MA FICHE D’INTÉRÊTS PROFESSIONNELS

Guy Bélanger

CONSULTANT EXPERT EN DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

12/07/2012

MA FICHE D’INTÉRÊTS PROFESSIONNELS Module 2a

2012

Cet outil est en fait tout ce que l’employé nécessite afin de mieux se connaître et mieux se faire

connaître auprès de son gestionnaire : que ce soit ses valeurs les plus importantes, son

environnement de travail préféré, son style d’apprentissage, ses besoins professionnels, son

portefeuille de compétences, ses réalisations professionnelles, bref, tout ce qui l’intéresse, le

motive et le mobilise au plus haut point.

« Connaître les autres est sagesse, se connaître

soi-même est sagesse supérieure »

- Lao-Tseu

Gestion humaine des personnes dans l’organisation – Module 2a (Juillet 2012) 2

COMPLÉTER MA FICHE D’INTÉRÊTS PROFESSIONNELS : MAIS POURQUOI FAIRE ?

Mieux se connaître... pour mieux se faire re-connaître !

On dit que pour éventuellement se faire reconnaître, il faut tout d’abord bien se faire connaître. Mais, au préalable, avant d’aller de l’avant dans le but de se faire connaître des autres, il faut s’adonner à un autre exercice, bien difficile, qui demande du temps et une certaine introspection : bien se connaître soi-même ! C’est un peu à cet exercice que nous vous convions ici : i.e. de s’arrêter, de prendre du temps pour vous, afin de réfléchir sur ce que vous avez accompli professionnellement, de cerner vos besoins, de comprendre vos stratégies d’apprentissage et d’élaborer votre portefeuille de compétences.

Il s’agit d’une occasion de s’arrêter et de faire le point afin d’obtenir une image (une photo) de qui vous êtes du point de vue du travail.

Vous découvrirez beaucoup de choses sur vous, sur vos capacités, vos besoins et votre potentiel sûrement. C’est à partir du moment où vous aurez cette image claire de qui vous êtes du côté professionnel que vous serez en mesure de mieux choisir les offres, les projets ou les mandats que votre gestionnaire sera en mesure de vous offrir. Ceci constituera un instrument de choix, pour vous, et pour votre gestionnaire qui sera ainsi mieux guidé dans ses interventions de coaching et de développement.

Les investissements que vous aurez à faire : temps et énergie

On parle ici d’investissement au lieu de dépense (de temps) puisque les bénéfices reliés à cet exercice devraient être à la mesure du temps et de l’énergie que vous aurez investi. Ce guide, cette fiche des intérêts professionnels, se subdivise en sept étapes différentes et complémentaires qui serviront à dresser un portrait complet de qui vous êtes du côté professionnel : i.e. vos valeurs, vos besoins, votre type d’apprentissage, votre portefeuille de compétences et bien d’autres encore.

Ce guide comporte en tout 38 exercices qui peuvent prendre que quelques minutes chacun à moins d’une heure, dépendamment de votre disponibilité et de votre intérêt. Il s’agit d’exercices dits d’autoévaluation, i.e. que c’est vous, et personne d’autre, qui aurez à répondre aux questions, à évaluer votre niveau de compétence et faire état de vos réalisations. Comme dans tout exercice d’autoévaluation, souvenez-vous que la majorité des personnes ont alors tendance à se surévaluer! Pour éviter cela, nous vous suggérons d’avoir en tête des exemples concrets afin d’appuyer vos évaluations, en particulier en ce qui concerne les exercices concernant le portefeuille de compétences.

Les bénéfices pour vous : mieux vous connaître et mieux vous faire connaître

Les bénéfices potentiels reliés à ces exercices sont nombreux et intéressants pour la personne qui désire s’impliquer et se développer dans son travail. Le premier bénéfice évident concerne la personne elle-même : elle obtient un portrait actuel de l’ensemble de ses dimensions professionnelles, qu’il s’agisse de ses valeurs, ses besoins professionnels, son style d’apprentissage ainsi que son portefeuille de compétences (les compétences potentielles, matures et en déclin). La personne ainsi informée peut prendre des décisions plus éclairées concernant ses choix de carrière, le choix de projet ou de mandat, etc. Finalement, la personne peut enfin être reconnue et valorisée puisque le gestionnaire est parfaitement au courant (informé) des forces, du potentiel et des besoins de celle-ci.

Du côté du gestionnaire, ou de l’organisation en général, l’avantage principal réside dans l’information précieuse livrée par cet outil. En connaissant les intérêts, les goûts, les besoins de chacun des employés, le gestionnaire est mieux en mesure de distribuer et de partager mandats, projets et responsabilités en tenant compte de ce qui motive et mobilise ses collaborateurs. De plus, des études ont formellement mis en évidence que des employés motivés et mobilisées sont plus heureux au travail, donc plus susceptibles d’être productifs, présents au travail et loyaux envers une organisation qui les traite bien (tient compte de leurs forces et leur potentiel). C’est donc une approche gagnant-gagnant qui est profitable à tous les acteurs de l’organisation.

Que faites-vous? À vous de décider !

Cet exercice est volontaire : vous pouvez ignorer cette fiche ou en faire une partie seulement, le tout est laissé à votre jugement. Les informations contenues dans ce guide demeureront confidentielles, si vous le jugez à propos.

Nous croyons cependant que l’employé a tout à gagner de ce processus qui le met au cœur des préoccupations de l’organisation.


Quelques uns des outils qui vous aideront à compléter votre fiche d’intérêts professionnels

LES SIX CHAPEAUX D’EDWARD DE BONO

Êtes-vous du type « avocat du diable », rationnel, innovateur, optimiste, intuitif, organisateur ou relationnel?

Découvrez-le avec l’aide de cet outil créé par Edward De Bono, chercheur, professeur et auteur prolifique

Le questionnaire vous donnera une idée de vos inclinations naturelles : quels chapeaux utilisez-vous le plus souvent et avec le plus d’aisance? Complétez notre questionnaire pour le savoir!

LES STYLES D’APPRENTISSAGE

Quelles sont vos stratégies d’apprentissage? Comment vous y prenez-vous afin d’apprendre plus rapidement et efficacement? Chacun d’entre nous possède un style d’apprentissage qui lui est propre.

Qu’est ce qui peut vous aider (ou vous nuire) lorsque vous êtes en période d’apprentissage?

Les outils qui peuvent vous aider, les facteurs favorables à votre mode d’apprentissage.

Découvrez votre style d’apprentissage avec cet outil.

LA CARTOGRAPHIE DE VOS BESOINS AU TRAVAIL DE MARC VACHON

Que recherchez-vous au travail? Que venez-vous y chercher que vous ne pouvez retrouver ailleurs?

Quels sont vos besoins? Qu’est-ce que vous motive ou vous mobilise spécifiquement?

La sécurité, la reconnaissance ou la valorisation, la coopération et la collaboration, la contribution ou l’utilité? Découvrez-les avec l’aide de l’outil développé par le psychologue Marc Vachon.

LA MATRICE DU FLOW (CSIKSZENTMIHALYI)

Le chercheur américain Mihalyi Csikszentmihalyi a découvert l’état de flow, cet état de plénitude et d’euphorie que vous pouvez ressentir lorsque vous êtes complètement absorbé par une activité qui vous passionne et pour laquelle vous vous sentez en parfaite maîtrise (vous avez toutes les compétences nécessaires).

Découvrez (avec la matrice du flow) quelles activités peuvent être des sources de flow pour vous et lesquelles sont plutôt des sources d’apathie, d’ennui ou même d’anxiété.

La cartographie des besoins au travail


AVOIR UNE VISION D’ENSEMBLE DE VOS INTÉRÊTS ET VOS BESOINS PROFESSIONNELS

1. VALEURS AU TRAVAIL

2. ENVIRONNEMENT

3. APPRENTISSAGE

4. TYPE DE CHAPEAU 5. BESOINS AU TRAVAIL

6. RÉALISATIONS

7. COMPÉTENCES-FLOW


LE CONTENU DE CE MODULE : LES OUTILS... pour mieux se connaître et se faire reconnaître

Mes valeurs reliées au travail

Quelles sont mes valeurs les plus importantes reliées au travail ? Quelles sont les valeurs qui me guident dans mes décisions et mes actions au travail ? Quelles sont les valeurs que je considère comme étant fondamentales et qui représentent, pour moi, un compas ou une boussole qui m’accompagnent dans mon travail ?

Mon environnement de travail préféré

Quelles sont les caractéristiques de mon environnement de travail que je veux retrouver dans mon travail ou à mon nouveau poste ? Les caractéristiques recherchées peuvent être de nature variée : les outils de travail, la qualité du climat de travail, les relations interpersonnelles avec les collègues ou le gestionnaire, la possibilité de développer de nouvelles compétences ou d’avoir des promotions, etc.

Mon style d’apprentissage

Quelles sont mes stratégies d’apprentissage au travail ? Qu’est-ce que je recherche ou je fais afin de me soutenir ou m’aider lorsque je suis en apprentissage ? Que ce soit au travail, ou dans la vie en général, chacun d’entre nous utilise une méthode, ou une stratégie, qui lui est propre et qui lui facilite (si c’est la bonne stratégie naturellement!) la vie lorsqu’il est temps d’apprendre quelque chose de nouveau.

Mon ou mes chapeaux de De Bono

Si le chapeau vous fait, dit-on, mais quel chapeau au juste ? Il s’agit en fait des six chapeaux d’Edward Bono, le créateur de cet outil. Chacun de ces chapeaux possède une couleur (blanc, rouge, noir ou bleu, etc.) et des caractéristiques qui lui sont propres. Par exemple, le chapeau blanc est celui de la logique et du côté rationnel, le rouge, quant à lui, représente les émotions et l’intuition, tandis que le vert est celui de l’innovation et de la créativité. Alors, quel est ou quels sont vos chapeaux ? Passez le test pour le savoir !

La cartographie de mes besoins au travail

Qu’est-ce que je recherche au travail ? Qu’est-ce qui me motive le mieux ou me mobilise rapidement et efficacement ? Bref, quels sont mes besoins reliés au travail ? Nous passons une grande partie de notre vie au travail et ce n’est pas seulement qu’une question de survie (il faut bien manger). Le travail est devenu un instrument important de motivation et de développement. Reconnaissez vos besoins en complétant votre cartographie tirée des travaux de Marc Vachon, psychologue de Québec.

La liste de mes réalisations professionnelles et autres

Il n’y a pas que les diplômes ou les années d’expérience qui peuvent représenter des actifs précieux pour vous, votre équipe ou votre gestionnaire. En effet, tout au long de votre parcours, vous avez eu des succès, vécu des situations difficiles où vous avez fait preuve de belles qualités (résilience, patience, compréhension, etc.), participé à des projets vraiment intéressants, avez eu l’occasion de développer des expertises rares ou des compétences qui sont en demande. Alors, c’est à vous d’en faire part!

La matrice du flow. Le portefeuille de mes compétences

Il s’agit ici de dresser l’inventaire de vos compétences. Quelles sont les compétences qui sont devenues matures avec le temps et l’expérience ? Ces compétences sont un levier exceptionnel de motivation et de mobilisation ! Il faut aussi être conscient des autres compétences : par exemple, les compétences en devenir ou les compétences potentielles qui ne demandent qu’à être développées. Et de l’autre côté de l’équation, quelles sont les compétences qui sont en déclin ? que vous utilisez de moins en moins, faute d’intérêt ou de motivation ? Découvrez-les avec notre outil sur le portefeuille des compétences.


OBJECTFS RECHERCHÉS ET MÉTHODOLOGIE PROPOSÉE

Un guide conçu et réalisé pour les employés qui désirent faire l’inventaire de leurs forces

Ce guide (« Ma fiche d’intérêts professionnels ») a été conçu spécialement pour les employés qui désirent mieux se connaître à titre professionnel et aussi, par la même occasion, mieux se faire connaître auprès des gestionnaires (ligne hiérarchique). Cet objectif se concrétise à l’aide du guide qui contient pas moins de sept outils qui vous permettront de faire état de vos forces actuelles et de votre potentiel. Ces outils vous permettront d’élaborer un bilan, un profil complet de vos besoins ainsi que de vos compétences :

L’inventaire de vos valeurs reliées au travail

Les caractéristiques de votre environnement de travail préféré

Votre style d’apprentissage

Votre style de chapeau (De Bono)

La cartographie de vos besoins au travail

La liste de vos réalisations professionnelles et autres

La matrice du flow. Le portefeuille de vos compétences

Les réponses aux exercices vous permettront d’offrir une image assez complète et actuelle de vos besoins, vos compétences ainsi que de votre potentiel de développement. Cela permettra, entre autres, d’établir des objectifs d’apprentissage réalistes et mobilisateurs, de choisir plus judicieusement des futurs mandats, des projets intéressants pour vous, ou des nouvelles tâches sources de défis.

Un processus d’autoévaluation

Il faut noter que tous les exercices de ce guide se basent sur le processus d’autoévaluation, i.e. que c’est uniquement vous qui ferez ces exercices et établirez les valeurs ou les résultats. En faisant ces exercices, souvenez-vous qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses et qu’il est important que vous donniez les réponses qui sont les plus justes. Voici quelques conseils ou consignes qui pourraient vous aider dans ce processus :

Se souvenir que la majorité des personnes ont tendance à se sur évaluer dans tout processus d’autoévaluation

Prenez quelques heures de votre temps dans un endroit tranquille et à l’écart des autres personnes

Si vous éprouvez des difficultés à répondre ou comprendre un exercice, consultez votre gestionnaire

Les résultats des exercices sont confidentiels, vous pouvez toutefois les donner à votre gestionnaire pour les fins d’information, de discussions et d’échanges sur votre formation ou votre développement

Prenez le temps nécessaire à répondre adéquatement aux exercices

Il est fortement conseillé d’accompagner chacune de vos réponses par des exemples concrets et vécus

Complétez le processus en faisant les exercices rattachés aux deux autres guides : « Mes intérêts personnels » ainsi que le guide « Mes préférences de comportement »

Chacun des sept exercices de ce guide sont indépendants et autonomes. Vous pouvez choisir de les faire au complet (ce qui donne une image de qualité) ou de ne privilégier que quelques uns de ceux-ci, selon vos inclinations et votre disposition à vous impliquer dans le processus.

Nous vous suggérons de conserver une copie complétée du guide pour références futures et ainsi être en mesure de comparer ces résultats avec ceux que vous pourrez obtenir, si vous décidez de refaire ces exercices ultérieurement.

Je vous souhaite bonne lecture et beaucoup de plaisirs dans vos fonctions actuelles et futures !

Guy Bélanger

Consultant-expert en développement organisationnel

Juillet 2012

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MES VALEURS AU TRAVAIL

Quelles sont mes valeurs reliées au travail?

Vos valeurs sont sensées être des éléments incontournables qui vous guident dans vos décisions et vos actions!

Vos valeurs sont un peu comme un compas, une boussole ou un gyroscope, qui vous donne le bon chemin, la destination et ce, même (et surtout) dans les situations les plus difficiles ou complexes.

Vos valeurs se reflètent dans vos décisions quotidiennes et dans les actions qui vous prenez.

Prenez quelque temps pour y réfléchir et indiquez quelles sont vos véritables valeurs, celles qui, à vos yeux, ont le plus d’importance et ont une signification particulière pour vous.

Pour ce faire, vous pouvez vous guider à l’aide de ce petit exercice.

1 Cela n’est pas important pour moi

2 Cela est peu important pour moi

3 Cela est modérément important pour moi

4 Cela est important pour moi

5 Cela est très important pour moi

EXERCICES SUR MES VALEURS

En utilisant les valeurs du tableau ci-contre, évaluez pour vous, l’importance de chacune des valeurs suivantes.

Il ne s’agit pas d’une énumération exhaustive des valeurs possibles. Si vous avez une ou plusieurs valeurs qui ne font pas partie de cette liste, ajoutez-les à la fin de celle-ci, à l’endroit indiqué à cet effet.

VALEUR MON ÉVALUATION VALEUR MON ÉVALUATION

Altruisme Cohérence

Ambition Compréhension

Amour Conformisme

Apparence Créativité

Argent Culture

Autonomie Démocratie

Avancement Dévouement

Beauté Discipline

Bonheur Dynamisme

Changement Économie

Communication Efficacité

Compétence Entraide

Connaissance Estime

Confort Excellence

Compétition Famille


MES VALEURS AU TRAVAIL (suite)






Quelles sont mes valeurs reliées au travail (suite)?

Évaluez l’importance de chacune de ces valeurs.

Tentez de privilégier cinq valeurs qui seraient les plus importantes à vos yeux.

Dans la mesure du possible, évitez la valeur mitoyenne (« 3 »)

Vous pouvez ajouter d’autres valeurs non listées en bas de cette liste

VALEUR MON ÉVALUATION VALEUR MON ÉVALUATION

Fidélité Prestige

Fierté Pouvoir

Franchise Recherche

Équipe (faire...) Réalisation

Générosité Santé

Harmonie Sécurité

Honnêteté Sincérité

Humour Soutien

Impartialité Souplesse

Indépendance Spécificité

Influence Spontanéité

Fidélité Stabilité

Interdépendance Sens des responsabilités

Initiative Sens du devoir

Justice Sensibilité

Liberté Sérénité

Loyauté Simplicité

Obéissance Solidarité

Ouverture d’esprit Tolérance

Partage Transparence

Plaisir Travail

Positivisme (optimisme) Union

Popularité Valorisation

Autre : Autre :

Autre : Autre :


MES VALEURS AU TRAVAIL (suite)

D’autres valeurs ?

Avez-vous d’autres valeurs, importantes pour vous, reliées au travail mais qui ne font pas partie de la liste ? Écrivez-les ci-dessous et indiquez leur niveau d’importance pour vous :

Parmi les valeurs choisies, lesquelles sont essentielles pour vous? (donnez au moins 5 valeurs)

Mes valeurs essentielles Comment je décrirais cette valeur? Pourquoi cette valeur est-elle essentielle?

1.

2.

3.

4.

5.

En quoi vos valeurs essentielles vous influencent-elles (ou vous dirigent-elles)? Vous pouvez donner des exemples que vous avez déjà vécus.

Par exemple, au niveau de :

Vos actions, vos prises de décision dans des situations difficiles ou sensibles

Vos choix en matière de travail, de postes, de métiers ou de professions

Vos responsabilités envers vous, vos pairs, votre organisation en général

Pour vous, quelles devraient être les valeurs affichées et appliquées par une organisation qui vous embaucherait? Nommez cinq valeurs et expliquez comment l’organisation appliquerait ces valeurs.


LES CARACTÉRISTIQUES DE MON ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PRÉFÉRÉ

Quelles sont les caractéristiques de mon environnement de travail préféré?

Décrivez ce qui est important pour vous en ce qui concerne votre environnement de travail : ce peut être, par exemple : l’environnement physique tel que l’aménagement des lieux, le mobilier, l’aspect ergonomique.

Ce peut être aussi la qualité des relations interpersonnelles avec les collègues de travail ou avec le gestionnaire, la qualité du climat de travail, l’organisation du travail (travail individuel ou en équipe), les outils tels que ordinateur et logiciels, internet, etc.

Bref, il s’agit pour vous de faire savoir ce qui est important, ce que vous considérez comme faisant partie intégrante de votre qualité de vie au travail.

En répondant à ce questionnaire, tentez de donner une évaluation claire, qu’elle soit positive ou négative et évitez les valeurs moyennes (comme « 3 »).






Exercice : sélectionnez les caractéristiques importantes de votre environnement de travail préféré.

Pour ce faire, lisez chacune des descriptions suivantes et qualifiez-les avec l’aide de l’échelle de valeurs ci-contre. Si la caractéristique en question n’est pas importante pour vous, inscrivez un « 1 » dans la colonne appropriée et ainsi de suite.

L’AFFIRMATION À ÉVALUER (caractéristique de l’environnement) MON ÉVALUATION

1. Un climat de travail exempt de conflits majeurs (climat de travail généralement positif)

2. Des relations interpersonnelles positives avec les collègues ou les pairs

3. Un travail avec peu ou pas de stress relié à des échéanciers serrés ou difficiles

4. Un travail qui demande le suivi en parallèle de plusieurs dossiers en même temps

5. Des dossiers importants exigeant une responsabilité supérieure

6. Un gestionnaire ouvert et transparent dans son processus de prise de décision

7. Un environnement de travail où l’information circule librement à tous les niveaux

8. Des relations interpersonnelles positives avec le supérieur immédiat : respect et considération

9. Un travail exigeant avec un échéancier serré dans le temps

10. Une situation de travail claire et précise qui n’est pas ambiguë (tâches, responsabilités, etc.)

11. Un environnement bien normé avec des règles claires et précises qui s’appliquent à tous

12. Le travail en équipe qui met l’accent sur la collaboration et le partage

13. Le travail individuel (il se fait et s’évalue individuellement)

14. Un gestionnaire-coach qui me permet de vivre des situations où je dois relever de nouveaux défis

15. Une organisation qui met en valeur les bons coups des employés et célèbrent les succès

16. Un gestionnaire qui reconnaît mes efforts, même si mes résultats ne sont pas toujours positifs

17. Un environnement qui favorise les expérimentations et accepte le doit à l’erreur

18. Un gestionnaire qui me donne l’occasion de développer de nouvelles compétences

19. Un environnement qui donne beaucoup de liberté aux personnes (autonomie)


L’AFFIRMATION À ÉVALUER (caractéristique de l’environnement) MON ÉVALUATION

20. Un gestionnaire qui délègue des tâches pour que je puisse me développer et apprendre

21. Un gestionnaire qui suit précisément les règles et les politiques et les appliquent à tous

22. Un gestionnaire faisant preuve d’équité envers tous les employés

23. Un gestionnaire qui me donne les attentes du service ainsi que les priorités d’action

24. Un environnement de travail qui favorise le questionnement, les remises en question

25. Un environnement où il faut être très précis, méticuleux et éviter de faire des erreurs

26. Un environnement possédant des outils performants liés aux dernières technologies

27. Un environnement qui me demande de prendre part active au processus de prise de décision

28. Un gestionnaire qui consulte ses collaborateurs avant de prendre une décision

29. Une organisation où le pouvoir de la prise de décision est déléguée au niveau des équipes

30. Un environnement où il y a peu de surprise et où tout est prévu ou planifié à l’avance

31. Un environnement qui laisse place à l’imprévu et à l’improvisation

32. Un gestionnaire qui connaît la nature de mon travail ainsi que les problèmes que je rencontre

33. Une organisation qui a une mission et des valeurs avec lesquelles je suis en accord

34. Des outils de travail (ordinateur, systèmes informatiques, etc.) performants et fiables

35. Des objectifs de performance réalistes et réalisables

36. Une organisation qui me permet de maintenir et de développer des relations interpersonnelles

37. Une organisation qui me permet de me faire une vision globale des changements à venir

38. Un environnement qui me permet et qui favorise la libre expression de mes opinions et idées

39. Un environnement qui favorise la coopération et la collaboration entre les collègues

40. Une organisation du travail (méthodes, outils, processus, etc.) efficace et efficiente

41. Une organisation qui me permet d’occuper une plus grande place en son sein (avancement)

42. Un travail qui est significatif pour moi, il a un sens, une raison-d’être et est utile aux autres

43. Un environnement qui favorise l’expression de mes attentes et de mes besoins

44. Un environnement qui me permet de mettre en pratique mes connaissances (formation)

45. Un environnement qui offre de l’information de qualité : en quantité, concise et précise, etc.

46. Un environnement qui favorise ouvertement l’innovation, la créativité et l’originalité

47. Un gestionnaire qui me donne de la rétroaction de qualité i.e. constructive et positive

Les caractéristiques les plus importantes pour vous Quelles ont été les caractéristiques les plus importantes pour vous? Tous les résultats supérieurs à 3.


LES CARACTÉRISTIQUES DE MON ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PRÉFÉRÉ (SUITE)

Et si on vous demandait de ne choisir que cinq caractéristiques parmi la liste précédente. Quelles seraient-elles? Pourquoi ces caractéristiques sont aussi importantes pour vous? Donnez des exemples.

Dans la liste des caractéristiques, lesquelles ont eu le pointage les moins élevés (1 ou2)? Expliquez-nous pourquoi elles ont eu un pointage peu élevé.

Selon vous, vos choix ou vos préférences (i.e. vos caractéristiques les plus importantes et les moins importantes) vous donnent-ils des indices sur vous-même? Votre personnalité, vos goûts, etc. Qu’est-ce que cet exercice vous donne comme information sur vous-même? Expliquez.


QUEL EST MON STYLE D’APPRENTISSAGE?

Quel est mon style d’apprentissage? Comment j’apprends et je comprends

Comment apprenez-vous? Quelle stratégie, outil ou méthode utilisez-vous afin de mieux apprendre ou comprendre quelque chose? Que ce soit au travail, ou dans la vie en général, chacun d’entre nous utilise une méthode, ou une stratégie, qui lui est propre et qui lui facilite (si c’est la bonne stratégie naturellement!) la vie lorsqu’il est temps d’apprendre quelque chose de nouveau ou de comprendre un nouveau concept, des idées nouvelles, etc.

Si vous êtes dans une situation d’apprenant, par exemple, si vous avez un nouvel emploi, des nouvelles tâches (et responsabilités) à découvrir, à assimiler et intégrer, alors il vous sera certainement utile d’investir de votre temps afin de déterminer et comprendre quel serait votre stratégie d’apprentissage, ou votre style d’apprentissage. Cette information précieuse pourrait grandement vous aider, vous, ainsi que tous ceux qui vous accompagneront dans votre apprentissage ou votre développement : formateurs, collègues de travail et enfin, votre gestionnaire qui peut jouer le rôle de coach.

Déterminez votre style d’apprentissage : l’outil que nous utiliserons

Il s’agit ici d’un outil communément utilisé afin de découvrir le ou les styles prédominants d’apprentissage d’une personne, qu’il s’agisse d’un élève ou d’un adulte. Comme avec tous ce genre d’outil, il faut prendre garde à ne pas étiqueter quelqu’un (« tu es un séquentiel! », ou encore : tu es un « non verbal!»), mais, tout au contraire, de l’assister dans un processus de connaissance de soi.

Le prochain exercice consistera à vous donner différentes descriptions reliées à des moyens ou des stratégies d’apprentissage et vous aurez alors à déterminer dans quelle mesure chacune d’entre elles s’applique ou non à votre style d’apprentissage.

Le tableau ci-dessous synthétise les quatre styles d’apprentissage : l’innovateur, l’analyse, le pratique et le dynamique.

EXPÉRIMENTATION OBSERVATION

EXPÉRIENCE

CONCEPTUALISATION

Style 1 : L’apprenant innovateur

Vision d’ensemble. Appréciation globale. Esprit de synthèse. Capacité de juger d’une situation dans son ensemble. Fait des liens entre des éléments qui semblent disparates. Utilise la logique et le rationnel. Utilise aisément les mots et les schémas

Style 3 : L’apprenant pratique

Concret et factuel. Apprend par ce qu’il voit dans le détail. Besoin de voir faire, d’un modèle. Assimile en faisant et en pratiquant (manipuler, pratiquer, faire). Organisé et structuré dans ses apprentissages : forme, dessins, couleurs.

Style 4 : L’apprenant dynamique

Apprend par les analogies et les associations. Anticipe souvent les conclusions. Intuitif, ne sait pas toujours comment expliquer sa conclusion. Utilise son imagination et sa créativité. Veut voir le produit final.

Style 2 : L’apprenant analyste

Apprend aisément par cœur, de mémoire. Veut avoir le détail et toutes les étapes dans l’ordre. Habile à suivre les étapes et les procédures. Précision dans l’utilisation des mots. Se fixe des objectifs élevés, peut devenir stressé.


Questionnaire abrégé sur votre style d’apprentissage

Comment apprenez-vous? Qu’est-ce qui favorise ou défavorise votre apprentissage? Avez-vous des stratégies particulières que vous utilisez dans votre apprentissage (formation, développement, entraînement, etc.)?

Déterminez les conditions optimales qui vous aident dans vos démarches de formation ou de développement.

Lorsque vous êtes en période d’apprentissage, que faites-vous de spécifique afin d’apprendre avec aisance, rapidité et satisfaction? Lisez chacune des affirmations suivantes, évaluez-les et déterminez ainsi votre ou vos styles d’apprentissage.

Exercice : Déterminez vos prédominances de style d’apprentissage. Lisez attentivement chacune des affirmations et évaluez-les selon l’échelle suivante. Faites le total pour chacun des styles.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cela ne me décrit pas du tout

Cela me décrit un peu

Cela me décrit modéré-ment

Cela me décrit très bien

Cela me décrit parfaite-ment

Style d’apprentissage Description des caractéristiques du style Évaluation

Veut avoir une vision globale de ses apprentissages (formation) à faire.

Utilise sa logique et le raisonnement pour se guider dans ses apprentissages.

Se concentre aisément sur l’essentiel, ne tient pas compte des détails.

Explique aisément ses idées et ses concepts avec les mots appropriés.

Facilité à résumer et synthétiser l’information avec des schémas logiques (mots clés).

Est plus à l’aise avec la théorie et l’abstraction que par la pratique.

Faculté d’anticipation et de généralisation à partir de ses connaissances et observations.

Fait aisément des liens avec ce qu’il a déjà appris (même d’une matière à l’autre).

Habileté à faires des hypothèses à partir de ses connaissances et ses observations.

Difficulté à travailler avec les détails, déteste la routine ou les procédures à suivre.

L’innovateur Mon total pour le style innovateur /100

Veut savoir toutes les étapes de son programme d’apprentissage ou de formation.

Se sent bien dans un cadre de travail précis, normé et très structuré.

Apprend aisément par cœur en utilisant sa mémoire, retient tout ce qui est dit.

Insiste sur l’importance du détail. Aime avoir toute l’information dans le détail.

Peut devenir une véritable encyclopédie : connaissances, statistiques, chiffres, etc.

Suit toutes les étapes, une à une. Se valide et se vérifie à chaque étape.

Performeur, peur de l’échec. Se fixe des objectifs d’apprentissage ambitieux. Stressé.

Écoute attentivement, demande des précisions. Les mots sont importants et précis.

Préfère les environnements stables. Déteste les changements imprévus. Respecte l’agenda.

Peut avoir une tendance au perfectionnisme. Peut se perdre dans les détails.

L’analyste Mon total pour le style analyste /100


Mon style d’apprentissage (suite)

A besoin de voir une démonstration avec des temps d’arrêt pour comprendre et noter.

Regarde, observe et retient les détails visuels, les images, les dessins et les gestes posés.

Reproduit les étapes démontrées et se valide par rapport à la procédure à suivre.

Travaille de manière minutieuse et précise. A le souci du détail.

Concret et pratique, n’aime pas les aspects théoriques ou abstraits.

S’ennuie lorsqu’il y a des consignes ou des explications verbales. A besoin de faire.

Pour mieux apprendre, a besoin de bouger, de faire et de pratiquer.

Observe beaucoup, pose peu de questions.

A besoin d’un environnement ordonné et bien organisé.

Utilise des réponses brèves. Préfère répondre ou expliquer par des démonstrations.

Le pratique Mon total pour le style pratique /100

Veut voir et avoir un modèle global de ce qu’il y a à apprendre ou à faire.

Apprend par des analogies, par des métaphores. Pensée associative.

Imagination vive et fertile. Anticipe les problèmes, les solutions, les réponses.

Fonctionne empiriquement par essais et erreurs. Veut comprendre par expérimentation

Intuitif. Peut avoir de la difficulté à expliquer la logique de ses idées ou décisions.

Impulsif. Si le succès tarde à arriver, il laisse tomber et passe à autre chose.

Aime passer rapidement à l’action. Mettre en pratique ses connaissances et ses idées.

Veut faire des liens avec son vécu, ce qu’il a déjà appris dans d’autres domaines.

Tolère difficilement l’autoritarisme, les règles, les procédures, les étapes.

Peut donner l’image de quelqu’un qui est désorganisé, désordonné, décousu.

Le dynamique Mon total pour le style dynamique /100

Quel est mon ou mes styles prédominants d’apprentissage? Indiquez vos pourcentages pour chacun des styles d’apprentissage

Un style ayant un pointage égal ou supérieur à 70% devient de plus en plus marquant ou prédominant.

Innovateur Analyste Pratique Dynamique

% % % %



Tableau d’interprétation des résultats :

70 à 100% : style d’apprentissage prédominant ou majeur

50 à 69% : style d’apprentissage mineur

30 à 49% : style d’apprentissage marginal

0 à 29% : style d’apprentissage antagoniste

J’utilise presqu’exclusivement ce type de stratégie d’apprentissage

J’utilise assez souvent ce type de stratégie d’apprentissage

J’utilise quelques fois ce type de stratégie d’apprentissage

Je tente d’éviter ce type de stratégie d’apprentissage

Exercice 1 : En tenant compte de votre style d’apprentissage, dites-nous quels seraient les facteurs (les conditions ou les besoins) qui favorisent votre apprentissage dans une organisation?

Exercice 2 : Toujours en tenant compte de votre style d’apprentissage, dites-nous quels seraient les facteurs (les conditions) qui défavoriseraient ou qui empêcheraient votre apprentissage dans une organisation? Expliquez

Exercice 3 : Expliquez que pourraient faire votre supérieur immédiat, vos collègues ou vos collaborateurs, etc. afin de vous aider ou de vous soutenir alors que vous êtes en période d’apprentissage. Donnez des exemples.



Et si je n’ai pas de style d’apprentissage bien défini?

Il est possible que vos résultats ne présentent pas de style d’apprentissage dominant (70% et plus). S’il s’agit de votre cas, il est toujours possible de retirer de l’information pertinente sur votre stratégie d’apprentissage, ou du moins, sur les facteurs qui pourraient favoriser votre formation ou votre apprentissage au travail.

Pour ce faire, reprenez les résultats individuels (sur 10 points) de chacun des styles d’apprentissage (i.e. innovateur, analyste, pratique ou dynamique) et inscrivez vos résultats qui ont eu une évaluation égale ou supérieure à 7. Voir exercice 4 suivant.

Vous pouvez également faire un exercice similaire et tout aussi informatif : reprenez vos résultats et inscrivez vos résultats les plus faibles, i.e. tous ceux qui sont inférieurs ou égaux à 3. Cela vous permettra d’éviter les types de stratégie qui influencent négativement votre apprentissage. Voir l’exercice 5 ci-dessous.

Exercice 4. Parmi tous les pointages des 4 styles, lesquels sont les plus élevés (ayant un pointage de 7 et plus)?

Description de la caractéristique/style Pointage

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Exercice 5. Parmi tous les pointages des 4 styles, lesquels sont les moins élevés (ayant un pointage de 3 et moins)?

Description de la caractéristique/style Pointage

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Est-ce que la lecture et l’analyse de ces résultats vous donnent de l’information supplémentaire reliée à votre mode d’apprentissage, à ce qui peut vous aider ou vous nuire dans votre apprentissage? Expliquez


QUEL EST MON OU MES CHAPEAUX DE DE BONO?

Et si le chapeau vous fait ? Edward De Bono

Les chapeaux de De Bono proviennent du nom de son créateur : Edward De Bono, psychologue et auteur prolifique. Il a créé cette méthode (la méthode des 6 chapeaux) afin d’aider les personnes (ou groupe de personnes) à résoudre des problèmes de manière créative tout en évitant les problèmes reliés à la censure ou à l’auto censure.

Cette méthode décrit six manières de voir ou de faire les choses : une approche résolument objective et rationnelle (i.e. le chapeau blanc), une autre approche reliée aux émotions et à l’intuition (chapeau rouge), à l’évaluation des risques ou des dangers potentiels (chapeau noir), ou encore, à une tendance à voir les choses sous un angle positif (chapeau jaune), et ainsi de suite.

On peut également utiliser cet outil pour déterminer certaines caractéristiques personnelles ou certaines préférences de comportement.

QUEL EST VOTRE CHAPEAU OU VOS CHAPEAUX PRÉDOMINANTS OU PRÉFÉRÉS?

Exercice : Déterminez vos chapeaux prédominants ou préférés. Lisez chacune des descriptions des six chapeaux de De Bono et déterminez dans quelle mesure chacun d’eux s’applique à vous en ce qui a trait aux goûts, attitudes, habiletés ou préférences de comportements. L’Évaluation se fait avec l’aide de l’échelle suivante :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cela ne me décrit pas du tout

Cela me décrit un peu

Cela me décrit modéré-ment

Cela me décrit très bien

Cela me décrit parfaite-ment

TYPE DE CHAPEAU DESCRIPTION PAR MOTS-CLÉS ÉVALUATION

Je suis une personne rationnelle et logique qui aime fonder son analyse et son jugement sur les faits objectifs et la rationalité. Souci d’objectivité. Détachement émotionnel, raisonnement analytique. Je peux paraître froid ou distant. Contrôle des émotions.

MOTS CLÉS : Objectivité, rationalité, impartialité, approche logique, rigueur. Appréciation des faits, des chiffres, des résultats. Met l’accent sur les connaissances, les expertises, etc.

Chapeau blanc :

Je suis rationnel

Chapeau jaune :

Je suis optimiste

Je suis une personne optimiste qui aime voir les aspects positifs et constructifs. J’aime entrevoir les possibilités et les solutions plutôt que les problèmes ou les obstacles.

MOTS CLÉS : optimisme, critique constructive et positive, voir les opportunités, les chances de succès, les gains ou profits potentiels. Privilégie les solutions, les occasions de gain ou de succès. Prendre des risques raisonnables, passer à l’action. Rêver tout en demeurant dans l’ordre des possibilités, etc.

Chapeau vert :

Je suis créatif

Je suis une personne créative qui met l’accent sur la remise en question du statu quo (i.e. les anciennes manières de voir ou de faire les choses), le changement, la créativité et l’innovation.

MOTS CLÉS : originalité, créativité, innovation, foisonnement des idées. Pourquoi ne pas faire autrement? Questionnement, remise en question de l’ordre établi, imaginer le futur, voir et faire les choses autrement, contestation des règles ou des conventions sociales. Ouverture au changement


QUEL EST MON OU MES CHAPEAUX DE DE BONO? (suite)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cela ne me

décrit pas du tout

Cela me

décrit un peu

Cela me

décrit modéré-ment

Cela me

décrit très bien

Cela me

décrit parfaite-ment

TYPE DE CHAPEAU DESCRIPTION PAR MOTS-CLÉS ÉVALUATION

Je suis une personne qui met l’accent sur les aspects relationnels, les émotions et la communication avec les autres. Je me fie à mon intuition et ce que je ressens (mes émotions) afin de prendre la bonne décision.

MOTS CLÉS : Communication, relations interpersonnelles, émotions, intuition, pressentiment, sensibilité à l’ambiance du groupe, écoute, tact et diplomatie, facilité d’approche, empathie, dimensions humaines des problèmes, attachement, intérêt commun, etc.

Chapeau rouge :

Je suis relationnel

Chapeau noir:

Je suis perfectionniste

Je suis une personne méticuleuse qui aime aller dans le détail et déteste prendre des risques que je juge inutiles. J’ai une facilité à me faire l’avocat du diable : i.e. faire voir ce qui ne va pas, les problèmes, les dangers et les pertes potentielles. Je crois dans l’importance du travail bien fait et des détails.

MOTS CLÉS : avocat du diable, critique négative, emphase sur les risques, la prudence, les désavantages, les échecs. Minutie, détail, perfectionnisme, stabilité. Facilité à trouver les failles, les omissions, les erreurs.

Chapeau bleu :

Je suis organisateur

Je suis une personne organisée qui aime prendre des responsabilités. À l’intérieur d’un groupe, j’ai une certaine facilité à faire preuve d’initiative et de leadership.

MOTS CLÉS : Élaboration d’une vision globale, approche systémique, esprit de synthèse, perspective (voir la forêt plutôt que juste les arbres), organisation, discipline, application des règles. Action méthodique, animation des réunions, importance des objectifs à atteindre, questionnement, chef d’orchestre, leadership, planification des actions, réflexion et action.

EXERCICE 1 sur les chapeaux de De Bono : Vos trois chapeaux les plus importants.

Quels sont les trois chapeaux qui vous décrivent le mieux. Quels sont ceux qui ont obtenu les pointages les plus élevés? Dites nous pourquoi chacun de ces trois chapeaux vous décrit le mieux? Attitudes, croyances, comportements, etc.

EXERCICE 2. Les chapeaux et les types de tâches que vous préférez.

Quelles sont les types de tâches que vous préférez faire pour chacun des types de chapeaux que vous avez choisis? Donnez des exemples tirés du travail ou de vos passe-temps.


QUEL EST LA CARTOGRAPHIE DE MES BESOINS AU TRAVAIL ?

Qu’est-ce que je recherche à mon travail? Mes besoins professionnels

Pourquoi venez-vous travailler? Que recherchez-vous au travail que vous n’obtenez pas (ou peu) à l’extérieur? Quels sont vos besoins reliés au travail, vos besoins professionnels?

En faisant cet exercice, vous serez en mesure de préciser les facteurs qui sont à la source de votre motivation à venir travailler et mieux comprendre ce qui vous pousse à aller plus loin, à vous mobiliser.

Pour ce faire, nous utiliserons la cartographie des besoins au travail qui sépare nos besoins en huit catégories : la sécurité et le confort, la nouveauté et la variété, la reconnaissance et la valorisation, l’appartenance et la coopération, le pouvoir et l’influence, la contribution et l’utilité, le développement et la réalisation, le sens et la mission.

Exercice sur ce qui me motive et me mobilise le mieux. La cartographie de mes besoins au travail

Mais avant de plonger dans cet exercice, rappelez-vous des situations de travail qui vous ont procurées les émotions les plus satisfaisantes, les plus positives comme : la satisfaction, la joie, le flow (lorsque vous faites une tâche que vous adorez faire et que vous y êtes très compétent), le contentement, l’émerveillement (vous découvrez que vous aimez vraiment faire une tâche ou lorsqu’on vous donne un défi à votre mesure), etc.

Ces émotions positives que vous avez ressenties peuvent avoir été causées par un grand nombre de sources variées, par exemple :

Votre premier chèque de paie, une augmentation salariale, un bonus, un poste permanent (enfin!)

L’annonce de votre promotion, un statut plus élevé, des responsabilités supérieures

Une offre de relever un défi très intéressant pour vous, une occasion pour vous de vous dépasser

Un travail en équipe avec des personnes avec qui vous partagez valeurs, intérêts communs et solidarité

Des apprentissages qui vous ont révélé des compétences et des intérêts que vous ignoriez totalement auparavant

Des tâches, des mandats qui ont du sens pour vous et qui font en sorte que vous vous sentez utile, que vous contribuez à quelque chose de bien pour les autres, ou la société en général

Une victoire, un gain, une compétition, une « bataille » gagnée, une idée que vous avez défendue et qui a été acceptée

Et ce ne sont-là que quelques exemples seulement !

Exercice : ce qui m’a procuré le plus de plaisir, le plus de satisfaction dans mon travail ?

Remémorez-vous les moments au travail qui vous ont donné le plus de joie, de plaisir, de bonheur ou de satisfaction.

Quels étaient ces moments et que s’était-il passé (les causes de ces émotions positives)?

Pour ce faire, vous pouvez replongez dans vos souvenirs reliés à votre travail actuel ou à d’autres expériences antérieures. Vous pouvez aussi ajouter des souvenirs reliés à vos loisirs, le bénévolat, ou même à vos études scolaires.

Ce que j’ai ressenti (émotions) Description de la situation (la situation ou la cause de mes émotions positives)


Faites la cartographie de vos besoins au travail !

Cet outil a été fait d’après les recherches et les travaux du psychologue de Québec, Marc Vachon. Il est principalement utilisé afin de déterminer quels types de besoin professionnels semblent être les plus importants à nos yeux ainsi que d’évaluer notre niveau de satisfaction actuelle pour chacune des catégories de besoins.

L’exercice suivant vous permettra donc de déterminer vos priorités en termes de besoins professionnels, d’évaluer votre niveau de satisfaction actuelle vis-à-vis chacune des types de besoins et ultimement, de vous aider à bâtir, avec votre gestionnaire, un plan de coaching et de développement.

En faisant ces exercices, souvenez-vous qu’aucun besoin n’est supérieur, ou inférieur, à un autre et que l’objectif est de mieux vous connaître afin d’améliorer votre niveau de satisfaction (et de plaisir!) au travail.

Exercice 1 de la cartographie de vos besoins professionnels de Marc Vachon

Lisez bien chacune des descriptions suivantes et classez chacune de ces types de besoins selon votre ordre d’importance. Posez-vous les questions suivantes : qu’est-ce qui m’importe vraiment? Qu’est-ce qui me procure, joie, satisfaction, plaisir ou bonheur? Qu’est-ce qui me motive et le mobilise le plus, qu’est-ce qui me mobilise le mieux? Qu’est-ce que je recherche au travail? Qu’est-ce que le travail me procure de bien?

TYPE 1 : Besoins de sécurité et de confort

Besoins reliés à l’assurance de maintenir, de conserver intact ou d’améliorer tous les aspects de la vie touchant notre bien-être et notre sécurité physique ou morale. On veut s’assurer du lendemain : que ce soit au niveau des ressources nécessaires (argent, avantages sociaux), de la sécurité (assurances, règles, conventions collectives), la permanence du travail, ou de la stabilité de notre situation au travail : stabilité de la situation de travail, peu de changements, ou changements prévisibles. On préfère demeurer dans sa zone de sécurité, on fuit les sources de danger ou de risques que l’on juge inutiles. On apprécie d’être à l’abri de changements intempestifs ou négatifs. On veut avoir un environnement sécurisant, bien normé (il y a des règles bien établies et connues qui s’appliquent à tous) et encadré par des gestionnaires prévenants et communicatifs.

TYPE 2 : Besoins de nouveauté et de variété

Besoins reliés au changement et à la créativité. On recherche et on privilégie la nouveauté, la créativité et l’innovation. On peut également rechercher la remise en question du statu quo (règles, mode de fonctionnement, traditions, etc.). On aime aussi la variété et la polyvalence : au niveau des tâches, de mandats ou projets, etc.

On recherche les environnements générateurs de défis et qui sont des sources de remise en question et de changement. On fuit les environnements trop stables, normés ou statiques qui sont des sources de routine.

On privilégie le changement, les défis qui sont aussi des risques. On préfère la variété à la routine.

TYPE 3 : Besoins de reconnaissance et de valorisation

Besoins reliés à la recherche de la reconnaissance par soi ou par les autres : i.e. les collègues, les patrons ou l’organisation en général. Cela peut être accompli par l’accomplissement de tâches valorisantes, ou encore, par l’atteinte ou le dépassement d’objectifs gratifiants.

On peut rechercher tout autant l’appréciation et la considération que la rétribution, le succès ou l’estime de soi.

On est généralement ambitieux et on ne ménage pas ses efforts dans le but de démontrer sa valeur et ce qu’on sait faire. On privilégie les environnements qui favorisent l’essor personnel, les promotions ou les chances d’avancement.

LA CARTOGRAPHIE DES BESOINS AU TRAVAIL


TYPE 4 : Besoins d’appartenance et de coopération

Besoins tournés vers l’établissement, le maintien et le développement de relations signifiantes avec les personnes de notre environnement de travail : collègues de travail, coéquipiers, ou gestionnaires. Ces liens que l’on veut définir et forger ensemble sont fondés sur des valeurs telles que : la coopération, la loyauté, le sentiment d’appartenance, le partage et la communauté d’intérêts, etc.

On recherche un environnement de travail qui favorise et développe activement tout ce qui concerne le travail en équipe : objectifs communs, communication, interdépendance et partage. On désire se dévouer à des objectifs communs qui dépassent les intérêts et les but personnels.

TYPE 5 : Besoins de pouvoir et d’influence

Besoins reliés au désir d’affirmation de soi, de prendre la place qui nous revient au sein d’un groupe ou dans notre entreprise ou organisation. Cela peut se traduire de plusieurs manières: par la recherche de l’autonomie dans le travail (moyens, ressources, prise de décision), ou par le développement de son pouvoir au sein d’un groupe ou d’une organisation. On veut être écouté, être en mesure de changer les choses (valeurs, organisation du travail, objectifs, vision ou mission de l’organisation, etc.).

On peut atteindre cet objectif en choisissant la voie du pouvoir formel : i.e. en gravissant les échelons hiérarchiques, ou en choisissant plutôt le pouvoir d’influence, en acquérant une expertise (une réputation) spécifique reconnue et valorisée par les autres.

TYPE 6 : Besoins de contribution et d’utilité

Besoins reliés à la conviction que nos efforts et notre rôle doivent avoir un impact positif dans notre travail, sur nos clients, nos collègues de travail et sur l’organisation en général. On veut connaître le rôle que l’on joue et comment nous contribuons, par nos efforts et nos talents, à l’atteinte des buts et objectifs. On veut servir à quelque chose, servir une cause au-delà de ses propres intérêts. On veut être au service d’une cause ou de personnes qui ont besoin de nous.

On privilégie les emplois et les organisations qui ont un sens et une mission relié à notre besoin de contribution : ce peut être, par exemple, une entreprise de service, une organisation sans but lucratif ou certains organismes gouvernementaux qui sont au service de clientèles particulières ou de la population en général. Il y a besoin... de satisfaire les besoins des autres.

TYPE 7 : Besoins de développement et de réalisation

Besoins tournés vers l’essor, l’évolution et la croissance de la personne, que ce soit au niveau personnel ou professionnel. On recherche constamment à se développer, à approfondir ses connaissances, à s’améliorer et se dépasser. L’actualisation se réalise autant au niveau des attitudes et comportements qu’au niveau des compétences.

On privilégie des environnements de travail qui nous fournirons de multiples occasions de développer nos compétences et d’en acquérir de nouvelles, que ce soit au travers de mandats complexes, exigeants et sources de défis; de projets sources de défis qui nous permettront de réaliser nos rêves ou nos aspirations. On recherche à se réaliser en développant ce qu’il y a de meilleur en nous.

TYPE 8 : Besoins de sens et de mission

Besoins reliés à la recherche de sens dans nos actes quotidiens, dans nos tâches reliées au travail, dans la mission de notre organisation, etc. Nous désirons comprendre le « pourquoi » de nos actions : la finalité, la vision, etc. C’est également la recherche à participer à un projet qui nous mobilise, nous inspire et nous fait vibrer par des valeurs qui vont dans le même sens que la mission qu’on s’est donnée dans la vie.

On recherche les environnements de travail (i.e. organisation, gestionnaires et collègues) avec lesquels nous partageons les valeurs les plus importantes et plus précisément dans les décisions et les décisions concrètes et quotidiennes. La congruence entre les valeurs et les actions sont très importantes.


Donnez un rang et un pourcentage (selon leur degré d’importance pour vous) à chacune des catégories de besoin :

Confort et sécurité

Nouveauté et variété

Reconnaissance et valorisation

Appartenance et coopération

Pouvoir et influence

Contribution et utilité

Développement et réalisation

Sens et mission

rang rang rang rang rang rang rang rang

% % % % % % % %

EXERCICE 2 : Expliquez dans vos propres mots ce que voudrait dire, pour vous, être pleinement satisfait et cela pour chacun des types de besoins les plus importants pour vous

Type de besoin important pour moi : confort, nouveauté, reconnaissance, appartenance, etc.

Que voudrait dire pour moi être pleinement satisfait ? Vous pouvez décrire : le type de tâche ou de responsabilité que vous accomplissez, les caractéristiques de l’environnement de travail, le type d’organisation du travail, ce que le gestionnaire ou l’organisation a mis en place, tout ce que vous croyez être pertinent à la description...


EXERCICE 3. Quel est votre niveau actuel de satisfaction de vos besoins professionnels?

Le but de cet exercice est d’évaluer votre niveau de satisfaction actuelle concernant chacune de huit catégories de besoins : besoins de sécurité, besoins de variété, besoins de reconnaissance, etc.

Pour ce faire, faites le tour ce chacun des groupes, lisez leur définition et faites une petite introspection afin d’évaluer ou d’apprécier votre degré de satisfaction. Vous pouvez faire le tour de ce qui vous plaît, ou vous déplaît, vous pouvez aussi vous fier à vos émotions qui peuvent vous servir de guide. Par exemple : lorsque vous songez à vos besoins de confort et de sécurité au travail, que ressentez-vous? Des émotions positives telles que la joie, la satisfaction ou le contentement? Vous pouvez alors comprendre que votre évaluation sera positive. Si, au contraire, vous éprouvez des émotions négatives telles que : la peur, la colère, la révolte ou l’amertume, vous pouvez alors être certain que votre niveau de satisfaction sera peu élevé.

Ci-dessus : La carte mentale des besoins reliés au travail

Utilisez la carte des besoins professionnels afin de connaître votre cartographie de vos besoins

Étape 1 : Indiquez le degré d’importance (le rang de 1 à 8) de chacun des groupes de besoin

Étape 2 : Indiquez votre taux de satisfaction actuelle concernant chacun des types de besoin. Voici un exemple :

Indiquez, par un trait, votre taux (%) de satisfaction pour chacun des types de besoin (voir exemple dans l’illustration précédente)

Étape 3 : Complétez le tableau récapitulatif suivant :

Type de besoin Votre rang % de satisfaction

Étape 4 : Indiquez comment, selon vous, votre taux de satisfaction pourrait être amélioré pour chacun des types de besoin? Quelles actions pourraient être entreprises par vous, votre gestionnaire et votre organisation en général?

https://sites.google.com/site/sivispacemparapacem101/home


QUELLES SONT MES RÉALISATIONS DONT JE SUIS LE PLUS FIÈRE?

Quelles sont mes réalisations et mes forces?

Il n’y a pas que les diplômes ou les années d’expérience qui peuvent représenter des actifs précieux pour vous, votre équipe ou votre gestionnaire. Dans votre inventaire de vos réalisations, vos forces et vos bons coups, vous devez également tenir compte d’autres dimensions qui ne sont pas nécessairement reliées directement au travail telles que : le bénévolat, la pratique d’un sport ou d’un hobby, etc.

Ces autres actifs (forces) peuvent avoir été développés en faisant des sports d’équipe (on apprend le partage et la coopération!), en faisant un travail d’été (on peut apprendre la persévérance et la résilience!), ou encore, durant les études ou en étant bénévole pour une organisation caritative (entraide, empathie, oubli de soi pour aider les autres, etc.).

À vous donc de dénicher les talents méconnus de vous-même et d’en faire part à votre gestionnaire, qui en tiendra sûrement compte dans l’élaboration de votre plan de développement!

Exercice 1. Mes connaissances ou des expertises particulières. Des connaissances ou des expertises particulières (qui sortent de l’ordinaire ou qui peuvent être plus rares) que vous avez acquises. Les circonstances, les raisons de votre choix, vos intérêts particuliers.

Exercice 2. Mes expériences remarquables ou significatives. Des expériences vécues qui vous ont formé autant du côté du savoir-faire que du savoir-être. Ce que vous ont enseigné ces expériences significatives pour vous.

Exercice 3. Des mandats notables ou des projets qui sortent de l’ordinaire. Des grands projets, des projets particuliers auxquels vous avez participé. Vos responsabilités et votre rôle spécifique. Des « idées folles » qui ont fonctionné!

Exercice 4. Mes succès, mes bons coups, mes réalisations spéciales. Des succès que vous avez vécus, vos efforts pour y parvenir. Des échecs puis vos rebondissements et puis le succès après des tentatives et des efforts.

Exercice 5. Mes apprentissages spécifiques. Des apprentissages intéressants, complexes, spécialisés ou faits dans des circonstances difficiles.

Exercice 6. Des rêves, des espoirs à réaliser... Des idées ou des projets qui vous tiennent à cœur et que vous désirez toujours réaliser dans un avenir prévisible.


QUEL EST LE PORTEFEUILLE DE MES COMPÉTENCES ?

Quel est mon portefeuille de compétences?

Le portefeuille de vos compétences est un peu comme un bilan : i.e. l’état actuel de l’ensemble des compétences que vous avez développé au cours des années ainsi que celles qui demeurent à développer.

Cet état ou ce bilan fait état : des compétences devenues matures et pour lesquelles vous avez déjà démontré efficience et efficacité; d’autres compétences qui sont devenues obsolètes (i.e. dépassées) avec le temps et vos intérêts qui changent également et enfin, des compétences potentielles ou en devenir (vous avez peut être commencé à les développer mais celles-ci ne sont pas encore devenues matures ou à point).

Cet état de vos compétences devrait être un outil de choix pour vous, et votre gestionnaire, puisqu’il donne un portrait assez complet de ce qui vous intéresse (ou ne vous intéresse plus), ce qui vous motive ou ce qui vous mobilise, facilitant ainsi le processus de votre apprentissage ou votre développement continue.

Question au départ : mais qu’est-ce qu’une compétence et comment la développer?

Le mot compétence est un mot fourre-tout : on l’utilise à toutes les sauces et c’est pour cela que nous utiliserons la définition d’un spécialiste en la matière. Selon le spécialiste Guy Le Boterf, pour qu’un individu soit compétent il faut :

Qu’il soit mis dans une situation professionnelle complexe

Qu’il soit en mesure de mobiliser instantanément un ensemble de ressources internes et externes dans le but de traiter efficacement la situation

Qu’il maîtrise ses ressources. Ressources internes = savoir (connaissances), savoir-faire (habileté, savoir comment faire) et savoir-être (comment on agit) et ressources externes = aide que l’on peut rechercher ailleurs (collègues, experts, outils, etc.)

Les conditions ou facteurs de succès. Développer une compétence demande certaines conditions particulières qui facilitent le processus. Voici quelques éléments connus :

1. L’Intérêt : il faut que la personne aie un intérêt à développer telle ou telle compétence; qu’elle y voit un défi intéressant, un plaisir, etc.

2. Le volontariat : le libre arbitre de la personne. Inutile d’obliger une personne à se développer. On ne fait pas pousser une fleur… Donc, il faut que celle-ci s’y engage volontairement, sans contrainte extérieure ou intérieure.

3. L’implication. Il faut que la personne soit impliquée dans le processus de développement dès le début. Le meilleur programme ne mènera à rien si la personne intéressée n’y participe pas pleinement.

4. Le SEP ou sentiment d’efficacité personnelle. La personne doit sentir qu’elle est compétente pour se développer, pour acquérir la compétence en question. Pour ce faire, on peut alors faire appel à :

a. Son potentiel et ses ressources

b. Ses succès passés, son expérience

c. Ses autres compétences, (capacité de trouver de l’aide, de communiquer avec les autres) acquis de la personne

5. La pratique immédiate. Le passage rapide à l’action, i.e. de cerner les actions à pratiquer, prévoir les résultats attendus, agir et recevoir la rétroaction nécessaire, revoir le plan d’action, etc.

6. Le soutien, le support et le coaching. Il est nécessaire pour la personne d’être accompagnée dans l’apprentissage d’une nouvelle compétence (en particulier, s’il s’agit, par exemple, de l’apprentissage d’un nouveau rôle). Cet accompagnement permet de recevoir de la rétroaction en « temps réel », afin que la personne puisse voir ses progrès, son évolution. Il est aussi très intéressant que la personne puisse voir à l’œuvre quelqu’un qui lui sert d’exemple, qui a maîtrisé la compétence en question.

7. Le contenu de la formation. Le contenu doit faire référence non seulement aux intérêts de la personne mais également à ses besoins et ses préoccupations professionnelles : les problèmes ou situations qu’elle vit au travail, dans son environnement en général. Dans ce cas, la formation lui donnera des explications (un modèle) claires de ce qu’elle vit, des problèmes rencontrés (de son pourquoi) et de ses succès. Elle pourra ainsi être en mesure de comprendre ce qui s’est passé et ce qui se passe présentement au niveau professionnel.


Étape 1 de l’élaboration de votre portefeuille de compétences : la matrice du flow

Qu’est-ce que l’état de flow?

Avez-vous déjà vécu cet état de flow alors que vous étiez absorbé par une activité qui vous passionnait énormément et pour laquelle vous vous sentiez en parfaite maîtrise?

Cet état est souvent décrit de la manière suivante :

Vous êtes totalement concentré, absorbé par l’activité que vous accomplissez… le monde extérieur et ses contraintes ont disparu.

Le temps lui aussi s’est évaporé… les heures s’écoulent à une vitesse terrifiante mais vous en n’êtes pas conscients.

L’activité en question représente un défi pour vous et mobilise vos compétences et ça réussit! Ce n’est pas pénible, au contraire, vous êtes complètement mobilisé, séduit par ce que vous faites.

Vous éprouvez un très grand plaisir, un sentiment d’euphorie, vous êtes motivé par l’action elle-même et non par des attentes vis-à-vis les résultats ou par de la reconnaissance en provenance de votre patron.

Non, la motivation profonde vient du plaisir que vous avez dans une activité que vous avez choisie, qui vous demande de grands efforts et qui mobilise vos compétences.

Physiquement, on ne ressent justement rien, rien de tous nos petits bobos, rhumes ou inconforts, notre esprit est, quant à lui, totalement fondu dans l’action, on ressent de l’exaltation, tout devient facile, fluide.

On est dans un état second, une bulle, où tout se déroule aisément et parfaitement, on a le contrôle, pas de faux-pas, pas de gaffes, on réussit ce qu’on fait…

Tous vos gestes sont fluides, faciles, aisés, tout vous semble aisé et facile, vous êtes en pleine possession de vos moyens

Vous dépassez vos limites ordinaires, vous réussissez, etc.

L’état de flow est donc un indicateur important à l’effet que vous aimez ce que vous faites (c’est un plaisir, un défi intéressant, etc.) et que vous avez toutes les compétences requises pour faire l’activité en question.

Le chercheur Csikszentmihalyi (l’inventeur du flow) a donc déterminé que les émotions que l’on ressent lorsqu’on fait une activité (ou une tâche, peu importe) sont des indicateurs importants afin de déterminer notre niveau de compétence.

Ci-dessus : les activités porteuses de flow sont très nombreuses et, bonne nouvelle, le travail peut également être porteur de flow!

Donc, s’il y a compétence, il y a nécessairement une émotion, une émotion positive. Et l’effet inverse est également vrai : si nous faisons une tâche qui ne nous plaît pas, nous ressentirons alors une émotion négative. Par exemple, si nous faisons une tâche que nous n’aimons pas (ou que nous n’aimons plus), nous ressentirons alors des émotions assimilable à l’ennui ou à l’apathie. Notre chercheur a déterminé que nous pouvons ainsi ressentir jusqu’à neuf émotions différentes selon notre intérêt et notre niveau de compétence. C’est la matrice du flow avec ses deux axes : le niveau de défi et le niveau de compétence.

Ci-contre : La matrice du flow avec ses neuf états émotionnels. Le fonctionnement est simple : plus l’intérêt (le défi) et le niveau de compétence sont élevés, plus les émotions ressenties seront positives. Exemple. Le flow avec un niveau maximum de compétence et de défi

NIV

EAU

DE

DÉF

I

ÉLEVÉ ANXIÉTÉ EXCITATION FLOW

MODÉRÉ INQUIÉTUDE

NEUTRE MAÎTRISE

BAS APATHIE DÉTACHEMENT ENNUI

BAS MODÉRÉ ÉLEVÉ

NIVEAU DE COMPÉTENCE


La matrice du flow, ce que vous aimez faire et ce que vous n’aimez pas faire...

La matrice du flow et ce que vous aimez/n’aimez pas faire

Chacune des neuf émotions de la matrice du flow fait référence à l’intérêt ainsi que le niveau de compétence perçu pour une tâche ou une activité quelconque.

À leur tour, chaque case de la matrice pourrait être traduite par l’intérêt pour la tâche : « j’aime ou je n’aime pas... » ainsi que par la perception de son niveau de compétence : « je sais très bien... ou je ne sais pas, ou je ne sais peu la faire... »

La matrice du flow simplifiés (c’est l’outil que vous utiliserez afin d’établir votre portefeuille de compétences)

La matrice dite simplifiée reprend la matrice de neuf cases (3x3) mais la divise plutôt en quatre groupes :

Les tâches que j’aime faire et que je sais faire (rectangle vert)

Les tâches que j’aimerais faire et que je ne sais pas ou peu faire (rectangle jaune)

Les tâches que je sais encore faire mais que je n’aime plus faire (rectangle bleu)

Les tâches que je ne sais pas (ou plus) faire et que je n’aime pas (ou plus) faire (rectangle rouge)

Les liens entre les tâches effectuées et le type d’émotion que vous ressentez

Le chercheur et créateur du flow, Mihalyi Csikszentmihalyi a déterminé que nous pouvons ressentir plusieurs types d’émotions lorsque nous nous adonnons à une tâche ou à une activité quelconque.

Généralement, lorsque l’activité en question nous plaît et que nous percevons que nous avons les compétences nécessaires, nous allons alors ressentir des émotions positives telles que : plaisir, flow, maîtrise, etc.

Lorsque cette activité ne nous intéresse pas (ou ne nous intéresse plus), nous éprouverons à ce moment des émotions négatives comme l’ennui, le détachement et même l’apathie. Vos émotions ressenties seront toujours un instrument utile, afin de mieux connaître votre niveau de compétence pour une tâche.


Étape 2 de l’élaboration de votre portefeuille de compétences : ce que vous aimez faire, ce que vous n’aimez pas faire...

Exercice 1 : Liste des tâches ou des activités que vous aimez faire et que vous savez bien faire

Faites le tour des activités que vous avez déjà faites et que vous désirez faire. Ce peut être, par exemple, des activités de loisir, du bénévolat, du sport ou des tâches reliées à un travail. Décrivez brièvement les activités qui à la fois rencontrent les critères suivants:

Vous aimez (ou vous adorez) faire cette activité

Vous sentez que vous avez les compétences nécessaires pour la faire de manière satisfaisante

Exercice 2 : Liste des tâches ou des activités que vous aimeriez faire mais que vous ne savez pas encore faire

Faites le tour des activités que vous avez peut être déjà faites (ou non) et que vous désirez faire. Des activités reliées au travail, les passe-temps, le sport ou le bénévolat, etc. Décrivez brièvement les activités qui à la fois rencontrent les critères suivants :

Vous aimeriez faire cette activité mais vous ne la faites pas (ou peu) actuellement

Vous sentez que vous n’avez pas encore toutes les compétences nécessaires afin de la faire de manière satisfaisante (vous avez besoin de formation, de coaching ou de développement)

Exercice 3 : Liste des tâches ou des activités que vous n’aimez pas faire (ou que vous n’aimez plus faire) mais que vous savez encore faire. Appliquez les mêmes consignes que les exercices précédents mais avec les critères suivants :

Vous n’aimez pas faire cette activité ou vous n’aimez plus faire cette activité

Vous jugez cependant que vous êtes encore compétent (capable) pour la faire correctement

Exercice 4 : Liste des tâches ou des activités que vous n’aimez pas faire et que vous ne savez pas faire (ou que vous ne savez plus faire). Appliquez les mêmes consignes que les exercices précédents mais avec les critères suivants :

Vous n’aimez pas faire cette activité ou vous n’aimez plus faire cette activité

Vous ne savez pas faire cette activité ou vous ne savez plus la faire (aucune compétence)


Étape 3 de l’élaboration de votre portefeuille de compétences : image synthèse

Résumé-synthèse des 4 phases d’évolution de la compétence : naissance, maturation, vieillissement et obsolescence

Compétences à développer, ce qu’est votre potentiel

Émotions Émotions plutôt positives :

excitation, nervosité

Niveau de compétence Niveau de compétence :

modéré à faible

Niveau d’intérêt

Niveau d’intérêt pour la tâche : très élevé à modéré

Compétences matures, ce que sont vos forces

Émotions Émotions positives : flow,

maîtrise, plaisirs

Niveau de compétence Niveau de compétence : très

élevé à élevé

Niveau d’intérêt Niveau d’intérêt pour la

tâche : très élevé à élevé

Compétences vieillissantes, ce qui est en déclin

Émotions Émotions plutôt négatives :

ennui, désengagement

Niveau de compétence Niveau d’intérêt pour la

tâche : à la baisse, modéré à élevé


tâche : en forte baisse, modéré à faible

Compétences obsolètes ou inexistantes, ce que vous évitez

Émotions Émotions négatives :

apathie, désintérêt, indifférence

Niveau de compétence

Niveau de compétence : très bas, faible ou inexistant


tâche : très bas, faible ou inexistant

Note : Les compétences matures devraient être utilisées à environ 75% (et plus) du temps de la personne, tandis que les tâches en déclin ne devraient pas dépasser 10% du temps de la personne. Les tâches à développer (le potentiel) devraient être utilisées dans le cadre de l’apprentissage de la personne, de son développement. Elles servent également à la mobilisation de la personne.


Étape 4 : image synthèse de votre portefeuille de compétences

Exercice 5. Avec l’aide du tableau récapitulatif suivant, affichez votre bilan de compétences complet (i.e. votre portefeuille de compétences). Pour ce faire, vous pouvez utiliser les descriptions des exercices 1 à 4 de la page 28 :

Exercice 1. Vous aimez faire et vous savez faire = vos compétences matures

Exercice 2. Vous aimeriez faire mais vous ne savez pas encore faire = compétences à développer

Exercice 3. Vous n’aimez plus faire mais vous savez encore faire = compétences en déclin

Exercice 4. Vous n’aimez pas (plus) faire et vous ne savez pas (plus) faire = compétences obsolètes

I. Vos compétences à développer

II. Vos compétences matures

III. Vos compétences vieillissantes

IV. Vos compétences obsolètes ou inexistantes


Fiche synthèse des intérêts professionnels.

En un seul coup d’œil, vos valeurs, votre environnement, votre style d’apprentissage, vos besoins professionnels, vos réalisations professionnelles ainsi que votre portefeuille de compétences

1. Vos cinq valeurs les plus importantes et pourquoi?

Pages 6 à 8

2. Vos cinq caractéristiques les plus importantes de votre environnement de travail?

Pages 9 à 11

3. Votre style d’apprentissage prédominant? Trois facteurs qui favorisent votre apprentissage?

Pages 12 à 16

4. Vos trois chapeaux de De Bono qui sont prédominants? Un exemple pour chacun de ces chapeaux

Pages 17 à 18

5. Vos trois besoins professionnels les plus importants? Expliquez

Pages 19 à 23

6. Votre réalisation professionnelle la plus éloquente? Expliquez

Page 24

7. Cinq de vos compétences devenues matures. Donnez des exemples

Pages 25 à 30


LECTURE : LES PHASES D’APPRENTISSAGE SELON DAVID KOLB

Le cycle de l’apprentissage par l’expérience

En 1984, David A. Kolb publie “Experiential Learning". Dans cet ouvrage, il expose essentiellement le principe qu'une personne fait son apprentissage par la découverte et l'expérience.

David Kolb a étudié le processus de l’apprentissage et a remarqué que toute personne qui se trouve en situation d’apprentissage passe par un cycle de quatre phases. Selon ce dernier les styles d'apprentissage peuvent être perçus selon deux continuums allant de concret à abstrait et d'actif à réflectif. On retrouve donc le continuum du traitement de l'information et celui de la perception de l'information.

Selon le modèle de Kolb, l'apprenant évolue sur ces continuums selon ses appréhensions mais également selon ses préférences à traiter ou à percevoir l'information. Kolb considère qu'il est préférable d'apprendre selon un cycle permettant d'expérimenter les quatre modes d'apprentissage afin de bien comprendre un sujet.

Cependant, il a également observé que chaque personne préfère en général une phase de ce cycle.

Le cycle des phases d’apprentissage.

Expérience concrète d’une action/idée.

Observation de façon réfléchie et attentive.

Conceptualisation abstraite et théorique.

Mise en application de l’idée/action en fonction de l’expérience initiale.

Les quatre styles d’apprentissages de Kolb

Kolb a donné un nom aux différents types d’apprenants, en fonction de la phase du cycle d’apprentissage qu’il préfère.

Le divergent :

Il préfère les phases d’expérience concrète et de réflexion sur cette expérience.

Il s’intéresse aux personnes et aux émotions.

Il a le sens de l’observation, il est habile à percevoir un objet ou un problème sous différents angles

Il apprécie les activités novatrices, il a une imagination fertile et des intérêts variés.

Il s’intéresse aux personnes et accorde de l’importance aux sentiments.

Il apprécie apprendre par l’expérience.

L'assimilateur :

Il préfère les phases de réflexion sur une expérience et de conceptualisation abstraite et théorique d’une expérience.

Il aime créer des modèles théoriques et s’intéresse moins aux autres personnes et aux applications pratiques des connaissances.

Il réorganise logiquement des informations, jongle avec les idées et les théories.

Il apprécie les cours théoriques.

Le convergent :

Il préfère les phases de conceptualisation abstraite et théorique de l’expérience et de mise en application de l’idée/action.

Il aime être pratique et a tendance à être peu émotif.

Il préfère composer avec des choses plutôt qu’avec des personnes.

Il préfère résoudre des problèmes dont la solution est unique.

Il a des facilités dans les tâches techniques et dans la prise de décision.

Il apprécie les activités et les projets autogérés


L'accommodateur :

Il préfère les phases d’expérience concrète et de mise en application de l’idée/action fondée sur cette expérience.

Il s’adapte facilement à de nouvelles expériences et a tendance à trouver des solutions.

Il apprend par manipulation en exécutant les tâches.

Il aime être impliqué dans la planification et la réalisation d’activités

Il fonctionne par essais / erreurs plutôt que par la logique

Il a tendance à se fier aux réflexions des autres plutôt que sa propre analyse

Il accepte facilement de prendre des risques.

Il apprécie les exercices en petit groupe.

Source de l’article :

http://enseignants.insa-toulouse.fr/fr/ameliorer_mon_cours/les_concepts_de_base/les_styles_d_apprentissages/les_styles_d_apprentissages_de_kolb.html

Références ATKINSON, G. 1991. « Kolb’s Learning Style Inventory : a Practitioner’s Perspective #. Measurement and Evaluation in Counseling and Development. N°23, pp. 149-161. CHARTIER, D. (2003). Les styles d’apprentissage entre flou conceptuel et intérêt pratique. Savoirs, N°2. 9-28. KOLB, D.A. 1984. Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs. NJ, Prentice-Hall.

Ci-contre :

Le modèle d’apprentissage par l’expérience de David Kolb en quatre étapes :

1. L’expérimentation : la personne agit ou réagit, elle expérimente quelque chose de nouveau

2. La réflexion : la personne observe ses résultats, ses agissements et ses actions

3. Le raisonnement : la personne réfléchit sur ses observations, elle émet un jugement, fait des raisonnements et établit une théorie (conceptualisation abstraite)

4. La pratique : la personne met en pratique ses concepts nouveaux, sa théorie. Suite à l’expérimentation, elle apporte de changements et des modifications au fur et à mesure des résultats




Le flow et le travail, l’organisation du travail. Par Guy Bélanger

Les équipes sportives gagnantes le font. Les entreprises qui ont du succès le font de plus en plus également. Cependant, la plupart des

organisations ne l’ont pas encore découvert et s’entêtent encore à reproduire d’anciens comportements qui leur coûtent encore très

cher : démotivation et démobilisation de leur personnel, inefficacité organisationnelle, détresse psychologique (stress, épuisement

professionnel, etc.), etc. Le prix à payer se fait plus lourd et cependant nombre d’entreprises (et d’individus?) n’ont toujours pas compris

un principe « simple » :

« LA BONNE PERSONNE AU BON ENDROIT ».

Qu’est-ce que cela veut dire?

Simplement que la réussite passe essentiellement par l’adéquation entre, d’une part, l’intérêt d’une personne pour une tâche et d’autre part, par ses compétences (ou son potentiel) pour s’en acquitter avec succès. C’est ainsi que l’essentiel du travail des coachs est de justement trouver qui aurait le plus de succès à telle ou telle position, en tenant compte des intérêts de la personne. Inutile de demander à une personne de faire telle ou telle activité si cela la rebute, ou si encore elle ne possède aucun talent, même latent. On connaît trop les résultats : équipe peu performante ou encore l’échec. Alors, pour revenir à notre question : pourquoi diable les organisations ne fonctionnent-elles pas selon ce principe qui est à la fois simple et si efficace?

Elles continuent tout simplement d’appliquer de vieux principes d’organisation du travail qui sont nés vers la fin du XIXème siècle avec Frederick Taylor (organisation scientifique du travail) et Henry Ford (la chaîne de montage). À l’époque, la spécialisation et la division des tâches ont apporté une simplification bienvenue de l’organisation du travail ainsi qu’un gain au niveau de l’efficacité. Ce changement s’inscrivait dans un monde relativement simple et peu complexe par rapport à notre univers actuel. Du côté des travailleurs, ces derniers étaient peu éduqués et avaient des attentes simples vis-à-vis de leur travail (rémunération adéquate, primes au rendement, etc.). L’OST s’inscrivait donc dans un monde dont les caractéristiques pouvaient fort bien s’accommoder des contra intes apportées par ce nouveau type d’organisation (parcellarisation des tâches, perte de sens du travail, contrôles rigides, déqualificat ion du travail, etc.).

Cependant, il en est tout autrement dans notre monde contemporain où la complexification, la mondialisation (des marchés, des politiques, des cultures, etc.), les technologies et aussi et surtout, les besoins de développement des individus, font en sorte de transformer (de chambouler!) profondément les principes, croyances et modes de fonctionnement hérités des siècles derniers.

Les organisations doivent suivre ce courant, elles n’ont pas d’autres choix pour survivre, ou prospérer. Quelle organisation moderne pourrait se passer des technologies de l’ordinateur ou de la bureautique? Aucune. Laquelle également pourrait se passer de l’apport des intelligences et des talents de l’ensemble de ses membres et ne s’en remettre qu’à une petite minorité qui pense et réfléchit pour les autres? Vraisemblablement aucune.

Ce qui est étonnant c’est de constater qu’il existe encore nombre d’organisations qui utilisent encore leurs employés comme si elles étaient au XIXème siècle : confinés à un rôle d’exécutant, ces derniers ne peuvent se développer et apporter tous les bénéfices potentiels qu’offriraient leurs talents. Puis on connaît les conséquences naturelles : démobilisation des personnes, insatisfaction au travail, détresse psychologique, climat de travail difficile, etc. L’organisation ne pouvant profiter du plein apport de tous devient lourde à gouverner, sclérosée et ses résultats sont là pour le prouver.

La solution qui saute aux yeux serait tout simplement de faire l’adéquation entre les intérêts et les compétences de chacun des employés avec des activités ou des tâches nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cette vision ne tient pas de bons sentiments ou de vœux pieux ; elle est supportée par des recherches exhaustives menées dans des sciences ou des domaines de connaissance variés : que ce soit au niveau de l’éducation, du développement des compétences, de la psychologie, ou même ceux reliés au mode de fonctionnement de notre cerveau.

La conclusion est fort simple : mettez une personne dans un environnement où elle pourra exercer des activités qui lui plaisent et alors elle y sera heureuse et se développera tout naturellement; de plus, elle sera très productive (en quantité et en qualité) et elle n’aura pas besoin de patron pour la motiver ou la mobiliser, elle le fera d’elle-même! Faites le contraire, et vous savez ce que vous obtiendrez : des personnes malheureuses, démobilisées et pas productives. Ne reste plus qu’à vaincre les obstacles reliés à une ancienne vision du travail, ce qui ne sera jamais une mince affaire!

En attendant, les personnes qui veulent en savoir plus sur ce qui fait qu’une personne se mobilise réellement et veuille s’impliquer et se développer au sein d’une organisation, peuvent lire ce résumé. Si elles sont intéressées et ont des questions, je me ferai un plaisir d’y répondre, ou encore de les mettre en contact avec d’autres personnes qui désirent approfondir leurs réflexions dans des discussions de groupe!


La bonne personne au bon poste : des preuves à l’appui.

À titre d’exemple de ce que nous avançons, nous soumettons les conclusions de trois domaines de recherches différents :

La théorie du flow de Csikszentmihalyi

Le développement des compétences

La théorie des préférences cérébrales de Herrmann

La théorie du flow

Cette théorie stipule qu’une personne peut éprouver des sentiments de joie intense et de bonheur lorsqu’elle accomplit une activité qui l’intéresse vivement et qui représente un défi à relever (ses compétences sont mises à l’épreuve). Elle ressent alors une émotion intense associée au « flow » qui l’amène à vouloir se surpasser et lui apporte une grande satisfaction reliée intrinsèquement à l’accomplissement de l’action en elle-même (elle ne recherche donc pas de récompenses ou de gratifications extérieures). Ces résultats sont basés sur des recherches du psychologue Csikszentmihalyi. Durant tout près de vingt-cinq années, ce dernier s’est intéressé aux personnes ayant des prédispositions au bonheur. Il s’est aperçu que ces personnes pouvaient entrer facilement dans un état d’esprit particulier qui leur permettait de faire preuve d’une grande créativité tout en étant très efficace durant une longue période de temps (sans éprouver de fatigue). Les personnes qui choisissent donc elles-mêmes des activités qui les intéressent et qui les stimulent (présence de défis demandant des compétences précises) peuvent éprouver cet état de flow. L’intérêt, pour les organisations, devient donc évident : une personne éprouvant cet état, non seulement se mobilise d’elle-même mais deviennent également très productives tout en développant de nouvelles compétences. Qui plus est, nul besoin de les gratifier par un système élaboré de récompenses, puisque c’est l’activité en elle-même qui est source de motivation et de satisfaction.

Le développement des compétences

La notion de portefeuille de compétences d’un individu est une notion peu connue du milieu de travail. Elle représente ni plus ni moins l’état des compétences chez un individu. Certaines, devenues « adultes », représentent ce qui l’individu sait faire (et aime faire habituellement); d’autres sont en « devenir », i.e. ce qu’il aimerait bien faire mais ne sait pas faire actuellement, enfin, d’autres représentent le « passif », i.e. des compétences devenues obsolètes (ce qu’il a déjà fait mais ne veut plus faire) ou encore, des compétences qu’un individu ne souhaite pas développer. Dans ce dernier cas, un individu devra dépenser une quantité énorme d’énergie pour développer des compétences pour lesquelles il ne pourra jamais exceller ou même atteindre des résultats considérés comme étant moyens.

Les préférences cérébrales

Selon le chercheur américain Nedd Herrmann, nous avons tous des préférences innées sur les choix que nous avons à faire, les solutions privilégiées que nous apportons aux problèmes, les activités ou tâches qui nous plaisent ou qui nous déplaisent spontanément, notre style d’apprentissage, etc.

Ces préférences proviendraient de notre prédilection à utiliser un hémisphère de notre cerveau plutôt qu’un autre dans nos activités quotidiennes. L’hémisphère droit ferait référence aux aspects rationnel, méticuleux, séquentiel, contrôlé et orienté objet. L’hémisphère gauche, quant à lui, ferait plutôt référence aux émotions, à l’imagination, la créativité et serait orienté vers les relations interpersonnelles.

À partir de là, on pourrait aisément imaginer qu’une personne, bien à l’aise avec le travail relié à la correspondance par écrit, pourrait trouver fort difficile (et déplaisant) tout travail où elle serait confrontée directement avec la clientèle.

Le milieu de travail : un changement majeur s’annonce à l’horizon

Jusqu’à tout récemment l’ensemble des milieux de travail portaient l’empreinte d’une vision ou d’un paradigme hérité de l’ère industrielle où l’humain n’était, tout au plus, qu’un maillon d’une machine qui ignorait ses besoins et caractéristiques qui faisaient de lui justement, un être humain. On sacrifiait, sur l’hôtel de l’efficacité et de la rationalisation, ses besoins de se développer, de soc ialiser entre eux, d’exprimer ses émotions, etc. Il était moins qu’une machine car c’était toujours lui qui devait s’adapter à elle et non l’inverse. Or, le monde change. Il change rapidement. L’OST et ses multiples « clones améliorés » ne peuvent plus maintenant relever les défis que doivent affronter les entreprises d’aujourd’hui. De l’autre côté, les individus tolèrent de moins en moins ce qui était auparavant ration quotidienne de l’ouvrier : i.e. un travail machinal qui n’a pas de sens, un rôle passif d’exécutant, la perte de contrôle sur tous les aspects reliés au travail, le manque (ou l’absence) d’opportunités de se réaliser ou de se développer au travail, etc. Les entreprises ou organisations qui s’obstinent dans cette voie sans issue s’exposent désormais à la désertion des « cerveaux » les plus capables ainsi que des personnes les plus dynamiques. Dans un environnement le moindrement compétitif, cela signifie la fin ou la lente dégradation de ces dernières. Il faut donc revoir entièrement nos philosophies de gestion ainsi que nos modes de fonctionnement, pour remettre en première place de nos préoccupations, le seul élément qui puisse faire, le succès ou l’échec : la personne, l’individu, l’être humain.


DESCRIPTION DE L’ÉTAT DE FLOW SELON CSIKSZENTMIHALYI

L’état de flow est obtenu quand une personne éprouve une joie intense lorsqu’elle s’adonne à une activité prenante qui lui demande le

meilleur d’elle-même, à dépasser ses limites et à développer ses compétences. L’activité est purement volontaire, c’est-à-dire que c’est

la personne qui fait le choix de se mobiliser, pour le plaisir d’entrer en action. Le flow est donc ce qu’on appelle une expérience

optimale, où l’individu relève un défi qui demande le meilleur de lui-même.1 Pour vivre cette expérience, il faut que l’activité en

question ait certaines caractéristiques :2

elle est passionnante et offre des défis à relever

elle demande des compétences ou des habiletés

elle a des objectifs clairs et précis

elle donne une rétroaction immédiate (on sait tout de suite si on fait bien ou pas)

elle demande une grande concentration (être absorbé dans l’action)

l’individu a le total contrôle sur celle-ci (ce n’est pas quelqu’un qui lui impose l’activité, les objectifs ou les moyens à utiliser)

l’individu a la possibilité de compléter l’activité (temps limité)

elle offre une mesure des progrès accomplis

la valorisation ou la satisfaction est intrinsèque à l’accomplissement de l’activité3

Il est donc facile d’inférer que le fait de regarder la télé ne peut mener au flow, bien au contraire! Il faut donc que l’act ivité offre un défi

intéressant pour l’individu et qu’elle lui demande de grands efforts de sa part, sinon il ne pourra pas se mobiliser suffisamment pour

expérimenter cet état. Les observations de Csikszentmihalyi pointent plutôt du côté de la créativité qui serait un élément-clé faisant en

sorte que l’activité soit porteuse de flow ou pas. Une activité comportant une bonne dose de créativité serait donc un gage

supplémentaire de succès.

L’individu qui vit une telle expérience optimale est donc dans un état de flow qui est caractérisé par ce qui suit :

perte de la notion de temps (le temps file et on n’en a pas conscience)

perte de la notion de soi (on est totalement concentré dans l’action, il y a fusion avec ce qu’on fait), sentiment de repousser ses limites, de dépassement, et même de transcendance

tout devient facile, aisé, fluide, on se sent en total contrôle

état psychologique d’euphorie, de grande joie, plénitude, etc.

sentiment de découverte, intense curiosité, émerveillement

état de motivation intrinsèque. L’individu est motivé par l’action ou l’activité en elle-même et non par ce qu’elle pourrait lui rapporter

Définitions

Csikszentmihalyi définit cet état de flow comme étant «un état de conscience caractérisé par une totale adéquation entre les

informations perçues par l’attention et les buts établis par le self ». 4

Une autre définition du flow pourrait être la suivante : « L’état de fluidité correspond par ailleurs à une expérience de joie et de

satisfaction liée à la mise en œuvre d’habiletés particulières dans le but de réaliser une activité. Le sujet en état de fluidité ne fait qu’un

avec la tâche, il y concentre toutes les habiletés pertinentes, il perd la notion de temps et s’abandonne complètement à une activité, qui

en soi, est porteuse de satisfaction. Cet état peut accompagner une infinité d’activités, qu’il s’agisse de faire un mot croisé, d’effectuer

une routine en ski, d’interpréter une œuvre au piano ou d’écrire un poème. »5

1 Le dernier exemple connu est celui de la skieuse Mélanie Turgeon qui, même si elle dévalait la pente à 130km/heure, percevait sa descente au ralenti,

comme si le temps lui-même était affecté, ou était-ce son cerveau (ou son esprit) qui accédait soudainement à une vitesse supérieure? 2 Pour en savoir plus : « Flow, the psychology of optimal experience » M.Csikszentmihalyi (1990) p 53-66

3 Elle est donc autotélique : auto satisfaisante, un autre mot pour notre vocabulaire!

4 Dans « Lorsque le développement de carrière et le Flow se rencontrent au sein des organisations » 1999, Charles-Henri Amherdt

5 « Émotion, cognition et formation à distance », Michel Umbriaco et Lynda Gosselin p.117


Cet état de fluidité peut aussi être expliqué du côté de l’activité du cerveau : « … lorsque le cerveau fonctionne avec une efficacité

maximale, comme dans l’état de fluidité, il existe une correspondance précise entre les régions activées et les exigences de la tâche à

accomplir. Dans cet état de fluide, même les travaux difficiles peuvent sembler reposants ou réparateurs plutôt qu’éprouvants. »6

En somme, il s’agit d’une parfaite adéquation (ou peu s’en faut!) entre les compétences ou habiletés d’un individu et le niveau de défi

relié à l’activité en question. Impossible de vivre cet état de flow si l’activité n’est pas assez stimulante (demande peu au niveau des

compétences ou habiletés) ou encore, si cette dernière est perçue comme étant trop exigeante par rapport à ses propres habiletés. Si

cet équilibre n’est pas atteint, l’individu ressentira alors d’autres émotions telles que l’ennui, le détachement ou au contraire, de

l’anxiété ou de l’inquiétude!

LE FLOW : L’ADÉQUATION ENTRE LA PERCEPTION DE NOS COMPÉTENCES ET LE NIVEAU DE DÉFI OFFERT UNE ACTIVITÉ

TABLEAU 1 : ADÉQUATION ENTRE LE DÉFI ET LE NIVEAU DE COMPÉTENCE 77

Le tableau ci-contre démontre la relation entre le niveau de défi de l’activité et la compétence de l’individu. L’expérience (ou le flow) sera optimale lorsque les deux éléments atteignent des degrés de plus en plus élevés. Dans les autres cas, l’individu pourrait ressentir de l’anxiété, de l’indifférence ou encore, de l’ennui si l’adéquation ne se fait pas.

TABLEAU 2 : LES NEUF ÉTATS PSYCHOLOGIQUES POSSIBLES VIS-À-VIS UNE TÂCHE OU UNE ACTIVITÉ 8

Le tableau 2

Ce tableau illustre les neuf états psychologiques possibles vis-à-vis une tâche ou une activité : outre le flow

9, il y a l’excitation, l’anxiété, l’inquiétude,

l’indifférence, le détachement, l’ennui et finalement, la maîtrise. L’état « neutre » signifie que la personne ne ressent aucune émotion particulière.

6 Goleman : « L’intelligence émotionnelle » (1997)

7 Tableau tiré de : « Flow and Mihaly Csikszentmihalyi », site internet www.austega.com

8 Tableau tiré de : « Pour conduire les employés vers une responsabilisation optimale, Le flow au service de la mobilisation des employés » Charles-

Henri Amherdt, Magazine Effectif Novembre-décembre 2002 9 On a également fait référence à la notion de « antiflow » pour désigner des tâches pour lesquelles on ne ressentirait qu’aversion ou dégoût; celles-ci

n’offriraient aucun défi et seraient dépourvues de sens et d’intérêt pour la personne. Et vous? Avez-vous en tête au moins une de ces tâches? Moi si!

Faible

Anxiété

Indifférence Ennui

Élevée

Élevé

e

Faible


Le flow et l’équilibre défi-compétence

Essentiellement, ce qui détermine un ou l’autre de ces états psychologiques, c’est la perception du défi par rapport à la perception du

niveau de compétence que l’on possède pour y faire face. Vous remarquerez que nous sommes toujours dans le domaine de la

perception, du subjectif; les émotions, ou l’intelligence émotionnelle10

ont une grande part à jouer (sinon essentielle) dans le processus

du flow. Nous y reviendrons un peu plus loin. L’état de flow provient donc d’un équilibre presque parfait entre le niveau de défi offert

par l’activité et les habiletés ou compétences nécessaires que possède (ou possède potentiellement) une personne pour la réaliser.

L’activité apporte donc des défis en ce sens que la personne y voit une opportunité certes de se réaliser mais aussi d’apprentissage, de

faire quelque chose de nouveau, de dépasser ses limites actuelles, etc. Elle se sent donc capable et motivée11

à relever les défis qui se

présentent à elles.

Mais qu’en est-il des circonstances où la personne perçoit que ses compétences ne sont pas suffisantes pour bien accomplir l’activité?

Selon le schéma du tableau 2, la personne ressentira alors des émotions reliées à l’anxiété et l’excitation. Anxiété, si elle perçoit que le

niveau de défi est élevé et dépasse largement ses compétences; elle se sent donc incapable de relever les défis ce qui pourrait l’amener

vers le décrochage ou encore l’épuisement ou les maladies professionnelles reliées au stress.

Dans une moindre mesure, elle ressentira plutôt de l’excitation, si le niveau de défi est élevé et que le degré de compétence est modéré.

La personne pourra donc se sentir nerveuse et insécure vis-à-vis sa capacité de relever adéquatement le défi en question.

Dans les cas où la relation défi/compétence est inversée, c’est-à-dire que la personne croit que ses compétences sont supérieures au

défi représenté par l’activité, cette dernière pourrait ressentir des états émotifs allant de la maîtrise à l’indifférence en passant par

l’ennui et le détachement. Cette illustration se retrouve au tableau 2 :

contrôle, si le niveau de défi est modéré et le niveau de compétence élevées

détachement, si le défi est bas et les compétences modérées

ennui, si le défi est bas et les compétences élevées

indifférence ou apathie, si le défi et les compétences sont bas. Il s’agit naturellement du cas le plus difficile où l’individu se sent plafonné doublement : du côté de ses compétences et des défis

et enfin, neutre, si le défi et les compétences sont modérés

TABLEAU 3 : SYNTHÈSE DES ÉTATS ÉMOTIFS POSSIBLES SELON CSIKSZENTMIHALYI :

NIV

EAU

DE

DÉF

I

ÉLEVÉ ANXIÉTÉ EXCITATION FLOW

MODÉRÉ INQUIÉTUDE NEUTRE MAÎTRISE

BAS APATHIE DÉTACHEMENT ENNUI

BAS MODÉRÉ ÉLEVÉ

NIVEAU DE COMPÉTENCE

10

Voir Daniel Goleman et ses livres sur l’intelligence émotionnelle, en particulier celui faisant référence à l’intelligence émotionnelle au travail. 11

La question de la motivation est essentielle à la personne afin qu’elle puisse être en état de flow. On se souviendra que la motivation est essentiellement intrinsèque à la personne.


LA NATURE DES ACTIVITÉS ET LE FLOW : TOUTES LES ACTIVITÉS NE SONT PAS ÉGALES ENTRE ELLES!

Durant ses études12

, Csikszentmihalyi a tôt fait de remarquer que toutes les activités n’ont pas le même potentiel pour favoriser un état

de flow chez la personne. Pour ce faire, l’activité en question doit évidemment offrir des défis intéressants, une possibilité de dépasser

ses limites et de développer de nouvelles habiletés.

Certaines activités ont donc en elles-mêmes peu ou pas de potentiel pour atteindre l’état de flow, par exemple : faire des tâches

répétitives, les corvées (le ménage, etc.), ou encore, regarder la télé!13

D’autres, par contre, offrent un potentiel beaucoup plus

intéressant : le sport d’équipe, votre passe-temps favori, jardiner, les arts en général, ou peut être même, un mandat particulièrement

intéressant que l’organisation vous confie!

En guise de conclusion : la santé émotionnelle au travail, rétablir les émotions dans un milieu qui les ignore, ou qui tente de les ignorer

Il faut bien se l’avouer : présentement, les émotions ont mauvaise presse dans nos organisations soi-disant modernes. On les considère trop souvent comme étant sources de problèmes. Elles nous empêchent de prendre des décisions rationnelles et sages, elles mettent des bâtons dans les roues de nos beaux projets technologiques qui nous coûtent la peau des fesses, puis, n’oublions pas que justement, les employés à problèmes sont toujours ceux qui sont insatisfaits, s’opposent à la direction, ont des sautes d’humeur pour des oui ou des non et foutent la pagaille dans nos équipes de travail!

Pourquoi?

Peut-être parce que justement nos organisations ont complètement « oublié » (d’autres diraient oblitéré) cette dimension essentielle de l’être humain. On s’est concentré essentiellement sur les aspects rationnels en développant des instruments de mesure, des méthodes ou méthodologies, des technologies, ou encore des trucs ou recettes toutes sensées rationaliser le fonctionnement de l’organisation et la rendre ainsi plus efficace ou efficiente. Dans le processus, on a fait de la personne un instrument ou un maillon de la chaîne, avec les conséquences que l’on connaît.

Le flow et les autres approches similaires ont le mérite de remettre les émotions à leur juste place : i.e. la pace centrale et prépondérante. Pourquoi ne le ferait-on pas? Après tout, l’être humain est essentiellement émotif et les émotions sont le moteur ou l’essence de la vie.

Avec le flow, on introduit un concept nouveau; celui de la santé émotionnelle qui pourrait être traduit par le niveau ou le degré de joie ou de bonheur ressenti par les personnes lorsqu’elles poursuivent leurs activités (au travail). Plus la personne poursuit des activités à forte teneur de flow, plus elle est heureuse et est productive. On semble donc réconcilier deux aspects que l’on a souvent tenu comme étant irréconciliables : les besoins économiques des entreprises (profit, efficacité, etc.) avec les besoins humains et sociaux des employés (bien-être, reconnaissance, valorisation, bonheur, etc.).

Plus près des gestionnaires, ces derniers seront ainsi mieux en mesure de savoir et de comprendre pourquoi un de ses collaborateurs ressent telle ou telle émotion au travail. Les émotions constituent donc des éléments d’information essentiels au bon fonctionnement d’une organisation; elles ne sont pas chaotiques ou être le fruit de hasards fortuits. Au contraire, elles ont une base logique et compréhensible à toute personne qui s’y intéresse (pas besoin d’être psychologue!).

Le flow pourrait donc servir de base de dialogue entre le gestionnaire et les employés, en fournissant toutes les informations pertinentes au développement, à la motivation et à la mobilisation véritable de ces derniers.

12

Comment Csikszentmihalyi s’y est-il pris pour mesurer cet état de flow? Il a tout simplement demandé à des milliers de répondants provenant de tous les milieux de répondre à une série de questions sur les actions qu’ils faisaient ainsi que leur état émotif du moment. Pour ce faire, il leur a prêté un téléavertisseur qui émettait un signal au hasard plusieurs fois durant une journée et ce, durant une semaine complète. À chaque fois qu’ils recevaient ce signal, ils devaient répondre aux questions. 13

La télé avait un effet antiflow : les personnes rapportaient qu’elles étaient soit ennuyées ou déprimées!

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MA FICHE D’INTÉRÊTS PROFESSIONNELS