MODULE 1, TRAVAIL No 121 septembre 2010
Sujet : Gestion de la performance
Aperu Bienvenue au Module 1. Le Manuel du Programme qui se
trouve dans la section Documents de rfrence de la page daccueil du
site Web des Programmes professionnels de CMA Canada renferme des
renseignements prliminaires importants. Veuillez le lire si ce nest
dj fait. Le Module 1 met laccent sur la gestion de la performance,
la mesure de la performance, la gestion du risque et la
gouvernance, et linformation financire. Bon nombre de ces fonctions
lies aux tches accomplir contribuent la prise de dcisions dans
diverses situations. Au sein de lorganisation, les activits
suivantes sont menes dans ces domaines : 1. prparer des rapports
sur un produit ou un segment gographique dans le but de dterminer
la source des liquidits et des profits de lorganisation; 2. valuer
les solutions stratgiques dune organisation laide dune analyse
cotsavantages, dune simulation et dune analyse de sensibilit; 3.
dterminer lefficacit des systmes de cots pour lorganisation; 4.
prsenter les principaux concepts de la stratgie afin quil soit plus
facile de comprendre la situation globale; 5. dresser et analyser
un tat des flux de trsorerie afin de dterminer les besoins de
liquidits; 6. tudier diffrentes stratgies de placement court terme
de manire utiliser efficacement les liquidits excdentaires; 7.
examiner lefficacit des systmes de contrle interne dune
organisation; 8. publier les rsultats selon les PCGR ou des
conventions comptables dcrites; 9. analyser les diffrentes gammes
de produits dune entreprise. Les comptables en management sont
souvent appels fournir les analyses ncessaires pour prendre des
dcisions en matire de tarification ou dtablissement de prix
(cot-volume-profit, cots pertinents, valeur attendue, rentabilit,
marge sur cots
MD/MC
La Socit des comptables en management du Canada, 2010. Tous
droits rservs. Marques dposes/Marques de commerce, proprit de La
Socit des comptables en management du Canada.
Nulle partie du prsent document ne peut tre reproduite sous
quelque forme que ce soit sans lautorisation du dtenteur des
droits.
variables et sensibilit, etc.). Il est essentiel que la
direction dispose danalyses correctes et exactes pour prendre des
dcisions claires. Le travail no 1 porte sur les enjeux en matire de
gestion de la performance auxquels fait face une entreprise dont le
secteur dactivit connat un ralentissement. Dans ce travail, les
candidats ont pour directive expresse de suivre seulement certaines
des tapes pour dfinir une stratgie dactivit. Cette mthode de
rsolution de cas a t prsente aux candidats au cours de la sance
dorientation. Comme on le leur a alors mentionn, les candidats
disposent dune mthode systmatique pour aborder un cas portant sur
des enjeux stratgiques de nature oprationnelle. Lapplication
efficace de cette mthode constitue lune des comptences importantes
que les candidats pourront acqurir dans le cadre des Programmes
professionnels. Rsultats dapprentissage la fin du travail, les
candidats seront en mesure de recommander des stratgies et des
tactiques une entreprise uvrant dans un secteur qui ralentit.
chance Prire de se reporter au Calendrier, que lon peut consulter
partir du menu de navigation de gauche. Lectures exiges 1. Cost
Accounting: A Managerial Emphasis, 4e dition canadienne. Auteurs :
Horngren, Foster, Datar, Teall et Gowing, dans la Bibliothque en
ligne. a) Chapitre 11 Prise de dcisions et information pertinente
b) Chapitre 12 Dcisions relatives ltablissement des prix, dcisions
relatives la rentabilit des produits et gestion des cots 2.
Directives pour le rapport professionnel, dans la section Documents
de rfrence du site Web des Programmes professionnels. 3. Consignes
de mise en forme des travaux et du Rapport au conseil
dadministration, dans la section Documents de rfrence du site Web
des Programmes professionnels. 4. Les tapes pour dfinir une
stratgie dactivit, dans la section Documents de rfrence du site Web
des Programmes professionnels. 5. Progresser en priode de
ralentissement , Darrell Rigby, Harvard Business Review, juin 2001,
dans la Bibliothque en ligne. Les candidats sont invits prendre
connaissance des Problmes dautoformation et des Points de dcision
dans les chapitres du manuel pour sassurer quils comprennent les
notions prsentes.
CMA Canada
2
Travail Faire le travail suivant qui doit tre tlcharg au site
Web afin dtre prsent aux correcteurs en vue dune apprciation et
dune rtroaction. Lannexe 5 prsente une grille dapprciation pour ce
travail.
M1T1 Coast4Life Gestion de la performance Travail faire Lisez le
cas Coast4Life lannexe A. En tant que Pat Brown, CMA, la nouvelle
contrleure, rdigez un rapport lintention du conseil dadministration
de Coast4Life portant sur les enjeux du cas. Identifiez clairement
toutes les incertitudes que vous avez releves et expliquez les
hypothses que vous posez. Ce rapport doit possder les
caractristiques dun court rapport professionnel efficace selon les
Directives pour le rapport professionnel. Il est sous forme dune
note de service adresse au conseil dadministration de Coast4Life.
Vous ntes pas tenu de fournir un sommaire, une table des matires et
des rfrences ou une bibliographie. Ce rapport est rdig dans un
style formel la troisime personne. Pour ce rapport, il faut
appliquer seulement les tapes 3, 4 et 5 de Les tapes pour dfinir
une stratgie dactivit, en plus de calculer les ratios pertinents,
danalyser les tendances et de faire une analyse comparative
(talonnage). Ne fournissez pas une analyse de la situation ou un
plan de mise en uvre. Un rapport efficace devrait contenir les
lments suivants : 1. Une introduction. 2. Une analyse quantitative
des enjeux et des options qui sy rapportent (les dtails sont
fournis dans les annexes, et le corps de la note de service
comprend un sommaire de haut niveau). 3. Une analyse qualitative
des enjeux et des options qui sy rapportent. 4. Des recommandations
lappui. 5. Une conclusion. 6. Des annexes. Le rapport ne doit pas
contenir plus de 750 mots ni plus de cinq pages dannexes*. * Chaque
travail est dune longueur dtermine, dfinie selon le nombre de mots
ou de pages. Dans leur apprciation, les correcteurs ne tiennent
compte que de ce qui est contenu dans la limite indique. Le
document Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au
conseil dadministration donne plus de prcisions sur les contraintes
de longueur.
CMA Canada
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Les candidats doivent apporter la session interactive une copie
de leur rponse ayant fait lobjet dune apprciation; le cas
Coast4Life fera lobjet dune activit. Les candidats auront loccasion
de discuter de leurs rponses et dchanger sur celles-ci au cours de
la session interactive. Mise en forme Reportez-vous au document
Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au conseil
dadministration qui se trouve dans la section Documents de rfrence
du site Web des Programmes professionnels. Collaboration et plagiat
La recherche dinformation dans des publications existantes et
lchange dides avec dautres candidats constituent des mthodes
dapprentissage tout fait lgitimes. Cependant, comme le prsent
travail est une prsentation individuelle, chaque candidat doit
transmettre un travail dont le contenu est le fruit dune rflexion
personnelle (par exemple, lapplication personnelle de certains
concepts), rdige dans ses propres mots. Les candidats ne peuvent
copier aucun passage dun travail rdig par un autre candidat.
Lorsquils appliquent des concepts expliqus dans les lectures des
Programmes professionnels ou dans dautres sources publies, ils
doivent citer correctement les sources do proviennent les passages
emprunts ou toute application de lide originale dun autre auteur.
Toute infraction ces rgles sera considre comme une forme de
plagiat. Les candidats coupables de plagiat seront passibles de
sanctions provinciales et de mesures disciplinaires. Les Directives
relatives au plagiat de CMA Canada se trouvent dans la section
Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels.
Publication du travail 1. Utilisez le numro de rfrence M1T1 et
votre numro matricule dans le nom du fichier et sur chaque page du
travail. 2. Ne mentionnez pas votre nom dans le nom du fichier ni
dans le rapport. 3. Mettez le fichier en ligne partir de la mme
page depuis laquelle vous avez accd ce travail, au moyen des
fonctions Parcourir et Soumettre qui sy trouvent. 4. Mettez le
fichier en ligne la date dchance prvue. 5. Pour en savoir plus,
consultez le Manuel du site Web version Candidat, la section 9.
CMA Canada
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Annexe A Croisires Coast4Life Coast4Life Inc. a t constitue en
vertu dune loi fdrale le 3 juin 2000. Lentreprise offre des
croisires le long de la cte ouest canadienne, avec des escales dans
les ports dintrt de la Colombie-Britannique. Son exercice se
termine le 30 septembre. En 2007, les premiers propritaires ont
vendu toutes leurs actions lquipe de direction. Lentreprise na cess
de crotre de 2001 2010; son effectif est pass de 135 574 employs et
ses produits dexploitation, de 9,4 millions plus de 55,7 millions
de dollars. Les rsultats financiers historiques de Coast4Life
figurent lannexe 1. Voici les noncs de mission et de vision : nonc
de vision Coast4Life sera le premier choix des vacanciers qui
veulent faire une croisire scuritaire, agrable et unique dans le
nord-est du Pacifique. nonc de mission Coast4Life rpond aux besoins
des vacanciers nordamricains en leur proposant de faire des
croisires scuritaires, agrables et uniques, le long de la cte de la
Colombie-Britannique, dont le cot est abordable et le service, de
qualit suprieure. Lentreprise sefforce aussi de rduire au minimum
les effets du passage de ses navires sur lcologie ctire et de
maximiser la scurit des clients, du personnel et de la vie marine
en veillant bien entretenir ses navires et surpasser les exigences
de la rglementation en matire denvironnement et de scurit.
Coast4Life possde deux navires. Le premier, le Coastal Native, a t
acquis en 2000 au prix avantageux de 20,1 millions de dollars. En
2007, lentreprise achetait un autre navire, le Natural Splendour,
pour 53,1 millions de dollars. Construit cinq ans plus tt, il na eu
besoin daucun carnage avant dtre mis en service. Dans le secteur
des croisires, la capacit se calcule en passagers; il y a
habituellement deux passagers par cabine, mais souvent plus.
Lentreprise maintient ses navires en trs bon tat et a pour
politique den carner un tous les deux ans, durant les mois dhiver.
Avant 2007, lorsque le Coastal Native ntait pas en cale sche, il
tait lou un croisiriste des Antilles qui fournissait lquipage. Il
tait en service dans la mer des Carabes jusqu la mi-mars et tait
retourn Coast4Life aprs un bref nettoyage. Aprs lacquisition du
Natural Splendour, Coast4Life pouvait alterner chaque anne, louant
un navire lhiver pendant que lautre tait en carnage. Le tableau 1
fournit des renseignements additionnels concernant les navires de
Coast4Life.
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Tableau 1 Spcifications Coastal Native 1975 1996 2000 141 (462)
20 (64) 270 540 201 Natural Splendour 2002 2007 159 (521) 21 (68)
300 600 230
Date de mise en service Dernier grand carnage Anne dacquisition
par Coast4Life Longueur (m [pi]) Largeur (m [pi]) Nombre de cabines
Capacit en passagers quipage pleine capacit
Durant la saison 2007, le Coastal Native a fonctionn prs de 99 %
de sa capacit, et le Natural Splendour, alors dans sa premire anne
de service avec Coast4Life, moins de 50 % de sa capacit. En 2010,
les deux ont fonctionn plus de 90 % de leur capacit. En ce qui
concerne le Coastal Native, laccent est mis principalement sur le
rapport qualit/prix de la croisire; le navire est dot des
installations de divertissement standard et de quelques commodits.
En outre, il y a plus de supplments facturs pour les repas et les
activits bord du Coastal Native qu bord du Natural Splendour. Le
Natural Splendour offre de nombreuses commodits et divers extras,
dont deux piscines, un mini-golf, deux terrains de badminton et dix
tables de pool. Les parents peuvent galement confier leurs enfants
une garderie. La saison des croisires le long de la cte de la
Colombie-Britannique stend du dbut mai la fin septembre. Lhiver, on
ne peut faire de croisire en raison du froid, de la pluie et des
temptes. Coast4Life possde des installations de cale sche et
dentretien, appeles la cale sche Fraser, qui sont situes quatre
kilomtres du sige social et du bassin. Le bassin et la cale sche
remplissent des fonctions diffrentes. Le bassin adjacent au sige
social permet aux bateaux de samarrer pour lembarquement et le
dbarquement des passagers, de lquipage et des marchandises, tandis
que la cale sche est une grande fosse tanche o lon peut faire
lentretien des parties du bateau qui se trouvent habituellement
sous le niveau de leau. La cale sche Fraser peut accueillir des
navires de 183 mtres (600 pieds) de longueur et de 29 mtres (95
pieds) de largeur. Les activits dentretien et de carnage
comprennent, entre autres, le dcapage de la rouille et lenlvement
des bernacles, les rparations et la peinture de la coque,
linstallation de nouveaux quipements, le remplacement des hlices,
etc. Les bernacles sont des crustacs qui se fixent en grand nombre
la coque et qui finissent par ralentir le bateau si lon ne les
enlve pas.
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Durant lt, lorsque les deux bateaux sont en opration, Coast4Life
essaie dobtenir des contrats de carnage en cale sche auprs de
tiers. Ses efforts sont parfois rcompenss. Lorsque le travail vient
manquer, certains employs sont mis pied. Jusqu maintenant, le
syndicat a accept cette situation. Les clients rservent
habituellement une cabine par lintermdiaire dune agence de voyage
indpendante. Lagence reoit une commission de 8 %, taux tabli par
Coast4Life, et communique le numro de carte de crdit Coast4Life qui
la dbite. Les clients peuvent aussi rserver directement une cabine
en appelant au sige social. Lentreprise vend parfois des blocs de
cabines prix trs rduit des agences de voyages qui les revendent
leur propre risque. Ces ventes reprsentent environ 10 % des
rservations totales. Toutes les rservations se font en dollars
canadiens. Les conditions dannulation sont relativement coteuses
pour le client; les annulations sont donc rares. Par ailleurs, des
clients rguliers rservent leur place une anne lavance. La demande
est gnralement plus forte pour les croisires de juillet et daot. Le
tableau 2 montre la rpartition du personnel de Coast4Life pendant
la haute saison de 2010. Tableau 2 Rpartition des employs Coastal
Native Natural Splendour Cale sche Sige social Total 201 230 71 72
574
Les rsultats financiers sont prsents selon les divisions
dexploitation (voir lannexe 2 les rsultats financiers de 2010). Il
y a trois divisions : le Coastal Native, le Natural Splendour et la
cale sche Fraser. Pour les travaux effectus sur les navires, la
division concerne reoit une facture gale au cot total major de 20
%. Le 30 septembre 2010, dans les Antilles, un groupe terroriste a
attaqu un navire de croisire appartenant une entreprise
nerlandaise, causant des dommages importants au bateau et forant
lvacuation des passagers et de lquipage. Grce lefficacit des
oprations de sauvetage, on a dplor une seule perte de vie. Plus de
80 % des passagers et quelques membres de lquipage taient des
citoyens amricains. Environ 3 % des passagers taient des Canadiens.
Le secteur mondial des croisires, qui fonctionnait presque pleine
capacit, a subi une baisse immdiate du nombre de rservations.
Compte tenu des rpercussions dattentats terroristes sur les
compagnies ariennes, Coast4Life prvoit que le nombre de rservations
de croisires chutera de 50 % 55 %
CMA Canada
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au cours des six prochains mois et de 30 % 35 % en 2011 dans le
monde. Si aucun autre incident ne se produit, la demande mondiale
de croisires pourrait revenir aux niveaux de 2010 en 2012. Vers la
fin de la dernire croisire de la saison, le Coastal Native a heurt
une structure immerge ne figurant pas sur les cartes marines, et la
coque a t endommage. Des mesures de scurit ont t prises durgence et
le navire a pu revenir bon port sans causer dinconvnients majeurs
aux passagers ni de dommages graves lenvironnement local. Par
contre, dimportantes rparations devront tre faites en vue de la
saison 2011 et elles ne sont pas couvertes par les assurances de
Coast4Life. Les travaux coteront quelque 3 millions de dollars, en
sus du carnage dj prvu pour lhiver. Un rsum des analyses de
lenvironnement externe et interne, menes la fin de 2010, figure
lannexe 3. Le conseil dadministration a donn la direction de
Coast4Life le mandat de maintenir la rentabilit de lentreprise
malgr le ralentissement du secteur dactivit. Pour compenser la
baisse prvue du chiffre daffaires, le conseil a tent de trouver des
faons de rduire les cots ou de produire des revenus supplmentaires.
Il a demand la nouvelle contrleure, Pat Brown, danalyser les
solutions stratgiques nonces cidessous et de formuler des
recommandations tayes. Une option consistait se dpartir de la cale
sche Fraser. Un acheteur ventuel avait propos Coast4Life dacheter
le terrain, les installations et le matriel de la cale sche pour
4,3 millions de dollars. Coast4Life croyait pouvoir confier
lentretien courant de sa cale sche, au cot moyen de 2 millions de
dollars par bateau, lune des cales sches commerciales de Vancouver
ou de Seattle. Les cots de cessation demploi seraient, en moyenne,
de 6 000 $ par employ de la cale sche. Le directeur gnral de la
division de cale sche sest oppos cette solution parce que, selon
lui, le fait de se dpartir de la cale sche affaiblirait la
rputation de Coast4Life en matire de scurit. Il croyait aussi que
les licenciements nuiraient la relation entretenue par lentreprise
avec la population locale, la ville et les autres administrations
publiques. En 2010, la cale sche a fonctionn pleine capacit et
contribu la rentabilit globale de lentreprise. La deuxime option
consistait cibler un segment de march plus rentable. Le conseil a
remis la contrleure une analyse de march (annexe 4) mene par un
cabinetconseil et lui a demand de dterminer si Coast4Life pouvait
accrotre sa rentabilit en modifiant la composition de sa clientle.
Une troisime option consistait immatriculer les navires de
Coast4Life au Liberia et embaucher dans des pays en dveloppement,
pour un faible salaire, des membres dquipage et des travailleurs de
service non qualifis. Les salaires des membres dquipage et du
personnel de service dun bateau immatricul au Panama ou au Liberia
coteraient jusqu 30 % de moins que dans le cas de bateaux
immatriculs au
CMA Canada
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Canada. Les capitaines, officiers et marins comptent pour
environ 30 % de la masse salariale du Coastal Native et 20 % de
celle du Natural Splendour; le reste est vers au personnel de
service. Toutefois, on craignait que cette solution nuise la qualit
du service et pose des problmes de relations publiques. Une
quatrime option consistait mettre en uvre un systme de rservations
en ligne pour tirer parti du nombre croissant de voyageurs qui
utilisent Internet. Selon une soumission prsente par le
vice-prsident du marketing, un systme de rservations en ligne
coterait Coast4Life environ 50 000 $ (frais dtablissement et
logiciel). Il serait possible dintgrer pleinement le module
comptable et le module de rservations moyennant un cot
supplmentaire de 25 000 $. Ce systme permettrait en outre
deffectuer la transmission lectronique navire-terre des
transactions. En outre, il en rsulterait une diminution de 10 % des
commissions verses aux agents de voyage. Coast4Life doit produire
un taux de rendement aprs impt de 16 % et assumer un taux
dimposition de 38 %.
CMA Canada
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Annexe 1 Information financire et administrative (en milliers,
sauf pour les passagers et les employs)Chiffres budgts 2010 24 000
574 52 200 $ 21 400 $ 12 200 $ 4 330 $ 2 500 $ 4 473 $ 7 297 $ 4
500 $ 10 147 $ 350 $ 873 $ 196 $ 11 566 $ 62 709 $ 74 275 $ 6 586 $
38 011 $ 13 140 $ 16 539 $ 29 679 $ Chiffres rels 2008 2007 19 919
18 143 524 37 599 $ 15 415 $ 9 024 $ 4 284 $ 2 757 $ 2 325 $ 3 793
$ 2 000 $ 2 346 $ 222 $ 622 $ 88 $ 3 278 $ 69 085 $ 72 363 $ 5 122
$ 42 203 $ 13 140 $ 11 898 $ 25 038 $ 484 31 864 $ 13 064 $ 7 647 $
3 312 $ 2 869 $ 1 889 $ 3 082 $ 200 $ 1 649 $ 80 $ 361 $ 88 $ 2 178
$ 72 100 $ 74 278 $ 7 760 $ 44 113 $ 12 300 $ 10 104 $ 22 404 $
Nombre total de passagers Nombre total demploys haute saison
Produits dexploitation Cots directs Frais de vente et
dadministration Amortissement intrts dbiteurs Impts sur le bnfice
Bnfice net Dividendes verss Encaisse et titres ngociables Dbiteurs
Stocks Frais pays davance Actif court terme Immobilisations
corporelles, nettes Total de lactif Passif court terme Passif long
terme Capital-actions Bnfices non rpartis Capitaux propres
2010 24 462 574 55 653 $ 22 161 $ 13 009 $ 4 334 $ 2 511 $ 5 183
$ 8 455 $ 4 500 $ 10 461 $ 398 $ 933 $ 196 $ 11 988 $ 63 705 $ 75
693 $ 6 846 $ 38 011 $ 13 140 $ 17 697 $ 30 837 $
2009 22 793 574 49 090 $ 20 127 $ 11 782 $ 4 312 $ 2 638 $ 3 888
$ 6 344 $ 4 500 $ 6 337 $ 310 $ 728 $ 154 $ 7 529 $ 65 740 $ 73 269
$ 6 216 $ 40 171 $ 13 140 $ 13 741 $ 26 881 $
2004 11 048 275 16 348 $ 6 703 $ 3 924 $ 2 290 $ 1 071 $ 897 $ 1
463 $ 200 $ 10 725 $ 50 $ 300 $ 45 $ 11 120 $ 24 892 $ 36 012 $ 2
121 $ 16 398 $ 12 300 $ 5 193 $ 17 493 $
2001 7 722 135 9 427 $ 3 865 $ 2 262 $ 1 940 $ 609 $ 285 $ 465 $
50 $ 1 736 $ 3$ 200 $ 15 $ 1 954 $ 18 220 $ 20 174 $ 1 498 $ 9 546
$ 8 200 $ 930 $ 9 130 $
CMA Canada
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Annexe 2 Donnes financires et commerciales dtailles Exercice
termin le 30 septembre 2010 (non vrifi) (en milliers de dollars,
sauf les passagers et les journes voyageurs)Coastal Native Produits
dexploitation1 Billets Ventes bord Location de navire Cale sche
Charges dexploitation Salaires2 Carburant diesel Matires directes3
Frais damarrage Autres cots oprationnels Commissions cartes de
crdit3 Commissions agent de voyages3 Publicit et promotion
Administration Assurance Intrts Amortissement Entretien en cale
sche1 Bnfice avant impts Impts sur le revenu Bnfice net Passagers
Nbre de journes voyageurs 12 668 $ 6 218 5 100 23 986 3 013 1 879 1
773 792 881 357 821 152 285 1 473 11 426 12 560 $ Natural Splendour
20 454 $ 6 473 26 927 3 295 1 885 1 994 774 638 509 1 325 170 492 2
244 1 540 14 866 12 061 $ Cale sche 6 280 6 280 2 647 49 1 087 1
454 32 304 41 60 5 674 606 $ Interdivision1 (1 540) (1 540) (1 540)
(1 540) -$ Sige social 3 916 $ 1 452 2 964 189 2 511 557 11 589 (11
589) $ Total 33 122 $ 12 691 5 100 4 740 55 653 12 871 3 813 4 854
1 566 2 973 866 2 146 1 484 3 590 1 007 2 511 4 334 42 015 13 638 $
5 183 8 455 $ 24 462 171 231
11 516 80 612
12 946 90 619
Notes : 1. Les produits dexploitation inscrits au budget se
rpartissent comme suit : 31,2 millions de dollars pour les billets;
12 millions pour les ventes bord; 5 millions pour la location de
navire; 4 millions pour les travaux en cale sche effectus pour des
tiers. Les frais de cale sche des navires sont traits comme des
produits pour la division de cale sche et exclus du total des
produits et charges dexploitation. En 2011, on sattend ce que la
cale sche facture 2,16 millions de dollars pour lentretien du
Coastal Native et 3,6 millions de dollars pour les rparations de la
coque de ce navire.
CMA Canada
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2. Les capitaines, officiers et marins comptent pour environ 30
% de la masse salariale du Coastal Native et 20 % de celle du
Natural Splendour; le reste est vers au personnel de service. 3.
Cots variables.
CMA Canada
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Annexe 3 Analyse de lenvironnement novembre 2008 Forces Bonne
rputation en matire de scurit parmi ses pairs Offre des services
peu courants (observation des baleines, ports descale) Offre un bon
rapport qualit-prix (Coastal Native) et des commodits (Natural
Splendour) Possde ses propres installations de cale sche; ses
navires sont bien entretenus Ses marins sont expriments; le
roulement est faible Le bassin et le sige social sont bien situs
quipe de direction comptente Hausse rgulire des produits
dexploitation (navires frlent la pleine capacit) et du bnfice
Possibilits Croissance de lindustrie touristique au Canada
Croissance du secteur des croisires Vancouver Vigueur de lconomie
canadienne Promotion du tourisme dans les villes canadiennes par
les organismes gouvernementaux Tendance croissante des voyageurs
faire leurs rservations en ligne De plus en plus de collectivits de
la C.-B. exercent des pressions afin dobtenir de laide du
gouvernement en vue de construire un bassin pour accueillir les
navires de croisire et les cargos Faiblesses Navires battant
pavillon canadien, do des cots de main-duvre et des impts plus levs
que ceux des concurrents Publicit uniquement dans les revues de
sports et de plein air Insuffisance de renseignements sur les
passagers et sur lquipage dans la base de donnes Cot dacquisition
par passager suprieur la moyenne de lindustrie Absence dun systme
de rservation en ligne les agences de voyages sont la principale
source de rservations Taux lev de roulement du personnel Protection
contre les dommages limite vu lge du Coastal Native
Menaces troitesse du march pour les croisires au Canada
Domination du march par les gros croisiristes et par les principaux
organisateurs de croisire Impact considrable des vnements mondiaux
sur la demande du secteur des croisires (attentats terroristes ou
pidmies bord, par exemple) Rglementation stricte du secteur des
croisires Effet des fluctuations du taux de change sur le prix des
croisires et du carburant diesel
CMA Canada
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Annexe 4 Donnes sur les clients lt de 2010, un sondage a t men
auprs de la clientle de certaines croisires. En voici les
principaux rsultats : 40 % des passagers sont gs de moins de 40
ans, 30 % ont de 40 60 ans, et 30 % ont plus de 60 ans; le revenu
familial annuel moyen des passagers est de 72 412 $; 2,1 personnes,
en moyenne, voyagent ensemble; 59,5 % des passagers sont Amricains
et 21,2 % sont Canadiens. De plus, les passagers gs de 40 60 ans
dpensent 20 % de plus pendant les croisires que tout autre groupe
dge (principalement parce quils sont lge o leurs revenus sont plus
levs, parce quils voyagent habituellement sans leurs enfants et
parce quils prennent davantage part aux activits terre). Par
ailleurs, lentreprise a confi FRI, cabinet-conseil en TI, le mandat
dexplorer les donnes sur ses clients afin de voir si lon pouvait en
tirer des informations utiles pour le marketing. Mais les
consultants nont pas pu fournir le rapport quils staient engags
prparer. Comme la indiqu FRI, la base de donnes se prte trs mal ce
genre de travail et il est difficile dextraire des relations entre
les diffrents types de donnes afin de produire des informations
pertinentes. Les consultants ont cherch dterminer les revenus
provenant de chaque client ainsi que la rentabilit des divers
clients, mais les donnes du systme ne sont pas assez dtailles.
bord, on ne sait pas quels clients se rapportent les ventes de
repas, dalcool, de biens et de services (p. ex., spa, salon de
coiffure), et il en est de mme pour les excursions terre. Les
consultants nont pu tirer quune seule conclusion : les clients
rguliers dpensent grosso modo 15 % de plus que les nouveaux
clients. Ces clients semblent acheter des croisires plus
dispendieuses et rserver davance plus dactivits additionnelles
telles que lobservation de baleines et la pche sportive. Dans la
base de donnes, il est possible de faire un lien entre les revenus
provenant des activits rserves davance et les diffrents clients.
FRI a prpar le sommaire suivant.Nouveaux clients 19 570 35 584 000
$ 2 100 000 $ Clients rguliers 4 892 10 229 000 $ 1 400 000 $ Total
24 462 45 813 000 $ 3 500 000 $
Nombre de passagers Total des revenus (estimatif) Revenus
provenant des activits additionnelles rserves davance
FRI a galement mentionn que la base de donnes ne fournit pas les
antcdents des membres de lquipage, par exemple leur pays dorigine
et les langues parles. Le service de recherche marketing de
Coast4Life a galement remis au conseil dadministration des donnes
utiles sur la clientle afin dtablir un talon de rfrence pour le
secteur des croisires. Les donnes disponibles en 2010 figurent dans
le tableau 3 ci-dessous.
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Tableau 3 Donnes relatives au secteur international des
croisires en 2010Total des produits dexploitation par passager, par
jour Cot dacquisition par passager* Nombre de passagers par membre
dquipage, par croisire % de passagers gs de moins de 40 ans % de
passagers gs de 40 60 ans % de passagers gs de plus de 60 ans
Revenu familial annuel moyen % de passagers faisant une premire
croisire 314 $ CAN 114 $ CAN 2,31 29 % 38 % 33 % 78 000 $ CAN 60
%
* Frais de rservation et de promotion diviss par le nombre de
passagers transports
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Annexe 5 Grille dapprciation Veuillez vous reporter au Guide
dapprciation gnral 1re anne pour des dtails sur chaque composante.
Prire de noter que les Composantes 1 a) et c), 2 c) et 3 ne font
pas lobjet dune apprciation pour ce travail. La diffrence entre les
apprciations RCA+ et RCA- dpend de la qualit du rapport.Composante
1. Analyse qualitative et formulation de la stratgie Comptence : F1
: Gestion stratgique Pondration : 15 % b) La rponse fait preuve
dune intgration satisfaisante (p. ex., les rapports de cause effet
entre les lments de lanalyse FFPM et les options stratgiques sont
pris en compte; les rpercussions dun enjeu ou dune option lun sur
lautre sont prises en compte; et (ou) la manire dont la stratgie
recommande tire parti des forces et des possibilits, tout en
attnuant les faiblesses et en vitant les menaces, et atteint
lobjectif de lorganisation en respectant les contraintes est
dcrite). RSA : Renferme plus de six RCA : Renferme de quatre six
RIA : Renferme moins de quatre liens dintgration clairs, liens
dintgration clairs, liens dintgration clairs et dont un avec
lobjectif. dont un avec lobjectif. (ou) ne referme pas un lien avec
lobjectif. RCARCA RCA+
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Composante 2. Application des outils quantitatifs Comptences :
F3 : Gestion de la performance, F4 : Mesure de la performance, F5 :
Gestion financire et F6 : Information financire Pondration : 35 %
a) Lanalyse financire de Coast4Life porte sur une priode de trois
ans, les chiffres sont arrondis deux dcimales et on y trouve les
qualits suivantes : 1. Un ensemble quilibr de ratios pertinents
(liquidit, couverture, activit, rentabilit, rendement du capital
investi/des capitaux propres/de lactif) sont calculs et interprts.
2. Les ratios et lanalyse des tendances, les tats financiers en
pourcentage ou lanalyse comparative sont appliqus de faon approprie
pour valuer la performance et les risques de Coast4Life, et les
rsultats sont interprts. 3. Les talons (donnes de rfrence) fournis
sont utiliss des fins de comparaison et sont interprts. RIA : Les
ratios sont RSA : Un ensemble quilibr de plus RCA : Un ensemble
quilibr de calculs, mais tout quatre ou cinq ratios sont de cinq
ratios sont calculs au plus une qualit calculs pour trois ans; deux
pour trois ans. Les trois est prsente. des trois qualits sont
qualits sont prsentes et les prsentes. calculs ne comportent aucune
erreur. RCARCA RCA+ b) Lanalyse quantitative des options
stratgiques tmoigne dune comprhension satisfaisante des concepts et
outils danalyse dcisionnelle pertinents. Des concepts et outils
appropris sont choisis et appliqus de faon approprie (p. ex.,
aucune erreur grave, qualit satisfaisante). Les hypothses formules
sont satisfaisantes et pertinentes pour lanalyse de loption. Voici
des concepts et outils pertinents danalyse dcisionnelle qui
devraient tre appliqus dans les analyses quantitatives des options
stratgiques : 1. Analyse de la proposition de valeur, 2. Analyse de
la composition de la clientle, 3. Analyse de rentabilit, 4. Choix
des investissements, et 5. Incertitude/analyse de sensibilit. RIA :
Au plus deux RCA : Des outils appropris sont RSA : Des outils
appropris sont concepts ou outils employs correctement, plus
employs correctement, les sont utiliss, ou de trois concepts ou
outils hypothses sont pertinentes et une seule option sont utiliss
pour analyser plus de trois concepts ou outils fait lobjet dune les
enjeux stratgiques sont utiliss pour analyser les analyse
identifis; toutes les options enjeux stratgiques identifis;
quantitative. font lobjet dune analyse toutes les options font
lobjet quantitative. dune analyse quantitative. RCARCA RCA+
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Composante 4. Mthode systmatique pour lanalyse des enjeux
Comptence : H1: Prise de dcisions et rsolution de problmes
Pondration : 25 % a) Dtermination et hirarchisation des enjeux :
Ltendue et la hirarchisation des enjeux cerns dans la rponse sont
appropries. Les options principales et des options secondaires sont
cernes et hirarchises de faon satisfaisante (p. ex., les options
principales sont analyses en premier et le plus en profondeur; les
options secondaires sont analyses ensuite). RCA : La rponse cerne
et analyse RIA : La rponse ne cerne RSA : La rponse cerne et ou
nanalyse pas au les principaux enjeux analyse les principaux moins
un des stratgiques, cerne et enjeux stratgiques, cerne principaux
enjeux analyse les options et analyse les options stratgiques, et
secondaires et les secondaires importantes comporte des hirarchise.
Des problmes et les hirarchise problmes quant la mineurs quant la
adquatement. hirarchisation. hirarchisation sont acceptables.
RCARCA RCA+ b) Les analyses des diverses options stratgiques : 1.
sont dune profondeur et dune tendue suffisantes, 2. sont quilibres,
3. sont objectives/impartiales, et 4. tiennent compte de plus dun
point de vue ou dune perspective globale. RSA : La rponse prsente
les RCA : La rponse prsente trois RIA : La rponse prsente quatre
qualits requises. des qualits requises. moins de trois des qualits
requises. RCARCA RCA+ c) Les faits relatifs au cas et les concepts
pertinents tirs des lectures exiges sont appliqus de faon approprie
dans la rponse. De plus, toute information ambigu et/ou manquante
est signale et les hypothses sont clairement formules. RIA : Aucun
concept nest RSA : Les faits pertinents relatifs RCA : Les faits
pertinents relatifs utilis; les ambiguts au cas et au moins un au
cas et plus dun ne sont pas cernes. concept est utilis; les concept
sont utiliss; les ambiguts sont cernes et ambiguts sont cernes
traites de faon et traites de faon approprie. approprie. RCARCA
RCA+
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Composante 5. Recommandations et conclusions Comptences : H1 :
Prise de dcisions et rsolution de problmes, et H3 :
Professionnalisme et comportement thique Pondration : 15 % a) Les
options stratgiques sont mesures en fonction de critres dcisionnels
importants (objectifs, contraintes, facteurs cls de succs, risques
importants, etc.). Les recommandations et les conclusions se
rapportant aux options stratgiques et aux options secondaires sont
logiques, ralisables, ralistes, cohrentes et tayes (au moyen dune
matrice dcisionnelle), et prsentes dune manire convaincante. RIA :
La rponse ne RCA : La rponse dmontre que RSA : La rponse dmontre
que compare pas les lobjectif est atteint en lobjectif est atteint
en recommandations aux respectant la contrainte respectant la
contrainte critres dcisionnels et nonce. Les nonce et est conforme
les recommandations recommandations sont avec la mission. Les ne
sont pas logiques et cohrentes recommandations sont cohrentes avec
avec lanalyse. logiques, tayes et lanalyse. cohrentes avec
lanalyse. RCARCA RCA+
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Composante 6. Professionnalisme et communication Comptence : H4:
Communication crite Pondration : 10 % a) Le format et la structure
du rapport sont appropris : 1. Les lments que doit comporter un
rapport court sont prsents : i) note de service, ii) introduction,
iii) corps du rapport, iv) conclusion, v) annexes et vi) notes de
bas de page. 2. Lintroduction prsente le but et la porte du
rapport. 3. La conclusion vient clore le rapport en faisant une
synthse des constations. 4. Le contenu des annexes est appropri (p.
ex., FFPM, analyse quantitative). 5. Les sources des lectures sont
indiques dans le corps du rapport ou dans les notes de bas de page,
et ces rfrences respectent une norme reconnue. 6. Le rapport est
bien structur, au mme titre quun rapport professionnel (p. ex., on
utilise des titres et des sous-titres, lordre dans lequel les ides
et les arguments sont prsents est appropri et on utilise les listes
efficacement). RIA : Un lment manque, plus RCA : Tous les lments
sont RSA : Tous les lments sont de deux lments ne sont prsents,
mais deux prsents et de qualit pas satisfaisants, des lments ne
sont pas satisfaisante, le contenu erreurs/lacunes graves
satisfaisants, des est bien structur et le sont constates dans la
erreurs/lacunes mineures rapport respecte les structure du rapport
et le sont constates dans la consignes de mise en rapport ne
respecte pas un structure du rapport et le forme. grand nombre de
rapport respecte la plupart consignes de mise en des consignes de
mise en forme. forme. RCARCA RCA+ b) La langue et le style de la
rponse sont appropris : 1. Le rapport dmontre un ton professionnel
et un tact appropris, et il sadresse au bon auditoire. Dans
lapplication des concepts tirs des lectures exiges, on fournit des
explications brves, non savantes, qui conviennent pour un rapport
professionnel. 2. La langue utilise dans la partie narrative est
exempte dun nombre gnant de termes de jargon ou dabrviations
inexpliques, et elle correspond au niveau de langue en usage dans
le monde des affaires; la rponse contient peu de fautes
dorthographe (y compris les coquilles), de grammaire, de syntaxe et
de ponctuation. 3. Le contenu qualitatif et quantitatif est exprim
avec clart, logique et cohrence, et le style est fluide. La
rptition est utilise de manire efficace, sans tre excessive. 4. Au
besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vrification
sont fournis, (p. ex., la rponse est facile suivre; ils guident le
lecteur). RSA : Peu de problmes de RCA : Quelques problmes, RIA :
Des problmes majeurs, ton, de langue et mais ils ne gnent pas la
des erreurs qui gnent la dexpression du comprhension et la
comprhension, rponse contenu, et la rponse rponse est facile
difficile suivre. est facile suivre. suivre. RCARCA RCA+
CMA Canada
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c) Le rapport respecte les consignes concernant la taille des
caractres, lutilisation dExcel et de Word, linterligne, les marges,
la pagination, lorientation de la page et la taille du papier.
Ensemble, lintroduction, le corps du rapport et la conclusion ne
comptent pas plus de 750 mots, et il ny a pas plus de cinq (5)
pages dannexes. Le contenu qui dpasse ces limites nest pas pris en
considration au moment de lapprciation de la rponse. RSA : Le
rapport respecte RCA : Des drogations mineures RIA : Le rapport ne
respecte pas toutes les consignes aux consignes donnes. les
consignes donnes. dcrites plus haut. RCARCA RCA+
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