviewer des personnes à haut niveau hiérarchique afin

d’identifier s’ils ont conscience de la réalité vécue par leurs collaborateurs et comment ils perçoivent

leur management. Malheureusement, cette possibilité ne nous a pas été offerte.

Nous avons souhaité laisser, le mot de fin de cet écrit, à un collaborateur interviewé :

" Il faut considérer l’aspect humain dans tout nouveau projet. Même si les changements sont

mineurs, les impacts liés à une mauvaise compréhension peuvent être importants. Accompagner,

prévenir, suivre et informer sont la clé d’un projet réussi." Entretien n°3

P a g e | 115

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SARTORIUS, E., & SERRIS, J. (2012). Rapport à Monsieur le Ministre du redressement productif sur la

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Revue française de gestion.

VAS, A., & VANDE VELDE, B. (2000). La résistance au changement revisitée du top management à la

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VERDEVOYE, A.-G. (15/10/2013). Pourquoi la « grande alliance stratégique » avec GM a conduit PSA

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AUTODECLICS. http://www.autodeclics.com/tribune/38679-psa_a_t_il_raison_de_s_associer_a_general_motors.html.

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LEFEVRE, N. http://staps.univ-lille2.fr/fileadmin/user_upload/ressources_peda/Masters/SLEC/entre_meth_recher.pdf. Consulté

le 09.01.2014

LELASSEUX, X. http://www.humanite.fr/psa-gm-les-syndicats-inquiets-pour-lemploi. Consulté le 14.05.2014

OBSERVATOIRE DU VEHICULE D'ENTREPRISE. http://www.observatoire-vehicule-entreprise.com/analyse-

du-marche-automobile-francais-2013. Consulté le 03.01.2014

OUAKNINE, J. J. http://www.leblogauto.com/2011/11/psa-et-les-delocalisations.html. Consulté le 17.04.

2014

RAPPORT D'ACTIVITE. http://www.dbist.uvsq.fr/pdf/RA_DBIST_2013.pdf. Consulté le 22.07. 2014

AUTRES :

Travaux personnels : Rapport mémoire M1 MSC

Cours de pilotage du changement en Master 2 MSC : Monsieur VIEGAS PIRES

http://www.autodeclics.com/tribune/38679-psa_a_t_il_raison_de_s_associer_a_general_motors.html

http://staps.univ-lille2.fr/fileadmin/user_upload/ressources_peda/Masters/SLEC/entre_meth_recher.pdf

http://www.humanite.fr/psa-gm-les-syndicats-inquiets-pour-lemploi

http://www.observatoire-vehicule-entreprise.com/analyse-du-marche-automobile-francais-2013

http://www.observatoire-vehicule-entreprise.com/analyse-du-marche-automobile-francais-2013

http://www.leblogauto.com/2011/11/psa-et-les-delocalisations.html

http://www.dbist.uvsq.fr/pdf/RA_DBIST_2013.pdf

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Résumé

Les organisations sont de plus en plus souvent confrontées à des problématiques de

changement qui peuvent être de différentes natures, aussi bien des grandes transformations

complètes que des changements ciblés sur un processus.

La littérature consacrée au changement ne traite que très peu de ces changements plus mineurs. Or,

malgré la nature du changement, le taux de réussite de mise en œuvre reste relativement faible.

Ainsi, cet écrit tente d’apporter aux lecteurs une réponse à la question suivante :

« En quoi les différentes natures du changement influent-elles sur la conduite du changement ? »

Plus précisément, suivant la nature du changement, ce mémoire vise à appréhender le comportement

des humains touchés par ces derniers et particulièrement sur ce phénomène de résistance au

changement.

De ce fait, il permet de mettre en évidence la conduite du changement à adopter.

Arbre des mots clés : Changement – Nature du changement - Résistance au changement - Conduite

de changement – Alliance – ERP – Communication – Facteur Humain – Adhésion

Organisations are increasingly confronted by change issues of different natures, ranging

from complete transformations to targeted changes on a process.

The literature devoted to change says very little about these minor changes. Therefore, despite the

nature of the change, the implementation success rate remains relatively low.

Consequently, this essay tries to provide readers with an answer to the following question:

« In what way do the different natures of change affect change management? »

More specifically, following the nature of the change, this dissertation aims to understand the

behaviour of the individuals affected and the phenomenon of resistance to change.

Subsequently, it allows us to highlight the chosen change management process.

" Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se demandent pourquoi, il y a ceux qui

imaginent les choses telles qu’elles pourraient être et se disent… Pourquoi pas ? " SHAW.B

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M P DROIT - ECONOMIE - GESTION · 2014-12-03 · métier de manager au sein dun univers chaleureux et convivial en me donnant des responsabilités à travers des tâches polyvalentes,