Malgré les déboires de l'Italie et de Chypre LES BOURSES S ... - …newsroom.roularta.be/static/10042013/20130411_Bizz_in_Tendance… · certified PDF. STARTER : DATASAFER DES MOUCHARDS

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ÉCONOMIE ET FINANCES • 38E ANNÉE • N°15 • € 5,50 • P509559 • 11 AVRIL 2013

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Les performances économiques des100 premières

entreprisesde votre région

LIÈGETOP 100

Les Bourses sont-elles devenues amnésiques ?

Pourquoi ce paradoxe ?

La hausse va-t-elle durer ?

LES BOURSES S’ENVOLENT !

Malgré les déboires de l'Italie et de Chypre

Inditex (Zara,Massimo Dutti...)

snobe la crise

CommentLeonidas se réinvente

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Mardi 18 juin 2013Tour & Taxis – Bruxelles

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récemment rénové, sur le site de Tour & Taxis à Bruxelles.

Qui sera Trends HR Managerof the Year 2013 ?

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certified PDF

S T A R T E R : D A T A S A F E R

DES MOUCHARDS POUR PROTÉGER LES BASES DE DONNÉESL’e-mail marketing a le vent en poupe et les entreprises ne ménagent pas leurs efforts pour boos-ter leur database. Nombreux sont les acteurs de la sécurité informatique qui leur proposent de mettre ces in-formations sensibles à l’abri des hackers. Pourtant des études montrent que, dans un certain nombre de cas, la fautede sécurité provient... d’une faille interne, volontaire ou pas. Partant de ce constat, Alain Mbange (photo) et OlivierDe Doncker ont décidé de proposer une parade sur le marché belge. Vieux routier du marketing par e-mail, AlainMbange a lancé, en décembre 2012, Datasafer, un produit de sa société Call2ClickVision et qui sera l’objet d’une«spin-off» d’ici 2014 (si tout va bien). L’idée? «Proposer une solution ‘all-in-one’ de monitoring de la base de don-nées des entreprises», détaille-t-il. Comment? En créant une série d’adresses e-mails spécifiques qui sont injectéesà intervalles réguliers dans la base des clients. Si quelqu’un se sert de la base de données en question, Datasaferreçoit une alerte et constate donc une faille de sécurité. «Nous permettons d’épingler la personne ou l’en-treprise qui se sert de la base de données et l’on fournit un élément de preuve juridique.» En outre, Datasafer peut«moucharder» les bases de données des concurrents et réaliser des statistiques précises de leurs envois d’e-mails. L’entrepreneur est convaincu que sa solution peut intéresser tant les PME que les grands groupes. D’autantplus que «la législation européenne va dans le sens du durcissement des obligations qui régissent la protec-tion des databases». Datasafer compte déjà une dizaine de clients, dont Bosch-Siemens et Cameleon Snapstore.

z CHRISTOPHE CHARLOT

WWW.TRENDS.BE | 11 AVRIL 2013 65

5.000ADRESSES

ont déjà été créées par Datasafer pour

protéger les bases de données de ses

clients.

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L’informatique au servicedes TPE/PME

Q U E L S P O S T E S É Q U I P E R E N P R I O R I T É ?

BIZZEFFICACITÉ

66 11 AVRIL 2013 | WWW.TRENDS.BE

le rapatriement des relevés de comptespour faire des états de rapprochementspar exemple. Attention surtout à ne pasvous surcharger de modules inutiles!

L’informatique pour mieux travailler ensemble

Plus classiquement, l’informatique vaaussi aider votre travail quotidien et ai-der vos collaborateurs à mieux travaillerensemble: un bon logiciel de messagerieavec un calendrier et un agenda communfaciliteront la coordination de tout lemonde. Si vous êtes dans un environne-ment entièrement Microsoft, Outlook etses capacités de gestion de contacts et derendez-vous justifie à lui seul d’investirdans une suite bureautique Microsoft Office. Il ne vous restera plus qu’à fairele calcul pour savoir s’il est plus rentablede prendre une licence annuelle de99euros avec Office365 ou de choisir uneversion pérenne d’Office à 269euros. Si votre secteur est plutôt mixte, vouspouvez vous orienter vers des solutionscomme Google Apps for Entreprise à par-tir de 42euros par mois et par poste detravail. Vous y bénéficierez de la sou-plesse des produits de Google, en dis-posant d’une utilisation hors connexion,et sans souffrir des aléas de disponibilité

Grands comptes ou petites structures, l’informatique est au cœur de la réussite ou de la chute d’une entreprise. Que votre société compte un, cinq ou 50 salariés, voici quelques outils pour en tirer le meilleur parti, et doper vos performances.

S’il ne devait y avoir qu’une seule personneinformatisée dans votre société, ce serait celleen charge de la compta.

D emandez à quelqu’undans quel domaine uneentreprise doit s’infor-matiser en priorité, il nepensera probablement

pas au service comptable. Et pour -tant... «Je suis toujours surpris de voirà quel point un logiciel de comptabi-lité bien utilisé peut faire gagner dutemps : cash management, automati-sation des données bancaires, etc.»,constate François Bryssinck, admi-nistrateur délégué de MegaByte, sociétéde services en ingénierie informatique(SSII). «C’est le b.a.-ba des outils néces -saires à une société. Si votre comptabi-lité n’est pas bien tenue, vous aurezbeau vendre du matériel et gagner del’argent, vous rencontrerez tôt ou tarddes ennuis.» S’il ne devait y avoir qu’uneseule personne informatisée dans votresociété, ce serait donc celle en charge dela compta, qu’il s’agisse du suivi quotidiendes factures et dépenses en attendant lepassage de l’expert-comptable ou dudirecteur financier qui a la mainmise surles cordons de la Bourse. Préférez unlogiciel simple d’utilisation – avec desfonctions de rappels des échéancesimportantes, et doté de modules auto-matisant au maximum les tâches, comme


Logiciel Rôle Editeur Bob 50 Comptabilité et gestion commerciale Sage

Ciel Compta Comptabilité et gestion commerciale CielCiel Gestion CommercialeCiel Paye

Office 365 Suite bureautique et de productivité personnelle MicrosoftOffice 2013

Google Apps Suite bureautique et de productivité personnelle Google

SharePoint Gestion de contenu, gestion électronique de document, Microsoft travail collaboratif

des services gratuits, de plus en plus rares,mais toujours trop fréquents pour unusage professionnel.

Dans l’idée de faciliter la collaborationentre les employés, vous pourriez êtretenté par des offres de sauvegarde et desynchronisation en ligne gratuites commeDropbox, histoire de partager le mêmeespace de travail quel que soit l’endroitoù vous vous trouvez. Malgré les éco-nomies potentiellement réalisables avecune offre a priori gratuite, l’espace destockage réduit, le manque de sécurité etde fonctionnalité les rendent impropresà un usage professionnel. Dropbox alancé une offre Dropbox Teams à desti-nation des entreprises. A l’essai, elles’avère même des plus convaincantemême si on manque un peu de recul pourl’instant. On regrette notamment l’im-possibilité de restaurer des dossiers en-tiers, même si chaque fichier est sauve-gardé... ainsi que toutes ses versionsprécédentes! L’absence de protection enécriture de certains dossiers est aussi unproblème. François Bryssinck recom-mande dès lors plutôt Sharepoint deMicrosoft: «Il permet de faire des chosesintéressantes pour les PME, avec la dé-matérialisation et l’indexation des do-cuments, ce qui augmente la productivitéet élimine la perte de temps dans la re-cherche des documents. Certains de nosclients l’utilisent pour la gestion de pro-jets et la collaboration entre personnes.»Comptez tout de même aux alentours de70 à80euros par utilisateur plus le prixde la licence serveur suivant la déclinai-son de Sharepoint que vous choisissez.En revanche, François Bryssinck estplus dubitatif sur la généralisation de so-lution de messagerie instantanée ou devoix sur IP pour mieux communiquer.«Je pense qu’il y a deux types de travaildans un bureau: quand il y a besoin deconcentration, le chat est plus perturbant

Quelques logiciels recommandables :

qu’autre chose. En revanche, pour l’hot-line ou pour discuter avec un commer-cial en déplacement, le chat peut être unebonne solution.»

Automatisation et ouvertureLa collaboration ne se limite plus au ca-

dre strict de l’entreprise. Jouez l’ouver-ture! François Bryssinck souligne ainsil’avantage de certains logiciels de gestioncommerciale plus ouverts: «La nouvelletendance est de donner certains accès auclient pour qu’il puisse suivre une com-mande directement ou consulter une listede prix. Cela lui évite de déranger l’un devos employés en l’appelant à plusieurs re-prises et évite aux commerciaux de se dé-placer avec leur liste de prix.» Si ce lo-giciel est bien conçu, il répercutera au-tomatiquement toute opération (modi-fication d’un tarif, expédition d’une com-mande, envoi d’une facture), dans labonne base de données. Ainsi, les clientsseront avertis de tout ce qui les concerneau moment qui leur convient le mieux,et les commerciaux sont assurés d’avoirtoujours la version à jour du catalogue dela société. L’informatique peut aussiaméliorer la productivité générale de l’en-treprise avec des petits utilitaires indé-pendants (ou intégrés à d’autres logiciels) comme des outils pour automati-ser la gestion des congés, ou préparer etassurer le suivi des entretiens annuelsd’évaluation, mais il faut savoir raison gar-der. Pour François Bryssing, «il y a deuxécueils à éviter: construire des solu-tions trop complexes où finalement toutle monde se perd. Et cherchez à tout prixle 100% d’efficacité, quitte à dépenser 10fois plus de temps et d’argent pour met-tre en place les derniers 5% que pour les95%.Il ne faut pas aller trop loin.» En informatique, comme ailleurs, le mieuxest l’ennemi du bien.

z BENOIT DUPONT ET STÉPHANIE CHAPTALTHINKSTO

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CSO : l’importance de la stratégie en temps de crise

E N Q U Ê T E S U R L E S C H I E F S T R A T E G Y O F F I C E R S

BIZZENTREPRISES

«En période de change-ments et d’incertitude,il est important pour unCEO de mobiliser. Or, onne motive pas ses colla-

borateurs avec des thèmes comme laréduction des coûts, mais grâce à unevision à long terme, un programme stra-tégique concret et positif, qui tiennecompte des grandes tendances du futur»,explique Michel Vlasselaer, partner chezRoland Berger. Le CEO est assisté danscette mission par le département stra-tégique et son chief strategy officer (CSO)en particulier.«Dans le contexte incer-tain et volatile dans lequel les entreprisesévoluent aujourd’hui, les fonctions stra-tégiques sont particulièrement impor-tantes», insiste Michel Vlasselaer, éga-

Difficile de faire des prévisions dans un contexteéconomique incertain et complexe. C’est pourtant la missiondes «chief strategy officers» et de leurs départements. Un rôle essentiel, auquel l’entreprise de consultance RolandBerger consacre une étude. LARA VAN DIEVOET

lement professeur de stratégie à la Solvay Brussels School. «On peut com-parer cela à l’ascension de l’Everest: il ya des camps de base, des étapes au longdu chemin. Dans une entreprise, c’est lamême chose. Et le rôle du CSO, c’est dese demander quelles seront les étapesimportantes dans un horizon de 10, 15ou 20 ans. Mais il doit également êtrecapable, avec son équipe, d’envisagerune multitude de scénarios, parfois trèséloignés les uns des autres.» Il est doncnécessaire d’évaluer en permanence leschemins à éliminer et les camps de baseà rejoindre, en fonction d’indicateurs derisques ou de signaux positifs.

L’entreprise de consultance en straté-gie Roland Berger s’est associée à l’Ins-titut de management de l’Université deSaint-Gall, en Suisse, pour effectuer uneétude sur le rôle des chief strategy offi-cers en période d’instabilité. L’étude a étémenée en 2012 auprès de 54 CSO issusde certaines des plus grandes entreprisesd’Allemagne, d’Autriche, de Suisse et duLiechtenstein. Le caractère récurrent decette étude permet également d’appré-hender les évolutions du rôle des CSO.

Les méga-tendances«En amont de l’élaboration des pro-

cessus stratégiques, il est nécessaired’identifier et de comprendre les méga-tendances que constituent les change-ments climatiques et démographiques,ceux liés au domaine de la santé, ou lesévolutions en matière d’énergie, de res-sources et de matières premières, parexemple», explique Michel Vlasselaer.Une majorité de CSO estime que cesgrandes tendances vont jouer un rôleimportant en ce qui concerne le futur de leur entreprise. Mais, selon Roland Berger, les sociétés n’ont pas toutes lamême attitude face à ces tendances. «Lesentreprises les plus performantes adop-tent une vision à beaucoup plus longterme, explique Michel Vlasselaer. Ellessont également extrêmement enthou-siastes et optimistes en ce qui concerneles megatrends et ont davantage tendanceà les identifier comme des opportuni-tés.C’est la différence entre les entre-prises qui évoluent et celles qui restent

focalisées sur leur business classique.»Selon Michel Vlasselaer, toute réflexionstratégique devrait donc impérativementles prendre en compte. Mais elles sontcomplexes: elles nécessitent d’avoir unevision à long terme, d’allonger l’horizonde la réflexion à 20 ou 30 ans, par exem-ple. Elles nécessitent également d’adop-ter une vision globale et d’en déceler lesinterconnexions. «Les megatrends chal-lengent également le business model.Quand une entreprise habituée à fonc-tionner d’une certaine manière doit subi-tement intégrer des opportunités con-cernant l’énergie, la mondialisation oule développement des villes, elle estcontrainte de modifier son modèle de

départ», constate Michel Vlasselaer. D’oùl’intérêt de compter proactivité et réac-tivité parmi les compétences des CSO.

Un processus stratégique «lean»Dans un environnement de plus en

plus complexe, comment le rôle des CSOet le processus d’élaboration de la stra-tégie évoluent-ils? «L’analyse des chan-gements dans son environnement consti-tue une part de plus en plus importantedu rôle du chief strategy officer. Il estnécessaire de parvenir à discerner exac-tement quels sont ceux qui auront véri-tablement un impact sur l’organisation.On pourrait supposer que les processusutilisés sont de plus en plus complexes.Mais ce n’est pas le cas, constate MichelVlasselaer. Les CSO disent avoir besoinde processus simples, mais qui permet-tent de prendre en compte cette com-plexité.» Les CSO interrogés considè-rent que la clé réside actuellement dansdes processus plus lean.

Des tâches changeantesDes processus plus flexibles aussi per-

mettent de faire face à l’imprévu. «Lescompétences nécessaires au sein des enti-tés stratégiques sont à revoir en perma-nence. Les CSO doivent être capables dese rendre compte que leur rôle et lesthèmes abordés changent», estime MichelVlasselaer. La comparaison des étudesde 2011 et 2012 montre que presque toutesles activités de CSO ont gagné en impor-tance. Mais en 2012, les CSO tendent àse concentrer davantage sur la planifi-cation de processus stratégiques et leurl’implémentation. «Cela signifie que l’ac-cent est mis sur la mise en œuvre de stra-tégies: transformer une stratégie en unprogramme. Pour faire vivre une straté-gie dans une entreprise, il faut surtoutfaire vivre les initiatives et les projets quien sont la traduction. Quels sont les chan-gements à instaurer? Comment gérer lesressources et les timings? La stratégie,c’est une part de vision et une part d’ap-plication», insiste Michel Vlasselaer.

Collaborer largementMais l’incertitude a également des effets

sur la manière dont travaillent les CSO.

WWW.TRENDS.BE | 11 MARS 2013 69

«Il est nécessaire pour les CSO

d’identifier les méga-tendances que constituent les changements

climatiques et démographiques,

ceux liés au domainede la santé, ou les

évolutions en matièred’énergie,

de ressources et de matières

premières.»MICHEL VLASSELAER,

PARTNER CHEZ ROLAND BERGER

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Selon l’étude, ils sont notamment de plusen plus en contact avec d’autres dépar-tements et la collaboration entre fonc-tions leur paraît essentielle pour faire faceaux changements. «Il leur est indispen-sable d’avoir une vue intégrée de l’orga-nisation pour être efficaces, insiste MichelVlasselaer. Ici, le message clé, c’est queles sociétés les plus performantes sontcelles au sein desquelles s’organisent leplus de relations inter-fonctions et inter-départements et de collaborations entreles CSO et le reste de l’entreprise.»

En outre, les CSO des entreprises lesplus performantes semblent collaborerdavantage avec certains départementsen particulier: le marketing, les ressourceshumaines et le management de la chaîned’approvisionnement. A l’inverse, ils pas-seraient moins de temps à collaborer avecdes départements tels que les financesou l’audit interne. «Cela a du sens, estimeMichel Vlasselaer. Le marketing, c’esttoute la dynamique de croissance d’uneentreprise, mais aussi un contact avec lesgrandes tendances du marché. Le lienavec la stratégie est évident. Les entre-prises sont également en train de s’in-terroger sur la meilleure manière d’en-tretenir la motivation, de garder les talentsà l’intérieur de l’entreprise, de les for-mer, les faire évoluer, etc. Une collabo-ration avec le département des ressourceshumaines est donc essentielle. Et puisqueles business models deviennent de plusen plus mondiaux et que des hubs trèsspécialisés se créent à différents endroitsdans le monde, la notion de supply chainest essentielle, elle aussi.Les stratégiesdes entreprises les plus performantessont basées sur ces notions-là.» L’émer-gence de grandes tendances, ou mega-trends, dans des domaines tels que l’éner-gie ou le climat les pousseraient égalementà faire davantage appel à des expertsexternes à l’entreprise.

Difficilement mesurableIl est aisé de comparer les perfor-

mances et la croissance des différentesentreprises. Mais comment mesurer laperformance de leurs départements stra-tégiques? «La plupart des firmes ne par-viennent pas à mesurer de manière trans-parente et quantifiable l’impact desdécisions stratégiques sur la création de

BIZZENTREPRISES


valeur. Calculer la performance des CSOet de leurs entités stratégiques de manièreobjective est très compliqué», estimeMichel Vlasselaer. A défaut de mesuresprécises, la perception du CEO est doncsouvent l’unité de mesure de l’efficacitéde ces départements.

Car le CEO est le supérieur direct de laplupart des chief strategy officers. «Il estintéressant de noter que 76% d’entre euxlui rendent des comptes directement.C’estvraiment une fonction qui se positionne

au niveau de l’aide au CEO», constateMichel Vlasselaer. Malgré leur impor-tance, les départements stratégiques sontrelativement petits, puisque 73% des cel-lules dont sont issus les CSO interrogéscomptent moins de 10 personnes. Et l’étudemontre que leur taille n’est pas affectéepar l’importance accrue de leur rôle.

Mix de compétencesCes petits départements se doivent

d’être très efficaces et de réunir des talentsvariés. «Il est indispensable de combinerdes profils très différents dans ces enti-tés stratégiques. Je pense que, plus quepartout ailleurs, il faut avoir cette capa-cité à développer des modes de penséedivers, tout en fonctionnant efficacementensemble. Ils doivent pouvoir voir tousles horizons, imaginer tous les futurs»,

préconise Michel Vlasselaer. Selon lui,lescompétences requises incluent une capa-cité à se projeter en 2020 ou en 2030, àvoir le monde de manière globale et inté-grée en tenant compte des multiples inter-actions en jeu et à analyser la situation enadoptant un point de vue extérieur. Lescandidats recherchés sont flexibles et ontdéveloppé une vision holistique des choseset une capacité à faire des liens. D’où lanécessité de réunir des profils très diffé-rents. «Une seule personne ne peut réu-nir toutes les compétences requises. Ledépartement ne doit pas compter uni-quement des visionnaires. Il faut égale-ment des profils qui puissent faire atter-rir ces visions à travers des initiatives, desprogrammes et des projets très complets»,ajoute-t-il. Pour cela, il préconise de for-mer des équipes constituées de talentsaux âges et niveaux d’expériences trèsdifférents: «Souvent, les gens qui vien-nent d’un autre secteur, avec d’autrescompétences, qui sont plus jeunes ou quidécouvrent l’entreprise, ont plus de faci-lité à imaginer ces scénarios extrêmes».Dans les faits, l’étude montre que 43%des CSO interrogés ont été recrutés à l’ex-térieur de l’entreprise alors qu’ils avaientmoins de deux ans d’expérience. Lesautres ont été recrutés en interne et avaiententre deux et 10 ans d’expérience. Seuls7% de ces CSO avaient une expériencede plus de 10 ans. La fonction de CSO estrésolument tournée vers l’avenir et lestendances qui devraient le définir. z

Menz, M. ; Müller-Stewens, G. ;

Zimmermann, T. ; Lattwein, C. 2012.

«CSO’s Role in Times of Uncertainty,

Report of the CSO Survey 2012.»

St. Gallen/Munich. University

of St. Gallen/Roland Berger Strategy

Consultants

Les compétences requises chez

un CSO incluent une capacité à

se projeter en 2020 ou en 2030.

Développement du rôle du CSO - Les entreprises cherchent des ‘outsiders’ ayant un accès direct avec le CEO

outsiders(< 2 ans)

insiders(< 2 ans)

outsiders(6 - 10 ans)

... au CEO

... au responsable du niveau inférieur au CEO

... au responsable de deux niveaux inférieurs au CEOinsiders(> 10 ans)

7 %

27 %

25 %

43 %

< 5

5 à 9

10 à 19

20 à 49

50 à 99

> 100

13 %

8 %

3 %

3 %

31 %

42 %

CSO ayant une expériencespécifique à l’entreprise CSO se référant...

Nombre d’employésdans le département stratégie

17 %

76 %

7 %

SOURCE : UNIVERSITY OF ST. GALLEN ; ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS (CSO SURVEY 2012)

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BIZZHARVARD BUSINESS REVIEW

agir sous le coup de la raisonou de l’émotion. Vousdécouvrirez ainsi vos centresd’intérêt, sans toutefois identi -fier vos véritables compéten -ces dans ce domaine, ni lesdifférentes façons de vousaméliorer.

Heureusement, il existe unmoyen de catégoriser chaqueindividu sur la base d’un traitde personnalité permettant

cité dans leur travail et à aiderles autres à exploiter tout leurpotentiel.

LES DEUX TYPOLOGIES

La façon dont nous envisa-geons la motivation influencenotre façon d’appréhenderles défis et les exigences de lavie. Les personnes qui s’inté-ressent davantage à la pro-


de prédire les performances,à savoir leur prédilection pourla promotion ou pour la pré-vention. Bien que ces typolo-gies soient connues des psy-chologues, mais aussi deschercheurs en marketing et enmanagement, elles restentpour l’heure méconnues dupublic qui, selon nous, en pro-fiterait le plus: les managerscherchant à gagner en effica-

Dans quels types de situation êtes-vous le plus efficace?

Quels facteurs renforcent votre motivation?Lesquels l’ébranlent?

Il n’existe pas de réponse unique à ces questions: et c’est bien là tout le défid’un bon manager. En effet, les stratégies qui fonctionnent pour vous n’auront pas

forcément le même impact sur vos collèguesou subordonnés. Tout dépend de la personnalité de chacun.

© HARVARD BUSINESS REVIEW/NEW YORK TIMES SYNDICATE

I D E N T I F I E Z V O S V É R I T A B L E S M O T I V A T I O N S

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L ’outil le plus usitédans le monde desentreprises pourla classificationdes différen tes

personnalités est l’indicateurtypologique de Myers-Briggs.Le problème, c’est qu’à l’instardes autres outils d’évaluation,cet indicateur ne permet pasde prédire véritablement lesperformances. (Et à dire vrai,ce n’est pas ce que prétendMyers-Briggs.) Ces tests vousfourniront des informationssur vos traits de caractère,voire sur votre pro pension à

motion envisagent leurs ob-jectifs à travers le prisme dugain et de l’avancement. Ellesse concentrent sur les avan-tages qu’elles pourraient ob-tenir, une fois leurs objectifsatteints. Elles se montrententhousiastes et jouent pourgagner. Ces personnes aimentsaisir les opportunités qui seprésentent, travaillent rapi-dement, ont de grandes am-bitions et font preuve de créa-tivité. Malheureusement, tou -tes ces opportunités, cette ra-pidité et cette pensée positiveles rendent davantage en-

clines aux erreurs, puis -qu’elles ne prennent pas letemps de bien réfléchir à lasituation et n’ont pas de plande secours en cas de pro-blème. Néanmoins, c’est unprix que ces individus sontprêts à payer, car les person -nes visant une promotion nepeuvent pas concevoir uneseule seconde de passer à côtéd’une opportunité, de man-


quer un prix ou de stagner.En revanche, les personnes

privilégiant la préventionconsidèrent leurs objectifscomme une responsabilité etjouent la sécurité avant tout.Les erreurs constituent unesource d’inquiétude, qu’ellespréfèrent éviter en travail-lant dur et en faisant preuvede rigueur. Elles sont vigi-lantes et jouent pour ne pasperdre. Elles se cramponnentà leurs acquis pour conserverl’état actuel des choses. Biensouvent, elles sont réticentesà prendre des risques et leur

soumettent un grand nombred’idées, bonnes ou mauvaises,celles qui privilégient la pré-vention sont souvent plus àmême de faire la différence

X envisagent de nombreu -ses solutions et sont prodigues d’idées ;

X apprécient les nouvellesopportunités qui

Personnes visant la préventionX travaillent lentement et

de façon posée ;X privilégient la précision ;X sont préparées au pire ;X sont stressées face

à des délais trop courts ;X se limitent

aux méthodes de travailéprouvées ;

X n’apprécient pas les louanges ou l’optimisme ;

X sont inquiètes et nerveuses lorsque

travail se veut précis, minu-tieux et étudié dans les moin-dres détails. Pour réussir,elles travaillent lentement etfont preuve de rigueur. Cegroupe n’est généralementpas le plus créatif, mais se dé-marque par d’excellentes ca-pacités d’analyse et une re-marquable aptitude à résou-dre les problèmes. Si les per-sonnes visant la promotion

entre les deux.La plupart des lecteurs par-

viendront immédiatement àisoler leur trait de personna-lité. Si ce n’est pas votre cas,voici quelques pistes pour voscollègues et vous-même:

Personnes visant la promotionX travaillent rapidement ;

s’offrent à elles ;X sont optimistes ;X n’envisagent que les meil-

leurs scénarios ;X cherchent un retour posi-

tif sur leur travail et per-dent une partie de leurentrain si elles en sont privées ;

X se sentent rejetées ou déprimées lorsque les choses vont mal.

ou pour ne pas perdre ?

Si les personnes visant la promotionsoumettent un grand nombre d’idées,bonnes ou mauvaises, celles quiprivilégient la prévention sont souventplus à même de faire la différence entreles deux.

≤

les choses tournent mal.Les études révèlent que les

personnes visant la préventionsont plus enclines à accomplirdes tâches «conventionnelleset réalistes», pour reprendreles termes des psychologuesorganisationnels. C’est no-tamment le cas des adminis-trateurs, des comptables, destechniciens et autres ouvriers.Ces postes exigent la maî-

BIZZHARVARD BUSINESS REVIEW

vail acquiert ainsi de la valeur,et les performances comme leplaisir s’en trouvent renforcés.Lorsque les stratégies de mo-tivation ne sont pas en phaseavec notre profil dominant, ils’avère dès lors plus difficiled’atteindre nos objectifs.

CHOISIR DES MODELESDE RÔLE. Si lesanecdotes sont de-puis longtemps re-

connues comme unfacteur de motivation,les différences entreles personnes impli-

quent néanmoins lerecours à diffé-rentes histoires.Les études révè-

lent que les adep tesde la promotion s’impliquentdavantage lorsqu’ils ont ventd’un rôle qui les inspire, tel uncommercial hyper perfor-mant ou un chef d’équipe

ployé. Selon une étude ré-cente, les employés privilé-giant la promotion s’épa-nouissent mieux en présencede leaders transformation-nels, adeptes de solutionscréatives, d’une vision à longterme et toujours prêts à fairebouger les choses. Ceux pourqui la prévention est essen-tielle réagiront mieux face àdes leaders transactionnels,insistant sur les règles et lesnormes, aimant l’état actueldes choses, privilégiant le mi-cromanagement, évitant leserreurs et se limitant aux ob-jectifs les plus urgents. Lors -que les employés doivent tra-vailler pour un supérieur quileur convient, ils avouent ac-corder davantage de valeur àleur travail et avoir moinsten dance à vouloir quitterl’entreprise. Si les employés etles patrons ne sont pas sur lamême longueur d’onde, c’est

particulièrement en vue ontété invités à préparer leursjoueurs à des tirs au but déci-sifs. Pour ce faire, ils ont eu lechoix entre deux énoncés:«Vous avez droit à cinq essais.Vous devez marquer au moinstrois buts.» ou «Vous avezdroit à cinq essais. Vous nepouvez pas rater le but plus dedeux fois.» Pensez-vous quecette petite différence de for-mulation a eu une incidencesur ces joueurs entraînés etplus que motivés? Eh bienoui, et non des moindres! Lesjoueurs ont obtenu de bienmeilleurs résultats lorsqueles consignes correspondaientà leur approche en termes demotivation, établie au préala-ble par les chercheurs. Ceconstat s’est notamment vé-rifié chez les joueurs privilé-giant la prévention, qui ontmarqué deux fois pluslorsqu’ils ont été invités à nepas rater le but.

Dans une autre étude ana-logue, des étudiants ont été in-vités à rédiger un rapport,pour lequel ils seraient payés,et qu’ils devaient rendre àune date donnée. Ils ont éga-lement dû élaborer un plan detravail précis, dans lequel ilsdevaient détailler quand, où etcomment ils rédigeraient lerapport.

La première version desconsignes privilégiait la pro-motion:X Imaginez un moment

propice à la rédaction de votre rapport ;

X Imaginez un lieu confortable et calme où vous pourrez rédigervotre rapport ;

X Imaginez-vous en trainde noter un maximum de détails pour que votre rapport soit captivant.La deuxième version ci-

blait davantage la prévention:X Imaginez des circons-


Ne soyez pas trop enthousiastelorsque vous félicitez les adeptes de la prévention. Ne soyez pas tropcritique lorsque vous annoncez de mauvaises nouvelles aux adeptes de la promotion.

d’une productivité remar-quable. A l’inverse, ceux quiprivilégient la prévention sontplus réceptifs aux récits édi-fiants qui les mettent en gardequant aux voies à ne pas sui-vre car, pour eux, le plus im-portant consiste à ne pas com-mettre d’erreurs.

Il convient par ailleurs detrouver un mentor ainsi que,dans la mesure du possible, defuturs supérieurs qui parta-gent votre approche. Toute-fois, si vous êtes manager,vous devrez adapter votrestyle à celui de chaque em-

le plaisir et l’engagement pro-fessionnel qui en pâtissent.Si personne ne tente d’apaiserles tensions, de graves pro-blèmes peuvent alors voir lejour.

STRUCTURER L’OBJEC-TIF. Parfois, la moindre va-riation dans votre façon d’ap-préhender ou de décrire unobjectif peut faire la diffé-rence. L’une de nos ressourcesfavorites sur ce thème nousvient d’Allemagne. Les en-traîneurs d’une division defootball semi-professionnelle

trise des règles et des régle-mentations, une exécutionminutieuse et une tendance àla rigueur – le souci du détailest un gage de réussite.

Les personnes privilégiantplutôt la promotion ont ten-dance à s’orienter vers despro fessions «artistiques et derecherche», à l’instar des mu-siciens, des rédacteurs,des inventeurs et desconsultants. Il s’agiraessentiellement d’em-ployés qui osent sortirdes sentiers battus, met-tant la créativité et l’in-novation à l’honneur,et au sein desquelsles aspects pra-tiques sont, quant àeux, relégués au se-cond plan.

Votre personnalité pourrapar ailleurs vous orienter versun secteur d’activité particu-lier. Les dirigeants privilé-giant la promotion seront plusefficaces dans des secteursdynamiques, exigeant desréponses rapides et novatricespour rester au top. Ceux quipréfèrent la prévention sontdavantage productifs dans lessecteurs plus stables, où laréussite dépend souvent de la capacité du dirigeant à écar-ter les erreurs lourdes deconséquences.

CRÉER LA BONNE MOTIVATION

Une fois que vous connais-sez le trait de caractère quivous est propre, vous êtesalors à même de choisir vosmodèles de rôle, de structurerles objectifs, d’obtenir ou dedonner un feed-back et defournir des éléments stimu-lant votre motivation commecelle de votre équipe. L’adé-quation motivationnelle sous-tend et décuple l’ardeur desadeptes de la promotion, ainsique la vigilance de ceux quiprônent la prévention. Le tra-


tances peu propices à la rédaction de votre rapport, afin de les éviter à tout prix ;

X Imaginez des lieux inconfortables ou présentant de nombreuses sources de distraction, de sorte à ne pas vous y installerpour rédiger votre rapport ;

X Imaginez que vousn’omettez aucun détail,tout en veillant à ce que votre rapport ne soit pas insipide et ennuyeux.Etonnamment, les étudiants

dont les consignes corres-pondaient à leur profil moti-vationnel étaient deux foisplus susceptibles de rendreleur rapport. Dès lors, lorsquevous tentez de vous motiver,ou de stimuler d’autres per-sonnes, rappelez-vous que lespersonnes privilégiant la pro-motion doivent réfléchir à cequ’ils font en termes positifs(ce à quoi elles aspirent, com-ment accomplir au mieux latâche) alors que celles quipréfèrent la prévention doi-vent tenir compte des pointsnégatifs (erreurs possibles,obstacles à éviter).

OBTENIR OU DONNERUN FEED-BACK. Une foisque les objectifs sont définisde façon à susciter la bonnemotivation, il est important derenforcer cette adéquationen tentant d’obtenir le type defeed-back approprié – ou en ledonnant, si vous êtes manager.Les personnes adeptes de lapromotion tendent à déployerdavantage d’efforts lorsqu’unsupérieur met leur travail envaleur. En revanche, cellesqui privilégient la préventionsont plus sensibles à la critiqueet au risque d’échec. Ainsi, uneétude a indiqué que les adep -tes de la promotion sont plus

motivés et redoublent d’ar-deur, même en plein projet,lors qu’ils sont assurés d’êtresur la bonne voie. Ils obtien-dront toutefois les résultatscontraires si on leur annoncequ’ils sont loin d’atteindre lesobjectifs, mais peuvent en-co re rattraper leur retard. Enrevanche, dans la catégorieprivilégiant la prévention, onobservera la tendance inverse:ces employés ont redoubléd’efforts lorsqu’on leur a dé-claré qu’ils risquaient de nepas atteindre les objectifs.Autre ment dit, l’assurance dela réussite ébranle leur moti-vation.

Loin de nous l’idée que voustentiez d’obtenir des louangesou des critiques factices, sivous êtes employé, ou d’enadresser, si vous occupez lafonction de manager. Toute-fois, si vous privilégiez la pro-motion, mieux vaut aller pui-ser l’inspiration chez les per-sonnes qui transmettront lemessage positif dont vousavez besoin. Si vous vous re-trouvez plutôt dans la pré-vention, demandez réguliè-rement à vos col-lègues une critiqueconstructive.

En tant que ma-nager, vous deveztoujours proposer unfeed-back honnête,mais vous pouvezadapter votre mes-sage, de façon à dé-cupler la motivationde vos employés. Nesoyez pas trop en-thousiaste lorsquevous félicitez lesadeptes de la pré-vention, et ne minimisez pasles erreurs commises, voire lespoints à améliorer. De même,ne soyez pas trop critiquelorsque vous annoncez demauvaises nouvelles auxadeptes de la promotion. Cesderniers doivent compren-

dre que vous croyez en leurscompétences et reconnaissezla valeur de leur travail.

MOTIVER. Les récom-penses tangibles permettentégalement de soutenir l’adé-quation motivationnelle. Ilserait trop réducteur de direque les récompenses moti-vent, puisque les stimulantsvarient en fonction de la per-sonnalité. Vous pouvez défi-nir vous-même les élémentsqui vous motiveront («si je ter-mine ce projet d’ici vendredi,je m’offre une journée de tha-lasso» ou «si je ne termine pasce projet d’ici vendredi, jepasse le week-end à nettoyermon garage») et faire en sorteque les récompenses de vosemployés correspondent àleur profil.

Il est par ailleurs importantd’éviter les récompenses quine sont pas en phase avec lapersonnalité, au risque de dé-motiver les employés. Parexemple, après la marée noiredans le Golfe du Mexique et lamauvaise image de BP re-layée par les médias, le nou-veau PDG de l’entreprise, Bob

Dudley, a modifiéles règlements ré-gissant les primesattribuées aux em-

ployés. Ces derniersn’ont désormais plus

droit à ces primesque s’ils parvien-nent réellement àrenforcer la sécu-rité. Mais il est bien

connu que cetteapproche risquenotamment de

pousser les em-ployés à ne pas signaler lesproblèmes, au lieu de vérita-blement accroître la sécurité.Elle comporte en outre unsecond vice caché: récom-penser les employés dans cecontexte de sécurité constitueune bien piètre motivation.

L’éventualité d’une récom-pense stimule les travailleurset les incite à prendre desrisques (promotion) ; une approche aux antipodes desprincipes de vigilance et d’erreurs à éviter (préven-tion). Par ailleurs, les sanc-tions – comme celles visant àsupprimer les primes – infli-gées en cas de non-respect desnouvelles normes de sécuri té,pourraient représenter le bontype de motivation.

Nous considérons que lapromotion et la préventionconstituent deux moyens lé-gitimes de viser un même ob-jectif. Peut-être penserez-vousque votre entreprise doit veil-ler en priorité à créer davan-tage de possibilités d’avancement, tandis que vos collèguesjugeront préférable de conso-lider vos relations avec vosclients existants? Ces deuxapproches se justifient. Lesadeptes de la promotion et dela prévention participent tousà la réussite d’une entreprise,et ce, malgré les risques dequerelles internes et les pro-blèmes de communication.Les entreprises (comme leséquipes) doivent redoublerd’innovation, tout en préser-vant ce qui fonctionne, avec ledegré de vitesse et de préci-sion adéquat. Ainsi, la clé,c’est de comprendre votreper sonnalité comme celle devos collègues, et de vous yadapter afin d’en tirer le meil-leur parti. z

Heidi Grant Halvorson

est psychologue sociale et

auteure de «Nine Things

Successful People Do Differently».

Tory Higgins est professeur de

psychologie et de management,

et directeur du Motivation

Science Center à la Columbia

University. Ils sont les auteurs

de l’ouvrage «Focus:

Use Different Ways of Seeing

the World to Power Success

and Influence».

BIZZZOOM


Frais de maintenancedisproportionnésLa décision de l’IBPT était soumise à laconsultation des acteurs concernésjusqu’au 29 mars avant validation dé-finitive. Mais Belgacom ne comptait cer-tainement pas s’y opposer: l’opérateurtélécom supporte seul les coûts liés à lamaintenance du parc existant. Pas vraimentdu genre légers, ces coûts: 1.000 euros net par cabine par an! «Complètement disproportionnés», plaide la société.Conséquence des affres du temps maissurtout du vandalisme...

Seize mille cabines rayées de la carte en 16 ansChaque jour, deux à trois cabines téléphoniques disparaissent.Belgacom en supprime environ 1.000 par an. Il semble bien loin letemps où 18.000 exemplaires peuplaient encore le territoire belge!C’était en 1997. Seize ans plus tard, au dernier décompte (fin mars),il n’en restait plus que 4.040. Plus de 300 ont été enlevés en un mois!L’opérateur se défend toutefois d’accélérer le rythme des suppres-sions depuis l’annonce de l’IBPT. Service universel obligatoire oupas, il s’en tiendra à son rythme d’un millier par an. Et se réserve ledroit d’en laisser quelques-unes en activité. Les plus rentables. Si,si, il en existe toujours quelques-unes: celles qui se situent dans lesgares très fréquentées ou dans certaines stations balnéaires.

Irréductibles cachottiersAutant vous dire que la grande majorité de ces téléphones publicsne rapporte strictement plus aucun bénéfice à Belgacom. Si, en 1997,le temps d’utilisation mensuel moyen par cabine atteignait les 15heures par mois, il n’a cessé de chuter depuis: 6 heures en 2003, 16minutes en 2009, 14 en 2012. Cinquante pour cent des postes sontmême utilisés moins de 7 minutes par mois. Mais qui sont donc cesquelques irréductibles fidèles? Des personnes qui n’ont pas de GSM,qui l’ont oublié ou qui n’ont plus de batterie, répond Belgacom. Ainsique des touristes qui ne veulent pas faire exploser leur facture detéléphonie mobile. Voire quelques cachottiers qui préfèrent que lenuméro composé n’apparaisse pas sur leurs relevés...

Cabines téléphoniques :chronique d’une mortannoncée

MÉLANIE GEELKENS

1.000CABINES TÉLÉPHONIQUES

sur les 4.040 toujours en activité aumoment de rédiger ces lignes

reçoivent la visite de moins d’unutilisateur par mois.

50 CENTS

Le prix des communicationseffectuées par cabine téléphonique

fonctionne par module de 50 cents.Pour ce montant, l’utilisateur pourraconverser 75 ou 150 secondes (selon

qu’il appelle en heure de pointe oucreuse) vers une ligne fixe et 27 à 54

secondes vers un réseau mobile.

112POUR CENT

C’est le taux de pénétration de la téléphonie mobile en Belgique,

selon l’IBPT. Ce taux déterminait,jusqu’à présent, le nombre de

cabines téléphoniques qu’était obligé de conserver Belgacom

(2.000, dont au moins une dans les 589 communes du pays).


IMA

GE

GL

OB

E

A la casseQue deviennent les postes publics une fois leur ligne définitivement coupée?«Il n’y a pas de cimetière de cabines, sourit Haroun Fenaux, porte-parole deBelgacom. Elles sont tout simplement jetées.» Celles qui ont encore de beauxrestes sont conservées pour remplacer celles qui sont abîmées mais toujoursen activité. Ironie du sort : les plus récentes avaient été implantés en 1997.Précisément à l’époque où les GSM entamaient leur progression hégémonique.Erreur stratégique? Il fallait alors surtout remplacer les cabines en aluminiumgris, qui avaient été posées dès les années 1960. Mais aujourd’hui, aucun deces deux modèles ne semble susciter d’intérêt particulier chez les collection-neurs. «On n’est pas en Angleterre!»

Les Anglaises valent de l’orN’est effectivement pas la célèbre phone box rouge qui veut. En avril 2012, pourla première fois depuis 25 ans, l’opérateur télécom britannique BT a mis en vente60 «K6» (c’est leur nom officiel). Prix de départ: 1.950 livres, soit environ 2.300euros. Plus de 500 amateurs venus du monde entier avaient patienté sur listed’attente dans l’espoir de décrocher un exemplaire de cet emblème so british...

THIN

KS

TOC

K

Adieu service universel!Le GSM aura fini par avoir sa peau. La cabine téléphonique vitsans doute ses derniers instants. L’Institut belge des servicespostaux et des télécommunications (IBPT) a sonné le glas del’obligation de service universel. En clair, Belgacom ne sera pluscontraint de maintenir au minimum 2.000 postes publicspayants (dont obligatoirement un dans chacune des 589communes du pays), comme l’y obligeait jusqu’alors la loitélécom de 2005. Ce texte législatif ayant été modifié en 2012,l’IBPT a estimé que la téléphonie mobile était désormais suffi-samment répandue et disponible à des tarifs abordables pourpouvoir autoriser la disparition des cabines. La fin d’une époque...

PartnerzzUne chaîne TV pourl’événemen tielinternationalL’entreprise belge Eventplanner, via son site,disposait déjà d’une chaîne téléviséenéerlandophone en ligne,ciblant le secteur belge et néerlandais de l’événe-mentiel ; elle lance à présent sur Internetune chaîne téléviséeinternationale enanglais : eventplanner.tv. Cette chaîne, partielle-ment financée parcrowd funding, proposedes reportages sur les nouveautés dansle secteur, la technologieet les destinations ou emplacements intéressants. L’entreprise, qui s’estdonné trois ans pour développer un bonmodèle économiquepour sa chaîne, s’est intéressée auxtechniques publicitairesnovatrices. «Par exempleon peut proposer de‘mettre une couche’ au-dessus d’une séquencevidéo, sur laquelle les uti-lisateurs peuvent cliquerlorsqu’ils visionnent une vidéo consacrée à un produit, explique le fondateur Kevin Van der Straeten.» Eventplanner est à la recherche de parte -naires disposant d’unréseau à l’étranger dansles domaines suivants :«Des annonceurs princi-palement actifs dansl’événementiel et des villes qui assurentleur promotion par des événements.»

[email protected]

Qu’en est-il de la validité de la clause contractuelle fixant la durée de préavis, suite au changement

de la loi déterminant la durée des préavis?

J ’ai signé une clause qui fixe la durée dupréavis à respecter par mon employeur(ou le montant de l’indemnité corres-

pondant à celui-ci) quand il met fin à moncontrat de travail. Est-ce que la loi du 1er

janvier 2012 qui a modifié lesrègles en la matière rend cetteclause caduque ? Est-ce que laloi autorise toujours ce typede clause ?

Règle généralePour les employés dont le salaire annuels’élève à au moins 64.508 euros bruts(montant à partir de 2013) au moment de leurentrée en fonction, la loi du 3 juillet 1978 surles contrats de travail prévoyait — depuisle 1er avril 1994 — la possibilité pourles parties de convenir, au plus tardau moment du début des prestationsde l’employé, de la durée du préavisà respecter par l’employeur. Cettedurée ne pourra toutefois pas êtreinférieure à trois mois par périodede cinq ans d’ancienneté entamée(donc au moins trois mois de préavisen cas d’ancienneté de moins de cinqans, au moins six mois de préavis encas d’ancienneté entre cinq ans etmoins de 10 ans, au moins neuf moisde préavis en cas d’ancienneté entre10 ans et moins de 15 ans, etc.). Le changement en matière de durée

des préavis intervenule 1er janvier 2012, n’a pasmodifié cette règle et n’a donc non seulementpas d’influence sur une clause signée avant cettedate mais rend toujours possible la conclusion

d’une telle clause.

Situation particulière: le changement de fonction La question se pose de savoir si,en cas de changement de fonc -

tion d’un employé (par exemple en raison d’unepro motion), un employeur peut introduire uneclause fixant la durée du préavis à respecter.Les uns estiment que ce n’est pas possiblepuisque dans ce cas l’employé travaille déjà

pour l’employeur au moment de lasignature de ladite clause, alors que la

loi prévoit expressément que la clausedoit être signée au plus tard aumoment de l’entrée au service del’employeur. Toutefois, selon unecertaine jurisprudence, pour autantque les autres conditions sont res -pectées (montant de la rémunération,durée minimale du préavis, etc.), l’em -p loyeur pourrait faire signer une clausefixant la durée du préavis à respecterpar lui en cas de modification de fonc -tion. Par conséquent, l’employé devraêtre prudent lorsque son emp loyeurlui fait signer une annexe à son contrat,voire un nouveau contrat. z

Durée du préavis: soyez attentifquand vous signez

Vous avez une question ?

Envoyez-nous un e-mail

à [email protected]

BIZZJURIDIQUE

MICHAËL DELEERSNYDER,

AVOCATASSOCIÉ

RESPONSABLEDU DÉPARTE-

MENT DE DROITSOCIAL

AU CABINETD’AVOCATS

CMS DEBACKER.


THINKSTOCK

PUB & MARKETINGBIZZ


Bizarrement, c’est sur le terrain de lasensibilisation aux grandes causesenvironnementales que les agences

de pub se révèlent souvent les plus effi-caces. Coup sur coup, deux actions vien-nent de révéler, une fois de plus, le talentde certains créatifs dont le point communconsiste ici à jouer intelligemment sur leséléments de la nature. Spectaculaire, lapremière initiative est brésilienne et s’enprend à l’élément Terre. Afin de sensibi-liser les foules à la déforestation massivede l’Amazonie, WWF et l’agence Grey ontmontré, pendant un match de football, ceque représentait concrètement la dispa-ration d’un demi-hectare de forêt. Grâceà la technologie des images de synthèse quipermettent aux chaînes de télé d’insérerdes logos sur la pelouse pendant la re-transmission d’un match, l’organisation deprotection de la nature a progressive-ment remplacé, en direct, le gazon bien

vert du terrain de foot par une bande depoussière brune. A l’écran, l’opérationde sensibilisation frappée d’un logo WWFa duré quatre minutes — l’équivalent d’unterrain de foot disparaît toutes les quatreminutes en forêt amazonienne — et s’estfinalement soldée par une hausse de prèsde 75% de visites sur le site internet du pe-tit panda ce jour-là.

Située de l’autre côté de l’Atlantique, ladeuxième action a mis cette fois l’élémentliquide au cœur de sa démarche créative.

Pour sensibiliser les enfants à la problématique du réchauffement

climatique, le magazine allemand GEOlinoet l’agence Kolle Rebbe ont imaginé unjeu de société original qui fond lentementau fil de l’intrigue. Car, avant d’entamerla partie, les joueurs doivent remplir d’eau le plateau de jeu et le placer aucongélateur, histoire d’avoir de petitsicebergs comme plateformes pour lespions en forme d’ours blancs. Il ne resteplus qu’à disposer ensuite les élémentsludiques pour lancer discrètement uneprise de conscience écologique...

Trop de caméras cachées tue les caméras cachées. Preuve en est avec ladernière campagne de Renault qui, pour vanter le nouveau modèle Cliosur le marché anglais, s’offre une sortie de route au propre comme au figuré.

Le pitch? Des acheteurs potentielseffectuent un essai au volant de cetteRenault lorsqu’ils se retrouventbloqués dans une rue qui setransforme rapidement en une scènede film français. Tous les clichés ypassent: la baguette, la tour Eiffel,l’accordéon, les jolies demoiselles enlingerie pour les messieurs piégés etles beaux mâles torse nu pour les

femmes surprises. Certes, la vidéo fait actuellement le buzz avec un joliscore sur YouTube — près de 3 millions de vues pour la version conducteuren une dizaine de jours et quatre fois moins pour la version conductrice —mais à force de piéger le consommateur dans des scénarios qui n’offrentfinalement que du show, on en finit bêtement par oublier le produit et sesréelles qualités. Dommage.

L A C O N S C I E N T I S A T I O N D E L A S E M A I N E

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Vous êtes étudianten publicité et vouscherchez désespéré-ment un stage pourl’été? Sachez quel’agence BBDO remet

le couvert de son opération «The Farm» au moisd’août prochain. A la clé, une aventure profes-sionnelle où les candidats retenus apprendront àmettre sur pied une agence de pub en trois semainesà peine avec des vrais briefings pour des clientsréels. Parmi les 12 élus qui seront sélectionnés à lami-juillet et qui se battront en août, un seulremportera un stage supplémentaire de neufsemaines à Londres ou à Paris avec pas moins de1.500 euros en poche. Inscriptions sur la pageFacebook «The Farm by BBDO».

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